hacer frente a los choques culturales

Al entrar en el vestbulo del Soho Grand Hotel , con su traje ms conservador , Stan
rebosaba de confianza mientras se acercaba a un importante cliente potencial ,
Vicepresidente Sugimoto de MTV- Japn . Detectar el Sugimoto elegantemente ataviad
o
charlando con algunos msicos , Stan se acerc a l con una profunda reverencia y
saludos tradicionales japoneses de respeto . Cuando se enter de Sugimoto respuest
a -
" Qu pasa con eso , hombre ? " Stan sinti una sensacin de hundimiento en el estmago .
Como Stan entenderse en retrospectiva , l innecesariamente levant las barreras cul
turales
entre l y Sugimoto esa noche. Debera haberse dado cuenta - con base en
El empleador de Sugimoto , su eleccin de hotel , e incluso su ropa - que su torpe
intento de costumbres tradicionales japonesas sera slo avergonzar a su invitado.
La mayora de nosotros puede identificarse con paso en falso de Stan . En nuestra
era de la diversidad y
la globalizacin , el respeto por las diferencias culturales est constantemente est
resado. Sin embargo, nuestro
contrapartes son personas complejas que no necesariamente seguir su patrimonio c
ultural
scripts. A veces la cultura importa mucho , a veces no del todo!
Al realizar llamadas de juicio , nos apoyamos en los esquemas : plantillas cogni
tivas que
ofrecer a bajo esfuerzo, respuestas prefabricadas . Esquemas culturales explican
la
sesgos de comportamiento distintivos exhibidos por los negociadores de una cultu
ra particular.
Supongamos que un comprador en una negociacin de adquisiciones es sorprendido por
un nuevo vendedor
alta oferta inicial . Ella se preguntar : "Es este vendedor tratando de araar , o h
ace
su producto requiere una lnea de fondo de alta ? " Un esquema cultural estadounid
ense ncleo
atributos de comportamiento de los rasgos de personalidad (como en el dicho " El
carcter es el destino" ) .
Si sigue a este esquema, que interpretar la oferta del vendedor en cuanto a perso
nal
factores ( la avaricia del vendedor ) en lugar de en trminos de factores situacio
nales (el vendedor
capacidad de negociacin) .
Plazos , distracciones, estrs emocional , la rendicin de cuentas , todos estos fac
tores
hacer que los negociadores ms propensos a confiar en los esquemas culturales en l
ugar de considerar
un problema desde varios ngulos. La comprensin de estos factores desencadenantes
puede ayudar a lidiar con la cultura en la mesa de negociacin.
Por ejemplo , puede que usted pueda anticipar el grado en que la cultura se
forma a la conducta de su contraparte . Y se puede hacer algo ms que predecir el
comportamiento ,
le puede ayudar a influir en l. Usted puede formar muchas caractersticas de la neg
ociacin en
avanzar en el lugar , los miembros de su equipo , los temas de la agenda ,
y as sucesivamente - a fin de reducir la posibilidad de malentendido cultural . E
n su
comportamiento en la mesa de negociaciones , tambin se puede trabajar para reduci
r al mnimo las demandas en
su atencin, estrs emocional , y las seales cognitivas que provoquen culturalmente
pensamiento basado .
Consideremos el caso de un gerente que estaba negociando una empresa conjunta
entre su empresa de Silicon Valley y una importante compaa de electrnica japonesa .
La comunicacin y la confianza se haban desintegrado , y reuniones en San Jos y
Tokio haba logrado restablecer un entendimiento comn. En ambos contextos, la
los visitantes se sentan fuera de guardia y defensa , mientras que los anfitrione
s fueron rodeados por
distracciones y primos culturales. As que las dos partes decidieron reunirse en u
n hawaiano
resort , un punto a medio camino geogrficamente como en otras formas tambin . Aunq
ue dentro de
los Estados Unidos , el complejo atiende principalmente a turistas japoneses . L
a primaria
lenguaje era Ingls , pero el ambiente era tan asitica como americana. En este
el establecimiento , las barreras culturales disminuidos , y la confianza se res
tableci .
Adaptado de "Cuando Cultura Cuenta- y cuando no lo hace , "
Pesar cultura contra la otra factores importantes
Como miembros de organizaciones y familias , todos sabemos por experiencia que
Incluso las personas con antecedentes idnticos pueden tener negociacin enormemente
diferentes
estilos y valores. No obstante , seguimos intrigados por la idea de que
distintos patrones emergen entre los negociadores de diferentes culturas.
Los investigadores hacen confirmar una relacin entre la cultura nacional y
estilo de negociacin y el xito. Un proyecto en curso patrocinado por la Northweste
rn
Diferencias de la Universidad del Centro de Investigacin Resolucin est explorando e
l vnculo entre
proceso y los resultados , especficamente , cmo las tendencias culturales conducen
a cierta
opciones de proceso, el cual , a su vez , puede conducir a mejores o peores resu
ltados de la negociacin .
Un estudio llevado a cabo por el centro se ha encontrado que los negociadores de
los Estados
Los Estados suelen comunicar sus prioridades ms directa que hacen su japons
homlogos , una ventaja en la mesa de negociacin. Debido a que los negociadores jap
oneses
en general son buenos para hacer inferencias , sin embargo , coinciden con el de
sempeo de
Americanos en su capacidad de utilizar la informacin para generar ganancias conju
ntas .
Por el contrario , los negociadores de Hong Kong y Rusia no crean tanto
valor al igual que los negociadores estadounidenses y japoneses , aunque por raz
ones muy diferentes .
Negociadores de Hong Kong a menudo no compartir suficiente informacin para identi
ficar beneficioso
compensaciones , mientras que los negociadores rusos tienden a confiar demasiado
en tcticas de poder .
Aunque los hallazgos confirman algunos estereotipos nacionales conocidas , sera u
na
grave error suponer que las tendencias grupales prever de manera fiable cualquie
r individuo de
comportamiento . La importante contribucin de esta investigacin es que las diferen
cias culturales
en la negociacin no depender precisamente de donde un negociador resulta haber si
do
nacido . Por el contrario, dependen de lo que en realidad hace el negociador en
la negociacin
tabla. La capacidad de participar en la comunicacin constructiva - al revelar y
interpretacin de la informacin - las cosas mucho ms que el pasaporte de un negociad
or .
Preprese para posibles barreras culturales
Incluso con un lenguaje comn y la mejor de las intenciones, los negociadores de
diferentes culturas se enfrentan a retos especiales. Trate de seguir estas direc
trices al
preparacin para las conversaciones con alguien de una cultura diferente :
1 . Antecedentes La investigacin y la experiencia de su contraparte . Con un poco
de
tarea, usted debera ser capaz de saber quin ser su interlocutor en las negociacione
s y
conocer algunos detalles acerca de sus antecedentes y experiencia. Si su homlogo
tiene mucho de la experiencia internacional de negociacin , es probable que pueda
asumir
que los estereotipos culturales ( y cualquier esfuerzo para modificar su estrate
gia de negociacin
PROGRAMA DE NEGOCIACIN
4 Para suscribirse a la negociacin , llame al +1 800-391-8629 , escriba a negotia
tion@law.harvard.edu , o visite www.pon.harvard.edu .
en consecuencia) es susceptible de crear nuevos problemas de comunicacin en lugar
de resolver
los viejos . Si usted tiene problemas para obtener informacin acerca de su interl
ocutor ,
por un intermediario con contactos en esa empresa u organizacin para hacer consul
tas
para usted. ( Asegrese de que el intermediario entiende que no est autorizado a re
alizar
ningn compromiso en su nombre .)
2 . Dar de alta un asesor de la cultura de su contraparte . Si usted descubre qu
e el
persona con la que es probable que se la negociacin tiene poco o ningn internacion
al
o la experiencia intercultural , considere inscribir a alguien de su cultura a
servir como su " segunda " durante la negociacin. En lugar de diferir a este
asesor durante las conversaciones , planificar con antelacin las seales para indic
ar cundo debe
tomar un descanso para el consejo adicional. De esta manera, su " gua " cultural
puede ayudar
ajusta el tamao de la situacin , que el entrenador , segn sea necesario , e incluso
interponer si usted siente
han cometido un error maysculo o mala interpretacin .
3 . Preste mucha atencin a la dinmica de desarrollo de la negociacin. Escuche con a
tencin durante
conversaciones . Si usted no est satisfecho con las respuestas que recibe, replan
tear sus preguntas
y vuelva a intentarlo . Si no est seguro acerca de lo que dijo el otro lado , rep
etir lo que
Crees que has odo. Es seguro asumir que las personas que viven y trabajan en dife
rentes
entornos culturales a menudo ven o interpretan los mismos hechos de manera difer
ente. Pero en nuestra era
de la globalizacin , tambin es cierto que tenemos ms en comn de la persona - Toperso
n
nivel que se podra esperar . No haga caso de su intuicin, y la mente de su
modales .
La mayora de los profesionales de negocios reconocen cuando necesitan tcnicos o ju
rdicos
experiencia necesaria para proceder a una interaccin mucho de decisiones. Del mis
mo modo, entre las culturas
Los negociadores deben darse cuenta de que bien podran necesitar ayuda para dimen
sionar la situacin
con antelacin , as como la interpretacin de las seales y normas que podran hacer o
romper una negociacin en un contexto intercultural.
Adaptado de " Lo que se pierde en la traduccin "
Encaja con traductores
"El lenguaje de los negocios internacionales ", un ejecutivo britnico , una vez m
e dijo: "es
Ingls roto . "Afortunadamente para los negociadores estadounidenses, que por lo g
eneral no hablan una
as lengua extranjera , en todo caso , gran parte de los negocios globales se llev
a a cabo en Ingls -
un Ingls con una profusin de acentos , cadencias , y sintaxis .
Debido traduccin complica la negociacin, los ejecutivos deben gestionar y
planear para ella como lo haran con cualquier otro elemento tctico en dealmaking .

ha desarrollado algunas reglas simples que pueden ayudar a negociar con mayor ef
icacia en
traduccin , cuatro de las cuales resumimos aqu .
1 . Contratar a su propio traductor , y hacer su eleccin con cuidado. Salvo en lo
s casos
cuando existan razones especiales para la confianza, por ejemplo, cuando usted e
st negociando con un
pareja de mucho tiempo , no se basan en intrprete de la otra parte a menos que al
guien
en su equipo entiende el idioma y se puede comprobar la traduccin . antes
la contratacin de un intrprete , trate de determinar su habilidad y experiencia de
ser independiente
fuentes, como el Consulado de EE.UU. o de la sucursal local de un banco multinac
ional . en
muchos pases , la capacidad lingstica de las personas que se hacen llamar "profesio
nal
intrpretes " vara considerablemente .
La contratacin de un intrprete mediocre puede causar estragos sin intencin. Varios
aos
hace , el equipo negociador estadounidense en China se qued asombrado cuando su s
encillo
peticin para traer tres mquinas de escribir en el pas fue rechazada por el gobierno
funcionarios en el otro lado de la mesa . Slo despus de una hora de discusiones hi
zo
resulta evidente que el intrprete haba traducido mal la palabra Ingls
"Mquina de escribir ", como la palabra china " taqugrafo ".
2 . Informar a su traductor antes de que comiencen las negociaciones. Los traduc
tores pueden ser expertos
en lenguas , pero rara vez sern expertos en su negocio. Contexto da
es decir, su significado, pero rara vez los intrpretes conozcan el contexto empre
sarial de
su reparto. Por esta razn, usted debe informar a su intrprete de antemano en el
antecedentes de la negociacin : la naturaleza de su empresa, su negocio, y
el trato que espera organizar. Tambin debe explicar qu tipo de traduccin
que usted espera. Por ejemplo , si desea que una traduccin palabra por palabra, e
n lugar de una
resumen , hacen que el requisito claro .
3 . Permanecer en guardia. Algunos intrpretes , debido a intereses personales o e
go , la voluntad
tratar de tomar el control de las negociaciones o inclinar de una manera particu
lar. Este riesgo puede
ser especialmente elevado si el intrprete tambin funciona como un intermediario ,
agente, o un negocio
consultor y es la esperanza para las futuras oportunidades de negocio de su nego
cio. usted
necesidad de protegerse contra este tipo de juegos de poder al aprender lo sufic
iente acerca de su traductor
para determinar los posibles conflictos de inters y al permanecer alerta durante
las conversaciones
para asegurar que su traductor no est aadiendo en el asesoramiento de negocio pers
onal.
4 . Asegrese de "trozos " la misma. Cuando usted negocia en traduccin consecutiva
, hablar
en definitiva, tamao bocado trozos , haciendo una pausa despus de cada uno para da
r al intrprete la posibilidad
para traducir sus palabras. Negociadores inexpertos pueden llegar a ser tan abso
rto
en la entrega de su mensaje , que se olvidan de hacer una pausa , o lo hacen slo
despus de hacer
una declaracin muy larga . Esto puede confundir al intrprete y contribuir a
traducciones inexactas . Al planificar su presentacin , recuerde que debe hacer u
na pausa
frecuencia .
Evitar estereotipos ticos
Como profesora Cheryl ros de Queensland University of Technology en Brisbane,
Australia , ha sealado en una revisin de la literatura , los negociadores experime
ntados suelen escuchar
historias acerca de las conductas contrarias a la tica de las personas de otras n
acionalidades. quizs
los problemas ms difciles se plantean en torno a lo Ros llama " ticamente ambigua"
tcticas de negociacin . La ambigedad puede llevarnos a alcanzar conclusiones sinies
tras sobre el
motivos de nuestros homlogos , sobre todo cuando nos falta una comprensin slida de
la cultura de un oponente.
Ros resume una variedad de diferencias culturales en la negociacin. para
ejemplo, los asiticos son ms propensos a ver el cultivo de una relacin con un
negociacin de contraparte a travs de costosos regalos , entretenimiento, o persona
l
favorece como ticamente ms adecuado que el que los estadounidenses o canadienses .
Del mismo modo , se observa que si bien los mexicanos tienen estndares ms altos qu
e
Los estadounidenses sobre lo que es ticamente correcto , la necesidad es ms probab
le que conduzca
Mexicanos de violar estas normas.
Al igual que cualquier diferencia entre los grupos , estas diferencias culturale
s son pequeas ,
en promedio . Sin embargo , tendemos a abusar de los estereotipos que surgen de
estas pequeas diferencias , y estos estereotipos nos impiden sealar importante
individuating informacin. Por lo tanto, muchas veces actuamos como si la persona
en el otro
lado de la mesa representa el estereotipo cultural que estamos esperando . Desde
su
declaraciones y comportamientos , buscamos informacin confirmatoria a la copia de
seguridad de estos
estereotipos. Tal vez lo ms problemtico , cuando una contraparte utiliza ticamente
tcticas de negociacin ambiguas , adoptamos explicaciones siniestras de sus motivos
.
Cuando se trata de la conducta de negociacin , ms varianza menudo existe dentro
culturas que entre ellos. Los negociadores deben buscar informacin sobre
las diferencias individuales y culturales. Sin embargo , los negociadores son ms
propensos a
asumen que las personas de otras culturas se estn comportando de manera poco tica
de lo que son
para darse cuenta de que las normas de conducta tica varan. Por lo tanto , no salt
ar a las duras
conclusiones sobre los motivos de la otra parte cuando ms explicaciones benevolen
tes
por su comportamiento son posibles.
Adaptado de " Advertencias Cultural "
publicado por primera vez en el boletn de Negociacin ( julio de 2006) .
Considerar el enfoque de equipo
De acuerdo a la sabidura convencional , cuando se trata de la negociacin , hay
fuerza en nmeros. De hecho , varios estudios experimentales han apoyado la
idea de que usted debe traer por lo menos una persona de su organizacin
a la mesa de negociaciones si se puede. En promedio , esta investigacin ha encont
rado que
equipos intercambian ms informacin que los negociadores en solitario, hacen ms prec
iso
sentencias del otro lado , y crear ms valor , lo que resulta en mayores beneficio
s
en comparacin con los individuos.
Los investigadores J. Michele Gelfand , Jeanne M. Brett , Daphne Huang , Lynn Im
ai y Hwa -Hwa Tsai probaron estos resultados a travs de culturas y contextos. En
los Estados Unidos , los equipos que participan en un ejercicio que implica un p
otencial acuerdo superaron a los negociadores en solitario ; Sin embargo , los e
quipos negociadores de un rendimiento inferior en solitario en el mismo ejercici
o en Taiwn. Cuando los participantes tenan que resolver un conflicto en lugar de l
legar a un acuerdo , los resultados cambiado : los equipos y los negociadores en
solitario lograron resultados similares en los Estados Unidos , y los equipos s
uperaron a los negociadores en solitario en Taiwn.
Qu explica estos hallazgos intrigantes ? Los investigadores presumen que en las cu
lturas colectivas, como Taiwn, los equipos de negociacin se centran en el desarrol
lo de las relaciones, tanto dentro del equipo y sobre la mesa, y por lo tanto so
n menos propensos a desafiarse unos a otros . El resultado es una mayor armona -
y menos de la friccin que se necesita para generar nuevas alternativas . Por el c
ontrario , la tensin de disputar en las culturas colectivistas puede conducir neg
ociadores individuales taiwaneses a participar en una " huida" y tomar una ofert
a mnima , mientras que un equipo proporciona el apoyo y la garanta necesaria para
permanecer en la mesa . Los investigadores presumen , adems, que los equipos de E
stados Unidos en una disputa va a sucumbir a la competencia excesiva, inhibiendo
de este modo la creacin y distribucin de valor .
Mientras ms trabajo por hacer para identificar los factores que subyacen a estos
resultados , es evidente que la nocin de " fuerza" depende del contexto . La prxim
a vez que usted se est preparando para una negociacin comercial importante , creo
que a travs de los factores culturales y contextuales antes de decidir si se enfr
entan a su contraparte con un equipo o en solitario .