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Faculdade Padre Joo Bagozzi

A MELHORIA CONTNUA NAS EMPRESAS DE CLASSE
MUNDIAL

Ademir Mariano dos Santos Junior, Anderson Justino de Oliveira,
Valdir Paulo Zilian Junior

ademirjunior80@gmail.com, andersonengenhar@gmail.com,
va_di_co@hotmail.com

RESUMO
Com clientes cada vez mais exigentes no que se refere qualidade e preo
baixo, as empresas desenvolvem alternativas mais eficazes para reduzir ou
eliminar seus custos operacionais. Assim, muitos gestores desenvolvem
mtodos e ferramentas para competir nas dimenses de reduo de custos,
qualidade e confiabilidade de processos, atravs do conceito melhoria
contnua. E para essa necessidade surge o Sistema Kaizen, que significa Kai
(Mudar) e Zen (Melhorar), ou seja, contnuo melhoramento. Portanto, o Kaizen
tem como finalidade reduzir custos ou executar oportunidades de melhorias,
atravs de ferramentas especficas e da criatividade dos colaboradores
envolvidos. Nas empresas de classe mundial, se tem o Word Class
Manufacturing (Manufatura de Classe Mundial) que possui um sistema de
gesto integrada de reduo de custos e de melhoria contnua por meio de um
conjunto estruturado de mtodos e ferramentas, onde so constitudos por uma
estrutura de dez pilares. E um deles o pilar melhoria Focada, que tem a
mesma essncia do Sistema Kaizen, porm esse pilar contempla uma verso
mais evoluda do Kaizen, no caso, o Quick Kaizen, Standard Kaizen, Major
Kaizen e o Advanced Kaizen que atua conforme a grandeza do problema ou da
oportunidade de melhoria. Neste artigo, pretende-se verificar como a melhoria
contnua controla, minimiza ou elimina custos produtivos nas empresas de
classe mundial.

PALAVRAS CHAVES: Kaizen, WCM, Melhoria Contnua, Reduo de Custos.

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1. INTRODUO

Aps o fim da segunda guerra mundial, as indstrias japonesas tiveram
que recomear do zero, e a cada dia novos desafios se apresentavam nos
processos de produo em massa. Ento, surge o Sistema Kaizen, que atua
como um mecanismo de sobrevivncia para atingir a reduo contnua dos
custos produtivos.
Para Neto (2001), nos pases desenvolvidos, expressiva a
preocupao das empresas em se destacarem em seus segmentos e para isto,
buscam o contnuo aprimoramento de seus processos.
Dentro deste contexto, as organizaes buscavam aperfeioar seus
sistemas de manufatura, onde seus gestores se esforavam diariamente em
desenvolver e aplicar mtodos que proporcionavam um ciclo de melhoria
contnua em seus processos.
Atualmente, as organizaes vm desenvolvendo inovaes na cadeia
de produo, cujo interesse aumentar a produtividade e reduzir custos,
portanto, se faz necessrio buscar constantemente a melhoria contnua.
Mas para falar de melhoria numa empresa, importante conhecer a
reduo do custo a ser obtido. Dessa forma, preciso usar um sistema que
facilita o desenvolvimento das melhorias a serem conquistadas, e para isso, as
empresas utilizam o Sistema Kaizen.
Segundo Imai (2005), Kaizen significa contnuo melhoramento,
envolvendo todos, inclusive gerentes e operrios. Simplificando, Kaizen uma
palavra de origem japonesa, cujo significado mudar para melhor
continuamente, ou seja, Kai (Mudar) e Zen (Melhorar).
Atravs do Sistema Toyota de Produo, surge o World Class
Manufacturing (Manufatura de Classe Mundial), o qual uma certificao que
habilita as companhias a se tornarem uma empresa de classe mundial. Por
tanto, o WCM possui um sistema de gesto integrado de reduo de custos e
de melhoria contnua atravs de um conjunto estruturado de mtodos e
ferramentas.
No entanto, o WCM tm em sua estrutura dez pilares, como o pilar
Segurana no Trabalho, Desdobramento dos Custos, Melhoria Focada,
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Atividades Autnomas, Manuteno Profissional, Controle de Qualidade,
Logstica, Gesto Antecipada, Gesto de Pessoas e Meio Ambiente, que
proporciona alcanar a excelncia em todas as reas de uma empresa.


Figura 01: Pilares do WCM
A constante busca pela excelncia operacional vem fazendo com que as
empresas busquem alternativas para reduzir ou eliminar seus custos
produtivos. Nesse contexto, necessrio primeiramente, identificar as
oportunidades de melhorias, e posteriormente, definir um cronograma de ao
para implant-las.
O grande problema o mapeamento destes custos que, muitas vezes
no so identificados com facilidade dentro dos processos. Devido a essa
circunstncia, a melhor alternativa o desdobramento da melhoria contnua.
Assim, este artigo tem como problema: verificar como a melhoria contnua
controla, minimiza ou elimina custos produtivos nas empresas de classe
mundial.
Atualmente, inmeras mudanas vm ocorrendo no setor secundrio da
economia e as empresas tornam-se cada vez mais competitivas. Dessa forma,
surge a necessidade de desenvolver produtos com custo baixo e de qualidade,
e consequentemente causam mudanas de grande impacto nos setores
produtivos.
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Se baixar custos est ligado diretamente eliminao de despesas, na
indstria se refere a processos mais fceis, com menos perdas, mais rpidos e
seguros, que os da concorrncia. Ento, h a necessidade de utilizar um
sistema de melhoria contnua, que possa garantir a sobrevivncia permanente
de qualquer organizao.
Esse artigo se justifica pela inteno de apresentar um sistema de
melhoria contnua desenvolvido nas empresas de classe mundial.
Este artigo tem como objetivo geral, compreender como desenvolvido
o sistema de melhoria contnua nas empresas de classe mundial.
Como objetivo especfico, demonstrar o sistema de melhoria contnua
em diferentes nveis do processo produtivo nas empresas de classe mundial.
A metodologia aplicada a este artigo a pesquisa bibliogrfica, onde os
dados e as informaes so utilizados para anlise do objeto de estudo, os
quais sero obtidos atravs de livros, revistas, artigos na internet ou em outras
publicaes.
Assim, em geral, toda pesquisa vem da necessidade de se responder a
um questionamento, e neste artigo no ser diferente, pois atravs da pesquisa
bibliogrfica buscar-se- como um sistema de melhoria contnua se desenvolve
nas empresas de classe mundial.


2. DESENVOLVIMENTO
2.1. Sistema Kaizen

Antes de conhecer o sistema de melhoria contnua desenvolvido nas
empresas de classe mundial, se faz necessrio ressaltar que o termo melhoria
contnua a traduo explicita do Sistema Kaizen, cujo, se desenvolve atravs
de seus mtodos especficos, e como tambm por meio das ferramentas
bsicas da qualidade.
O Kaizen no visa to somente os ganhos de produtividade, reduo de
custos e eliminao de desperdcios. Mas, tambm visa melhoria contnua
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das condies de trabalho do homem, buscando sua total interao com os
processos de manufatura e aumentando a sua satisfao.
Ressalta Honda (1993), que o enfoque no consiste em buscar a melhor
soluo para um momento especfico, mas sim em desenvolver sistemas que
sejam capazes de aprender, adaptar e inovar, porque o que timo hoje no
permanecer sendo timo amanh.
Entretanto, importante destacar que, o Kaizen est apoiado na
eliminao de desperdcios com base no bom senso e no uso de solues
baratas atravs da criatividade dos colaboradores para melhorar a prtica de
seus processos de trabalho, com foco na busca pela melhoria contnua.
Assim, importante que as atividades nos processos de manufatura e
servios sejam classificadas quanto agregao de valor ao cliente, ou seja,
atividades que agregam valor manufatura so aquelas que transformam
matrias-primas e informaes em produtos que o cliente deseja, so aquelas
pelas quais o cliente paga. J as atividades que no agregam valor
manufatura so aquelas que consomem recursos, mas no contribuem
diretamente nos produtos. Portanto, eliminar desperdcios significa atacar
diretamente as atividades que no agregam valor produo.
Moura (2007) acrescenta que Ohno, estabelece que tudo o que existir
alm da quantidade mnima de materiais, peas, equipamentos e operrios
para fazer um dado produto, so considerados uma perda e, portanto, s
aumenta os custos em todo o sistema.
importante conhecer os principais tipos de desperdcios no sistema
produtivo, pois ser o foco do Kaizen para sua eliminao. No caso, a
superproduo, excesso de tempo disponvel (espera), excesso de transporte,
processamento ineficaz, excesso de estoque disponvel, excesso de
movimentao, e excesso de produtos defeituosos. A eliminao destes
desperdcios melhora todo o processo produtivo, aumentando a efetividade da
organizao e gerando produtos melhores com custos reduzidos.
Segundo Erneste (1993), o envolvimento dos empregados significa o
uso das energias criativas de todos para a resoluo dos problemas rotineiros.
Para facilitar a melhoria contnua no Kaizen, se faz necessrio trabalhar
os processos atravs de equipes focadas na eliminao de desperdcios e
criao de fluxos adequados, gerando solues criativas para sanar problemas.
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A organizao tambm deve oferecer equipe todos os recursos necessrios,
o que de certa maneira valoriza e motiva cada membro da equipe.
Imai (2005) define que h no Kaizen dois conceitos interligados, no qual
o primeiro se refere s palavras japonesas Muda, Mura e Muri, e o segundo
conceito se concentra na Lista dos 4 M. Em uma traduo simplificada destas
palavras pode-se interpretar como:
Para a Muda, significa perda, desperdcio ou atividade que consome
recurso da empresa e no agrega valor ao produto.
No Mura, tem como significado a perda, desperdcio ou atividade
decorrente de uma variao no processo de fabricao de um produto e que
pode gerar uma falha de qualidade.
E no Muri, significa a perda, desperdcio ou atividade decorrente do
exagero no processo de fabricao, seja de movimento pelos operadores,
excesso de estoque, movimentao de materiais.
Assim a Lista dos 4 M se foca em questionamentos referente a cada
item da lista, facilitando na investigao dos desperdcios ou detectando uma
oportunidade de melhoria. E para exemplificar, a lista se apresenta da seguinte
forma:
Mo de Obra O operador qualificado?
Mquina A mquina atende as necessidades de produo?
Material A movimentao do material adequada?
Mtodo Operacional A sequncia de trabalho adequada?
Nas ferramentas bsicas da qualidade h o Ciclo PDCA, que utilizado
para gerenciar o processo de execuo da melhoria contnua, e tambm
facilitar o ciclo que composto por quatro etapas, onde cada uma pode utilizar
vrias ferramentas de apoio, como, a Folha de Verificao, o Diagrama de
Pareto, o Histograma, o Diagrama de Causa e Efeito, o Fluxograma, o
Diagrama de Disperso, o Grfico de Controle, o Brainstorming e o 5W1H, que
aceleram o processo de concluso da melhoria contnua do Sistema Kaizen.
Sendo assim, cada letra do Ciclo PDCA corresponde a uma palavra
americana que tem como traduo o P de Plan (Planejar), D de Do
(Executar), C de Check (Checar) e A de Action (Agir Corretivamente), por
tanto, cada letra corresponde a uma etapa de todo o processo.
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Pode-se dizer que uma boa parte das oportunidades de melhoria
existentes numa empresa poder ser resolvida com o auxlio das ferramentas
bsicas da qualidade. E cada ferramenta tem sua prpria utilizao, sendo que
no existe uma receita adequada para saber qual a ferramenta que ser usada
em cada fase do Ciclo PDCA, isto vai depender do problema envolvido, das
informaes obtidas, dos dados histricos disponveis, e do conhecimento do
processo em questo em cada etapa.
A Folha de Verificao um formulrio para coleta de dados que permite
uma rpida percepo da realidade e uma imediata interpretao da situao
para ajudar a diminuir erros e confuses. Esse formulrio apresenta-se de
vrios tipos, como distribuio do processo de produo, verificao de itens
defeituosos, localizao dos defeitos e causas de defeitos.
A Folha de Verificao relaciona-se com a maioria das ferramentas, pois
um passo bsico, onde se encontra as informaes, principalmente para
determinar a causa, especificao, extenso, onde e quando ocorre o
problema. Mas se relaciona principalmente com o Brainstorming e Diagrama de
Causa e Efeito para elaborar as atividades e a forma da coleta de dados.
O Diagrama de Pareto ou Grfico de Pareto um diagrama que
apresenta os itens e a classe na ordem dos nmeros de ocorrncias,
apresentando a soma total acumulada. Permite-nos visualizar diversos
elementos de um problema e como tambm na definio das prioridades. Por
entanto, essa ferramenta se relaciona diretamente com a Folha de Verificao,
Brainstorming e o Histograma.
O Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe como
popularmente conhecido, tem representao grfica que permite a organizao
das informaes e possibilita a identificao das possveis causas de um
determinado problema ou efeito. No entanto, esse diagrama se relaciona com o
Brainstorming, Folha de Verificao, Diagrama de Pareto, Grfico de Controle e
o Histograma.
A ferramenta Histograma um grfico de barras que nos possibilita
conhecer as caractersticas de um processo ou um lote de produto, onde os
dados coletados descrevem a frequncia com que variam os processos e a
forma de distribuio dos dados como um todo. Assim essa ferramenta se
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relaciona com a Folha de Verificao, com o Diagrama de Causa e Efeito e o
Diagrama de Pareto.
O Diagrama de Disperso um grfico que permite a identificao entre
as causas e efeitos, e dessa forma esse diagrama a etapa seguinte do
Diagrama de Causa e Efeito, pois nos mostra a intensidade das no
conformidades. Sendo assim, esse diagrama se relaciona com a Folha de
Verificao.
Os Grficos de Controles so grficos para examinar se o processo est
ou no sob-controle, pois sintetiza um amplo conjunto de dados, usando
mtodos estatsticos para observar as mudanas dentro do processo, baseado
em dados de amostragem.
Esses grficos podem nos informar em determinado tempo como o
processo est se comportando, se ele est dentro dos limites preestabelecidos,
sinalizando assim a necessidade de procurar a causa da variao, e se
relaciona com o Diagrama de Causa e Efeito, Brainstorming, Folha de
Verificao e o Histograma.
O Fluxograma um resumo ilustrativo do fluxo das vrias operaes de
um processo, mostrando todas as suas etapas que compem uma cadeia
produtiva, permitindo identificar aqueles pontos que merecem ateno especial
por parte da equipe de melhoria.
Essa ferramenta formada por trs mdulos, incio (assunto a ser
considerado no planejamento), processo (consiste na determinao e
interligao dos mdulos que englobam o assunto ou processo) e fim (fim do
processo, onde no existem mais aes a ser considerada). E tem uma boa
relao como o Brainstorming.
O Brainstorming formado por um grupo de pessoas na qual um tema
exposto e que atravs de livre associao de pensamento comeam surgir
ideias associadas a este tema. O objetivo obter o maior nmero possvel de
sugestes, para fazer posteriormente o julgamento. E ele se relaciona com o
Diagrama de Causa e Efeito, com a Folha de Verificao e com o Diagrama de
Pareto.
O 5W1H um formulrio que identifica as aes de forma organizada e
as responsabilidades de quem ir executar, atravs de um questionamento, e
com essa premissa, orientar as diversas aes que devero ser implementada.
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No entanto, essa ferramenta se relaciona diretamente com a ferramenta
Brainstorming.
Os elementos podem ser descritos como:
WHAT (O que) - O que ser feito (etapas);
HOW (Como) - Como dever ser realizado cada tarefa/etapa (mtodo);
WHY (Por que) - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa);
WHERE (Onde) - Onde cada etapa ser executada (local);
WHEN (Quando) - Quando cada tarefa dever ser executada (tempo);
WHO (Quem) - Quem realizar as tarefas (responsabilidade).


2.2. Melhoria Focada

Aps conhecer de forma detalhada as principais ferramentas que
combatem as oportunidades de melhorias, segue-se para verificar como o pilar
Melhoria Focada e o Sistema Kaizen se relaciona nas empresas de classe
mundial.
A melhoria contnua nas empresas de classe mundial inicia-se atravs
do pilar Desdobramento de Custos, que visa identificao de todas as perdas
do sistema produtivo e prioriza o combate conforme a gravidade da reduo de
custos. E para ser mais eficaz, ele disponibiliza as informaes aos pilares
subsequentes para facilitar a soluo dos problemas de cada rea.
Assim, uma metodologia muito usada para a identificao de perdas no
processo produtivo o mapeamento do fluxo de valor, onde realizado um
diagrama de todo o fluxo de processo envolvido na produo de um
determinado produto. Dentro deste mapeamento verificado o que agrega e,
principalmente os processos que no agregam valor ao produto final.
Conforme o que foi dito anteriormente, o pilar de Melhoria Focada segue
tambm na mesma lgica. Pois tem por objetivo atacar as maiores perdas da
fbrica, atravs da utilizao de mtodos e ferramentas apropriados que
resultam na reduo de custos de manufatura.
A abordagem da Melhoria Focada para a resoluo de problemas
especficos, os quais possuem diferentes nveis de dificuldade e complexidade,
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sendo que, para cada problema h uma ferramenta especfica que atende
situaes mais simples a problemas mais complexos e crnicos.
Dependendo da complexidade, frequncia e da quantidade de fatores
que esto envolvidos, a resoluo destes problemas podem envolver uma ou
mais reas de especialidade, pode levar mais ou menos tempo para resolver, e
tambm custar mais ou menos dinheiro para o controle, reduo ou a
eliminao da perda.
A lgica da Melhoria Focada baseada no princpio de que se usam as
ferramentas adequadas em cada etapa do Ciclo PDCA, bem como a
implementao do seu cronograma de ao e no final, os procedimentos so
documentados e padronizados.
E dessa forma o pilar Melhoria Focada contempla alguns mtodos, como
o Quick Kaizen, Standard Kaizen, Major Kaizen e o Advanced Kaizen, que
soluciona problemas de manufatura conforme sua grandeza.


Figura 02: Mtodos da Melhoria Focada
O Quick Kaizen (Kaizen Rpido) um formulrio simples que serve para
evidenciar as pequenas oportunidades de melhorias com custo baixo e curto
tempo de execuo. Porm se for necessrio, no h necessidade de analisar
ou monitorar as causas, devido ao ser pontual e direta.
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Nas empresas de classe mundial, esse tipo de Kaizen deve ser
elaborado e executado diretamente pelo cho de fbrica, ou seja, pelos
operadores.
No formulrio do Quick Kaizen contm apenas quatro passos para
solucionar um problema de manufatura ou uma oportunidade de melhoria.
No primeiro passo se refere situao antes que exige um campo para
fotos, grficos e desenhos, que ir ilustrar a situao atual.
J no segundo passo se restringe aos problemas ou oportunidade de
melhoria, que devem estar descrito de forma clara e objetiva.
No terceiro passo se tem a situao depois, onde ser narrado e
evidenciado com fotos, grficos e desenhos o que foi realizado.
E no ltimo e quarto passo os ganhos, que justificam os objetivos do foi
pretendido.
No Standard Kaizen (Kaizen Padro), h a necessidade de se utilizar
algumas ferramentas complementares para identificar o problema em questo.
Esse mtodo explora muito as ferramentas Folha de Verificao,
Brainstorming, 5W1H, os 4M e entre outros, para encontrar a causa raiz do
problema ou da oportunidade de melhoria.
O Major Kaizen (Kaizen Grande), se usa em problemas complexos e
crnicos, para solucionar vrios problemas ligados qualidade, manuteno,
processos e produo.
No decorrer do projeto gerado um Book (Livro), contendo todos os
dados para evidenciar o desenvolvimento da ao, onde o qual dirigido por
um lder e seus membros que so de diversas reas. Esta melhoria se
desenvolve em at dois meses, por ser um processo muito detalhado.
Para o Advanced Kaizen (Kaizen Avanado), se usa os mesmos
mtodos que Major Kaizen, porm o projeto exige a presena de especialistas
no grupo de trabalho, como engenheiros, fornecedores, colaboradores de
outros sites na soluo do problema. Contudo, essa melhoria se conclui com
prazo mdio de quatro meses, por ser um processo muito detalhado e
envolvente.


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3. CONCLUSO

As companhias tm focado em se aperfeioar constantemente, e para
isso seus gestores desenvolvem mtodos e ferramentas a fim de que possam
competir nas dimenses de reduo de custos, qualidade e confiabilidade de
processos atravs do conceito Melhoria Contnua.
A essncia da Melhoria Contnua, se expressa no Sistema Kaizen, que
significa Kai (Mudar) e Zen (Melhorar), ou seja, contnuo melhoramento. Dessa
forma, compreende-se que o Kaizen atende na eliminao de desperdcios em
qualquer rea fabril, desde que se tenha bom senso, criatividade, disciplina e
comprometimento de todos, pois o que timo hoje talvez no seja timo
amanh.
O World Class Manufacturing (Manufatura de Classe Mundial), possui
um sistema de gesto integrada de reduo de custos e de melhoria contnua
atravs de um conjunto estruturado de mtodos e ferramentas, onde
constitudo por uma estrutura de dez pilares, como o pilar Segurana no
Trabalho, Desdobramento dos Custos, Melhoria Focada, Atividades
Autnomas, Manuteno Profissional, Controle de Qualidade, Logstica,
Gesto Antecipada, Gesto de Pessoas e Meio Ambiente. Sendo assim, ao
implantar essa mentalidade, as organizaes se tornam empresas de classe
mundial.
O WCM nas empresas de classe mundial se inicia atravs do pilar
Desdobramento de Custos, que identifica todas as perdas do sistema produtivo
e prioriza o combate conforme a gravidade das no conformidades ou
oportunidades de melhorias. Contudo, este pilar disponibiliza informaes aos
pilares subseqentes para facilitar a soluo dos problemas de cada rea.
importante destacar, que tanto no Sistema Kaizen quanto no pilar
Melhoria Focada, h duas necessidades, as quais esto relacionadas s
atividades que agregam valor ao produto e as atividades que no agregam
valor ao produto. A outra necessidade uma equipe tcnica e objetiva, que
foca na eliminao de desperdcios, por meio de solues criativas e baratas.
No pilar Melhoria Focada h intrnseco o ciclo da melhoria contnua,
porm ele contempla uma verso mais evoluda do Sistema Kaizen, no caso, o
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Quick Kaizen, Standard Kaizen, Major Kaizen e o Advanced Kaizen que atua
conforme a grandeza do problema ou da oportunidade de melhoria. Portanto,
esse pilar objetiva atacar at as grandes perdas da fbrica, atravs de mtodos
e ferramentas apropriadas que resultam na reduo de custos de manufatura.
Desta forma, fica mais fcil corrigir problema de manufatura ou
oportunidade de melhoria, quando se tem um comit interno de melhoria
contnua utilizando fielmente os mtodos do pilar Melhoria Focada ou at
mesmo o Sistema Kaizen.
Ao fim do trabalho entende-se, que o pilar Melhoria Focada muito mais
abrangente e eficaz, pois ele engloba o Sistema Kaizen, e age de forma
ordenada e de acordo com a grandeza do problema ou da oportunidade de
melhoria.
Como possibilidade de trabalhos futuros, recomenda-se que seja
realizado um estudo sobre a unio entre o Sistema Kaizen e o pilar Melhoria
Focada em qualquer rea fabril, utilizando a metodologia pesquisa de campo,
onde o pesquisador ir observar o comportamento dos mtodos e ferramentas,
com o objetivo de verificar se possvel revitalizar o Kaizen, tornando eficaz,
confivel, barato e disponvel a todas as organizaes.
Conclui-se ento que a melhoria contnua nas empresas de classe
mundial acontece devido ao sistema de gesto integrado do WCM, que contm
cristalizado a Melhoria Contnua, por obra do pilar Desdobramento de Custos, e
principalmente o pilar Melhoria Focada.









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4. REFERENCIA BIBLIOGFICA

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