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RESUMEN EJECUTIVO
flexibilidad de las compaas para poder adaptarse a los requerimientos cada vez
ms exigentes de los clientes.
La calidad de informacin es vital para la toma de decisiones, sobre todo
para preparar un estimado de ventas; se puede contar con la herramienta mas
sofisticada pero si los datos suministrados no son buenos o estn distorsionados,
los resultados sern equivocados, lo cual producir repercusiones negativas en la
cadena.
La presente tesis, hace un anlisis de la cadena de suministro de la
compaa de Lubricantes Oleoso. Planteando una serie de recomendaciones y
alternativas, para la mejora de procesos en la cadena. El estimado del impacto en
la recomendaciones es: La reduccin de costos (USD 720 mil dlares en gastos),
capital empleado (USD 6.30 millones de dlares al ao) y aumento de la
satisfaccin del cliente a travs de la eliminacin de errores en el proceso de
ventas (USD 750 mil dlares en productos que no se vendan por falta de stock).
INDICE GENERAL
RESUMEN EJECUTIVO.
NDICE GENERAL.
NDICE DE CUADROS.
NDICE DE FIGURAS.
INTRODUCCIN.
3
4
10
11
13
CAPTULOS
CAPITULO 1 : MARCO TERICO
1.1 Visin General de la cadena de suministro (CS).
1.1.1 Gestin de la cadena de suministro (CS).
1.1.2 La optimizacin global.
1.1.3 Manejo de Incertidumbre.
1.1.4 Aspectos claves a considerar.
1.1.5 Diseo de la cadena de suministro.
1.1.6 Interfases en las operaciones.
1.1.7 Riesgos y ventajas de Cadenas de Suministro internacionales.
1.1.8 Diferencias regionales en la logstica.
1.2 Planeamiento.
1.2.1 Nivel estratgico.
1.2.2 Integracin de la cadena de suministro y alianzas estratgicas.
1.2.3 El estimado y el control de Inventarios por el detallista.
1.2.4 El Valor de la Informacin.
1.2.5 El efecto Ltigo.
1.2.6 Pronsticos efectivos.
1.2.7 Tiempo de Reposicin.
1.2.8 Necesidad de los actores de la Cadena de Suministro.
1.2.9 Trade-offs (canjes).
1.3 Logstica de Entrada.
1.3.1 Diseo.
1.3.2 Gestin de Inventarios.
1.3.2. Control de Inventarios.
14
14
15
16
18
19
20
21
21
22
23
24
25
25
26
26
32
32
33
34
35
35
36
37
1.3.2.
Contratos de suministro.
40
2
1.3.2.
41
3
1.3.3 Manejo de Materiales y almacenamiento.
1.3.4 Tcnicas de reposicin.
1.3.5 Desviaciones estndar aceptables.
1.3.6 Gestin de proveedores.
1.3.6. Outsourcing y compras estratgicas.
1
1.3.6.
43
43
44
45
45
46
1.4
Produccin.
1.4.1 Plan de produccin.
1.4.2 Teora de restricciones.
1.4.3 Tendencias.
1.5
Logstica de Salida.
1.5.1 Estrategias de Distribucin.
1.5.2 Sistemas centralizados o descentralizados.
1.5.3 Lead times (Tiempos de entrega).
1.5.4 Oportunidades para mltiples rdenes.
1.6
Estimados de Ventas.
1.6.1 Principales metodologas de clculo de estimados.
1.6.1.1 Mtodos de Juicio.
1.6.1.2 Investigacin de mercados.
1.6.1.3 Mtodos de series de tiempo.
1.6.1.4 Mtodos causales.
1.6.2 Herramientas del mercado.
1.7
Explosin de materiales.
1.7.1 Manejo de frmulas.
1.7.2 MRP (Material Requirement Planning).
1.7.3 Modelo de tamao de Lotes.
1.7.4 Planeamiento agregado.
1.8
Manejo de Productos.
1.8.1 Diseo de productos.
1.9
Gestin de clientes.
1.9.1 Valor del cliente.
1.9.2 Estrategia de precios.
1.9.3 IT y el valor del cliente.
1.10 Informacin tecnolgica y sistemas de decisiones.
1.10.1 Visin general.
1.10.2 Estandarizacin.
1.10.3 Infraestructura.
1.10.4 Integracin.
1.10.5 Sistemas de soporte de decisiones.
CAPITULO 2 : ANLISIS Y DIAGNSTICO.
2.1 Introduccin a la empresa.
2.2 Descripcin del proceso actual.
2.2.1 Planeamiento.
2.2.2 Logstica de Entrada
2.2.2.1 Gestin de Inventarios.
2.2.2.2 Costeo.
2.2.2.3 Ingreso, recepcin y aprobacin de rdenes.
2.2.2.4 Manejo de Proveedores.
2.2.3 Produccin.
2.2.4 Logstica de Salida.
2.2.4.1 Manejo de rdenes.
2.2.4.2 Programacin de transporte.
2.2.4.3 Facturacin.
2.2.4.4 Polticas.
2.2.4.5 Restricciones.
46
48
49
51
52
52
53
54
55
55
57
57
57
57
58
58
59
59
60
62
62
62
62
63
63
63
64
64
65
65
66
66
67
69
70
72
72
74
74
74
75
76
76
76
76
77
77
77
78
78
79
79
80
80
80
81
81
81
81
81
82
82
82
82
82
82
83
83
83
83
83
83
83
84
85
85
87
89
90
91
92
93
95
97
102
DE SOLUCIN.
3.1
Planteamiento de alternativas.
3.2
Impacto de las alternativas.
3.3
Anlisis de alternativas.
3.4
Establecimiento de un plan de accin.
104
108
111
112
113
113
118
BIBLIOGRAFIA.
Anexo 1 Como se determinaron los Problemas
Anexo 2 Como se llego a determinar los pesos de los Factores
Anexo 3 Integracin del Mtodo usado con las propuestas y conclusiones
121
123
125
127
7
INDICE CUADROS
Cuadro 1-1
Cuadro 1-2
Cuadro 2-1
Cuadro 2-2
Cuadro 2-3
Cuadro 2-4
Cuadro 2-5
Cuadro 2-6
Cuadro 2-7
Cuadro 2-8
Cuadro 2-9
Cuadro 2-10
Cuadro 2-11
28
58
70
91
91
92
93
94
95
96
96
97
98
Cuadro 2-12
mejoradas.
Resultados de la casa 2 y la generacin de Ideas
100
Cuadro 3-1
mejoradas.
Propuesta de poltica de inventarios de Productos
108
Cuadro 3-2
Cuadro 3-3
Cuadro 3-4
Cuadro 4-1
terminados.
Ahorros Propuestos en Insumos (materias primas).
Anlisis y Factibilidad de Alternativas.
Estimacin de un plan de implementacin.
Ahorros Totales Propuestos.
109
112
112
115
INDICE FIGURAS
FIG. 1-1
FIG. 1-2
FIG. 1-3
FIG. 1-4
FIG. 1-5
FIG. 1-6
FIG. 1-7
FIG. 1-8
FIG. 1-9
FIG. 1-10
FIG. 2-1
FIG. 2-2
FIG. 2-3
FIG. 2-4
FIG. 2-5
FIG. 2-6
FIG. 2-7
FIG. 2-8
FIG. 2-9
FIG. 2-10
FIG. 2-11
FIG. 2-12
FIG. 4-1
FIG. 4-2
FIG. 4-3
FIG. 4-4
La Cadena de Suministro.
El Incremento de la Variabilidad en la cadena de suministro.
rdenes por cada integrante de la cadena de suministro.
rdenes del Minorista al Mayorista.
rdenes del Mayorista al Distribuidor.
rdenes del Distribuidor a la Fbrica.
Factores que inciden en la Variabilidad de la cadena.
Necesidades de los actores en la cadena de suministro.
Principales trade-offs o canjes en la cadena.
Estrategias de Distribucin.
Procesos de la compaa.
Proceso de Planeacin.
Anlisis FODA.
Corredor de la cadena de suministro como cliente.
Curva demanda tpica en un mes tpico.
Matriz de Impacto.
Tcnica diagrama de Causa y Efecto.
Anlisis de las causas races o Causa Efecto.
Tcnica Cinco Por qu? Por qu?
Anlisis Cinco Por qu? Por qu?
Diagrama de Pareto Casa 1.
Diagrama de Pareto Casa 2.
Ejemplo de Zonificacin.
Cada zona con un Distribuidor.
Flujo de Informacin.
Flujo de la cadena de suministro.
27
27
29
29
29
30
30
33
34
53
72
73
79
80
84
86
87
88
89
90
92
94
116
116
117
117
INTRODUCCIN
10
CAPITULO 1
1. Marco Terico
1.1. Visin General de la cadena de suministro
La competencia global de los mercados, la aparicin de nuevos
productos con ciclos de vida cada vez ms cortos, y la alta expectativa de
los clientes, han forzado a las empresas a invertir ms y a proponerse el
mejoramiento de su cadena de suministro. Este enfoque, y los avances de
la comunicacin y la tecnologa de transporte, han provocado la continua
evolucin de la cadena de suministro y las tcnicas para manejarla. (1)
La Cadena de Suministro (Supply Chain), incluye todas las actividades
relacionadas con el flujo y transformacin de bienes y productos de tal
manera que se genere valor en todas las etapas, y se inicia desde la etapa
de materia prima hasta el consumo por el usuario final.
Con la llamada "nueva economa", el suministro se convierte en un factor
estratgico" para las empresas. Para que el flujo de recursos sea ptimo
debe fluir informacin en toda la cadena de suministro y lgicamente, para
que todos los integrantes que la forman generen valor y ganancias, debe
finalmente fluir el dinero, todo ello debido a la mayor velocidad posible y
11
Gestin
de
la
cadena
de
suministro
de los
implica
el
proveedores,
12
adicionalmente,
se
debe
recurrir
fuentes
externas
de
el costo. Y finalmente, si la
respecto a los
13
tendencias,
promociones,
competencia,
14
en
Por ejemplo:
entrega,
rendimientos
de
produccin,
tiempos
de
15
civiles,
de
China,
etc.
La
16
17
Interfases
Externas,
incluye
la
empresa
con
sus
Ventajas
Los costos pueden reducirse por economa de escala en trmino
de insumo, mano de obra, sub-contratacin, y manejo de diferentes
fuentes de suministro.
18
Riesgos
Las variaciones en el tipo de cambio, los costos de produccin y
los beneficios, pueden fluctuar y pueden afectar las ganancias. As
tambin la influencia de los Gobiernos y los amplios tiempos de
suministro se consideran grandes riesgos. ( 1 )
19
1.2. Planeamiento
El Planeamiento de la cadena de suministro comienza con el
estimado de las ventas. Un adecuado planeamiento toma el estimado
como punto de partida, este ltimo se elabora considerando los factores
internos y externos que puedan afectarlo.
La exactitud en el estimado es esencial para entregar lo que desea el
cliente, en el momento en que lo desea. El mayor desafo en la
administracin de la demanda es mejorar la anticipacin a la demanda de
los clientes, tener visin o ejercer estricta supervisin en los motivadores
de la demanda para la realizacin del estimado y mejorar la administracin
del inventario para una produccin ms balanceada.
A travs de la colaboracin, ambos lados del negocio, el suministro y
la demanda pueden unirse para maximizar la capacidad de la compaa
para lograr un estimado exacto. Esto toma mayor importancia cuando la
demanda flucta debido a la estacionalidad, promociones o simples
cambios en el ambiente del negocio. El ser capaz de anticiparse
proactivamente y rastrear los cambios en la demanda son clave para
20
produccin,
clientes
minoristas.
Mediante
la
1.2.1.
Nivel estratgico
La Planificacin a nivel estratgico debe considerar herramientas
Abastecer, producir, y
(5)
21
1.2.2.
Por lo tanto en
1.2.3.
22
1.2.4
El Valor de la Informacin
Vivimos en la era de la Informacin.
El uso adecuado de la
distribucin.
o
problema en el suministro.
o
1.2.5
El Efecto Ltigo
Sugiere
23
Minorista
Tiempo de distribucin
Tiempo de distribucin
Distribuidor
Tiempo de distribucin
Fabrica
Variabilidad de la cadena.
Con el siguiente ejemplo se entender la variabilidad de la cadena
hacia atrs. El grfico muestra las rdenes de suministro en cada una de
las etapas.
Variabilidad de las Ordenes en la C adena de Suminis tro
80
70
60
50
Fabrica
40
Distribuidor
30
Mayorista
20
Minorista
Cliente
10
0
1
11
13
15 17
19
21
S e m a na s
24
Cliente
Minorista
Mayorista
Distribuidor
Fabrica
17
29
40
53
12
11
10
10
12
26
12
11
10
12
24
13
11
19
22
10
14
11
18
15
22
16
18
17
21
18
19
20
21
Cliente
Minorista
Mayorista
Distribuidor
Fabrica
Variacin
10.59
44.26
65.33
87.85
148.99
Desviacin
estndar
Promedio
3.25
6.65
8.08
9.37
12.21
6.90
7.48
7.67
7.38
7.10
25
60
50
Cliente
40
Minorista
30
Mayorista
Distribuidor
20
Fabrica
10
0
1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
ordenes
30
20
10
0
1
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
sem ana
ordenes
40
30
20
10
0
1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
semanas
26
ordenes
40
30
20
10
0
1
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
sem anas
Pronsticos de demanda:
Al tener varios niveles (actores) con polticas de inventarios
diferentes se debe considerar mas informacin, con lo cual
se ven modificadas la media y desviacin estndar de la
demanda, afectando las rdenes.
Escasez:
Variaciones de precio:
27
Caso Centralizado:
Caso descentralizado:
28
Alianzas estratgicas:
Consiste en el manejo por parte del mayorista o productor de
Pronsticos Efectivos
Negocios y productores en principio tiene distinta informacin:
o El negocio observa sus ventas diarias y sabe si tendr o
no promociones.
o El productor ve rdenes demandando sus productos y la
publicidad de los negocios.
Tendencia:
o
Compartir
informacin
para
llegar
pronsticos
semejantes.
o Coordinar la cadena en vez de buscar ptimos locales:
El
productor
optimiza
entre
costos
fijos
de
1.2.7
Tiempo de Reposicin
La importancia de reducir el tiempo de reposicin radica en lograr:
o
29
1.2.8
Clientes
Productos en inventario
Mucha variedad
Precio Bajo
Distribuidores:
Minimizar los costos de transporte
Minimizar los costos de inventario
Despacho rpido de las rdenes solicitadas
Productores
Demanda constante y conocida en el tiempo.
Poca variabilidad de el Product Mix
(pocos productos en la cartera)
Flexibilidad en el tiempo de despacho
Pedidos grandes para aprovechar Economas
de escala.
30
31
1.2.9
Trade-offs (canjes)
Principales trade-offs o canjes de la Cadena de Suministro:
32
1.3.
Logstica de Entrada
1.3.1.
Diseo
Los productores, dentro de la industria de proceso, deben tomar
para
33
La optimizacin permite:
1.3.2.
Gestin de Inventarios.
Los inventarios representan bienes destinados a la venta en el curso
normal de los negocios. Este valor incluye todos los cargos directos e
indirectos necesarios para ponerlos en condiciones de utilizacin o venta.
En general, se debe considerar lo siguiente:
34
1.3.2.1.
Control de Inventarios.
Tiempo de rotacin.
quienes
se
abastecen,
que
tan
seguro
es,
Canales de distribucin.
35
36
entre
socios
de
negocio.
Caractersticas
de
una
37
1.3.2.2.
Contratos de suministro
En las estrategias tradicionales de la cadena de suministro cada
38
1.3.2.3.
39
principales
que
debe
tener
la
herramienta
tecnolgica:
Flexibilidad
estadstica
incluyendo
tcnicas
avanzadas
de
40
1.3.3.
1.3.4.
Tcnicas de reposicin
Podemos considerar dos tcnicas de reposicin:
algoritmos
Heursticos
que
encuentren
buenas
41
1.3.5.
E t = F t - Dt
Donde:
42
MADn = 1 E t
n t=1
Donde:
MADn= Promedio de la desviacin absoluta (Mean Absolute Deviation)
n=numero de periodos
t = periodo t
E t = Valor absoluto del Error en el periodo t ( 6 )( 1 )
1.3.6.
Gestin de proveedores
1.3.6.1.
de
43
1.3.6.2.
pero
si
es
muy importante
que
este
sea
revisado
1.4.
Produccin
Produccin tiene el desafo de la determinacin de mtodos de
44
Herramientas
de
Planeamiento
Programacin
avanzada
determinar
qu
productos
producir
considerando
las
45
1.4.1.
Plan de produccin
Produccin tiene el desafo de alcanzar procesos de manufactura
especficamente
las
necesidades
de
la
industria.
Esta
46
Reduccin
substancial
en
ciclos
de
cambio
de
proceso,
1.4.2.
Teora de restricciones
47
48
desarrollo
local).
La
Teora
de
Restricciones
permite
las
1.4.3.
Tendencias
La gestin de la cadena de suministro se mueve alrededor de la
49
1.5.
Logstica de Salida
1.5.1.
Estrategias de Distribucin
Tpicamente existen tres estrategias de distribucin en la logstica de
salida:
a)
b)
c)
50
Estrategia
Entrega
Directa
Atributo
CrossAlmacenes
Costos de transporte
Costos de Almacenamiento de Mercaderas
Tiempos de entrega
Costos de Instalacin de Almacenes
docking
Toma
Altos
Altos
Bajos
Bajos
Ventaja
Bajos
Bajos
Bajos
Altos
1.5.2.
51
1.5.3.
cliente sea este interno o externo el bien o servicio. Es muy importante que
en el proceso de negociaciones con cualquier aliado estratgico se definan
exactamente cuales son los conceptos de Lead time.
Por ejemplo.
AVG2 x STDL2
( 6 )( 1 )
_______________________
z AVGL X STD2 + AVG2 X STDL2
52
1.5.4.
pedido a la vez. Esto es aplicable para casos muy puntuales como ropa de
temporada donde la estacin es corta. Y no hay una segunda oportunidad
para una reorden. En muchas situaciones prcticas se tiene la oportunidad
de colocar mltiples rdenes varias veces al ao. Si las demandas de un
producto son aleatorias y las compras tienen Lead times fijos, se debe
mantener un inventario para:
una
orden. ( 1 )
1.6.
Estimados de Ventas
El aumento de competitividad en los negocios ha conducido a la
necesidad de aumentar la coordinacin y cooperacin a travs de la
cadena de demanda. Las compaas buscan la forma de fortalecer a sus
53
54
obsolescencia,
almacenamiento
transferencias
entre
almacenes.
1.6.1.
1.6.1.1.
Mtodos de Juicio
Investigacin de mercados
55
56
1.6.1.4.
Mtodos causales
Producto
@RISK
Actuarial Forecasts
Fabricante
Palisade
Corporation
Problem Solving
Sistema operativo
Windows / Excel
Windows, Macintosh,
UNIX
Windows, UNIX
Demand Works DP
Tools
AUTOMATIC
FORECASTING
SYSTEMS
Vanguard Software Windows 95, 98, NT4,
Corp.
2000, Me, XP, 2003
Demand Works
Windows, Linux
Demand Works DP
Demand Works
AUTOBOX
DecisionPro 4
Windows, Linux
Windows
Windows
Windows
iData
MJC2 Limited
Windows, Macintosh
(OSX10), Linux, Solaris,
AIX4, HPUX11
Most Windows and Unix
Logility Voyager
Solutions Statistical
MINITAB
Logility
Windows, UNIX
Minitab Inc.
Windows
Software
NCSS
NCSS
Windows
OMP Forecaster
OM Partners
Windows
OpenForecast
Operations Manager
Open source
Any with a Java Virtual
(maintained by
Machine
Steven Gould)
User Solutions, Inc. Windows, NT, XP, 2000
Optimal Manager
Software Package (R)
PEER Planner
Transpower
Corporation
Delphus, Inc.
PhiCast
Monash University
Windows/DOS (any
version)
Windows
98/NT/ME/XP/2000 and
Windows
Logistics Planning
Associates, LLC
Rhythm
Technology, Inc.
RoadMap Global
RoadMap
Planning System
Technologies
RoadMap Millennium
RoadMap
Technologies
SAS High-Performance SAS Institute Inc.
Forecasting and
SAS/ETS
SmartForecasts
Smart Software
Windows
StatTools
Windows
SYSTAT Version 11
Palisade
Corporation
Systat Software,
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Windows
Y
Y
Windows
Windows
Y
Y
57
1.7.
Explosin de materiales
1.7.1.
Manejo de formulas
Los productores en la Industria del Proceso estn preocupados
58
1.7.2.
59
Beneficios:
Incremento de la productividad.
60
1.7.3.
1.7.4.
Planeamiento agregado.
Metodologa que permite reponer los materiales conforme se van
1.8.
Manejo de Productos.
1.8.1.
Diseo de productos.
El diseo juega un rol crtico en nuestra cadena de suministro.
pueden tener
61
1.9.
Gestin de clientes.
1.9.1.
como calidad y
comercializacin
obtener
un
consenso
sobre
iniciativas
Estrategia de precios.
Algunas compaas aplican estrategias de precios con el fin de
las estrategias de
62
1.9.3.
proporcionar el cliente, son en realidad el valor del cliente puesto que estos
sern procesados por sistemas de IT para agilizar y mejorar el
funcionamiento de nuestra cadena de suministro.
Esta informacin proporcionar la toma de decisiones para la
ejecucin de transacciones y la gestin de los procesos de nuestra Cadena
de Suministro. Utilizando Sistemas de Tecnologas de la Informacin ser
ms fcil procesar los datos de la demanda del cliente, para programar
tiempos
de
produccin
niveles
de
inventario;
las
empresas
63
1.10.1.
Visin General
1.10.2.
Estandarizacin
64
1.10.3.
Infraestructura
1.10.4.
Integracin
65
1.10.5.
66
67
CAPITULO 2
2. Anlisis y Diagnostico.
En este captulo se describir los principales procesos de la compaa, y se
identificarn y clasificarn los principales obstculos y problemas en sus
procesos.
Se utilizarn herramientas para poder clasificar, los problemas, y alinear las
mejoras del proceso entre ellas estn:
o Corredor del cliente y
o Quieros del Cliente
Se usar la matriz de impacto, que permite identificar los mayores
problemas buscando un problema principal, sobre este se analizarn las
causas races y los 5 Por qu? Por qu? .
Se determinar la lista de
68
2.1.
Introduccin a la empresa
Oleoso Lubricantes, es una compaa con mas de 50 aos en el
Gerente de
Planeamiento
Gerente de
Produccin
Gerente de
Operaciones
Gerente de
Seguridad
Gerente de
Logstica de
Entrada
69
planeamiento
supervisores
de
seguridad,
repartidos
El rea de
Guatemala 17000 T.
Panam 13000 T.
Barbados 14000 T.
se
actualiza en lnea.
70
2.2.
Produccin
Logstica de Salida
Compras y Contratacin
2.2.1.
Planeamiento
en
funcin
futuras
promociones
de
ventas,
71
El Estimado de ventas.
Frmulas de productos.
Logstica de Entrada
4 Explosin de Materiales
usando las formulaciones
2 Retroalimentacin
de Ventas y Marketing
Produccin
B) Centro de
Servicio
Al Cliente
ingresa
la orden al ERP
Almacn
Logstica de Salida
Acuerdos de Nivel de
Servicio para la entrega
de Productos
Cliente recibe
Su pedido
72
2.2.2.
Logstica de Entrada
Para ello cuenta con un ERP donde coloca las ordenes de compra, y
a travs de correo electrnico solicita los materiales a los proveedores.
Los proveedores han sido previamente evaluados y los precios de
compra acordados a travs de contratos.
Gestin de Inventarios.
Costeo.
a un factor variable, de
73
Las
Manejo de Proveedores.
74
Produccin.
2.2.4.
Volumen mnimo.
Urgencia.
Inventarios de Insumos.
Logstica de Salida.
Manejo de rdenes.
75
Programacin de transporte.
Facturacin.
Polticas.
76
2.2.4.5.
Restricciones.
De acuerdo a las polticas y estndares existen algunas
No viajar de noche.
2.2.5.
Compras y Contratacin.
La
77
2.3.
Anlisis de Entorno.
Anlisis FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Empleados Multifuncin
Flexibilidad en la produccin
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Cierre de Plantas
Reduccin de Personal
Venta de la Compaa
Macro-distribuidores.
78
Inicio
Planificacin prepara
informacin Histrica y
Prepara el Estimado
de Ventas
Logstica de Entrada
planea las reposiciones
Distribucin despacha
Produccin planea
y Produce
recibe retroalimentacin
Fin
2.4.
Estimados de Ventas.
2.4.1.
Inicio.
histricos.
En la retroalimentacin de Ventas y de Planeacin, se incluye un
anlisis
subjetivo
del
entorno,
donde
se
consideran
factores
79
2.4.2.
La retroalimentacin.
El monitoreo.
Indicadores.
Herramientas usadas.
80
2.5.1.
Informacin principal.
2.5.2.
Histrico de ventas.
Fuentes de suministro.
Archivos.
Accesibilidad.
81
Descripcin.
Reclamos.
Costos.
2.6.1.2.
Despachos.
2.6.1.3.
2.6.1.4.
Reposiciones de emergencia.
2.6.1.5.
Capital de trabajo.
2.6.1.6.
83
84
2.6.2.
Anlisis y Priorizacin.
Matriz de impacto.
85
Flujo de informacion
Estimado
Ventas
despacho
produccion
Planeacion
Costos
2.1.1.
Inbound
Matriz de Impacto
Descripcin
En la administracin de la cadena de suministro, los problemas mas comunes que tiene son:
2.1.1.1.
Reclamos
2.1.1.2.
Despachos
Pedidos que comprometen stock y que el cliente debe recoger, pero no lo hace.
2.1.1.3.
1
1
1
2.1.1.4.
1
1
Reposiciones de emergencia
2.1.1.5.
Capital de trabajo
No hay un patrn de consumo mensual (este no refleja las ventas a clientes finales). Se refleja el
9
9
14
66
61
88%
81%
Subtotal
75
86
2.6.2.2.
87
Externos
25%
Objetivos
35%
Objetivo comn de
rentabilidad en la
cadena 60%
Trabajo en silos 15%
Abastecimiento de Parihuelas 5%
Reposicin 30%
Priorizacion de despacho 25%
Programacin de produccin 25%
Informacin 10%
Proveedores internacionales 10%
Mtodos
10%
Informacin
A tiempo
Personal tcnico calificado 25%
Personal capacitado 25%
liderazgo 20%
Trabajo en Equipo 30%
Herramientas
10%
Materias
10%
Personal
10%
88
2.6.2.3.
89
Falta de Informacin
para la Elaboracin
de los estimados
de venta
Informacin para la
Gestin
de Ventas
30%
El control es por
Volumen y no por
Tipo de producto
20%
No cuenta con
Informacin
Del cliente final
20%
Ventas concentradas
A fin de mes
30%
Se aprovechan los
descuentos en
grandes volmenes
10%
Informacin para la
Gestin de la
Cadena de
Suministro
25%
Tecnologa de
Informacin
20%
Informacin del
Centro de
Servicio al cliente
25%
Informacin de
Ventas de los
Distribuidores
35%
Seguimiento de las
Ventas respecto a
Lo estimado
15%
No hay estrategia
Comn de Estimado
De Venta
30%
Falta de tecnologa
De Informacin
20%
No comparten la
informacin de
ventas
20%
La compaa no tiene
Poder de negociacin
Con los distribuidores
25%
Alta rotacin de
Distribuidores y
Clientes
15%
Siempre funciono as
10%
Ventas no es
Especialista en cadena
De suministro
10%
No hay entrenamiento
En cadena de
Suministro para ventas
15%
Trabajo en Silos
15%
Ese es trabajo de la
Cadena de suministro
10%
No hay objetivo
Comn como empresa
50%
2.6.2.4.
90
Que?
Informacin
para la
elaboracin
de los
Estimados
de Venta
CAS
Peso
CAS
Informacin
40
Preparacin de Estimado
20
Reposicin
20
Despacho
10
SUBCAS
Informacin exacta
Informacin de toda la cadena
Cambios inesperados
Herramientas para el anlisis
Control de cambios
Monitoreo de desempeo
A tiempo
Precios
Menor capital de Trabajo
Insumos a tiempo
Informacin de Requerimientos
Infraestructura y maquinaria disponible
Ventas en lnea a lo largo del mes
Flota optima
Recojo de productos por el cliente
Peso
SUBCAS
10
20
10
8
5
7
3
2
5
4
4
2
4
2
4
2.6.2.5.
CAS de Tiempo
CAS de Costo
% Error en la Informacin
# Quejas en el servicio
# Entregas Especiales
% Entrega de Informacin a Tiempo
% de volumen de entregas a ultima hora
Volumen de insumos manejados por el proveedor
OTIF
# Cambios en el Volumen
Volumen de Stock out de productos terminados
Volumen de Stock out de Insumos
# Horas Extras
Costo Unitario de Produccin
# de Elaboraciones
Costo de Fletes
91
2.6.2.6.
Anlisis casa 1.
Cas de Costo
Informacin exacta
Informacin de toda la cadena
Cambios inesperados
Herramientas para el anlisis
Control de cambios
Monitoreo de desempeo
A tiempo
10
Puntaje
Porcentaje
Importancia
# de
Elaboraciones
Costo de Fletes
de
Costo Unitario
Produccin
Volumen de
Stockout
de Insumos
# Horas Extras
# Cambios en el
Volumen
OTIF
Volumen de
Stock out
de productos
terminados
9
9
3
Flota optima
Volumen de
insumos
manejados por
el proveedor
% de volumen
entregas
a ultima hora
20
Informacin de Requerimientos
% Entrega de
Informacin
a Tiempo
10
Precios
Insumos a tiempo
# Entregas
Especiales
% Error en la
Informacin
1
3
9
CASA 1
# Quejas en el
servicio
de
Cas de Calidad
9
3
2
4
309
13.9%
2
118
5.3%
9
288
13.0%
3
3
9
372
16.7%
1
72
3.2%
14
126
5.7%
7
75
3.4%
13
147
6.6%
5
120
5.4%
8
90
4.1%
12
138
6.2%
6
198
8.9%
4
102
4.6%
11
66
3.0%
15
120%
16%
100%
14%
12%
80%
10%
60%
8%
6%
40%
4%
20%
2%
Costo de Fletes
% de volumen
de entregas
a ultima hora
OTIF
# de
Elaboraciones
Volumen de
Stockout
de Insumos
Volumen de
insumos
manejados por
Volumen de
Stock out
de productos
# Quejas en el
servicio
# Horas Extras
# Cambios en el
Volumen
Costo Unitario
de
Produccin
# Entregas
Especiales
0%
% Entrega de
Informacin
a Tiempo
% Error en la
Informacin
0%
92
2.6.2.7.
Anlisis casa 2
los
recursos
para
mejorar
en
los
siguientes
Sub-Total
% impacto
18%
17%
13%
13%
9%
70%
93
% Error en la Informacin
309
13.9%
# Quejas en el servicio
118
5.3%
# Entregas Especiales
288
13.0%
372
16.7%
72
3.2%
126
5.7%
% Entrega de Informacin
a Tiempo
% de volumen de entregas
a ultima hora
Volumen de insumos
manejados por el proveedor
OTIF
75
3.4%
147
6.6%
120
5.4%
90
4.1%
# Horas Extras
138
6.2%
198
8.9%
# de Elaboraciones
102
4.6%
66
3.0%
# cambios en el Volumen
Volumen de Stock out
de productos terminados
Volumen de Stockout
de Insumos
Costo de Fletes
Puntaje
Porcentaje
Importancia
3
9
9
3
3043
4.7%
9
Despacho y
Entrega
10945
16.8%
2
Liberacion de
creditos
11745
18.0%
1
Recepcin de
Pedidos
Plan de Reposicin
en Depsitos
Plan de Produccin
Compra de Insumos
o Productos
Preparacion del
Estimado de Ventas
Obtencion de la
Informacin Historica
Consolidacion de
informacion por
ventas
Informacin de los
clientes finales
1
3
9
CASA 2
8703
13.4%
3
4927
7.6%
7
8316
12.8%
4
3711
5.7%
8
5808
8.9%
6
1812
2.8%
10
6111
9.4%
5
20%
120%
18%
16%
14%
100%
80%
12%
10%
60%
8%
6%
4%
40%
20%
2%
0%
id
ac
io
C
on
so
l
In
fo
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de
lo
s
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cli
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en
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De
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ac
s
i
Li
n
be
Hi
ra
st
ci
or
on
ic
a
de
cr
ed
ito
s
0%
94
2.6.2.8.
Generacin de Ideas
OPCION 2
OPCION 3
Estimaciones expertas
Monitoreo de tendencias
variables externas
Con el Historico
Estimado de Ventas
Planeado
Con el Historico
Planeado, reactivo
al menor costo
Maximo capital
del trabajo
considerando
credito y rutas
no hay
llamada
Gestion de creditos
proactivo
reactivo
ampliacion de
linea de credito
flat 24 hrs
De acuerdo a
la operacion
Por producto y
por cliente (ruta)
Planeacion de la Produccion
Confirmacin de despachos
Silvestre
Ahorrativo
Programado
95
Ahorrativo
Programado
Principales
CAQ
Consolidacin de la
Informacin por ventas
Preparacin del
Estimado de Ventas
Despacho y
Entrega
Recepcin de
Pedidos
Plan de Produccin
CAT
CAC
Criterios
del Accionista
Criterios
del Proyecto
Silvestre
Rentabilidad
Servicio al cliente
1
9
0
-9
1
8
1
-7
10
0
0
0
s
+
Total
Silvestre
Ahorrativo
Programado
Programado>Ahorrativo>Silvestre
Silvestre
Ahorrativo
Principales
CAQ
Consolidacin de la
Informacin por ventas
Preparacin del
Estimado de Ventas
Despacho y
Entrega
Recepcin de
Pedidos
Plan de Produccin
CAT
CAC
Criterios
del Accionista
Criterios
del Proyecto
Rentabilidad
Servicio al cliente
4
6
0
-6
10
0
0
0
s
+
Total
Silvestre
Ahorrativo
Programado
Programado
0
0
0
0
Programado>Ahorrativo>Silvestre
96
2.6.2.9.
APLICADO
PROGRAMADO
Tarjeta de lealtad
Sistemas de administracion de
Programas de lealtad
Software de Planeamiento
Interaccion on line
de estimados Organizacin de
S&OP
Software de Planeamiento
Planeado
Software de Planeamiento
Software de Planeamiento
Software CRM
considerando
credito y rutas
Internet
outsourcing
Bancos
proactivo
Por producto y
por cliente (ruta)
Planeacion de la Produccion
Calculo de la reposicion de
insumos
Almacenamiento mximo en
depositos
Medicion del OTIF
Confirmacin de despachos
Gestion de creditos
Tecnologico
Aplicado
Programado
97
Tecnologico
Aplicado
Programado
Principales
CAQ
Consolidacin de la
Informacin por ventas
Preparacin del
Estimado de Ventas
Despacho y
Entrega
Recepcin de
Pedidos
Plan de Produccin
CAT
CAC
Criterios
del Accionista
Criterios
del Proyecto
Rentabilidad
Servicio al cliente
1
5
4
-1
3
2
5
3
10
0
0
0
s
+
Total
Tecnologico
Aplicado
Programado
Aplicado>Programado>Tecnolgico
Cuadro 2-11 Tercera Integracin de la Matriz de Pugh, con las ideas mejoradas.
98
Aplicando reposiciones o
99
Funciones criticas
CASA 2
IMPACTO
IDEAS
MEJORADAS
18%
17%
Historica
Preparacion de Estimados de Venta
Planeacion de la Produccion
13%
Interaccion on line
de estimados Organizacin de S&OP
13%
Calculo de la reposicion de
insumos
Almacenamiento mximo en
depositos
Medicion del OTIF
Confirmacin de despachos
Gestion de creditos
considerando
credito y rutas
9%
outsourcing
Por producto y
por cliente (ruta)
100
101
CAPITULO 3
102
Hasta este punto se resalta que todos los entes involucrados actan en
forma independiente debido a que sus objetivos son incompatibles y diferentes.
103
manera donde enfocar las alternativas de solucin en cada uno de los entes
participantes en la cadena de suministro.
3.1.
Planteamiento de alternativas
104
El
105
Explosin de materiales:
A la vez
un
volumen
significativo
pero
si
son
los
que
106
Cerrar los
107
%
(valor)
Das de
Stock
Actual
Das de
Stock
Propuesto
Producto A
80
30
15
Producto B
15
15
30
108
Producto C
Dias Stock
Promedio
15
45
27
18.75
Proveedor
Aceites Bases
Aditivos
Envases
TOTAL
Capital Mensual
Actual
Millones de Dlares
4.0
1.0
1.0
Capital Mensual
Propuesto
Millones de Dlares
4.0
0.25
0.5
6.0
4.75
Produccin:
109
Nicaragua,
Costa
Rica,
despachndose
La ganancia para el
110
al cliente.
Su facilidad de implementacin.
111
Financiero Recursos
Planeacin Sincronizada:
9
9
3
9
3
9
Riesgos
3
3
3
Sub Total
Facilidad
36
Facil de Implementar
36
Facil de Implementar
36
Facil de Implementar
30
Facil de Implementar
30
Facil de Implementar
24
Facil de Implementar
24
Facil de Implementar
22
Implementacion media
22
Implementacion media
Implementacion media
Planeacin Sincronizada:
Produccin
Planeacin Sincronizada:
Almacn
Planeacin Sincronizada:
Despacho
22
18
10
1
1
9
9
3
3
3
1
1
1
1
1
1
112
1er Ao
1er
trimestre
Plan de implementacin
o
Planeacin Sincronizada:
2do
trimestre
3er
trimestre
2do Ao
4to
trimestre
1er
trimestre
2do
trimestre
3er
trimestre
4to
trimestre
Planeacin Sincronizada:
Produccin
Planeacin Sincronizada:
Almacn
Planeacin Sincronizada:
Despacho
CAPITULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1
Conclusiones
Los negocios de lubricantes tradicionalmente se han diseado de acuerdo a
113
del
cliente
final
muchas
veces
distorsionada
por
el
Promociones de la competencia
114
Reduccin de
capital
empleado
Reduccin en
costos
Productos terminados
Insumos, Materias Primas
Transporte
Almacn
Produccin Horas Extras
Produccin Energa
Ahorro
SUBTOTAL
Ahorro
TOTAL
Millones de
Dlares
Millones de
Dlares
2.30
1.25
2.00
0.75
0.15
0.03
6.30
0.72
115
Almacenes. Gastos
Control de flota
0.50
0.04
116
117
Cadena de Abastecimiento
Distribuidor 1
Planta 1
Distribuidor 2
Distribuidor 1
Distribuidor 2
Planta 2
Distribuidor N
Informacin
De Ventas
Planta N
Produccin
Distribuidor N
Despacho
118
4.2
Recomendaciones
VER: Anexo 3
conclusiones
Para mejorar la cadena de suministro de Oleoso S.A. se proponen las siguientes
acciones, las cuales tendrn un impacto positivo en la cantidad y calidad del flujo
de informacin en la integracin de la cadena de suministro:
119
120
121
BIBLIOGRAFIA
1. Design & Managing The Supply Chain, concepts, strategies & Case of Studies.
David
Mendel, 2001
7. Agilisys - Productos de Consumo Inventario Administrado por el Proveedor.mht
8. Agilisys - Productos de Consumo Programacin de la Produccin.mht
9. Agilisys - Productos de Consumo Optimizacin a Nivel de Planta.mht
10. OR/MS Today - December 2004 - Software Survey - Forecasting: Predicting Your Needs Fifth biennial look at forecasting software indicates "steady-state" of market segmented into
several categories. By Jack Yurkiewicz
11. Operations Research Management Science Today - Demand Forecasting.mht
12. Agilisys - Productos de Consumo Optimizacin de Frmulas.mht
13. Agilisys - Productos de Consumo Planeacin de Ventas y Operaciones.mht
14. MRP the complete Windows MRP Accounting and Inventory Control Software Package
with ISO9000 reporting
122
123
Anexo 1
Como se determinaron los Problemas
124
Matriz de Impacto
2.1.1.
Descripcin
Costos
en el costeo. Los productos Principales fueron Grasas importadas desde
Colombia a grasas Europeas, Productos traidos desde depositos secundarios
a mayor costo por lento movimiento.
2.1.1.2.
Volumen No Facturado, ultimo trimestre Oct, Nov. Dic 2003. 530, 225, 1440
Barriles
Despachos
Insatisfaccion del 2003 (OTIF), 1.2% pedidos mal despachados, por error en
el pedido 85% error de codigo, o cantidad y 15% referidos a cantidad de
producto despachada, por dao o confusion de entrega.
Insatisfaccion del 2003 (OTIF), 22.3% del total de Pedidos debido a que los
pedidos no son liberados a por creditos 46%, Lead time del cliente menor al
real 45% principalmente en Nicaragua, Costa Rica, Guatemala, El Salvador y
Honduras, donde el acuerdo de nivel de servicio no fue calculado
tecnicamente otros 9%
Insatisfaccion del 2003 (OTIF), 0.12% del total de Pedidos son despachos de
Reclamos del 2003, 154 referidos errores en el seteo de los precios o reglas
de precios en las promociones
Pedidos que comprometen stock y que el Revision del Sistema ultimo trimestre, se encontraron 8 distribuidores que en
cliente debe recoger, pero no lo hace.
conjunto comprometieron 560, 280 y 890 barriles de producto sin recogerse.
2.1.1.3.
Insatisfaccion del 2003 (OTIF), 15.2% del total de Pedidos por falta de stock
debido a productos no estimados
Productos importados con tiempos de Insatisfaccion del 2003 (OTIF), 2.8% del total de Pedidos sobre todo en
suministros largos
aceites para Buques y turbinas.
Insatisfaccion del 2003 (OTIF), 0.35% del total de Pedidos debido a cambio
Se traen de otros depsitos con sobre Volumen traido 1.83 millones, basicamente de productos de lento movimiento
costos de impuestos.
facturados al costo de la locacion y no fueron castigados en el pais de origen
2.1.1.5.
Capital de trabajo
Promociones basadas en reduccin de Pedidos facturados en la Ultima semana de Oct, Nov, Dic 2003. 77%,
precios. A fin de mes o al cierre del trimestre
65%,71%.
125
Anexo 2
Como se llego a determinar los pesos de los Factores
126
2.1.1. Descripcin
En la administracin de la cadena de suministro, los problemas mas comunes que tiene son:
2.1.1.1.
Reclamos
Del rea de ventas por falta de informacin actualizada como:
9 Si Si
Si 9
Costos
1 Si Si Si Si Si 1
No facturacin de pedidos a fin de Mes
2.1.1.2.
Despachos
1
Si
Despacho de productos errneos
No despacho de Productos a tiempo
Si Si
1
No tener un sistema de despachos de emergencia
3
Errores en los precios
Pedidos que comprometen stock y que el cliente debe recoger,
1
pero no lo hace.
2.1.1.3.
Quiebres de stock (backorder)
Si
Si
Si Si
Flujo de informacion
Impacto
del flunjo
de informaci
Matriz de Impacto
Alta, muy importante por que no se conoce el margen real y se puede vender por debajo del costo.
Si 1 Baja importancia por que se facturan al mes siguiente.
Baja por que se devuelve el producto y luego se despacha el producto correcto al cliente.
Medio por que genera reclamos del cliente y crea desconfianza, el producto se produce tarde o no se despacha en el momento
adecuado.
Baja son muy pocos pedidos que luego se despachan al da siguiente
Si 3 Medio por que genera reclamos del cliente y crea desconfianza,carga administrativa adicional.
Si 1 Baja estan identificados los clientes que hacen esto. Y los pedidos fianlamente se despachan cuando hay stock
9 Si Si Si
Si Si 9
Si 9 Alto no se producen por falta de materias primas no estimadas y demoran en atenderse o se tiene que importar de urgencia via aerea.
3
3
Si 3
Si Si 3
Si 3 Medio responder a esta demanda implica importaciones ter estes de urgencia o via aerea
Si 3 Medio responder a esta demanda implica importaciones ter estes de urgencia o via aerea
Si Si 1
Si Si 3
Si 3 Media por que se importan de paises secundarios que pagaron ya aranceles por lo que se puede pagar una sobre tasa en el producto.
Si
2.1.1.5.
Capital de trabajo
La meta de capital de trabajo, para los inventarios de productos
terminados e insumos no es tcnicamente calculada, y causa conflicto 3 Si
entre la meta y las necesidades de venta.
Existe un 20% de producto de baja rotacin o sin movimiento.
Muchas veces solicitado por ventas en sus estimados, pero nunca 3 Si Si
vendidos.
2.1.1.6.
Fluctuacin de las ventas
En la retroalimentacin que hace ventas de los estimados esta
1 Si
tiene mucha variabilidad, pero no se mide esta variabilidad.
Promociones basadas en reduccin de precios. A fin de mes o al
9
cierre del trimestre
No hay un patrn de consumo mensual (este no refleja las ventas a
clientes finales). Se refleja el comportamiento de compras solo del 9 Si
Distribuidor.
Falta de data de las ventas de los detallistas.
Cuellos de botella en el despacho a fin de mes.
9 Si
3
Subtotal 75
Si 3
Si Si 3
Si 3
Media yaqueeste conflicto nopermite "sobreinventarios"por lo tanto nosetienesuficiente inventario paraabastecerel mercadosobre
todo en paises secundarios con solo almacenamiento.
Si 3 Media por que consumen capital de trabajo importante para ser usado en la compra de productos de mayor rotacion.
Si 1
Si 1
Si Si 9
Si 9
Si Si 9
Si 9
Alta ya que no se conoce lo que realmente demanda el mercado, por lo que el distribuidor distorciona la informacion de ventas para
aprovechar la reduccionde precios y aumentando su stock, generando un problema de visibilidad en el negocio
Si Si 9
Si 9
Si Si Si 3
66
61
88%
Alta paraconocerla demandareal, no permitiendola promocionesporprecio quereducen el margen y nogenerando sobrestocks alo
largo de la cadena.
Si 3 Medio se da prioridad a los productos A, pero en la cola quedan lso B y C que se ven afectados.
81%
127
Anexo 3
Integracin del Mtodo usado con las propuestas y
conclusiones
128
129
CASA 2
IMPACTO
IDEAS
MEJORADAS
PLANTEAMIENTO
DE ALTERNATIVAS
IMPACTO DE
LAS ALTERNATIVAS
18%
Estudio de mercado,
obtencin
de informacin directa,
Sistema Celula
Integracin de la cadena de suministro, incluyendo tanto entes externos como clientes f inales,
reas geogrf icas es posible agrupar a los detallistas, stos tienen un patrn de compra que debe ser
medido; por zonas o clulas se puede estima
ventas ef ectuadas a los detallistas para elaborar su estimado de compras, o compartir con la empresa
su informacin de ventas para que la compaa
Ventas: Gestin sistemtica de ventas a travs de un CRM. Ventas puede tener un proceso
sistemtico para proyectar sus ventas no slo con los distribuidores, si no tambin con los clientes
f inales y proyectarles su demanda.
Consolidacion de informacion
por ventas
17%
Consolidacion sistematica
usando una Herramienta
dedicada Responsabilidad
con S&OP
Estimados de Ventas calculados con la ayuda de una Herramienta. Los estimados de venta
deben manejarse teniendo la inform acin correcta, siendo este el punto de partida ms importante
para hacer un estimado de ventas. Se podra implementar algu
Explosin de materiales: Se realiza con las f ormulas, tomando el estimado de ventas como base.
Se debe realizar un seguimiento exhaustivo de los pedidos colocados, sobre todo de los productos
importados que tienden a tener una gran variabilid
Preparacion de Estimados de
Venta
13%
Control de cambios del estimado => Se debe efectuar un manejo de variaciones en f orma diaria y
se debe medir, a f in de mes, las variaciones de lo proyectado y lo real, para poder tomar una accin
inmediata de correccin.
Revisar la poltica de stocks de productos tipo A, se debe reducir sus das de stock ya que estos
productos son los que contribuyen en el aumento del capital empleado. A la vez aumentar los das de
stock de los productos B y C, que no tienen un
Planeacin sincronizada de :
o
Reposiciones, planta y despachos. Todos deben guiarse a travs de un plan maestro que debe
estar conectado a las plantas, programas de reposiciones, etc.
Planeacion de la Produccion
13%
Calculo de la reposicion de
insumos
o
Insumos: Junto a Proveedores planear la reposicin. Aplicar tcnicas de VMI para que los
proveedores controlen los inventarios de la compaa
Ventas: Gestin sistemtica de ventas a travs del CRM que se tiene en el centro de
servicio al cliente.
o
Contar con una herramienta para la elaboracin de los Estimados de
Ventas.
Obtencion de la Informacin
Historica
Objetivo de Negocio Comn, el tener un objetivo comn permitir que todos trabajen para el mismo
CONCLUSIONES
Y PROPUESTAS
o
Poltica de Inventarios de: 27 Das A 18.75 Das
o
Reduccin del 30.6% del capital empleado en inventarios de Productos terminados,
aprox. 2.3 millones de dlares
o
Explosin de materiales
o
Reducir los das de stock para los productos A a 15 das y aumentar a
30 das los productos B, y a 45 los productos C.
o
o
o
Trasladar el flete a los distribuidores y mayoristas. Que Oleoso no maneje
una flota ni se encargue de los fletes.
o
La integracin de la cadena de suministro, Realizando una planeacin sincronizada de
:
o
Integracin de la cadena de suministro, estableciendo acuerdo de nivel de
servicio entre las partes involucradas.
o
Reduciendo los desperdicios como fletes areos de urgencia, (40,000
dlares al ao). Reduccin de backorders (rdenes que no pueden ser
atendidas por falta de stock) de aproximadamente 1 milln de dlares al ao a
250 mil dlares al ao.
Almacenamiento mximo en
depositos
o
Almacn: Almacenar slo aquellos productos que tengan que guardarse por sus largos lead times,
como productos importados. Cambiar la estrategia de almacenamiento de los productos tipo A, B, C de
manera que los productos de alta rotacin, tipo A, q
considerando
credito y rutas
o
Despacho: Renegociar los tiempos de entrega (lead times) con los clientes, de manera que estos
sean compatibles con la operatividad de la cadena y las estrategias planteadas. Por ejemplo, si un
cliente tiene un lead time de 48 horas, y la consolid
Almacn:
En
coordinacin
con
los
distribuidores y mayoristas.
Despacho
Confirmacin de despachos
9%
Gestion de creditos
outsourcing
Por producto y
por cliente (ruta)
o
Comunicarse con los clientes para informarles cualquier variacin en la entrega de su pedido, de
manera que no se produzca una f alsa expectativa.
Las ventas no estimadas af ectan la Cadena de Suministro y antes de ef ectuar estas ventas se
debe medir el impacto y el efecto que sta tendr, y si es que el sistema podr amortiguar el impacto sin
afectar el negocio o a clientes claves.
En caso de grandes variaciones en las ventas de ltima hora siempre puede negociarse el
volumen necesario del cliente de tal manera que no se af ecte la cadena de suministro.
o
Definir, inf ormar y acordar el tiempo de servicio de entrega real, para que no se
generen f alsas expectativas.
o
o
Establecer una Poltica de Manejo de Ventas no Estimadas. Por ejemplo, no
atencin, priorizacin de entregas, entregas areas con f lete pagado por el
cliente, etc.
o
Establecer un procedimiento para Inf ormar y negociar pedidos con los
clientes. A travs del CSC, y contando con asesores preparados y enfocados a
esta f uncin.
o
Control de errores en la estimacin. El error actual es del 40%; se estima mejorar en
10%.
Inf ormar a los clientes su estado de despacho a travs del CSC
130
o
Control de errores en la estimacin. Monitorear lo que se predijo y lo que
se vendi finalmente. Las estimaciones deben ser sistemticas y con
indicadores def inidos por zonas, por vendedores, por pases, etc. Los CRM
actuales permiten en su sof
o
Comunicarse con los clientes en caso de cambios en la entregas de
productos.