Manual de Herramientas de

Administracin Estratgica
























Un enfoque de auto ayuda para la empresa mexicana





1
Introduccin

Este manual esta diseado en forma modular, es decir, cada tema puede ser estudiado de forma
independiente, permitiendo as el uso de este manual con diferentes enfoques.

Se espera que su lectura ayude a formar un criterio ms amplio en el desarrollo y aplicacin de las
tcnicas para incrementar la competitividad como una herramienta bsica e indispensable para la
supervivencia, desarrollo y crecimiento de las empresas del nuevo milenio, sin importar si son
empresas que se inician o que se encuentran en etapa de desarrollo, lo importante es aplicar
consistentemente los principios y tcnicas aqu descritos.

Haciendo una breve reflexin sobre el contenido de este manual, y conforme se avanza en su
lectura, nos damos cuenta de que todo lo aqu escrito, le va dando forma coherente a las ideas
propias, las cuales no ramos capaces de concretar por el desconocimiento de las tcnicas
apropiadas.

La Planeacin Estratgica es el proceso por el cual se trazan las directrices para definir los planes
de accin que le generarn ventajas competitivas y sostenibilidad a largo plazo a la organizacin.
Se basa en identificar los recursos potenciales, alinear las competencias, reconocer las fortalezas y
debilidades y establecer el conjunto de medidas integradas que se aplicarn para asegurar que la
organizacin alcance los resultados planeados. Sine embargo, sta slo llegar a su mxima
eficacia cuando todas las personas que la componen, como conjunto permanente y orquestado, la
acepten, la entiendan y la apliquen.

En ste manual se presentan las etapas del proceso de planeacin estratgica, desde el cambio
de paradigmas y el pensamiento estratgico, hasta el resultado final, es decir, el uso de
simuladores que permiten desarrollar los planes estratgicos; sirve como manual de auto ayuda
para elaborar el plan estratgico de organizaciones con o sin fines de lucro, compaas pblicas o
privadas, empresas pequeas, medianas o grandes as como negocios familiares o de
emprendedores, sea cual sea su objeto y tamao.

Este manual tiene como intencin servir como una gua de ayuda para las quien se encuentren
ante en el reto de desarrollar y /o fortalecer la competitividad de su organizacin.



2

Indice

Parte No.1

Un nuevo paradigma empresarial 3
Qu es ser Competitivo 3
Implicaciones ante la competitividad 3
Qu son los paradigmas? 4
Porqu es importante cambiar de paradigma? 5
. Los actuales modelos de Administracin 5
Hablar de Paradigmas es hablar de cambio 5
Entnces cmo cambiar de paradigmas? 6
Algunas consideraciones finales con respecto a los paradigmas 7
Hacia una nueva era gerencial 8
El nuevo papel de la gerencia, anlisis del perfil de las personas que
toman decisiones estratgicas
8
Qu es la administracin estratgica? 9
Objetivos que persigue la administracin estratgica 9
Beneficios de la administracin estratgica 10
Definiciones 10
En que consiste la administracin estratgica? 10
Esencia de la administracin estratgica 11
Definicin de administracin estratgica 11
Elementos para la administracin estratgica 11
Generacin de Metas de Largo Plazo 12
La Construccin de Estrategias 14
Anlisis del Negocio 14
Qu se espera obtener con una estrategia? 14
Estrategias para ampliar el negocio 15
Estrategias de concentracin 21
Estrategias Genricas de Michael Porter 23
Anlisis industrial de Michael Porter 24
Respuestas de Rivalidad: cuando nos atacan,
cuando atacamos
25
Integracin de Definiciones


Parte No.2

Implementacin y Simulacin Estratgica
Anexos: Casos y Simuladores

Bibliografa



3
Parte 1

El Entorno de la Administracin Estratgica

Un nuevo paradigma empresarial

La magnitud de los desafos a los cuales se enfrentan las organizaciones en la actualidad, es
mayor que en otros momentos de la historia, surge un nuevo panorama competitivo como
resultado de la revolucin tecnolgica y de la creciente globalizacin, la revolucin tecnolgica da
cada vez ms importancia a la innovacin empresarial y la necesidad de introducir con rapidez
bienes y servicios nuevos en el mercado.

La economa mundial, en la que los bienes y servicios fluyen con libertad entre los pases, ejerce
una presin continua sobre las compaas, a fin de que se vuelvan ms competitivas.


Qu es ser competitivo?

La respuesta implica dos cosas:

Por un lado, consiste en decidirse a tomar el control de la organizacin, ser responsable de
su presente y de su futuro y,
Por el otro lado, consiste en incorporar prcticas y procedimientos de alto valor que
incrementen drsticamente los resultados de negocio en rubros como ventas, utilidades y
participacin de mercado.

De esta forma, la definicin de Competitividad que se usar en este manual ser:

La capacidad que tiene una organizacin para incrementar,
consolidar y mantener su presencia en el mercado .


Implicaciones ante la competitividad

Lograr la competitividad en la empresa es sencillo, sin embargo, se requiere de mucho esfuerzo y
un arduo trabajo por parte de los gerentes, de esta forma, la competitividad implica que:

Quien es competitivo el da de hoy, tal vez maana ya no lo sea y viceversa.
La competitividad implica, mantenerse despierto y siempre activo. La organizacin que se
confa y subestima a los competidores, pierde competitividad.
Ser vulnerables es fcil, pues no se requiere hacer nada, solo se requiere que las cosas se
vayan dando solas.
La competitividad no es cuestin de suerte, requiere incorporar en su organizacin ciertos
principios de competitividad que le puedan asegurar el xito

Estas implicaciones demandan gerentes con una formacin, desempeo y actitudes ms acordes a
la nueva era:

No slo deben responder al cambio, sino incluso, provocarlo como frmula para lograr ventajas
competitivas a nivel de empresa y de pas . . es decir, deben constantemente estar cambiando sus
paradigmas de actuacin.

4

Qu son los paradigmas?


Estamos viviendo una era de cambios que hacen que los individuos, las organizaciones y la
sociedad, enfrenten situaciones desconcertantes e inusitadas ante los mismos, de esta forma, para
poder enfrentar las turbulencias de hoy, debemos comenzar por re-organizar nuestras mentes.

El avance tecnolgico y los esfuerzos por incrementar la productividad y la eficiencia de las
organizaciones, han cambiado la forma en que se hace el trabajo, as como la relacin entre los
empleados y las empresas.
Esto nos lleva a considerar la necesidad de pensar de manera distinta nuestros problemas y
nuestro futuro. . . nos lleva a. . . cambiar de paradigmas.

De esta forma los paradigmas son:

Un conjunto de hiptesis fundamentales sobre la naturaleza del
mundo que comparten todos los que tienen una relacin directa
con esa ciencia o disciplina.(Kuhn, 1964)

Los paradigmas establecen reglas y reglamentos de como se deben hacer las cosas, limitando a la
gente a pensar en situaciones determinadas. As mismo encasillan el pensamiento creativo e
innovador de las personas. Las limitan a pensar en situaciones ya existentes, en lugar de cambiar
radicalmente las ya establecidas y alterar los supuestos fundamentales de los negocios.

Es muy comn escuchar a la gente de los viejos paradigmas decir: Las cosas las hacemos as,
porque siempre se han hecho de esa manera.

Entonces, qu es exactamente un paradigma? . . algunas definiciones . . :

Como tal, la palabra proviene del griego paradeigma, que quiere decir, modelo, patrn,
ejemplo

La forma bsica de percibir, pensar, valorar y actuar con base en una visin particular
de la realidad.
1


Conjunto de hiptesis fundamentales sobre la naturaleza del mundo que comparten
todos los que tienen una relacin directa con esa ciencia o disciplina

Es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no ) que hace dos cosas:
. Establece o define lmites
. Indica como comportarse dentro de los lmites para tener xito.
2


Algunos paradigmas no son explcitos, pero si son entendidos y compartidos por la comunidad.

En la prctica empresarial, los paradigmas son los supuestos fundamentales que explican como
funcionan los negocios dentro de una disciplina determinada, estos supuestos han tenido un gran
impacto a travs de la historia, tanto que han provocado que en cada sector de negocios, grupo
empresarial o rama industrial se compita bajo ciertas condiciones preestablecidas o "reglas del
juego".

1
Se cuenta con un documento que permite ejemplificar algunos de los problemas de la percepcin. Ver anexo No.1
2
Ver el ejemplo de la Unin de 9 puntos y su efecto con la definicin de lmites. Ver anexo No.2
5
Por que es importante cambiar de paradigma?

En la naturaleza, cuando una especie es la ms apta dentro de un sistema determinado, tiende a
especializarse tanto que, cuando las condiciones cambian, es la primera condenada a
desaparecer. Esto es debido a que su desarrollo est orientado a maximizar su eficiencia en ese
entorno, perdiendo flexibilidad y capacidad de adaptacin ante el nuevo entorno.
3


Los actuales modelos de administracin

As como las especies en la naturaleza se especializan, las organizaciones tambin lo hacen, y eso
no es malo, despus de todo, la mayora de los modelos de administracin fueron exitosos para un
paradigma reconocido por la comunidad de los negocios: una sociedad industrial y un mundo
predecible . .

Sin embargo, las condiciones han cambiado, en consecuencia, el futuro no puede observarse a
travs de la vieja manera de pensar. . es decir, necesitamos cambiar de paradigma.

Aumentar la productividad tratando de optimizar la fragmentacin del trabajo o por esquemas
avanzados de productividad ya no es la solucin.
La revolucin de la productividad ya se agot. La nueva era del trabajo implica la aplicacin del
conocimiento como la nueva fuente de creacin de valor y riqueza.

A nivel organizacional y empresarial, estamos entrando en una era completamente distinta de la
que conocemos. El gran cambio lo est marcando la transicin del paradigma de la sociedad
industrial al paradigma de la sociedad del conocimiento.

Ahora los trabajadores se cotizarn por sus conocimientos y por el valor agregado que puedan
generar. Las empresas que puedan estructurar el genio creativo de sus colaboradores obtendrn
una ventaja competitiva determinante. Los consumidores pagarn por el conocimiento y por la
informacin agregada como valor, de esta forma, la rapidez con la que los individuos y las
organizaciones aprendan ser la nueva fuente de ventaja competitiva.

Bajo este contexto, el futuro no puede observarse a travs de la vieja manera de pensar. Es
necesario reconocer que las tcnicas y las ideas conocieron xito en el pasado, ya no son
apropiadas para las empresas en el futuro.

Si seguimos haciendo las cosas como hasta ahora, estamos condenados a tratar de obtener los
mismos resultados, pero bajo condiciones de competencia muy diferentes. Las frmulas de xito
del pasado ya no son una garanta para tener xito en el futuro.

El xito de cada persona y organizacin depender del entendimiento y adaptacin a los nuevos
paradigmas de esta forma, hablar de nuevos paradigmas implica hablar de cambio.


Hablar de paradigmas es hablar de cambio

El xito tanto de individuos como de organizaciones, esta determinado por su capacidad para
adaptarse a las condiciones y cambios que surgen de cada nueva perspectiva sin embargo,
cuando se habla de cambio, las organizaciones y las personas, experimentan procesos de
resistencia al cambio.


3
Se cuenta con los videos 01, 02 y 03: Pioneros de Paradigmas, el cual permite ejemplificar que sucede cuando no se
cambian los paradigmas de actuacin en diferentes tipos de sociedad
6
La resistencia al cambio puede tener explicaciones racionales y conscientes: miedo a lo
desconocido, incertidumbre, rechazo o crtica, aunque con mucha frecuencia los paradigmas tienen
resistencia inconsciente a los cambios.

Dice Thomas Khun: "quienes han trabajado fructferamente desde la ptica antigua, estn
habitualmente vinculados a ella. Por lo general, su fe inconmovible les acompaa hasta la tumba.
Incluso confrontados con una evidencia apabullante, permanecen apegados ferrilmente a la
opinin errnea, slo por conocida".
4


Algunos cambios de paradigma se presentan de manera rpida y abrupta. Las empresas tienen
que reaccionar o morir. La capacidad de reaccin y adaptacin de cada empresa ser el factor
clave para su permanencia en el mercado.

Sin embargo, otros cambios paradigma se presentan lentamente, y tambin son muy peligrosos.
En este caso, las empresas comienzan a perder competitividad, pero paulatinamente. Poco a poco
pierden clientes, su tecnologa se vuelve obsoleta. Son ms improductivas, pero no se dan cuenta.
El cambio es tan lento, que cuando lo distinguen ya es demasiado tarde.


Entonces cmo cambiar un paradigma?

Por lo regular, las oportunidades estn dentro de las crisis, pero slo se podrn observar bajo la
perspectiva de un nuevo paradigma.

Un cambio paradigma comienza a gestarse cuando se acumulan en exceso cuestiones que salen
del marco ordinario de pensamiento y el paradigma actual no puede explicar, ste es cuestionado
de manera continua y, bajo estas circunstancias, puede surgir una nueva y poderosa evidencia que
explican las contradicciones aparentes introduciendo un nuevo principio... una nueva perspectiva...
un nuevo paradigma.

Muchas veces el viejo paradigma no funciono porque se encasill en la nica manera de hacer las
cosas. El nuevo paradigma casi siempre incluye al viejo pero lo absorve en una perspectiva ms
amplia.

El problema radica en que para poder usar el nuevo paradigma se tiene que borrar de la mente el
anterior; de no ser as, la sombra del antiguo contaminar las ideas generadas por el nuevo. Un
nuevo paradigma significar comenzar con una hoja en blanco.

Un cambio de paradigma es en esencia una transformacin radical del significado de las reglas
prevalecientes hasta esos momentos. Por lo regular: todos los integrantes del viejo paradigma
vuelven a cero y pierden todas las ventajas alcanzadas.

Los paradigmas estn estrechamente vinculados a nuestras percepciones, as podemos hablar de
el Efecto Paradigma:

Somos incapaces de percibir los datos que se encuentran justo delante
de nuestros ojos . . . por consiguiente, vemos lo que esperamos ver.
Vemos mal, o no vemos en absoluto, ese dato que no se ajusta
a nuestro paradigma. Por tanto, lo que en realidad percibimos en esencia
est determinado por nuestros paradigmas; lo que para una persona
con un paradigma puede resultar muy notorio, puede ser casi imperceptible
para otra persona con un paradigma diferente


4
Ver el video 04.Paradigmas del S.XXI
7

De sta forma, es importante contar con una metodologa que permita establecer como rutina el
cambio de paradigmas; para lograr esto, se propone el siguiente modelo:

Comprender las influencias: La capacidad de comprender todo aquello que influencia
nuestras percepciones al momento de analizar un problema determinado
5


Pensar de manera divergente: entender que siempre existe ms de una respuesta
correcta a un problema determinado
6


Pensar de manera convergente: Focalizar los datos y las respuestas encontradas en el
pensamiento divergente para ahora establecer prioridad a cada una de esas respuestas

Proyectar: configurar y crear los caminos que muestren cmo llegar del presente al
futuro.

Imaginar: La habilidad para representar en palabras, modelos o ideas lo que hemos
encontrado
7




Algunas consideraciones finales con respecto a los paradigmas . .

Hemos abordado el tema de los paradigmas a nivel empresarial y la importancia de contar con
mtodos y herramientas que nos permitan identificar cuando es necesario cambiar de paradigma;
ahora podemos pensar que los paradigmas son malos, sin embargo ese no es el punto, los
paradigmas nos son tiles en nuestra vida diaria, de forma que se concluye este tema con algunas
consideraciones finales:

Los paradigmas son comunes: todos los seres humanos, en las organizaciones,
nuestros hogares y en nuestra vida diaria, vivimos dentro de paradigmas de actuacin

Los paradigmas son funcionales: vivimos actualmente un exceso de informacin, si no
tuviramos paradigmas, no sabramos distinguir cuales datos son importantes y cuales no
lo son

Siempre hay ms de una respuesta correcta: el hecho de conocer que vivimos dentro de
paradigmas de actuacin nos permite establecer que siempre podemos actuar de una
diferente forma

Los seres humanos podemos elegir el cambio de nuestros paradigmas: ningn ser
humano esta programado genticamente para vivir siempre desde una misma perspectiva;
en el momento en el que lo decidamos, podemos elegir cambiar nuestro paradigma

Los paradigmas estrictamente conservados pueden llevar a la parlisis
paradigmtica: si seguimos actuando como de costumbre, estamos condenados a
obtener siempre los mismos resultados . . lo cual nos puede llevar a un desorden mental
conocido como parlisis paradigmtica: la nica manera de hacer las cosas . . esta
parlisis a llevado a la quiebra a cientos de instituciones
8




5
Ver la nota No. 1 Comprensin de las influencias
6
Ver video No. 05 Siempre hay ms de una respuesta correcta
7
Ver el Anexo No.3: Dinmica Cadena de Eslabones
8
Ver el video 06. Un pavorreal en tierra de pinguinos, el cual, ejemplifica el efecto de la parlisis paradigmtica
8
La flexibilidad paradigmtica es la mejor estrategia: ante la nica constante natural que
es el cambio, lo mejor que podemos hacer es ser flexibles, tratar de escuchar y de
entender el nuevo paradigma, para entonces, en su caso incorporarlo a nuestras vidas.


Este nuevo panorama demanda que los gerentes en las organizaciones practiquen nuevos roles
gerenciales.


Hacia una nueva era gerencial

A partir de las implicaciones ante la competitividad conviene analizar el entorno en el cual se han
desenvuelto las organizaciones y el conocimiento adquirido por ellas en los ltimos 50,000 aos,
as tenemos:

Analizando las ltimas 800 generaciones, de 62 aos cada una se obtienen los ltimos 50,000
aos de la humanidad . .

650 las pasamos en las cavernas.
Slo en las ltimas 7 ha sido posible comunicarse efectivamente de una generacin a la
siguiente (escritura).
Slo en las ltimas 6, masas de hombres y mujeres vieron palabras impresas.
Slo en las ltimas 4 se ha podido medir el tiempo con cierta precisin.
Slo en las ltimas 2, se ha usado un motor elctrico.
En la generacin 800 es que la mayora de los bienes materiales se han desarrollado.


Ante esto, el papel de la gerencia ha cambiado radicalmente en la forma de concebir a las
empresas, as, necesitamos un nuevo rol gerencial.


El nuevo papel de la gerencia, anlisis del perfil de las personas que toman
decisiones estratgicas

La fuerte competencia y la velocidad del cambio tecnolgico, demandan los gerentes una nueva
actuacin y una nueva forma de pensar basada, principalmente, en lo siguiente:

Visin a largo plazo, mnimo de cinco aos
Sentido de misin y propsito
9

Anlisis continuo de los fenmenos del entorno a nivel mundial, nacional y local
Definicin de los mercados y pleno conocimiento de sus clientes
Mayor velocidad de respuesta a los fenmenos del entorno y a las demandas de los
clientes
Acertado manejo de informacin diversificada, como base para tomar decisiones
Promocin continua de la innovacin, tanto de los productos, como de los procesos y del
servicio

Ante este panorama, se necesitan tcnicas, conceptos y herramientas que nos permitan elaborar
planes estratgicos que encaucen la actuacin de las empresas hacia la excelencia organizacional.

El uso de stas tcnicas debern permitir entre otras cosas:

9
Es importante que adems de que el gerente tenga la capacidad de establecer una misin para su organizacin, tambin
lo pueda hacer consigo mismo, es decir, tener la capacidad de crear una misin personal.
Para esto se dispone del test No. 01: Misin de Vida
9

Plantear alternativas estratgicas como base para una efectiva toma de decisiones.
Formular un plan estratgico acorde con la situacin interna de la empresa y su entorno
competitivo.
Desarrollar las capacidades para aplicar permanentemente el pensamiento estratgico.
10

Lograr que la estrategia definida sea la expresin y compromiso de todo el equipo
directivo de la empresa.
Contar con un sistema estratgico que contenga visin, misin, filosofa, polticas,
estrategias y metas generales.

Este nuevo entorno, demanda del gerente la capacidad de Pensar Estratgicamente.

En este orden de ideas, es que podemos comenzar a hablar de la Admnistracin Estratgica: qu
es y cmo aplicarla.



Qu es la Administracin Estratgica?

El tema central de este documento, es establecer las definiciones bsicas que intervienen en el
proceso de la Administracin Estratgica.

El que las empresas cuenten con un sistema para tomar decisiones oportunas y atinadas respecto
a su entorno tanto interno como externo, es uno de los objetivos de la Administracin Estratgica;
de esta forma, se puede definir a la Administracin Estratgica como:

El proceso de identificar el lugar en el cual se encuentra
una empresa en la actualidad para posteriormente
conducirla desde el presente hasta el futuro planeado


Objetivos que persigue la Administracin Estratgica

Son mltiples los objetivos que persigue la Administracin Estratgica, sin embargo para efectos
de lo que se estudia, se contemplarn los siguientes rubros:
- Productos,
- Clientes y,
- la Empresa

Desde el punto de vista de los Productos, la Administracin Estratgica busca:

- Determinar los atributos y funciones del producto, as como el valor y beneficios que
ofrece al cliente
- Diferenciar los productos
- Promover la innovacin constante
- Identificar la competencia actual y directa, as como la potencial y futura
- Superar al competidor que mantenga una ventaja en precios




10
Ver anexo No.4: Anlisis del perfil de las personas que toman Decisiones Estratgicas: El Pensamiento Estratgico el
anexo No. 5 Hemisferiologa (cada uno posee su propios Tests de autoevaluacin: 02 Pensamiento estratgico y 03
Hemisferiologia)
10
Desde el punto de vista de los Clientes, la Administracin Estratgica busca:

- Precisar las necesidades reales de los clientes
- Determinar la forma en como la empresa satisface esas necesidades mediante sus
productos
- Crear valor que satisfaga al cliente y proporcionrselo en forma diferenciada
- Crear clientes satisfechos
- Cultivar y consolidar la lealtad entre los clientes
- Conquistar posiciones competitivas a partir de centrarse en el cliente

Desde el punto de vista de los Empresa, la Administracin Estratgica busca:

- Crear escenarios futuros probables y posibles sobre lo que ser el contexto
socioeconmico para la empresa
- Analizar los fenmenos y tendencias del entorno para derivar riesgos, amenazas y
oportunidades
- Definir lo que debe hacer y ser la organizacin en el futuro
- Fijar los objetivos estratgicos largo plazo, de los cuales se deriven programas y
objetivos funcionales y operativos a menor tiempo
- Determinar las acciones de cambio que debe emprender desde el presente


Beneficios de la Administracin Estratgica

El hecho de contar con un sistema para tomar decisiones ayuda a las organizaciones a evitar el
desperdicio y concentrarse en aquellas operaciones que realmente agregan valor a la operacin;
de sta forma se pueden mencionar de entre muchos otros beneficios que presenta el uso de la
Administracin Estratgica, los siguientes:

- Una mayor certidumbre acerca de la futura actuacin de la empresa, al conocer cual es el
modelo de empresa que se quiere llegar a tener.

- Un conocimiento pleno de las fuerzas y debilidades de la organizacin, de las
oportunidades y amenazas del ambiente, as como de las acciones a realizar para
afianzarlas, eliminarlas, aprovecharlas o evitarlas.

- Una mayor efectividad en las acciones que deber realizar la empresa para obtener un
fortalecimiento permanente de posicin en el mercado.

- Mayor adhesin de los integrantes de la organizacin y de su equipo directivo al actuar
con pensamientos afines que fundamentan su actuacin, as como una mayor
sensibilidad, coordinacin y participacin en la toma de decisiones.
11



Definiciones
12


En que consiste la Administracin Estratgica?

Es un instrumento que se emplea para adecuar las respuestas de la empresa ante su medio
ambiente.


11
Ver el video 07.Gol: ejemplifica lo que sucede cuando los integrantes de una organizacin no se encuentran
involucrados en el logro de los objetivos planteados por la direccin empresarial
12
Es a partir de estas definiciones que se plantean las diferentes herramientas y simuladores propuestos en este manual:
como una herramienta de auto ayuda para el encargado de la planeacin estratgica en su empresa
11
La Planeacin Estratgica es el proceso de conducir a una organizacin desde donde est y es en
el presente, hasta donde deber estar y ser en el futuro.


Esencia de la Administracin Estratgica

La esencia de este tipo de planeacin consiste en relacionar y ubicar a una organizacin
con su entorno, identificando las oportunidades y amenazas que pueden surgir en el futuro y
contraponerlas con las fortalezas y debilidades de la empresa, con el fin de contar con una base
importante para tomar decisiones.


Definicin de Administracin Estratgica

Se entiende a la Administracin Estratgica como el proceso de conducir a una organizacin
desde donde est y es en el presente, hasta donde deber estar y ser en el futuro.

Responde a las preguntas:

- Dnde estamos y qu somos ?
- A donde deberemos estar y que queremos ser?


Elementos para la Administracin Estratgica

Antes de continuar el desarrollo del tema de la Administracin Estratgica, conviene definir los
conceptos clave que se involucran en esta disciplina:

Toma de Decisiones
Problema
Proceso para la toma de decisiones
Metas
Objetivos
Visin
Misin
Estrategias

A continuacin, se detalla cada uno de estos rubros (algunos de ellos mediante el uso de
simuladores).


Toma de Decisiones

A nivel del tema de estudio, constituye aquel proceso para identificar y seleccionar un curso de
accin para resolver un problema especfico.

Problema

Situacin que se presenta cuando el estado real de las cosas no es igual al estado deseado de
las cosas, a nivel empresarial, corresponde a toda desviacin financiera con respecto a las metas
propuestas.


12
Proceso de toma de decisiones
13


Diferentes autores manejan diferentes procesos, sin embargo para efectos del tema de estudio se
toma como proceso de toma de decisiones el siguiente:

- Reconocimiento de que provoca el problema
- Definicin del problema
- Identificacin de cursos alternativos de accin
- Mtodos para predecir cursos alternativos de accin
- Puesta en prctica de la solucin



Generacin de Metas de largo plazo

Metas y objetivos

Diferentes autores con experiencia en la materia, establecen criterios diferentes con respecto a la
definicin de una meta y de un objetivo; es decir, no se ha llegado a un consenso al respecto por lo
que para efectos de este manual se considera la meta y el objetivo de acuerdo con las siguientes
definiciones

Metas
Son los estados o resultados deseados del comportamiento a donde queremos llegar.

Objetivos

Es lo que se desea alcanzar en un tiempo especfico dentro del periodo que abarca el
plan, y estn expresados en cantidades. P.Ej. Vender 625 MDP, Tener un 50 % de
incremento en los productos X.

Visin

Es la capacidad de ver ms all - en tiempo y espacio - y por encima de los dems, lo que significa
visualizar ver con los ojos de la imaginacin en trminos del resultado final que se pretende alcanzar.


Es una imagen mental viva que representa un estado deseable futuro mientras ms claridad
y detalle contenga la visin, mejor podr traducirse en realidad. Una visin claramente definida
permite que un gerente se concentre en una imagen ntida y hacia ella dirija su
liderazgo, sus recursos y a su gente.
14


La visin debe tener las siguientes caractersticas:
- Clara y Detallada,
- Una inspiracin,
- Objetiva parte de la cultura organizacional,
- Unificadora de esfuerzos.
- Es ideal (se aspira a estndares elevados)
- Es nica (es diferente, posee identidad)
- Orienta hacia el futuro (es un mapa de viaje y del enunciado de lo que se persigue
- Es una imagen (es un concepto o cuadro mental trasladado hacia la realidad mediante un
lenguaje descriptivo)
- Persigue un propsito comn (es una forma de unir a la gente)


13
Ver anexo No.6 Diagrama Causa-Efecto, Matriz de Soluciones y Anlisis de Pareto
14
Ver el video clip No. 08. Pollitos en Fuga: permite ejemplificar l manera en que un lder establece una visin de futuro
13

Misin
15


Se trata de Meta general de la organizacin fundamentada en las premisas de la planificacin,
que justifica la existencia de la organizacin, forma parte de la identidad de la misma y
puede hacer mucho para unir y motivar a los miembros de dicha organizacin.
Es un concepto enunciativo de la razn de ser de una empresa que comunica lo que es, y lo que
hace, y establece la relacin entre empresa - producto y el receptor o cliente

Ver caso prctico 04 Generacin de Misin y Visin

Estrategia

Son las acciones que debern ser desarrolladas para lograr las metas y objetivos de la
empresa.

Esto implica:
- definir y priorizar los problemas a resolver,
- plantear soluciones,
- determinar los responsables para realizarlas,
- asignar recursos para llevarlas a cabo y,
- establecer la forma y periodicidad para medir los avances

Algunas definiciones al respecto son las siguientes:

- Es la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo.

- Consiste en el equilibrio entre los recursos y destrezas de una organizacin, las
oportunidades y riesgos ambientales que se le presentan y los propsitos que desea
cumplir

- Es la concepcin y eleccin de lo ms prioritario que debemos hacer para cumplir la
misin.

- Es captar con inteligencia y sensibilidad las lneas de accin que debemos atender en la
planificacin.

- Es decidir cual ser el mejor camino para lograr el crecimiento de la institucin.

- Es captar y definir con claridad el camino que debemos seguir para ser mejores.

Ideas para la formulacin de estrategias

Logro de la unin entre:
Ambiente externo (organizacin y amenazas)
Capacidad interna (fuerzas y organizacin)










15
Ver anexo No.7 La Misin
Para desarrollar
una estrategia
se requiere
que
juego
en donde
se juega
c
juega
ganar ?
ganar ?
omo se
?
como
podemos
Podemos
14


La Construccin de Estrategias

Anlisis del negocio

Al preguntar cul es nuestro negocio, la gerencia tambin necesita preguntar - y cul ser -, qu
cambios en el medio son ya discernibles y que probablemente impactarn sobre las caractersticas,
misin y propsito de nuestra organizacin y cmo incorporar esas anticipaciones en la prctica de
negocios, en sus objetivos y asignaciones de trabajo.

Para dar respuesta a estos cuestionamientos, se torna necesaria la Construccin de Estrategias:

En uno u otro momento la empresa se debe plantear hacia donde le conviene dirigir su desarrollo,
que nuevos productos desarrollar, que nuevos mercados o que nuevos negocios vale la pena
considerar:

Tratar de aumentar las ventas del producto actual en el mercado actual?
Llevar el producto a nuevos mercados?
Introducir mejoras o variantes de producto para cubrir mejor el mercado actual?
Cmo lograr el crecimiento? desde la planta del negocio actual? o bien, crear o adquirir
unidades paralelas?
Extender el alcance de las operaciones haciendo aquello que se compra o al cumplir la
funcin de aquellos a quienes les vende?
Entrar en negocios de clase distinta, en los que se puede aprovechar algn elemento de
particular valor para impulsar el desarrollo de los nuevos negocios? u olvidar esa base para
entrar a negocios enteramente distintos?
Y si en lugar de avanzar, lo que convenga ms sea retroceder?


Qu se espera obtener con una estrategia?

Una buena estrategia nos debe llevar entre otros a los siguientes resultados:
Incrementar la competitividad de la organizacin, aprovechando las fortalezas y superando
las debilidades de la organizacin.

Aumentar la atractividad del entorno mediante el aprovechamiento de las oportunidades
que ofrece y disminuyendo los riesgos externos.

Asegurar alta efectividad de la organizacin en el cumplimiento de la visin y los objetivos
prioritarios
15

A partir de este contexto, las empresas cuentan con:

Diferentes tipos de estrategia.





Categoras de
Estrategia
Tipos de
Estrategia
Penetracin de Mercado
Intensivas Desarrollo de Mercado
Desarrollo de Producto
Para ampliar Integracin hacia Adelante
el negocio Integracin Integracin hacia atrs
Integracin Horizontal
Diversificacin Diversificacin Concntrica
Diversificacin Conglomerada
J oint Venture
Concentracin Defensiva Re Ingeniera
Re Enfoque
Liquidacin


Estrategias Genricas de Michael Porter

Respuestas de Rivalidad:
. Cuando nos atacan
. Cuando atacamos




16

Diferentes tipos de estrategia


Estrategias para ampliar el negocio, Estrategias de tipo intensivo


Qu son Este tipo de estrategia requieren de esfuerzos intensos para mejorar la
posicin competitiva de la empresa con productos existentes principalmente
a travs de esfuerzos de marketing.

Se usa sola o en combinacin con otras estrategias e incluye:
Aumentar el nmero de vendedores,
Aumentar los esfuerzos publicitarios,
Ofrecer promociones de ventas extensivas.

Se trata de que la firma crezca conservando en esencia el mismo negocio
base.


Tres opciones para competir con Estrategias de Tipo Intensivo:

Penetracin de Mercado

Se busca aumentar las ventas o la participacin del producto actual en el
mercado actual.

Esto supone contar con un producto competitivo y un buen mercado, (no
saturado o en crecimiento), en estas condiciones la clave del xito est del
lado de la mercadotecnia, en particular de la promocin y de la fuerza de
ventas.

Un ejemplo es la Cerveza Sol que con gran agresividad busca mejorar su
posicin de mercado

Desarrollo de Mercado

Consiste en introducir el producto actual en nuevos mercados.

Implica contar con un buen producto y visualizar un mercado atractivo que
pueda ser abordado, el xito depende del acceso a buenos canales y del
desarrollo de la logstica de distribucin de la empresa.

Ejemplo: la Cerveza Corona que se ha llevado alrededor del mundo

Desarrollo del Producto

Se trata de aumentar las ventas en el mercado actual mejorando el
producto actual o ampliando la variedad del mismo, en respuesta a las
exigencias de la demanda a cambios tecnolgicos o a la presin de la
competencia el xito est en funcin del conocimiento del mercado y de la
habilidad para desarrollar el producto.

Ejemplos son Kellogs con su gran variedad de cereales y Casio con sus
innovaciones a relojes
17

Estrategias para ampliar el negocio, Estrategias de integracin

Qu son Este tipo de estrategias se pueden instrumentar al crear o adquirir unidades
de negocio en paralelo, lo que resulta ms apropiado cuando: la capacidad
instalada es insuficiente y no es fcil ampliarla, si conviene estar cerca del
mercado, o es mejor especializar las plantas por tipo de producto.

Las principales condiciones a cumplir son: contar con los medios necesarios
para crear o adquirir las nuevas unidades, as como el contar con la aptitud
para lograr una fuerza de conjunto y para compartir habilidades y actividades
clave.

Con las estrategias de integracin se promueve el crecimiento del negocio al
extender su alcance hacia atrs o hacia adelante, esto es, al hacer aquello
que se compra o al cumplir la funcin de aquellos a quienes se vende.

De esta forma los diferentes tipos de Estrategia de Integracin, son:
- Integracin Horizontal
- Hacia Adelante
- Hacia Atrs


Tres opciones para competir con Estrategias de Integracin:

Integracin Horizontal

Busca aduearse o aumentar el control sobre un competidor.
Se pueden instrumentar al crear o adquirir unidades en paralelo resulta
apropiado cuando:
La capacidad instalada es insuficiente.
Es fcil ampliar las capacidades.
Conviene estar cerca del mercado.
Es mejor especializar las plantas por tipo de producto.

Para cumplir con sta estrategia, se debe contar con:
Los medios necesarios para crear o adquirir las nuevas unidades.
La aptitud para lograr una fuerza de conjunto y para compartir
habilidades y actividades clave.

Esta estrategia es la ms usada como estrategia de integracin; a su vez,
esta estrategia se subdivide en:
Adquisiciones
Fusiones
Tomas de Posesin

Adquisiciones y Uniones

Adquisicin: Cuando una organizacin grande, adquiere a una pequea (o
viceversa).

Fusin: 2 organizaciones (de igual tamao) se unen para formar una sola
empresa. Cuando alguna de las dos partes no quiere entrar a la adquisicin o
a la unin, se le
llama Toma de Posesin.
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Integracin hacia Atrs

Es apropiada cuando los proveedores actuales:
No son eficientes,
Son muy caros
No se ajustan a las necesidades de la empresa; el tipo de estrategia
ms usada es el outsourcing.

Implica tener la propiedad o un mayor control sobre los proveedores lo
que es de inters cuando:

El proveedor es caro, desconfiable o incapaz de satisfacer los
requerimientos del negocio.
Es posible lograr mejoras notables mediante la operacin combinada
de los negocios

Las condiciones para el xito son:
Contar con las habilidades y recursos necesarios para entrar al nuevo
negocio,
Poder garantizar un volmen de produccin econmicamente
eficiente.

Integracin hacia adelante

Implica tener la propiedad o un mayor control sobre aquellos a quienes
se les vende; resulta conveniente cuando:
El negocio que se sigue es caro, desconfiable o incapaz, impactando
negativamente al producto.
Las operaciones combinadas permiten ahorros o una mejor atencin
al cliente.

Nuevamente las condiciones para el xito son:

Contar con la habilidad y recursos necesarios, adems de manejar un
volumen apropiado.

Un ejemplo de Integracin Hacia Atrs y Hacia delante, es el de las firmas
cerveceras que han ido tanto al terreno de la malta y los envases, como al de
la distribucin y servicio al cliente.


Estrategias para ampliar el negocio, Estrategias de Diversificacin

Qu son Ya sea porque las perspectivas de crecimiento del negocio actual no sean
amplias o porque se detectan oportunidades, es frecuente ver que las
empresas se muevan hacia nuevos terrenos en una Estrategia de
Diversificacin.

Estas se utilizan cuando:
las perspectivas de crecimiento del negocio actual no son amplias
porque no se detectan oportunidades de negocio
para no obtener ingresos de un solo producto o servicio.

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Dos opciones para competir con Estrategias de Integracin:

Diversificacin Concntrica

Un buen punto de partida para la diversificacin es preguntar que se posee o
que se sabe hacer muy bien, para utilizar esa capacidad especial como fuerza
impulsora de los nuevos negocios.

As, por ejemplo, si se tiene una fuerte red de distribucin (como Bimbo) se
estudiar que nuevos productos pueden ser manejados por la misma red.

De manera semejante a cuando se cuenta con una marca bien posicionada
(como Adidas), se buscara que otras necesidades del mercado pueden ser
cubiertas con la misma marca.

Siguiendo estos cambios es comn ver que muchas empresas van
extendiendo su campo de accin hacia terrenos que parecen naturales.

A partir del uso de sta estrategia, se gana no solo un buen punto de apoyo
sino tambin el mantener cierta unidad que se perdera al crecer hacia
cualquier lado, lo cual llevara a perder sinergias y hara difcil mantener las
capacidades distintivas de la organizacin en su mximo nivel

Diversificacin Conglomerada

En este caso la filosofa que domina es aadir cualquier negocio que
prometa las mejores utilidades, sin importar si existen o no nexos
operativos con los negocios actuales en cierto sentido se est a la caza de
oportunidades como pueden ser negocios que van emergiendo al adquirir
empresas en problemas o que requieran de la inyeccin de capital.

El xito depende de la liquidez y manejo financiero aunado a una fuerte
capacidad gerencial, este es el caso de conglomerados como Grupo Carso
que participa en telefona, manufactura, restaurantes, bancos, inmobiliarias,
etc.

Fuerzas que impulsan una Diversificacin Conglomerada

Relaciones de abasto o insumo:

Se da cuando una empresa dispone de una buena red de abasto o goza de
acceso privilegiado a un insumo.
Esto la lleva a manejar tantos productos y mercados como lo permita ese
elemento

Ejemplo:
Kimberly Clark que ofrece:
- cuadernos,
- servilletas,
- paales, etc.

Relaciones de produccin

Son empresas que cuentan con equipos y habilidades de manufactura que se
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traducen en bajos costos y una alta calidad, la cual, luego aplican a otro tipo
de productos.

Ejemplo: BIC, que elabora: plumas, encendedores, rasuradotes

Relaciones de ventas

Corresponde a firmas que han estructurado una amplia red que favorece el
contacto con el cliente. Su xito y expansin se da al fortalecer estos medios y
al aadir productos compatibles

Elektra: que vende en un solo punto o canal de venta
- biper,
- seguros,
- transferencia de dinero

Avon, que cuenta con una extensa lnea de productos: cosmticos, lencera,
productos de limpieza, joyera de fantasa

Relaciones de distribucin

Son empresas que se distinguen por la eficiencia y efectividad con que llevan
los productos de la fbrica a los puntos de venta.

Bimbo que fabrica y distribuye panes, pastelitos, galletas, frituras,
mermeladas, cajeta, pizzas, tortillas, etc. Se pueden extender a tantos
negocios como lo permita el sistema desarrollado.

Relaciones tecnolgicas

Corresponde a empresas con una alta capacidad de innovacin.

Dupont: que constantemente innova en tefln, pinturas, explosivos, nylon,
medias, llantas, cuerdas, etc.

3m, que tienen una gama de productos y mercados tan amplia como sus
avances e ingenio lo permiten. (desde 1994 ms de 3000 productos).

Relaciones de imagen

Son empresas que giran en torno a un grupo definido de compradores con
una marca reconocida.

Ejemplo:

Mennen: que comercializa artculos para bebes y mamas; su expansin
se da al aadir otros productos para satisfacer otros requerimientos del
grupo de compradores que los siguen. Incluye el caso de quienes logran
una buena imagen con su servicio mas que por el producto mismo.
American Express: quien ofrece tarjetas, agencias de viaje, bancos, etc.





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Estrategias para contraer el negocio.

Estrategias de Concentracin

Qu son Una cosa es abrirse en varios negocios y otra hacer realidad tales beneficios;
adems de que existe el peligro de dispersarse y perder identidad dejando de
hacer algo bien para terminar haciendo muchas cosas mal, por tanto, se
convierte en un trabajo fundamental para una firma diversificada el identificar,
fortalecer y explotar los enlaces pertinentes para lograr una fuerza de
conjunto, cuidando no entorpecer el trabajo y desviar el sentido de los
distintos negocios, as, el movimiento contrario para las estrategias de
crecimiento, sera uno de concentracin.

Aquellas empresas que se concentran en un negocio tienen la ventaja de que
existe una menor ambigedad al dirigir su atencin a un propsito nico,
aunque a la vez, corren riesgo de que el mercado pierda atractivo o de que
algn cambio imprevisto les reste fuerza, afectndolas en su totalidad.

En cambio las firmas que intervienen en distintas negocios tienen un
panorama mas amplio de oportunidades y la posibilidad de distribuir riesgos
as como la ventaja de compartir recursos y habilidades

De esta forma, algunos negocios sub - contratan operaciones internas
(outsourcing), para que otras firmas realicen la seleccin de personal,
contabilidad, distribucin, limpieza, manufactura u otras actividades, esto le
permite al negocio base dedicarse a aquellos trabajos que realmente son
fundamentales, dejando aparte los que otros pueden hacer igual o mejor.
Lo anterior lleva a las llamadas empresas virtuales que casi todo lo hacen
fuera (ej. Nike, McDonalds).


En otros casos se dan arreglos cooperativos entre negocios que se manejan
por separado y que solo comparten algunos elementos o actividades
especiales, como las mas de 500 tiendas Elektra que prestan estos puntos
para otros negocios (seguros, ahorro, transferencia de dinero . . ) otro ejemplo
son los arreglos entre empresas para la distribucin cruzada de productos.

Finalmente se encuentran los proyectos de coinversin (joint venture), en el
que dos o mas firmas forman una sociedad para capitalizar una oportunidad
que de otra forma quedara fuera de alcance de cualquiera por el tamao de
la inversin y-o porque es necesario complementar sus capacidades
distintivas.


As, mientras para la penetracin se plantean como condiciones favorables el
contar con un buen producto y un buen mercado, una situacin contrara
vendra a ser una seal para el retiro lo contrario al desarrollo del producto o
del mercado seran la racionalizacin de aquellos negocios que han perdido
atractivo en el mercado, o en las que se ha perdido fuerza.

Ahora bien, las acciones de retirada no necesariamente son totales ni en un
instante, sino que se dan en distintos grados:

Liquidacin: cierre de un negocio y venta de activos.
Traslado: venta de una unidad de negocio.
Racionalizacin: reducir el panorama de clientes productos o mercados
tratando de mantener aquello que se ms atractivo y donde se posea a
22
mayor fuerza.
Cosecha: es una forma de retiro lento en el sentido de que se busca
lograr un mximo rendimiento con los recursos y habilidades actuales,
llevando las inversiones y gastos a un mnimo.
Contramarcha:implica un enrgico ajuste para corregir ineficiencias y
excesos, para as fortificar el negocio y luego volver a crecer.


Opciones para el uso de las Estrategias de Concentracin:

Joint Venture (Alianza)

Se da cuando 2 o ms empresas forman una unin temporal o consorcio con
el propsito de capitalizar alguna oportunidad. Esta estrategia se
considera defensiva ya que la empresa no toma riesgos sola.

Cosecha o Reorganizacin

Es una forma de retiro lento en el sentido de que se busca lograr un mximo
rendimiento con los recursos y habilidades actuales, llevando las
inversiones y gastos a un mnimo.

Durante esta estrategia, las personas trabajan con recursos limitados y
enfrentan la presin de accionistas, empleados y del medio en general.

Puede implicar incluso, vender edificios para obtener los flujos de efectivo
necesarios:
Se cierran negocios marginales
Fbricas obsoletas
Se automatizan procesos
Se reduce el nmero de empleados
Se instituyen controles de gasto

Reingeniera de Procesos

La reingeniera de procesos es una metodologa por la cual se redisean los
procesos clave de la empresa de principio a fin con objeto de obtener mejoras
dramticas de desempeo en medidas actuales de rendimiento tales como
costo, rapidez, servicio al cliente, etc.

Algunos beneficios de la reingeniera
Ms trabajo en el mismo tiempo
La misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo

El mtodo de diez pasos para implementar la Reingeniera

1. Identificar el producto o servicio que se proporciona
2. Anotar todos los pasos requeridos para completar el producto servicio
de principio a fin
4. Identificar el tiempo requerido para completar cada paso
5. Identificar los pasos que agregan valor
6. Representar el proceso en forma grfica
7. Analizar y eliminar el tiempo que se invierte en los pasos de no valor
9. Analizar y reducir el tiempo invertido en los pasos que si agregan
valor
23
11. Mostrar en un grfico el proceso mejorado
12. Identificar el proceso ideal
13. Representar con un grfico el proceso ideal y esforzarse en lograrlo

Qu procesos deben optimizarse?

Problemas o reclamos de los clientes (interno y externo)
- Alto costo en algn proceso
- Procesos demasiado largos
- Una mejor manera de hacer las cosas (mejores prcticas)
- Nuevas tecnologas disponibles
- Impacto en el consumidor. Qu tanto lo nota el cliente?
- Indice de transformabilidad. Se puede arreglar?
- Condicin de desempeo. Qu tan mal est?
- Impacto en la organizacin. Qu tan importante es para la organizacin?
- Impacto en el trabajo. Qu recursos hay disponibles?

Racionalizacin o Re enfoque

Reducir el panorama de clientes productos o mercados tratando de mantener
aquello que sea ms atractivo y donde se posea a mayor fuerza Vender una
divisin o parte de la organizacin con el fin de deshacerse de los negocios no
rentables que requieren mucho capital o que no encajan bien con otras
actividades. Se trata de re enfocar hacia las competencias clave.

Traslado

Venta de una unidad de negocio

Liquidacin

Cierre de un negocio y venta de activos



Estrategias Genricas de Michael Porter

Implicaciones de las estrategias

Michael Porter establece que las organizaciones disean Estrategias Genricas; por medio de
stas, se puede lograr una ventaja competitiva sobre sus competidores por medio de 3 formas
diferentes:


Liderazgo en costos

Definicin: Hace hincapi en los productos estandarizados a un bajo costo por unidad
para consumidores sensitivos al precio.

Usar cuando:
- el mercado se compone de clientes sensitivos al precio .
- hay pocas formas de lograr la diferenciacin del producto .
- los clientes no se interesan por dichas diferencias.

24
Limitaciones: es fcil de imitar por los competidores
- el inters de los compradores puede oscilar a otros atributos de diferenciacin adems
del precio.

Diferenciacin

Definicin: Son productos considerados como nicos en la industria y se dirigen a
consumidores no sensitivos al precio.

Usar para:
Ganar una mayor lealtad del consumidor; se debe realizar despus de haber estudiado los
gustos y preferencias de los consumidores para poder otorgar varios elementos de
diferenciacin.

Limitaciones: Un producto nico puede llegar a no ser valorado por consumidores que no
justifiquen un precio alto.
- los competidores fcilmente nos pueden alcanzar, por lo que habr que buscar atributos
nicos, no fcilmente copiables.

Enfoque

Definicin: Son productos y servicios que satisfacen necesidades de pequeos grupos de
consumidores.

Usar para: Satisfacer requerimientos de consumidores con diferentes perspectivas o
requerimientos, y los rivales no estn interesados en el mismo mercado meta.

Limitaciones: Que el competidor reconozca el xito de la estrategia y la copie
- el tamao del segmento debe tener buen potencial de crecimiento.


El Anlisis Industrial propuesto por Michael Porter, determina la atractividad - facilita el
entendimiento de la estructura y dinmica de la industria a partir de 7 dimensiones:

- tamao actual y potencial de la industria
- crecimiento de la industria
- estructura de la industria
- estructura de los costos
- sistemas de distribucin
- tendencias de la industria
- factores crticos de xito

A partir de estas ideas, establece Porter, una buena estrategia nos debe llevar a los siguientes
resultados:

Incrementar la competitividad de la organizacin, aprovechando nuestras fortalezas y superando
las debilidades.

Aumentar la atractividad del entorno mediante el aprovechamiento de las oportunidades que nos
ofrece y disminuyendo los riesgos.

Asegurar alta efectividad de la organizacin en el cumplimiento de la visin y los objetivos
prioritarios.



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Respuestas de Rivalidad

Son estrategias que se usan cuando un determinado sector industrial presenta riesgos y
oportunidades por un lado y por el otro, internamente la empresa analizada posee fortalezas y
debilidades:

Cuando se trata de atacar:
. Reto Directo
. Reto Lateral
. Reto Oportunista

Cuando nos atacan
. Retirada
. Contra ataque o Respuesta Directa
. Atrincheramiento

. Reto Directo: se usa para librar batallas en el mercado:

precio vs. Precio
producto vs producto
igualar modelos, etc.

Esto se lleva a cabo a travs de tcticas depredatorias: atraer a los mejores clientes, usar marcas
de batalla, sustraer empleados clave de la competencia, quemar temas, etc.


. Reto lateral: se trata de dirigirse a clientes insatisfechos por la competencia:
En segmentos o zonas descuidadas, productos difciles de proteger, etc.


.Reto Oportunista: como su nombre lo indica, consiste en aprovechar algn momento en el cual la
empresa contraria se encuentra en problemas:

Atacar empresas en problemas: sin liquidez, en huelga, etc.
Atacar rivales rezagados: en calidad, precio, servicio tecnologa, etc.
Atacar en momentos de cambio: econmicos, de la demanda, tecnolgicos, etc.


. Contrataque o Respuesta directa: Se trata de respuestas rpidas y enrgicas a ataques
oportunistas con frecuencia acompaadas de represalias.

Mantenerse continuamente a la ofensiva con una mejor oferta, adems de responder y complicar la
vida a los competidores.


. Retirada: Cosechar, racionalizar productos y mercados, transferencia, liquidacin o cierre de las
operaciones.


. Atrincheramiento: se trata de bloquear acceso a canales, tecnologas, materias primas, etc.
Llenar brechas: ampliar la lnea de productos, crear subsidiarias para atender segmentos o zonas
descuidadas, etc.



26

Integracin de definiciones

Una vez que se tienen las definiciones bsicas, es necesario contar con una metodologa de
implantacin la cual deber permitir:

- Fijar objetivos, metas, estrategias y medidas de rendimiento
- Difundirlos a toda la organizacin
- Una metodologa conducida por datos y soportada por documentacin
- Desarrollar planes detallados de implantacin
- Revisar avance y rendimiento


Por medio de esta metodologa se busca dar respuesta a la siguiente pregunta:

- Dentro de mi mbito laboral, que puedo
yo hacer para que las estrategias dictadas
por mi nivel superior cristalicen ?









Cuando el
. . entonces el colaborador
nivel superior
del siguiente nivel,
establece . . .
convierte esa directriz en . .

Metas
Estrategias


Mtodos de

Objetivos
Medicin





27
Parte 2


Implementacin y Simulacin Estratgica


Una vez que se cuenta con las ideas y conceptos con respecto a lo que es la planeacin
estratgica y sus elementos conceptuales, se pueden implementar en la organizacin aquellos
procesos que permitan la mejora continua de todos los proceso estratgicos que ayudan a dicha
organizacin a mejorar de manera constante.

Los elementos que aqu se detallan contienen por un lado, una explicacin de que es cada
herramienta, cmo se usa, un simulador y un caso que permite al lector practicar de inmediato los
conceptos recin aprendidos.

Esta seccin est dividida como a continuacin se detalla:

1. Herramientas dirigidas a la empresa y su medio ambiente; que a su vez contiene los
subtemas:

. Medicin de variables estratgicas:
Anlisis FODA (herramienta de anlisis Interno-Externo); ver anexo No. 8
Matriz de Desempeo Corporativo; ver anexo No. 9
Modelo de 5 Fuerzas de M. Porter; ver anexo No. 10
Diamante de M. Porter; ver anexo No. 11

. Medicin de variables operativas.
Variables del Balanced Score Card (BSC); ver anexo No. 12
Cadena de Valor de la Innovacin; ver anexo No. 13
Reingeniera; ver anexo No. 14

2. Herramientas de Anlisis de Portafolio; en donde se detallan:
La Matriz del BCG: ver anexo No. 15
La Matriz Interna Externa (General Electric o Mc Kinsey); ver anexo No. 16




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