Fasciculo 6

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Semestre 6
Fascculo
6
Planeacin
Estratgica

Semestre 6
Planeacin estratgica

Universidad Abierta, Distancia y Virtual
Fundacin Universitaria San Martn


Semestre 6
Tabla de contenido Pgina

Introduccin 1
Conceptos previos 1
Mapa conceptual fascculo 6 2
ndices de logro 3
Formulacin de estrategias 3
Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica 3
Pasos para elaborar una MCPE 5
Eleccin de Estrategias 8
Nivel Empresarial 9
Nivel Funcional 15
Nivel Corporativo 16
Actividad de trabajo colaborativo 19
Resumen 21
Bibliografa recomendada 22
Nexo 23
Seguimiento de autoaprendizaje 25

Crditos: 3
Tipo de asignatura: Terico - Prctica.

Semestre 6

Copyright2008 Universidad Abierta, Distancia y Virtual
de la FUNDACIN UNIVERSITARIA SAN MARTN FUSM-UADV
Bogot, D.C.

Prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin
por escrito del Presidente de la Fundacin.

La actualizacin de este fascculo estuvo a cargo de
HALMA BURBANO VARGAS
Tutor Programa Administracin de Empresas
Sede Bogot, D.C.

Correccin de estilo:
MARLON F. CARRERO R.

Directora Nacional de Material Educativo.
ESPERANZA MARTNEZ GONZLEZ

Diseo grfico y diagramacin a cargo de
SANTIAGO BECERRA SENZ
ORLANDO DAZ CRDENAS

Impreso en: GRFICAS SAN MARTN
Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogot, D.C., Mayo de 2012

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Fascculo No. 6
Semestre 6

Planeacin
estratgica

Introduccin
La formulacin de estrategias para una organizacin conlleva desarrollar
un plan integrador y coherente con la misin, visin y objetivos de la em-
presa y que se avenga al medio tanto interno como externo, en el cual se
desenvuelve e interacta la firma.

Una estrategia es el resultado de cuidadosos estudios y anlisis por parte
de la gerencia de la organizacin y su equipo de trabajo. Para llegar a la
formulacin de ella se han tenido que estudiar factores que la influyen
desde el medio externo que pueden se amenazas u oportunidades, y ele-
mentos internos que se constituyen en sus debilidades o fortalezas. En la
formulacin de estrategias juega un papel importante la creatividad y la
capacidad de anlisis de los ejecutivos de la firma. Obtiene sus insumos
de las tcnicas de anlisis ambiental estudiado en los fascculos anteriores.

El presente fascculo comienza con la presentacin de una herramienta
que sirve para establecer las mejores alternativas estratgicas de una or-
ganizacin, su aplicacin y desarrollo. Este instrumento de anlisis es co-
nocido como Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE).

De otra parte se entrar a analizar los diferentes niveles desde donde las
organizaciones formulan sus estrategias: Nivel Empresarial, Nivel Funcio-
nal y Nivel Corporativo.

Conceptos previos
Realice la siguiente actividad de autoevaluacin para que identifique sus
avances en esta materia:
1. Como gerente de una empresa diversificada, Para que utilizara us-
ted la matriz de BCG?

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Planeacin
estratgica

Explique la utilidad de la matriz de la Gran Estrategia y haga un paralelo
entre los aspectos positivos y negativos de esta matriz.

Mapa conceptual fascculo 6

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Planeacin
estratgica


Al finalizar el estudio del presente fascculo el estudiante estar en capacidad
de:

Desarrollar habilidades para la toma de decisiones, en cuanto a la formula-
cin de estrategias a partir de los resultados obtenidos mediante el dia-
gnstico.

Formulacin de estrategias
Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE)
La funcin de esta matriz es establecer prioridades entre las diferentes al-
ternativas estratgicas que tenga una organizacin, eligiendo de la manera
ms objetiva posible, una estrategia frente a todas las planteadas, utilizan-
do para ello la informacin proporcionada por el resto de las matrices des-
critas.

Grafico No. 1
La matriz Cuantitativa de la Planificacin estratgica (MCPE)

Fuente:
Pgina Web: monografias.com

Logros
Logros Logros

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Planeacin
estratgica

Como se puede observar en la grfica No. 1., la Matriz Cuantitativa de la
Planeacin Estratgica (MCPE), coordina en una sola tabla las diferentes
estrategias posibles que se han desarrollado previamente en la etapa de
diagnstico empresarial, y que han sido el tema de estudio de los fasccu-
los precedentes.

Esta matriz utiliza la informacin que se ha recabado en otras matrices
como las EFE, (Evaluacin de los factores Externos), EFI (Evaluacin de
los Factores Internos), DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas), la PEYEA (Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin), la
BCG,(Boston Consulting Group ), la IE (Anlisis Interno Externo ) y la
matriz de la Gran Estrategia, pues con los datos obtenidos en ellas se
construye la MCPE y se decide en forma objetiva cules son las mejores
estrategias alternativas.

La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar
las estrategias alternativas en forma objetiva con base en los fac-
tores crticos para el xito, tanto internos como externos, y que
han sido identificados con anterioridad. Como sucede con los
dems instrumentos analticos para formular estrategias, la MCPE
requiere que se hagan buenos juicios intuitivos por parte de la alta
gerencia.

En la tabla No. 1 se puede apreciar un modelo bsico de la matriz MCPE.
Si se observa detenidamente la primera columna de la izquierda est con-
formada por los factores clave internos y externos, es decir consta de in-
formacin obtenida directamente de las matrices EFE y EFI. En la columna
siguiente los pesos respectivos adjudicados a cada uno de los factores de
la matriz EFE y de matriz EFI.

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I Alternativas estratgicas
Factores clave Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Factores externos
Economa
Polticos/legales/gubernamentales
Sociales/culturales/demogrficos/ambientales
Tecnolgicos
Competitivos
Factores internos
Administracin
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Produccin/Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Sistemas de informacin computarizados

Tabla No.1

Fuente:
Pgina Web: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap84d.htm

En la parte superior se colocan las estrategias alternativas derivadas
de las matrices z DOFA, PEYEA, BCG, IE y la Matriz de la Gran Estrate-
gia.

Los instrumentos de planeacin estratgica como DOFA, PEYEA,
BCG, IE, EFE, EFI, suelen generar alternativas viables similares.
Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por las tcnicas
de la adecuacin se deben evaluar en una MCPE.

Pasos para la elaboracin de la Matriz Cuantitativa de la
Planificacin Estratgica (MCPE)

1. Tome la DOFA realizada previamente y haga una lista de las debilida-
des, oportunidades, fortalezas y amenazas. Colquelas en la columna
izquierda de la MCPE. Tenga presente que este listado tambin lo pue-
de obtener directamente de las matrices EFI y EFE.
2. En la columna Peso adjudique una calificacin para cada uno de los
factores crticos para el xito, internos y externos. Tmelos directamente
de las matrices EFE y EFI.

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3. Tome las estrategias que propuso en la matriz DOFA y evalelas com-
parndolas con los resultados de las matrices de comprobacin
4. Escoja algunas de las estrategias de las matrices PEYEA, IE, Gran Estra-
tegia, cuya aplicacin debera ser considerada por la empresa y col-
quelas en la hilera superior de la MCPE.
5. Compare el atractivo relativo o Calificacin Atractiva (CA) de cada estra-
tegia contra cada fortaleza, amenaza, oportunidad y debilidad.
6. Al atractivo relativo o Calificacin numrica (CA) debe drsele una cali-
ficacin de 1 a 4 respondiendo a la pregunta "Afecta este factor la
eleccin de la estrategia?"
7. La escala de las calificaciones del atractivo sern: 1 = no es atractiva, 2
= algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva.
8. Si la respuesta a esta pregunta "Afecta este factor la eleccin de la
estrategia?" es S, entonces las estrategias se deben comparar en rela-
cin con ese factor clave.
9. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, indica que el factor crtico
para el xito respectivo no tiene repercusiones para la eleccin concreta
que se est considerando, entonces no se adjudican calificaciones del
atractivo a las estrategias de esa serie.
10. Se deben sumar las calificaciones ponderadas obtenidas por cada una
de las estrategias alternativas.
11. Mientras mayor sea la calificacin obtenida por la estrategia, ms
atractiva su implementacin para la empresa.
12. De esta forma se obtiene una priorizacin de las estrategias que se
han escogido para implementar.

6.1

A continuacin se trascribe un ejemplo de matriz MCPE realizada para
una compaa de alimentos que debe elegir entre dos estrategias: la de
formar una empresa de riesgo compartido en Europa, o formar una em-
presa de riesgo compartido en Asia. Se entregan los pesos de los facto
res y las Calificaciones de Atractivo de las estrategias (CA), estudie y

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Respetado Estudiante: este ejemplo es tomado literalmente de la direc-
cin electrnica: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap84d.htm. En
ella usted podr comparar sus opiniones con las propuestas en el ejem-
plo. Tenga en cuenta que es muy valioso para su autoevaluacin que
primero realice el ejercicio y luego ingrese a la pgina electrnica y lo
compare. Recuerde: en el proceso de aprendizaje autnomo juega un
papel importante la responsabilidad y honestidad del estudiante consigo
mismo.
analice los resultados y escoja la estrategia ms atractiva. Es fundamen-
tal que usted explique el porqu de su eleccin.

Estrategias alternativas
Factores crticos para el xito
Empresa
de riesgo
comparti-
do en
Europa
Empresa de
riesgo
compartido
en Asia
Oportunidades Peso CA TCA CA TCA
1. Unificacin de Europa Occidental .10 4 .40 2 .20
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos .15 3 .45 3. .45
3. Economas de libre comercio naciendo en Asia .10 2. .20 4 .40
4. Demanda de sopas aumenta 10% al ao .15 3 .45 3 .60
5. TLC Mxico EUA .05 _ _ _ _
Amenazas
1. Ingresos de alimentos slo aumentan 1% al ao .10 3 .30 3 .30
2. Alimentos preparados Banquet de ConAgra encabezan
el mercado con participacin del 27.4%
.05 _ _ _ _
3. Economas inestables en Asia .10 4 .40 1 .10
4. Envases de latn no son biodegradables .05 - - - -
5. Valor bajo del dlar .15 4 .60 2 .30
Fuerzas
1. Utilidades aumentaron 30% .10 3 .30 3 .30
2. Nueva divisin para Amrica del Norte .10 - - - -
3. Nuevas sopas saludables tienen xito .10 4 .40 2 .20
4. Participacin del mercado de los alimentos preparados
Swansn ha subido a 25.1%
.05 3 .15 3 .15
5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes se basan
en los resultados generales de la corporacin
.05 - - - -
6. Aprovechamiento de la capacidad pas de 60% a 80% .15 3 .45 3 .45
Debilidades
1. Ventas de Pepperidge Farm han cado 7% .05 - - - -
2. Costo de reestructuracin $302 millones .10 - - - -
3. La operacin de la compaa en Europa est perdiendo
dinero
.15 2 .30 3 -45
4. La compaa tarda en globalizarse .15 4 .60 3 .45
5. Margen de utilidad del 8.4% antes de impuestos es
slo la mitad del promedio de la industria
.10 3 .30 3 .30
Total 5.30 4.65
AC - Calificacin del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivo Calificacin del
atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 - probablemente aceptable; 4 la
ms aceptable

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La estrategia representa el
trabajo de todos aquellos que
conforman una organizacin
para materializar sus sueos
respecto al futuro.
Eleccin de estrategias
Para poder contestar a la pregunta: Por qu algunas empresas obtienen
mejores resultados que otras y pueden mantenerse por mucho tiempo en
la zona del xito?, es indispensable referirse a la formulacin de estrate-
gias.

Figura No. 1
Por qu unas empresas llegan al xito y se mantienen en l mejor que otras?

Fuentes:
reflexionesdiarias.wordpress.com

Cuando las organizaciones estn en el proceso de desarrollar una estra-
tegia, comienzan por preparar un plan coherente para el logro de los obje-
tivos propuestos, que corresponda con la misin y la visin de la empresa,
que est de acuerdo a sus capacidades y que se adapte al medio en el
cual se desenvuelve.

En la formulacin de la estrategia, la creatividad de los ejecutivos juega un
papel importante, as como su capacidad de anlisis, quienes aparte de
estas caractersticas propias deben apoyarse en tcnicas de diagnstico y
anlisis ambiental como las estudiadas en los captulos anteriores.

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Michael Eugene Porter:
Es considerado como el
padre de la estrategia em-
presarial actual y el ms
influyente experto acadmico
en direccin de empresas y
competitividad, es reconoci-
do a nivel internacional por
ser una autoridad en temas
estratgicos y desarrollo
econmico de naciones.
Investigador de temas como
cadena de valor, el modelo
de las cinco fuerzas de Por-
ter, los clusters, ventajas
competitivas empresariales,
Porter ha ido poniendo cada
vez ms el foco en el entorno
social de compaas y corpo-
raciones, siempre desde la
orientacin competitiva.

Cuando una empresa formula una estrategia desarrolla un plan
coherente para el logro de los objetivos mediante el ajuste mas
apropiado de la organizacin con su ambiente interno y externo.

La formulacin estratgica se llevar a cabo en los tres niveles de la orga-
nizacin; Nivel Empresarial, Nivel Corporativo, Nivel Funcional.

6.2

Renanse con sus compaeros de estudio y realicen una tabla compa-
rativa de las ventajas y desventajas que tiene la matriz Cuantitativa de la
Planificacin Estratgica (MCPE).

Nivel empresarial
En el nivel empresarial se elaboran estrategias para organizaciones que
operan en una sola actividad industrial, es decir se responde a la pregunta:

Michael Porter propone un marco de referencia como mecanismo analtico
y sistemtico de apoyo fundamental para el estratega empresarial que le
ayuda a determinar la rentabilidad de un sector especfico para evaluar la
proyeccin futura de la empresa.

Figura No.2
Michael Porter es reconocido mundialmente como el padre
de la estrategia moderna y como el pensador ms influyente
en materia de management y competitividad

Fuente:
http://www.mercado.com.ar/nota.php?id=366017
Cmo se competir en esta rama industrial,
de tal manera que la empresa obtenga una ven-
taja competitiva sostenible y que produzca
una rentabilidad superior a la media?

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Este marco es conocido como Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter:

1. Amenaza del ingreso de nuevas empresas
La empresa que desea ingresar en una industria determinada va con el
deseo de ganarse una participacin en el mercado (una tajada del pon-
qu) y por lo tanto entra con toda la fuerza y capacidad necesaria para
lograrlo.
Las empresas que ya llevan tiempo en el mercado poseen como fortaleza
ante la nueva competidora, la experiencia acumulada en la produccin y
comercializacin del producto, y como mecanismo de defensa podrn le-
vantar barreras para la entrada de la nueva empresa.

2. Capacidad de negociacin de los proveedores
Cuando los proveedores de una industria tienen el poder necesario para
aumentar precios de materia prima o para disminuir la calidad de la misma
se convierten en una fuerza poderosa que influye en el xito de las em-
presas.
Adems si los proveedores son pocos, si los productos que venden son
esenciales, o, si cambiar de proveedor a la empresa le genera costos alt-
simos la capacidad de negociacin ser favorable a los proveedores ms
que a la empresa.

3. Capacidad de negociacin del comprador
Los compradores pueden ejercer influencia positiva o negativa sobre la
industria, por ejemplo pueden provocar el descenso de precios, exigir una
mayor calidad de productos o servicios, mayor diferenciacin, pedir mayo-
res servicios por el precio del producto. Por compradores se entienden
tanto los compradores finales como todos los que adquieren los productos
a lo largo del proceso de produccin.

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4. Posibilidad de utilizar productos sustitutos
Los productos sustitutos de una empresa competidora pueden jugar un
papel determinante en la organizacin, llegando a limitar su industria. Co-
mo por ejemplo, lo sucedido con las cmaras de fotografa que utilizaban
rollos de pelcula y que fueron desplazados por productos de mayor tecno-
loga, o las salas de cine que se vieron afectadas por la llegada del formato
digital, o por el teatro en casa.

5. Rivalidad entre competidores
Otra fuerza competitiva importante es la rivalidad entre los competidores,
en la cual se ponen en juego precios competitivos, intensidad publicitaria,
nuevas tecnologas, investigacin y desarrollo. Este tipo de enfrentamiento
entre las empresas hace que las organizaciones busquen funcionarios ms
capaces, comprometidos, talentosos cientficamente, publicistas reconoci-
dos, etc.

Tres Estratgicas Genricas de Porter
El propio Michael Porter propone tres estrategias con las cuales las em-
presas pueden afrontar a sus rivales y hacerle frente a las cinco fuerzas
anteriormente descritas consiguiendo una ventaja competitiva en la indus-
tria donde se desenvuelven. Estas estrategias son conocidas comnmente
como las estrategias genricas de Porter. A continuacin se describirn
una por una:

1 EG.- Estrategia genrica de Liderazgo Total en Costos
Esta estrategia esta basada en liderar costos ms bajos que la competen-
cia en el ramo de la industria a la que pertenece y lo logra teniendo mucho
cuidado en la produccin eficiente del bien o servicio que ofrece la empre-
sa, es decir son empresas que se conocen como productoras de bajo
costo.

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Este tipo de estrategias son aplicadas por lo general en empresas con ins-
talaciones aptas para grandes volmenes de produccin y con cuotas de
mercado relativamente altas. Para liderar en costos se debe tener facilidad
de acceso a las materias primas y por consiguiente contar con suficientes
recursos financieros para adquirir equipos de fabricacin eficiente y/o tec-
nologa de punta.

Dentro de las tcticas utilizadas para liderar en costos se pueden incluir:
Construccin de plantas e instalaciones eficientes.
Reduccin de costos partiendo de la experiencia.
Minimizacin de costos en todas las actividades de la ca-
dena de valor de la empresa como Investigacin y Desarro-
llo, servicios, gastos de venta y publicidad.

El objetivo estratgico de una compaa que trabaja con costos bajos es
lograr reducirlos significativamente ms que sus rivales, lo cual se logra
eliminando actividades innecesarias y que generan costos a lo largo del
proceso productivo.

La empresa que aplica estrategias de costos bajos debe tener
el cuidado de incluir en sus productos o servicios las caracters-
ticas que los compradores consideran esenciales, porque la
oferta de un producto demasiado austero puede causar cierta
desconfianza en el consumidor produciendo el efecto contrario
del deseado.

2 EG.- Estrategia genrica de Diferenciacin
Esta estrategia consiste en crear productos o servicios significativamente
diferentes en sus caractersticas o atributos de los que ofrece la competen-

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Toda particularidad diferen-
ciadora que funcione bien es
un atractivo inmenso para los
imitadores de la competencia,
por lo tanto una caracterstica
diferenciadora sencilla de
copiar no genera una ventaja
competitiva sustentable.
cia para que sean percibidos por los clientes como nicos, por tal razn
los estrategas trabajarn sobre desarrollo de marcas exclusivas, prestigio,
imagen, tecnologas exclusivas, caractersticas nicas, canales de distri-
bucin exclusivos, etc.

Figura No. 3
Las empresas estn en bsqueda constante de mejores estrategias corporativas

Fuente:
gestionando-empresas.blogspot.com

En un mercado en el que las necesidades y preferencias de los comprado-
res son diversas, la organizacin puede emplear estrategias de diferencia-
cin estudiando muy bien la carencia y conducta de los clientes para iden-
tificar qu caractersticas consideran importantes en el producto o servicio,
qu creen tiene un valor agregado y cunto estaran dispuestos a pagar
por ello.

En estos casos la compaa debe cuidar que los atributos especiales que
desean los compradores y que la empresa est dispuesta a incorporar al
producto o servicio, se distingan con claridad del de la competencia.

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1. Fijar un precio mayor por su producto

2. Aumentar las ventas unitarias pues su
producto diferenciado atraer nuevos
compradores

3. Obtener lealtad del comprador hacia
su marca por la diferenciacin de su
producto

3 EG.- Estrategia genrica de Enfoque o Especializacin
La tercera estrategia genrica busca, primero la segmentacin en el mer-
cado para atraer a unos pocos grupos de consumidores (nicho) y segun-
do, atender a esos nichos mejor que como lo hace la competencia.

El segmento objetivo o nicho puede ser definido geogrficamente, o por
requisitos especializados en el uso del producto, o por atributos especiales
en el producto que solo atraiga a un nicho determinado de mercado.

Figura No. 4
Trabajar para un nicho especfico de mercado lleva a la empresa hacia la especializacin

Fuente:
turismoarteymusica.blogspot.com

Cuando la alta gerencia de una empresa elije una estrategia genrica, se
toma una importante decisin, pues de la estrategia escogida dependern
el resto de las acciones que marcarn la pauta para la consecucin de la
ventaja competitiva de toda la Organizacin.

Con una diferencia-
cin exitosa la com-
paa puede:

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estratgica

Nivel funcional
Para alcanzar los objetivos de una empresa y crear ventajas competitivas
sustentables a largo plazo los diferentes niveles de la organizacin deben
trabajar en forma conjunta, cada uno desde sus especificaciones.

A nivel funcional se desarrollan diversas estrategias, entre las que se en-
cuentran:
Estrategias de tecnologa y de Investigacin y desarrollo
Para estar a la vanguardia dentro del mercado las empresas necesitan
ofrecer nuevos productos desarrollados por el departamento de I+D
que utiliza tecnologas avanzadas, apoyando de esta forma la estrategia
del nivel empresarial.

Estrategias operativas
En el rea operativa se toman decisiones referentes a inversiones en
nuevas plantas productivas, procesos de fabricacin. Dos aspectos im-
portantes a tener en cuenta en las estrategias operativas son el control
de costos y la mejora de la eficiencia en las operaciones en la planta
productiva.

Estrategias financieras
Las estrategias del departamento de finanzas se direccionan sobre pro-
puestas de inversin, control de recursos financieros, evaluacin de las
inversiones. Los especialistas del departamento financiero valorarn el
impacto potencial que puedan tener las diversas estrategias alternativas
propuestas.

Estrategias de comercializacin
El rea encargada de comercializacin analiza los mercados apropiados
para ofrecer los productos o servicios y desarrolla la mejor combinacin
de marketing para tal efecto.

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estratgica

El anlisis financiero da res-
puesta a preguntas de tipo
econmico sobre las estrate-
gias propuestas como son:
Cul ser el costo de una
nueva iniciativa estratgica?
Qu riesgos financieros
presenta una nueva estrategia
frente a los riesgos de una
estrategia ya probada? Cul
es el mtodo de menor costo
para financiar una nueva
iniciativa?
Estrategias de recursos humanos
El recurso humano de una organizacin es el principal y ms importante
activo, por lo tanto las estrategias en este sentido estn encaminadas a
contratar personal altamente calificado, que opere con eficiencia, eva-
luarlos, motivarlos, velar por la seguridad industrial.

Nivel corporativo
En el nivel empresarial se estudiaba cmo las estrategias se formulaban
para empresas dedicadas a un solo negocio, en este tipo de compaas
las empresas compiten en un solo entorno industrial. A nivel corporativo
la alta gerencia tiene a su cargo la formulacin de estrategias para empre-
sas de mltiples negocios o compaas diversificadas. En este tipo de or-
ganizaciones la elaboracin de estrategias es ms complicada pues se
requiere evaluar diversos aspectos como diferentes entornos industriales,
econmicos, distintos competidores, para luego establecer un grupo de
estrategias en cada uno de los campos industriales en los que opera la
empresa, y, adems, la alta gerencia no puede olvidar de ninguna manera
que tiene que concebir una estrategia corporativa general para toda la
organizacin, que mejore el desempeo de todo el portafolio de negocios
y enlace los diversos negocios con la misin y la visin corporativa gene-
ral.

Las estrategias en el nivel corporativo estn direccionadas bsicamente
sobre dos temas relacionados entre s, el primero es determinar en qu
clase de negocios debera competir la Corporacin, y el segundo la forma
como se pueden gestionar estos negocios para que produzcan efectos
sinrgicos entre ellos.

Los altos ejecutivos de la empresa tienen sobre sus hombros la responsa-
bilidad de elaborar estrategias generales para toda la corporacin, y deben
analizar cuatro facetas distintas para hacerlo:

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estratgica

Cuando se habla de Sinergia
se dice que el todo es ms
que la suma de las partes.
Stephen Covey explica que
la sinergia est presente en
la naturaleza misma: si se
plantan dos vegetales juntos,
las races se entremezclarn
y mejorarn la calidad del
suelo, o por ejemplo, si se
juntan dos trozos de madera,
estos podrn sostener un
peso mucho mayor que la
suma de los pesos que son
capaces de sostener ambos
trozos de madera separa-
damente. La esencia de la
sinergia consiste en valorar
las diferencias, respetarlas,
compensar las debilidades y
construir sobre las fuerzas.
1. Seleccionar nuevas industrias para entrar en ellas y decidir los me-
dios apropiados para ingresar a cada una de ellas.
Cuando la organizacin decide incursionar en nuevos negocios para lograr
un mayor crecimiento de la empresa, puede hacerlo utilizando diversas
estrategias:

Integracin Horizontal
Las empresas utilizan estrategias de integracin horizontal para crecer ad-
quiriendo otras empresas competitivas de su misma lnea de negocios.
Con esta estrategia la empresa puede en forma relativamente rpida au-
mentar el tamao, los beneficios, las ventas y la cuota de participacin en
la industria.

Integracin vertical
Con este tipo de estrategias la empresa busca crecer mediante la adquisi-
cin de otras organizaciones que estn localizadas a lo largo de su canal
de distribucin. Si la empresa que se desea adquirir es una de sus provee-
dores se dice que es una integracin vertical hacia atrs, porque se ad-
quieren empresas que producen algunos de los materiales utilizados en la
fabricacin de sus productos. Un caso tpico es el de una empresa cons-
tructora que posee adems su fbrica de ladrillos, marquetera y puertas
de madera. Con este tipo de integracin se busca obtener un suministro
estable de materia prima que asegure una calidad y cantidad constantes
para su producto final.

La organizacin puede optar por una integracin vertical hacia delante,
cuando se adquieren compaas que distribuyen o venden sus productos
para el consumidor final.

Una de las ventajas de la integracin vertical es tener mayor control sobre
la lnea completa del negocio.

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Diversificacin
Mediante esta estrategia una compaa intentar crecer adquiriendo em-
presas que estn en ramas industriales o lneas de negocio diferentes y
que son nuevas para la corporacin.

Si la empresa que se adquiere tiene productos, canales de distribucin,
tecnologa de produccin y mercados similares a los de la corporacin que
la adquiere la estrategia se denomina diversificacin relacionada o
concntrica y es conveniente cuando los recursos que se comparten
pueden mejorar la eficiencia de la organizacin.

Cuando la empresa adquirida pertenece a una lnea de negocios totalmen-
te distinta a la de la organizacin que la adquiere, se dice que la estrategia
es de diferenciacin no relacionada o de conglomerado.

2. Emprender acciones para fortalecer el desempeo tanto de los ne-
gocios propios como de los negocios en los que la organizacin in-
gres.
Los estrategas de la compaa deben centrar sus esfuerzos en fortalecer
su posicin competitiva y la de las empresas que se han adquirido. Por lo
general la corporacin ayuda a sus filiales mediante recursos financieros,
traslapando sus habilidades y experiencias a las nuevas empresas, fortale-
cindola y ayudndola a reducir costos.

6.3

Ingrese a la pgina Web de COTELCO (http://www.cotelco.org/#) y ob-
serve las alianzas que esta compaa prestadora de servicios ha reali-
zado con diferentes entidades. Desde su visin de administrador de
empresas, Qu tipos de integracin: Vertical, Horizontal y de Diversifi-
cacin podra proponer para esta empresa? Sustente sus respuestas.
Luego renase con su grupo de estudio para analizar y comparar las di-
ferentes propuestas. Han coincidido en algunas de ellas? Est en
franco acuerdo /desacuerdo con las propuestas de sus compaeros?
Por qu?

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Planeacin
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3. Buscar oportunidades para vincular relaciones de la cadena de va-
lor entre los negocios y las estrategias para sostener una ventaja
competitiva.
Cuando se adquieren negocios que tienen en comn puntos importantes
en la cadena de valor como tecnolgicos, produccin, canales de distri-
bucin, etc., los estrategas de la corporacin deben dedicar trabajo y
tiempo para tratar de capitalizar estas oportunidades y transferir habilida-
des y tecnologa entre negocios, reducir costos compartiendo instalacio-
nes, recursos y usar los nombres reconocidos en el mercado para aumen-
tar las ventas de los productos recin adquiridos.

4. Establecer prioridades de inversin y canalizar los recursos corpo-
rativos a las unidades de negocios ms atractivas.
En una empresa diversificada no todos los negocios que la conforman tie-
nen los mismos porcentajes de ganancia, ni de participacin en el merca-
do, por lo tanto la alta gerencia de la corporacin deber estudiar muy bien
las diferentes estrategias a la hora de inyectar capital en los diferentes ne-
gocios, canalizar los recursos de aquellos de mayor productividad, retirar
inversiones en unidades de negocio con malos rendimientos o que estn
en industrias poco atractivas.

No invertir en proyectos de bajo rendimiento o en empresas que
operan dentro de industrias poco atractivas liberan inversiones
improductivas que pueden ser usadas en unidades de negocio
ms prometedoras.

Renase con dos compaeros mas y realicen la lectura analtica del siguiente ca-
so prctico, luego contesten el cuestionario que est al final de la lectura.

20

Fascculo No. 6
Semestre 6
Planeacin
estratgica

Formulacin de una estrategia para el Swatchmvil.
Versus
Nicols Hayek, quien fuera presidente de la empresa SMH Swis Corp, sobre la
dcada de los noventa, trabaj arduamente para convencer a ejecutivos de la in-
dustria automotriz, en realizar una alianza estratgica en la fabricacin de un au-
tomvil. El producto principal de la compaa era el Swatch, un reloj de bajo co-
sto, con correa de plstico, pero que ha vendido ms de 200 millones de unida-
des desde su entrada en el mercado en el ao 1983, sin embargo, este ejecutivo
le apostaba a la construccin de un automvil pequeo, de bajo consumo de ga-
solina, de colores atractivos y que combinara lo que Hayek considera los tres
rasgos mas importantes del reloj: asequible, duradero y elegante. Adems del
buen rendimiento del automvil, a decir de Hayek, este carro tendra la proteccin
de antichoques de un Mercedes Benz, ya que logr convencer a la unidad Mer-
cedes - Benz de Daimler Benz para que fuera su socio en este propsito.

Algunos incrdulos se preguntan si el matrimonio de Swatch y Mercedes puede
funcionar, pues una asociacin de Swatch con Volkswagen AG se deshizo ya que
ejecutivos de la Volkswagen determinaron que el proyecto no rendira suficientes
beneficios. Hayek sin embargo afirma que otros altos ejecutivos de la industria
del automvil llamaron a su puerta. Teniendo plena confianza en su producto,
Hayek necesita a la Mercedes ms por su sistema de distribucin que por sus
instalaciones productivas. (La Cmara de Comercio Britnica ha pedido a Hayek
que considere basar su produccin en el Reino Unido).

Mercedes que ya tiene planeado introducir una serie de pequeos automviles
Clase A, consider la colaboracin como una apuesta audaz para ampliar su
presencia en el mercado masivo. Aunque no se ha revelado muchos detalles de
la asociacin, Hayek no tiene reparo en anunciar que la meta del proyecto ser la
venta de unos 100.000 automviles durante el primer ao, y hasta un milln anual
en el quinto ao. El xito del automvil se basar en su bajo precio y en su ima-
gen.

Otros ponen en cuestin la valoracin de Hayek. Incluso uno de los ingenieros
propios de la compaa dice que aquellas caractersticas por si solas no col-
marn las expectativas de Hayek. Ya hay demasiados automviles pequeos en
el mercado afirman Daniel Ryhiner, quien sostiene que el nico punto que favo-
rece la venta de este carro estriba que es respetuoso con el medio ambiente.
Cuando funcione con electricidad, no emitir prcticamente ningn gas contami-
nante y cuando funcione con gasolina cubrir grandes distancias con menos de
cinco litros, gracias a un motor que pesa una dcima parte que cualquier otro
motor actual de igual potencia. Productos solares y otras ideas verdes son de

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Fascculo No. 6
Semestre 6
Planeacin
estratgica

arranque lento en el mercado, dando a Hayek unas relaciones pblicas dominan-
tes y un desafo en la comercializacin.

Preguntas para anlisis
En funcin de sus anlisis como futuros administradores de empresas y teniendo
en cuenta lo estudiado en el presente fascculo, analicen las siguientes preguntas
en su grupo colaborativo y resulvanlas:

1. Qu estrategias recomendaran a Mercedes y a Swatch para su nuevo pro-
ducto?
2. Cuales consideran las amenazas ms importantes para la estrategia que us-
tedes han propuesto?
3. Desde la perspectiva de cada uno de los socios en el negocio de riesgo,
Qu maniobras de diversificacin implica este negocio?
4. Qu riesgos asumen tanto Mercedes como Swatch? Expliquen su respuesta.

La formulacin de la estrategia debe iniciarse una vez la alta gerencia ten-
ga muy claro el contexto en el que se desplazarn sus estrategias, por ello
se apoyarn en matrices que arrojen informacin sobre el ambiente interno
y externo de la empresa, tales como la EFE, EFI o DOFA. Estas matrices,
adems son la materia prima para desarrollar la Matriz Cuantitativa de la
Planificacin Estratgica (MCPE) cuya principal funcin es elegir de forma
objetiva la mejor estrategia para llevar a cabo de entre un abanico de posi-
bilidades.

La estrategia formulada por los directivos de la firma son planes de accin
para llevarlos a cabo en los tres niveles de la organizacin: el nivel empre-
sarial, el nivel funcional y el nivel corporativo. Para la formulacin de estra-
tegias a nivel empresarial se ha utilizado la perspectiva de anlisis formu-
lada por Michael Porter, quien habla de cinco fuerzas competitivas que de-
be tener en cuenta una empresa: la amenaza de nuevos competidores, la
capacidad de negociacin de los proveedores, la capacidad de negocia-
cin de los clientes, la existencia de productos sustitutos y la rivalidad en-
tre competidores. Como respuesta a estas cinco fuerzas competitivas el

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Fascculo No. 6
Semestre 6
Planeacin
estratgica

mismo Porter propone estrategias que se han dado en llamar las estrate-
gias genricas de Porter y que son: estrategias de diferenciacin, estrate-
gias de liderazgo en costos y estrategias de enfoque, con las cuales se
pretende hacer frente a las fuerzas competitivas.

Tanto las estrategias de los diferentes niveles corporativos como las que
vinculas las unidades en forma transfuncional, han de apoyar la estrategia
global de la compaa.

La formulacin de estrategias a nivel corporativo se realiza sobre las em-
presas que estn incursas en mltiples negocios o compaas diversifica-
das y propone como estrategias: la seleccin de nuevas industrias para
entrar en ellas, emprender acciones para fortalecer el desempeo tanto de
los negocios propios como de los negocios en los que la organizacin in-
gres, buscar oportunidades para vincular relaciones de la cadena de valor
entre los negocios para sostener una ventaja competitiva y establecer prio-
ridades de inversin y canalizar los recursos corporativos a las unidades
de negocios ms atractivas

CERTO, Samuel (2009). Direccin Estratgica. Mc Graw Hill.
COVEY, Stephen (2005). Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva.
Paids. Schermehorn, Jhon (2006). Administracin. Limusa Wiley.
THOMPSON, A, STRICKLAND, A, y GMBLE, J (2008). Administracin Es-
tratgica. Mc Graw Hill. Decimoquinta edicin.

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Fascculo No. 6
Semestre 6
Planeacin
estratgica


Una vez formulada la estrategia, la alta gerencia prosigue con el orden
lgico de la planeacin estratgica: la implementacin. El prximo fasccu-
lo hablar de los pasos a seguir para llevar a cabo una buena implementa-
cin de la estrategia a todos los niveles de la empresa.

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Fascculo No. 6
Semestre 6
Planeacin
estratgica


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Fascculo No. 6
Semestre 6
Planeacin
estratgica

Seguimiento al autoaprendizaje

Planeacin estratgica - Fascculo 6
Nombre_________________________________________________________
Apellidos ________________________________ Fecha: _________________
Ciudad __________________________________ Semestre: _______________

Para revisar sus conceptos sobre los temas relacionados en el presente fascculo,
por favor conteste las siguientes preguntas. Si tiene dudas repase el contenido
del mismo.

1. Cul es la funcin principal de la matriz MCPE?

2. Teniendo en cuenta la perspectiva de Michael Porter describa brevemente las
cinco estrategias que ste propone.

3. Nombre tres estrategias que se propongan desde el nivel funcional y explque-
las.

Fasciculo 6

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