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DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE

CARNES ROJAS CIALTA LTDA









NIDIA YAMILE PENAGOS RAMREZ
JOSE ALEJANDRO LPEZ LPEZ







UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
POSTGRADO GERENCIA ESTRATEGICA PROMOCION XVI
BOGOTA, D.C.
2004
2




DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE
CARNES ROJAS CIALTA LTDA



NIDIA YAMILE PENAGOS RAMREZ
JOSE ALEJANDRO LOPEZ LOPEZ


Trabajo de Grado para optar por el titulo de
Especialista en Gerencia Estratgica


Asesor:
Alejandro Jaramillo


INTRODUCCI DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
POSTGRADO GERENCIA ESTRATEGICA PROMOCION XVI
BOGOTA, D.C.
2004

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION 6
1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA 8
2. ANLISIS INTERNO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA COMPAA 13
2.1 PLANEACIN ESTRATGICA 14
2.2 MERCADEO 22
2.3 GESTIN DE MEJORAMIENTO 25
2.4 PRODUCCIN Y OPERACIONES 27
2.5 ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL 30
2.6 FACTOR HUMANO 31
2.7 PLANEACIN FINANCIERA 33
2.8 ANLISIS DE LOS RESULTADOS DE LAS SIETE VARIABLES 34
2.9 ANLISIS FINANCIERO 36
2.9.1 Cadena de Valor de la Compaa 38
3. DIAGNOSTICO EXTERNO 40
3.1 PRODUCTOS SUSTITUTOS 40
3.2 PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES 41
3.3 PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES 43
3.4 COMPETIDORES EXISTENTES 44
4. ANLISIS DEL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS 47
5. ANLISIS ESTRUCTURAL 51
6. ANLISIS DE ACTORES 57
7. DEFINICIN DEL PLAN ESTRATGICO 62
4

CONCLUSIONES 68
BIBLIOGRAFIA 71
























5



LISTA DE TABLAS


Tabla No. 1 Matriz de objetivos y estrategias de Cialta Ltda. 16
Tabla No.2 Indicadores de gestin de Cialta Ltda 18
Tabla No.3 Matriz de correlacin de visin y misin 19
Tabla No. 4 Matriz de correlacin objetivos y misin / visin 20
Tabla No. 5 Calificacin de las siete variables 34
Tabla No. 6 Desempeo de Cialta frente a la competencia 44
Tabla No. 7 Ventas de cada una de las lneas de negocio durante 2002 /2003 48
Tabla No. 8 Anlisis de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas 51
Tabla No. 9 Matriz de anlisis estructural de Cialta Ltda 53
Tabla No. 10 Variables criticas del anlisis estructural 55
Tabla No. 11 Estrategia de actores 57
Tabla No. 12 Retos estratgicos 58
Tabla No. 13 Calificacin de actores por objetivo 59
Tabla No. 14 Definicin del plan estratgico 65







6



LISTA DE GRAFICOS

Grfica No. 1 Anlisis de las siete variables 35
Grfica No. 2 Ingresos primer semestre ao 2002 / 2003 36
Grfica No. 3 Gastos administrativos del primer semestre de 2002 / 2003 36
Grfica No. 4 Gastos de ventas del primer semestre de 2002 / 2003 37
Grfica No. 5 Cadena de valor de Cialta Ltda 38
Grfica No. 6 Consumo productos sustitutos 41
Grfica No. 7 Desempeo Cialta frente a la competencia 45
Grfica No. 8 Portafolio de negocios 49














7



INTRODUCCIN

En Colombia el sector de la Pequea y Mediana Empresa ( PYMES ), junto con las
microempresas generan el 53% de la produccin bruta de la industria nacional, el
comercio y los servicios; as como el 73 % del empleo, segn cifras del Dane.
Adicionalmente, durante los ltimos aos stas empresas han sido el soporte de una
buena parte de la economa del pas, lo que proporciona valiosas razones para tomar la
decisin de trabajar con alguna de ellas, realizando investigaciones dentro de las reas
que ms lo ameriten, logrando de esta forma aportar ms elementos al desarrollo de
dicho sector.

Por otra parte, uno de los tipos de industria que genera un porcentaje considerable para la
economa del pas es el de alimentos, dentro de las que se encuentran empresas
agropecuarias procesadoras de carnes rojas, como "Cialta Ltda", que a su vez integran
el gran grupo de las Pymes. Al trabajar con una empresa como sta, se busca desarrollar
una metodologa estructurada para detectar y recolectar la informacin necesaria a nivel
interno y externo, que permita analizar la situacin actual de la compaa, con miras a
prever el comportamiento futuro de la organizacin a corto, mediano y largo plazo, de
manera que se pueda establecer la estrategia ms conveniente para la compaa, para
que pueda llegar a la situacin posible que se desee. La investigacin a realizar
proporcionar beneficios para la empresa en particular, pero a su vez aportar ms
elementos para incentivar a que otras organizaciones dediquen esfuerzos y recursos en la
definicin estructurada de las estrategias de negocio.

8
Realizar la investigacin alrededor del negocio de la carne, como en el que se encuentra
Cialta Ltda, puede proporcionar informacin especfica sobre estrategias internas a nivel
financiero, operativas, administrativas u otras muchas oportunidades de producto que se
puedan obtener de la materia prima bsica como: cueros, cabezas, vsceras, sebo, etc,
que resulten del anlisis combinado entre la situacin interna y externa de la compaa.

Para la ejecucin de dicha investigacin se contar con fuentes de informacin como:
Cialta, el Ministerio de Agricultura, la Cmara de Comercio de Bogot y de otros pases
del mundo con sede en Bogot, Bibliotecas para consultar libros con informacin
relacionada con el tipo de negocio, informacin en Internet, investigacin de productos en
revistas especializadas en carnes y empaques para alimentos, que brinden la informacin
requerida para obtener datos sobre el comportamiento del mercado a nivel nacional e
internacional, que permitan realizar el anlisis correspondiente para llegar al resultado
final que es elaborar el Diseo de un plan estratgico para la empresa
comercializadora de carnes rojas Cialta Ltda.,
9




1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

La Compaa Internacional de Alimentos agropecuarios Cialta Ltda es una empresa
dedicada a la comercializacin y procesamiento de carnes de res y cerdo, para cadenas
de supermercados, negocios institucionales e industrias de carne en Colombia. Tiene una
trayectoria de cinco aos en el mercado con un crecimiento en sus ventas del 280% entre
1999 y el 2002, lo que le ha permitido consolidarse como una de las empresas
tecnolgicas ms grandes del sector crnico en Colombia.

La compaa desde su nacimiento se enfoc sobre el mercado de las carnes maduradas
empacadas al vaco, con excelentes procesos y la conservacin de la cadena de fro. La
compra y produccin de animales en pie, el sacrificio y el posterior desposte y empaque al
vaco, de las especies bovinas y porcinas, los cuales son los procesos en que incurre la
compaa, para as ofrecer los diferentes cortes de carne. Actualmente, la organizacin
compite directamente con empresas tan importantes como lo son: Frigocar, Camaguey,
Tecniagro, Central de Sacrificio de Manizales, Frigomedio, Frigosabanas, Frigoriente,
entre otros, ubicndose por su nivel de sacrificio propio como la cuarta a nivel nacional.
Por tal razn, dentro de la proyeccin de crecimiento, se invirti en la compra de equipos
para la produccin de carnes fras, de manera que se puedan ofrecer en esta lnea
productos como jamones, chorizos, salchichas, mortadelas, cbanos, salchichn, etc.

En general la compaa cuenta con varios segmentos de mercado como son:

Almacenes de cadena
Industrial
10
Institucional
Canal propio
Subproductos
Otros mercados

Para hacer llegar sus productos a los clientes utiliza varios canales, los cuales son:

A travs del departamento comercial, que est conformado de la siguiente
manera:
JEFE COMERCIAL
ASESESORES TCNICOS (2)
SERVICIO AL CLIENTE (Toma de pedidos)
DISTRIBUIDOR DE TIENDA A TIENDA (2 VENDEDORES) para la lnea de
procesados.
Sistema en lnea con algunas cadenas de supermercados que se atiende a
travs de una flota de 9 vehculos refrigerados y un equipo de 15 personas en el
rea de logstica.


Cialta vigila la calidad de su producto, mediante estricta y sistemtica ejecucin de
controles sobre los siguientes aspectos:

Proveedores: Proveedores de ganado en pie seleccionados desde el conocimiento
del lugar de produccin, fincas y haciendas. Para servicio de sacrificio, que es
tambin un proveedor, se cuenta con el Frigorfico Guadalupe, Frigomedio, Frigoriente
y Frigosabanas, supervisando el estricto cumplimiento de las normas descritas en el
Decreto 2278 de 1982.
Almacenamiento de materias primas: 3 cuartos fros debidamente equipados con
sistema de fro, que se mantienen entre -1 y 2C, a fin de garantizar la temperatura
interna adecuada del producto.
11
Proceso: controlando el ambiente de trabajo a baja temperatura para evitar prdida
de fro durante las diferentes etapas, evitando as problemas de contaminacin y
reduciendo las mermas, contando con los equipos e implementos adecuados para la
realizacin de las correspondientes labores.
Empaque: con equipo de sellado y empacado al vaco, acompaado de un tnel de
termo - encogido, con lo que se garantiza un buen perodo de conservacin del
producto y una mejor calidad higinico sanitaria del mismo.
Almacenamiento de producto terminado: con dos cuartos, uno de refrigeracin y
otro de congelacin, donde se mantiene el producto durante cortos perodos de
tiempo, conservando as sus caractersticas fsico-qumicas y organolpticas.
Transporte: Vehculos debidamente equipados de thermo-king que garantizan la
conservacin de la cadena de fro.
Mantenimiento preventivo: Se realiza tanto para los equipos de proceso, como para
los equipos de inspeccin, medicin y ensayo. (programa de calibracin).
Cumplimiento de normas internas sobre higiene y buenas prcticas de
manufactura: dadas a conocer a travs de planes de capacitacin y actualizacin de
su personal. Certificacin en BPM, HACCP e ISO 9001.
Apoyo de laboratorios especializados en anlisis de Alimentos:
(LABORATORIOS NULAB) Anlisis fisicoqumicos y microbiolgicos, para ambientes,
procesos, canales y productos terminados.

La adopcin de claras y precisas polticas en materia de calidad son caractersticas que
se manifiestan en todas las fases del proceso productivo, que han permitido la aceptacin
de sus productos por parte de infinidad de hogares, a travs de las ms importantes y
exigentes cadenas de supermercados, en donde CIALTA se ha destacado como uno de
los mejores proveedores de carne.

12
La carne procedente de bovinos y porcinos son la razn de ser de Cialta Ltda., la cual
inicia su proceso desde el mismo campo colombiano, generando oportunidades rurales en
empleo y tecnificacin, mediante la constitucin de hatos ganaderos de alto rendimiento,
pasando luego por el sacrificio y finalmente por la sala de desposte de cada una de las
especies. Con stos procesos Cialta Ltda. genera empleo para 130 personas distribuidas
en las reas de administracin, produccin, calidad, logstica y comercial, apoyndose en
el compromiso total del personal hacia la inocuidad de los alimentos.

En el mes de Diciembre de 2003 la empresa fue certificada como ISO 9001:2000, con el
firme propsito de mejorar continuamente su Sistema de Gestin de la Calidad para
brindar una mayor seguridad a sus clientes, sobre la excelente calidad de los productos
que se procesan y sumarlo a la certificacin de Buenas Prcticas de manufactura HACCP
obtenida a comienzos del mismo ao.
13



2. ANLISIS INTERNO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA COMPAA

La primera etapa para el Diseo de un Plan estratgico de la compaa, es realizar un
anlisis de la situacin actual a nivel interno, de manera que se puedan establecer las
fortalezas y debilidades que se poseen, las cuales interactan con las oportunidades y
amenazas del medio en el que se desenvuelve.

Para dicho diagnstico, se utilizar el modelo de Anlisis de las 7 variables, el cual es un
chequeo general, para determinar el grado de desarrollo integral de la empresa. La
calificacin de dichas variables se realizar de 0 a 5, de acuerdo con la siguiente escala:

0. No se tiene ningn aspecto definido ni montado
1. Se tienen algunos aspectos bsicos definidos pero no estn montados
2. Se tiene algunos aspectos definidos que se encuentran en funcionamiento
3. Se tiene medianamente definido y se encuentra en funcionamiento.
4. Se tiene totalmente definido y montado pero requiere ajustes
5. Se tiene definido, montado y esta generando buenos resultados

Una vez obtenidas todas las calificaciones, se calcula el porcentaje correspondiente y se
grafica en el diagrama de telaraa para poder visualizar de forma sencilla los aspectos
fuertes y dbiles de la compaa. ( Ver Grfica No. 1 ).



14
2.1 PLANEACIN ESTRATGICA:

CIALTA LTDA, solo trabaja con una planeacin estratgica a 1 ao, en la definicin de
ste plan estratgico, la junta directiva no interviene, quienes lo definen son la Direccin
Ejecutiva y los jefes de produccin, administracin y comercial. Dicha Planeacin
Estratgica fue realizada en Julio de 2003 e incluye: La Poltica de Calidad que en ste
caso es la misma Misin, la Visin y los objetivos de calidad.

- POLTICA DE CALIDAD: Somos una Empresa Colombiana que compra ganado
en pie, sacrifica, desposta, empaca al vaco, y madura carne de res, cerdo y
ternera. As mismo, transforma y comercializa productos crnicos, etapas en las
que intervienen personal, recursos y medios tcnicos bajo estricto cumplimiento de
toda la normatividad que regula la industria alimentara, mejorando continuamente
los procesos, garantizando con ello a nuestros clientes y consumidores productos
inocuos de buena calidad, acompaados de un excelente servicio.

- VISIN: En el 2006 queremos ser una organizacin altamente competitiva en
calidad y servicio, que alcance un posicionamiento destacado en el mbito
nacional e internacional del mercado crnico.

- OBJETIVOS DE CALIDAD: Implementar, mantener y mejorar el Sistema de
Gestin de Calidad a travs de:

1. Satisfaccin de clientes
2. Posicionamiento dinmico en el mercado de almacenes de cadena,
institucionales de alto volumen e industriales, para ser reconocidos por el
consumidor final.
15
3. Mayor efectividad en los procesos operativos y administrativos para garantizar
productos y servicios de alta calidad y rentables.
4. Innovar en carnes frescas y en productos crnicos procesados, para penetrar
nichos de mercado.
5. Mantener y aumentar la calidad de la materia prima generando procesos
confiables e inocuos.

Con la informacin anterior Cialta ha definido una Matriz de Objetivos y Estrategias donde
tambin especifica cuales son los Indicadores de Gestin, que tendrn en cuenta para
vigilar su cumplimiento. ( Ver Tabla No. 1 y 2)

Para comenzar a evaluar la estructura del Plan Estratgico definido, el primer paso a
seguir es analizar la correlacin entre la misin y visin de la compaa, de la siguiente
forma: ( Ver Tabla No. 3)

Elementos de la Visin: Horizonte de tiempo. Ao 2006

V1: organizacin altamente competitiva en calidad
V2: organizacin altamente competitiva en servicio
V3: alcanzar posicionamiento a nivel nacional del mercado crnico
V4: alcanzar posicionamiento a nivel internacional del mercado crnico

Elementos de la misin:

M1: Empresa que compra ganado en pie, sacrifica, desposta, empaca al vaco, y madura
carne de res, cerdo y ternera, adems de transformar y comercializar productos carnicos.
M2: Cumplimiento de la normatividad que regula la industria alimentara
16
MATRIZ DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS CIALTA Ltda..
OBJETIVOS
PROCESOS
DEFINIDOS
1. Satisfaccin de clientes
2. Posicionamiento dinmico
en el mercado de almacenes
de cadena, institucionales de
alto volumen e industriales,
para ser reconocidos por el
consumidor final.
3. Mayor efectividad en los
procesos operativos y
administrativos para
garantizar productos y
servicios de alta calidad y
rentables.
4. Innovar en carnes frescas
y en productos crnicos
procesados, para penetrar
nichos de mercado.
5. Mantener y aumentar la
calidad de la materia prima
generando procesos confiables e
inocuos.
Generar una planeacin
estratgica para aumentar
la satisfaccin del cliente
Establecimiento de metas y
estrategias
Asignado recursos para la
estandarizacin del
Sistema de Gestin. Asignado recursos
cumplimiento del plan para
desarrollar la produccin de
ganado en pie en fincas del grupo
DE4
N.A
Cumplimiento de planes y
procedimientos
Disminucin de costos
DE2
Cumplimiento de planes y
procedimientos
controlando temperatura de
transporte CO9
PLANEACION
ESTRATEGICA
(DIRECCION
ESTRATEGICA)

Participacin en el mercado
nacional DE1
COMPRAS
N.A
Cumplimiento de planes y
procedimientos
Evaluacin y seleccin
oportuna de proveedores
Cumplimiento de planes y
procedimientos
Cumplimiento de planes y
procedimientos

Cumplimiento de
estndares de despacho y
transporte

Disminucin de no
conformes AC1-AC3-AC4-
AD1-AD5
LOGISTICA

Efectividad en la entrega
C01 / C02 AC4 L01 L02
L03

Efectividad en rotacin de
cartera AD2

Efectividad en rotacin de
inventarios AD3

Comparativo de ventas
AD4
FINANCIERA
Rentabilidad N. D.
MANTENIMIENTO

Cumplimiento de planes y
procedimientos
Cumplimiento de planes y
procedimientos
Despacho oportuno de
acuerdo a requisitos del
pedido CO1-CO4
cumplimiento de ventas
presupuestadas y
comparativo CO4 / CO7
Aumentar la satisfaccin
de clientes C02
Investigacin a travs de
informes de las tendencias
del mercado.
Cumplimiento de tiempos de
entrega CO1-LO1

cumplimiento de presupuesto
de promociones CO8
Disminuir las quejas y
reclamos C01

Disminucin de quejas y
reclamos CO1

Disminucin de
devoluciones AC4
rendimiento productivo
CO2

Buen trato y puntualidad
con el cliente CO1-CO2-
AC4

Seguimiento sobre
estartegias SAGAL CO7
CO8
Cumplimiento del
presupuesto de nuevos
productos DE3
COMERCIAL
Aumentando la
satisfaccin CO2-CO1-
AD1
Disminucin de costos
DE2

Tabla No. 1. Matriz de Objetivos y Estrategias de Cialta Ltda.
17



OBJETIVOS
PROCESOS
DEFINIDOS
1. Satisfaccin de clientes
2. Posicionamiento dinmico
en el mercado de almacenes
de cadena, institucionales de
alto volumen e industriales,
para ser reconocidos por el
consumidor final.
3. Mayor efectividad en los
procesos operativos y
administrativos para
garantizar productos y
servicios de alta calidad y
rentables.
4. Innovar en carnes frescas
y en productos crnicos
procesados, para penetrar
nichos de mercado.
5. Mantener y aumentar la
calidad de la materia prima
generando procesos
confiables e inocuos.
Cumplimiento de planes de
auto inspeccin.
Cumplimiento de planes y
procedimientos
Detectando no
conformidades
Cumplimiento de planes de
auto inspeccin y auditorias
Re-evaluaciones oportunas a
frigorificos y/o proveedores.
DE4

Limpieza y aseo de area
despachos y camiones AC2

Disminucin de no
conformes AC1-AC3 - AC4 -
AC5-AC6
CALIDAD

Cumplimiento de planes y
procedimientos
Cumplimiento en entrega de
pedidos a logstica
Cumplimiento de planes y
procedimientos
Rendimiento de produccin
PC7
Cumplimiento de estndares
de compras
Cumplimiento de planes y
procedimientos
Cumplimiento de estndares
de proceso
Rendimiento productivo
PC1 -PC4-PC5 -PC7
Desarrollo de proveedores
DE3-AC2-DE4

Cumplimiento de estndares
de proceso.
Desarrollo plan de nuevos
productos DE3
Conservando la cadena de
fro PC8
Control de mermas PC8
Conociendo el origen y
proceso PC2-PC3-PC6

Mermas sacrificio,
almacenamiento frigorifico
PC8
PRODUCCIN

Disminucin de costos CF y
CP

Tabla No. 1. Matriz de Objetivos y Estrategias de Cialta Ltda.
18

INDICADORES DE GESTIN DE CIALTA LTDA.

ADMINISTRACIN
AD 1 EFECTIVIDAD DE FACTURACIN
AD 2 ROTACIN DE CARTERA
AD 3 ROTACIN DE INVENTARIOS
AD 4 COMPARATIVO DE VENTAS
AD 5 DEVOLUCIN EN PESO CON AJUSTES
AD 6 EVALUACIN PERIODO DE PRUEBA
AD 7 EJECUTADO CAPACITACIONES / PLANEADO CAPACITACIONES
DE 1 PARTICIPACIN EN EL MERCADO
DE 2 COSTOS
DE 3 NUEVOS PRODUCTOS
DE 4 PLAN DE PRODUCCIN EN FINCA
COMERCIAL
CO 1 QUEJAS Y RECLAMOS
CO 2 SATISFACCIN DEL CLIENTE
CO 4 CRECIMIENTO DE VENTAS
CO 5 PUBLICIDAD
CO 6 NUEVOS CLIENTES EFECTIVOS
CO 7 PRESUPUESTO PLANEADO / EJECUTADO
CO 8 EJECUTADO PROMOCIONES / PLANEADO PROMOCIONES
PRODUCCIN
PC 1 RENDIMIENTO Kgr / hora / hombre (especie)
PC 2 PORCENTAJE PRODUCCIN MACHO / HEMBRA
PC 3 PORCENTAJE SACRIFICIO BOGOTA - FUERA
PC 4 COSTO CARNE EMPACADA AL VACI
PC 5 PORCENTAJE REPROCESO (Moteo-Repele)
PC 6 PORCENTAJE PRODUCCIN CERDO
PC 7 HORAS EXTRAS
PC 8 MERMAS EN SACRIFICIO, ALMACENAMIENTO FRIGORFICO Y CIALTA
PC 9 ROTACIN DE PRODUCTOS
PC 10 UNIDADES PROCESADAS RES (Maquila - Cialta)

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
AC 4 ANLISIS DE DEVOLUCIONES (NC EXTERNO)
AC 5 PERDIDA DE BOLSAS EN PROCESO Y DESPACHO
LOGSTICA
LO 1 COSTO LOGSTICO
LO 2 HORAS EXTRAS
LO 3 CONSUMO COMBUSTIBLE X KILO TRANSP

Tabla No. 2 Indicadores de Gestin de Cialta Ltda

19
M3: Mejorar continuamente los procesos
M4: Garantizar productos inocuos de buena calidad
M5: Excelente servicio.
Tabla No. 3. Matriz de Correlacin de Visin y Misin

La formulacin de la Misin y Visin actuales de la compaa reflejan nicamente una
correlacin del 25%, esto debido a que algunos de los puntos mencionados en la visin,
sobre todo con relacin al posicionamiento en el mercado Nacional e Internacional, no se
relacionan en la Misin de la compaa, que su principal enfoque es hacia la calidad del
producto y satisfaccin del cliente, esto muy seguramente debido a que la Poltica de
Calidad es considerada tambin como la Misin.

De otro lado, con el fin de obtener un anlisis ms amplio, a continuacin se presenta la
matriz de correlacin entre la Misin, Visin y Objetivos de calidad establecidos por la
compaa. (Ver Tabla No. 4)


MATRIZ DE CORRELACIN DE VISIN Y MISIN
ELEMENTOS DE LA VISIN TOTAL % CORRELACION
V1 V2 V3 V4 4
M1 0 0 0 0 0 0%
M2 1 0 0 0 1 25%
M3 1 1 0 0 2 50%
M4 1 0 0 0 1 25%
ELEMENTOS DE LA
MISIN
M5 0 1 0 0 1 25%
25%
TOTAL 5 3 2 0 0
% 60% 40% 0% 0%
CORRELACIN 25%
25%
20
MATRIZ DE CORRELACIN DE OBJETIVOS Y VISIN / MISIN
ELEMENTOS VISION Total % Corr ELEMENTOS MISION
TOTAL %
Corr.
V1 V2 V3 V4 4 M1 M2 M3 M4 M5 5
O1 1 1 1 3 75% 1 1 2 40%
O2 1 1 25% 0 0%
O3 1 1 2 50% 1 1 1 3 60%
O4 1 1 2 50% 1 1 20%
O
B
J
E
T
I
V
O
S

O5 1 1 25%
45%
1 1 2 40%
32%
Total
5 3 2 2 2 1 1 1 3 2
%
60% 40% 40% 40% 20% 20% 20% 60% 40%
Corr.
45%
45%
32%
32%
Tabla No. 4. Matriz de Correlacin Objetivos y Visin / Misin

Con los resultados de la Matriz anterior, se observa que los objetivos tienen una
correlacin del 45% con respecto a la Visin y del 32 % con relacin a la Misin. En el
primer caso, el resultado se debe a que los objetivos no tienen un enfoque claro hacia
lograr un posicionamiento destacado en el mercado Nacional y mucho menos en el
Internacional. En el segundo caso, la Misin est ms enfocada hacia el cumplimiento de
normas, calidad del producto y excelente servicio, lo cual tambin ocurre con los
objetivos, pero la bajo correlacin se debe a que dentro de la misin se ha dejado mucho
ms de lado el inters por el mercado.

Es importante resaltar que dentro de la estrategia definida por la compaa, no se han
tenido en cuenta aspectos relacionados con el manejo del factor humano y la rentabilidad
del negocio, los cuales son actores y puntos de referencia claves para orientar las labores
de la compaa hacia un futuro exitoso. Sin embargo, a pesar de no incluir los aspectos
mencionados dentro del Plan Estratgico, es valido destacar el inters que los directivos
tienen en la definicin de un horizonte de trabajo a largo plazo, en el cual estn enfocando
su mejor esfuerzo para vigilarlo y ajustarlo peridicamente, a travs del anlisis de los
indicadores de gestin definidos para cada rea.
21

Dentro de la variable que se est analizando se pueden definir algunas fortalezas y
debilidades, las cuales sern tenidas en cuenta dentro del diseo del Plan Estratgico,
que se realizar a lo largo de este trabajo. Adems, de no dejar de lado, aspectos que
pueden ser mejorados; como lo son: El gran nmero de indicadores que se estn
manejando actualmente, que son alrededor de 70, que aunque generen buenos
resultados, es probable que debilite la cultura de su elaboracin y anlisis por lo tedioso
que puede llegar a ser.

a. Debilidades:

Falta de definicin de objetivos claros para alcanzar el posicionamiento de la
compaa a nivel nacional e internacional.
No se tienen definidos estrategias ni objetivos para con relacin a la
rentabilidad del negocio y el factor humano empleado dentro de la compaa.

b. Fortalezas:

La empresa cuenta con un lineamiento muy alto encaminado a la Calidad, tanto
de los procesos como del producto. En la misin y la visin se recalca siempre el
aspecto Calidad, lo que hace una diferenciacin entre los dems competidores.

Con el fin de poder graficar la telaraa de las siete variables, el aspecto de Planeacin
Estratgica ser calificado con 2 puntos, ya que de acuerdo con el nivel de importancia y
trascendencia para la compaa, a pesar de que tenga varios aspectos definidos y ste
montado, no est correcta ni completamente definido y es prioritario realizar los ajustes
pertinentes.
22

2.2 MERCADEO:

Para evaluar el rea de mercado de la empresa, se tuvieron en cuenta lo siguientes
factores:

Mercadeo estratgico: No se ha definido una estrategia global para lograr un mayor
posicionamiento en el mercado, solo se definen algunas estrategias especficas para cada
cliente, con el fin de sostener una relacin a largo plazo y tener la posibilidad de
incrementar las ventas. La empresa no hace labores de mercadeo, ya que tiene negocios
claramente definidos, los cuales se clasifican en Cadenas de supermercados, industriales,
institucionales, subproductos, canal propio y otros clientes. Sin embargo, dentro de los
objetivos definidos en el plan estratgico, se encuentra el posicionamiento dinmico en los
almacenes de cadena, institucionales e industriales, pero realmente an no se han
definido las estrategias especificas para ello.

Por otra parte, innovar en carnes frescas y productos crnicos para penetrar en nuevos
nichos del mercado, es otro de los objetivos planteados por la compaa en el cual se
encuentran trabajando, pero apenas estn comenzando a realizar algunas actividades de
innovacin para ms adelante entrar en el mercado.

Todo lo anterior concuerda con los resultados obtenidos en la matriz de correlacin,
desarrollada durante el anlisis preliminar de la Planeacin Estratgica, ya que si la
organizacin desea posicionarse en el mercado nacional e internacional, pero no ha
establecido los objetivos para lograrlo, es lgico que las labores actuales de mercadeo no
se concentren en dichos aspectos.

23
Para este punto en especial se la asigna una calificacin de 2 puntos, ya que se estn
realizando actividades para mantener a sus clientes actuales, que de una u otra forma
tambin es importante, pero se ha dejado de lado buscar un mayor posicionamiento en el
mercado actual o en nuevos mercados.

Ventas: Se cuenta con un buen equipo de ventas, es pequeo pero conocen bien
acerca del negocio, de la empresa y se obtienen buenos resultados. Los vendedores son
tcnicos y atienen grandes consumidores. La estructura est conformada por un jefe
Comercial, dos Asesores de Producto, dos representantes de servicio al cliente y
alrededor de 10 mercaderistas. La venta inicial se hace de forma personal, donde se
especifican claramente las necesidades del cliente con relacin al producto y servicio,
para luego realizar las fichas tcnicas para cada producto. El equipo de ventas ha
generado buenos resultados, ya que la disminucin en las ventas del canal de almacenes
de cadena ha sido del 18%, y con su labor ha logrado evitar que la empresa disminuya los
niveles de venta en igual porcentaje.

Para ste aspecto se le asigna una calificacin de 4 puntos, ya que el sistema de ventas
esta montado y esta generando buenos resultados, aunque requiere ajustes de acuerdo
con las estrategias de posicionamiento que se establezcan.

Servicio al cliente: Hace parte de los planes de mejoramiento que la compaa est
ejecutando actualmente, ya que de acuerdo con lo definido en los procedimientos
correspondientes, se realizan peridicamente mediciones de satisfaccin del cliente a
travs de encuestas, las cuales han arrojado una satisfaccin durante el ao 2003, del
80% con relacin a la calidad del producto y su empaque, y un 74% con relacin al
servicio prestado por la compaa. Lo que indica que la satisfaccin del cliente en general
24
es buena, pero aun se requiere mejorar en algunos aspectos, esto se obtiene definiendo
planes de accin especficos para cada uno de los puntos evaluados en la encuesta.

Debido al sistema de atencin al cliente y los resultados de la encuesta de satisfaccin al
cliente, se asigna una calificacin de 4 puntos, ya que esta funcionando pero aun puede
ser mejor.

Para la variable de mercadeo que se est evaluando, se pueden establecer las siguientes
debilidades y fortalezas, especficas:

a. Debilidades:

No se tiene un Plan de Mercadeo, lo que genera aventuras innecesarias que no
arrojan buenos resultados, a pesar de que el nicho de mercado donde se mueve
no ha requerido inversiones grandes en posicionamiento de imagen, lo que se ha
logrado se ha hecho directamente con los actores que intervienen en las
negociaciones de las grandes cadenas de supermercados.

a. Fortalezas:

El equipo de ventas actual, es realmente una fortaleza, pues su conocimiento
de producto, de procesos y de la empresa generan un buen resultado en la labor
comercial; as como, su poder de negociacin para sortear los duros
requerimientos que exigen las cadenas de supermercados.

25
Al basarse en la informacin anterior se puede asignar al aspecto de Mercadeo una
calificacin total de 3 puntos

2.3 GESTIN DE MEJORAMIENTO:

Para su anlisis se tuvieron en cuenta los siguientes aspectos:

Diseo y planeacin: Al contar con la certificacin de HACCPP y del sistema de
gestin de calidad ISO 9001:2000, se cuenta con un proceso de diseo, planeacin,
control y seguimiento, enfocado hacia el mejoramiento continuo. Las polticas de calidad
establecidas, generan responsabilidades sobre cada una de las reas, las cuales por
medio de indicadores de gestin se especifican las metas, se mide su continuo
mejoramiento y el cumplimiento de los objetivos.

Actualmente, la compaa adelanta el desarrollo de productos nuevos con un equipo
investigador, el cual tiene planes de innovacin de acuerdo con los objetivos trazados en
el plan estratgico, que generarn resultados a largo plazo.

El diseo y planeacin de la compaa estn funcionando y generando buenos resultados
pero podra ajustarse para hacerla ms eficiente, por lo cual su calificacin especifica es
de 3 puntos.

Control de calidad: Es la principal fortaleza de la empresa y la diferenciacin frente a
la competencia. Esto como resultado de la estructura definida por el Sistema de Gestin
de la Calidad y HACCP, que tiene como lineamiento principal garantizar la calidad del
producto desde la adquisicin de la materia prima, ya que cada uno de los proveedores es
evaluado para determinar si las condiciones de crianza del ganado son las requeridas por
26
los estndares de la compaa de manera que se pueda ofrecer un producto de buena
calidad. Esto a su vez se garantiza con un proceso de trazabilidad que relaciona todas las
condiciones en las que fue fabricado el producto, los controles y los resultados obtenidos,
as como las condiciones en que fue transportado para hacerlo llegar al cliente.

La calificacin asignada para este punto es de 5 puntos, ya que es una de las principales
fortalezas de la compaa y genera buenos resultados en la calidad del producto.

Mejoramiento continuo de la calidad: Dentro de los lineamientos establecido
HACCP e ISO 9001:2000, se cuenta con un sistema de revisin permanente del Sistema
de Gestin de Calidad, con miras a su continuo mejoramiento. Para ello, se han definido
varios indicadores que estn relacionados con los objetivos de la compaa, los cuales se
elaboran y analizan peridicamente para establecer los planes de accin necesarios y
mantenerse en un continuo mejoramiento. Adicionalmente, se realizan auditorias internas
de calidad al sistema y al cumplimiento de las Buenas Practicas de Manufactura.

Como se mencion en la variable de Planeacin Estratgica, dentro del proceso de
mejoramiento continuo, se encuentra el sistema de indicadores de gestin, que a pesar
de que se tienen bastantes ndices, aun no se tiene una cultura afianzada para su
elaboracin y anlisis, es probable que se hayan definido demasiados y estn siendo
contraproducentes para generar la cultura de calidad que se desea. Calificacin 4
puntos.

Para el aspecto de Gestin de Mejoramiento se asigna una calificacin 4 puntos, ya que
aun se puede mejorar en la gestin del manejo de los indicadores, pero se cuenta con las
siguiente fortalezas:

27

a. Fortaleza:

Tener la certificacin del Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001:2000 y
HACCP
El aseguramiento de la calidad del producto
Tener un sistema de indicadores de gestin definido, que aunque es probable
que se deban eliminar algunos y adicionar otros, son parte fundamental para la
administracin y mejoramiento de la compaa.

La calificacin Global del aspecto de mejoramiento es de 4 puntos.


2.4 PRODUCCIN Y OPERACIONES:

Los siguientes factores se tuvieron en cuenta:

Planeacin y programacin de operaciones. Las reas de compras, produccin y
ventas estn totalmente alineadas, ya que cuentan con un histrico que permite
conjugarlo con las negociaciones peridicas realizadas con los clientes, de manera que se
genera la suficiente informacin para que el equipo programe las actividades de
abastecimiento de materiales e insumos requeridos en las fechas establecidas para
entregarle el pedido al cliente, de acuerdo con las condiciones solicitadas por l.
Calificacin asignada de 4 puntos.

Control de las operaciones. Existen indicadores de revisin mensual, pero es
necesario resaltar la necesidad del anlisis de cada uno de los resultados obtenidos
peridicamente para poder generar nuevas acciones. Calificacin 3 puntos.
28

Aprovisionamientos e Inventarios: Es bueno dentro de las condiciones del negocio,
pues se trabaja con productos altamente perecederos y por eso su rotacin no es superior
a 6 das. En cuanto al inventario, son altos, especialmente al cierre del mes, pues los
clientes no piden al final del mes pero s grandes cantidades el primer da del mes
siguiente. Calificacin 5 puntos

Costos. Es la gran debilidad del negocio, pues no se manejan costos de produccin
exactos, solo se trabaja con bases tericas, las cuales no permiten establecer niveles de
rentabilidad especificas para cada producto. Sin embargo, existen indicadores y metas
para poder controlar los costos. Calificacin 2 puntos.

Infraestructura. Es buena en trminos generales, se cuenta con reas fsicas
adecuadas para mantener la cadena de fro, las cuales son indispensables en la calidad e
inocuidad del producto, con una rea de produccin de 820 m
2
y oficinas de 320 m
2
.

Se
cuenta adems con una flota de 9 vehculos, que en general ayudan a suplir todas las
necesidades de la compaa. Calificacin 5 puntos.

Polticas de desperdicios. En ste negocio se debe aprovechar todos los
subproductos, para evitar todos los desperdicios tanto fsicos como lquidos. Por ejemplo,
la sangre que se pierde en un canal son mermas que por medio del fro se pueden
controlar. Actualmente el proceso presenta una merma del 3.8% por concepto de
deshidratacin. El objetivo es poder reducir la merma al 3% generando un ahorro
aproximado de $720.000.000 anualmente. Adicionalmente, se tienen polticas de
aprovechamiento de subproductos, y se aplican procesos de repele de hueso, separacin
de sebos, etc. Calificacin 3 puntos.

29
Gestin Tecnolgica: La tecnologa para este negocio es muy costosa y toda es
producida en otros pases, los procesos de importacin son complejos y los costos
elevados. Sin embargo, se est estudiando la posibilidad de adquirir mquinas
empacadoras y de produccin de jamones, la cuales deben estar funcionado en un plazo
no mayor a 6 meses, con una inversin aproximada de $600.000.000, que buscara
mejorar la presentacin de los productos, que adems generar una reduccin en los
costos de empaque y la diversificacin de productos. Calificacin 3 puntos

En general se pueden establecer las siguientes debilidades y fortalezas para el aspecto
de Planeacin y Operaciones:

a. Debilidades:

Los altos costos de la maquinaria requerida para poder optimizar los procesos
y los productos hacen que la adquisicin de nuevas tecnologas se tomen a largo
plazo para poder acceder a ellas.
El control de mermas se maneja de forma adecuada dentro de la compaa y
durante su transporte, pero los actores externos a la sta no lo hacen, lo que
incrementa las mermas.
No se cuenta con un sistema de costos estructurado.

b. Fortalezas:

El conocimiento del negocio y el excelente trabajo en equipo que se realiza
para mantener una programacin de produccin, que controla la compra de
materias primas y la fabricacin de productos, de forma que se pueda entregar a
tiempo los productos y volmenes solicitados por los clientes.
30

La completa infraestructura fsica con que se cuenta actualmente, se convierte
en un diferencial en el mercado.

La adquisicin de nueva tecnologa para el empaque de los productos carnicos.

En general la calificacin asignada para este punto es de 3.6 puntos

2.5 ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL:

Se evaluaron los siguientes factores:

Estructura organizacional: Est definida, pero presenta algunas inconsistencias por
el desarrollo gradual que ha tenido de la compaa. Sin embargo, la estructura informal
que se tiene es bastante plana, lo que hace que la organizacin se muy gil en e
momento de tomar decisiones y solucionar problemas.

Adicionalmente, el perfil de algunos cargos no es el indicado, para lo cual se est
haciendo una evaluacin que permita determinar cuales son los adecuados. Calificacin 3
puntos.

Sistemas de informacin: Es una debilidad importante de la compaa. Ya que el
sistema de informacin para el rea de produccin, se desarrollo internamente y ste no
actualiza la informacin del rea contable, por lo tanto el proceso de consolidacin de la
informacin es complejo. Los sistemas de informacin que se usan en las otras reas son
independientes y no estn correlacionado entre s. Calificacin 2 puntos

31
En conclusin las debilidades y fortalezas detectadas para la estructura organizacional de
la compaa son:

a. Debilidades:

La carencia en el desarrollo del sistema de informacin de la compaa, retrasa
la toma de decisiones oportunas, a su vez que, actualmente no aporta la
suficiente informacin para el control de los costos de los procesos y
productos. Hasta hoy, la toma de decisiones se hace en el cierre contable de
cada mes.

b. Fortalezas:

Lo plano de la estructura organizacional, y la no existencia de burocracia,
genera eficiencia y ahorros en el desarrollo del negocio.

Dentro de la arquitectura organizacional se presentan varias debilidades para lo cual se le
asigna una calificacin global de 2.5 puntos.

2.6 FACTOR HUMANO:

Planeamiento y diseo de la estructura de RRHH: Debido a que el negocio,
maneja mrgenes muy estrechos de rentabilidad, no se ha implementado an un
departamento de gestin del talento humano. Actualmente solo se tiene una persona en
el manejo de la nomina, la cual algunas veces adquiere funciones de gestin del talento
humano, que lgicamente no son muy eficientes y generan inconvenientes para la
empresa y los empleados. Calificacin 2 punto.
32

Clima organizacional: Las personas trabajan en buenas condiciones y el ambiente
en general es adecuado, aunque existe debilidad en el manejo de las comunicaciones.
Calificacin 4 puntos.

Seguridad Industrial: Solo se tiene lo bsico, hay un comit paritario que desarrolla
el programa, pero falta mas capacitacin al personal para prevenir accidentes.
Calificacin 2 puntos.

Para el factor humano de la compaa en general se definen las siguientes debilidades y
fortalezas:

a. Debilidades:

La falta del departamento de gestin humana, para un numero tan alto de
empleados (130) es la ms grande debilidad de la empresa, teniendo en cuenta
que el nivel operativo el cual puede alcanzar el 80% del total de empleados, espera
mucho ms atencin y bienestar por parte de la empresa.

Apenas se cuenta con un programa de seguridad industrial incipiente.

b. Fortalezas:

El nivel de compromiso de los empleados y el clima organizacional de la compaa
es bastante bueno, lo que permite trabajar en un ambiente cmodo y cumplir a
cabalidad con los objetivos establecidos..

33
En general para el aspecto de factor humano la compaa tiene una calificacin de 2.6
puntos.

2.7 PLANEACIN FINANCIERA:

Gestin Financiera: La empresa siempre ha trabajado con recursos propios, el
endeudamiento es casi cero, y la capacidad para endeudarse es buena. Se maneja
buena liquidez. El sistema de pago a proveedores genera una rotacin de cuentas por
pagar de 15 das y las cuentas por cobrar con lo clientes llegan a 45 das. Las condiciones
del negocio haran que la empresa tenga flujos de caja contrarios pero gracias al capital
que posee, puede manejar una muy buena liquidez. Calificacin 4 puntos.

Gestin tributaria: Es de lo que ms se cuida la empresa, adems de contar con un
asesor permanente para el manejo de la revisora fiscal. Calificacin 4 puntos.

Para los aspectos bsicos de la planeacin financiera, se pueden definir las siguientes
debilidades y fortalezas:

a. Debilidades:

La situacin cultural en la parte de los productores ganaderos, donde exigen el
pago de contado de la materia prima, y las negociaciones con los clientes donde
se tiene una rotacin de cuentas por cobrar de 45 das, generan un revez en el
tema de liquidez.



34
b. Fortalezas:

La capacidad econmica de la empresa, la no necesidad de acudir a crditos
bancarios, genera gran fortaleza al realizar buenas negociaciones

En general la calificacin para la variable de Planeacin Financiera es de 4 puntos.

2.8 ANLISIS DE LOS RESULTADOS DE LAS SIETE VARIABLES

Luego de analizar cada una de las variables mencionadas anteriormente y asignarles una
calificacin se obtiene los siguientes resultados, lo cuales son graficados en un diagrama
de telaraa ( Ver Tabla No. 5 y Grafica No. 1):

Variable Puntos Obtenidos Porcentaje
Planeacin estratgica 2 40%
Mercadeo: 3.33 67%
Mejoramiento 4 80%
Produccin y Operaciones 3.6 72%
Arquitectura Organizacional 2.5 50%
Factor Humano 2.66 53%
Planeacin Financiera 4 80%
Tabla No. 5 Calificacin de las 7 variables

El resultado del anlisis de las siete variables denota la deficiencia que existe en los
aspectos de Planeacin Estratgica, Arquitectura Organizacional, Factor humano y
Mercadeo, en contraste con el excelente manejo del Proceso de Mejoramiento, la
Planeacin Financiera y el de Produccin y Operaciones. Esto muy seguramente como
consecuencia del rpido crecimiento de la organizacin en tan solo cinco ao, el cual no
35
ha permitido que se planee paso a paso de forma estratgica, para adquirir o adaptar los
recursos necesarios. As mismo, los malos resultados obtenidos durante el primer ao de

ANALISIS DE LAS SIETE VARIABLES
40%
67%
80%
72%
50%
53%
80%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
PLANEACIN ESTRATEGICA
MERCADEO
MEJORAMIENTO
PRODUCCION Y OPERACIONES ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
FACTOR HUMANO
PLANEACION FINANCIERA

Grafica No.1. Anlisis de las siete variables

funcionamiento de la compaa, no fueron alentadores para generar estructuras y polticas
a mas largo plazo, construyendo una cultura de administracin da a da. Por otro lado,
tambin se puede decir, que la compaa est concentrando la mayor parte de sus
esfuerzos en las actividades internas de produccin y operaciones, las cuales le estn
generando muy buenos resultados con relacin a la planeacin de produccin y la calidad
del producto, descuidando las actividades que deben estar enfocadas hacia el
aprovechamiento de su entrono y penetracin en el mercado.
36
As mismo, la compaa a descuidado el mantenimiento y actualizacin del rea
administrativa, ya que no cuenta con un departamento de gestin del talento humano y
sistemas de informacin que le permitan a la compaa estar informada diariamente de
forma ms gil, como base para la toma de decisiones.

2.9 ANLISIS FINANCIERO

Con el fin de realizar un anlisis ms profundo de la situacin financiera de la compaa,
se cuenta con informacin del primer semestre de 2002 y del primero de 2003, donde se
puede ver cual es la situacin de la compaa con relacin a sus ingresos, gastos
administrativos, gastos y costos de ventas, que sirvan para definir los planes estratgicos
requeridos.

Ingresos: Se observa una disminucin del 15% con relacin al 2002,
ocasionado por las decisiones tomadas por los directivos a comienzos del 2003,
con relacin a disminuir la dependencia de los negocios con las lneas de
almacenes de cadena, debido a los requerimientos de pago y entregas
establecidos por ellos.

INGRESOS PRIMER SEMESTRE AO 2002 / 2003
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
MES
I
N
G
R
E
S
O
S

(

M
i
l
e
s

$

)
AO 2002
AO 2003

Grafica No. 2. Ingresos Primer Semestre Ao 2002 / 2003
37

Gastos administrativos: Inferiores en un 14% con relacin al ao 2002, como
consecuencia de las decisiones mencionadas anteriormente

GASTOS ADMINISTRATIVOS
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
90,000
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
MES
G
A
S
T
O
S

(

M
i
l
e
s

$

)
AO 2002
AO 2003

Grafica No. 3. Gastos Administrativos del Primer Semestre de 2002 y 2003

Gastos de ventas: Aumentaron en un 1% con relacin al ao 2002, como
resultado del mayor apoyo a la fuerza comercial, para incrementar las ventas en
las otras lneas de negocios

GASTOS DE VENTAS
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
90,000
100,000
Enero Febrero M arzo Abril M ayo Junio
MES
G
A
S
T
O
S

(

M
i
l
e
s

$

)
AO 2002
AO 2003

Grafica No. 4. Gastos de Ventas del Primer Semestre de 2002 / 2003

38

La utilidad neta disminuy en un 18% durante el primer semestre del 2003 con relacin al
2002, ya que pese a tomar la decisin de disminuir la dependencia con los
supermercados, por la compleja negociacin y la poca rentabilidad que arroja el negocio,
no se logr desarrollar nuevos negocios en las otras lneas que permitieran el incremento
en las ventas y por ende de la rentabilidad

2.9.1 Cadena de Valor de la Compaa

El principal instrumento de anlisis del costo estratgico es una cadena de valor que
identifica los procesos del negocio fundamentales para su operacin. La cadena comienza
con la realizacin de la venta, compra de la materia prima e insumos requeridos,
produccin y entrega al cliente. Para cada una de las actividades de la cadena se puede
establecer la proporcin de dinero que se est destinando, de manera que tambin sirva
como base para la definicin del plan estratgico.

En Cialta Ltda, se ha definido la siguiente cadena de valor:









Grfica No.5. Cadena de Valor Cialta Ltda




ADMINISTRACIN
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS
MANTENIMIENTO
COMPRAS
80%
PRODUCCIN
11.7%
ENTREGAS
1.5%
VENTAS
2.5%
C
L
I
E
N
T
E

C
L
I
E
N
T
E

39

La cadena de valor cuenta tambin con grandes actividades de apoyo en la parte
administrativa y manejo del Recurso Humano, que en este caso, es de total anlisis por
mostrar grandes debilidades.

Las actividades de venta, compra y produccin se destacan como una de las fortalezas de
la compaa, pues estn sincronizadas para poder cumplir con las obligaciones pactadas
sin obtener excesos de inventario o perdida de mercanca por malas programaciones.
Para dichas actividades la organizacin destina cerca del 94% de sus recursos
econmicos y solo el 6 % para las dems.

En el caso de la industria crnica, como se observa en la grfica anterior, la participacin
de las compras es la ms alta con respecto a las dems reas, ya que es lo primordial
para el negocio, con lo que se puede decir que son pocos los recursos disponibles para
invertir en las dems reas, dejando descubiertos algunos departamentos de gran
importancia, como lo son; la parte comercial y la administracin del recurso humano, que
requieren de una buena inversin para su correcto funcionamiento. Muy seguramente si
se invirtiera mayor cantidad de dinero en estos procesos, por un lado, se podran realizar
campaas publicitarias o planes de mercadeo que ayudaran a incrementar las ventas, o
por el otro, lograr una mayor eficiencia del recurso humano dentro de la compaa.

La cadena de valor, es en definitiva una forma muy grafica de ver lo que puede estar
ayudando a que algunas de la debilidades de la compaa estn ocurriendo, simplemente
por no destinar los recursos necesarios para ello. Es claro que se requiere replantear,
hasta que punto se pueden repartir los recursos para estabilizar cada uno de los procesos
de la compaa y lograr mayores beneficios.

40



3. DIAGNOSTICO EXTERNO

Para el diagnstico externo de la compaa, utilizamos las cinco fuerzas competitivas
sugeridas por Porter:

3.1 PRODUCTOS SUSTITUTOS:

El consumo per cpita de carne en Colombia es de 15.6 kilos para el 2002, comparado
con 10 kilos de hace diez aos, lo cual muestra un consumo bajo comparado los 60 kilos
que recomienda la OMS, mientras que en Amrica Latina el consumo es de 40 kilos.

Entre los productos sustitutos se encuentran el pollo y el pescado, aunque en Colombia,
la carne bovina es la ms producida y consumida; sin embargo, la avcola es la que ha
registrado los mayores incrementos en la oferta y en la demanda, al igual que en el
mbito mundial. La tasa de crecimiento promedio anual de la produccin fue de 6.34% en
la dcada de los 90. La de cerdo, por su parte, presenta un consumo muy bajo y
decreciente. La produccin avcola en Colombia creci 5.58% promedio anual entre 1990
y el 2000, destacndose la de carne de pollo, que se increment 6.34% anual frente a la
del huevo (4.6%). El consumo de carne de pollo podra continuar creciendo de manera
importante hasta llegar a un consumo per cpita de 20 kilos en el 2020, lo que implicara
una tasa de crecimiento de 4.18% promedio anual, inferior en casi dos puntos a la
registrada en la dcada de los 90. (Ver Grfico No. 6)


41
Grafica No. 6. Consumo de Productos Sustitutos

a. Amenazas

Disminucin en el consumo per capita.
El incremento del consumo de carne de pollo y pescado.

b. Oportunidades:

La carne de res sigue siendo la mas consumida por las personas por su alto
nivel nutritivo.
La carne de res es un producto de la canasta familiar, generando gran
importancia para las autoridades gubernamentales.

3.2 PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES:

Para conseguir la materia prima que son los animales en pie, debe salirse a buscar entre
varios proveedores, pues no existen productores tan grandes que puedan abastecer toda
la necesidad de la compaa. Se cuenta entonces, con alrededor de 400 proveedores, de
CONSUMO DE CARNES DURANTE EL 2002
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Carne Poll o Cerdo Pescado
TIPOS DE CARNE
K
I
L
O
S
42
los cuales a 100 se les compra el 80% de las necesidades y con los que se tiene un plan
especifico de control en la explotacin ganadera y al que se le hace seguimiento por cada
lote de ganado comprado. Sin embargo, el principal inconveniente es que a los
proveedores se les debe pagar de contado.

Para la empresa es importante la trazabilidad de los productos, lo cual se exige siempre.
Adicionalmente, CIALTA LTDA., est produciendo sus propios animales, para lo cual
cuenta con unas granjas especializadas donde se hace la cra y la posterior ceba, as, se
est optimizando la produccin, asegurando la calidad y evitando la dependencia de otros
proveedores en un 100%.

a. Amenazas:

El lento desarrollo del sector ganadero en volverse de un nivel familiar a un
nivel empresarial.
La cultura de cobro al momento de la venta de los animales, ya que la venta se
hace de contado.

b. Oportunidades:

La cantidad de tierra disponible en el territorio colombiano para producir carne
en volmenes altos y la posibilidad de encontrar alimento natural para la ceba de
los animales.
Poder tener produccin propia de animales para generar la materia prima que
la empresa necesita


43

3.3 PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES:

CIALTA LTDA, tiene segmentado los mercados, y estos se dividen en Almacenes de
cadena, industriales, institucionales, subproductos, canal propio y otros. Cada uno tiene
varios clientes siendo un total de 208. Dentro del segmento de las cadenas, de lo cual el
52% de las ventas se le realizan a ellos, se tienen negociaciones muy duras dentro de las
nuevas polticas de compra que ahora tiene cada una de ellas. Lgicamente el poder de
compra que tienen cada una de ellas, esta por encima del poder de ventas de la
empresa, pues la competencia siempre esta al acecho de nuestros actos. La carnes en
Colombia se comercializan sin marca, lo que hace que cada una de las cadenas vendan
su propia marca en las carnes, por esto es muy difcil tener poder frente a ellos, pues es lo
mismo que le compren a Cialta que a cualquier otros proveedor. Dentro de las tendencias
a examinar esta la creacin de mercados propios, que aunque se tardaran mucho tiempo
para reemplazar las ventas que se hacen al canal de Autoservicios, lentamente crear
independencia y generar a su vez beneficios importantes para la compaa.

a. Amenazas:

Las altas condiciones de negociacin que cada da colocan las cadenas de
almacenes a sus proveedores, generando sobrecostos a las operaciones.

b. Oportunidades:

Los grandes volmenes que los almacenes de cadena adquieren, hacen que el
negocio parezca atractivo, generando eficiencia en el sistema productivo.

44
3.4 COMPETIDORES EXISTENTES:

En el pas existen 10 competidores fuertes de la compaa, porque son los que al igual
que CIALTA LTDA, venden a las grandes cadenas de supermercados y grandes
consumidores, pero existe un mercado informal que afecta la competitividad en algunos
segmentos del mercado. Competidores internacionales hasta ahora no hay. Al pas
ingresan subproductos de bovino y de porcino pero no en altas cantidades que puedan
afectar el sector. Igual son sectores muy protegidos por el gobierno. Si nos enfocamos en
los clientes grandes consumidores, hablamos de un mismo producto el cual se diferencia
mas que todo en el tipo del animal y en la calidad de proceso, es ah donde CIALTA LTDA
con trazabilidad y programas internos de clasificacin de ganados y HACCP nos
volvemos competitivos. ( Ver Tabla No.6 y Grfica No. 7)
DESEMPEO DE CIALTA FRENTE A LA COMPETENCIA

Tabla No. 6. Desempeo de Cialta frente a la competencia


COMPETIDOR PARTICIP. MERCADO CRECIMIENTO VENTAS ($) MM DIFERENCIA
AO 2001 (%) AO 2002 (%) 2001 2002
CAMAGUEY 33,34% 36,10% 12% 73.828 82.955 9.127
FRIGOSINU 20,02% 17,95% -7% 44.339 41.237 -3.102
CIALTA 11,23% 12,20% 13% 24.875 28.041 3.166
FRIGOCAR 8,75% 7,92% -6% 19.386 18.200 -1.186
CARNES CASA BLANCA 5,58% 6,75% 25% 12.364 15.511 3.147
CENTRAL DE MANIZALES 6,48% 5,67% -9% 14.351 13.025 -1.326
CARNICOS 3,86% 4,26% 15% 8.544 9.794 1.250
FRIGORIFICO VIJAGUAL 6,80% 4,02% -39% 15.061 9.230 -5.831
FRIGORIFICO MAGDALENA
MEDIO
2,20% 2,95% 39% 4.865 6.768 1.903
FRIGORIENTE 1,73% 2,18% 31% 3.824 5.007 1.183
45
3
6
.
1
0
%
1
7
.
9
5
%
1
2
.
2
0
%
7
.
9
2
%
6
.
7
5
%
5
.
6
7
%
4
.
2
6
%
4
.
0
2
%
2
.
9
5
%
2
.
1
8
%
3
3
.
3
4
%
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%
)
A O 2 0 0 1 ( % )
A O 2 0 0 2 ( % )















Grafica No. 7. Desempeo de Cialta frente a la competencia


Durante el ao 2003 ingres un competidor al sector ganadero, que construy plantas de
sacrificio con dineros parafiscales, y a pesar de las perdidas que arroja la empresa no son
impedimento para salir al mercado con precios bajos. Las cadenas de supermercados
compran bajo ciertos parmetros de calidad, pero cuando los precios ofrecidos aseguran
poder tener una mayor rentabilidad, la calidad pasa a un segundo plano.

a. Amenazas:

El incumplimiento de las normas fitosanitarias de algunos competidores, refleja
una competencia desleal, puesto que esto genera variaciones en los precios
ofrecidos en el mercado.
46
Los subsidios existentes para algunos competidores generan tambin
diferencias de precios en el mercado.

b. Oportunidades:

El continuo crecimiento de la compaa desde su fundacin, hace 5 aos,
genera una cultura de competitividad en el sector crnico, haciendo que Cialta
Ltda., lidere el crecimiento del sector y asuma una posicin desafiante y
respetuosa en los principales competidores actuales. Esto abre las puerta para que
la organizacin logre una mayor penetracin en el mercado.

47



4. ANLISIS DEL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS

Con el fin de complementar el anlisis de la situacin de la compaa, que se ha venido
realizando, se presenta a continuacin una descripcin de cada una de las lneas de
producto de la compaa y su desempeo de acuerdo con los datos de ventas obtenidos
en el ao 2002 y 2003:
Almacenes de cadena: Son los productos entregados a los supermercados
para que ellos los empaquen con su propia marca, all no compite una marca en
especial si no internamente el nombre de la empresa. Las negociaciones son
complejas, ya que los proveedores deben someterse las duras exigencias en
pagos y precios, convirtindose en un negocio aparentemente poco rentable para
la compaa, pero que igual se debe mantener para lograr participacin y
reconocimiento en el mercado de las carnes. En este canal encontramos empresas
como: Carulla, Carrefour, Almacenes xito, Olmpica, Supermercado Zapatoca,
Cafam, Colsubsidio. Siendo Almacenes xito el principal cliente con cerca del 50%
de ventas en el canal.
Industrial: Son productos con cortes especiales entregados a industrias
procesadoras que los requieren segn el tipo de negocio. Es una lnea que cuenta
con varios clientes que entregan proyecciones de compra, las cuales permiten
programar los procesos de produccin, inventarios y entregas, lo que hace que se
refleje en una buena rentabilidad. Los principales clientes de este canal son: Rica
Rondo, Zenu, Suizo y Ricos y Deliciosos, los cuales tienen una participacin en
igual proporcin dentro del volumen de ventas del canal.
48
Institucional: Empresas que se dedican a la transformacin de la carne en
alimento para atender casinos de empresas, que por lo general alimentan gran
cantidad de personas diariamente e incluyen todas las comidas. (desayuno,
almuerzo y comida). Algunas empresas manejan sus propios restaurantes, como
lo es Sodexsho
Canal propio: Empresa dedicada a la comercializacin directa de carne por
medio de concesiones en supermercados y restaurantes especializados en carne
de res y cerdo. Tiendas especializadas como lo es Sagal en el norte de la ciudad
de Bogota.
Subproductos: Clientes a los cuales se les entrega productos resultante del
proceso de produccin de bovinos y porcinos, como lo son: Hueso, sebo, pieles,
grasas, vsceras, etc.
Otros: Se pueden calificar como ventas menores, es decir, ventas con un
promedio de facturacin bajo a restaurantes pequeos, algunas tiendas,
supermercados pequeos, etc.

Una vez definida cada una de las lneas de negocio se cuenta con datos de ventas
durante el ao 2002 y 2003, que permiten realizar un anlisis ms concreto de su
desempeo para la toma de decisiones.
LINEA AO 2002 AO 2003 % Crecimiento % Participacin
Almacenes de Cadena 15.663.842.140 56,9% 12.765.172.151 52,2%
-19% 1.69
Industriales 5.175.876.529 18,8% 4.863.573.770 19,9%
-6% 0.64
Institucionales 2.942.764.790 10,7% 2.809.011.557 11,5%
-5% 0.37
Canal propio 1.114.101.889 4,0% 1.539.776.018 6,3%
38% 0.20
Subproductos 2.358.101.435 8,6% 2.157.901.186 8,8%
-8% 0.29
Otros 293.339.913 1,1% 296.155.669 1,2%
1% 0.04
TOTAL 27.548.026.696 100,0% 24.431.590.351 100,0% - -
Tabla No. 7. Ventas de Cada una de las lneas de negocio durante el 2002 y 2003
49

Con los datos anteriores se realiza la siguiente grafica para visualizar la posicin de cada
lnea de negocio.




















Grafica No. 8. Portafolio de Negocios

Con el grafico anterior definitivamente se ve que la lnea de Almacenas de Cadena se
encuentra en la zona de vaca lechera, porque es un negocio que aunque no es muy
80%
60%
40%
20%
0%
-20%
-40%
-60%
-80%
100%
-100%
4 2 1 0,5 0
ALMACENES DE CADENA
INDUSTRIAL
INSTITUCIONALES
CANAL PROPIO
SUBPRODUCTOS
OTROS
PRODUCTO ESTRELLA
PRODUCTO PERRO MUERTO
PRODUCTO INTERROGANTE
PRODUCTO VACA
LECHERA
50
rentable, de todas formas genera ingresos para la compaa, adems de que a travs de
dicho mercado, se puede dar a conocer la calidad del producto, aunque no est
diferenciado por una marca sino por el nombre de la compaa.

Las lneas de Canal Propio y otros productos, se encuentran en la zona de interrogante,
ya que a pesar de que su crecimiento est siendo representativo, aun no tiene una
participacin significativa dentro de las ventas, por lo que se debe analizar y buscar
estrategias para hacer que dichos productos adquieran un mayor posicionamiento en el
mercado y puedan convertirse en productos estrella, especialmente los de canal propio,
ya que a travs de ste se pueden distribuir los productos con marca propia y obtener un
reconocimiento directamente por el consumidor final. Definitivamente es claro que en
estas lneas se pueden encontrar negocios potenciales para la compaa; sin embargo,
aun no se cuentan con estrategias claramente definidas para ello, por lo cual se debe
comenzar a estructurar un plan estratgico para conseguirlo.

En el negocio de las carnes, un canal de comercializacin requiere de otro canal para
poder hacer la compensacin en la venta. Es por esto que en la zona de perro muerto se
encuentra el canal de subproductos, debido a que los productos que all se comercializan
son el resultado de poder atender los dems canales. El proceso de este canal siempre
se regir por el desarrollo del canal de autoservicios principalmente.

El canal industrial est en la zona de perro muerto, pero seguramente entrar a ser un
canal con ms desarrollo, como resultado de las estrategias que se definan en un plan de
mercadeo, ya que pueden haber oportunidades de crecimiento.

51



5. ANLISIS ESTRUCTURAL

Para continuar con el anlisis de la situacin de la compaa, se realizar una correlacin
de influencia o dependencia de todas las variables detectadas a lo largo de dicho anlisis,
de manera que se pueda establecer de forma cuantitativa cules son las ms
representativas para la compaa y en las cuales debe estar basado el plan estratgico.

Las variables fueron obtenidas principalmente del anlisis DOFA, generado a su vez del
anlisis de cada uno de los aspectos internos y externos de la compaa. (Ver Tabla No. 8)
Tabla No. 8. Anlisis de Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas
DEBILIDADES FORTALEZAS
Falta de definicin de objetivos claros para
alcanzar el posicionamiento de la compaa a nivel
nacional e internacional. (PLANEACIN
ESTRATGICA)
No se tienen definidas estrategias ni objetivos
para con relacin a la rentabilidad del negocio y el
factor humano empleado dentro de la compaa.
(PLANEACIN ESTRATGICA)
No se tiene un Plan de Mercadeo, lo que
genera aventuras innecesarias que no arrojan
buenos resultados. ( PLAN DE MERCADEO)
Los altos costos de la maquinaria requerida
para poder optimizar los procesos y los productos
hacen que la adquisicin de nuevas tecnologas se
tomen a largo plazo para poder acceder a ellas.
(GESTION TECNOLGICA)
El control de mermas se maneja de forma
adecuada dentro de la compaa y durante su
transporte, pero los actores externos a sta, no lo
hacen, lo que incrementa los desperdicios.
(CONTROL DE MERMAS)
No se cuenta con una estructura de costos.
(SISTEMAS DE COSTOS)
La carencia en el desarrollo del sistema de
informacin de la compaa, retrasa la toma de
decisiones oportunas. (SISTEMA DE
INFORMACIN)
La empresa cuenta con un lineamiento muy alto
encaminado a hacia la Calidad, tanto de los procesos
como del producto. En la misin y la visin se recalca
siempre el aspecto Calidad, lo que hace una
diferenciacin entre los dems competidores.
(CALIDAD DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO)
El equipo de ventas actual, es realmente una
fortaleza, pues su conocimiento de producto, de
procesos y de la empresa generan un buen resultado
en la labor comercial; as como, su poder de
negociacin para sortear los duros requerimientos que
exigen las cadenas de supermercados. (FUERZA DE
VENTAS)
Tener la certificacin del Sistema de Gestin de
Calidad ISO 9001:2000 y HACCP. (CALIDAD DEL
PRODUCTO Y DEL PROCESO)
Tener un sistema de indicadores de gestin
definido, que aunque es probable que se deban
eliminar algunos y adicionar otros, son parte
fundamental para la administracin y mejoramiento de
la compaa. (SISTEMA DE INDICADORES)
El conocimiento del negocio y el excelente trabajo
en equipo que se realiza para mantener una
programacin de produccin, que controla la compra
de materias primas y la fabricacin de productos, de
forma que se pueda entregar a tiempo los productos y
volmenes solicitados por los clientes.
La completa infraestructura fsica con que se
cuenta actualmente, se convierte en un diferencial en
el mercado. (INFRAESTRUCTURA FSICA)

52
DEBILIDADES FORTALEZAS
La falta del departamento de gestin humana,
para un numero tan alto de empleados (130),
teniendo en cuenta que el nivel operativo es
alrededor del 80% del total de empleados, y quienes
esperan mucha ms atencin y bienestar por parte
de la empresa. (ADMINISTRACIN DEL RH)
Apenas se cuenta con un programa de
seguridad industrial incipiente. (SEGURIDAD
INDUSTRIAL)
La situacin cultural en la parte de los
productores ganaderos, donde exigen el pago de
contado de la materia prima, y las negociaciones con
los clientes donde se tiene una rotacin de cuentas
por cobrar de 45 das, generan un revez en el tema
de liquidez. (DESARROLLO Y CULTURA DEL
SECTOR GANADERO)

La adquisicin de nueva tecnologa para el
empaque de los productos carnicos. (GESTIN
TECNOLGICA)
Lo plano de la estructura organizacional, y la no
existencia de burocracia, genera eficiencia y ahorros
en el desarrollo del negocio.
El nivel de compromiso de los empleados y el
clima organizacional de la compaa es bastante
bueno, lo que permite trabajar en un ambiente
cmodo y cumplir a cabalidad con los objetivos
establecidos. (CLIMA ORGANIZACIONAL)
La capacidad econmica de la empresa y la no
necesidad de acudir a crditos bancarios, genera
gran fortaleza al realizar buenas negociaciones.
(CAPACIDAD ECONMICA DE LA EMPRESA)

AMENAZAS

OPORTUNIDADES
Disminucin en el consumo per capita.
(CONSUMO PER CPITA)
El incremento del consumo de carne de pollo y
pescado. (CONSUMO DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS)
El lento desarrollo del sector ganadero en
volverse de un nivel familiar a un nivel empresarial.
(DESARROLLO Y CULTURA DEL SECTOR
GANADERO)
La cultura de cobro al momento de la venta de
los animales, ya que la venta se hace de contado.
(NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES)
Las altas condiciones de negociacin que cada
da colocan las cadenas de almacenes a sus
proveedores, generando sobrecostos a las
operaciones. (NEGOCIACIN DE LOS
COMPRADORES)
El incumplimiento de las normas fitosanitarias de
algunos competidores, refleja una competencia
desleal, puesto que esto genera variaciones en los
precios ofrecidos en el mercado. (PRECIO DE LOS
COMPETIDORES)
Los subsidios existentes para algunos
competidores generan tambin diferencias de
precios en el mercado. (PRECIO DE LOS
COMPETIDORES)

La carne de res sigue siendo la mas consumida
por las personas por su alto nivel nutritivo.
La cantidad de tierra disponible en el territorio
colombiano para producir carne en volmenes altos
y la posibilidad de encontrar alimento natural para la
ceba de los animales.
Poder tener produccin propia de animales para
generar la materia prima que la empresa necesita
Los grandes volmenes que los almacenes de
cadena adquieren, hacen que el negocio parezca
atractivo, generando eficiencia en el sistema
productivo. (VOLMENES DE VENTA)
Tener la posibilidad de liderar el crecimiento del
sector, ya que desde la fundacin de la compaa
hace 5 aos ha crecido vertiginosamente,
asumiendo una posicin desafiante y respetuosa
frente a los dems competidores, que le abre
camino para seguir creciendo.

(...) VARIABLE ESTABLECIDA PARA EL ANLISIS ESTRUCTURAL
Tabla No. 8. Anlisis de Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas

La matriz se realiz con la participacin tanto del Director Ejecutivo, como de los jefes del
rea de produccin, logstica y comercial, de manera que se logr solo el compromiso de
todos, sino obtener un enfoque ms objetivo.




















VARIABLES


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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 TOTAL %
1 Planeacin Estratgica 0 2 3 3 2 2 1 3 1 0 2 2 1 2 0 0 0 1 2 0 0 27 7%
2 Calidad del producto y proceso 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 2 1 2 2 0 0 14 4%
3 Plan de Mercadeo 1 1 0 3 0 1 0 2 1 0 0 0 0 3 0 3 1 3 3 2 2 26 7%
4 Fuerza de Ventas 1 0 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 2 1 3 3 2 1 17 5%
5 Sistema de Indicadores 3 2 2 0 0 0 2 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 13 3%
6 Gestion de tecnologia 0 1 0 0 0 0 2 1 3 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 9 2%
7 Control de mermas 0 1 0 0 0 0 0 2 3 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 9 2%
8 Sistema de costos 3 1 2 2 0 0 2 0 0 2 1 0 0 3 0 0 0 3 0 0 3 22 6%
9 Infraestructura fisica 1 2 0 0 0 1 3 0 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 10 3%
10 Sistemas de Informacin 3 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 7 2%
11 Administracin del RH 2 2 1 2 0 0 1 2 1 0 0 3 3 1 0 0 0 0 0 0 0 18 5%
12 Clima Organizacional 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 3 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 9 2%
13 Seguridad Industrial 0 2 0 0 0 1 0 0 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 3%
14 Capacidad econmica de la empresa 3 2 3 3 0 3 0 0 3 0 2 0 2 0 0 0 0 3 2 0 2 28 7%
15 Consumo per cpita de carne 2 0 3 3 0 1 1 1 2 0 0 0 0 2 0 2 1 2 3 3 0 26 7%
16 Consumo productos sustitutos 2 0 3 3 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 1 0 2 3 3 3 0 24 6%
17 Desarrollo y cultura del sector ganadero 2 0 2 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 2 2 0 2 2 2 2 21 6%
18 Negociacin de los compradores 2 0 2 2 0 0 0 3 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 3 2 2 18 5%
19 Volmenes de venta 1 0 3 3 0 2 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 1 3 0 2 2 21 6%
20 Precio de los competidores 2 2 3 3 0 0 0 1 2 0 0 0 0 2 0 1 1 3 3 0 1 24 6%
21 Negociacin de los proveedores 2 1 3 1 0 0 0 3 2 0 0 0 0 2 0 0 0 2 2 2 0 20 5%
TOTAL 31 21 32 32 5 11 13 21 25 7 13 9 11 25 3 12 9 31 30 18 15 374 100%
% 8% 6% 9% 9% 1% 3% 3% 6% 7% 2% 3% 2% 3% 7% 1% 3% 2% 8% 8% 5% 4% 100%
Tabla No. 9. Matriz de Anlisis Estructural de Cialta Ltda


Influencia de ....... sobre
CALIFICACIN
O No tiene Influencia
1 Tiene una influencia dbil
2 Tiene una influencia media
3 Tiene una influencia fuerte

Con las calificaciones obtenidas en la Matriz Estructural, se escogieron 13 variables
criticas entre un total de 21, las cuales por sus porcentajes de influencia y dependencia
con relacin a las dems suman cerca del 80%, lo cual indica la importancia de incluirlas
dentro del Plan Estratgico. (Ver Tabla No. 10)

INFLUENCIA DEPENDENCIA
No VARIABLE
PUNTOS % PUNTOS %
PUNTAJE
TOTAL
% TOTAL
1 Planeacin Estratgica * 27 7% 31 8% 58 16%
3 Plan de Mercadeo * 26 7% 32 9% 58 16%
14 Capacidad econmica de la empresa * 28 7% 25 7% 53 14%
19 Volmenes de venta * 21 6% 30 8% 51 14%
4 Fuerza de Ventas * 17 5% 32 9% 49 13%
18 Negociacin de los compradores * 18 5% 31 8% 49 13%
8 Sistema de costos * 22 6% 21 6% 43 11%
20 Precio de los competidores * 24 6% 18 5% 42 11%
16 Consumo productos sustitutos * 24 6% 12 3% 36 10%
2 Calidad del producto y proceso * 14 4% 21 6% 35 9%
9 Infraestructura fsica * 10 3% 25 7% 35 9%
21 Negociacin de los proveedores * 20 5% 15 4% 35 9%
11 Administracin del RH * 18 5% 13 3% 31 8%
17 Desarrollo y cultura del sector ganadero 21 6% 9 2% 30 8%
15 Consumo per cpita de carne 26 7% 3 1% 29 8%
7 Control de mermas 9 2% 13 3% 22 6%
13 Seguridad Industrial 11 3% 11 3% 22 6%
6 Gestin de tecnologa 9 2% 11 3% 20 5%
5 Sistema de Indicadores 13 3% 5 1% 18 5%
12 Clima Organizacional 9 2% 9 2% 18 5%
10 Sistemas de Informacin 7 2% 7 2% 14 4%
Total 374 100% 374 100% 748
( * ) Variables Criticas
Tabla No. 10. Variables Criticas del Anlisis Estructural

Dentro de las variables criticas 4 son externas, las cuales definitivamente tienen una
fuerte influencia dentro del desempeo de la organizacin, ya que aspectos como las
condiciones de negociacin de los proveedores y los clientes de la compaa, con los que
conviven diariamente, son difciles de controlar, pero igual hay que conocerlas y
establecer estrategias que permitan a la organizacin, desempearse de forma exitosa.
56
De igual forma el consumo de productos sustitutos y los precios de los competidores, son
aspectos fundamentales en el momento de definir el Plan de Mercado, el cual debe se lo
suficientemente agresivo para lograr que dichos aspectos generen beneficios para la
compaa. Por otro lado, las variables internas estn relacionadas principalmente con
actividades que la organizacin no tiene o debe mejorar, para poder aprovechar la
oportunidades del mercado y sobrellevar las amenazas que se le presentan; como son: la
Planeacin Estratgica, el Plan de mercadeo, Fuerza de Ventas, Capacidad Econmica,
Estructura de Costos y Volumen de ventas, sobre las que definitivamente la organizacin
tiene control, comenzando por la definicin de un Plan Estratgico que le brinde un
enfoque a corto, mediano y largo plazo, para poder lograr un mayor control sobre las
dems variables internas y externas que generan gran influencia. Los beneficios de dicha
planeacin se vern poco a poco y servirn para tener los recursos necesarios dentro del
proceso de mejoramiento; as como ser ms hbiles en la deteccin y aprovechamiento
de las oportunidades que genere el entorno, ya sea por el consumo de productos
sustitutos, la competencia, los proveedores y el poder adquisitivo de los consumidores
finales.

Con la definicin de las variables crticas, se confirma que la organizacin debe trabajar
principalmente en la disminucin de sus debilidades, manteniendo, claro esta, la calidad
del producto, ya que gracias a la certificacin de su sistema de gestin de calidad y
buenas practicas de manufactura, la ha convertido en una de sus principales
caractersticas competitivas. Adicionalmente, la organizacin no puede olvidar que
trabaja con personas, y que son ellas las que hacen que cualquier objetivo o estrategia se
lleve a cabo, por lo cual tal como lo indica la ultima variable, se deben establecer acciones
para lograr mejorar el sistema de administracin y manejo del talento humano.


57



6. ANLISIS DE ACTORES Y ESCENARIOS

Para llevar a cabo las estrategias que se definan se debe tener en cuenta la participacin
y actitud de los actores que participaran en su desarrollo, los cuales son:

Proveedores
Empresas productoras
Comercializadores
Empleados
Gremio Ganadero
Consumidor Final

Para ellos se ha definido una matriz con sus estrategias que permitir establecer los
principales objetivos que debe fijarse la compaa:

ACTORES PROVEEDORES EMPRESAS COMERCIALIZADORAS GREMIO CONSUMIDOR EMPLEADOS
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S

Meta:
- Obtener la mayor
rentabilidad
posible.
- Criar ganado de
buena calidad
- Tener un buen
nivel de ventas
- Definir condiciones
de pago y entrega de
la materia prima
-----

- Capacitaciones
- Desarrollos
genticos para
aumentar la
productividad
--- ---
E
M
P
R
E
S
A
S

- Exigir Materia
prima de buena
calidad
- Negociacin de
precios justos
para ambas partes
Meta:
- Mantenerse en el
mercado actual.
- Penetrar en nuevos
mercados.
- Generar la
Rentabilidad
deseada
- Ofrecer un producto
de buena calidad
- Generar estrategias
para aumentar la
compra carnes bovina
y porcina, por encima
del consumo de
productos sustitos
- Realizar
negociaciones de
precios justa para
ambas partes
Solicitar:
-Implementacin del
sistema de
clasificacin
- Proteccionismo de
productos
importados
- Modernizacin del
sector
- Polticas para
aumentar el
consumo per cpita
de carne
- Incremento
en el consumo
de carnes
-Exigir
eficiencia en
el
cumplimiento
de sus
labores
-Compromiso
con la
compaa
Tabla No. 11. Estrategia de Actores
Accin de ....... sobre
58
ACTORES PROVEEDORES EMRESAS COMERCIALIZADORES GREMIO CONSUMIDOR EMPLEADOS
C
O
M
E
R
C
I
A
L
I
Z
A
D
O
R
A
S

-----
- Exigir productos
de buena calidad
- Exigir la entrega
de productos a
tiempo y en la
cantidad requerida
- Informar de forma
clara sobre los
requerimientos
solicitados
Meta:
- Adquirir los
productos al menor
precio posible
- Generar la
rentabilidad deseada
- Aumentar el nivel
de ventas
- Ofrecer un producto
de buena calidad
- Solicitar la
reduccin de
impuestos y
Homologacin
de exigencias
sanitarias

- Mantener o
incrementar el
consumo
-----
G
R
E
M
I
O

- Cumplimiento
de las normas
sanitarias
- Cumplimiento de
las normas
sanitarias
- Mantener
condiciones
adecuadas de
ingresos
Meta:
- Mantener el
sector
competitivo
- Mantener o
incrementar el
consumo
-Asegurar las
condiciones de
remuneracin.
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
E
S
- Exigencia de
un producto de
buena calidad
y
- Cumplimiento
de las normas
sanitarias
- Exigencia de un
producto de buena
calidad y

- Exigencia de un
producto de buena
calidad y

- Exigir la
condiciones
sanitaria
adecuadas
Meta:
- Obtener
productos de
buena calidad
- Comprar
productos a
precios justos
-------
E
M
P
L
E
A
D
O
S

-----
-Proporcionar
crecimiento
profesional y
personal
-Proporcionar todos
los pagos salariales
exigidos
------



------





Meta:
- Adquirir experiencia y
crecer
profesionalmente
- Obtener una
remuneracin justa
Tabla No. 11. Estrategia de Actores

Basados en la informacin de la matriz anterior y en las variables criticas obtenidas del anlisis
estructural, se pueden establecer los retos estratgicos que se deben tener en cuenta la
organizacin, con sus respectivos objetivos, los cuales son:
Tabla No. 12. Retros Estratgicos
RETOS (CAMPOS DE BATALLA) OBJETIVOS ASOCIADOS
Definicin de un plan estratgico O1:Generar estrategias a largo plazo
Elaborar un Plan de Mercadeo
O2: Mejorar la posicin de los productos del canal industrial,
institucional y subproductos
O3: Aumentar el volumen de ventas
O4: Fortalecer la fuerza de ventas
O5: Innovar en el sector
O6: Mayor posicionamiento en el mercado nacional
O7: Lograr posicionamiento en el mercado internacional
Implementar una infraestructura de costos O8: Conocer la rentabilidad de cada producto
Mantener la calidad del producto y el servicio O9: Generar una ventaja competitiva
Administrar la Gestin del talento Humano O10: Incremento en el nivel de eficiencia y compromiso del personal
Mantener y mejorar la capacidad econmica de la
compaa
O11: Nivelar los plazos de pago a proveedores y de clientes
Manejar o modificar las negociaciones con los
proveedores e intermediarios
O12: Crianza de ganado propio para sortear de forma beneficiosa los
requerimientos de los proveedores
Definir estrategias para controlar o mantenerse ante
la competencia de precios de los dems
O13: Homologacin de exigencia sanitarias
O14: Unificacin de impuestos departamentales
Definir estrategias para lograr aumentar el consumo
de carne, sobre los productos sustitutos
O15: Difundir la cultura crnica
O16: Crear campaas de mercadeo
59
Una vez definidos los retos y los objetivos correspondientes es fundamental conocer cual
es la posicin de cada uno de ellos frente a los objetivos definidos, para lo cual se obtuvo
la siguiente calificacin:

OBJETIVOS
ACTORES
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14 O15 O16
S+ S-
PROVEEDORES 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 -1 -1 -1 1 1 0 5 3
EMPRESAS PRODUCTORAS
(CIALTA)
JUNTA DIRECTIVA 1 1 1 1 1 1 -1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 14 1
DIRECCIN 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 0
EMPLEADOS 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 7 0
INTERMEDIARIOS
ALMACENES DE CADENA 0 0 1 0 1 1 -1 0 1 1 1 1 1 -1 1 1 10 2
CANAL INDUSTRIAL 1 1 1 0 0 1 -1 0 1 1 1 1 1 -1 0 0 9 2
CANAL INSTITUCIONAL 0 0 1 0 1 1 -1 0 1 1 1 1 1 -1 -1 -1 8 4
CANAL PROPIO (SAGAL) 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15 0
CANAL SUBPRODUCTOS 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 -1 0 0 2 1
GREMIO GANADERO 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 -1 -1 -1 1 1 0 7 3
CONSUMIDOR FINAL 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 5 0
S+ 5 4 10 5 7 9 1 3 9 7 7 7 7 4 8 4
S- 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 2 2 2 4 1 1

PREMISAS DE CALIFICACIN
(+1) Actor a favor de objetivo
(-1) Actor opuesto a objetivo
(0) Actor indiferente al objetivo
Tabla No. 13. Calificacin Actores X Objetivo

Analizando el cuadro anterior, encontramos que los menos interesados en cualquier
objetivo que tenga la compaa son los consumidores finales, lo cual es lgico ya que
ellos nicamente estn interesados en recibir un producto de buena calidad y precio
asequible. Con este actor es con el que la compaa debe comenzar a trabajar mas duro
para que en un futuro se convierta en el ms importante y exigente de la cadena crnica,
de forma que tanto la empresa como l obtengan los mejores beneficios. De la exigencia
60
de este actor, depender el nivel de homogeneidad en la competitividad de la industria
crnica.

El inters de la direccin y la junta directiva de la organizacin es totalmente positivo ya
que el objetivo es tener una planeacin estratgica que se lleve a cabo con miras a tener
un futuro ms promisorio y se aporte el desarrollo y crecimiento del sector.

Como era de esperar, la actitud de los intermediarios, especialmente las cadenas de
autoservicios e industriales, enfocan sus bateras a otra rea que seguramente tiene que
ver con la rentabilidad total de su negocio, pues algunos de los objetivos no les llama la
atencin debido a que no es su foco principal y seguramente afectar su razn de ser. El
resultado de los canales de intermediacin, tiene que ver totalmente con la realidad de
hoy, donde la globalizacin hace que no le interesen temas como fortalecer una fuerza de
ventas o aumentar el volumen actual de compras a los proveedores, ya que cuentan con
varias opciones en el mercado, que les permite poner sus propias condiciones y obtener
las negociaciones ms favorables para ellos.

A su vez el posicionamiento que pueda tener la carne colombiana en el interior del pas,
es un factor que si le interesa a la cadenas de autoservicios, pues indirectamente
aumentara las ventas.

Para todos los actores el objetivo que tiene menor importancia es el de la exportacin,
excepto por la gerencia, quien ve en ella una oportunidad de modernizacin y exigencia
del negocio al competir internacionalmente, adems que crear un volumen adicional de
ventas.

61
Los proveedores actan como actores de bajo inters con los objetivos trazados,
seguramente guiados por una falta de cultura gerencial haciendo que se genere un miedo
constante ante los cambios y nuevas tecnologas. Por esto, es muy poco el ganadero o
productor que quiere industrializar su produccin, ya que esto generar interrogantes
sobre la forma en que se desarrollarn constantemente sus negocios actuales.

En conclusin, la mayora de actores estn a favor de los objetivos definidos o en dado
caso no son impedimento para lograrlos, es claro que los ms difciles de alcanzar son
aquellos que tengan que ver con el gremio ganadero, proveedores y consumidor final.
Para los cuales se deben desarrollar estrategias constantes que generen resultados a
largo plazo.
















7. DEFINICIN DEL PLAN ESTRATGICO



Los anlisis externos e internos realizados, nos arrojan una gran cantidad de
interrogantes que a su vez son puntos de partida para poder recomendar a la
organizacin una serie de estrategias conducentes a buscar la optimizacin del negocio.

62
Al hacerle el seguimiento a cada uno de los anlisis, nos muestra que en el futuro de la
empresa debe tomar muchas acciones las cuales se deben priorizar para definir un
tiempo meta aproximado.

Cuando se realiz el anlisis de las Siete Variables y se graficaron de forma
representativa en la telaraa, se observa que la compaa tiene una deficiencia en su
Planeacin Estratgica, la cual no est claramente definida y requiere establecer
estrategias claves y coherentes con la misin y visin que se replanteen. Adems de sta
variable, la compaa tiene deficiencias en su arquitectura organizacional, ya que su
principal recurso, el humano, no se est teniendo en cuenta para programas de
capacitacin, entrenamiento, motivacin o desarrollo, que le permitan a ste
desempearse de una forma eficiente, con un mayor compromiso y sentido de
pertenencia hacia la compaa. Aunque el clima organizacional es bueno, no se debe
confiar en que ste se mantendr a travs del tiempo sin hacer absolutamente nada,
adems de que la base para lograr cualquier estrategia son los empelados.

Con relacin al proceso de mercadeo, se deben establecer planes concretos y agresivos
que le permitan a la compaa, lograr realmente un posicionamiento en el mercado, tal
como lo indica en su visin actual, ya que debe analizar la forma de lograr que los
productos suministrados por los canales industriales, institucionales y de subproductos,
salgan de la zona en la que se encuentran, tal como se analiz en el portafolio de
productos; as como, lograr una participacin mayor de los canales propios que estn
generando un buen crecimiento y que pueden ser productos potenciales que generen
volmenes de ventas en el futuro.

Sin embargo, todo lo anterior es una ilusin, si no se cuenta con una base financiera
disponible que le permita adquirir los recursos necesarios para llevar a cabo los planes y
63
objetivos planteados. Para ello es bsico que la compaa tenga datos reales y
especficos de los costos de cada producto y proceso, de forma que conozca la
rentabilidad de cada uno de ellos y pueda tomar las decisiones necesarias para mejorarla.
De igual forma, es necesario destinar porcentajes de dinero adicionales para varios
procesos de la cadena de valor que estn centrados principalmente en la compra de
materia prima y los que de acuerdo con lo anterior requieren una mayor inversin.

Por las razones anteriores y con el soporte de las variables criticas definidas en el
anlisis estructural y la disposicin positiva de la mayora de actores se ha definido un
plan estratgico para los prximos 3 aos, que parte de la siguiente propuesta para la
redefinicin de la misin y visin de la compaa:

MISIN:

Cialta es una empresa Colombiana que compra ganado en pie, sacrifica, desposta,
empaca al vaco, y madura carne de res, cerdo y ternera; as como, transforma y
comercializa productos crnicos, para el sector de la industria alimentara y
consumo masivo, a nivel nacional e internacional, garantizando as un retorno justo
a los inversionistas y un desarrollo integral de nuestros empleados y el entorno.

VISIN:

Ser al ao 2006 una organizacin altamente competitiva en calidad y servicio, que
alcance un posicionamiento destacado en el mbito nacional e internacional del
mercado crnico.

64
Una vez se tiene defina la estrategia su cumplimiento se lograr con la alineacin del
personal en su cumplimiento, sin afectar el funcionamiento diario de la compaa, que se
tiene definido hasta el momento, y que poco a poco ser modificando de acuerdo con los
planes definidos. Esto har, seguramente, que el plan estratgico se desarrolle en varios
aos, durante los cuales debe ser vigilado permanentemente y ajustado cuando sea
necesario.

Adems de las principales estrategias que se definan, la organizacin debe crear un
Sistema de informacin que le permita a la tener todas las reas conectadas entre si con
informacin actualizada de forma permanente. Esto le brindar a la compaa la
posibilidad de tener un sistema de indicadores ms efectivo que el actual, par poder hacer
seguimiento al desempeo del plan estratgico definido.

En plan estratgico definido en la Tabla No. 14, se definen cinco estrategias claves,
enfocadas hacia el mercado, el recurso humano y el fortalecimiento de la capacidad
econmica de la organizacin., que le darn la posibilidad a la empresa de seguir
creciendo y mantenindose como una de las mejores empresas del sector crnico

Tabla No. 14 Definicin del Plan Estratgico
ESTRATEGIAS

OBJETIVO META: BENFICIOS COSTO TIEMPO EJECUCION
ESTABLECER UNA
INFRAESTRUCTURA
DE COSTOS:
Determinar el costo de cada
uno de los productos fabricados
y de las operaciones asociadas,
con datos reales y de forma
permanente, como base para la
toma de decisiones
El sistema se debe arrojar
debe proporcionar la siguiente
informacin:
Costo real de cada uno
de los productos que la
empresa realiza
Costo por canal de
comercializacin
Costo por cliente final.
Rentabilidad de cada
producto
Permitir evaluar los
productos que son tiles para la
empresa y los que estn
generando perdidas
Determinar cuales son los
canales que aportan o quitan al
desarrollo del negocio. I
Identificar si algn canal
permite el punto de equilibrio de
la compaa, para as, enfocarse
en el desarrollo de los dems
canales para la obtencin de las
utilidades.
Controlar continuamente los
procesos y su ejecucin,
mediante indicadores que
permitan hacer seguimiento
diario, para detectar desperdicios
o ineficiencias que le permitan a
la compaa disminuir los costos
y mejorar continuamente
Cialta Ltda., actualmente no
cuenta con personal de
experiencia para el desarrollo de
esta estrategia, por lo cual se
debe contratar una consultara
que le indique a la organizacin
como montar dicha estructura,
adems de la contratacin de
una persona que apoye el
montaje y luego desarrolle y
controlar su funcionamiento de
forma permanente. Para lo cual
se puede incurrir en una
inversin de aproximadamente
$15.000.000

Seis meses
ELABORAR PLAN DE
MERCADEO Y
VENTAS
Desarrollar estrategias que
busquen fortalecer el mercado
actual y posicionen a la
empresa en nuevos mercados,
de forma que se incremente el
volumen de ventas y genere
mayores ingresos a la
compaa.
Aumentar la participacin
de los canales diferentes al
Canal autoservicio,
institucionales, subproductos y
en especialmente el canal
propio (restaurante y
concesiones, SAGAL),
mediante la incorporacin de
nuevos clientes en cada canal.
Generar nuevas
alternativas de productos
diferentes a los actuales para
penetrar nichos nuevos de
mercado (innovacin)
Aumentar las ventas que
representen un crecimiento
constante ao tras ao.
Aumentar el numero de
vendedores para alcanzar las
metas anteriores.
Incursionar en el
mercado internacional

Bajar la dependencia en las
ventas que se tiene con las
cadenas de autoservicio.
Aumentar las ventas,
mejorando los costos fijos y
alcanzando mayores niveles de
rentabilidad.
Ingresar a nuevos nichos de
mercado para generar
posicionamiento de imagen de la
compaa.
Para la elaboracin del plan de
Mercadeo, se requiere asignar
una persona y realizar algunos
estudios de mercado, lo cual
requiere una inversin
aproximada de $5.000.000
Definido en los prximos
Tres meses.

Ejecucin durante los
prximos 2 ao

66

ESTRATEGIAS

OBJETIVO META: BENFICIOS COSTO TIEMPO EJECUCIN
IMPLEMENTAR LA
ADMINISTRACION
DEL RECURSO
HUMANO
Implementar un departamento
de recursos humanos que
desarrolle los procesos
necesarios para la formacin,
entrenamiento, capacitacin y
motivacin del personal de
forma que se le proporcione la
condiciones adecuadas para la
realizacin de su labor; as
como, su desarrollo profesional
y personal .
Implementar programas
de entrenamiento,
capacitacin y seleccin de
personal.
Crear una metodologa
de anlisis de competencias
para buscar el crecimiento de
las personas dentro de la
organizacin.
Disear programas de
motivacin y creacin de la
cultura de calidad y alineacin
estratgica en personal
Mejorar los niveles
productivos de la compaa.
Reducir algunos costos por
ausentismo e incapacidades.
Aumentar el nivel de
pertenencia y compromiso de la
compaa
Mantener y mejorar el buen
clima laboral que se tiene hasta
el momento

Contratacin del personal fijo con
experiencia en el manejo del
Dpto. de recursos humanos.
Asignacin salarial mensual:
$1.200.000
Contratacin de la
persona en menos de dos
meses.
Definicin del plan de
trabajo en tres meses luego
de la contratacin
MEJORAR EL PLAZO
DE PAGO A
PROVEEDORES
Desarrollar la produccin propia
de ganado, mediante
inversiones en el sector
agropecuario, para obtener
autoabastecimiento y no
depender 100% de los
proveedores, de forma que la
empresa pueda plantear sus
propias condiciones de pago.
Pasar el plazo de
cuentas por pagar actual de 8
das a 20 das inicialmente.

Aumentar la liquidez de la
compaa.
Generar recursos para
realizar nuevos negocios y
contribuir al aumento de las
ventas.

Inversin requerida
$3.000.000.000
Se espera poder alcanzar
un volumen de
autoabastecimiento cercano
al 50% en un ao y medio.
DESARROLLAR
PROGRAMA DE
CAPACITACION
CONTINUA ENLA
CULTURA CARNICA
Definir y desarrollar un plan de
capacitacin permanente para
cultivar la cultura crnica en los
consumidores finales de forma
que se aumente el consumo de
carne.
Influenciar en el
incremento del consumo per
capita de carnes a largo plazo.
Crear una cultura de
consumo de carnes adecuada,
desde el punto de vista de
inocuidad y salubridad para el
consumidor final, el
comercializador y el productor.
Buscar un diferenciador
en las ventajas competitivas
frente a los dems
competidores
Incrementar el volumen
de ventas.
Homogeneidad en las
condiciones de competitividad,
entre comercializadores de
carne.
Aumentar el consumo de
las carnes rojas.
Lograr diferenciacin con
los sectores que ofrecen
productos sustitutos.
Incrementar el volumen de
ventas y por lo tanto los ingresos
de la compaa.
Gastos generados por el pago de
las personas capacitadoras a
$30.000 la hora de charla o
conferencia.
Semanal durante los
prximos 5 aos.
Tabla No. 14 Definicin del Plan Estratgico







CONCLUSIONES


Analizando los factores externos, se observa la importancia que tienen los gremios de
cada sector productivo del pas, sobre el desarrollo y la modernizacin que cada uno
pueda obtener en el transcurso de los aos. En el caso de Cialta, los anlisis reflejan
la necesidad que existe sobre temas de desarrollo del sector, que a pesar de que el
pas cuenta con un gremio, supuestamente organizado y con recursos econmicos
bastante altos, no asume con responsabilidad las actividades que el sector se merece,
desde todo punto de vista, pasando por la capacidad de volver las ganaderas
tradicionales en grandes conglomerados empresariales, hasta el promover el consumo
per. capita interno que va de capa cada. Sin embargo, la empresa dentro de su plan
de mercadeo debe considerar dicha informacin y elaborar las estrategias requeridas
para convertir las situaciones adversas que brinda en sector, en posibles
oportunidades para aprovechar.

El poder de los compradores, al menos un sector de los que ms mueven volmenes
en Colombia para la colocacin de carnes, es el de las cadenas de autoservicio
(hipermercados), que sumado hoy a las grandes controversias mundiales sobre
globalizacin, generan grandes incertidumbres, pues sus polticas comerciales actan
sobre las empresas generando incertidumbre sobre el futuro desempeo. Sumar
fuerzas para apuntarle a unas estrategias a largo plazo con este canal comercial,
resulta todo un juego de azar, ya que los fines que ellos plantean son individualistas y
de altos rendimientos econmicos sin importar el bien o el mal que le hagan a la
69
industria nacional. Sin embargo, ya que la empresa es conciente de esto, se deben
establecer estrategias para fortalecer los productos vendidos en los de ms canales,
que pueden general la posibilidad de negocios potenciales en el futuro.

Cada da en todo tipo de industria se ve reflejada la importancia que se tiene sobre el
desarrollo de los sistemas de informacin en las compaas. El poder tomar
decisiones a tiempo son una de las debilidades que la empresa tiene que afrontar
competitivamente con respecto a las dems empresas del mismo sector. Por lo cual
es primordial inculcar la verdadera importancia que tiene el tema en el desarrollo
inmediato y crecimiento futuro de la compaa.

Cialta Ltda., es una empresa con un claro desarrollo desde el punto de vista de
calidad, pero ha dejado a un lado aspectos tan importante como el de mercadeo,
planeacin estratgica, recursos humanos y otras reas, que hacen de la empresa
tenga obstculos que inhiben el crecimiento efectivo.

Cialta Ltda. muestra una clara dependencia del canal de autoservicios en las ventas
de la compaa, dejando en claro un alto riesgo, si no se toman medidas necesarias
para el mejoramiento en la distribucin de las ventas entre canales

La realidad del sector ganadero despierta gran inters a lo largo de ste estudio, ya
que ste est al margen de cualquier cambio y sin la visin de generar un cultura
ganadera gerencial que perfile al productor a ir mas all y a tratar de industrializar lo
que produce. Situacin que muy seguramente se presenta porque generalmente no
estn seguros del producto que sacan al mercado y prefieren entregrselo a otro para
que contine con el proceso de industrializacin. Este es uno de los aspectos que se
70
quiere cambiar, pues hoy esta industria, necesita de pujanza gerencial y estrategias a
futuro que permitan que el sector obtenga participaciones serias en el PIB nacional.




















































71







BIBLIOGRAFA


INSITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS Y CERTIFICACIN. Tesis y otros
trabajos de grado Bogot: ICONTEC., 2002. 32p. NTC.4186.

SALLENAVE, Jean Paul. Gerencia y planeacin estratgica. Colombia: Editorial Norma,
1997

MARKIDES, Constantinos. En la Estrategia est el xito. Colombia: Editorial Norma, 2000

Strickland, Thompson. Administracin Estratgica. Mxico: Editorial Mc Graw Hill, 2002

Godet, Michel. De la Anticipacin a la Accin. Espaa: Editorial Alfaomega, 1999