EL PAPEL DE LA GESTIN DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES DE HOY

Por Viviana Levy

Nos preguntamos cul es la verdadera utilidad de las polticas de Recursos Humanos hoy, y cul es su influencia
en el crecimiento de las empresas. Si la evolucin social, cultural, de los mercados, y la evolucin tecnolgica
(especialmente en todo lo referido a la velocidad del acceso a la informacin) han resultado una verdadera
ruptura con el siglo anterior, las gerencias de Recursos Humanos estn preparadas para acompaar
exitosamente esos cambios tan importantes en sus empresas?
Para responder a estas preguntas realizamos una investigacin sobre la evolucin de los conceptos y funciones
de Recursos Humanos desde sus inicios hasta ahora, y para nuestra sorpresa descubrimos que continuamos
utilizando conceptos similares aunque con nombres diferentes. La realidad es que, en gran parte de las
empresas, ha existido muy poca innovacin en este mbito.
La pregunta, entonces, sera: qu tipo de salto debera haber dado el rea de RR.HH. para estar a la altura del
giro que han dado los negocios en esta nueva era? Y si no lo ha dado an, cunto le falta para alcanzar esta
meta?
Mirando hacia atrs, en estos ltimos veinte aos las reas de Recursos Humanos aumentaron la cantidad de
personal que las integra, sumando actividades de gestin a la clsica administracin de personal:
reclutamiento, seleccin, capacitacin, evaluacin, beneficios, etc.
Vemos, entonces, que el sector ha dado un salto cuantitativo en relacin a las responsabilidades que ha ido
incorporando y asumiendo. Sin embargo, existen an grandes posibilidades de crecimiento cualitativo para
acercarse a la meta esperada, que resolvera la pregunta base de este trabajo sobre la incorporacin real de la
funcin de RR.HH. en la estrategia de las empresas, de tal forma que aporte el valor aadido deseado y supere
la mera realizacin de actividades administrativas y/o tcnicas.
En este sentido, le corresponde a la Gerencia General comprender que si el capital humano est incluido en la
planificacin estratgica, el aporte de un gerente de Recursos Humanos que cuente con los datos, indicadores
y variables del personal, cumplir un rol fundamental para tomar decisiones correctas sobre hacia dnde
dirigirse. Entonces, la tarea de la gerencia del sector debera orientarse a:
Impulsar, junto al resto del equipo directivo de las empresas, cambios organizativos que orienten a las
personas hacia el cliente, trabajando en equipo y buscando la innovacin. El equipo de RR.HH. es un aliado del
resto de las gerencias, ya que puede tener las herramientas para adelantarse a sus necesidades, percibir el
ritmo de la operacin, saber cunto les interesa el cliente a los empleados y cmo reaccionan frente a las
decisiones de la empresa.
Mejorar los sistemas de compensacin (actualmente de tipo individual), ms objetivos y motivadores, para
que stos sean acordes a las propuestas de trabajo en equipo, participacin en proyectos, etc. Hoy se necesita
trabajar en equipo, por lo tanto hay que motivar sobre el xito en los proyectos, el logro de consensos, el
acuerdo entre reas.
Dotar de mayores competencias a las personas de todas las posiciones de la empresa, propiciando su
formacin. Es fundamental que la Gerencia General cuente con datos claros en trminos de cmo retorna la
inversin que se hace sobre la gente y saber si una persona ingresa con determinado potencial, se la capacita
en las temticas que la empresa requiere, y llega en los tiempos planificados a cumplir con sus objetivos de
carrera. Esto significa que la empresa no tiene que pagar para buscar en el mercado lo que le falta cada vez que
necesita cubrir una posicin, y significa un retorno concreto de la inversin en el rea de Recursos Humanos.
Activar circuitos de comunicacin, buscando soluciones y acercndose a la realidad de la empresa en forma
permanente. Crear redes, entre diferentes reas o niveles de la organizacin, facilita el intercambio de
conocimientos y el aumento de la productividad por la rapidez con que comienza a circular la informacin. Esto
resulta similar a como se produjeron los vertiginosos avances de la tecnologa.
Finalmente, y solo como refuerzo de lo propuesto, la nueva direccin de las gerencias de RR.HH. comienza a
hacerse visible a partir del cumplimiento de sus planes, el trabajo sobre indicadores de gestin y la
responsabilidad de dar seguimiento a cada una de sus acciones.
De esta forma las gerencias de Recursos Humanos estarn preparadas para acompaar los importantes
cambios que las empresas han protagonizado en otras reas.
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Viviana Levy es Licenciada en Psicologa (Universidad de Buenos Aires). Posgrado en Desarrollo Gerencial y en
Recursos Humanos (Montevideo, Uruguay); Mster en Negocios (Buenos Aires). Actualmente se desempea
como Consultora Asociada en Amrica RH, Responsable del Area de Capacitacin y Desarrollo, y docente de
Psicologa Organizacional en la Universidad CAECE Licenciatura en Recursos Humanos. Disea e implementa
herramientas para empresas: gestin por competencias, evaluacin de potencial, deteccin de talentos y
planificacin de carrera, change management, gestin de clima y plan de capacitacin (deteccin de
necesidades, implementacin y medicin de resultados). Fue Gerente de Recursos Humanos en el Laboratorio
Tecnolgico del Uruguay, Vista4 (Argentina) y La Calera (Uruguay). Trabaj como Consultora Experta en
Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional para proyectos del Banco Interamericano de Desarrollo en
Latinoamrica, consultoras y empresas. Expositora invitada en congresos de Recursos Humanos, escribe
artculos para prensa especializada en Argentina y Uruguay.






EL ROL DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS, Por Fernando de la Vega
En tiempos del empowerment, donde las organizaciones fomentan la participacin de toda su gente, aun la
de los niveles ms bajos dentro la estructura, la funcin del gerente de Recursos Humanos dio un giro de 360
grados. Algunos autores afirman que el rol del gerente de Recursos Humanos define el tipo de empresa; en
efecto, si su funcin principal es liquidar sueldos y administrar legajos (altas, ausencias, licencias, etctera), nos
encontramos con una empresa que refleja el concepto de Administracin de Personal de los aos 50.
La gestin de los Recursos Humanos dej de ser la de un administrador de personal con tareas operativas de
escaso valor agregado (rea considerada papelera de reciclaje o trash*1+) para pasar a tener un rol como
socio estratgico. La misin del gerente muta abarcando funciones como el estudio del clima laboral, el
desarrollo de los Recursos Humanos, la seleccin de personal, el diseo de planes de carrera, la evaluacin de
desempeo, la motivacin, el desarrollo del potencial, la gestin del talento, la planificacin de la sucesin,
entre otras prcticas.
Este cambio de rol trajo aparejado una diferencia entre el antes y el ahora. Mientras que antes se peda que
fuera un administrador de personal con un perfil meramente operativo para cumplir con las regulaciones, y
efectuaba todas aquellas tareas que nadie haca (imprenta, fotocopias, remises, servicios generales, etc.),
ahora se espera un gerente focalizado en la conduccin estratgica de las personas que forman el capital
humano, delegando en empresas tercearizadas y especializadas aquellas tareas operativas como la liquidacin
de sueldos, el marco legal, etc.
Antes bastaba con tener el know how relativo a la liquidacin de sueldos y jornales, pudiendo desarrollar esta
tarea desde peritos mercantiles, idneos con el conocimiento bsico de la funcin, hasta contadores o
personas de profesin similar. Hoy estn abocados a estas funciones, contadores, licenciados en
administracin, en RR.HH. y en relaciones laborales; al tiempo que muchas empresas demandan profesionales
con postgrados. Adems, deben complementar sus conocimientos de management con los brindados por
profesiones como el derecho, la sociologa o la psicologa, claves para la gestin eficaz de las personas.
El rol actual abarca la contratacin de empleados capaces de incorporar los valores y las metas de la firma, las
entrevistas en el momento de separacin de un empleado, el diseo de cursos de capacitacin, la bsqueda de
equilibrios en los sistemas de remuneracin que incentiven las conductas del personal y que sean coherentes
con la estrategia (teniendo en cuenta la equidad interna y la competitividad externa). Estos informes ofrecen
una gua sobre las mejores maneras de comunicar la visin y hacerla real en la mente de los empleados.
La figura fra y con cierta tendencia autoritaria del administrador de personal se volc hacia una figura
carismtica y con un alto grado de compromiso para con el capital humano en todo aquello que hace a la
satisfaccin de las necesidades propias del individuo.
El lder de RRHH debe dar el encuadre a los cdigos de conducta compartidos (valores) e identificar las
capacidades y actitudes alineadas con la visin y misin de la organizacin. Tambin debe neutralizar aquellos
valores y actitudes que se oponen al logro de los objetivos organizacionales, fundamentalmente cuando actan
como barreras.
Hoy el rol que desempea un gerente de Recursos Humanos es el de un socio estratgico en lo que respecta al
vnculo con el cliente interno y externo. Pas de ser un simple controller de personal de planta para cumplir el
papel de asesor a las distintas reas, fomentando la aparicin de lderes y talentos dentro de cada una de ellas,
como as tambin colaborando para que cada empleado mejore sus capacidades (conocimientos, aptitudes y
actitudes) con el fin de generar un mayor valor agregado para la organizacin. Tambin hoy tiene la funcin de
crear claridad estratgica, hacer que el cambio suceda y acumular capital intelectual.
Las firmas con claridad estratgica demuestran estar bien orientadas, dado que ponen un gran nfasis en las
mejoras de los procesos, asignando los recursos adecuados, permiten comprometer a sus empleados y clientes
tanto en el fin (el propsito) como en los medios (los procesos). La claridad estratgica puede someterse a
prueba si se pide a grupo de empleados que identifiquen por qu aspectos la compaa quiere ser reconocida
por sus mejores clientes. En efecto, juega un rol protagnico en la comunicacin de los objetivos y las metas
organizacionales, para que todos los miembros la comprendan y puedan as implementarla. Recurdese que
una de las barreras fundamentales por las que las estrategias no son ejecutadas exitosamente es la falta de
comprensin de las estrategias por parte del nivel operacional.
Los profesionales de RRHH tienen un papel principal en la creacin de la unidad estratgica, al tiempo que
colaboran con el diseo de los mapas estratgicos[2], para que su gente se alinee con la misin y visin de la
organizacin. Para ello es clave la planificacin de los objetivos y las mediciones a travs de los indicadores de
resultados, los cuales pueden estar plasmados en los tableros de comando.
Los gerentes de RRHH deben dominar la teora y la prctica de cmo dar forma a una estrategia y cmo
convertirla en accin tanto para la organizacin como para los empleados.
El potencial humano es diferenciador en las organizaciones. Por ende, la gestin del capital intelectual es
fundamental, no slo para alcanzar la visin, cumplir la misin y lograr los objetivos, sino tambin para que
estos logros sean consecuencia de la gestin de las personas y no una mera imposicin de los altos ejecutivos.
Para ello, un clima de trabajo que impulse la participacin, un sistema de remuneracin coherente, competitivo
y equitativo, sumado a un liderazgo que fomente la motivacin, facilitarn y simplificarn la implementacin de
la estrategia para alcanzar las ventajas competitivas.
(1) Prez van Morlegan, Luis, Gestin estratgica de RR.HH. Congreso de RRHH, Mar del Plata, 18 de octubre de 2002.
(2) Kaplan, R. y Norton, D., Alignment. Editorial Gestin 2000. --------------------------------------------------------------------------------
Fernando de la Vega es Licenciado en Administracin de Empresas y Contador Pblico. Su campo profesional est
orientado al estudio de la gestin, el management y los Recursos Humanos, siendo esta ltima rea la de su especialidad.
Su foco est puesto en el desarrollo de los talentos, el empowerment, la capacitacin y el alineamiento de los Recursos
Humanos con la estrategia de la organizacin. Es fundador y socio de Head Consulting. Ejerce su actividad profesional en la
Obra Social de Petroleros, dentro del sector de Presupuesto y Control, donde ha impulsado y desarrollado, entre otros
proyectos el Tablero de Comando y el modelo de anlisis de ingresos y costos. Adems es responsable de la presentacin
de informes a los organismos pblicos, como tambin a los directivos de la organizacin. Se ha desempeado en diversas
empresas tanto pequeascomo medianas y grandes, actuando profesionalmente en diversas reas, como Recursos
Humanos, Administracin y Finanzas.

PYMES Y GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS, Por Roxana Jofre
Actualmente hablamos de recursos humanos, capital humano, activos intelectuales, talentos. Todos estos
trminos tienen en comn la idea de que las personas marcan la diferencia en el funcionamiento de una
empresa. Nos podemos preguntar: La gestin de los recursos humanos en las pequeas y medianas
empresas es una ventaja competitiva?
En primer lugar quisiera aclarar que la gestin de los recursos humanos est estructurada en torno a los
siguientes procesos: planificacin de los recursos humanos, anlisis de puestos de trabajo, desarrollo y
aumento del potencial de los individuos, evaluacin de desempeo, recompensar los xitos de los empleados,
seleccin y reclutamiento, salud e higiene en el trabajo.
La expresin recursos humanos implica que las personas poseen capacidades que impulsan el desempeo
organizacional (adems de otros como el econmico, tecnolgico, etc.). En los ltimos aos las personas han
sido fundamentales para la creacin de ventajas competitivas como, por ejemplo, en las empresas de software:
el xito depende del conocimiento, las habilidades y capacidades que posee cada empleado.
Pensando en las Pymes nos preguntamos:
Hay gestin de los recursos humanos?
Existe una planificacin y reflexin acerca de la importancia estratgica que tienen las personas, la inversin
en formacin y desarrollo?
Cul es el grado de incidencia que tiene el conflicto generacional o de formacin de los individuos que
integran la empresa?
Saben las Pymes qu necesitan?Cules son sus necesidades de formacin?
Aprecian el valor agregado de la gestin de los recursos humanos como parte del alineamiento estratgico del
negocio?
Como hacen las Pymes que tienen una cantidad de personal limitado para capacitarlo sin dejar de hacer las
tareas? Cmo capacitar con pocos recursos?
Quizs tengamos ms preguntas que respuestas, pero los invito a que reflexionemos algunos conceptos.
Una de las dificultades que se observa en la actualidad es la falta de personal con conocimiento tcnico,
habilidades y competencias adecuadas a la empresa. Esta problemtica est focalizada en la aplicacin de las
nuevas tecnologas, en la administracin para el cambio y en la capacidad de dar respuestas al mercado.
Las organizaciones compiten a travs de las personas, y las empresas exitosas del siglo XXI sern las que
efecten mejor seleccin y almacenamiento de los conocimientos de su gente.
Cuando se habla de la gestin de los RRHH se piensa en las grandes empresas, pero es fundamental que el
dueo-director de la empresa tenga en claro cules son las tareas que debe cumplir tal o cual puesto, el
alcance de sus responsabilidades y la toma de decisiones, habilidades de comunicacin y de trabajo en equipo.
En definitiva, que la persona a ingresar sea la adecuada para el puesto a cubrir.
Pero, quin hace esta seleccin? La misma puede ser asignada a un gerente de la empresa (no
necesariamente el dueo), se puede tercerizar la bsqueda o puede ser por recomendacin de un empleado.
La otra variable que considero de vital importancia es la capacitacin.
Es necesario efectuar un relevamiento de las necesidades a travs de un cuestionario que ayude a clarificar
cules son los conocimientos que es necesario que su personal adquiera para mejorar la productividad o la
toma de decisiones de los jefes, o tener una adecuada administracin , atencin al cliente, etc.
Otro aspecto es la diferencia generacional. Las Pymes deben considerar que hay que tener pertinencia para
moverse en los mercados actuales, y que a veces esas aspectos medulares de competencia conjunto de
conocimientos integrados dentro de una organizacin que las distingue de sus competidores y otorga valor
agregado a los clientes no las tenemos dentro de la empresa o, si las tenemos (en el caso de sucesores-hijos o
familiares con un ttulo universitarios), debemos implementar el trabajo en equipo y alinear las diferentes
maneras de mirar el mundo a travs de un proceso de aprendizaje .
En este proceso tenemos que tener en cuenta estas dos visiones:
La de la experiencia, que se rehusa a nuevas maneras de hacer y no ve algunos de los nuevos desafos del
mercado.
La de la soberbia de la juventud, que "cree" que sabe y niega el valor de la experiencia.
En vez de confrontar las diferencias, las empresas deben aprender a respetarlas, a lograr sinergia, cooperacin,
y potenciar este mix para transformarlo en su ventaja competitiva
Recordemos que la gestin de los recursos humanos contribuye a la contratacin de talentos, al desarrollo y la
formacin del personal, mejorar el desempeo, implementacin de programa de jvenes profesionales, ayuda
a mejorar las comunicaciones internas, a asignar adecuadamente recompensas y reconocimiento al
desempeo de las personas, asignacin de tareas y responsabilidades, cuadro de sucesin entre otros.
Para finalizar una frase para co-pensar:
En todas las actividades es saludable, de vez en cuando, poner un signo de interrogacin sobre aquellas cosas
que por mucho tiempo se han dado como seguras, Bertrand
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Roxana Jofre es Directora y fundadora de RJ & Asoc. Recursos Humanos (www.roxanajofre.com). Especialista en diseo
educativo y capacitacin organizacional. Coach en empresas Pymes y multinacionales (Argentina, Uruguay y Paraguay).
Miembro de la Comisin de Empleos, Capacitacin y Desarrollo de ADRHA. Docente invitada en universidades nacionales.
Tutora de la Cmara de Comercio de Baha Blanca y Espaa. Formadora de formadores certificada por Quest Quality Latin
America. Conferencista en temas de RR.HH. y Estrs Managment.
IDENTIDAD Y TICA DEL PROFESIONAL DE RECURSOS HUMANOS, Por Jorge B. Mosqueira

Debe plantearse la necesidad de un cdigo tico del profesional de Recursos Humanos, como punto de
partida hacia una mayor identificacin de su rol en las organizaciones y la sociedad argentinas. A la vez,
facilitar la toma de decisiones y permitir un desarrollo ms consistente y claro para quienes ejercen hoy la
profesin y, muy especialmente, en el futuro.
Como si fuera un prlogo
Creo importante puntualizar, en primer trmino, desde qu lugar escribo para poner sobre la mesa de quien
me leyere todas las cartas que necesite y pueda armar su propio juego de pensamientos. Todo texto tiene
claves ocultas, aun para el propio autor, pero si se da un caso como ste, que implica abordar algunas
reflexiones ticas, por cuestiones de necesaria coherencia se impone hacer un minucioso esfuerzo de
honradez, poniendo al descubierto todos los pliegues que el tiempo y las distintas experiencias pudieran
haberse formado, ms all de mi voluntad.
En otras palabras, no es posible hablar de tica sin explorar el terreno sobre el cual ha germinado. Por otro
lado, el uso de la primera persona singular y plural durante el desarrollo del tema implica un doble
compromiso: el de la exposicin personal y el de la inclusin tcita de mis colegas, a quienes no les he pedido
permiso para referirme a ellos.
No es un dato insignificante que all, en el fondo de los tiempos, haya elegido una profesin distinta a la actual.
Me gradu como Profesor en Letras y dict Literatura durante muchos aos. Tuve oportunidad de participar,
en pocas de estudiante, de encendidas discusiones sobre la superioridad de Cortzar sobre Borges o
viceversa, cuya finalidad no iba ms all de una gratuita prctica de esgrima intelectual que mezclaba la
erudicin con chicanas de baja estirpe.
Casi sin transicin sin induccin, dira hoy pas a participar de otras luchas con otras finalidades, tan
legtimas como aqullas. Se trataba esta vez de lograr un lugar ms elevado en la escala jerrquica o un cliente
prometedor. Debido a ste, mi origen literario, creo haber conservado durante todo el tiempo en el que
trabaj en los mbitos empresariales una cierta mirada de forastero, con los pro y las contra que sto
conlleva.
Estoy cumpliendo casi tres dcadas ejerciendo la profesin de Recursos Humanos, dentro de las cuales ejerc
paralelamente la docencia universitaria durante ms de veinte aos, en especial dentro de la carrera de
Relaciones del Trabajo de la UBA y luego en Relaciones Laborales de la Universidad de La Matanza. Durante
todo ese tiempo hubo muchsimas oportunidades en las que me pregunt sobre mi quehacer. Esas preguntas
no iban dirigidas a cmo o qu haca, sino por qu. Esto es, sobre qu fundamentos y cul es mi aporte a la
sociedad.
No oculto que estas preguntas implican un principio, una toma de posicin. Doy por supuesto que una
profesin logra sentido en la medida que tenga, como fin ltimo, la sociedad en la que se encuentra incluida.
Seguramente seguir hacindome esas preguntas hasta que las conexiones sinpticas empiecen a
desvanecerse. Mientras tanto, me apresuro a pagar la deuda contrada con colegas y, en especial, con miles de
alumnos con los que compart distintas experiencias de aprendizaje durante tantos cuatrimestres, planteando
una cuestin que muy probablemente los perturbar en el ejercicio de la profesin. Me preocupa su futuro
desarrollo profesional, es decir, qu van a poder aportar ellos y, a la vez, que no queden desamparados frente
a las decisiones que debern tomar, tal como sucedi a quienes los antecedimos.
En sntesis, el texto que sigue tiene como eje preguntarnos sobre por qu hacemos lo que hacemos, planteado
entre colegas.
1. Introduccin
El ejercicio de actividades referidas a las relaciones del trabajo ms comnmente conocidas como recursos
humanos, ha alcanzado un desarrollo suficiente como para ser considerada una profesin equivalente a
cualquier otra de las que son reconocidas en la sociedad. Sin embargo, en nuestro pas y en los inicios del siglo
XXI, no ha logrado el rango de profesin, entre otros motivos por la inexistencia de lmites ticos claros que
daran fundamento a la prctica. En otras palabras, tica y profesin son trminos complementarios que
otorgan identidad, y es poco probable que quienes se encuentren ejerciendo las actividades referidas a los
Recursos Humanos hoy y en el futuro, puedan continuar su desarrollo sobre bases tan difusas. Por este
motivo creemos que es necesario iniciar un anlisis y un debate sobre este aspecto puntual, que adems
coincide con el crecimiento del inters por la tica empresaria, uno de nuestros mbitos frecuentes de
actuacin.
2. Qu entendemos por identidad
Evitaremos entrar en perspectivas psicolgicas o filosficas, aun cuando stas podran aportar definiciones
enriquecedoras sobre cmo nos reconocen. En el sentido en que entenderemos el trmino, la identidad es una
construccin social, que implica no slo la comprensin de s mismo y el rol que desempea en la sociedad,
sino que debe completarse con la visin de los otros.
La prctica visible de una actividad permite construir la identidad. Nadie podra considerarse pintor si no pinta,
o chofer de taxi si no sabe conducir un automvil. Las habilidades y el desempeo de ciertas funciones otorgan
identidad, en la medida en que son manifiestas, comprobables en la realidad, no slo por el que las ejecuta
sino tambin por quienes las perciben o son sujetos de sus acciones.
Aqu nos enfrentamos, adems, con un problema central: cmo nos llamamos? Las distintas carreras de grado
han optado por distintas denominaciones, respondiendo ms a razones de marketing que de contenidos u
objetivos. En las empresas existe una heterogeneidad similar: Personal, Recursos Humanos, Relaciones
Laborales, Relaciones con el Personal, Relaciones del Trabajo, etc.
En este sentido, Dave Ulrich, autor de Recursos Humanos Champions con quien no comparto muy poco su
enfoque vertebral sobre el sentido de la profesin describe muy bien las dificultades de nuestras debilidades
estructurales[i].
Para confirmar an ms la ambigedad sobre la que nos movemos, hagamos el ejercicio de suponer cmo
describiran al buen profesional de Recursos Humanos personalidades tan distintas como los presidentes de
distintas empresas. Por ejemplo, los de Unilever de Argentina y Supermercados Coto.
3. Qu entendemos por profesional
La aproximacin ms eficaz respecto de la definicin de los trminos que utilizamos es el diccionario, cuya
funcin principal es, precisamente, fijar el significado de las palabras y sus posibles acepciones. En este caso,
tomaremos como fuente la que propone el diccionario Webster, por dos motivos: 1) es la definicin ms
completa entre los diccionarios consultados; 2) ha sido utilizado como base por el Consejo que agrupa las
Asociaciones Profesionales de Recursos Humanos de Canad, a quienes citaremos ms adelante.
Segn el diccionario Webster, una profesin es un llamado, vocacin o cargo que requiere conocimientos
especializados y frecuentemente una larga e intensa formacin acadmica. Para ser definida como profesin
debe poseer no menos de seis condiciones:
a. Un cuerpo de conocimientos comn.
b. El establecimiento de estndares de desempeo.
c. La existencia de una organizacin profesional representativa.
d. Otorgamientos de matrcula.
e. Reconocimiento externo de la profesin.
f. Un cdigo de tica.
Si quisiramos ser reconocidos como profesionales, de acuerdo con esta definicin, surge claramente que
estamos a medio camino. Veamos uno por uno.
Un cuerpo de conocimientos comn. A pesar de que las carreras de grado en la especialidad tienen, en
Argentina, una historia corta (algo ms de 30 aos), se ha constituido un cuerpo de conocimientos slido, a
partir del ejercicio de la docencia y las investigaciones. No obstante, existe una gran dispersin en los temas
centrales y los avances alcanzados respecto de tcnicas, estudios o metodologas de intervencin. En principio
aunque se justifica por el reducido mercado, hay baja produccin nacional de textos de la especialidad y de
irregular calidad, excepto muy calificadas excepciones: Leonardo Schvarstein, Abraham Pain, Jorge Etkin, Aldo
Schlemenson, Ernesto Gore y otros pocos. La bibliografa predominante proviene de traducciones de autores
estadounidenses, donde solemos encontrarnos con textos de una pobreza intelectual formidable, aunque pese
a ello suelen convertirse en best-sellers. El paradigma de la infantilizacin de dirigentes fue la venta masiva del
libro Quin se ha llevado mi queso?, lo cual habla muy mal del nivel de lectura que nos vamos
acostumbrando a manejar.
Establecimiento de estndares de desempeo. Es ms fcil reconocer estndares en alguna reas tcnicas,
tales como Remuneraciones, Capacitacin, Legislacin Laboral, etc., pero la consistencia se diluye cuando se
abordan temas referidos a las relaciones laborales, interpersonales o a la tica profesional. Es una de las
cuestiones pendientes.
Existencia de una organizacin profesional representativa. Existen en la actualidad distintas asociaciones
profesionales con personera jurdica, pero no se ha establecido un Consejo Profesional. Es una carencia que,
en caso de ser debidamente institucionalizada y administrada, perfilara los alcances de la profesin de un
modo ms concreto.
Otorgamientos de certificacin. Hoy da nos encontraramos con muchas dificultades en el otorgamiento de
matrculas profesionales, debido a que las personas que ejercen provienen de distintos mbitos acadmicos
(psicologa, derecho, sociologa, ingeniera, ciencias econmicas, etc.), por lo que sera necesario establecer
una transicin que reconociera la experiencia, los conocimientos y las competencias de cada profesional para
ser habilitado.
Reconocimiento externo de la profesin. En este punto claramente estamos a medio camino, ya que nuestra
profesin no se encuentra totalmente reconocida en la sociedad. Es la consecuencia de muchas de las
situaciones planteadas ms arriba, respecto de la diversidad de ttulos acadmicos referidos a los mismos
objetivos y contenidos, ms el hecho de que cualquier profesional proveniente de otras ramas del saber, o
simplemente idneos, son los que ocupan los cargos o las funciones correspondientes a los profesionales de
recursos humanos.
En este punto debemos detenernos y retomar la primera definicin del diccionario respecto del trmino
profesin, que se vincula a vocacin. Dicho de otro modo, hay una diferencia abismal entre ejercer
vocacionalmente una profesin o, simplemente, desempear un trabajo remunerado. En trminos coloquiales,
conseguirse un trabajito y, de hecho, el rea de Recursos Humanos suele ser con frecuencia el depsito de
aquellos gerentes a los que no se les puede despedir por distintas razones (econmicas, deuda por viejas
lealtades, etc.) y se los ubica all porque se parte del supuesto que cualquiera puede ejercer la funcin[ii]. Es
parte de la definicin que quien ejerce debe ser remunerado por ello, pero la remuneracin no reemplaza ni
reemplazar los fundamentos vocacionales que debieran sustentar la prctica profesional.
Un cdigo de tica. Este punto es el objeto de nuestro trabajo, por lo que nos extenderemos con mayor
profundidad en los prrafos que siguen. No obstante, las deficiencias que venimos anotando hasta aqu
respecto de las condiciones necesarias para considerarnos profesionales, tienden a poner de manifiesto la
importancia de la tica como marco de referencia para todo aquel que desempee una funcin cuyo objeto sea
la administracin de los recursos humanos. Un ejemplo prctico es la referencia al juramento hipocrtico, base
del desempeo de los profesionales de la medicina[iii].
4. Qu es tica
Debemos partir, para ser claros, de lo ms elemental, esto es, entender por qu la tica es propia de nuestra
condicin de seres humanos y, a partir de aqu, desarrollar las distintas variables del quehacer filosfico sobre
el tema. En primer lugar, el comportamiento tico o moral proviene de la posibilidad de tomar decisiones
racionales, mediante las cuales nos hacemos responsables de elegir nuestros actos. A modo de ejemplo
contrastante, un carnvoro cualquiera no tendr en cuenta si est bien o est mal matar a una gacela de pocos
meses, o si sera ms tico hacerlo con una gacela adulta. Su accin responder a la satisfaccin de sus
necesidades de alimento, sin mediar un juicio de valor sobre su accin. En este sentido, las fieras carnvoras,
como cualquier otro animal, son muy pragmticas.
Para decirlo de otro modo, estamos condenados a ser libres, a hacer elecciones (Cortina, 2000, 19), lo cual
implica que cualquiera sea el plano en el que actuemos (personal, profesional u organizacional) estaremos
eligiendo entre actos que consideremos buenos o malos. Buenos o malos para quin?
En este punto debemos aclarar que hay varios enfoques sobre la tica, uno de los cuales ya hemos mencionado
respecto de la diferencia entre los hombres y los animales, y se parte del concepto de que los hombres son
estructuralmente morales, por lo que estn obligados a justificar sus elecciones.
Por su lado, el llamado eudemonismo parte del principio de que los hombres tienden necesariamente a la
felicidad, y la tica se constituye, entonces, en la fundamentacin de los medios para obtenerla. Es la corriente
que nace con Aristteles, en particular en tica a Nicmaco.
En tercer lugar podemos mencionar el hedonismo, que afirma que todos los seres vivos buscan el placer. Esta
corriente de pensamiento deriva en el utilitarismo, que parte de la mxima de la mayor felicidad del mayor
nmero *de personas+ como criterio para decidir entre dos cursos alternativos de accin (Cortina, 2000, 30).
Para definir una u otra accin, entonces, deben tenerse en cuenta las consecuencias (tica teleolgica o
consecuencialista), es decir, a qu cantidad de seres vivos afectar y de qu modo. Como contrapartida a esta
corriente nacen las ticas llamadas deontolgicas, que se ocupan de las normas y el respeto a los derechos
de los hombres.
Una cuarta posicin es la kantiana, que se basa en la dignidad y la autonoma de los hombres, en su derecho a
ser respetados. El propio Kant, en Fundamentacin de la metafsica de las costumbres, afirma que los seres
racionales son fines en s mismos, tienen un valor absoluto y no pueden ser tratados como simples medios. Se
da fundamento a la dignidad humana y es el principio del reconocimiento de los derechos humanos. Desde
este enfoque quedara invalidado, por oprobioso, el nombre recursos humanos.
5. Qu es Recursos Humanos
Cualquiera de los fundamentos de la tica hasta aqu descriptos pueden servir para dar lugar a la tica aplicada,
esto es, de qu manera se pueden orientar las acciones en el ejercicio de una profesin. Ms precisamente,
estamos hablando del ethos, entendindose a ste como rasgo distintivo de la cultura de una organizacin o
un grupo. En nuestro caso, los profesionales de Recursos Humanos. El grado de pertenencia y, por lo tanto, la
identidad percibida por la sociedad, dependen de que adhiera o no a los valores que dan sustento a la
profesin. Vale remarcar que estamos hablando de adhesin, que es el extremo opuesto de la aceptacin,
donde intervienen las sanciones. Este es el peligro que existe cuando la funcin de un Consejo Profesional, o
cuando un cdigo de tica, pasan a convertirse en corporativismo[iv] o simples procedimientos disciplinarios.
6. Lugar del profesional de Recursos Humanos
Aunque la preocupacin por la tica empresaria crece a partir de los aos sesenta del siglo pasado, a travs de
los cuestionamientos a la influencia y el poder de las empresas transnacionales, cobra mayor vigor a fines de
los ochenta y durante los noventa, a partir de las consecuencias sociales referidas al impacto ecolgico del
desarrollo industrial y la potenciacin del consumismo como estilo de vida (Lozano, 1999, 39). En medio de
esta situacin debemos plantear nuestra actuacin profesional, por lo que vale la pena ubicarnos muy
sintticamente en este escenario.
a. La cuestin de la tica empresaria
Etica y empresa parecen trminos antitticos, y lo son en tanto persigan fines que se anulen mutuamente.
Ingresa aqu la cuestin de los medios y los fines, ya que si el fin ltimo de la empresa es exclusivamente la
rentabilidad, ni siquiera entrara en juego la posicin consecuencialista (la mayor felicidad del mayor nmero),
considerando como vlida, por ejemplo, la destruccin de la capa de ozono que afecta a un gran nmero de
personas para no interrumpir el crecimiento industrial, o los despidos masivos sin intervencin del
mecanismos de seguridad social que evite los crecientes niveles de indigencia. La tica de la empresa, por lo
tanto, no es una tica de una conviccin, sino de una responsabilidad por las consecuencias de las decisiones
que se toman. Lo cual no significa optar de modo alguno por el pragmatismo, sino que es preciso tener en
cuenta las consecuencias de las decisiones para aquella finalidad por la que la empresa existe, y que consiste
en la satisfaccin de las necesidades humanas. (Cortina, 2000, 90. El subrayado es nuestro.)
b. Actuacin del profesional de Recursos Humanos
Cualquier profesional de Recursos Humanos de la Argentina se encuentra desamparado frente a las decisiones
que tiene que tomar en su actividad cotidiana, en tanto carece de un marco de referencia sobre los lmites de
su profesin. Hasta ahora, cada uno ha resuelto la cuestin a travs de sus propios cdigos ticos individuales,
ms las versiones populares sobre lo que se espera de l o ella. En la base podramos encontrar aquellos
principios morales de la sociedad en la que vivimos, la llamada tica cvica*v+, pero si nos atenemos a la
definicin de Adela Cortina, ni siquiera sta es respetada o demandada por los empleadores.
Puede alegarse que otros de los lmites visibles, que no deben ser trasgredido por los profesionales de
Recursos Humanos, son aquellos que estn definidos por los aspectos legales. Sin embargo, no es suficiente, ya
que quedaran afuera muchas prcticas que, en los hechos, violan las leyes vigentes. Para ejemplo sirva el
habitual pago de remuneraciones en negro, los sobornos a instituciones gubernamentales y sindicales, la
ejecucin de presiones sobre empleados para forzar su renuncia, etctera. La pregunta fundamental, a la que
es difcil responder, es: cmo sabremos cundo debemos renunciar para no violar las normas ms
elementales de nuestra tica profesional?[vi]
Las prcticas sin marco tico han llevado a hacerse popular la mencin a que los de Recursos Humanos
estamos para despedir gente. En otros trminos, nuestra funcin principal estara ms cercana a la de los
verdugos profesionales, con el agravante de que ni siquiera esto lo sabemos hacer bien, ya que hay escasa o
nula formacin al respecto.
Es una realidad que se niega por legtimo pudor, ya que los profesionales de Recursos Humanas preferimos
tener una imagen ms benvola de nosotros mismos. He escuchado hasta el hartazgo de boca de mis alumnos
y tambin de colegas, que han elegido la profesin porque les gusta el contacto con la gente. La pregunta a
continuacin es para qu. Acaso un placer narcisista, mezquino, o bien una vocacin solidaria? El lugar que
ocupamos, o en el que suelen colocarnos, termina siendo corrosivamente ambiguo. Algo as como monjitas
pertenecientes a la misma orden que Teresa de Calcuta, o bien gladiadores implacables, ajenos a una nocin
mnima de piedad. Maestros humanitarios o delfines de las estrategias empresariales referidas a sus recursos
humanos.
7. Algunas conclusiones necesarias y provisorias
Desde nuestra propuesta, la identidad del profesional de Recursos Humanos se afirma sobre tres puntos
fundamentales: autoridad operativa, autoridad intelectual y autoridad moral.
Autoridad operativa. En tanto Recursos Humanos es un rea de servicio, debe ser modelo de respuesta y
eficiencia respecto de las demandas de la organizacin. Es necesario mantener un mecanismo administrativo
que apoye a la lnea en sus necesidades, ya sea en el corto, mediano o largo plazo.
Autoridad intelectual. Por lo general, los problemas y las decisiones que le llegan o le son propias al rea de
Recursos Humanos, son de mltiples dimensiones, casi nunca tienen respuestas unvocas. El profesional de
Recursos Humanos debe poseer slidos conocimientos tcnicos, pero no son suficientes. Es preciso contar
tambin con una visin muy amplia y actualizada sobre la sociedad, la historia, la poltica, la psicologa y
cualquier otro aporte que lo habilite a proponer alternativas de un rango cualitativo mayor, que lleguen ms
all de los prejuicios, de las ideas y los conceptos estndar.
Autoridad moral. Es la base que posibilita el desempeo de la funcin de Recursos Humanos. Ninguna de las
dos condiciones mencionadas anteriormente (autoridad operativa e intelectual) pueden reemplazar la ausencia
de autoridad moral. En el plano individual es inaceptable que el ocupante de un cargo en el rea de Recursos
Humanos obtenga ventajas o prebendas, o perciba gratificaciones no institucionalizadas. En el plano
profesional, no podra sostenerse si comete o permite actos de abuso o maltrato (mobbing), si privilegia a
parientes o amigos o utiliza procedimientos discriminatorios. No podra participar en la violacin de leyes en
vigencia o la tramitacin de sobornos gremiales o gubernamentales. He aqu la necesidad de un cdigo de
tica.
A modo de hiptesis, podramos aventurar que quizs sea necesario constituir un Consejo Profesional que
regule las prcticas de los profesionales de Recursos Humanos, tal como existe en algunos pases avanzados.
De hecho, puede consultarse la pgina web del Professional Assessment Resourse Center[vii], donde se publica
el cdigo de tica del Canadian Council of Human Resources Associations (CCHRA). Extraeremos de dicho
cdigo, un par de puntos, a manera de ejemplo, aunque sugerimos enfticamente consultar el texto completo:
- Apoyar, promover y aplicar los principios de los derechos humanos, equidad, dignidad y respeto en los lugares
de trabajo, en el ejercicio de la profesin y en la sociedad toda.
- Esforzarse en armonizar las necesidades e intereses de los empleados y la organizacin en la prctica
profesional.
Tal vez la creacin de un cdigo de tica sea en estos momentos, en Argentina una necesidad perentoria.
Por qu? La respuesta es simple: consolidara nuestra identidad ante la sociedad y ante nosotros mismos,
facilitara la toma de decisiones y se enriquecera el intercambio de ideas entre los miembros de la profesin.
Para las empresas, el hecho de contratar a un profesional de Recursos Humanos significara una garanta tica,
frente a la sociedad interna y externa, del mismo modo que un mdico es responsable por sus diagnsticos y
recetas, o un contador por los balances que firma. Una tica profesional consensuada y aceptada otorga
identidad, pero tambin, un difano futuro de desarrollo.
NOTAS
*i+ Nosotros, los de Recursos Humanos, seguimos siendo nuestro peor enemigo. Seguimos reclamando que
nos respeten en vez de actuar como si ya nos respetaran. El respeto surge del ejercicio de la profesin, no de la
aprobacin de los gerentes de lnea, clientes, empleados o cualquier otro grupo que santifique nuestro trabajo.
Nosotros necesitamos encontrar la validacin interna, no externa del trabajo que hacemos. Necesitamos
tenernos la misma confianza y seguridad que tiene de s mismo un atleta exitoso, un msico, un escritor o un
lder. Necesitamos saber que lo que hacemos es lo mejor y lo ms correcto porque sabemos que se basa en
teora, investigacin y las mejores prcticas, sin buscar o depender de otros para que validen lo que hacemos.
Reportaje pre-sabtico, realizado en 2003.
*ii+ Existe la tendencia a hacer pasar por Recursos Humanos a gerentes de otras especialidades como
marketing, ingeniera, administracin, etc., lo que implica un no reconocimiento de la profesin ni de su
especificidad. Para entenderlo mejor, imaginemos a un profesional de Recursos Humanos pasando por
Ingeniera de Proyectos o Servicio Mdico.
*iii+ Puros y limpios mantendr mi vida y mi arte, en cuantas casas entre lo har en bien del enfermo,
abstenindome de ocasionarle intencionados y condenables perjuicios y de recrearme con el cuerpo de
mujeres y hombres, sean libres o esclavos.(Hipcrates, Siglo V A.C.).
En nuestro caso, para empezar, habra que definir a quin hay que hacerle el bien. Un enfermo es una
categora universal, identificable a partir de una manifiesta patologa, pero, quin debera ser el sujeto de
nuestra preocupacin? El empleado? El gerente general? El obrero? El patrn? La discusin sobre este
punto dividira las aguas en muchsimas vertientes. No obstante, es crucial, porque si no nos ponemos de
acuerdo perderamos el rumbo respecto de cmo administrar nuestro conocimiento y nuestras energas.
*iv+ El cuerpo de profesionales es el que mejor sabe qu es una buena y qu es una mala forma de ejercicio
profesional, pero fcilmente esto degenera en corporativismo profesional. Augusto Hortal Alonso, Dcima
Semana de Espiritualidad Cristiana y Presencia Laical en el Mundo. Salamanca, 13-20 de julio de 2002.
*v+ Los valores de libertad, igualdad y solidaridad, concretados en los derechos humanos, el valor de la
tolerancia activa, as como la imposibilidad de proponer a otros el propio ideal de vida si no es a travs del
dilogo y el testimonio, componen por el momento el caudal de la tica cvica en las sociedades con
democracia liberal. Cortina, Adela, 2000, pg. 42.
[vi] Como ejercicio, vale la pena verificar una de las situaciones a las que solemos enfrentar: un despido,
entendindose que podramos llegar a participar en ste mediante el rol de asesores internos. Es costumbre
mal habida que el acto de despedir sea realizado por Personal, en vez de quien corresponde, su supervisor
inmediato, como responsable de la decisin.
En la secuencia de motivos que expondremos a continuacin, queda por determinar, desde la perspectiva de
una tica profesional, en qu punto nos detendremos, diremos no y estaramos dispuestos a renunciar.
El despido podra fundamentarse sobre las siguientes razones:
1. Porque cometi una falta grave (robo, acto de violencia).
2. Porque hay reduccin de costos (una lnea de produccin que desaparece, incorporacin de procesos
automatizados, etc. Un punto a discernir aqu es el criterio que se utilizar para seleccionar a los despedidos, si
es racional o arbitrario).
3. Porque es decisin del superior o del patrn).
4. Porque es negro, porque es judo, porque es mujer, porque es viejo.
5. Porque es HIV positivo.
Cmo sabremos cundo debemos renunciar para no violar las normas ms elementales de nuestra tica
profesional?
[vii] www.cchra-ccarh.ca/parc/
Bibliografa consultada
Aristteles. tica. Editorial Andrmeda, 2003.
Augusto Hortal Alonso, Dcima Semana de Espiritualidad Cristiana y Presencia Laical en el Mundo. Salamanca,
13-20 de julio de 2002.
Brown, Marvin. La tica en la Empresa, Editorial Paids, 1992.
Cortina, Adela. tica de la Empresa. Editorial Trotta, 2000.
Cortina, Adela. tica Mnima, Editorial Tecnos, 2001.
Etkin, J , Schvarstein, L. Identidad de las organizaciones. Editorial Paids, 1989.
Etkin, Jorge. La Doble Moral de las Organizaciones, Editorial McGraw Hill, 1993.
Kant, Immanuel. Lecciones de tica, Editorial Crtica, 2001.
Lozano, Josep. tica y Empresa, Editorial Trota, 1999.
Sadaba, Javier. Diccionario de tica, Editorial Planeta, 1997.
Savater, Fernando. Diccionario Filosfico, Editorial Planeta, 1997.
Savater, Fernando. El Valor de Elegir, Editorial Ariel, 2003.
Schlemenson, Aldo. La Perspectiva tica en el Anlisis Organizacional, Editorial Paids, 1990.
Schvarstein, Leonardo. La Inteligencia Social de las Organizaciones, Editorial Paids, 2003.
Tuleja, Tad. Ms All de la Cuenta de Resultados, Editorial Plaza & Jans, 1987.
Ulrich, Dave. Recursos Humanos Champions, Editorial Granica, 1998.
Walker, Lee. El Management de la Mafia, Editorial Granica, 1993.
Williams, Bernard. Introduccin a la tica, Editorial Ctedra, 1998.
Potach (ver Internet) sobre identidad.

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Jorge B. MOSQUEIRA es Profesor en Letras (UBA) y Consultor en Capacitacin y Desarrollo Organizacional.
Profesor Titular de la Ctedra Administracin de Personal III Licenciatura de Relaciones del Trabajo Facultad
de Ciencias Sociales (UBA). Profesor Titular de la Ctedra Administracin de Recursos Humanos I, II y III
Licenciatura de Relaciones Laborales Universidad Nacional de La Matanza. Columnista del Diario La Nacin,
Suplemento Empleos. Ex Editor-Director de la Revista Tiempo de Gerencia. Ex Director de la Licenciatura en
Relaciones del Trabajo Facultad de Ciencias Sociales (UBA). Ex Gerente de Desarrollo de Personal de Union
Carbide Argentina. Ex Gerente de Recursos Humanos de Fiplasto S.A. Actual Director de la Consultora
Mosqueira & Asociados, Asesores en Recursos Humanos. Autor del libro La Empresa, Ms All de las Recetas.











SISTEMA INTEGRAL DE GESTIN HUMANA (SIGHA), Por Luis Fernando Prez Arango

Introduccin
No slo las empresas colombianas se encuentran enfrentando la incertidumbre del cambio. Cualquier
organizacin en el mundo est sintiendo la aceleracin que produce uno slo de los elementos que
caracterizan el entorno econmico de hoy: la competitividad.
Para enfrentar el desafo de la competitividad, los administradores debemos estar abiertos a intentar nuevas
prcticas de gestin, nuevas ideas para construir organizaciones ms productivas, que proyecten su xito a
largo plazo, como tambin el de los empleados que trabajan para ella.
La primaca de la informacin fuente de desarrollo en la era moderna, y con ella el proceso de globalizacin y
los acelerados y permanentes cambios tecnolgicos, han generado ya sus efectos en la transformacin de las
estructuras empresariales, en la forma de hacer las cosas. En consecuencia, una nueva organizacin del trabajo
est marcando la pauta en el mundo actual, obligando a elevar las condiciones de competitividad.
Estos cambios han influenciado directamente sobre la composicin de los empleos, los cuales han pasado de
una concepcin de puestos de trabajo a una de ocupaciones. El trabajo, as visto, cambia de la orientacin al
esfuerzo, por la orientacin al cerebro. De ah que debamos generar nuevas ideas de gestin organizacional
que respondan ms a las condiciones actuales y proyectadas al maana.
Situados en este nuevo escenario, se hace necesario replantear el proceso de la gestin humana, ya que en
ste no producen su efecto benfico anteriores sistemas de organizacin del trabajo, mtodos de seleccin y
enganche, interaccin organizacional, motivacin, induccin, entrenamiento, evaluaciones de desempeo,
estructuras organizacionales, sistemas complejos de toma de decisiones y estructuracin de cargos, entre
otros.
En este nuevo entorno, la gestin del talento humano tendr que ser diferente. Los perfiles de los
trabajadores sern diferentes, el trabajo manual se reducir, el intelectual se incrementar. La evaluacin del
desempeo tendr otro sentido y la experiencia otra valoracin. Igualmente sern bien diferentes los
conceptos de motivacin y compromiso empresarial. Ser ms importante ser capaz de aprender que saber.
Todo esto exige, lgicamente, nuevos sistemas de seleccin, esquemas diferentes de promocin, un diseo
diferente de los programas de educacin y capacitacin. Vendrn nuevas maneras de concebir los conceptos
de motivacin y compromiso empresarial (Humberto Serna G., Los Retos de la Gerencia Colombiana.
Portafolio de julio de 1998).
La Propuesta. SIGHA.
La connotacin que se le pretende dar al trmino es la de concebir una administracin integral del recurso
humano, fundamentada en la utilizacin de algunas concepciones y herramientas administrativas que,
organizadas en un proceso lgico de direccin, nos ayuden a mejorar la productividad organizacional y
humana.
Hoy, la nica base sustentable de competitividad es la rapidez con que las organizaciones aprenden, su
capacidad de transferir el conocimiento al desempeo y adaptarse a nuevos escenarios, fundamentalmente la
de anticiparse a estas situaciones y actuar. Esta capacidad de reaccin es la que indicar la factibilidad de trazar
rumbos y de la eficacia para obtenerlos.
El conocimiento, la capacidad de aprendizaje y la de transferir stos al desempeo organizacional, se nutren
esencialmente de la calidad de los procesos vitales de la organizacin y la integracin de stos, del hombre, la
organizacin, su comunicacin, su decisin, su planificacin, sus relaciones, el estilo administrativo y el
entorno, entre otros.
Por consiguiente, la competitividad de la empresa de hoy no depende slo de una "buena" seleccin, o de una
"buena" capacitacin, o de un "buen" clima organizacional. Depende de su capacidad de administrar el cmulo
de informacin que poseen sus hombres, sus procesos, productos, etctera. Y de la capacidad de integrar y
administrar los recursos de manera sistmica.
Toda organizacin tiene un conjunto de principios, valores y creencias que constituyen su filosofa. Tratan
sobre la convivencia de las personas en el trabajo y se constituyen como base sobre las cuales son concebidos
los sistemas gerenciales o empresariales. El patrimonio moral representado por el conjunto de valores y
principios, puestos realmente en prctica, es lo que condiciona la posibilidad del crecimiento de la organizacin
y es el que crea las condiciones para el crecimiento, inclusive, del patrimonio material.
Los conceptos filosficos son los que en ltima instancia determinan cmo se llevan a cabo los procesos claves
en la organizacin, cmo se realiza la planificacin y el acompaamiento, cmo se toman las decisiones, se
hace el reclutamiento, la capacitacin, el mantenimiento del conocimiento, de la prctica y cmo se
determinan las recompensas.
Finalmente, no basta con que haya una cultura en comn. La implantacin del poder no ocurre
espontneamente. Es necesario disponer de un proceso de planeamiento coherente, que integre los conceptos
y la prctica y, fundamentalmente, las polticas que deben ser desdoblamientos de estas concepciones
filosficas.
Integracin
La seleccin de personal, el enganche, la capacitacin, la remuneracin, el mantenimiento del personal
(servicios al personal y salud ocupacional), el clima organizacional, la medicin de resultados, el desarrollo
profesional, humano y la administracin del empleado, deben constituir un proceso integrado, conducente al
desarrollo organizacional que le agregue valor a la empresa y que se refleje en la eficiencia de sta como
cualquier actividad que ella realiza para obtener beneficios. Adems, debe utilizar una plataforma tecnolgica
que le facilite al administrador agilizar y manejar oportunamente toda la informacin que se requiere para
lograr la integridad propuesta.
Para establecer el vnculo entre estos procesos, partamos de un renovado concepto del Diseo y Anlisis de los
Cargos.

Perfil de cargos por Competencias
(Definicin de Competencias)
1.1. El cargo debe responder, ms que a la necesidad operativa, a su aporte al Direccionamiento Estratgico.
1.2. El cargo debe tener sus procesos diseados y evaluados frente al Direccionamiento Estratgico.
1.3. Los procesos deben tener sus indicadores de resultados para poder, con cifras, datos y hechos, determinar
el aporte al Direccionamiento Estratgico del empleado en el cargo.
1.4. El cargo, ms que funciones, tiene responsabilidades que alcanzar.
1.5. El cargo, ms que conocimientos requeridos, debe tener definidas unas "competencias" que certifiquen la
idoneidad del empleado que lo ocupe de alcanzar con certeza un alto indicador de eficiencia.
Definicin de Competencias:
Capacidad del hombre de ejecutar un trabajo con certeza y alto indicador de eficiencia al conjugar la
interseccin de sus conocimientos, la comprensin de su labor, entorno, organizacin y las condiciones de
personalidad e inclinaciones personales. (volver)
Otras definiciones sobre competencias:
http://www.oei.org.co/iberfop/uruguay1.htm
Definidos los cargos por las Competencias, la seleccin de personal o la promocin, tendrn la certificacin de
estar enganchando o promoviendo el personal ms idneo.
Seleccin por competencias
El conocimiento y la experiencia han sido la combinacin por excelencia de la frmula para la seleccin de
personal. Sin embargo, las tendencias actuales han hecho que la seleccin se plantee otros rumbos: la
configuracin adquirida por las ocupaciones exige a los trabajadores un amplio rango de capacidades que
involucran no slo conocimientos y habilidades, sino tambin la comprensin de lo que estn haciendo, la
inclinacin a hacerlo, que se siten en el entorno competitivo de hoy, ms las condiciones que tiene el hombre
de potencializarlas en su desempeo, a futuro (competencias).
Conocimiento Integral del Candidato o Empleado. Informacin Bsica
En esta condicin y conociendo las competencias del cargo, toda la informacin personal: tcnica, sicolgica
(pruebas predictivas de seleccin y de anlisis de potencial), socioeconmica, etc., sustentar el sistema para
conformar un anlisis del candidato que obtendr con mayor certeza un alto nivel de desempeo. Esta
investigacin nos conducir a dejar pocas cosas al azar. Sin duda los imprevistos surgirn, pero ser ms fcil
para la seleccin y la posterior administracin del empleado, tener dicho anlisis.

El tener la informacin ms detallada y actualizada de sus colaboradores, le dar a cada jefe la oportunidad de
hacer una labor administrativa, humana y tcnica, ms personalizada. Y a la organizacin, conocer con
anticipacin cul ser el Plan Integral de Desarrollo al que orientar al empleado para su potencializacin y
ubicacin, con la certeza de tener el empleado adecuado y competente en el cargo preciso.
Potencializacin de Competencias
Una vez que el empleado es enganchado o promovido, se le realiza el Anlisis de Potencial para certificarle sus
competencias actuales (el nivel en que est frente al cargo que desempea o desempear), e identificar
cules est en proceso de potencializar, de cules adolece y puede adquirir, y as, plantearle su Plan Integral de
Desarrollo de acuerdo con las necesidades de la organizacin, el Direccionamiento Estratgico, sus
potencialidades y su perfil organizacional.
Plan Integral de Desarrollo
Si conocemos ms a nuestros colaboradores, si les brindamos todas las posibilidades de que ellos se conozcan
mejor e incrementen sus competencias, lograremos la profesionalizacin de cada uno y aseguraremos la
disponibilidad de empleados calificados, capaces de asumir cargos en una organizacin que se ajusta
rpidamente al mundo de hoy, competitivo, productivo, flexible y gil.
Peter Drucker define a la empresa como el organismo econmico de la sociedad y como tal, es una institucin
entre muchas, como lo son la familia, la escuela, la iglesia etc., que ayudan al hombre a desarrollarse
plenamente como individuo. La empresa no puede pretender entonces asumir por y para s sola, las funciones
de autorrealizacin humana, pues es tan slo una de las instituciones que pueden ayudar a desarrollar al
individuo (La Gerencia de Empresas, Sudamericana, Buenos Aires, 1970).
Partiendo del Anlisis de Potencial del empleado, le propondremos orientar su desarrollo de acuerdo con el
nivel organizacional que ocupa, potencializndole sus competencias, para hacerlo ms competente en su cargo
y proyectarlo en la organizacin de acuerdo con las necesidades de sta.
Con el Plan Integral de Desarrollo, pretendemos tener en cualquier momento empleados preparados para
cubrir vacantes, agilizando el proceso de reemplazos, manteniendo la eficiencia organizacional, respondiendo
ms rpidamente a los cambios que genere el entorno y en algunos casos, anticipndonos. El Plan Integral de
Desarrollo propone la movilidad horizontal en algunas reas de la organizacin para enriquecer las
competencias del empleado y los procesos de ellas.
Capacitacin por competencias
As pues, basados en el concepto de competencia laboral como la conjugacin de la interseccin de
conocimientos, comprensin de la labor, del entorno, de la organizacin, de las condiciones de personalidad e
inclinaciones personales, orientaremos la formacin del personal. La capacitacin y el entrenamiento sern
diseados para desarrollar un empleado competente en el cargo actual y que en el tiempo, teniendo en cuenta
sus competencias bsicas y su Plan Integral de Desarrollo, se proyecte en una organizacin competitiva, con un
desempeo eficiente en diferentes sectores o actividades.
Es as como el diseo de los programas de capacitacin debe realizarse a partir del reconocimiento de las
competencias laborales. Se supera la concepcin credencialista de los tradicionales sistemas educativos porque
no slo se da importancia a un ttulo obtenido, sino a unas competencias adquiridas; se certifican las
capacidades, no los nombres de las ocupaciones. Flix Martnez Lpez, Panel Situacin Actual y perspectivas
para los Pases del MERCOSUR. (Educacin basada en competencias).
Esto beneficia tanto la organizacin de los eventos de capacitacin, la apertura a nuevas formas de enseanza-
aprendizaje (autoaprendizaje), desescolarizacin de la formacin, uso de la tecnologa y reconocimiento del
ritmo individual y de los intereses particulares en el proceso de formacin del hombre. Tambin facilitar la
toma de decisiones en la inscripcin a eventos, el ajuste del presupuesto a las necesidades de la organizacin y
el Direccionamiento Estratgico y la eficiencia corporativa, entre otros.
Gerencia del Desempeo
"La empresa es un sistema, un conjunto de elementos mejor o peor interrelacionados. Gobernar stos,
aprovechando su sinergia, es la clave de toda estrategia. Ni los mismos resultados econmicos estn
asegurados si, al mismo tiempo, no se atiende a los resultados no econmicos. As, no basta saber vender lo
que se produce sino saber producir lo que se vende. Producir bien implica optimizar los recursos, no slo el
capital, sino las personas y su organizacin, integrar ambos: la obtencin de beneficios se resiente seriamente
si la empresa no organiza el recurso humano para investigar y desarrollar procesos y productos, formar, vigilar
condiciones de trabajo, asegurar la calidad, corregir injusticias, reducir ausentismo, implicar e involucrar al
personal, etc." (Tres Culturas Organizacin y Recursos Humanos. Jos A. Carmendia. ESIC Editorial).
La Gerencia del Desempeo propone un enfoque sistemtico aplicado en la administracin de los recursos
humanos en el da a da, en el ambiente de trabajo, orientado a evaluar los resultados esperados en la
ejecucin de un proceso. Utiliza el acompaamiento como recurso principal para optimizar los resultados,
facilitar el logro de objetivos y metas corporativas a travs de la identificacin y medicin peridica de la
calidad, la oportunidad, y el costo (productividad). Analizados los resultados mediante estos indicadores,
propiciar planes de mejoramiento individual y grupal que generen a su vez desarrollo organizacional y personal
e incrementen la productividad.
La Gerencia del Desempeo tiene enfoque sistmico cuando se integran las acciones administrativas
(econmicas y recursos humanos) para disminuir individual y colectivamente los desempeos no deseados, o
que no le agregan valor a la organizacin, e incrementar los deseados.
Para lograrlo, es necesario hacer acuerdos (jefe-colaborador) dejando constancia de ellos, definiendo procesos,
responsabilidades y medidores (costo-calidad-oportunidad), puesto que sin stos no ser fcil cuantificar el
desempeo en un empleado. Si no se tienen, estaremos condenados a corregir y no prevenir, obteniendo
pobres resultados. La medicin reduce el sentimentalismo y aumenta la solucin constructiva de los problemas
e incrementa la eficiencia organizacional.
Adems, es til en casos extremos en que se deba tomar una accin drstica. En sta se podr justificar la
decisin sustentada por los datos cuantificados y conservados como historia de los resultados alcanzados en
acuerdos y revisiones con el empleado.
Plataforma tecnolgica
Para facilitar la integracin de los conceptos, administrar el cmulo de informacin, generar el conocimiento y
la prctica organizacional, se debe contar con un software que le ayude al administrador a tomar decisiones
con mayor asertividad.
Agilizar el manejo de la informacin requerida del personal para administrarlo (en tiempo real), disminuye la
incertidumbre en la toma de decisiones, al sustentar stas en cifras, datos y hechos (conservando registros por
empleado). Ayuda a enfocarse en los resultados de los procesos y en las debilidades de ejecucin del empleado
para acompaarlo en su mejoramiento (competente). Por consiguiente mejora la productividad, incrementa la
oportunidad de ocupar cargos con empleados adecuados (competencias) y mantiene una planta de personal
apto para la empresa de hoy.
Reconocemos la transformacin constante de toda actividad humana en el mundo de hoy, que por ende se
transformarn tambin los conceptos con los que fue diseada la propuesta, pero es el punto de partida para
fortalecer nuestras organizaciones.
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LUIS FERNANDO PREZ ARANGO, colombiano, es diplomado en Gestin del Talento Humano por la Escuela de
Administracin y Finanzas de Medelln. Actualmente se desempea, entre otras actividades, como Jefe
Nacional de Capacitacin del Conavi (Corporacin Nacional de Ahorro y Vivienda de Colombia). Es adems
asesor de empresas en temas de servicio al cliente, gestin humana y evaluacin y diseo de programas de
capacitacin y entrenamiento.