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Psicologa positiva
La psicologa positiva se desprende de una rama de la psicologa tradicional que busca entender los procesos a travs de
las emociones positivas del ser humano. Su objetivo fundamental radica en aportar soluciones a problemas que puedan
presentarse, al igual que dar una mejor calidad de vida y bienestar a los individuos.

Cul es la forma de alcanzar la felicidad? La mejor va de llegar a ella es pensar en positivo, el cerebro humano es capaz de
controlar absolutamente todo lo que sentimos ya sea por medio de las alegra, el buen humor y las ganas de seguir adelante.

Que perfecto es iniciar la semana pensando en la gran oportunidad que te brinda la vida para ser quin quieres ser. Lo ms
importante es proyectarte a futuro y proponerte objetivos y una metodologa de trabajo clara y realista enfatizada en conseguir
grandes xitos.

El pensamiento positivo se entrena con perseverancia y frecuencia, as te parezca raro en un principio te invito a mirarte a un espejo
y ver lo exitoso que eres, reflexiona que la persona que tienes al frente puede lograr todas sus metas. Frente al espejo todos los das
empieza a nombrar 10 cosas que te agraden de ti y pronto vers el cambio tan sustancial que tendrs en tu actividad diaria.
No olvides que la risa es la sensacin ms agradable de los sentimientos humanos, la cual se encarga de estimular el aprendizaje y la
interaccin social. Adems, el sentido del humor es una fortaleza del ser humano, ambas acciones en conjunto generan al individuo
beneficios fsicos, psicolgicos y sociales. Por un lado permiten la relajacin, el dispersar la mente y compartir con los dems.
Monografas
La psicologa positiva es una rama de la psicologa, de reciente aparicin, que busca comprender, a travs de la investigacin
cientfica, los procesos que subyacen en las cualidades y emociones positivas del ser humano, durante tanto tiempo ignoradas por la
psicologa.
La importancia de la psicologa positiva radica en que es un campo dedicado al mejoramiento de la calidad de vida. Es cierto que el
tema del mejoramiento de la calidad de vida ha estado dominado por trabajos insustanciales, basados en pensamientos y opiniones
de la gente, en contraste a la rigurosidad cientfica. Sin embargo, la psicologa positiva brinda estudios bien sustentados en el rea,
que respaldan cambios posibles y reales.
El nombre de Psicologa Positiva no quiere decir que la otra psicologa sea negativa: simplemente se hace nfasis en actitudes y
emociones positivas, en potenciar fortalezas y fomentar comportamientos que garanticen una buena calidad de vida.
La definicin de este trmino de Psicolga Positiva quedar mucho ms amplio al ir hablando de sus temticas y de sus tcnicas, que
como puede apreciarse, apuntan a una psicologa de la prevencin y de promocin de comportamientos, emociones y
pensamientos positivos. Miremos pues esta serie de temas y tcnicas:
TEMAS QUE ABORDA LA PSICOLOGA POSITIVA
A continuacin se har una pequea mencin a lo que podra definirse como temtica de esta nueva psicologa
Calidad de vida, Emociones positivas, Espiritualidad y religin, Buen humor, Optimismo, Sabidura, Liderazgo, Autoestima,
Amor, Motivacin
Resiliencia: de este trmino s que se ha hablado en la psicologa positiva: hace referencia a la capacidad que tiene
un individuo de soportar situaciones difciles, y aun ms, saliendo ms fortalecido de ellas.
Inteligencia emocional: se define como la capacidad del ser humano para identificar, expresar y manejar sabiamente sus
propias emociones y la de los dems. Como plantea Daniel Gleman, la inteligencia emocional comprende habilidades como: ser
capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; controlar el impulso, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan
la capacidad de pensar; mostrar empata y abrigar esperanzas; interpretar los sentimientos ms ntimos del otro; manejar las
relaciones de una manera fluida, y la rara habilidad, como dice Aristteles de: "ponerse furioso con la persona correcta, en la
intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto y de la forma correcta".
Tcnicas DE PSICOLOGA POSITIVA
A continuacin se har un intento de mencionar y explicar algunas de las tantas tcnicas de la psicologa positiva que apuntan
principalmente a la prevencin de dificultades de ndole psicolgico.
Autorreforzamiento, Premie el buen comportamiento, Prctica cognitiva o entrenamiento mental, Tcnicas de relajacin,
Ensear a rebatir pensamientos pesimistas, Realizar actividades placenteras, Asumir riesgos, Fomento del buen humor ", Psicologa
de la comida, Tres cosas buenas del da, Lista de logros, Vea el fracaso como enseanza, Hacer ejercicio y Expresar emociones
primarias
Wiki
La psicologa positiva estudia diversos aspectos del ser humano: emociones positivas como la felicidad, la alegra o el amor, y
fortalezas como el optimismo, la creatividad, la gratitud, la sabidura, o la resiliencia.

Estudios recientes han mostrado, por ejemplo, que la influencia de los ingresos econmicos sobre la felicidad slo es relevante hasta
cubrir las necesidades bsicas. A partir de un determinado nivel, mayores niveles de ingresos parecen no aportar mayores niveles de
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felicidad. Por el contrario, la cantidad y calidad de relaciones interpersonales aparece como el factor que ms a menudo aparece
asociado a un mayor nivel de bienestar psicolgico percibido. Otros factores como el optimismo, la autoestima y la gratitud, o
rasgos bsicos de personalidad como la extraversin y la estabilidad emocional, tambin aparecen relacionados con mayores niveles
de felicidad.Plantilla:(Oblitas,2008)

Actualmente, los avances cientficos permiten a los psiclogos utilizar herramientas eficaces, las cuales permiten a las personas, no
slo tratar el malestar emocional, sino prevenir su aparicin mediante el entrenamiento de tcnicas y estrategias que nos hacen
ms fuertes y ms sanos. La orientacin preventiva fue la idea original de Seligman y constituye una de las bases de esta corriente.

El movimiento de la Psicologa Positiva se inscribe dentro de la psicologa acadmica por deseo expreso de sus fundadores, es decir,
sus conocimientos se elaboran y discuten dentro de las universidades, instituciones de investigacin y rganos y eventos asociados
(p. ej.,asociaciones y congresos cientficos). Esto pretende garantizar la mxima fiabilidad a los contenidos que se agrupen dentro de
la etiqueta "Psicologa positiva". Por tanto, se ruega mxima prevencin ante instituciones privadas que puedan usar esta etiqueta
de forma poco tica o incluso fraudulenta.

Outplacement
RRHH.com
Es una prctica que va en aumento, y una nueva especialidad para muchos consultores y empresas especializadas en RR.HH: se trata
del Outplacement, o el conjunto de tcnicas para reubicar trabajadores cuando por fusiones, adquisiciones y reestructuraciones
hay que prescindir de parte del personal. Se trata de contenerlos y reorientarlos, para facilitarles una positiva reinsercin laboral y
que no se vea afectada su reputacin en el mercado de trabajo ni su vida familiar. Es que muchas veces se ha observado que los
desvinculados comprenden perfectamente las razones por las que se prescinde de ellos, pero quedan resentidos al notar un manejo
desprolijo o poco amable de la situacin. Y ya son muchas las consultoras en RR.HH que estn ofreciendo ocuparse
profesionalmente de gestionar esas transiciones en los casos de cambios estructurales de las corporaciones.
Se trata de reorientar positivamente a los ejecutivos que se desvinculan, redefinindoles su horizonte profesional y generndoles
una visin optimista sobre su propio futuro mediante una serie de herramientas adaptables a cada caso individual, y ayudar en el
diseo de estrategias para alcanzar nuevos objetivos laborales.
Implica toda una reeducacin del ejecutivo, actualizndolo sobre las realidades del mercado y como su perfil puede ser recibido
en las redes de contactos que le ayudan a construir con un entrenamiento especfico.
Uno de los objetivos desde el punto de vista de la empresa que contrata servicios de Outplacement es reducir conflictos
emocionales, y que el colaborador desvinculado se sienta gratificado por el inters que se muestra por l, percibiendo la nueva
situacin no como algo rspido sino como un nuevo desafo profesional, mediante una reformulacin de su marketing personal.
Hoy, el Outplacement es una herramienta de creciente popularidad, porque los procesos de fusiones y adquisiciones, de
permanente aumento en cuanto a velocidad y frecuencia, son el perfecto escenario para su difusin. Normalmente, se identifican
varias etapas en estos procesos. La primera es una evaluacin de las capacidades, conocimientos, experiencias y aptitudes de quien
ser desvinculado, y como puede potenciar al mximo sus calidades profesionales. Luego, en funcin de los resultados de la primera
etapa, se colabora con el ejecutivo saliente en buscar ofertas de empleo para funciones similares a las que estaba realizando; luego,
se estudian sus posibilidades ante un cambio de tareas, para despus considerar una total ruptura de sus hbitos laborales,
mixturando las situaciones. Por ltimo se lo orienta para el caso que deba emprender un proyecto en forma autnoma. Adems se
lo asiste facilitndole herramientas fsicas como puede ser acceso a computadoras y cuentas de e-mail, documentacin y bases de
datos, etc.
Tambin se incluyen ejercicios para mejorar la comunicacin y un seguimiento del empleado de hasta un ao a partir de que
consigue reinsertarse en otra organizacin, para verificar su grado de integracin al nuevo entorno.
En resumen, se trata de enfrentar una situacin que puede ser traumtica y transformarla en una fuente de oportunidades,
considerando que el despido muchas veces puede transformarse en un impulso para que algunos empleados mejoren en su
desempeo profesional, obligndolos a tomar la direccin de su propio destino laboral y alejndolos del conformismo que siempre
genera la rutina. Incluso, la creciente popularidad de estos servicios se va extendiendo a todos los estamentos empresariales,
dejando de ser solo un privilegio de los altos ejecutivos. De ese modo, se han visto muy reducidos en cuanto a tiempo empleado los
procesos de bsqueda de empleo, promediando entre cinco y seis meses contra un ao o ms que se empleaba antes, lo cual
resulta beneficioso para la empresa que se desprende de trabajadores, ya que es menor la tensin entre el personal y el tiempo que
los desvinculados le dedican a conseguir nuevo empleo desde que toman conocimiento de la situacin. Y ciertamente eso es muy
bueno para el futuro del empleado, ya que en general los empresarios no suelen ver bien a quienes han pasado largos periodos de
inactividad.
En cuanto a la financiacin del proceso de Outplacement, la empresa que prescinde de empleados es la que se hace cargo de la
cuenta, que generalmente se calcula en base a la remuneracin bruta anual de los empleados desvinculados, oscilando siempre
entre un 16 y un 20% de la misma. Varios consultores destacan que esto ayuda a que la empresa tenga una imagen mucho mejor en
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su comunidad de negocios, y se ocupan de la redaccin de cartas de agradecimiento y presentacin destinadas a impresionar muy
favorablemente a los posibles nuevos empleadores de cada trabajador, de acuerdo a parmetros utilizados en cada regin.
Por ejemplo, en Europa opera, entre otros, el grupo anglo-francs MOA GROUPE BPI, que ya equipara el concepto de Outplacement
con el de recolocacin de empleados, y ha trabajado en grandes casos de reestructuraciones, como los de Lucent, Gillette,
Michelin y Danone, y gracias a ello se recolocaron el 80% de miles de empleados afectados. Afirman tener una visin integral de
los procesos de reestructuracin, que les permite ver todos los activos de una empresas que es adquirida o se reformula como un
conjunto de recursos a transferir a nuevos empresarios, y preservar o regenerar los RR.HH de las zonas inmersas en estos procesos
que casi nunca estn desprovistos de aspectos traumticos para mucha gente. MOA viene creciendo a un 20% anual, y al ritmo que
llevan las fusiones y adquisiciones, sus directivos esperan que aumente muy considerablemente en los prximos aos. Tienen la
mira puesta en los sectores textiles, automotrices y navales, que, opinan, son los que ms riesgos de sobresalto corren en la
actualidad y con vista al futuro.
Capital intelectual
RRHH.com
Capital Intelectual para algunos investigadores involucra factores como "Liderazgo en tecnologa, entrenamiento actual de los
empleados y en algunos casos involucra la rapidez de respuesta a los llamados de servicios de los clientes".
En tanto para otros expertos consideran no "solamente el potencial del cerebro humano sino que tambin incluyen los nombres
de productos y las marcas de fbrica y hasta gastos registrados en los libros como histricos, que se han transformado con el
correr del tiempo en algo de mas valor".
Para William Davidow, inversionista de capitales, afirma que los nuevos sistemas de registro contable deben medir el impulso de
las compaas en trminos de posicin de mercados, lealtad de la clientela, calidad, etc. Adems afirma; que por no valorar estas
dinmicas empresariales se estn presentado valoraciones tan falsas, como si se tratara de simples errores de sumas". Creando
una brecha entre los valores que las empresas declaran en sus balances generales y las estimaciones que los inversionistas hacen
sobre los mismos. Diferencias que resultan ms evidentes en las empresas que hacen uso intensivo del conocimiento, hechos que
se corroboran en transacciones que en ocasiones los precios de adquisicin superan hasta diez (10) veces el valor en libros, con un
agravante que las compaas no cuentan con las herramientas suficientes para la administracin de este tipo de activos dado de
que los sistemas contables tradicionales ya no son pertinentes para la economa por cuanto no captan la realidad de las
compaas.
En trminos generales, El Capital intelectual refleja activos menos tangibles, tales como la capacidad de una compaa para
aprender y adaptarse a las nuevas tendencias de la economa de los mercados y de la administracin con nfasis en la gestin del
conocimiento como el acto ms significativo de creacin de valor.
Reconociendo la premisa de que Capital Intelectual se atribuye a los activos intangibles materializados en las destrezas
individuales y conocimientos tcnicos, sistemas de informacin, diseos y marcas de fbricas e incluso relaciones con
proveedores, clientes y concesionarios.
El conocimiento organizacional se mide a travs del capital intelectual de la organizacin. Para la Multinacional de Seguros Sueca
Skandia, pionera en la medicin de activos intangibles, "el capital intelectual es la posesin de conocimientos, experiencia
aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que otorgan a las compaas ventajas
competitivas en el mercado".
El Capital Intelectual ayuda a explicar la diferencia entre el valor de mercado y el valor en libros de la empresa, ya que el capital
intelectual no se incluye en los estados financieros tradicionales.
Para Sveiby "El valor total de mercado de la empresa est formado por el patrimonio visible tangible ms tres (3) tipos de activos
intangibles: la estructura interna (organizacin), la estructura externa (los clientes) y las capacidades (las personas), de modo que
el valor de mercado de la empresa se puede interpretar como un reflejo directo del Balance Invisible.
Con las nuevas tendencias de administracin de empresas, en las postrimeras del siglo XX se empez a reconocer la categora de
los activos intangibles como la clave para competir en entornos cada vez ms competitivos y dinmicos. El conocimiento
organizacional se ha convertido en el recurso por excelencia y considerado como estratgico para las organizaciones en virtud de
las siguientes caractersticas:

1. No comercializables.
2. Desarrollado y acumulado al interior de las organizaciones
3. Fuerte carcter tcito y complejidad social.
4. Surge a partir de las habilidades y aprendizaje organizativo.
5. Es inmvil y esta vinculado a la empresa.
6. Su desarrollo es dependiente de los niveles de aprendizaje, inversin, stocks de activos y actividades de desarrollo previas.

COMO MEDIR EL CAPITAL INTELECTUAL
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Durante la dcada de los 90s, las nuevas tendencias de valoracin de empresas centr su inters en la investigacin y desarrolla
un tanto compleja y abstracta en torno a los conceptos de aprendizaje organizacional, gestin del conocimiento, determinacin y
medicin del capital intelectual comprometiendo esfuerzos y recursos con miras a identificar y reconocer la importancia
estratgica del capital intelectual para el logro y sostenimiento de ventajas competitivas.
Para la estructuracin, valoracin, administracin medicin y reporte del capital intelectual, en el mundo de la academia y
empresarial se han desarrollado entre otros los siguientes modelos:
IAS 38 como respuesta de la contabilidad financiera a la medicin del capital intelectual.
La norma internacional de contabilidad 38 define los activos intangibles susceptibles de ser valorados e incluidos en la
contabilidad; para el efecto define un activo intangible como: "es un activo no monetario identificable, carente de sustancia fsica,
posedo para uso en la produccin o suministro de bienes o servicios, para alquiler a otros o para propsitos administrativos.

Un activo es un recurso:
a. controlado por una empresa como resultado de eventos pasados
b. Por el cual se espera que fluyan beneficios econmicos futuros para una empresa.

Una limitante importante de IAS 38 es que bajo el modelo tradicional de contabilidad, se reconoce un activo intangible si:
Los beneficios econmicos futuros sean atribuibles al activo que fluir para la empresa.
Se puede medir confiablemente el costo del activo.

El modelo presenta cuatro perspectivas:
Perspectiva Financiera
El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos,
sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre capital, flujos de
caja, anlisis de rentabilidad de cliente y producto, gestin de riesgo,...
Perspectiva de Cliente
El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la
empresa. Para ello, hay que definir previamente los segmento de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor y calidad de
stos. En este bloque los indicadores son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de
imagen y reputacin de la empresa, de la calidad de la relacin con el cliente, de los atributos de los servicios / productos.
Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuacin de la oferta a las expectativas del
cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfaccin de los clientes,...
Perspectiva de Procesos Internos de Negocio
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos
niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor.

Perspectiva del Aprendizaje organizacional.
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos indicadores
constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la
contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De
cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente sealizado y estructura esta
perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados,
productividad, necesidad de formacin...
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos,
software propio, las patentes y copyrights...
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de
trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa...

Technology Broker
Annie Brooking, Desarrolla un modelo de medicin de activos intangibles. Las medidas de Capital Intelectual son tiles por las
siguientes razones: 1) validan la capacidad de la organizacin para alcanzar sus metas, 2) planificar la investigacin y desarrollo, 3)
proveen informacin bsica para programas de reingeniera, 4) proveen un foco para educacin organizacional y programas de
formacin, 5) calculan el valor de la empresa, y 6) amplan la memoria organizativa.
El Capital Intelectual esta formado por cuatro categoras de activos: activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de
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pedidos distribucin, capacidad de colaboracin, etc.) activos humanos (educacin, formacin profesional, conocimientos
especficos del trabajo, habilidades), activos de propiedad intelectual (patentes, copyrights, derechos de diseo, secretos
comerciales, etc.) y activos de infraestructura (filosofa del negocio, cultura organizativa, sistemas de informacin, bases de datos
existentes en la empresa, etc.). Al igual que en el Modelo de Skandia, el Modelo Technology Broker supone que la suma de activos
tangibles ms el Capital Intelectual configuran el valor de mercado de una empresa. Este modelo, a diferencia de los anteriores,
revisa una lista de cuestiones cualitativas, sin llegar a la definicin de indicadores cuantitativos, y adems, afirma que el desarrollo
de metodologas para auditar la informacin es un paso previo a la generalizacin de la medicin del Capital Intelectual.
Clima organizacional
Idalberto R (cap 2 pag 84,119)
El concepto de motivacin (en el nivel indiv.) conduce al de clima organizacional (en el nivel organizacional). Las seres humanos
estn obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un
equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptacin. La adaptacin vara de una persona a otra y en el mismo
individuo, de un momento a otro.
Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de necesidades, el clima
organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresin, desinters, apata, descontento, hasta llegar a estados de
agresividad, agitacin, inconformidad.
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la org.
y que influye en su comportamiento. Es favorable cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personales y la elevacin
moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades.
El clima laboral es el entorno del trabajador, se refiere al medio fsico y al humano, en l se integran tanto condiciones relacionales
como de trabajo y por ello es uno de los principales pilares de la productividad dentro de la organizacin.
Se puede decir que el clima organizacional es bueno cuando todos los empleados estn a gusto y percibindose como parte integral
de la empresa, en este punto los conflictos son escasos, el flujo de los procesos es continuo y de forma adecuada que facilitan el
logro de los objetivos de la compaa. Para llegar a este punto es muy importante establecer una comunicacin eficiente, que
abarque no solo el entorno laboral sino que vaya mas all y trascienda al entorno extra laboral.
RRHH.com
El clima organizacional est estrechamente ligado a la motivacin o desmotivacin de los empleados.
Idaberto Chiavenato, en su libro "Administracin de Recursos Humanos" toma el modelo motivacional de Maslow para explicar el
clima organizacional que depende del grado de motivacin de los empleados. Afirma que la imposibilidad del individuo de satisfacer
necesidades superiores como las de pertenencia, autoestima y autorrealizacin hace que se desmotive, y por consiguiente afecte el
clima laboral. El clima organizacional depende de la capacidad de adaptacin o desadaptacin de las personas a diferentes
situaciones que se presentan en el mbito laboral.
El proceso de adaptacin de los individuos vara de un momento a otro y es muy importante ya que, lograr la adaptacin denota
salud mental a travs de 3 caractersticas fundamentales:
1. Sentirse bien consigo mismos
2. Sentirse bien con respecto a los dems
3. Ser capaces de enfrentar por s mismas las exigencias de la vida
En lugares de trabajo con baja motivacin, sentimientos de frustracin, apata, desinters, incluso episodios de agresividad y
disconformidad el clima organizacional es malo mientras que en los mbitos donde la motivacin es alta, las relaciones
interpersonales son satisfactorias, existe el inters, la colaboracin y el compromiso con la tarea y la empresa, el clima
organizacional es ptimo.
Para explicar los determinantes del clima organizacional, Chiavenato expone el modelo de Atkinson que estudia el comportamiento
motivacional y tiene en cuenta los determinantes ambientales de la motivacin o lo que otros autores denominan los factores que
componen el clima organizacional.
Este modelo parte de las siguientes premisas:
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1. Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades bsicas que representan comportamientos potenciales, que slo influyen en
el comportamiento cuando son provocados.
2. Provocar o no estos comportamientos depende de la situacin o del ambiente percibido por el individuo
3. Los componentes del ambiente sirven para estimular o provocar determinados motivos.
4. Los cambios en el ambiente que se percibe originarn algunos cambios en el patrn de la motivacin provocada.
5. Cada clase de motivacin se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El patrn de la motivacin provocada determina el
comportamiento; un cambio en ese patrn generar un cambio de comportamiento.
La definicin de clima organizacional para Chiavenato: es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que:
a) Perciben o experimentan los miembros de la organizacin y que
b) Influye en su comportamiento
Primeramente debemos distinguir dos sentidos diferentes de clima:
Por una parte el clima en sentido meteorolgico que entendera el clima como: el conjunto de caractersticas que son estables a lo
largo del tiempo dentro de una regin geogrfica delimitada y que incluye una gama de elementos diferentes. No se trata del
tiempo que hace, sino de las peculiaridades del tiempo que predomina en una zona o lugar.
La segunda acepcin del concepto de clima se refiere a su dimensin o sentido psicosocial. Dentro de este sentido encontramos
diferentes definiciones de clima:
Conjunto de caractersticas objetivas de la organizacin, perdurables y fcilmente medibles, que distinguen una entidad laboral
de otra. Son unos estilos de direccin, unas normas y medio ambiente fisiolgico, unas finalidades y unos procesos de
contraprestacin. Aunque en su medida se hace intervenir la percepcin individual, lo fundamental son unos ndices de dichas
caractersticas. (Forehand y Gilmer, 1965)
Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicolgico) que el individuo tiene de la organizacin, reflejo de la
interaccin entre ambos; lo importante es cmo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cmo lo percibe otros; por tanto,
es ms una dimensin del individuo que de la organizacin. (Nicols Seisdedos)
Sin embargo, estas definiciones resultan demasiado largas y complejas por eso se propone la siguiente.
Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo.
HayGroup
Analicemos esta definicin. Se est refiriendo concretamente a todos aquellos elementos relacionados con los procesos de gestin,
ya sean formales o informales (soportados, por tanto por la cultura de la compaa, en los procedimientos establecidos o en la
interpretacin y uso que de stos hagan los lderes de los equipos) que influyen positiva o negativamente en el trabajo.
Con ellos se deja fuera todos los elementos del entorno fsico (ergonoma) porque no estn causados por comportamientos
organizativos.
Se deja tambin fuera todos aquellos aspectos organizativos que influyen en el rendimiento de su capital humano a corto, medio
o largo plazo. Esto permite concretar el clima, y las mejoras que puedan suceder a su medicin y anlisis, en aquellos elementos
que tienen al mismo tiempo inters para el profesional (mejoran su percepcin sobre la organizacin) y para la empresa (mejoran el
rendimiento de sus equipos).
Para finalizar este punto hay que establecer la diferencia entre cultura y clima. Ambos conceptos afectan al rendimiento profesional
y ambos tienen su base en procesos y comportamientos comnmente aprendidos, pero el clima tiene una labilidad que no tiene la
cultura. Es, el efecto que una cultura empresarial, filtrada a travs del liderazgo tiene en un momento determinado sobre los
empleados. El clima tiene, as un carcter temporal mientras que la cultura posee un carcter ms duradero.
Elementos de anlisis del clima laboral
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Primeramente sealar la existencia de dos escuelas de estudio de clima laboral excluyentes entre s:
Enfoque dimensional: se asume que el clima es una percepcin multidimensional, lo que explicara la variedad de percepciones
por la variabilidad en el desarrollo de cada dimensin- en las distintas reas de la organizacin segn sus diversas circunstancias.
Enfoque tipolgico: en el que el clima tendra una configuracin total, an integrada por distintas propiedades, lo que explicara la
existencia de un macroclima global de la organizacin, y la inercia de ste.
Pero adems se deben distinguir tres tipos de clima:
Clima de logro
Clima de afiliacin.
Clima de poder
A continuacin se muestran las seis dimensiones que se deben considerar a la hora de analizar el clima laboral:
Flexibilidad: el grado en que los individuos perciben restricciones o flexibilidad en la organizacin, es decir, hasta qu punto las
reglas, polticas, procedimientos o prcticas son innecesarias o interfieren con la ejecucin del trabajo. Tambin, refleja la medida
en que se aceptan nuevas ideas.
Responsabilidad: el grado en que los individuos perciben que se les delega autoridad y pueden desempear sus trabajos sin tener
que consultar constantemente al supervisor y la medida en que sienten que la responsabilidad del resultado est en ellos.
Recompensas: el grado en que los individuos perciben que son reconocidos y recompensados por un buen trabajo y que esto se
relaciona con diferentes niveles de desempeo.
Claridad: el grado en que los individuos perciben que las metas, los procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de
trabajo estn claramente definidos, de manera que todo el mundo sabe que tiene que hacer y a relacin que estos guarda con los
objetivos generales de la organizacin.
Espritu de equipo: el grado en la gente se siente orgullosa de pertenecer a la organizacin y sienten que todos estn trabajando
hacia aun objetivo comn.
Otro grupo de caractersticas es el que considera que el clima se compone de:
Autonoma / Conflicto
Relaciones sociales / Estructura
Calidad de recompensa / retribucin
Relaciones rendimiento / retribucin
Motivacin / Polarizacin del estatus (acentuacin de los lmites intermiembros)
Flexibilidad / innovacin
Apoyo mutuo / inters recproco de los miembros
A continuacin se muestran tres ejemplos de diferentes empresas:
Una empresa multinacional de gran consumo (estudio internacional HayMcBer, 1993-95). Un estudio de directivos de una empresa
multinacional de productos de gran consumo demostr la relacin entre el clima positivo y los indicadores de desempeo. A
principios del ao fiscal, se entreg a cada directivo unos objetivos financieros para su unidad. La retribucin variable del directivo y
de la de su equipo estaba directamente relacionada con esta medida del desempeo. A finales del ao fiscal, mostr una correlacin
positiva entre las dimensiones del clima y las medidas de desempeo. Es decir, independiente del pas donde la empresa
desarrollar su negocio, las unidades que mostraron mejor clima lograron mejores resultados financieros.
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Una empresa multinacional petroqumica (estudio EEUU, HayMcBear, 1993). Se llev a cabo un estudio de las tres principales
unidades de negocio para identificar oportunidades de desarrollo. Se midi y compar el clima de aproximadamente 350 directivos
en varias unidades de negocio en cuanto a dos variables de desempeo clave: cash flow e ingresos operativos netos. Las
dimensiones del clima mostraron una fuerte correlacin con ambas variables, ya que las unidades con mejor clima resultaron ser las
que mejores resultados financieros obtuvieron y las que mostraron peor clima, consecuentemente lograron peores resultados de
negocio.
LOMA CEOs (estudio realizado en Estados Unidos, 1994 HayMcBear). En un estudio de los presidentes de una compaa lder del
sector asegurador, el clima que estos directivos generaban en sus colaboradores era predictivo del desempeo de la organizacin en
general. Se dividi la compaa en dos grupos: los que mostraron un clima positivo y los que mostraron un clima promedio. En este
estudio, se comprob que la variable de clima era predictiva de altos o bajos niveles de desempeo en un 69 por 100. En el caso de
variables especficas, la precisin aument a un 75 por 100.
Coaching
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Los principios del coaching pueden ser aplicados a una variedad de formas, especialmente tomando ventaja de los sistemas
modernos de comunicacin. Estos tienen la ventaja de paliar la necesidad de proximidad fsica y permitir sesiones ms cortas de
coaching y ser ms viables. En el otro extremo, ser tutor de alguien, implica sesiones ms largas de trabajo en conjunto.

Diferentes tipos de coaching

El coaching puede ser utilizado para varios propsitos:

1) Coaching del desempeo: Las actividades de coaching tienen como finalidad potenciar el desempeo del individuo es un rol
actual en el trabajo, para aumentar su efectividad y productividad en el trabajo. Generalmente, el coaching del desempeo sienta
su base terica y metodolgica en modelos de negocios y del deporte.

2) Coaching para competencias. Esta forma de coaching se focaliza en las habilidades core que un empleado necesita para
desempear su puesto. El coaching para competencias provee un acercamiento adaptado, flexible y certero para el desarrollo de
competencias. Los programas de coaching son diseados especficamente para el individuo y son generalmente focalizados en
alcanzar un nmero determinado de objetivos de desarrollo que estn vinculados a las necesidades de la organizacin.

3) Coaching para la carrera. Las actividades de coaching se focalizan en lo concerniente a la carrera del individuo con el coach
utilizando el feedback sobre las capacidades del individuo como parte de la discusin de las opciones de carrera. El proceso
debera conducir a incrementar la claridad, el cambio personal y la accin.

4) El coaching para el cambio personal. Le da soporte a los individuos para que puedan lograr una forma significante de cambios
en sus vidas.
Los coaches ayudan a los individuos a explorar lo que quieren en la vida y como deberan conseguirlo y colmar sus necesidades. El
coaching para la vida personal, generalmente, toma la agenda del individuo como punto de partida.

5) Coaching de negocios. Se realiza en un contexto organizacional determinado a un grupo de personas.

6) Coaching ejecutivo. Coaching one to one (o uno a uno) es la metodologa que utilizan las empresas para mejorar el desempeo
de un individuo. Al mejorar el desempeo de las personas que mayor influencia ejercen en la organizacin, la teora dice que el
negocio mejora. El coaching ejecutivo es a menudo provisto por coaches externos a la organizacin cuyos servicios son requeridos
por un perodo determinado de duracin o nmero de sesiones de coaching.

7) Facilitacin de equipo: En este rol el coaching es un facilitador valorable durante proyectos como el armado del plan
estratgico por ejemplo. El coaching de un equipo antes de una presentacin puede mejorar mucho el desempeo as como la
autoconfianza.

8) Tutor: Es un excelente mtodo de obtener un feedback inmediato del comportamiento y una gua permanente.
Competencias laborales
Que son las competencias laborales
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La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea,
segn criterios de desempeo definidos por la empresa o sector productivo. Las competencias abarcan los conocimientos (Saber),
actitudes (Saber Ser) y habilidades (Saber Hacer) de un individuo. As, una persona es competente cuando:
sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (tecnologa, organizacin, otros) para
responder a situaciones complejas.
realiza actividades segn criterios de xito explcitos y logrando los resultados esperados.
2. Cuantos tipos de competencias encontramos

: Denominadas frecuentemente competencias tcnicas, son aquellas requeridas para desempear las actividades que componen
una funcin laboral, segn los estndares y la calidad establecidas por la empresa y/o por el sector productivo correspondiente
Cules son sus posibles aplicaciones Competencias bsicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educacin inicial y
que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que permiten progresar en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad.
Tradicionalmente se incluyen entre las competencias bsicas las habilidades en las reas de lenguaje y comunicacin, aplicacin
numrica, solucin de problemas, interaccin con otros y manejo creciente de tecnologas de informacin.
Competencias conductuales: Son aquellas habilidades y conductas que explican desempeos superiores o destacados en el
mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en trminos de atributos o rasgos personales, como es el caso de la
orientacin al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovacin, etc.
Competencias funcionales
Los Estndares de Competencia Laboral son un referente para:
disear programas de capacitacin y formacin profesional,
implementar sistemas de gestin de recursos humanos y
evaluar y certificar el desempeo de personas en base a competencias.
Para qu sirven las competencias
La Evaluacin de Competencias Laborales es un proceso que tiene como fin determinar si una persona es Competente o An No
Competente para realizar una funcin productiva determinada, de acuerdo a una metodologa predefinida que incluye distintas
etapas de recopilacin de informacin sobre el desempeo real del evaluado en su contexto laboral. La evaluacin se basa en
criterios especficos que estn definidos en un conjunto de Estndares de Competencia Laboral validados por el mundo productivo.
Recopilacin de Evidencias
En un tiempo promedio de 3 meses, una persona calificada para realizar la evaluacin se dedica, en conjunto con el trabajador
evaluado, a recoger Evidencias concretas sobre su desempeo laboral. Estas evidencias pueden ser:
Directas
Indirectas
Inteligencia emocional
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Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, y los de los dems, de motivarnos y administrar nuestras emociones,
en nosotros mismos y en nuestras relaciones.
La inteligencia emocional es la demostracin de las buenas habilidades de liderazgo de lderes que estn en control de s mismos,
automotivados, empticos y cuentan con grandes habilidades sociales.
Los mejores lderes son aquellos que poseen un alto grado de inteligencia emocional. Dado que la inteligencia emocional es una
parte de las habilidades del liderazgo, estos lderes insipran y conducen a aquellos que estn a su alrededor.
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Entremos en detalle un poco ms en cada componente de la inteligencia emocional, para que puedas practicarlo en tus
interacciones del da a da con tus empleados y equipos.
Ser consciente de uno mismo o en control de s mismos, tiene que ver con reconocer y comprender tus emociones, humores y
valores. Estos aspectos tienen una gran influencia entre aquellos a tu alrededor. Un lder en control de s mismo, es confidente y
realista sobre sus fortalezas y oportunidades y utiliza esto para inspirar a otros a su alrededor.
Permite el lder que sus emociones y humores afecten a otros? No, aqu es donde la autoregulacin o el autocontrol cumple su
papel.
Los lderes con un elevado nivel de inteligencia emocional, tienen la habilidad de controlar sus emociones y de pensar antes de
actuar.
No se ponen nerviosos fcilmente y se sienten cmodos en el cambio y la ambigedad. Esto es a menudo, un conjunto difcil de
competencias para dominar, especialmente bajo elevados niveles de estrs. En estas situaciones, es crucial dar un paso a trs para
evaluar la situacin en que estamos, recordarte a vos mismo tus objetivos, lo que le permite actuar de una manera calculada y
precisa incluso en las situaciones ms difciles.
Los lderes que demuestran inteligencia emocional estn motivados por valores intrnsecos y extrnsecos. Ellos estn decididos a
alcanzar sus metas no se focalizan en el dinero y el prestigo. El lder es optmista especialmente en pocas duras. Esta motivacin le
permite lograr grandes metas importantes y conducir a otros en forma positiva.
Estos lderes no ignoran las emociones de otros. Este tipo de lder siempre muestra empata por los dems y sabe que en esta
capacidad se basa su xito. Estos lderes tienen habilidades sociales por ello es que logran construir muchas relaciones
interpersonales de calidad.
Empowerment
En la actualidad, en muchas organizaciones modernas, la gente tiene facultades para tomar sus propias decisiones y manejarse por
si mismas, donde la gerencia busca en sus colaboradores mejorar la creatividad individual, responsabilizar a la gente por sus
resultados e invitarlos a desarrollar un alto compromiso hacia su trabajo, son lugares donde la gerencia esta orientada a emplear el
Empowerment.
El Empowerment es un proceso que permite otorgar un mayor poder y autonoma a los empleados en una organizacin, teniendo
como objetivo incrementar la competitividad y rentabilidad de una organizacin con base en el mejoramiento del valor de la
contribucin de su personal, en sus respectivos puestos de trabajo o equipos.
Se caracteriza por promover la innovacin y la creatividad, tomar mejores decisiones y enriquecer los puestos de trabajo, el proceso
requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes responsabilidades. Con en el empleo de
este proceso los individuos a nivel individual o como miembros de una organizacin se sienten competentes, considerndose
eficaces y sintindose integrados en la empresa, en la que asumen el nivel ms alto de delegacin por parte de sus superiores.
El lograr el compromiso de los trabajadores de una organizacin con esta nueva filosofa requiere de un cambio en las actitudes de
la gerencia, la cual debe buscar dirigir al personal a su cargo hacia la construccin de un lugar de trabajo en donde el Empowerment
sea la base de la cultura de la organizacin.
Con el Empowerment, los empleados de una organizacin tienen un mayor sentido de propsito en su empleo y en su vida,
aportando mejores ideas e iniciativas a su trabajo con un sentido de entusiasmo, propiedad y orgullo, desarrollando su capacidad
creativa, motivando a los equipos de trabajo a los que pertenecen, tomando decisiones con la seguridad que les brinda, tanto la
confianza en si mismos como el desempeo de sus compaeros.
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Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de
conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.
En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en
pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con
"potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y
"habilitar".
Otras traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el
derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.
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- Empowerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento.
- Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
- Powered: potenciado.
Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para
tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores.
La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionado con una tarea son los ms indicados
para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre
los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento
por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte,
los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto
implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las
empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en
equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un
sistema radicalmente funcional.
3.-Premisas del Empowerment
Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son:
- Responsabilidad por reas o rendimientos designados.
- Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.
- Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolucin por logros.
4.-Sntomas de las Empresas Tradicionales
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa.
Slo se reciben rdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningn control sobre su trabajo
5.-Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas Tradicionales
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusin en la gente.
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Falta de confianza.
Falta de contribucin en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que esta sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
6.-Caractersticas de las Empresas que han experimentado el Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
7.-Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participacin en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
8.-Cmo integrar a la gente hacia el empowerment?
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Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera
nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de
los resultados esperados.
Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a fortalecer:
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales:
deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no
dependan de un estado de nimo voltil.
El segundo hace hincapi en la disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la
empresa. En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el
cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; 2) la definicin de roles, determinar perfectamente el alcance de las
funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dnde est parado.
El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y
agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; 2) la
persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en
que se lo transmitimos; 3) y por ltimo, la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente
en lderes vitales.
Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto
es necesario que se aprenda a trabajar en equipo.
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como una filosofa, y es en una filosofa de
accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo comn.
Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente,
y a esto se le llama sinergia.
La sinergia implica que las acciones simultneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma
de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo.
Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das.
14. Cambio y Empowerment
La mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola
vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parlisis por anlisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.
La gente tiene cuatro preocupaciones:
La gente quiere mas informacin.
Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.
Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.
Qu se requiere para lograr el cambio?
La alta direccin necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en que nunca lo haba hecho. Para
lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores:
- Decida lo que quiere lograr.
- Descubra dentro de esa visin, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos.
- Entregue lo que prometa y un por ciento ms descubriendo nuevas formas de exceder las expectativas del cliente.
El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa informacin es una cosa, pero l aplicarla de manera permanente es otra cosa.
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No solamente estamos aprendiendo que la informacin no lo es todo, sino que tambin aprendemos que cuando se entrega, debe
serlo a tiempo.
"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para operar dentro de uno"
17.-Beneficios de los equipos autodirigidos
Aumento de la Satisfaccin.
Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
Mayor compromiso de los empleados.
Mejor comunicacin entre empleados y gerentes.
Proceso ms eficiente de toma de decisiones.
Calidad Mejorada.
Costos de Operacin Reducidos.
Una organizacin ms rentable.
El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar

"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que antes se debe examinar la propia
manera de pensar de los directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en tales modelos intelectuales yacen,
las oportunidades para mejorar, pero tambin, se encuentran los principales inhibidores del cambio".
18. Conocimiento, Calidad y Empowerment.
Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependa del uso que le dbamos a tal conocimiento,
el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales:
- El entendimiento de la psicologa del ser humano.
- La manera en que la gente aprende.
- El sistema bajo el cual trabaja.
- El sistema de medicin usado para identificar consistentemente la variabilidad en la produccin o prestacin de servicios.
"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los produca en primera instancia"
"El cambio surge de la motivacin de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de trabajo que se realice.
El Proceso, l dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general. La administracin es responsable de que
esto suceda".
"Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para disear el proceso del cambio, desde la alta direccin hasta los trabajadores de
lnea".
19.-Los secretos de un Empowerment exitoso
Para que, es necesario el EMPOWERMENT?
Es necesario par el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de satisfaccin al cliente, mejora de los resultados
financieros y desarrollo de su gente.
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Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras; y desarrollar acciones especificas para cambiar
lo que sea inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el empowerment de la noche a la maana. Lograrlo, requiere
tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin".
22.-Resultados del Empowerment:
Mejora el desempeo de los equipos de trabajo
Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos
Incrementa la satisfaccin de los clientes
Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas
Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa
Favorece la rpida toma de decisiones
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente
Mejora los servicios
Faculta al empleado para tomar decisiones
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.
23.-Conclusin
El empowerment entonces, seria bsicamente una nueva forma de gerenciar en la que se comparte cierta autoridad y poder de
superiores con los subordinados.
Entre las razones de inters del Empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las
demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autnoma de parte de una fuerza de trabajo mayor preparada.
Para una administracin eficaz se requieren de una sincera aceptacin del empowerment basada en la confianza mutua, sustentada
en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas
competentes. Adems los empleados merecen su premio por ejercer su autoridad de decisin
No se trata de delegar poder sino de darlo.
Existe una gran diferencia entre estas dos situaciones: La delegacin de poder reproduce la empresa piramidal, la subsidiaridad del
poder (darlo) genera prcticas de sistemas en red. Entregar el poder es invertir la pirmide en cuanto a quien est en contacto con
el cliente o la mquina, debe poder hacer todo aquello que est en condiciones de hacer. Por ello la organizacin debe crear las
condiciones para que esto suceda, para que la gente haga todo lo que est a su alcance.
El Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por si sola ser incapaz de lograr un efecto positivo en la
empresa ya que consiste en mucho ms que el estudio de la informacin presentada; involucra un gran esfuerzo por parte de todas
las personas que forman parte de la empresa que se traducir en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta
vida no slo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para sus integrantes, mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel
de vida en todos los aspectos para la organizacin.