Describir la dinmica de grupos formales, informales y equipos de trabajo a partir de los

elementos que lo integran:

Caractersticas: tamao, cohesin, estatutos, roles.
Etapas de desarrollo de un grupo: incertidumbre, cuestionamiento, aceptacin,
realizacin y desempeo
Grado de madurez y de pertenencia:
tica, moral y conciencia grupal
Relaciones interpersonales afectivas
Habilidades y actitudes.
Comunicacin: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral.
INDICE








I. TEORA DE GRUPOS Y COMUNICACIN
1. GRUPOS FORMALES E INFORMALES

La mayor parte de los grupos de trabajo tiene algunas caractersticas en comn:

Una estructura formal
Se orientan a las tareas
Tienden a ser permanentes
Sus actividades debern contribuir directamente a los objetivos de la organizacin
Por alguna razn, alguien los organiza consciente y formalmente.

LOS GRUPOS FORMALES
Tienen derechos y obligaciones formales que cumplir y, muchas veces, su
comportamiento es bastante estructurado y limitado, los lderes de grupos formales son
designados y su estructura, reglas y procedimientos casi siempre son codificados. La
gente cumple una funcin establecida y es necesario que se comporte segn las reglas
formales establecidas. Las funciones tienen ttulos, descripciones de puestos y
contratos. Los grupos formales aparecen en los esquemas organizacionales.
LOS GRUPOS INFORMALES
Evolucionan de manera natural y espontnea. Se desarrollan a travs de
diversas fuerzas y pueden incluir a personas de diferentes secciones y niveles que tal
vez tengan algo en comn que las haga incorporarse a un grupo informal. Puede ser
que tengan creencias, pasatiempos, temores o aspiraciones o una energa comn.
Trabajan por preservar la amistad, la ayuda mutua y la confirmacin de algunas
creencias e ideologas comunes.
Los grupos formales e informales pueden subdividirse an ms subgrupos.(Greenberg
y Baron, 1992),
Los subgrupos formales se dividen en:
Grupos de mando: Que son establecidos por la estructura y las reglas
organizacionales. (comits o asambleas permanentes)
Grupos de Tarea: Integrados por personas con determinadas habilidades (grupos o
comisiones dad hoc).
Los subgrupos informales se dividen en:
Grupos de inters: Que se unen por que tienen intereses comunes.
Grupos de amigos: Que existen especficamente para satisfacer las necesidades
sociales.

La composicin, estructura y organizacin de los grupos informales estar
determinada en parte por los convenios formales existentes en las empresas. Estos
establecen el contexto en el cual se forman y tiene lugar las relaciones sociales. Tales
limitaciones formales pueden incluir la distribucin fsica, los horarios de trabajo, la
cantidad de personal empleado y el tipo de tecnologa aplicada. La naturaleza de
organizacin formal se basa en las decisiones de los altos directivos de las empresas.
La organizacin informal surge para cubrir las necesidades omitidas o ignoradas por el
sistema formal.

Los grupos controlan a los miembros con la promesa de otorgarles alguna
recompensa y no solo los amenazan con imponerles una sancin.






Tabla 1. Tabla comparativa de los Grupos formales e informales.
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EQUIPOS DE TRABAJO
El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los
equipos de trabajo sustituyen cada vez ms al trabajador individual que toma
decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con ms riesgo y aprenden con
ms rapidez.
El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en
aspectos como la direccin, la motivacin, comunicacin y participacin, de hecho, es
una de las tcnicas de motivacin laboral ms empleada.
El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones ms frecuentes
para no participar en los equipos y para no tomar iniciativas.
Tres son las caractersticas generales del equipo de trabajo:
Tiene un fin comn.
Un objetivo comn.
Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos.
a) Caractersticas de un equipo de trabajo:
Integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes
personas.
Responsabilidades compartidas por los miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo dado que se han
de adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeo armni co de su
labor.
Existen diferentes aspectos necesarios para trabajar en equipo, entre ellos, podemos
mencionar:
El liderazgo efectivo: Crear una visin de futuro, que tenga en cuenta los intereses de
los integrantes desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin.
Promover los canales de comunicacin: Eliminando barreras y fomentando el feedback.
Existencia de un clima de trabajo armnico: Permitiendo y promoviendo la participacin
de los integrantes y aprovechando el desacuerdo para buscar una mejora en el
desempeo.

b) Formacin de equipos:
El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan
determinados resultados como la eficacia, hay que empezar por identificar, las
condiciones en que el grupo debe realizar su actividad y deben de facilitarse aquellos
procesos internos a travs de los cuales el grupo pueda conseguir sus objetivos.
Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el
cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
Cohesin: Atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo.
Asignacin de roles y normas: Todos los grupos asignan roles a sus integrantes y
establecen normas.
Comunicacin: Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo
de cualquier tipo de tarea.
Definicin de objetivos.
Interdependencia positiva: Sus miembros se necesitan unos a otros y cada uno
aprende de los dems compaeros.
c) Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:
Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del
equipo.
Ser leales con uno mismo y con los dems.
Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
Responsabilidad para cumplir los objetivos.
Capacidad de autodeterminacin, iniciativa, tenacidad y optimismo.
Afn de superacin.
La dinmica de equipos de trabajo
Es una tcnica que permite estudiar la creacin y evolucin de dichos grupos y las
interacciones que se producen entre sus miembros.
Cuando entramos a una organizacin o grupo de trabajo, nuestra interaccin va a
provenir de nuestra posicin o tipo de adaptacin que decidimos y ante la cual
generamos conductas.
En una empresa conviven gran variedad de grupos de trabajo, pero su composicin, las
caractersticas o funciones difieren, a la hora de establecer una clasificacin de los
diferentes grupos de trabajo nos encontramos con diversos criterios:
En general los grupos o equipos son las unidades bsicas de las organizaciones.
Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboracin de los grupos no
ocurre de forma accidental, sino que debe de planificarse y promoverse, lo cual implica
poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en grupos.





Tipos de grupos o equipos en las organizaciones:
Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de grupos que
conviven en su seno, cuya composicin, en funciones y dems propiedades difieren
notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una
clasificacin de los mismos. Los ms habituales son:
Segn un criterio temporal: Tiene que ver con la estabilidad de las relaciones.
Grupos o equipos permanentes: Se conciben como estables en el tiempo y se
encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la
organizacin
Grupos o equipos temporales o creados ad hoc: Se conciben para realizar tareas,
proyectos o actividades de carcter transitorio.
Segn su criterio de formalidad: Tiene que ver con el origen de los grupos.
Grupos o equipos formales: se trata de grupos definidos y planificados para la
obtencin de objetivos de la organizacin
Grupos o equipos informales: Surgen de las relaciones espontneas entre los
miembros de la organizacin y estn orientados a la satisfaccin de necesidades
personales y sociales. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo
Segn su criterio de finalidad: Tiene que ver con los objetivos de los grupos.
Produccin: Los integrantes realizan conjuntamente un determinado trabajo.
Solucin de problemas: Se centran en problemas particulares de la propia
empresa. Por ejemplo Crculos de Calidad o grupos para el estudio de proyectos.
Resolucin de conflictos: Se trata fundamentalmente de grupos de negociacin.
Cambio y desarrollo organizacional: Grupos de entrenamiento, desarrollo de
equipos o grupos de sensibilizacin.
Segn un criterio jerrquico: Tiene que ver con la ubicacin en la estructura
organizacional.
Diferenciacin vertical: Compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta
direccin, pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos no directivos.
Diferenciacin horizontal: Grupos que proporcionan servicios especializados
basados en competencias particulares, y comits temporales, creados con diferentes
misiones, principalmente de asesoramiento y toma de decisiones.
Segn el tipo de estructura:
Actividad grupal: Grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos grupales,
relaciones estables, etc.
Actividad individual: El grupo como un contexto en el que predominan la actividad y
los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vnculo entre s como: un
espacio, una tarea, o estar a las ordenes de un mismo jefe.










2. CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS
a) Tamao del grupo.
A medida que aumenta el tamao del grupo, disminuye la participacin verbal de
cada uno de los miembros. Las inhibiciones aumentan y a medida que aumenta el
tamao, hay que tomar en cuenta un mayor nmero de puntos de vista diferentes.
En el caso de las tareas aditivas, como mover equipo pesado, se incremente el
potencial de desempeo, pero cuando se trata de actividades disyuntivas, como por
ejemplo detectar un error en algn programa, en las que el desempeo depende del
mejor de los miembros, tambin aumenta debido a la mayor probabilidad de tener
buenos integrantes.
Como observ Steiner (1976), en el caso de las tareas aditivas y disyuntivas es
posible que los grupos grandes tengan un mejor desempeo, pero a un costo mayor
respecto a la eficiencia de cada uno de sus miembros, y el desempeo en actividades
conjuntivas disminuye conforma crece el grupo.










El tamao ptimo de un grupo va en relacin con alguna tarea especfica.









b) Cohesin.
La cohesin es el adhesivo que mantiene unidos a los grupos. La determinan
diferente factores como el contacto, la identidad, el parentesco, amenazas y la
competencia, el xito, la semejanza de los miembros, el tamao y la intensidad de la
iniciacin (Johns 1992). Las consecuencias de la cohesin incluyen una mayor
participacin en los asuntos de grupo, ms integracin y muchas veces mayor xito.
Sayles y Strauss (1996) se refieren a cuatro tipos bsicos de trabajo en un
planta automotriz, en la que la cohesin es una de las variables principales que los
distingue:
Grupos apticos. De baja cohesin y un liderazgo no evidente.
Grupos errticos. Cohesivos pero con liderazgo centralizado.
Grupos estratgicos. Muy cohesivos, con demasiada actividad sindical y presin
permanente en cuanto a quejas.
Grupos conservadores. Moderadamente cohesivos, pocas quejas, alta productividad.
Se encuentran entre personas puestos con estatus ms alto.

Hay causas positivas y negativas de cohesin (Greenberg y Baron 1992). La cohesin
es una importante variable moderada con causas evidentes. Entonces, una iniciacin
de grupo prolongado, difcil o severo, la identificacin de una amenaza externa para el
grupo y demasiado tiempo juntos pueden tener efectos positivos





c) Funciones.
Las funciones del grupo son los comportamientos establecidos que se esperan
de un empleado que ocupa determinado puesto en la organizacin. Estos
comportamientos son muy variados: incluyen las obligaciones laborales y
extracurriculares. Muchas veces, las expectativas de las funciones se comunican
mediante especificaciones, reglas y reglamentos laborales escritos.
Las funciones tienen algunas caractersticas diferentes.

La percepcin de la funcin es la forma en que la ven tanto quien la desempea
como los integrantes del grupo.

Las expectativas de la funcin son la forma en que la gente cree que se debe
actuar en esa situacin.

La ambigedad de funciones ocurre cuando no son claros los objetivos y
mtodos de trabajo.

Hoffmann (1979) sostiene que los gerentes tienden a adoptar una de las tres
funciones para la resolucin de problemas que puede subdividirse an ms:

Funcin orientada a las tareas. La funcin orientada a las tareas de los miembros
facilita y coordina las tareas de toma de decisiones.
Funcin orientada a las relaciones. La funcin orientada a las relaciones de los
miembros establece actividades, sentimientos y puntos de vista centrados en el
grupo.
Funcin orientada a s mismo. La funcin orientada a si mismos se centra solo en
las necesidades individuales de los miembros, posiblemente a expensas de
grupo.

d) Normas (Estatutos)
Son reglas implcitas y no escritas que rigen el comportamiento de cada uno de
los miembros del grupo. Pueden ser prescriptitas (determinan los comportamientos que
se deben presentar) y proscriptitas (establecen los comportamientos que no se deben
presentar).

Las normas se establecen por muchas razones: son precedentes, debido a que
la gente tiende a repetir los modelos que ha visto y a seguir pautas de comportamiento,
a fijar modelos habituales evidentes.
Los acontecimientos crticos, as mismo, conducen al desarrollo de normas, ya
que se recuerda la forma en que se manejaron las crisis en el pasado. Se repiten los
comportamientos de xito y se evitan las soluciones poco favorables. Las normas
sirven para hacer el comportamiento uniforme, estable y predecible.
Las normas tienen tres caractersticas fundamentales segn Porter. (1975):
1. Bsicamente se relacionan con comportamientos observables y menos con
sentimientos o pensamientos.
2. Solo se establecen normas en cuanto a comportamientos que son importantes para
el grupo.
3. Especifican una gama de comportamientos aceptables, ms que uno solo.

Feldman (1987) sostiene que las normas pueden tener cuatro propsitos
fundamentales:

1. Expresan los valores centrales del grupo y al hacerlo pueden inspirar a los
miembros y proyectar a otros la naturaleza del grupo.
2. Simplifican y hacen ms predecible el comportamiento esperado de los miembros
del grupo, de tal forma que se puede predecir su comportamiento.
3. Las normas ayudan al grupo a evitar situaciones vergonzosas cuando por ejempl o,
los miembros quiz dejen de hablar de determinados asuntos que pueden lastimar los
sentimientos de algn miembro en especial.
4. Ayudan al grupo a sobrevivir.


e) El rol del lder
El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su
conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funcionen como equipo
de trabajo.
El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo
de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea.
El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla
adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer
y emprender en pos de los objetivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la que
determina la eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de
trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese
equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas
claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.
La participacin en los equipos de trabajo: el rol de los participantes.
El principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la participacin
activa de sus miembros, mediante:
Una cuidadosa planificacin.
Un compromiso real de los participantes.
Un tratamiento sistemtico de los problemas principales, con independencia de su
conflictividad.
Cada equipo cuenta con un nmero de miembros ms o menos comprometidos en un
proceso de relacin social. Cada una de ellas desempea un rol dentro del equipo que
marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto status.
Roles
Lder. Fuerte personalidad, buena capacidad de expresin, conviccin, influye
sobre el equipo y se implica en los conflictos.
Dominador. Ataca al equipo, influye a travs del miedo, la manipulacin y el
chantaje.
Coordinador. Orienta y gua al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las
normas. Facilita las relaciones interpersonales y afectivas.
Resistente. Se opone de forma sistemtica por temor a perder su status.
Desanima o bloquea cualquier iniciativa.
Investigador. Recoge los datos de los hechos acerca de la tarea que hay que
realizar. Acta ofreciendo informaciones objetivas.
Manipulador. Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales,
enmascarndolas en las tareas del grupo.
Experto. Sus conocimientos sobre el contenido son superiores al del resto del
grupo, acta de forma raciona, lgica y cientfica.
Sumiso. Se somete al grupo por miedo o vergenza. Todos los miembros le
atacan sistemticamente. Busca la simpata para esconder su debilidad.
Animador. Amistoso, benvolo, comprende y estimula a los miembros. Ofrece
satisfacciones personales no vinculadas con el objetivo del equipo.
Acusador. No comprometido con las actuaciones del equipo. No participa, pero
acusa a los dems de sus fracasos y errores.
Portavoz. Recoge y expone con fidelidad los puntos de vista y las opiniones que
se expresan. Registra el progreso del trabajo. Es la memoria grupal.
Retrado. Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa se desva
del tema.
Observador. Observa con objetividad los aspectos de la reunin. Supervisa la
evolucin del ambiente y el clima dentro del equipo.
Sentimental. Busca la simpata del grupo, exponiendo sus problemas y
sentimientos para obtener el apoyo del grupo.
Jefe formal. Tiene el poder oficial en el equipo, influye sobre el equipo por su
status de poder formal.
Gracioso. Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o
imitaciones desvindolo de sus objetivos.


Estructura de Comunicacin.

Ayuda a identificar quin puede y efectivamente se comunica con quin, tanto en el
plano oficial como no oficial. Muchas veces se establecen los canales de comunicacin
que sern utilizados, lo cual refleja la estructura. Estas estructuras difieren de manera
significativa.

[pic]

3. ETAPAS DE DESARROLLO DE UN GRUPO

Los grupos pasan por cinco fases: formacin, conflicto, regulacin, desempeo y
desintegracin.

La 1ra etapa, de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el
propsito, la estructura y el liderazgo del grupo, los miembros "sondean las aguas" para
determinar que conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros
comienzan a considerarse parte del grupo.
La etapa de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que
en ella se dan, los miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten a las
restricciones que les impone a su individualidad. Por aadidura, se presentan conflictos
sobre quin controlar el grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta con una
jerarqua de liderazgo relativamente clara.
En la 3ra etapa se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su
cohesin, se despierta un sentido agudo de identidad y camaradera. Esta etapa de
regulacin se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y ste ha
asimilado un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como el
comportamiento correcto.

La 4ta etapa es la de desempeo, la estructura en este punto es completamente
funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a
conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.

Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de
su desarrollo. En cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros
grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegracin.

En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un
desempeo superior, sino que se dirige la atencin a las actividades conclusivas. Los
integrantes responden de diversas maneras: mientras que algunos estn animosos,
gozando de los logros del grupo, otros se entristecen por la prdida de camaradas y
amigos ganados durante la existencia del grupo.

4. GRADO DE MADUREZ Y PERTENENCIA

Madurez de un equipo

La madurez est definida por el nivel de motivacin del equipo en el alcance de metas,
por el deseo y su habilidad para adquirir responsabilidades, manteniendo un
permanente comportamiento activo.
Factores que determinan el nivel de madurez de un equipo
Realizacin: Es la identificacin, el establecimiento y el cumplimiento de metas por
parte de los miembros del equipo.
Responsabilidad: Es el compromiso de sentir como propio lo que sucede en la
institucin y la respuesta a ese compromiso por parte del equipo
Experiencia: Es la asimilacin de conocimientos y habilidades en el trabajo puestas al
servicio del equipo y su aprovechamiento.
Actividad: Es la inversin de energas e trabajos significativos distribuidos, de acuerdo
con sus capacidades, entre los miembros del equipo.
Adaptabilidad: Es la capacidad del equipo para aceptar con flexibilidad los cambios y
las influencias del medio ambiente con vistas al logro de sus objetivos.
Perspectiva: Es la capacidad del equipo para analizar los distintos elementos que estn
en juego al realizar su tarea, segn los objetivos de la organizacin.
Posicin: Es la capacidad del equipo para permitir que se manifieste cada uno de sus
miembros en la tarea, considerados sus recursos tecnolgicos y su influencia personal,
sin perjuicios de jerarqua o antigedad.
Grado de pertenencia***********************
Relaciones interpersonales afectivas
En las relaciones con compaeros de trabajo es muy fcil que estas trasciendan de lo
laboral a lo personal. As, por ejemplo, es muy comn encontrar entre el personal de la
empresa compaeros de trabajo que ahora son amigos.
Tambin se presenta el caso contrario. Con falta de profesionalismo se puede llegar a
demonizar a un compaero o grupo de trabajo y generar rivalidades que propicia
divisin interna y crea bandos fracturando la unidad de la organizacin.
Hay otros tipos de relaciones que se pueden presentar entre compaeros de trabajo
como pueden ser: relaciones amistosas o sentimentales, podra decirse que esto es
imposible de evitar o que no tiene nada de malo el hecho de que se d una relacin
afectiva dentro de la empresa.
Si es as, por qu a nivel empresarial hay tanta prevencin del tema hasta llegar
explcitamente a prohibir las relaciones afectivas? Cul es el problema entonces?
Sucede que por este motivo podran desviar su atencin de sus responsabilidades
laborales.
Todas las personas tienen desafos que enfrentar, el mayor es el de madurar
afectivamente. Enfrentar los retos que vienen con toda relacin es totalmente
extenuante cuando la inmadurez emocional existe.
Una relacin afecta el cmo se desempean los miembros de esa relacin en la
empresa, si todo marcha bien entre ellos los estados de satisfaccin tienden a mejorar
el desempeo de la pareja de amigos o sentimental en la empresa, pero situaciones de
malestar dentro de la relacin tienden a disminuir la productividad de esos empleados
que forman parte de esa relacin.
Cuando hay situaciones complejas al interior de una relacin y hay insuficiencia de
madurez emocional, la circunstancia termina siendo evidente para el resto de personal,
que nota fcilmente el distanciamiento; Esto puede llevar a afectar el clima laboral, el
trabajo en equipo, las relaciones interpersonales y la productividad de la empresa.
No obstante, mantener buenas relaciones dentro de un equipo de trabajo ayudar a
mejorar el desempeo de los trabajadores, al propiciar un ambiente agradable que a su
vez reforzar la cohesin grupal y la comunicacin que se da entre estos ayudando as
a la consecucin de los objetivos organizacionales.

7. HABILIDADES Y ACTITUDES
Actitudes de un grupo
Todas las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a responder
positiva o negativamente ante otra persona, ante un grupo de personas, ante un objeto,
ante una situacin que comprende objetos y personas ante una idea.
Con mucha frecuencia, la posesin de una actitud predispone al individuo a reaccionar
de una manera especfica. El conocimiento de la actitud permite a veces predecir el
comportamiento, tanto en la empresa como en otros aspectos de la vida.
"Son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la perfeccin de los
empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en
ltima instancia su comportamiento... (Keith Davis, Comportamiento humano en el
trabajo. Mc. Graw Hill)

Si las actitudes de los miembros del grupo son positivas esto va a generar un
movimiento positivo del grupo como entidad hacia el logro de las metas y objetivos
propuestos, a travs de una alta participacin de los miembros del equipo, favorecida
por un alto grado de confianza, una gran cohesin.

Si las actitudes de los miembros son negativas y contrarias en algunas individualidades
se genera una disociacin negativa del grupo de la misin establecida.
Es cierto que las actitudes de los integrantes del grupo estarn condicionadas por el
medio interno y externo del grupo, es por eso que ya en esta etapa, ante la
imposibilidad de mantener un clima grupal favorable las actitudes positivas seden ante
las negativas y se modifica por completo el comportamiento del grupo.

[pic]

Como se ha podido observar los procesos humanos dentro del grupo en esta ltima
etapa nunca van a contribuir al comportamiento positivo de los miembros del grupo ya
que las vivencias de los individuos dentro del grupo no resultaran experiencias gratas
que propicien su inters por la tarea a realizar, disminuyendo as su motivacin por la
alcanzarlas metas planteadas.

La concertacin grupal es sinnimo de xito, nunca ser igual una concertacin
voluntaria, que un consenso en donde algunas personas consienten solo para estar a
tono con las otras o para salir del paso sin quedar plenamente convencidos de que la
alternativa tomada es la mejor.

Como se ha visto esto demuestra la tesis de que, poco a poco, el lder se convierte en
un facilitador para el grupo que lo encausa en cmo ganar la carrera de la excelencia
en el trabajo y la solucin de los problemas de la organizacin.

Los comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo de trabajo pueden resumirse
de la siguiente manera:
|Es eficaz |Es ineficaz |
|Centrarse en la solucin de los problemas. | Centrarse en la persuasin como
algo socio-emocional. |
|Ensayar nuevas ideas en forma mutua. | Imponer por convencimiento
opiniones preconcebidas. |
|Escuchar para entender. | Escuchar para refutar o no escuchar en
absoluto. |
|Disponerse a cambiar de opinin. | Defender la propia opinin hasta el
final. |
|Participar colectivamente en la discusin. | Dominar la discusin.
|
|Encontrar estmulo en el desacuerdo. | Reaccionar de manera desfavorable
ante el desacuerdo. |
|Interactuar y llegar a un consenso. | Convencer a los dems en una
interaccin personal. |

Habilidades
A travs de la educacin debemos buscar el desarrollo de habilidades que permitan
que las fortalezas y dones particulares de cada individuo se transfieran y se traduzcan
efectivamente en fortalezas y bondades de los grupos de los que forma parte.
Las habilidades para el trabajo en grupo no slo garantizan una mejor calidad de la
labor realizada, sino que tambin garantizan el continuo aprendizaje y crecimiento del
individuo a travs de su interaccin con los dems.

Habilidades Participativas

Las personas deben poder integrarse en los procesos y actividades de grupo y aportar
valor significativo a los mismos con su participacin. No slo unirse a los grupos y
acompaarlos, observarlos pasivamente y ser guiadas, sino involucrarse al menos en
los componentes y etapas que le corresponden o donde le interese y considere que
puede aportar valor, siendo consciente del resto del proceso y respetuoso de las reglas
de participacin.

Habilidades Comunicativas

Las personas deben poder comprender los mensajes que recibe de los grupos en los
que participa y de su entorno, as como debe poder formular y expresar sus ideas,
opiniones, necesidades e intereses. Ambas habilidades no deben ser consideradas
como parte de un proceso discontinuo de escuchar y expresarse, sino que deberan
permitir la interlocucin continua de las personas en debates fluidos que lleven a la
creacin de valor y nuevos conocimientos.
El mejor anlisis no producir frutos si no se pueden comunicar adecuadamente sus
resultados y conclusiones. La mejor opinin no ser escuchada si no es debidamente
formulada y presentada. Y obviamente, el mejor anlisis, la mejor opinin, la mejor
labor son imposibles de realizarse si no se interacta con las dems personas,
departamentos e instituciones relacionadas con el objeto de estudio y su naturaleza.

Habilidades Colaborativas

Para maximizar el valor que aportan las personas a los procesos de grupo, no basta
con que puedan realizar su aporte individual y puedan comunicarse fluidamente entre
s. El valor generado en estos procesos ser mucho mayor cuando las personas
trabajan juntas y en comunicacin y coordinacin directa para realizar aportes
significativos. No se trata de ser conscientes de los aportes de los dems y sumarle
nuestro aporte, ni siquiera de complementar los aportes de los otros con el nuestro,
sino de construir nuevos y ms valiosos aportes a travs del trabajo continuo.

8. COMUNICACIN.

La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.

La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y
recibe informacin en un grupo social.

El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin
eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

La comunicacin consta de tres elementos bsicos:

Emisor, en donde se origina la informacin.
Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la
informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara
su clasificacin ms sencilla:

Comunicacin formal e informal:

Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y
limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las
redes informales no son rgidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar niveles
de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos
de la organizacin, por ejemplo los rumores o chismes.

Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a
travs de los canales organizacionales.

Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal
puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta;
el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicaci n formal se
apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:

A. Vertical.
B. Horizontal.
C. Verbal.
D. Escrita.

Requisitos de la comunicacin efectiva.

Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:

1. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organizacin.
2. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese
y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
3. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros
de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la
realizacin de los objetivos.
4. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva
cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de
informacin de la organizacin formal.
5. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.
6. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa
posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia.
7. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios,
evitando papeleo excesivo.
8. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.

Una comunicacin efectiva est basada en el establecimiento de un puente donde el
emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo
previamente quin es el receptor y previendo cul ser su feedback.

La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede
ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente.

Descendente

Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo.
Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a
conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.

Gerente Supervisor - Empleados, obreros, tcnicos, etc.

Ascendente

Esta comunicacin fluye de los empleados o equipo de trabajo hacia la gerencia. Se
utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los
progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los
empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para
captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder
sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas
propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las
organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas,
pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran
que esto no influir en el rendimiento laboral.

Obrero, empleados, tcnicos, clientes - Supervisor - Gerente

Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente

Informes de desempeos preparados por supervisores
Buzones de sugerencia
Encuesta de actitud de los empleados
Procedimientos para expresar quejas
Encuestas.

Lateral (Horizontal):

Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin
cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo
comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos.

Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en
una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin.

Supervisor Depto. Compras - Supervisor Depto. de Finanzas

Barreras de la comunicacin

1. Deformacin: Es un problema semntico, sea, relacionado con el lenguaje.
Relacionado con los marcos de referencia: forma de pensar, la crianza, etc.
2. Filtracin: Manipuleo de la informacin, segn las intenciones del emisor.
Generalmente ocurre en la comunicacin verbal ascendente.
3. Sobrecarga: Al superior le llega demasiada informacin. Existe un principio de la
excepcin: Solo se debe comunicar lo principal del funcionamiento de la organizacin o
del rea correspondiente. Se debe comunicar lo que funciona mal.
4. Sincronizacin: Coordinacin entre el tiempo y la informacin que se emite o
realiza.
5. Falta de aceptacin: Esta falta de aceptacin por parte del que lo recibe puede ser
por la falta de claridad del mismo o por desconfianza del emisor.
6. Cortocircuito: Ocurre cuando se saltea algn nivel estructural de la organizacin.
II. TECNICAS DE EVALUACION DE DINMICAS DE GRUPO

EL SOCIOGRAMA

Las relaciones humanas en un grupo tienen dos niveles; formal e informal. Para
analizar esta doble vertiente, se propone la tcnica del test sociomtrico, ya que ste
mide la ordenacin de las preferencias efectivas y, por tanto, integra ambos niveles.
Podramos definir al sociograma o test sociomtrico como un conjunto de
procedimientos de observacin y anlisis de las relaciones intragrupales que se
expresan en una serie de ndices y esquemas grficos, y permiten medir y describir la
estructura de las relaciones socio afectivas, que subyacen en los grupos pequeos.
Esta tcnica consiste en pedir a todos los miembros de un grupo que designen con
cules de sus compaeros desearan encontrarse en una actividad determinada;
igualmente puede pedrseles que indiquen con quines preferiran no encontrarse. Este
cuestionario, de gran sencillez, no requiere material alguno; puede ser administrado
colectivamente y su duracin es de un cuarto de hora como mximo. Son escasos los
test que pueden prestar al educador tanta informacin en tan breve tiempo. Cl aro est
que la aplicacin del test es poco al lado del trabajo que lleva el anlisis de las
respuestas y datos Y adems exige un posterior trabajo de profundizacin entrevista
con los casos ms significativos (lderes, aislados, revoltosos). Generalmente se aplica
a nios y adolescentes, pero tambin se aplica a grupos de adultos.

Caractersticas del sociograma:

1. Se utiliza en grupos naturales. Su aplicacin presupone que los miembros se
conocen perfectamente entre s, razn por la cual slo se aplica en grupos
relativamente pequeos y estables.
2. La investigacin se centra en los deseos subjetivos de los miembros del grupo.
3. Las respuestas se tendrn en cuenta en la medida de lo posible, es decir, la
Sociometra va encaminada a la intervencin, ya que se utiliza para tratar de dar
solucin a un problema real del grupo.
El sociograma cumple dos funciones esenciales en el conocimiento del grupo:
1. Descriptiva: en cuanto que describe la estructura afectiva interna del grupo, es decir,
la estructura de las atracciones y rechazos, de las actitudes positivas y negativas. En
este sentido es una primera aproximacin al grupo que permite descubrir:
a) Si el grupo est ya formado como tal, si tiene algn tipo de organizacin interna
con roles diferenciales.
b) Las posiciones sociomtricas ms interesantes, es decir, los individuos ms
significativos dentro del grupo, bien por recibir un alto nmero de elecciones, o bien de
rechazos.
c) Las configuraciones sociomtricas ms importantes; es decir, las relaciones
entre dos o ms personas relativamente fuertes y destacadas dentro del grupo.
2. Explicativa: el test sociomtrico se utiliza tambin para relacionar ciertos aspectos de
la estructura global con otros aspectos del funcionamiento del grupo tales como:
a) Los valores y preferencias del grupo se parte del supuesto de que las personas
ms elegidas son las que mejor encarnan los valores del mismo y, a la inversa, con los
ms rechazados.
b) Los efectos que las circunstancias o condiciones externas tienen sobre la
estructura del grupo.
c) La relacin que existe entre la estructura de sentimientos y la estructura de
interaccin.
d) Relacin entre solidaridad y obediencia a las normas del grupo.
EJEMPLO DE UN SOCIOGRAMA APLICADO EN ALUMNOS
Las escalas de distancia social nos permiten conocer la opinin y actitud afectiva de
cada alumno o alumna hacia todos sus compaeros.
La tcnica consiste en redactar proposiciones que van desde la mayor intimidad a la
mayor lejana, posteriormente cada alumno(a) enjuicia la situacin en que con respecto
a l se encuentra cada uno de sus compaeros(as) de la clase.

Ejemplo:

Puntuaciones posibles:

Tengo mucho inters en figurar en el mismo equipo = 5 puntos.

Prefiero que est en mi equipo = 4 puntos.

Me es indiferente = 3 puntos.

Prefiero que no forme parte de mi equipo = 2 puntos.

Quisiera no tener ningn tipo de contacto con l = 1 punto.

| |5 |4 |3 |2 |1 | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | |Hoja de respuestas del alumno |
| | | | | | |n1, Pedro |
|1 |Pedro | | | | |
|
|1-Pedro |4x5= 20 | |1x3= 3 | |1x1= 1
|24 |
|2- Juan | | |1x3= 3 |1x2= 2 |4x1= 4
|9 |
|3- Rafael |1x5= 5 |4x4= 16 |1x3= 3 | |
|24 |
|4- Pepe |1x5= 5 |1x4= 4 |1x3= 3 |1x2= 2
|2x1= 2 |16 |
|5- Evaristo |6x5= 30 | | | |
|30 |
|6- Antonio |1x5= 5 |1x4= 4 |3x3= 9 |1x2= 2 |
|20 |
|7- Francisco | | |1x3= 3 |1x2= 2 |4x1= 4
|9 |

Entrevista
Es un recurso y un medio de comunicacin a travs del cual se obtiene informacin
sobre el objeto de inters. Representa un canal directo en el cual se reciben datos e
informacin sobre la persona evaluada, su conducta, comportamiento, metas,
opiniones e inquietudes. Este recurso permite un contacto directo, y representa una
comunicacin efectiva en la relacin entrevistador - entrevistado.
Las entrevistas profundas son una forma no estructurada e indirecta de obtener
informacin. Este tipo de tcnica en la investigacin puede tener una duracin de 30
minutos, hasta ms de una hora, dependiendo del tema y la dinmica que se aplique.
Las entrevistas deben ser realizadas en una atmsfera tolerante donde exista libertad
para que el entrevistado se exprese sin temor a la desaprobacin, amonestacin,
discusin o aconsejamiento.
La entrevista en profundidad es quiz, la tcnica ms utilizada para obtener informacin
o saber que opinan las personas; como tcnica de investigacin, la entrevista abarca
diversas dimensiones: amplia y verifica los conocimientos, permite la reflexin del
entrevistado, obtiene o posibilita llevar la vida diaria del mismo al nivel de conocimiento
y elaboracin cientfica.
La entrevista suele utilizarse para conocer las inquietudes de las personas y es un
medio objetivo, dado que se realiza en un ambiente propicio y de confianza.
Observacin

Este es un mtodo utilizado para conseguir ms objetividad y validez en la observacin
es preparar una situacin y luego observar el comportamiento de la persona de inters
en la misma.

Ventajas e inconvenientes de la observacin como tcnica para evaluar la dinmica de
grupo.

Entre las principales ventajas destacan:

La observacin nos permite conocer y por tanto orientar

Gracias a la observacin se nos proporciona datos, que no nos ponen de manifiesto, o
lo hacen en forma incompleta o deficiente otras tcnicas.

Mediante la observacin es posible captar matices ms ricos, ms humanos que a
travs de la simple experimentacin.

La observacin es y ser la base, el principio de experimentacin.

Ahora bien como se ha dicho la observacin no solo tiene ventajas, si no tambin
algunos inconvenientes entre los que destacan:

La observacin lleva consigo la dificultad, que a veces puede traducirse en ventaja, de
aislar el rasgo a observar, ya que generalmente, est influido por innumerables
factores, difcil o imposible de controlar.

La dificultad de la subjetividad del observador, al determinar un rasgo cualitativo o
cuantitativamente, puede darse una proyeccin o una compensacin de los rasgos
propios, al interpretar los signos nos ponen de manifiesto las cualidades del objeto de
observacin.

La observacin puede ser utilizada para cotejar con los resultados obtenidos o bien
para identificar posibles situaciones que pudieran pasar desapercibidas en la entrevista
u otro de evaluacin.

http://html.rincondelvago.com/equipos-de-trabajo_1.html

http://www.monografias.com/trabajos58/dinamica-grupal/dinamica-grupal2.shtml

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1850-definicion-y-clasificacion-de-
grupos.html

http://www.mailxmail.com/curso-equipo-trabajo-rendible/madurez-equipo

http://www.monografias.com/trabajos15/informe-de-comunicacion/informe-de-
comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conim/conim.shtml

http://www.cepmotilla.es/tutor/TEORIA/el%20sociograma.doc

http://www.csi-csif.es/andalucia/modules/mod_ense/revista/pdf/Numero_13/
GUSTAVO_ROMERO_2.pdf

http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol11_6_03/aci10603.htm

http://portal.educar.org/foros/habilidades-de-grupo