CUSTOS EM EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIO

UMA QUESTO GERENCIAL ESTRATGICA

Antnio Adolfo Dib Orige
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Orientador: Prof. Admir Roque Tel
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RESUMO
O presente estudo teve por objetivo conhecer como se pode propor um sistema de gesto
estratgica de custos em empresas prestadoras de servio, setor que representa mais de 50%
do PIB do Brasil e possui grande potencial de crescimento. Realizar uma reviso sobre
tcnicas de apurao de custos, identificar as caractersticas de um sistema de custos voltado
a empresas prestadoras de servios, estudar os conceitos de custos aplicados s atividades
prestadoras de servios e possibilitar a mensurao e avaliao do custo dos servios em face
da fixao e gerenciamento de preos, taxas ou tarifas so os objetivos especficos. Foi
definida a metodologia aplicada mediante pesquisa ex post facto, alm da utilizao de estudo
de caso com uma empresa prestadora de servios de Curitiba. Os objetivos foram atingidos,
realizando-se uma reviso bibliogrfica dos princpios, mtodos e sistema de custeio, assim
como a anlise in loco da gesto estratgica de custos na empresa BOAT Bartolamei
Overseas Agenciamento e Transportes internacionais LTDA, em que foi proposto um sistema
de gesto estratgica de custos.
Palavras-chave: gesto estratgica; custos; prestao de servios.

1
Acadmico do curso de Administrao de Empresas da UNIFAE - Centro Universitrio Franciscano.
antoniodib1@hotmail.com
2
Professor da UNIFAE - Centro Universitrio Franciscano. admirrt@terra.com.br
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INTRODUO
Aps a abertura comercial ocorrida no Brasil, na dcada de 1990, o nmero de
empresas que concorrem no setor de servios vem crescendo constantemente. Esse
crescimento possibilita e facilita a entrada de novos concorrentes, muitos deles, empresas
estrangeiras com alta capacidade tecnolgica no desenvolvimento de servios, que trazem um
novo panorama de competitividade no setor, exigindo das empresas nacionais uma rpida
adequao de suas tcnicas de gesto em busca de maior competitividade, principalmente no
que tange gesto estratgica de custos.
A competitividade est marcada pela habilidade de se atingir, de forma eficaz, a
relao custo-qualidade-tempo junto ao cliente, no somente dentro de uma empresa, mas
tambm na cadeia formada pelos seus fornecedores, canais de distribuio e clientes. No
entanto, o novo ambiente vem requerendo das reas de suporte informao uma mudana
conceitual, abandonando a administrao de custos e implementando a Administrao
Estratgica de Custos.
O sistema de custos para empresas prestadoras de servios importante para os
gerentes, porque eles precisam de informaes para melhorar a qualidade, pontualidade e
eficincia das atividades implementadas, alm de compreender precisamente o custo e a
lucratividade de cada um de seus servios e clientes.
Poucas empresas de servios tm uma idia relativamente boa de quanto so os custos
totais, mas a dificuldade freqente que elas no sabem identificar as origens dos custos.
Observa-se que bastante comum encontrarem-se empresrios atuantes no setor de
prestao de servios, que apresentam dificuldade e desconhecimento para a Gesto de
Custos; essas dificuldades se caracterizam por diversos motivos, alguns deles so:
O desconhecimento de como devem fazer para saber os custos dos servios; a
considerao de que muito trabalhoso, difcil e complicado controlar, acompanhar e tomar
decises em relao aos custos dos servios oferecidos; o pensamento de que nem sempre
isso ajuda a ganhar mais dinheiro.
O presente trabalho caracterizou-se metodologicamente como uma pesquisa do tipo
descritiva, exploratria, uma vez que buscou observar, registrar, analisar e interpretar os fatos
sem que houvesse interferncia do pesquisador sobre eles. A abordagem quantitativa dos
problemas fornece uma estrutura de raciocnio e anlise que permite descobrir informaes
necessrias, passando, dessa forma, a reduzir o grau de incerteza envolvido na deciso. A
pesquisa foi realizada com o uso do tipo de pesquisa ex post facto.
1 GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS EM EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIO
O setor de servios apresenta algumas caractersticas peculiares que conferem a ele
aspectos concorrenciais diferentes das empresas manufatureiras.
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Segundo Fitzsimmons (2000), a competio entre as empresas de servios ocorre em
um ambiente econmico de dificuldades, e h muitas razes para esse quadro: relativamente
h poucas barreiras entrada de competidores; oportunidades mnimas para economias de
escala; flutuaes errticas das vendas; desvantagens em negociaes, em funo do porte de
muitas empresas; substituio de produtos; fidelidade dos clientes; barreiras sada de
concorrentes.
Em funo desse cenrio, as empresas de servios so obrigadas a buscar
estratgias mais competitivas, e adequadas s caractersticas competitivas de suas respectivas
atividades. Ainda segundo Fitzsimmons, existem diferentes estratgias competitivas em
servios:
Liderana global em custos: Uma estratgia de liderana em custos requer:
instalaes com eficincia escalar, rgido controle dos custos e despesas gerais, e,
freqentemente, tecnologia inovadora. Possuir uma posio de baixo custo
proporciona uma defesa contra a concorrncia.
Procura por Clientes de Baixo Custo: O atendimento de alguns clientes custa
menos que o de outros, e os prestadores de servio podem conquist-los.
Padronizao de um Servio Personalizado: Buscar o aperfeioamento da rotina na
prestao de determinado servio acarretar ganho de escala e,
conseqentemente, a reduo do custo unitrio do servio.
Reduo da Interao no Atendimento em Servios: Ao reduzir o contato entre o
cliente e um funcionrio, reduzem-se significativamente os custos com mo-de-
obra.
Reduo dos Custos de Rede: Para exemplificar essa estratgia, abordar- se- o
caso da Federal Express, apresentado pelo autor supracitado. Para reduzir os
custos, aquela empresa concebeu uma abordagem, usando a rede denominada
centro e raio, na qual foi definida a cidade de Memphis EUA) como centro.
Quando h a necessidade de se incluir uma nova cidade na rede, basta a adio de
mais uma rota a partir do centro e para o centro.
Operaes de Servio Off-line: Alguns servios no necessitam da presena do
cliente para sua prestao; nesses casos, a transao do servio pode ser
desacoplada, reduzindo-se os gastos com instalaes, por exemplo.
Nesse cenrio, o lucro deixou de ser atribudo apenas s receitas de vendas, mas,
sim, de uma funo resultante dos custos incorridos, de tal modo que almejar lucro conter
custos, assim o lucro ser mximo, se o custo for mnimo.
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fundamental a separao entre custos e despesas, em que os gastos incorridos com
a atividade fim da empresa so classificados como custos, enquanto os gastos com as

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Cleonice Bastos Pompermayer e J oo Evangelista Pereira Lima: Coleo Gesto Empresarial
FAE/Gazeta do Povo, volume 4, p.50, 2002.
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atividades meio so classificados como despesas. Essas informaes so obtidas por meio
dos registros contbeis, os quais compreendem a essncia da contabilidade de custos
(POMPERMAYER e LIMA, 2002, p.53).
O principal ponto com relao s caractersticas das empresas prestadoras de
servios est relacionado ao impacto dos custos de mo-de-obra direta, uma vez que,
diferentemente das operaes industriais, a prestao de servios caracteriza-se pelo fato de
ser mo-de-obra intensiva.
Embora haja a diferenciao entre custos e despesas, a gesto dos gastos deve
contemplar um controle individual e apresentar-se na forma a mais abrangente possvel.
1.1 CONCEITO DE SERVIO
A realidade do mercado est num contnuo processo de mudana e, nesse contexto,
constata-se uma onda de transio da industrializao para a onda dos servios, e estes
ltimos superaram a primeira em volume de dinheiro transacionado na dcada de 1990
(ALLORA e GANTZEL, 1996).
Cobra (1986, p.403) define como servio uma mercadoria comercializvel
isoladamente, ou seja, um produto intangvel que no se pega, no se cheira, no
se apalpa, geralmente no se experimenta antes da compra, mas permite
satisfaes que compensam o dinheiro gasto na realizao de desejos e
necessidades dos clientes.
Servio pode, tambm, ser definido como sendo uma transao realizada por
empresas ou empresrios cujo objetivo no esteja associado transferncia de um bem (LAS
CASAS, 1991, p.15).
Schmenner (1999) define algumas caractersticas comuns a muitos setores de
servios, as quais se referem principalmente : intangibilidade, impossibilidade de fazer
estoques, produo e consumo fisicamente unidos, entrada fcil no mercado, influncias
externas.
As operaes de servio no so rotineiras, e nem sempre o controle direto possvel;
logo, de fundamental importncia para os gerentes o entendimento das caractersticas
diferenciadoras das operaes de servio.
A gesto das empresas prestadoras de servios requer, por parte do gerente,
conhecimentos de tcnicas e sensibilidades distintas daquelas inerentes s indstrias.
1.2 ADMINISTRAO ESTRATGICA DE CUSTOS
Pode-se defender a importncia que a administrao dos custos vem tomando dentro
das empresas, tendo em vista os movimentos de reposicionamento estratgico. No se pode
afirmar que a vantagem estratgica possa ser estabelecida somente pela boa administrao de
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custos, mas h que se reconhecer que realmente essa uma ferramenta fundamental na
manuteno da competitividade e da rentabilidade.
Para Carastan (1998, p.35), estratgia um plano de ao que estabelece uma
direo crtica para a organizao e guia a alocao de recursos. Essa ao enfoca a melhor
soluo, considerando as perspectivas de longo prazo.
Segundo Hansen e Mowen (2002, p.423), A gesto estratgica de custos o uso de
dados de custos para desenvolver e identificar estratgias superiores que produziro uma
vantagem competitiva sustentvel.
Uma estratgia de negcio, segundo Alday (2002), apresenta diversas caractersticas
especficas. O processo de formulao da estratgia no resulta em qualquer ao imediata.
Em vez disso, estabelece as direes gerais segundo as quais a posio da empresa crescer
e se desenvolver.
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Shank e Govindarajan (1997, p.13) consideram que a gesto estratgica de custos
resultado da mistura de trs temas adjacentes, pesquisados em literatura relacionada gesto
estratgica, so eles: Anlise da cadeia de valor; Anlise de posicionamento estratgico;
Anlise de direcionadores de custos.
1.3 ADMINISTRAO ESTRATGICA DE CUSTOS DOS SERVIOS AO CLIENTE
Cada vez mais esto se definindo novos mix de servios, visando ganhar vantagens
competitivas. Nessa viso, a administrao estratgica de custos dos servios tem sido um
importante instrumento para suportar tais iniciativas, uma vez que permite a identificao
precisa das atividades que compem os servios para posterior anlise da relao valor-custo
para o cliente.
Correa e Caon (2002, p.202) afirmam que a maioria das empresas dispensa aos seus
sistemas de custeio uma ateno voltada s demonstraes contbeis. Assim, ignora a
importncia do levantamento e anlise dos custos como fonte de informaes gerenciais
importantssimas para a tomada de decises operacionais relativas precificao, escolha
entre terceirizar ou no a produo, determinao do mix de servios a serem oferecidos e
previso de lucro face s variaes nas vendas.
Conforme Correa e Caon, para satisfazer as expectativas do cliente, ou seja, alcanar
um desempenho timo, o primeiro objetivo implica impactos negativos relacionados gesto
de custos, tendo em vista a necessidade de melhoria em pontos necessrios, exigindo a
contratao de pessoal mais qualificado, portanto mais caro. Entretanto, h possibilidades de
superao ou, ao menos, minimizao desses impactos, pela aplicao de algumas
ferramentas gerenciais.

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Hernan E. Contrenas Alday: Coleo Gesto Empresarial FAE/Gazeta do Povo, volume 2, p.16, 2002.
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Dessa forma, Correa e Caon formulam algumas perguntas para serem respondidas:
como conciliar a necessidade aparentemente conflitante de se oferecerem servios que
atendam s expectativas dos clientes e, ao mesmo tempo, garantir que isso se faa dentro dos
limites de custo definidos pela expectativa de lucratividade da organizao? Quais os principais
direcionadores de custos em operaes de servios? Quais as armadilhas a evitar na gesto
de custos em servios?
1.4 CONCEITOS DE CUSTOS
A definio e a conceituao de custos constituem uma parte fundamental no
entendimento dos sistemas e mtodos de custeio; para tanto, importante que seja definido
qual o objeto de custos.
Padoveze (2003, p.40) define objeto de custo como o elemento do qual se deseja
ter o custo especfico apurado, ou seja, objeto de custo o elemento que ser alvo
de mensurao monetria, para a obteno de seu custo total ou unitrio.
Conforme Martins (2003, p.49), alm de serem agrupados em diretos e indiretos, os
custos podem tambm ser agrupados como Fixos e Variveis. Warren et al (2001, p.90) inclui
ainda o custo misto.
Custos indiretos: Megliorini (2001, p 187) define custos indiretos como aqueles
necessrios produo, entretanto no se pode obter seu consumo por unidade do produto ou
servio, estes geralmente so alocados aos custos do produto por meio de rateios.
Custos Diretos: Padoveze (2003, p.41) afirma que custos diretos so aqueles que
podem ser fisicamente identificados para um segmento particular em considerao; sendo
assim, custos diretos so aqueles que podem ser alocados direta e objetivamente aos produtos
e servios.
Materiais Diretos: Padoveze (2003, p.42) considera que os materiais diretos
representam o principal componente dos custos diretos, pois estes representam as matrias-
primas, os componentes, os materiais auxiliares e os materiais de embalagem que fazem parte
da estrutura do produto, porm essa viso se refere principalmente s atividades industriais.
Materiais Indiretos: Muitos tipos de materiais e suprimentos necessrios para o
processo de manufatura podem ou no ser prontamente identificados com qualquer item
fabricado ou ter um custo relativamente insignificante (VANDERBECK E NAGY, 2001, P.22).
Custos Fixos: Segundo Warren et al (2001, p.92), custos fixos so aqueles que
permanecem inalterados, mesmo quando ocorrerem variaes nas quantidades produzidas.
So exemplos: custos de instalaes, salrios de supervisores de produo, depreciao de
equipamentos, entre outros.
Custos Variveis: de acordo com Megliorini (2001, p.13), os custos variveis so
aqueles que apresentam variaes em funo do volume de atividade; quanto maior for o volume
de produo, maiores sero os custos, como, por exemplo, matria-prima, insumos, etc.
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Custos Mistos: Os custos mistos apresentam caractersticas tanto de custo fixo
quanto varivel; por exemplo, at um determinado nvel de atividade, o custo o mesmo,
porm, ao se ultrapassar esse nvel, h uma variao por unidade implementada. (WARREN,
2001, p.93). Podem, ainda, usar-se, como exemplos, os gastos com telefonia, uma vez que se
tem uma franquia de minutos a serem usados por um preo pr-determinado; at a utilizao
desses minutos, o custo fixo, porm, aps a utilizao da franquia, o custo ir variar conforme
a utilizao do servio for aumentando.
2 SISTEMAS DE CUSTOS
Para que sejam possveis a anlise e o agrupamento dos custos, existem sistemas os
quais sero comentados a seguir.
Kaplan e Cooper (1998, p.13) consideram que as empresas precisam de sistemas de
custeio para realizar trs funes principais:
Avaliar estoques e medir o custo dos bens vendidos para a gerao de relatrios
financeiros;
Estimar as despesas operacionais, produtos, servios e clientes;
Oferecer feedback econmico sobre a eficincia do processo a gerentes e
operadores.
2.1 PRINCPIOS DE CUSTEIO
A utilizao de princpios diferenciados de custeio, dentro de um sistema,
fundamental para a alocao dos custos incorridos de acordo com as necessidades e
caractersticas de cada operao.
Segundo Martins (2003, p.37), Custeio significa Apropriao de Custos. Assim,
existem Custeio por Absoro, Custeio Varivel, ABC, RKW etc.
2.1.1 Custeio Integral ou por Absoro
O sistema de custeio integral apresenta caractersticas especficas que atendem s
disposies legais e operacionais, conforme descrito neste item.
O sistema de custeio por absoro o mais tradicional, e sua utilizao data de uma
poca em que os custos fixos representavam uma parcela bem menor dos custos totais de
uma empresa (BEULKE E BERT, 2001, P.50).
Custeio por Absoro o mtodo derivado da aplicao dos princpios de
contabilidade geralmente aceitos, nascido da situao histrica mencionada.
Consiste na apropriao de todos os custos de produo aos bens elaborados, e
s os de produo; todos os gastos relativos aos esforos de produo so
distribudos para todos os produtos ou servios feitos (MARTINS, 2003, p. 37).
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2.1.2 Custeio Varivel
O custeio varivel apresenta uma estrutura semelhante ao integral, porm possu
algumas diferenas importantes a serem observadas. Martins (2003, p.197) afirma que o
critrio de custeio varivel traz mais vantagens, do ponto de vista gerencial, do que o custeio
por absoro, em funo de trs grandes problemas apresentados pelo mtodo de absoro:
Primeiro: Os custos fixos independem do volume produzido, incorrendo no perodo,
mesmo que haja aumento ou reduo da produo, embora essa variao
represente tambm uma variao nos custos unitrios de produo; sendo assim,
os custos fixos tendem a ser mais um encargo para que a empresa possa ter
capacidade de produo do que um sacrifcio para a produo de determinado bem
ou servio.
Segundo: Uma vez que os custos fixos no esto diretamente relacionados a um
produto/servio especfico, sua alocao feita de maneira arbitraria, quase
sempre por meio de um processo de rateio, este, por sua vez, no vincula
efetivamente cada custo a cada produto/servio.
Terceiro: O custo fixo por unidade depende diretamente do volume de produo,
quando se aumenta o volume produzido, diminui-se o custo fixo unitrio, porm
caso a empresa opte por reduzir a produo de um determinado item em funo de
sua baixa rentabilidade, essa deciso poder agravar ainda mais o quadro, uma
vez que o custo fixo unitrio se elevar.
3 MTODOS DE CUSTEIO
3.1 CUSTO PADRO
As grandes inovaes ocorridas nas tcnicas de gesto e na competitividade do
mercado fizeram com que uma nova safra de sistemas e mtodos de custeio fosse estudada e
desenvolvida mundo afora.
Segundo Prado (2001, p.18), o termo custo padro possui diversos significados e
implicaes como, por exemplo, o fato de que todos eles sejam pr-determinados; porm, no
so todos os custos preparados antes das operaes que so includos nessa categoria.
Para estabelecer o custo-padro, necessria uma anlise cientfica, utilizando-se
dados passados e presentes; sendo assim, o processo de estabelecimento do custo-padro
geralmente inclui: uma seleo cuidadosa do material; estudos de tempo e motivao das
operaes; um estudo de engenharia do equipamento e das operaes de manufatura ou dos
equipamentos aplicados na prestao de servios.
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3.2 CUSTO PADRO IDEAL
O custo padro ideal, segundo Padoveze (2003, p.226), o custo padro calculado
cientificamente, tomando-se como base condies timas de produo; assim, esse custeio
ideal considera que no h desperdcio, capacidade ociosa, ou seja, nesse modelo deve ser
considerada a utilizao mxima dos recursos produtivos.
Padoveze (2003, p.226) afirma que o custo ideal, como meta, nunca ser alcanado.
Sua aplicao poderia fazer com que todos os setores da empresa buscassem o cumprimento
dessa meta, porm em funo de ser muito difcil de ser alcanada, pode, em casos de
insucesso, trazer desmotivao para a equipe.
3.3 CUSTO PADRO CORRENTE
Na elaborao do custo padro corrente, Padoveze (2003, p.226) afirma que, mesmo
calculado cientificamente, ele busca aproximar-se mais da realidade da empresa, considerando
as suas condies correntes; diferentemente do custo padro ideal, o custo padro corrente,
por ser uma aproximao da realidade do mercado, pode ser alcanado; ento, esse custo
tomado como meta permite que, alm do comprometimento de todos os envolvidos, reduzir-se
a possibilidade de insucesso, evitando-se possveis fatores desmotivantes pela no obteno
das metas estipuladas.
3.4 CUSTO PADRO COM BASE EM DADOS PASSADOS
A utilizao de um histrico de custos pode ser aplicada tambm para a elaborao de
um custo padro, partindo-se do princpio de que esses dados possam servir de parmetro
para a elaborao de custos futuros.
Padoveze (2003, p.227) alerta que fatos ocorridos no passado seguramente no se
repetiro no futuro; dessa forma, a construo de um modelo de custeio pode apresentar falhas
se for com base em dados passados.
3.5 CUSTEIO RKW (REICHSKURATORIUM FUR WIRTSCHAFTLICHTKEIT)
Com origem na Alemanha, esse mtodo foi muito utilizado no Brasil nas dcadas de
1960 e 1970, quando os preos das empresas eram controlados pelo CIP Conselho
Interministerial de Preos (VICECONTI ; NEVES, 1998).
No mtodo RKW, existe o conceito de centros de custos, os quais podem ser definidos
como um lugar, seo ou departamento da empresa onde so alocados os custos inerentes s
atividades nele exercidas.
Bornia (2002, p.101) diz que os centros de custos so determinados, considerando-se
o organograma, a localizao, as responsabilidades e homogeneidade das atividades sob a
responsabilidade de cada gestor.
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3.5 TOTAL COST OF OWNERSHIP (TCO)
O TCO uma das ferramentas usadas para custear uma parcela especfica da cadeia
logstica, podendo ser empregado como suporte decisrio para selecionar fornecedores.
Segundo Gasparetto (1999), o TCO reconhece que os custos de aquisio de um item
no so somente aqueles do item propriamente dito, mas de todas as atividades executadas
para que ele seja adquirido e utilizado. Assim, as atividades envolvidas no recebimento dos
suprimentos podem ser associadas aos vrios fornecedores da empresa, com o objetivo de
identificar gastos gerados por cada um deles e, a partir da, esses gastos podem ser utilizados
para a avaliao desses fornecedores.
3.6 CUSTEIO DE CICLO DE VIDA
Conhecer os custos incorridos pelo ciclo de existncia de um produto ou servio, em
face das cada vez mais rpidas inovaes, torna-se um diferencial competitivo, uma vez que
permite uma anlise mais completa dos custos tanto na produo quanto no ps- venda.
Para Bruni e Fama (2003, p.362), O custo de determinado produto ou servio deveria
ser analisado ao longo de sua vida til.
Hansen e Mowen (2002, p.437) classificam o ciclo de vida de um produto de duas
formas: vida produtora de receita e vida consumvel.
3.7 UEPS
Com origem na Frana na poca da Segunda Guerra mundial, o mtodo da Unidade
de Esforo de Produo chegou ao Brasil apenas em 1960, porm teve aplicaes prticas
apenas em 1978.
Bornia (2002, p.139) destaca que o mtodo UEP trabalha somente com os custos de
transformao, deixando de fora os de matria-prima, os quais devem ser tratados
separadamente.
Peres J r. et al. (1999, p.91) afirmam que, na apurao de custos por processo, ocorre
a acumulao dos custos para posterior distribuio s unidades produzidas, porm, com
situaes em que existam unidades que ainda no esto concludas e sero finalizadas
somente no perodo seguinte; assim, podem-se distinguir trs situaes comuns: unidades
iniciadas em perodos anteriores e concludas neste; unidades iniciadas e concludas no
prprio perodo e, por fim, unidades iniciadas neste perodo que sero concludas em perodos
futuros.
A forma encontrada pelo mtodo UEP a simplificao do modelo de clculo da
produo do perodo por meio da determinao de uma unidade de medida comum a todos os
produtos (e processos) da empresa, a UEP (BORNIA, 2002, p.140).
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3.8 CUSTEIO COM BASE EM ATIVIDADES
Conhecida como ABC (Activity-based Costing), essa ferramenta de gesto de custos
busca a reduo, de forma bastante sensvel, das distores provocadas pelos mtodos de
rateio arbitrrio dos custos indiretos, embora esse mtodo possa tambm ser aplicado aos
custos indiretos, principalmente mo-de-obra direta, apesar de no trazer diferenas
significativas, se comparado aos mtodos tradicionais de custeio. (MARTINS, 2003, p.87).
Para Kaplan e Cooper (1998, p.251), as empresas de servios so candidatas ideais
ao custeio com base em atividade, uma vez que quase a totalidade de seus custos
classificada como indiretos e aparentemente fixos; nas empresas de servios, o volume de
materiais diretos mnimo, e a maior parte de sua mo-de-obra oferece um suporte indireto a
produtos e clientes.
CONCLUSES
Em face do cenrio altamente concorrencial do setor de servios, preponderante
uma gesto estratgica de custos, tendo em vista a necessidade de se conhecerem e
mensurarem, de maneira precisa, os gastos incorridos nas atividades da empresa, para que se
identifiquem informaes suficientes para avaliao da rentabilidade da carteira de clientes e,
tambm, da lucratividade de cada um dos clientes ou do servio prestado.
Dessa forma, os sistemas e mtodos de custeio apresentados neste estudo,
possibilitam diferentes formas e maneiras de se estabelecer uma gesto estratgica de custos,
cabendo ao gestor analisar e implementar o modelo, ou modelos, que mais se ajustem
operao.
Devido s diferentes caractersticas das operaes de prestao de servio,
fundamental que os processos pertinentes a cada operao sejam levados em considerao
para a elaborao do mtodo de custeio a ser aplicado, uma vez que as operaes de servio
divergem muito entre si.
Com base na fundamentao, constatou-se que os mtodos de custeio tradicionais
no so adequados para a apurao de custos em empresas de servios, pois so deficientes
na alocao dos custos indiretos e despesas, havendo a necessidade de desenvolvimento de
um sistema de custeio que atenda s especificidades de cada operao de servios por meio
da mescla dos mtodos que mais se adequarem s necessidade da organizao.
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