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INDICE
PRESENTACIN ..................................................................................................................... - 4 -
INTRODUCCIN .................................................................................................................... - 5 -
I .- CALIDAD TOTAL ........................................................................................................... - 6 -
1.1.- EVOLUCION DE LA CALIDAD ................................................................................ - 6 -
1.2.- CLASES DE CALIDAD: ............................................................................................. - 9 -
1.3.- PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL .................................................................. - 9 -
1.4.- OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL.................................................................. - 10 -
1.5.- ASPECTOS CLAVE ................................................................................................. - 11 -
1.6 .- SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: (ISO 9000) ................... - 11 -
1.6.1.- ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: .............................................................. - 12 -
1.7.- EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA................................................................ - 13 -
1.8.- DISEO Y PLANIFICACIN DE LA CALIDAD ................................................... - 13 -
1.9.- LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES: .................................................. - 14 -
1.10.- TCNICAS AVANZADAS DE GESTIN DE LA CALIDAD: (BENCHMARKING)-
15 -
II.- LOS 14 PRINCIPIOS DE DR. WILLIAM E. DEMING ........................................... - 16 -
Los 14 Principios Son Los Siguientes: ................................................................................ - 17 -
1.- CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS: . -
17 -
2.- ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA: ..................................................................... - 17 -
3.- NO DEPENDER MS DE LA INSPECCIN MASIVA: ....................................... - 17 -
4.- ACABAR CON LA PRCTICA DE ADJUDICAR CONTRATOS DE COMPRA
BASNDOSE EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO: ............................................... - 18 -
5.- MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE LOS SISTEMAS DE
PRODUCCIN Y SERVICIO ........................................................................................ - 19 -
6.- INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL TRABAJO: ........................................... - 19 -
7.- INSTITUIR EL LIDERAZGO: ................................................................................. - 20 -
8.- DESTERRAR EL TEMOR: ...................................................................................... - 20 -
9.- DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY ENTRE REAS DE STAFF ............... - 21 -
10.- ELIMINAR LOS LEMAS, LAS EXHORTACIONES Y LAS METAS DE
PRODUCCIN PARA LA FUERZA LABORAL: ....................................................... - 21 -
11.- ELIMINAS LAS CUOTAS NUMRICAS: ........................................................... - 22 -
12.- DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL SENTIMIENTO DE ORGULLO
QUE PRODUCE UN TRABAJO BIEN HECHO. ......................................................... - 22 -
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13.- ESTABLECER UN VIGOROSO PROGRAMA DE EDUCACIN Y
ENTRENAMIENTO:...................................................................................................... - 22 -
14.- TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN ....................... - 23 -
III.- EL LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS STEPHEN R. COVEY .......... - 23 -
3.1.- QU ES LIDERAZGO PARA STEPHEN COVEY .................................................. - 24 -
3.2.- CARACTERSTICAS DE LOS PRINCIPIOS SEGN STEPHEN COVEY: ...... - 24 -
3.3.- CARACTERISTICAS DE LOS LDERES CENTRADOS EN PRINCIPIOS SEGN
STEPHEN COVEY ........................................................................................................... - 24 -
CONCLUSIONES .................................................................................................................. - 27 -
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................... - 28 -





















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Esta monografa est dedicada a los futuros pequeos y
grandes empresarios que estn dispuestos a aplicar la
Calidad Total en sus empresas, y as poder crecer mas como
empresarios.






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PRESENTACIN

La presente monografa tiene el propsito de explicar la importancia de
la de la Calidad Total en el mundo empresarial. Ya que se ha
demostrado que el xito de las organizaciones se debe a la toma de una
nueva postura o filosofa, respecto a como administrar una empresa.
Los beneficios que trae consigo la adaptacin de este concepto moderno
de la calidad se reflejan en un mejor ambiente laboral, una reduccin de
costos y una mejor posicin competitiva en los mercados, dado que los
bienes y los servicios as producidos pueden incluso superar
ampliamente los requerimientos del consumidor.
Para realizar este trabajo se necesit de una exhaustiva investigacin, ya
que involucra las teoras de autores de calidad, teniendo en cuenta que
tienen diversas posturas.
Para concluir, si de verdad queremos lograr el xito de nuestra empresa,
lograr destacarse entre la competencia, lograr productos y servicios cada
vez mejores que satisfagan verdaderamente a los consumidores, es
necesario que adoptemos esta postura, de la Calidad Total.















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INTRODUCCIN
La Calidad Total a evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha
sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de
Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de
inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la
Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o
servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad
Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de
este sistema de gestin son los siguientes:
Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del
cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio
pero no un fin).
Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en
equipo hacia una Gestin de Calidad Total.
Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado
el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.
Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin
basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.
La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la
Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros,
centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos
definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente
comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y
asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado,
incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
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I .- CALIDAD TOTAL
La calidad total es una estrategia de gestin a travs de la cual la empresa satisface las
necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de
toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas,
materiales, tecnologa, sistemas de produccin, etc.
Existe un sin fin de definiciones sobre calidad total. No obstante la definicin anterior
engloba sintticamente los principales conceptos que la caracterizan y por tanto es til
para mostrar una visin general de cules son los principales aspectos que esta
contempla.
Que es Calidad Total y que no es.
Cules son los aspectos clave de la Calidad Total.

Como se define Calidad Total Segn Algunos Autores:
Feigenbaum: calidad es la capacidad de cumplir con las necesidades y expectativas
del cliente.
Dr. J. Juran: calidad es "La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades
del cliente".
Crosby: calidad es conformidad con los requerimientos claramente establecidos
tanto del diseo como del cliente.
Edwards Deming: calidad no es otra cosa ms que "Una serie de cuestionamiento
hacia una mejora continua".
Kaoru Ishikawa: calidad es "Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el
consumidor".

Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como:
"Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la empresa
participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las
necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".
1.1.- EVOLUCION DE LA CALIDAD
A partir de los aos 50 y con motivo de una serie de conferencias de Deming y Juran,
discpulos de Shewhart, a empresarios japoneses organizadas por la JUSE ( Union
Japonesa de Cientficos e Ingenieros), se desencadenan el desarrollo de las principales
teoras sobre la Calidad Total de autores japoneses: Ishikawa, Ohno, etc.
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Japon habia salido mal parado de la Segunda Guerra Mundial y deba recuperarse. No
dispona de recursos propios excepto las personas y su materia gris. Este fue el foco de
cultivo.
Las limitaciones impuestas a Ohno, directivo de Toyota fueron: rigidez laboral (no
poda despedir a nadie), carencia de dinero (ausencia de capital que adems era caro, no
poda comprar maquinas modernas), limitacin de mercado (no poda exportar), etc.
Estas limitaciones forzaron a su creatividad a buscar soluciones centrando su actividad
en:
Buscar la colaboracin de las personas, ya que no poda prescindir de ellas,
formndolos para que trabajaran mejor en la consecucin de los objetivos de la
empresa. Les hace responsables de ello.
Enfocar la empresa al cliente. Bsqueda sistemtica y exhaustiva de todo lo que
no se aade valor al cliente. Pone a trabajar a todas las personas, ya formadas y
motivadas a eliminarlo.

Los resultados y aportaciones que obtuvo a los largo de los aos han sido
espectaculares; lo podemos ver en la competitividad de sus empresas.
Las metodologas y herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno de la
produccin han transcendido a todos los mbitos de la empresa, dando lugar al modelo
de gestin que se conoce como Calidad Total.
Actualmente que se entiende por calidad.
SATIFACCI
ON
QUE ES QUE NO ES
CLIENTE Aadir valor al cliente.
Hacer bien las cosas.
Calidad en todos y cada uno
de los aspectos del negocio.
Prioridad a la calidad, plazo y
coste.
La calidad la definen los
clientes.
La mejora e calidad necesita
Generar despilfarro.
Admitir errores y no
corregirlos.
Calidad de productos o
proceso.
Prioridad a la produccin.
Calidad definida por la
propia empresa.
Relacin estricta comercial
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al cliente. con el cliente.

PERSONAS
DE LA
EMPRESA
Cultura de la colaboracin.
Gestionar la creatividad e
innovacin.
Una forma de organizacin
firme, permeable y
participativa.
La mejora procede del trabajo
en equipo multidisciplinar.
Ser crtico consigo mismo.
La gestin de calidad
prospera cuando hay
autocontrol y no cuando el
control es externo.
Cultura corporativa de
aprendizaje y educacin
contina.
La gestin de calidad hace
uso de las tcnicas, pero no es
en si una tcnica.
Respeto al medio ambiente.
Seguridad y ergonoma en el
puesto de trabajo
Cultura del cumplimiento.
Ni utilizar la imaginacin de
las personas.
Organizacin jerarquizada
con niveles de mando muy
diferenciados.
La mejora procede del
trabajo individual.
La crtica procede del
exterior: clientes y
proveedores.
Formacin de las personas
puntual y tcnica.
La calidad como tcnica
para la mejora de productos
o procesos.
Produccin de desechos,
ruido, materiales no
biodegradables, etc.
Condiciones del puesto de
trabajo deficientes.

ACCIONIST
AS
Evitar gastos innecesarios.
Ser rentable a largo plazo.
La no calidad cuesta dinero.
Beneficios espectaculares a
corto plazo.
SOCIEDAD La mejora de la empresa
mejora a la sociedad y
viceversa.
Cumplir los mnimos
requisitos legales.


Podemos decir que la calidad total implica:
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Es importante percibir las ventajas econmicas que se derivan de acometer la
implementacin de calidad total en su empresa.
Una vez conocidas las ventajas resulta ms fcil la puesta en marcha de medidas que,
aunque al principio pongan en evidencia los costes, aun mayores, de la no calidad
existente en su empresa derivados de una inadecuada utilizacin de los recursos.
1.2.- CLASES DE CALIDAD:

Calidad que se espera:(implcitas) caractersticas mnimas que los clientes dan por
supuestas y por tanto no solicitan explcitamente.
Calidad que satisface:(explicitas) caractersticas que los clientes solicitan
explcitamente y que en su conjunto satisfacen sus expectativas.
Calidad que deleita: caractersticas positivas que los clientes no solicitan porque
desconocen que puede existir. Las organizaciones que las ofrecen se sitan en posicin
ventajosa.

1.3.- PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del
cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio
pero no un fin).
Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en
equipo hacia una Gestin de Calidad Total.
QUE Satisfaccin de clientes internos y
externos.
COMO Utilizacin eficiente de recursos.
METODO Mejora continua
DONDE Aplicacin de todos los procesos y
actividades.
QUIEN Participacin de todas las personas de la
empresa
CUANDO siempre
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Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado
el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.
Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin
basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.
La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la
Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros,
centrndose en la satisfaccin de:
Cliente interno (forman parte de la organizacin)
Cliente externo (no forman parte de la organizacin.
Podemos definir esta filosofa del siguiente modo:
Gestin de la calidad total
o Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido)
o Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos
exactamente)
o Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el
proveedor, cuando esto sea posible).

1.4.- OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL
La estrategia de una Gestin bajo la Calidad Total tiene como objetivos:
1.- COMERCIALES
Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
Lograr mantener a los clientes y atraer clientes nuevos.
Mejorar la imagen de la empresa y aumentar su implantacin.

2.- ECONMICOS
Disminuir los costes
Aumentar los beneficios
Aumentar la competitividad

3.- TCNICOS
Optimizar los procesos.
Apostar por la prevencin y mejora continua.
Investigacin y aportacin de nuevas tecnologas.

4.- HUMANOS
Aumentar y canalizar la informacin y formacin.
Potenciar la iniciativa y la responsabilidad.
Lograr la participacin e implicacin de todos los departamentos
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1.5.- ASPECTOS CLAVE
Si hemos dicho que calidad total es satisfacer las necesidades de los clientes esto quiere
decir:
Satisfacer.- complacer o realizar completamente un deseo. Es ms que cumplir
algo contractual, algo estndar.
Las necesidades.- que pueden ser explicitas o implcitas, fijas o cambiantes,
personales o funcionales, etc. Para poderlas satisfacer es necesario conocerlas
bien (escuchar) y traducirlas al lenguaje tcnico de la empresa.
Del cliente.- en general, habr diferencias, nuevos clientes potenciales, etc. Y
ser necesario satisfacer individualmente a cada uno. Si lo queremos seguir
manteniendo como cliente, el cliente demandara calidad de producto, precio,
plazo de entrega, etc.; todo ello entra a formar parte del concepto satisfaccin.

Para poder cumplir este objetivo con eficacia se necesita:
Liderazgo: la direccin tiene que concluir el proceso.
Participacin e las personas para conseguir eliminar el despilfarro y aportar
ideas que den valor al cliente.
Organizacin para que el sistema apoye iniciativas y no las frene.
Herramientas a utilizar por todas las personas para su aplicacin inmediata y
eficaz.
Buena conexin entre las acciones diarias propuestas y la poltica global de la
compaa a travs del despliegue de objetivos.
Integracin de clientes y proveedores en el proceso para aadir valor al cliente
final.

La calidad total es una herramienta fundamental para la gestin en las organizaciones y
empresas, tomar medidas para mejorar su gestin a travs de la calidad total que
redunde en la mejora de su competitividad.
1.6 .- SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: (ISO 9000)
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de
Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos.
Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevencin
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como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que
estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una
organizacin cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y
el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones,
segn la Norma ISO, son:
1.6.1.- ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD:

Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema
de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que
un producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad. Sistema de Calidad:

Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar
a cabo la gestin de su calidad. Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y
sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de
automocin, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas
editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional de
Normalizacin (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos.

De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la
gestin y control de la calidad.

Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad
siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio
que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje comn que
garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organizacin ofrece.

En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que
se reduzcan, a travs del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de
los procesos bsicamente, sino que la concepcin de la Calidad sigue
evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin de la Calidad Total.
Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los
nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad.
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1.7.- EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA:
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en
productos, servicios o procesos, utilizndose tambin para mejorar los resultados que no
se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora)
que se define y para cuya resolucin se establece un programa. Como todo programa,
debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formacin) y unos plazos de
trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un
proceso estructurado como el siguiente:
Verificar la misin.
Diagnosticar la causa raz.
Solucionar la causa raz.
Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definicin del problema exacto que hay que
abordar, es decir, se proporciona una misin clara: el equipo necesita verificar que
comprende la misin y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las
misiones procedern de la identificacin de oportunidades de mejora en cualquier
mbito de la organizacin, desde el Plan estratgico de la empresa hasta las opiniones
de los clientes o de los empleados. Eso s, la misin debe ser especfica, medible y
observable.
1.8.- DISEO Y PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan
a los clientes. La planificacin de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes,
servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes
La planificacin de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para
planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un
papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan
conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales.
La planificacin de la calidad no sustituye a otras actividades crticas involucradas en la
planificacin. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser
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incluso ms efectivas. El proceso de planificacin de la calidad se estructura en seis
pasos:
Verificacin del objetivo. Un equipo de planificacin ha de tener un objetivo,
debe examinarlo y asegurarse de que est claramente definido.
Identificacin de los clientes. Adems de los clientes finales, hay otros de
quienes depende el xito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes
internos.
Determinacin de las necesidades de los clientes. El equipo de planificacin de
calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o
expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se
manifiestan explcitamente.
Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basndose en una comprensin
clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el
producto requiere para satisfacerlas.
Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aqul que satisface, prcticamente
siempre, todas las caractersticas y objetivos del proceso y del producto.
Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado
que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparicin de
problemas.
La estructura y participacin en la planificacin de la calidad puede parecer un aumento
excesivo del tiempo necesario para la planificacin pero en realidad reduce el tiempo
total necesario para llegar a la operacin completa. Una vez que la organizacin aprende
a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las
operaciones efectivas es mucho menor.
1.9.- LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES:
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de
las empresas, sino tambin de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que
implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que stos asuman su parte de
responsabilidad en la consecucin del fin comn de todos: la satisfaccin final del
cliente.
La relacin cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del
proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos
llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del
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precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboracin en contra de
los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua
responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y
por otro lado, proporcionar y actuar segn el feedback (retroalimentacin) recibido.
Est plenamente asumido que se servir mejor al cliente externo si se reconocen las
cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y
mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final
reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboracin".
Esta colaboracin se caracteriza por proyectos conjuntos de planificacin y mejora de la
calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos
conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfaccin final del cliente.
Los resultados esperados a travs de estas nuevas relaciones consisten en una reduccin
del nmero de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestin de compras
y aprovisionamientos, y la participacin en proyectos de mejora conjuntos, lo que
produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de
tiempos de ciclos.
Las empresas ms avanzadas en estos modelos estn relacionadas con la industria del
automvil, pero ste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente
se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales
relaciones cliente-proveedor.
1.10.- TCNICAS AVANZADAS DE GESTIN DE LA CALIDAD:
(BENCHMARKING)
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en
un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna
de la empresa.
Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la
organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada
dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro
sector.
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Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la
empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como
organizacin que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no
slo lo que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado,
estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado
sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las
necesidades del cliente.
Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en
las mejores prcticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y
comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y auto-
mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros mismos como
base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la
competencia hace y cmo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas ms creativas
de hacer las cosas), Funcional (comparando una funcin determinada entre dos o ms
empresas) y de Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los procesos crticos
de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin
(Identificacin del objeto del estudio y medicin propia), Descubrimiento de hechos
(Investigacin sobre las mejores prcticas), Desarrollo de acciones (Incorporacin de las
mejores prcticas a la operativa propia) y Monitorizacin y re-calibracin.
II.- LOS 14 PRINCIPIOS DE DR. WILLIAM E. DEMING
Estos principios fueron el pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a pases como
Japn y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre pases destacados por su
competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de
exportacin.
Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubri volvi a ocupar el sitial que como
potencia econmica lo obliga a tener. El famoso documental de "Porqu Japn puede y
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nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias dcadas, redescubriendo a sus
propios "gurus".
Los 14 Principios Son Los Siguientes:
1.- CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR PRODUCTOS Y
SERVICIOS:
El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una
empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo
por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el
mantenimiento.
Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la
mejora en productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revista espaola
que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e
innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo:
"Que inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros pases en
poca de Franco.

2.- ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA:
Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico.
Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables.
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe
aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la
empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: La mejora
continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo
permanente de sta. Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra
filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa
mucho que descubrir.
3.- NO DEPENDER MS DE LA INSPECCIN MASIVA:
Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea
de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos
se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas.
En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan
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defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la
mejora del proceso.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el
principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el
consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La
inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el
crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene
problemas de calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el
400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El
mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un
conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt que cuntas
empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi que ninguna, pues de
todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la
cual consider que no haba control de sus procesos y por lo tanto seguan con la
inspeccin masiva de sus productos.
4.- ACABAR CON LA PRCTICA DE ADJUDICAR CONTRATOS DE
COMPRA BASNDOSE EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO:
Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo.
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos
varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de
un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima
que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de
proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el
proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si
es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo
proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de
Proveedor nico, creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para
todos sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una fuente nica para
cada producto.
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5.- MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE LOS SISTEMAS
DE PRODUCCIN Y SERVICIO
La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a
buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.
Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas,
pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El
estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias
hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan
realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado
concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: La organizacin
debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad
mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de
las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin
por la direccin.
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de
capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo
medido por medio de la varianza.
6.- INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL TRABAJO:
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a
seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque
nadie les dice cmo hacerlo.
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de
manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como
radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir
el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura,
etc. ISO 9000 lo confirma cuando establece que el personal que realice trabajos
que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la
educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas.
La organizacin debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que
afectan la calidad del producto;
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b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de
sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se
entrena se degenera el conocimiento.
7.- INSTITUIR EL LIDERAZGO:
La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en
aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual.
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del
involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario
profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto que hicimos en un grupo de
trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el
disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles
es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces
termina botndolo a l.
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin.
Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
8.- DESTERRAR EL TEMOR:
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no
comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo
las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del
temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario
que la gente se sienta segura
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar
con el cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los
gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial,
presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de
capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa
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que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden
lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las
capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se
atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale
del saln las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
9.- DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY ENTRE REAS DE STAFF
Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o
tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro.
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa
reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran
oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla
no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no
estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre
departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque
basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los
procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar
que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.
10.- ELIMINAR LOS LEMAS, LAS EXHORTACIONES Y LAS METAS DE
PRODUCCIN PARA LA FUERZA LABORAL:
Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor
dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas.
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el
dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de
los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la
situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO,
como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo
de la calidad y el servicio. Porqu cuando se habla de los logros alcanzados en las
ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la
competitividad de las empresas?.
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11.- ELIMINAS LAS CUOTAS NUMRICAS:
Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por
conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos
ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran
solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus
altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie
analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente
mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no
cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12.- DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL SENTIMIENTO DE
ORGULLO QUE PRODUCE UN TRABAJO BIEN HECHO.
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los
materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas
barreras
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en
muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen
errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el
sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el
entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la
ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin
de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de
la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias
en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valioso
a una persona.
13.- ESTABLECER UN VIGOROSO PROGRAMA DE EDUCACIN Y
ENTRENAMIENTO:
Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los
nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms
referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo
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cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las
nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los
nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio
cultural que la empresa requiere.
14.- TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN
Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta
administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y
los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de
personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los
obstculos.
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer
hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin
debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la
gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero,
cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en
nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el
pilar del cambio, estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se
comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.
III.- EL LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS STEPHEN R. COVEY

Stephen R. Covey, menciona que la gente ineficaz trata de administrar su tiempo
basndose en prioridades, mientras que la gente eficaz organiza su vida y sus relaciones
basndose en principios, es decir, en leyes naturales y normas que tienen validez
universal.
Covey describe las principales caractersticas de los lderes centrados en los principios,
menciona que estos lderes demuestran que el aprendizaje permanente es lo nico capaz
de fortalecer las relaciones humanas tanto en el trabajo como en el hogar. Tambin
afirmar con un ejemplo que no hay nada que tienda tanto al fracaso como el propio
xito, y que es necesario comprender las posibilidades de la gente y no nicamente su
conducta.
Entonces Covey menciona que Las personas eficaces organizan su vida y sus
relaciones basndose en principios, es decir, en leyes naturales y normas que tienen
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validez universal y agrega: la gente ineficaz, trata de no administrar su tiempo
Basndose solo en prioridades. Para ello abordaremos conceptos de liderazgo segn
Covey.

3.1.- QU ES LIDERAZGO PARA STEPHEN COVEY

Stephen Covey menciona que el liderazgo es la habilidad de aplicar los principios que
mas adelante se menciona, a los problemas que el sujeto enfrenta da a da, lo que se
traduce en calidad, productividad y relaciones fructferas para todo.

3.2.- CARACTERSTICAS DE LOS PRINCIPIOS SEGN STEPHEN
COVEY:

Son principios naturales, leyes del universo
Lo nico que resiste a la Ley de la Granja
Son evidentes por s mismos
Conciernen a las relaciones humanas
Son parte de la condicin, el conocimiento y la conciencia humana
No cambian ni se desvan
Ofrecen un verdadero norte a nuestras vidas
Son aplicables en todo momento y lugar.
Emergen bajo la forma de valores, ideas, normas y enseanzas que edifican,
ennoblecen, satisfacen.
No son soluciones fciles e instantneas a problemas personales e
interpersonales.
Elementos que aplicados se convierten en hbitos que permiten
transformaciones fundamentales.

3.3.- CARACTERISTICAS DE LOS LDERES CENTRADOS EN PRINCIPIOS
SEGN STEPHEN COVEY

El liderazgo basado en principios:


1.- APRENDEN CONTINUAMENTE
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Buscan capacitarse, escuchan a los dems, tienen apertura para aprender a travs
de sus ojos y odos, curiosas, preguntan, a menudo amplan su capacidad para
hacer cosas nuevas, desarrollando nuevas habilidades e intereses.
2.- POSEEN VOCACION DE SERVICIO
Los lderes que luchan por centrarse en principios, consideran la vida como una
misin, no como una carrera. Sus fuentes nutrientes los han dispuesto y
preparado para el servicio. Quien no ha nacido para servir, no sirve para vivir
3.- IRRADIAN ENERGIA POSITIVA

Posee como un campo de energa positiva
De semblante alegre, placentero, feliz
Actitud optimista, animoso, de espritu entusiasta, esperanzado y confiado
Contribuye a cambiar los campos de energa negativos en su ambiente
4.- CREEN EN LOS DEMAS

Personas que no sobre reaccionan ante conductas negativas, crticas o
debilidades humanas.
No son ingenuas, son conscientes de sus debilidades y de las ajenas.
Creen en la potencialidad invisible de los dems
Se niegan a etiquetar, estereotipar, clasificar o prejuzgar a los dems. Nunca he
conocido a una persona que no fuera superior a m en algn aspecto Ralph
Waldo Emerson.

5.- DIRIGEN SU VIDA EN FORMA
EQUILIBRADA
Personas social e intelectualmente activa, cuentan con muchos amigos/as
Disfrutan de su persona con un honesto y sano concepto de s mismo
Con alto sentido del humor, en particular para rerse de s mismos y no a
expensas de otros
Francas, simples, directas, no manipuladoras
No son adictos al trabajo
No se encadenan como esclavos a sus planes y programas
Son flexibles
6. - VEN LA VIDA COMO UN RETO

Disfrutan de la vida, pues su seguridad emana de su interior y no viene de afuera
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Valientes expedicionarios que confan en que cada reto, ser estimulante, har
evolucionar a los participantes
No consideran a nadie superior a la vida misma, aprenden de la gente
No se dejan llevar como las hojas en una tormenta, uno de sus principios fijos,
es la flexibilidad.

7.- SON SINERGICOS

Catalizadores del cambio, mejorando las situaciones en las que intervienen
Asombrosamente productivas, porque aportan constantemente su creatividad
En trabajo en equipo, desarrollan sus
Henry Ford I. deca:
Reunirse es un comienzo, permanecer unidos es un progreso, trabajar unidos es puntos
fuertes y luchan por superar debilidades, con los puntos fuertes de los dems.

No dudan en delegar, puesto que creen en los dems y no se ven amenazados
Acceden junto con otros, a soluciones sinrgicas


8. - SE EJERCITAN PARA LA AUTORRENOVACION

Se ejercitan de forma regular en las cuatro dimensiones de a personalidad humana:
fsica, mental, emocional y espiritual.

Fsica: Ejercicios fsicos.
Mental: Leen, escriben, resuelven problemas creativos y son muy observadores.
Emocional: Se esfuerzan por ser pacientes, saber escuchar a los dems con
autntica empata, asumen la responsabilidad en sus vidas, sus reacciones y
decisiones.
Espiritual: Se concentran en la oracin, el estudio de las Sagradas Escrituras o
en la meditacin.






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CONCLUSIONES

Si el procedimiento para llevar a cabo un producto es correcto desde el inicio
hasta el final, el cliente queda satisfecho.

Es necesario satisfacer las necesidades explcitas (expresadas por el cliente) y
necesidades implcitas (las espera el cliente) de los consumidores, y para estar en
ventajas con otras empresas.

Calidad es dar un valor agregado que el cliente ni siquiera esperaba o que ni
saba que exista.

El control de calidad empieza con educacin y termina con educacin, pues se
debe tener en cuenta para aplicarlo, desde el presidente hasta los obreros.

Los crculos de calidad son necesarios para poder ganar colaboracin,
comprensin y entusiasmo en relacin con el programa adoptado en la empresa.

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Para que una empresa logre el xito, debe emprender el viaje hacia la calidad,
una forma de conseguir este objetivo es aplicando los 14 puntos de Deming,
sin embargo, pretender adoptar esta nueva filosofa, implica estar dispuesto a
someterse a un arduo trabajo, no esperar resultados instantneos pero sobre todo
aplicar los 14 puntos en conjunto y no individualmente.

Segn Covey el liderazgo esta basado en la habilidad de aplicar principios a los
problemas.








BIBLIOGRAFA

o Paul James - Gestin de la Calidad Total
o ESPINOZA H., Nemesio. Antologa de la Administracin. Editorial San
Marcos. Lima

o Rogelio Carrillo Pens. Gotas de Conocimiento

o http://www.sica.int/presanca/informe_final/Anexos/0065.%20V%20Foro%20de
%20Nutricionistas%20SLV%20Conferencia_LIDERAZGO%20CENTRADO%20
EN%20PRINCIPIOS.pdf