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- lidentification des risques qui vise reprer les problmes potentiels avant qu'ils ne se transforment en

problmes rels et inclure cette information dans le processus de gestion de projet. Lidentification
des risques est ralise dune part par l'tablissement dun rfrentiel et dautre part par une
identification en mode continu des risques, la faon de faire variant pour atteindre un mme objectif.
Ltablissement dun rfrentiel permet notamment dtablir une vision partage des risques auxquels
le projet est expos et facilite grandement lidentification en mode continu des risques par chacun des
intervenants tout au long du projet.
- Lanalyse qui vise convertir les informations et donnes sur le risque recueillies au cours de la phase
didentification. Une fois cette analyse complte, il sera alors possible, sur la base des rsultats
obtenus, didentifier une stratgie de mitigation et de contingence pour chaque risque et de dfinir les
mesures appropries. Celle-ci se rduit en trois activits qui sont : lvaluation des attributs de chaque
risque notamment sa probabilit, son impact et le dlai disponible, une classification des risques
identifis et un ordonnancement des risques en fonction de leur priorit.
- La phase de la planification qui vise planifier les mesures de mitigation et, au besoin les
mesures de contingence, qui permettront de diminuer les risques identifis au cours de la
phase didentification. Ultimement, les mesures de mitigation et les mesures de contingence
viseront rduire la probabilit (ou la frquence) et limpact de chaque risque, deux des
attributs que la phase danalyse aura permis de dterminer.

- La phase de suivi vise recueillir linformation pertinente permettant de mettre jour les
fiches de risque et de prsenter cette information de faon claire et intelligible aux personnes
et aux groupes qui elle est destine. Lobjectif ultime de linformation rsultant de la phase
de suivi est de pouvoir prendre une dcision lgard de chaque risque faisant lobjet dun
suivi.

- La phase de contrle qui consiste en une prise de dcision claire, opportune et efficace concernant
les risques et les plans de mitigation et de contingence. Chaque risque est examin et linformation
recueillie au cours de la phase de suivi est passe en revue dans le but de pouvoir dterminer les
actions prendre son gard. Ainsi, la continuation des activits de suivi ou la clture du risque
constituent deux dcisions possibles en rapport avec un risque donn.

- La phase de communication constitue le pivot du processus de gestion des risques. Elle vise
notamment ce que les risques associs au projet et les options disponibles en vue den rduire les
consquences soient bien comprises, permettant ainsi de faire des choix clairs qui tiennent compte
des exigences auxquelles le projet doit rpondre.
Toutes ces tapes sont trs importantes et doivent tre appliques pour une bonne gestion des risques. Il est
aussi important de tenir compte de la criticit du risque qui est le croisement de la probabilit et de la gravit du
risque, afin de mieux adapter les mesures prendre.
1- Les mthodologies lies la nature des informations manipules :
Les approches quantitatives : Qui reposent essentiellement sur le recueil de donnes
quantitatives, c'est--dire de mesures (comme les valeurs minimales, probables et maximales du
montant des cots ou de la dure des tches d'un projet) et ventuellement d'items qualitatifs
(comme les facteurs d'incertitude qui peuvent tre l'origine de la variation d'un poste de cot).
Les approches quantitatives simulatoires : Qui conduisent une analyse probabiliste de
certains paramtres cls du projet (comme sa dure, son cot ou la probabilit que ses tche ont
d'tre critiques.En gnral, ces approches requirent un traitement sophistiqu impliquant le
choix d'une distribution statistique et faisant appel des techniques simulatoires comme le
recours la mthode de Monte-Carlo

pour obtenir la distribution de probabilits de la dure ou
du cot du projet.
2- Classification lies certaines caractristiques des projets tudis
a) Les approches utilisables lors de la dfinition ou en cours d'excution du projet
Les approches utilisables lors de la dfinition du projet : Qui visent essentiellement mettre en place
des actions prventives.
Les approches utilisables en cours d'excution du projet : Et visant principalement mettre en place
des actions correctives.
b) Les approches relatives aux projets cots contrls ou aux projets rentabilit contrle
Une autre distinction possible permet d'opposer les mthodes de gestion des risques selon la place du
client par rapport au projet et plus particulirement, selon la manire dont les objectifs du projet sont
ngocis et les possibilits d'une rengociation ultrieure. Elle permet de distinguer ainsi :
Les approches relatives aux projets cots contrls : Caractriss par l'existence d'un client
parfaitement connu avec lequel les objectifs du projet sont ngocis, c'est--dire les mthodes qui vont
aider ngocier les objectifs du projet ou qui vont permettre de s'assurer que les objectifs ne seront pas
remis en cause.


Les approches relatives aux projets rentabilit contrle : Caractriss par l'existence de clients
potentiels, c'est--dire les mthodes permettant de s'assurer, tout au long du projet, que les drives
constates ne compromettent pas la russite du projet.
c) Les approches relatives aux projets pilots en drive ou en stop or go
Dans le cadre des projets rentabilit contrle, une distinction supplmentaire peut tre apporte. Elle
consiste diffrencier ces mthodes selon la logique de pilotage adopte pour le projet
Les approches relatives aux projets pilots en drive : Cest--dire les mthodes qui ont t
dveloppes en vue de mesurer et juger, tout au long du droulement du projet, les carts par rapport aux
prvisions initiales.
Les approches relatives aux projets pilots en stop or go : C'est--dire les mthodes qui ont t
dveloppes en vue d'aider le responsable de projet et sa hirarchie valuer, lors de ses diffrentes
phases, la possibilit que le projet ne s'excute pas conformment aux prvisions, et dcider ou non de
son abandon. Cette distinction n'est en principe applicable que pour les projets rentabilit contrle. Il
existe cependant des exceptions o les modalits de pilotage en stop or go ont t appliques sur des
projets cots contrls.
Cas pratique management de projets
En 1999, le Ministre de la Justice du Qubec a dcid de regrouper les activits de gestion des infractions et
de perception des amendes. Ce projet comportait le dveloppement dun nouveau systme, soit le systme de
gestion des infractions et de perception des amendes, afin dassister les activits du Bureau des infractions et
amendes. Dans notre cas, nous allons dcrire les activits dvaluation et de gestion des risques de ce projet.
En ce qui concerne lvaluation des risques, S:PRIMETM 1 est la mthode mise au point par le centre de gnie
logiciel appliqu du Centre de Recherche Informatique de Montral (CRIM) dans le but didentifier les risques,
de les mettre en relation avec le processus logiciel et den valuer les consquences. La mthode vise dabord
maximiser les chances dune livraison respectant le budget et le calendrier prvus et dont la fonctionnalit
rpond aux besoins exprims, le tout avec un minimum deffort de la part du personnel de lentit value.
LES ACTIVITS DE GESTION DES RISQUES DU PROJET DE DVELOPPEMENT DU SYSTME DE GESTION DES
INFRACTIONS ET DE PERCEPTION DES AMENDES
PREMIRE VALUATION DES RISQUES En aot 2000, lapproche S:PRIME a t utilise pour faire une premire
analyse des risques potentiels du projet. Cette approche a permis de recueillir en premier lieu les risques tels
que perus par le personnel de gestion impliqu dans le projet ainsi que dvaluer les pratiques en place et
devant tre utilises pour la ralisation du projet. Pour cette valuation aucun sous contractant na particip
ltude puisque les sous-traitants ntaient pas encore connus ce moment.
Constat : Le degr dexposition au risque caractrisant le projet, en termes de probabilit de ne pas tre en
mesure de livrer le systme avec la fonctionnalit requise, selon le budget et le calendrier prvus, tait valu
prs de 40%. Ce pourcentage reprsente un niveau acceptable et il est caractristique des projets denvergure
et de complexit comparables.
Recommandations :Une politique organisationnelle documente devrait tre mise tablissant les grandes
lignes selon lesquelles la gestion et le suivi des projets doivent tre effectus. Cela aidera la direction du projet
clarifier ses attentes quant la gestion et le suivi des projets et tablir une vision commune cet effet, la fois
dans le projet et dans lorganisation. Le projet devrait introduire la pratique voulant que lorsquil y a lieu, le
personnel affect lassurance de la qualit logicielle tienne priodiquement des revues de ses activits et de ses
constats avec le personnel du fournisseur affect lassurance de la qualit. Cela permettra didentifier les
problmes et les incohrences.
DEUXIME VALUATION DES RISQUES
La seconde valuation a t ralise en mai 2001.
Constat : Le degr dexposition au risque en termes de probabilit de ne pas tre en mesure de livrer le
systme avec la fonctionnalit requise, et selon le budget et le calendrier prvus a t valu 28%.De plus, il est
important de noter que le degr dexposition au risque a baiss de 12% par rapport lvaluation ralise en
aot 2000 lequel tait de 40%.
Recommandations :tant donn que le plan de gestion des risques mis en place comme suite la premire
valuation a permis de contrler les facteurs les plus susceptibles de mettre en pril le projet (soit : lassurance-
qualit, la gestion de projet et la gestion de la sous-traitance), il tait important quune action soit mise en oeuvre
sur une base prioritaire afin dassurer un contrle de la qualit des biens livrables. De plus, cette implantation
devait tenir compte de lenvironnement organisationnel particulier (quipe de projet mixte). Implantation dun
processus de revues formelles avec les clients et les diffrents fournisseurs des points prcis du cycle de
dveloppement afin dexaminer les ralisations et les rsultats obtenus et que, cet examen soit ralis selon une
procdure documente. Ceci a permis lquipe de projet de connatre les tapes suivre afin de prparer les
revues en question et de les piloter plus efficacement. Lorganisation a t plus apte obtenir de ces revues les
informations dont elle avait besoin et obtenir les livrables auxquels elle sattendait.
TROISIME VALUATION DES RISQUES
La troisime valuation des risques, a t effectue en mai 2002. Les risques tels que perus par le personnel de
gestion impliqu dans le projet ont t identifis.
Constats :Globalement, le degr dexposition au risque en termes de probabilit de ne pas tre en mesure de
livrer le systme avec la fonctionnalit requise, et selon le budget et le calendrier prvus, tait valu 19%.Le
degr dexposition au risque est encore en baisse de 9% par rapport lvaluation ralise en mai 2001, lequel
tait de 28%.La capacit de lquipe de projet grer les risques, ainsi que les problmes rsultants qui
pouvaient remettre en question sa capacit raliser le projet tel que prvu, tait dans lensemble leve .La
perception des risques de la part des gestionnaires tait plus en accord avec les risques anticips, ce qui contribue
diminuer la probabilit de leur matrialisation.
Recommandations :le plan de gestion des risques mise en place suite aux deux premires valuations a
permis de contrler et mme de diminuer les facteurs les plus susceptibles de mettre en pril le projet. Leffort
de gestion des risques, en plus de continuer le suivi des risques identifis, devrait se traduire par des actions de
surveillance ponctuelles et frquentes des activits de gestion et de coordination ainsi que dvaluation de la
qualit des livrables soumis par les sous-traitants.
QUATRIME VALUATION ANALYSE DES RISQUES RELATIFS AU DPLOIEMENT
La quatrime valuation des risques a t effectue en juin 2002. Son objectif tait de maximiser et dacclrer
le retour sur linvestissement en identifiant le plus tt possible les risques dimplantation du systme chez les
partenaires et mandants.
Constats :Le niveau dexposition global aux risques pour le dploiement du SGIPA, tait considr comme
moyen . Les facteurs de risques les plus importants sur lesquels la direction du Bureau des infractions et
amendes devait porter une grande attention taient relis des problmatiques des partenaires.
CINQUIME VALUATION DES RISQUES
Cette valuation, effectue lautomne 2005, avait pour objectif de maximiser et dacclrer le retour sur
linvestissement en identifiant le plus tt possible les risques dimplantation de la livraison chez les partenaires
et les mandants tels que les contrleurs routiers et les policiers et aussi sur les oprations courantes du BIA.
Lvaluation a port sur cinq perspectives troitement relies au succs du projet soit : les ententes et relations
contractuelles, les proccupations des mandants, le cadre de gestion technique, la technologie utilise et les
ressources humaines.
Constat :Le niveau global dexposition aux risques pour le dploiement de la livraison du systme tait
moyen-lev . Celui-ci tait principalement d aux disponibilits budgtaires presque puises et aux
problmes de ressources en dcoulant ainsi qu une certaine incertitude quant la performance du temps
rponse aux usagers.
recommandations : Assurer une rserve budgtaire suffisante
Limiter les ajouts et modifications de fonctionnalits Considrant les limites de la plate-forme technologique
ainsi que les disponibilits budgtaires restreintes


Conclusion du projet :
La mise en place des recommandations suggres a permis dabaisser le niveau global dexposition aux risques
faible-moyen. Ce projet a permis une conomie globale nette de 46,7 M$ soit une baisse des cots de 35,9%. Ce
projet a reu plusieurs prix dexcellence.


Conclusion generale : En conclusion, nous pouvons dire que la gestion de risque de projets s'appuie en
gnral sur un processus continu et itratif qui vise successivement, identifier et analyser les risques
encourus, les valuer et les hirarchiser, envisager les moyens de les matriser, les suivre et les
contrler, et enfin capitaliser le savoir-faire et lexprience acquis dans ce domaine.

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