Gestionar a su jefe

Usted qu hara?
Cuando David revis el calendario se dio cuenta de que los plazos eran imposibles de
cumplir. No poda entender por qu Mara, su jefe, lo haba aprobado. Adems, no entenda
por qu ella no haba solicitado su participacin en el proyecto antes de programar el
calendario. David pens que la mejor decisin sera continuar con el proyecto y tratar de
cumplir el plazo, aunque senta que los dejara a todos mal parados cuando fallaran en el
cumplimiento de los plazos. Se sinti tentado a escribir y distribuir una nota de protesta por
el calendario, pero eso probablemente enfadara a Mara y el necesitaba su apoyo.
Seguramente, David pens, tiene que haber una manera de mostrar el desacuerdo con su
jefe sin poner en peligro el proyecto, el equipo o su empleo.
Usted qu hara?
Aunque David se preocupe de que su reaccin podra ser percibida como negativa o que sus
comentarios desencadenen una reaccin defensiva, el debe abordar constructivamente sus
preocupaciones sobre el calendario. De lo contrario, su relacin de trabajo con Mara podra
derrumbarse. El debera reunirse con Mara para decirle que piensa que el calendario no es
factible. La clave de la conversacin est en mostrar su desacuerdo de una manera
constructiva. David debera explicar a Mara por qu piensa que el horario no es factible y
exponer los peligros y los riesgos potenciales. A continuacin, debe hacer preguntas para
comprender mejor el punto de vista de Mara. Al final de la conversacin, debe ofrecer
soluciones alternativas, en lugar de slo presentar objeciones. Al trabajar con Mara para
llegar a una comprensin compartida de la situacin, David alinear sus objetivos con los
de ella, lo que a su vez, beneficiar a todos.
En este tpico, usted aprender cmo construir una mejor relacin de trabajo con su jefe
mediante una comunicacin eficaz y tcnicas de negociacin, as como desarrollar
estrategias para comprender los objetivos de su jefe y su estilo de trabajo preferido.
Objetivos del tema
Este tema contiene informacin relevante sobre la forma de:
Desarrollar estrategias para la comprensin de los objetivos y estilo de trabajo de su
jefe
Construir una mejor relacin de trabajo con su jefe a travs de una comunicacin
eficaz y tcnicas de negociacin
Acerca del mentor
Katie Carlone
Katie Carlone es consultora con 20 aos de experiencia proporcionando herramientas
y talleres para ayudar a profesionales de ventas y marketing a alcanzar los objetivos de
desempeo. Katie se especializa en el anlisis de las necesidades de formacin y desarrollo
de soluciones que sean eficaces y prcticas, como una herramienta de gestin del
conocimiento para generar el aprendizaje "justo a tiempo" y presentar nuevos productos al
mercado velozmente.
Linda A. Hill

Durante sus ms de 20 aos de extenso trabajo en terreno, Linda A. Hill ha ayudado a los
jefes a crear las condiciones para una administracin eficaz en las organizaciones de hoy
que son cada vez ms diversas. Ella es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo
de Harvard Business School. Tambin es el autor del best-seller Becoming a Manager (de
Harvard Business School Press) y experta en contenido de Coaching for Results and
Managing Direct Reports, programas interactivos galardonados de Harvard Business
School Publishing.
El propsito de gestionar a su jefe
En qu consiste gestionar a su jefe?

Gestionar a su jefe es un enfoque que busca cmo trabajar con su jefe hacia metas
mutuamente acordadas que estn en los mejores intereses de usted, su jefe y su
organizacin. No se trata solamente de una maniobra poltica, sino de un proceso de influir
en sus superiores para tomar decisiones que beneficien a ambos. Poder gestionar a su jefe
facilita el proceso de gestin haciendo uso de todos los conocimientos y recursos
disponibles para desarrollar soluciones a los problemas en lugar de slo hablar de ellos,
hacer caso omiso de ellos o encubrirlos.
Los beneficios de gestionar a su jefe
El encuentro de dos personalidades es como el contacto de dos sustancias qumicas, si
hay alguna reaccin, ambas se transforman.
Carl Jung
Una relacin slida con su jefe puede aumentar su eficacia y hacer su vida ms fcil en el
trabajo. Tambin le ayuda a:
Fomentar la comunicacin abierta y lograr que su jefe est ms abierto a sus
opiniones e ideas
Apoyar a la organizacin. Trabajando como socios, usted y su jefe pueden
contribuir significativamente al logro de resultados que tengan influencia ms all
de su grupo de trabajo.
Qu pasa si no gestiono a mi jefe?
Idea Clave
Sin una slida relacin con su jefe, los malentendidos y la falta de comunicacin pueden
distraerlo y hacer que deje de dedicar tiempo a sus clientes y estar atento a la competencia.
Si usted descuida estas relaciones, sus objetivos y prioridades pueden entrar en
contradiccin con los de su jefe, lo que conduce a la frustracin y el descontento de una o
ambas partes y, en el mejor de los casos, la comunicacin entre usted y su jefe puede ser
inefectiva, en el peor de los casos pueden llegar a evitarse cuando sea posible. Su
evaluacin de desempeo puede sufrir, puede reducir sus posibilidades de aumentos
salariales, promociones y de expansin de carrera. Su jefe puede verse obligado a gestionar
sin su aporte y empezar a dirigir a las personas que dependen de usted. Una mala relacin
entre usted y su jefe puede tener consecuencias negativas para la organizacin mayor
tambin. Si no hay un compromiso con las metas y objetivos que usted y su jefe comparten,
los resultados para la organizacin en su conjunto pueden sufrir. Las fallas en la
comunicacin pueden dar lugar a malentendidos y a un bajo estado de nimo, resultando en
un desempeo poco eficaz. Las relaciones con el cliente tambin pueden verse afectadas.
Desarrollar una relacin con su jefe
Cmo puede usted dirigir el proceso?

Es beneficioso para usted asumir la responsabilidad principal de dar forma a la relacin con
su jefe. Este enfoque proactivo ayuda mucho al establecimiento de una base de confianza y
armona y hacia la creacin de una relacin que coincida con su estilo y necesidades. Desde
el principio, deje saber a su jefe que valora la relacin que tienen. No espere una crisis para
impulsarle a la accin.
Las siguientes pautas pueden ayudar a construir una relacin productiva de trabajo con su
jefe.
Piense en la relacin como una asociacin y reconozca sus objetivos comunes.
Llegue a un acuerdo mutuo acerca de las expectativas, las responsabilidades
fundamentales, las normas de desempeo y las medidas de xito.
Pida a su jefe que comparta sus propias metas y objetivos con usted. A
continuacin, puede ayudarle en el cumplimiento de sus compromisos con la
organizacin.
Haga saber a su jefe lo que puede hacer por /ella.
Proporcione informacin a su jefe de acuerdo con su estilo preferido.
Entregue los resultados que su jefe requiere y necesita. Supere esos requerimientos
y necesidades siempre que sea posible.
Sea honesto y confiable.
Sea abierto y receptivo al feedback y los consejos.
Anticipe, prevenga, y comparta los problemas potenciales con su jefe en el
momento oportuno, antes de que se desarrolle una crisis. Trabajen juntos para crear
soluciones que eviten problemas antes de que surjan.
Utilice el tiempo de su jefe sabiamente. No gaste el tiempo y los recursos de un jefe
en asuntos triviales.
Entienda a su jefe
Idea Clave
Para desarrollar su relacin con su jefe, necesita ser capaz de ver el mundo a travs de sus
ojos. Trate de identificar las presiones a las que se enfrenta. Es muy importante que usted
entienda sus puntos de vista y busque un territorio comn con el suyo propio. Adems,
aprenda lo ms que pueda acerca de las fortalezas de su jefe, sus debilidades, el estilo de
organizacin de trabajo y objetivos personales, intereses personales y preferencias. Sea
consciente de sus puntos ciegos y sensibles para que pueda responder de manera adecuada
siempre y cuando se presenten.
Usted puede aprender acerca de su jefe en una variedad de maneras, incluyendo las
siguientes formas:
Pregntele abiertamente sobre su estilo de administracin, sus gustos y disgustos y
sus necesidades nicas
Hable con otros miembros del personal y solicite su asesoramiento y feedback
Observe de cerca a su jefe para ver como l o ella trata de cumplir sus objetivos y
como interacta con los dems
Entenderse a s mismo

Desarrolle una clara comprensin de s mismo y cmo trabaja. Usted es una mitad
importante de esta relacin.
Hgase las mismas preguntas que le pregunt su jefe cuando lo contrat. Cul es su estilo
personal? Cules son sus fortalezas, debilidades, puntos ciegos y puntos sensibles? Una
vez que entienda cmo cada uno trabaja, usted puede aprender cmo aprovechar al mximo
los puntos fuertes y minimizar los puntos dbiles de cada uno.
Tenga en cuenta que usted tiene ms control sobre sus propias acciones y reacciones que
sobre su jefe. Basado en lo que sabe acerca de su jefe, modifique su propio enfoque lo
mejor que pueda para llegar a un estilo de interaccin que funcione para ambos.
Tome posesin de su propio desarrollo
Perspectiva Personal
El salvavidas en esta historia es su jefe. Ahora bien, usted observa que el jefe no lo
acompaa a la piscina y, como l, muchos jefes estn realmente ocupados nadando en otra
piscina mientras usted est agitado en su piscina. Sin embargo, el jefe le dice, "Sabes? He
estado en la misma piscina, entend cmo hacer las cosas y estoy seguro de que usted
tambin lo har".
Tambin le proporcionaron un pequeo flotador salva vida. Para qu? Bueno, pueden ser
polticas de recursos humanos o de un programa de formacin o que el jefe le est
comunicando que: "Usted sabe que estoy aqu cada vez que necesite un poco de ayuda".
Pero bsicamente, es una ilusin, el apoyo no est all y se supone que usted debera
encontrar la manera de nadar por su cuenta. Y si no, entonces no estaba preparado para esta
tarea y, por desgracia, probablemente lo mandarn a una piscina ms pequea o tal vez a
una piscina para nios, y hasta podran prohibir que nade en una piscina por su bien.
La moraleja de esta historia es que usted es dueo de su propio desarrollo y que las
organizaciones tienen una visin bastante primitiva de cmo desarrollar el talento, lo que es
una lstima, porque en ltima instancia, el jefe debera ayudarlo, debera participar ms en
su desarrollo y el flotador salvavidas debera ser lo suficientemente grande como para
ayudarlo a avanzar gradualmente a la parte profunda de la piscina.
La leccin es que usted, s, usted, debe tomar la iniciativa para su desarrollo como lder.
Usted debe buscar coaching y orientacin en forma proactiva. A veces, puede ser difcil,
porque usted sentir que est mostrando sus debilidades. En el transcurso de su carrera se
puede encontrar con jefes que no necesariamente les guste la idea de hacer coaching y
proporcionar feedback, pero puede esforzarse y encontrar esas oportunidades en otros
lados. Puede proponerse realizar cursos, exponerse a distintas experiencias, conseguir un
entrenador personal, y as en ms. Pero el mensaje ms importante aqu es que usted es
dueo de su desarrollo.
Las organizaciones a menudo abordan el desarrollo de las personas como si se tratara de
"hundirse o nadar". Por lo tanto, Jay Conger aconseja a que las personas se hagan cargo de
su propio desarrollo y que busquen entrenadores y mentores para una mejor orientacin.
Profesor Jay Conger
Director Jefe, Leadership Institute, University of Southern California
Jay Conger es Henry Kravis Research Chair profesor de Liderazgo en el Instituto de
Liderazgo Kravis en Claremont McKenna College.
El profesor Conger es ampliamente reconocido como uno de los expertos mundiales en
liderazgo. Ha realizado una extensa investigacin sobre el liderazgo, los consejos de
administracin, el cambio organizacional y la formacin y el desarrollo de lderes y jefes.
Antes de su carrera acadmica trabaj en el gobierno y posteriormente en el sector privado
como jefe de mercadotecnia internacional para una empresa de alta tecnologa.
Despus de trasladarse a la academia el profesor Conger fue investigador cientfico del
Center for Effective Organizations de la Universidad de California del Sur. Luego asumi
el cargo Director Jefe de su Instituto de Liderazgo.
Fue invitado a unirse a London Business School en 1999 de como profesor de
Comportamiento Organizacional. Permaneci all hasta que asumi su puesto actual en el
Claremont McKenna College en 2005.
Tambin ha realizado cursos en Harvard Business School en comportamiento
organizacional realcionado al liderazgo.
El profesor Conger tambin ha participado en la educacin ejecutiva en INSEAD.
Un escritor consumado, que ha escrito y co-escrito ms de 10 libros y 100 artculos
acadmicos, sus ttulos incluyen Shared Leadership: Reframing the How's and Why's of
Leading Others, and Winning 'Em Over: A New Model for Managing in the Age of
Persuasion. Su ltimo libro, Growing Your Company's Leaders: How Great Organizations
Use Succession Management to Sustain Competitive Advantage, ayuda a los lderes a
asegurar y preparar la prxima generacin de lderes de su empresa.
Paralelamente a su trabajo acadmico el profesor Conger es consultor para una serie de
empresas privadas y organizaciones sin fines de lucro en todo el mundo.
Maneje las expectativas
El establecimiento de expectativas claras es un paso importante en la construccin de una
relacin de trabajo productiva. Pdale a su jefe que describa las expectativas que tiene
respecto de usted. Si su jefe no puede articular sus expectativas, enve un memo escrito
informal expresando cules cree usted que son esas expectativas y pida feedback y acuerdo.
Luego, clarifique cualquier tema sobresaliente en una conversacin de seguimiento.
Si su jefe responde mejor a una reunin en lugar de un intercambio escrito, organice una
serie de conversaciones informales para hablar sobre roles mutuos, responsabilidades e
indicadores de xito. Trate de pedir feedback en forma peridica, de modo que pueda
determinar si las expectativas de su jefe han cambiado.
Tambin es importante que usted permita que su jefe sepa lo que usted espera de l o ella.
Aclare sus expectativas durante una reunin cara a cara y pida acuerdos.
Por ejemplo, usted puede decir algo como: "Para que yo sea eficaz en este proyecto,
necesito una clara direccin sobre cules son las prioridades estratgicas de nuestra unidad
y cules son los recursos disponibles para apoyar esas prioridades".
La clave est en comunicar sus expectativas para saber si son realistas. Tal vez sea
necesario que persuada a su jefe para que acepte las ms importantes. Si sus expectativas no
calzan con las de su jefe, trate de negociar un acuerdo que funcione para ambos. Reevale
peridicamente este acuerdo y modifquelo en la medida que sea necesario.
Promocionar las metas de su jefe

As como usted espera que su jefe apoye sus metas, usted debera hacer lo posible para
apoyar las metas de su jefe. Usted puede usar su influencia y relaciones dentro de la
organizacin para que su jefe y su equipo completo sean percibidos positivamente.
Aumente su esfera de influencia en las reas que pueden afectar a los objetivos de
su jefe, por ejemplo, otros departamentos, clientes, proveedores, etc.
Reconozca que para ejercer su influencia y promover las metas de su jefe de manera
ms eficaz tal vez tenga que ceder algo de control y empoderar a otros,
particularmente en el caso de sus propios empleados.
Busque que la gente se comprometa desde donde estn, no desde donde a usted le
gustara que estuviesen. Es decir, antes de tratar de influir en alguien, trate de
entender su forma de pensar.
Influya sobre las acciones de personas sobre los que no tiene autoridad al ofrecer
asesoramiento, brindar informacin, y compartir sus reacciones y puntos de vista.
Actividad: Construir una buena relacin con su jefe
Lea cada estrategia de abajo. Luego decida si utilizara esta estrategia para construir una
relacin positiva con su jefe. Responda "Si" o "No" a cada pregunta.
Debera usted hacer que sea su responsabilidad darle forma a la relacin con su jefe?

Si
Opcin correcta. Usted debe asumir la responsabilidad principal de dar forma a la relacin
con su jefe.


No
No es la mejor opcin. Usted debe asumir la responsabilidad principal de dar forma a la
relacin con su jefe.

Debera usted hacerle saber a su jefe tan pronto como se desarrolle una crisis?

Si
No es la mejor opcin. De hecho, usted debe informar a su jefe acerca de un problema
antes de que se convierta en una crisis.


No
Opcin correcta. De hecho, usted debe informar a su jefe acerca de un problema antes de
que se convierta en una crisis.

Debera usted informar a su jefe sobre
los problemas menores y mayores en su departamento?

Si
No es la mejor opcin. Usted debe sacar a la luz las grandes preocupaciones, pero evitar
que su jefe pierda tiempo en asuntos de menor importancia.


No
Opcin correcta. Usted debe sacar a la luz las grandes preocupaciones, pero evitar que su
jefe pierda tiempo en asuntos de menor importancia.

Debera usted modificar su enfoque de los problemas para ajustarse mejor con el estilo de
su jefe?

Si
Opcin correcta. La alineacin de su estilo de trabajo con el de su jefe tanto como sea
posible puede ayudarlos a trabajar juntos de manera ms productiva.


No
No es la mejor opcin. La alineacin de su estilo de trabajo con el de su jefe tanto como
sea posible puede ayudarlos a trabajar juntos de manera ms productiva.

Debera usted preguntar a otros miembros del personal lo que piensan de su jefe?

Si
Opcin correcta. Hablar con otros miembros del personal puede ayudar a profundizar su
comprensin de los puntos fuertes de su jefe, debilidades, estilo de trabajo de organizacin,
objetivos personales y preferencias.


No
No es la mejor opcin. Hablar con otros miembros del personal puede ayudar a
profundizar su comprensin de los puntos fuertes de su jefe, debilidades, estilo de trabajo
de organizacin, y objetivos personales y preferencias.

Debera usted hacer saber a su jefe lo que usted espera de l o ella para realizar su
trabajo?

Si
Opcin correcta. Los jefes eficaces saben que su trabajo principal es capacitar a sus
subordinados a hacer el mejor trabajo posible. Al permitir que su jefe sepa lo que necesita
de l o ella para hacer su trabajo, tiene una mejor oportunidad de entregar los resultados
que su jefe quiere.


No
No es la mejor opcin. Los jefes eficaces saben que su trabajo principal es capacitar a sus
subordinados a hacer el mejor trabajo posible. Al permitir que su jefe sepa lo que necesita
de l o ella para hacer su trabajo, tiene una mejor oportunidad de entregar los resultados
que su jefe quiere.

Debera usted tener cuidado de no tratar de influir en las personas que podran afectar los
objetivos de su jefe?

Si
No es la mejor opcin. Una de las mejores maneras de construir una relacin con su jefe es
promocionando sus objetivos. Tal vez esto requiera ejercer una influencia sobre los
individuos que podran tener efectos positivos sobre los objetivos de su jefe. Si usted no
tiene autoridad formal sobre estas personas, puede ejercer influencia sobre ellos al ofrecer
feedback, brindar informacin y compartir sus puntos de vista.


No
Opcin correcta. Una de las mejores maneras de construir una relacin con su jefe es
promocionando sus objetivos. Tal vez esto requiera ejercer una influencia sobre los
individuos que podran tener efectos positivos sobre los objetivos de su jefe. Si usted no
tiene autoridad formal sobre estas personas, puede ejercer influencia sobre ellos al ofrecer
feedback, brindar informacin y compartir sus puntos de vista.

Cmo comunicarse con su Jefe
Comprenda el estilo de comunicacin de su jefe

Usted debe comunicarse con su jefe de manera que calce con su estilo preferido.
Determine si su jefe es un oyente o un lector y presente su informacin segn su
forma preferida. Los oyentes quieren escuchar la informacin primero y leer al
respecto ms adelante. A los lectores les gusta ver informes escritos primero y luego
hablar sobre ellos con usted.
Determine si su jefe prefiere hechos detallados y cifras o slo una visin general.
Determine la frecuencia con que su jefe necesita informacin. Es alguien que
prefiere involucrarse diariamente y de manera prctica en sus proyectos o alguien
quien preferira delegar y recibir actualizaciones y controles de progreso segn sea
necesario? De acuerdo a esto, adapte sus comunicaciones.
Utilice la comunicacin para incrementar la productividad
Idea Clave
Usted es responsable de crear las condiciones para su propio xito. Permita que su jefe sepa
en cules reas necesitar ayuda o recursos organizacionales. Sea honesto con su jefe
respecto de lo que usted puede y no puede manejar, lo que es fundamental para desarrollar
una relacin productiva. Y asegrese de explicarle a su jefe precisamente cmo usted
considera que se puede lograr un proyecto en particular y dnde puede necesitar ayuda
adicional para alcanzar esa meta.
Al momento de plantear los plazos, use un lenguaje especfico. No deje espacio para
supuestos. Es demasiado fcil caer en la trampa de acordar con su jefe que cumplirn con
un plazo "algn da dentro de la prxima semana", "tan pronto como sea posible", o "tan
pronto como le sea posible hacerlo". Esta clase de acuerdos generalmente conducen a una
productividad disminuida y malentendidos importantes.
No sea tmido al comunicar su inters en trabajar en otros proyectos o su deseo de mejorar
sus habilidades en un rea especfica. Ayude a su jefe a ver cmo este tipo de tareas podran
representar beneficios a largo plazo para ambos y para la organizacin.
Identifique sus metas y objetivos para cada intercambio de informacin para hacer saber a
su jefe lo que es importante para usted. Los resultados de productividad real slo suceden
cuando ambos estn trabajando hacia metas y objetivos de mutuo acuerdo.
Finalmente, pida que le aclaren cualquier requerimiento o informacin de su jefe que usted
no entiende. Si usted no hace preguntas, es posible que interprete mal lo que est
escuchando y conduzca un proyecto por el camino equivocado
Utilice estrategias para escuchar

Su habilidad como oyente establece su capacidad para sacar el mximo provecho de la
interaccin regular con su jefe. Trate de concentrarse en ser un interlocutor eficaz. Al
escuchar usted, trate de identificar los mensajes detrs de las palabras. Haga notar las
preguntas que usted tiene y reas que requieren mayor clarificacin antes de que la reunin
haya terminado.
Recuerde que escuchar activamente lo ayuda a ponerse en los zapatos de su jefe. Ofrezca
feedback verbal y no verbal a su jefe y evite las crticas para demostrar, en su lugar, inters
y empata. Tenga en cuenta que la mayora de los jefes tienen una tendencia a proporcionar
a sus superiores muy poca informacin (y no un exceso de ella), a menudo demasiado
tarde.
Haga preguntas

Usted puede utilizar las preguntas para fomentar una relacin de mayor colaboracin con su
supervisor. Al hacer preguntas, usted puede:
Recopilar informacin nueva acerca de su jefe
Estimular la conversacin y mostrar su inters y receptividad a los objetivos de
negocio de su jefe
Desarrollar una mejor comprensin de los puntos de vista de su jefe
Lograr un acuerdo sobre los puntos crticos
Continuar construyendo una relacin de confianza y armona
Verificar o aclarar informacin
Haga las preguntas correctas
Perspectiva Personal
Por supuesto, usted no siempre sabe cul es la pregunta correcta y puede cometer algunos
errores tontos por no saberlo, pero es posible mejorar en eso; creo que hay una o dos reglas.
En primer lugar, haga preguntas sencillas. Es mucho mejor hacer dos preguntas que una
complicada.
En segundo lugar, siempre pregntese a s mismo antes de formular la pregunta, Cul es la
experiencia de la gente a la que estoy haciendo esta pregunta? Son contadores, abogados,
empresarios, vendedores, americanos, franceses o africanos? Este es un proceso crucial, ya
que diferentes personas reaccionan de manera muy distinta a la misma pregunta.
Una de las cosas que creo que se gana con la experiencia es poder jugar mentalmente con
las preguntas, que le permite plantearlas de forma ms sencilla. Durante toda mi carrera me
he encontrado haciendo preguntas erradas; yo misma me he defraudado por no hacer las
preguntas correctas, a veces, pero tambin s que uno siempre va mejorando.
En los negocios, si no hace las preguntas correctas, usted no recibe las respuestas correctas.
Sus preguntas deben ser muy precisas para asegurarse de que en realidad pueda obtener la
informacin que est buscando.
Sir Peter Middleton
Ex-Presidente, Barclays Group
Sir Peter Middleton disfrut de una larga y distinguida carrera en el Ministerio de Hacienda
que abarca 30 aos, culminando su carrera como Secretario Permanente desde 1983 hasta
1991.
Pas los siguientes 13 aos con Barclays como Vicepresidente de Grupo y Presidente de su
banco de inversin, BZW Investment Management. En 1997 se convirti en Presidente de
Barclays Capital.
En mayo de 1998 renunci a sus responsabilidades ejecutivas, pero sigui siendo un
Director Delegado de Barclays y Barclays Bank. Ese mismo ao, debi continuar tras el
timn por la inesperada renuncia del Ejecutivo en jefe.
Posteriormente, fue nombrado presidente del Grupo en Abril de 1999 y en Octubre se retir
como Director Ejecutivo del Grupo, tras el nombramiento de Matthew Barrett. Sali de
Barclays a finales de 2004.
Sir Peter Middleton asumi la presidencia de Camelot, como operador de la Lotera
Nacional, en septiembre de 2004.
Tambin es Vicepresidente de United Utilities y participa en la Junta Directiva del National
Institute of Economic and Social Research.
Cuando no est de acuerdo con su jefe
Idea Clave
Muchas personas no se atreven a estar en desacuerdo con sus jefes. Les preocupa ser vistos
como alguien negativo o piensan que provocarn una reaccin defensiva. De hecho, la
mayora de los jefes valora mucho las perspectivas alternativas; y la mayora de ellos
informa que no escucha tantas de ellas como les gustara. Al presentar informacin o
puntos de vista nuevos, usted puede ayudar a su jefe a tomar decisiones ms informadas. La
clave est en estar en desacuerdo de una manera constructiva.
Relacione sus ideas o feedback con las metas de su organizacin y las de su jefe.
Proporcione a su jefe sugerencias factibles de llevar a la prctica en lugar de
limitarse a formular objeciones.
Explique cmo sus ideas pueden ayudar a evitar dificultades potenciales o a reducir
los riesgos.
Proporcione a su jefe algunas opciones alternativas.
Refleje las inquietudes de su jefe en las conversaciones con l.
Recuerde que si usted y su jefe comparten las mismas metas, es probable que los
desacuerdos entre ustedes no sucedan con mucha frecuencia.
Actividad: Ayude a un jefe a comunicarse con su jefe
Grace: "Randy, Tiene un minuto? En realidad quera hablar de algunos de estos objetivos
con usted".
Randy: "Claro. Sintese".
Grace: "Espero no interrumpir. Yo s lo ocupado que est en estos das".
Randy: "No, en absoluto. Usted sabe que me gusta hablar de este tipo de cuestiones en
persona. El E-mail slo conduce a demasiados malentendidos".
Grace: "Uno de nuestros objetivos aqu es aumentar la eficacia de nuestros procesos
internos'. Eso es bastante amplio. Dnde, especficamente piensa usted que nuestros
procesos internos estn fallando? Randy: "En realidad, uno de los jefes de arriba ha puesto
el lenguaje que usted ve all. Estoy de acuerdo en que no est claro y he pedido que nos
enve una aclaracin".
Grace: "Grandioso. Ahora, tambin dice que debemos tratar de aumentar las ventas al
servicio de clientes del sector servicios en 15%. La mayora de nuestros vendedores no
estn acostumbrados a lidiar con el sector servicios, y creo que un poco de capacitacin
podra ser necesario para alcanzar este objetivo.
Qu le parece? "
Randy: "Yo estara de acuerdo con eso".
Grace: "Voy a tratar de manejar los detalles de cmo vamos a hacer ese entrenamiento"
y voy a proporcionarle una propuesta en algn momento dentro de las prximas semanas".
Randy: "Suena bien".
Grace: "Quiere algo breve, con una estimacin aproximada de los costos, o algo ms en
profundidad, con un desglose detallado de los costos?"
Randy: "No hay necesidad de que el cuerpo de la propuesta sea ms que una pgina o dos,
pero me gustara contar con un desglose detallado de los gastos. Es cada vez ms y de ms
difcil obtener la aprobacin para los fondos de capacitacin".
Grace: "Muy bien. Para terminar, este ltimo objetivo. Se dice que deberamos exhortar a
nuestros clientes que utilicen el software de contabilidad.
Randy: "Eso es correcto".
Grace: "Con todo el debido respeto, creo que podra ser un error".
Randy: "En serio? Por qu cree eso?"
Grace: " Fue recin el ao pasado cuando sacamos a la venta la versin ms reciente del
software. Muchos de nuestros clientes son empresas pequeas, y creo que van a resentir el
hecho de que ya los estamos forzando a invertir en una nueva versin del software. Usted
ha dicho que nuestros clientes de pequeas empresas son la columna vertebral de nuestra
estrategia de ventas, y creo que son los que tienen ms probabilidades de resentirse con este
cambio ".
Randy: "Tienes razn. Tal vez deberamos revisar el objetivo para clarificar que, por
ahora, slo deberamos estar sugiriendo la actualizacin a nuestros clientes ms grandes, a
los cuales les gusta mantenerse a la vanguardia de esta tecnologa".
Grace: "Gracias, Randy".
Randy: "No, en absoluto. Agradezco el aporte".
Randy es el vicepresidente de ventas de una empresa de software de negocios. Grace, su
subordinada directa, es la jefe de ventas para la regin noreste.
Escuche como Grace discute un nuevo conjunto de objetivos de negocio con Randy. En
qu formas se comunic Grace eficazmente con su jefe?
Grace: "Randy, Tiene un minuto? En realidad quera hablar de algunos de estos objetivos
con usted".
Randy: "Claro. Sintese".
Grace: "Espero no interrumpir. Yo s lo ocupado que est en estos das".
Randy: "No, en absoluto. Usted sabe que me gusta hablar de este tipo de cuestiones en
persona. El E-mail slo conduce a demasiados malentendidos".
Grace: "Uno de nuestros objetivos aqu es 'aumentar la eficacia de nuestros procesos
internos'. Eso es bastante amplio. Dnde, especficamente piensa usted que nuestros
procesos internos estn fallando?
Randy: "En realidad, uno de los jefes de arriba ha puesto el lenguaje que usted ve all.
Estoy de acuerdo en que no est claro y he pedido que nos enve una aclaracin".
Grace: "Grandioso. Ahora, tambin dice que debemos tratar de aumentar las ventas en el
sector servicios en 15%. La mayora de nuestros vendedores no estn acostumbrados a
lidiar con el sector servicios y creo que un poco de capacitacin podra ser necesario para
alcanzar este objetivo. Qu le parece? "
Randy: "Yo estara de acuerdo con eso".
Grace: "Voy a tratar de manejar los detalles de cmo vamos a hacer ese entrenamiento y
voy a proporcionarle una propuesta en algn momento dentro de las prximas semanas".
Randy: "Me parece bien".
Grace: "Quiere algo breve, con una estimacin aproximada de los costos, o algo ms en
profundidad, con un desglose detallado de los costos?"
Randy: "No hay necesidad de que el cuerpo de la propuesta sea ms que una pgina o dos,
pero me gustara contar con un desglose detallado de los gastos. Es cada vez ms y de ms
difcil obtener la aprobacin para los fondos de capacitacin".
Grace: "Muy bien. Para terminar, este ltimo objetivo. Se dice que deberamos exhortar a
nuestros clientes a que utilicen el software de contabilidad.
Randy: "Eso es correcto".
Grace: "Con todo el debido respeto, creo que podra ser un error".
Randy: "En serio? Por qu cree eso?"
Grace: " Fue recin el ao pasado cuando sacamos a la venta la versin ms reciente del
software. Muchos de nuestros clientes son empresas pequeas y creo que van a resentir el
hecho de que ya los estamos forzando a invertir en una nueva versin del software. Usted
ha dicho que nuestros clientes de pequeas empresas son la columna vertebral de nuestra
estrategia de ventas y creo son los que tienen ms probabilidades de resentirse por esta
orden".
Randy: "Tienes razn. Tal vez deberamos revisar el objetivo para clarificar que, por
ahora, slo deberamos estar sugiriendo la actualizacin a nuestros clientes ms grandes, a
los cuales les gusta mantenerse a la vanguardia de esta tecnologa".
Grace: "Gracias, Randy".
Randy: "No, en absoluto. Agradezco el aporte".

Solicit informacin sobre las preferencias de su jefe y se comunic en el estilo que
prefiere su jefe.
No es la mejor opcin. Grace s hizo eso. Pregunt para saber cmo preferira Randy que
estructurara su propuesta. Tambin se detuvo para una conversacin cara a cara, que saba
que era el estilo comunicacional preferido de Randy.


Pidi aclaraciones sobre algunas partes del plan que no estaban claras.
No es la mejor opcin. Grace s lo hizo. Grace pidi a Randy aclarar el objetivo que
estaba vagamente planteado sobre la mejora de los procesos internos.


Busc un acuerdo sobre los puntos crticos.
No es la mejor opcin. Grace s lo hizo. Grace se asegur de que Randy est de acuerdo
con ella de que el equipo de ventas necesita capacitacin adicional.


Cuando estuvo en desacuerdo, relacion su feedback con las metas de su organizacin y las
de su jefe.
No es la mejor opcin. Grace si lo hizo. Cuando estuvo en desacuerdo con la idea de
Randy sobre exhortar a los clientes para que compren el software de contabilidad
actualizado, enmarc su desacuerdo en trminos del deseo de la empresa de priorizar las
relaciones con sus clientes de empresas pequeas.


Utiliz un lenguaje especfico cuando habl de plazos y le proporcion a su jefe algunas
opciones alternativas.
Opcin correcta. Grace dijo que enviara una propuesta a Randy "en algn momento
durante las prximas semanas". Esta frase es vaga y Randy podra interpretarla de manera
diferente. Cuando Grace estuvo en desacuerdo con exhortar a los clientes sobre la compra
de la nueva versin del software de contabilidad, no plante una alternativa. En cambio,
Randy sugiri una.

Cmo negociar con su jefe
Identifique las prioridades

A menudo existen momentos en que usted necesita persuadir a su jefe para que vea una
situacin desde su perspectiva y que, como resultado de eso, tome acciones. Con
frecuencia, estos casos consistiran en establecer o revisar prioridades, decidir sobre las
metas y cundo deberan lograrse. Si surgen problemas o usted asume nuevas
responsabilidades debe renegociar sus prioridades y fechas de vencimiento de inmediato.
No espere hasta que est a punto de no cumplir con los plazos clave o de fallar en sus
obligaciones.
Al negociar las prioridades, es necesario equilibrar la comprensin de su trabajo y su
impacto en la comprensin de su jefe. Asegrese de hacer lo siguiente:
Enfatice que est consciente de la importancia de todos los proyectos por los cuales
es responsable.
Sea claro acerca de los requisitos de tiempo de los proyectos que est barajando y lo
que puede y no puede hacer.
Pida ayuda para programar los plazos de un nuevo trabajo para evitar impactos
negativos en otros proyectos. Su jefe le agradecer que prepare un calendario
sugerido que se adapte a sus nuevas necesidades y que le solicite su feedback al
respecto.
Presente alternativas si sus prioridades no calzan con las expectativas de su jefe.
Despus de haber alcanzado un acuerdo sobre sus nuevas prioridades, d seguimiento con
un e-mail o una nota para demostrar su compromiso y "sellar el acuerdo".
Cmo negociar estratgicamente

Al utilizar algunas de las estrategias que figuran a continuacin, usted puede ayudar a que
las negociaciones con su jefe sean lo ms eficaz posible.
Est consciente del lenguaje que utiliza. Aprenda a evitar el lenguaje centrado en el
"usted", y concntrese en palabras como "ambos", "nosotros" y "yo" Por ejemplo,
diga: "No me queda claro este punto," en lugar de "usted no fue claro al respecto".
O, "Si nosotros podemos cumplir con ese programa, ser un gran beneficio para
ambos", en lugar de "Su programa no es viable".
Comunique claramente su propsito de actuar con los mejores intereses de su jefe y
de la organizacin en mente.
Concntrese en un enfoque "ganar-ganar" en lugar de un enfoque "yo gano, t
pierdes" o "t ganas, yo pierdo".
Enfatice los resultados de desempeo que lo benefician tanto a usted como a su jefe.
Comprometa a su jefe para que le ayude a resolver problemas. Asegrese de haberse
esforzado para analizar el problema y que est pidiendo ayuda y ofreciendo ideas
para soluciones posibles, no slo "depositando" el problema en su jefe.
Trabaje con su jefe como socio. No lo ponga en el papel de adversario.
Escuche cuidadosamente las palabras y sus significados. Pida aclaraciones si existe
algo que no entiende.
Evite ponerse a la defensiva cuando su jefe no est de acuerdo con usted o
proporciona feedback constructivo.
Adoptar el conflicto
Perspectiva Personal
Yo me encontraba rodeado de personas que tenan un paradigma totalmente distinto al mo.
De a poco me empec a dar cuenta de que esta gente perciba el conflicto como una fuente
de renovacin y un activo valioso para una organizacin: un tipo de combustible. Y su
habilidad para abordar los conflictos y rerse de las situaciones, haciendo uso de ellos en
lugar de dejarse entrampar por ellos, era algo digno de contemplar. Fue una llamada de
atencin enormemente importante para m. De hecho, se convirti en el tema de un curso
de clases que impart en Stanford sobre conflicto y negociacin durante 15 aos. Entend el
conflicto como una fuerza muy importante en la creacin de un desequilibrio necesario que
le permite a las personas y a las organizaciones aprender.
Utilizado correctamente, el conflicto puede ser una fuerza poderosa para la renovacin.
Richard Pascale
Escritor, Conferencista y Consultor, Oxford University
Richard Pascale es el socio principal de Pascale & Brown. Tambin es miembro asociado
de la Universidad de Oxford y un autor consumado.
El seor Pascale pas 20 aos como miembro de la facultad en Stanford Graduate School
of Business, donde imparti un curso sobre la supervivencia de la organizacin, el curso
ms popular en el programa de MBA de Stanford.
Durante su carrera ha sido tambin becario en la Casa Blanca, Asistente Especial del
Secretario del Trabajo y asumi altos cargos de la Fuerza de Tareas en la Casa Blanca.
En 1981 fue co-autor del best-seller titulado The Art of Japanese Management. Sus otros
libros aclamados incluyen Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature y the New Laws
of Business y Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay
Ahead.
El seor Pascale es arquitecto de programas de transformacin empresarial y sirve como
consejero de la alta administracin para varias empresas Fortune 100.
Las empresas con las que ha trabajado en estrecha colaboracin con el CEO y los equipos
de alta direccin incluyen a AT&T, General Electric, The New York Times, Marriott,
British Petroleum e Intel.
La ltima investigacin del Sr. Pascale se concentra en la emergencia de la auto-
organizacin.
Actividad: Gestiona eficazmente a su jefe?
Considere cada declaracin. Suele estar de acuerdo o en desacuerdo con la declaracin?
1. Estoy consciente de las expectativas especficas y generales que tiene mi jefe respecto de
m

De acuerdo
Opcin correcta. Al conocer lo que su jefe espera de usted, es ms fcil cumplir con esas
expectativas, as como determinar si alguna de ellas no son realistas.


En desacuerdo
No es la mejor opcin. Al conocer lo que su jefe espera de usted, es ms fcil cumplir con
esas expectativas, as como determinar si alguna de ellas no son realistas.

2. Cuando negocio con mi jefe, uso "nosotros" y "yo".

De acuerdo
Opcin correcta. Al incluir "yo" en su lenguaje (por ejemplo, "no me queda claro este
punto"), usted enva el mensaje de que se hace responsable de sus puntos de vista. Cuando
usa "nosotros", usted hace hincapi en que tiene las prioridades de la empresa en la mente.


En desacuerdo
No es la mejor opcin. Al incluir "yo" en su lenguaje (por ejemplo, "no me queda claro
este punto"), usted enva el mensaje de que se hace responsable de sus puntos de vista.
Cuando usa "nosotros", usted hace hincapi en que tiene las prioridades de la empresa en la
mente.

3. Informo regularmente a mi jefe sobre las tareas que estoy realizando.

De acuerdo
Opcin correcta. Mantener informado a su jefe de sus actividades hace ms fcil pedirle
ayuda cuando la necesite.


En desacuerdo
No es la mejor opcin. Mantener informado a su jefe de sus actividades hace ms fcil
pedirle ayuda cuando la necesite.

4. Mi jefe y yo evitamos perder el tiempo en desacuerdos desagradables.

De acuerdo
No es la mejor opcin. Usted debe enfrentar los desacuerdos entre usted y su jefe a medida
que surgen, incluso si el proceso es desagradable. Ignorar o evitar los conflictos provocan
que se agraven, y que a la larga daen su relacin.


En desacuerdo
Opcin correcta. Usted debe enfrentar los desacuerdos entre usted y su jefe a medida que
surgen, incluso si el proceso es desagradable. Ignorar o evitar los conflictos provocan que
se agraven, y que a la larga daen su relacin.

5. Cuando yo notifico a mi jefe de un problema, primero le doy la oportunidad de sugerir
soluciones.

De acuerdo
No es la mejor opcin.
Cuando plantea un problema a su jefe, es ms productivo que usted proponga soluciones,
en lugar de "descargar" el problema en su jefe.


En desacuerdo
Opcin correcta.
Cuando plantea un problema a su jefe, es ms productivo que usted proponga soluciones,
en lugar de "descargar" el problema en su jefe.

6. Mi relacin con mi jefe se caracteriza por la confianza y la fiabilidad.

De acuerdo
Opcin correcta. La confianza mutua y la honestidad son caractersticas de una buena
relacin con su jefe.


En desacuerdo
No es la mejor opcin. La confianza mutua y la honestidad son caractersticas de una
buena relacin con su jefe.

7. Yo entiendo las presiones a las que est sometido mi jefe y sus prioridades

De acuerdo
Opcin correcta. Ver las cosas desde la perspectiva de su jefe le ayuda a anticiparse a sus
inquietudes y desarrollar objetivos que se alinean con las prioridades de su jefe.


En desacuerdo
No es la mejor opcin. Ver las cosas desde la perspectiva de su jefe le ayuda a anticiparse
a sus inquietudes y desarrollar objetivos que se alinean con las prioridades de su jefe.

8. Mi jefe se ofrece si necesito que dirija a uno de mis empleados.

De acuerdo
No es la mejor opcin. Esto es en realidad una seal de una mala relacin con su jefe. Si
su jefe se ve obligado a administrar a sus subordinados directos, entonces usted no est
haciendo bien su trabajo.


En desacuerdo
Opcin correcta. Esto es en realidad una seal de una mala relacin con su jefe. Si su jefe
se ve obligado a administrar a sus subordinados directos, entonces usted no est haciendo
bien su trabajo.

9. Le he preguntado a mi jefe abiertamente sobre su estilo de administracin y sobre sus
gustos y disgustos.

De acuerdo
Opcin correcta. Los jefes aprecian cuando sus subordinados directos se esfuerzan en
entender cmo prefieren ellos obtener informacin y tomar decisiones.


En desacuerdo
No es la mejor opcin. Los jefes aprecian cuando sus subordinados directos se esfuerzan
en entender cmo prefieren ellos obtener informacin y tomar decisiones.

10. Me comunico con mi jefe de ltal forma que demore el menor tiempo posible..

De acuerdo
No es la mejor opcin. Usted debe comunicarse con su jefe en su estilo preferido, ya sea
por e-mail, en persona o a travs de reportes escritos formales. Mediante la adaptacin a las
preferencias de su jefe, usted aumenta las posibilidades de que l o ella escucharn lo que
tiene que decir.


En desacuerdo
Opcin correcta. Usted debe comunicarse con su jefe en su estilo preferido, ya sea por e-
mail, en persona o a travs de reportes escritos formales. Mediante la adaptacin a las
preferencias de su jefe, usted aumenta las posibilidades de que l o ella escucharn lo que
tiene que decir.

Escenario
Parte1
Parte 1
Jenna fue recientemente contratada como jefe de la divisin en Nimbus Corporation, una
agencia mundial de investigacin de mercado radicada en Alemania. Jenna proviene de
Suecia, de modo que recin est conociendo a su supervisor, Josef, quien es vicepresidente
de la divisin. Despus de varias semanas en el trabajo, Jenna descubre algunas cosas
acerca de Josef. Por ejemplo, l tiende a preferir informes escritos sobre los problemasantes
de hablar con ella sobre los detalles. Adems, se irrita cuando Jenna le hace preguntas los
lunes a primera hora.
Jenna sabe que no puede comunicarse o colaborar eficazmente con l ,a menos que sepa
ms sobre l. Sin embargo, no est segura de qu cosas adicionales necesita saber.
Qu otra cosa podra ser valiosa para Jenna saber sobre Josef?
En qu consisten los objetivos y las presiones diarias de Josef
Opcin correcta. Al conocer lo que Josef espera alcanzar profesionalmente y las
presiones al que est sujeto, Jenna puede ayudar a apoyar los objetivos de Josef con
el propio esfuerzo de su grupo. Por ejemplo, si uno de los objetivos de Josef es
reducir costos en la divisin, Jenna podra apoyar este objetivo identificando cmo
puede agilizar los despidos en los procesos de su grupo o los sistemas. Apoyar los
objetivos de su supervisor es un componente importante de la administracin
ascendente.
Cmo Josef tiende a interactuar con sus superiores
No es la mejor opcin. Si bien comprender Josef interacta con sus
superiores puede dar algunas pistas sobre su personalidad, esto no proporcionar la
informacin que Jenna ms necesita.
En su lugar, debe enfocarse en cmo los estilos de comunicacin y trabajo de Josef
se asemejan y cmo difieren. Esto le permitir entender cmo puede maximizar sus
puntos fuertes y minimizar los puntos dbiles. Por ejemplo, si Josef tiende a ser
menos organizado que Jenna, ella podra desarrollar sistemas de seguimiento de
proyectos ms detallados para compensar ese rasgo.
Qu problemas experiment Josef con el predecesor de Jenna
No es la mejor opcin. Si bien la comprensin de la relacin de trabajo de Josef
con el predecesor de Jenna puede ayudar a evitar ciertos comportamientos que lo
pueden haber molestado, Jenna slo puede influir en su propia relacin con Josef.
Adems de comprender los aspectos que motivan a Josef ella debera evaluar otros
aspectos de su comunicacin y estilo de trabajo. Por ejemplo, de qu forma
prefiere dar y recibir informacin?, prefiere los hechos y cifras, o descripciones
generales? Cules son sus formas preferidas de delegar? preferiere participar
mnimamente en el progreso da-a-da de Jenna, o participar directamente todos los
das? Adems, Cules son sus fortalezas y debilidades, as como sus principales
metas y objetivos? Al comprender estos aspectos en ambos, pueden buscar una
forma de adaptar sus enfoques y disear un estilo de interaccin que se acomode a
los dos.
Parte 2
Parte 2
Jenna contina observando a Josef para aprender ms sobre l. Tambin le pregunta
abiertamente sobre su estilo de gestin, sus gustos y disgustos, y sus metas personales y
profesionales. Conforme pasan las semanas, se siente ms cmoda y segura de s misma
cuando interacta con l.
Un da, Josef llama a Jenna a su oficina para contarle sobre un nuevo proyecto que le ha
asignado. Se propone un calendario que Jenna considera poco realista, cuando toma en
cuenta el resto de sus responsabilidades. No est de acuerdo con el calendario previsto y
tampoco est segura de cmo responder al plan propuesto por Josef.
Cmo podra responder Jenna a la propuesta de Josef?
"El calendario que usted propone no parece viable debido a todo lo que hay que
hacer".
No es una buena opcin. Cuando negocia prioridades con su supervisor, evite el
lenguaje centrado en "usted". Estas frases pueden ser comprendidas por algunos
supervisores como una crtica o un cuestionamiento a su capacidad. Un supervisor
que se siente criticado o cuestionado indebidamente puede ponerse a la defensiva. Y
en cualquier conversacin, estar a la defensiva puede cerrar rpidamente la
comunicacin.
"Tal vez ambos podemos beneficiarnos si acordamos un horario ms manejable".
Opcin correcta. El lenguaje centrado en "nosotros" le permite enfatizar soluciones
que mejoren la programacin y otros dilemas. Mediante el uso de palabras como
"nosotros" y "ambos", usted demuestra que est actuando con los mejores intereses
de su jefe y de la organizacin en mente. As, es ms probable que su jefe est
dispuesto a ayudar a resolver el dilema. Adems, evita el error comn de poner a su
supervisor en el papel de adversario.
"No creo que el calendario sea factible, especialmente tomando en consideracin
mis prioridades".
Una buena opcin. Mediante el uso de lenguaje centrado en "yo", usted se hace
"dueo" de su respuesta respecto a la idea de su jefe. Por lo tanto, usted aclara que
su respuesta es una opinin y no un juicio negativo o una crtica a la propuesta de su
supervisor. El lenguaje centrado en el "yo", por lo tanto, reduce el riesgo de poner a
su jefe a la defensiva, que es de una de las maneras ms rpidas para poner fin a
cualquier conversacin.
Parte 3
Parte 3
Mediante el uso de palabras como "nosotros" y "yo" para expresar sus pensamientos sobre
el plan propuesto por Josef, Jenna puede convencerlo a reconsiderar el horario que l
propuso inicialmente para el nuevo proyecto. Los dos disean y acuerdan un plazo cmodo
para ambos.
Al cabo de varios meses, uno de los subordinados directos de Jenna le comunica noticias
inquietantes: Por alguna razn, varios de los clientes de Nimbus se han cambiado a otra
agencia aunque las deserciones parece haberse detenido por el momento. Sin embargo,
Jenna se preocupa de que el problema podra repetirse y hasta empeorar si Nimbus no hace
nada al respecto. Pero ella no est segura de qu debera hacer y cundo o incluso si debera
informar a Josef.
Cmo debera Jenna responder a la noticia de la desercin de clientes?
Considerar varias soluciones posibles al problema y despus comunicar su solucin
preferida para Josef
Opcin correcta. Adems de investigar las causas de un problema y sus soluciones,
tambin debe explicar claramente a su jefe las ventajas, desventajas y posibles
riesgos de cada alternativa, as como la lgica que le llev a la solucin
recomendada. Al hacer esto, deja saber a su jefe que usted ha estudiado
cuidadosamente todos los posibles resultados antes de llegar a una conclusin. Este
anlisis detallado le permite a su jefe trabajar junto a usted para crear soluciones que
evitan los problemas antes de que se conviertan en crisis.
Informar a Josef sobre el problema de inmediato, de manera que puedan desarrollar
rpidamente una solucin eficaz juntos
No es la mejor opcin. A pesar de que es bueno anticipar y compartir los
problemas potencialmente graves con su jefe antes de que se desarrolle una crisis,
es mejor abordar el tema con algunas soluciones propuestas en mano. La mayora de
los jefes prefieren or hablar de soluciones o enfoques, no de problemas o ideas. Si
siempre aborda a su supervisor sin haber pensado en los problemas por su cuenta, l
o ella puede comenzar a pensar que sus problemas son ms bien quejas.
Implementar rpidamente una solucin de prueba por s misma para evitar gastar
demasiado tiempo y recursos de Josef
No es la mejor opcin. Aunque es bueno usar el tiempo de su jefe sabiamente,
usted debe ocultar slo los problemas triviales. En este caso, el problema de la
desercin de clientes, aunque no constituye una crisis (todava), planteara un
problema relativamente serio para cualquier empresa.
Al presentar cualquier problema a su jefe, comience por describir el problema,
incluyendo una visin general y su impacto en el trabajo y la organizacin. Luego,
identifique su solucin preferida, junto con otras alternativas. Incluya las ventajas,
desventajas y los posibles riesgos de cada posible solucin. Haga hincapi en los
beneficios de la solucin propuesta y deje saber a su jefe que est dispuesto a
hacerse responsable por los resultados.
Conclusin
Conclusin
Despus de investigar y proponer una solucin al problema de la desercin de clientes,
Jenna presenta su anlisis a Josef. Juntos, los dos disean un plan que incluye el anlisis de
tendencias de los clientes en su industria y un cambio en la manera en que Nimbus
comercializa sus servicios que se ajuste a estas tendencias. esta forma de abordar la
situacin profundiza la comprensin del problema de la desercin y evita que se empeore.
Al gestionar a su jefe, es decir, al influir conscientemente en su supervisor para tomar
decisiones que beneficien a ambos, usted se beneficia a la vez que beneficia a su jefe y su
organizacin. Las claves para gestionar a su jefe incluyen apoyar los objetivos de su jefe,
comprender su estilo de trabajo, negociar hbilmente y, cuando surgen los problemas,
presentar las posibles soluciones.
Compruebe sus Conocimientos
Pregunta 1
Gestionar a su jefe implica saber lo que ms pueda sobre las fortalezas,
debilidades, objetivos organizacionales y personales e intereses personales y
estilo preferido de trabajo de su jefe. Eso suena como manipulacin poltica.
Cul es la diferencia entre manejar a su jefe y la manipulacin poltica?
No existe diferencia. Gestionar a su jefe es una forma ms correcta y positiva para
identificar las actividades involucradas, especialmente cuando no est solamente
motivada por sus propios intereses.
No es la mejor opcin. Gestionar a su jefe y la manipulacin poltica no son la
misma cosa. Gestionar a su jefe es un enfoque consciente para trabajar con su jefe
en torno a metas mutuamente acordadas que estn en el mejor inters suyo, de su
supervisor y de la organizacin. Por el contrario, la manipulacin poltica involucra
slo sus propios intereses.
Para alcanzar los objetivos de las tres entidades implicadas en manejar su jefe
(usted, su jefe, y la organizacin) usted debe desarrollar soluciones a los problemas
en lugar de slo hablar de ellos, haciendo caso omiso de ellos, encubrirlos, o hacer
estrategias para avanzar en su propia carrera.
Los objetivos son diferentes. Gestionar a su jefe es un enfoque consciente para
trabajar con l en torno a metas mutuamente acordadas en beneficio de usted, su
jefe y de la organizacin. La manipulacin poltica raras veces tiene estos tres
intereses en mente
Opcin correcta. Gestionar a su jefe es un enfoque consciente para trabajar con su
jefe en torno a metas mutuamente acordadas que estn en el mejor inters suyo, de
su supervisor y de la organizacin. Por el contrario, la manipulacin poltica
involucra slo sus propios intereses.
Gestionar a su jefe es un proceso a travs del cual usted y su jefe colaboran para que
ambos puedan ascender dentro de la empresa, mientras que la manipulacin poltica
slo busca el beneficio personal.
No es la mejor opcin. La administracin ascendente no est destinada a ascender a
usted y a su jefe dentro de la empresa. En cambio, es un enfoque consciente de
trabajar con su jefe hacia metas mutuamente acordadas que estn en el mejor inters
de usted, su jefe, y la organizacin. La manipulacin poltica, por el contrario,
implica defender nicamente sus propios intereses.
Para alcanzar los objetivos de las tres entidades implicadas en gestionar a su jefe
(usted, su jefe, y la organizacin) usted debe desarrollar soluciones a los problemas
en lugar de slo hablar de ellos, haciendo caso omiso de ellos, encubrirlos, o hacer
estrategias para avanzar en su propia carrera.
Pregunta 2
Cul es la mejor forma para reunir informacin sobre las fortalezas,
debilidades, objetivos y estilo preferido de trabajo de su jefe?
Conversar con su jefe, usar sus observaciones personales, preguntarle a compaeros
de trabajo y a otros jefes
Opcin correcta. Usted puede reunir informacin sobre las fortalezas, debilidades,
objetivos y estilo preferido de trabajo de su jefe a partir de conversaciones con su
jefe, sus compaeros de trabajo y otros jefes adems de sus observaciones
personales. El hecho de usar todas estas fuentes le asegura de que la informacin
que usted reuni es lo ms completa y precisa posible.
Reunir informacin principalmente al escuchar atentamente a su jefe; otras fuentes
pueden no ser precisas
No es la mejor opcin. Cuando desee obtener informacin acerca de las fortalezas,
debilidades y otras caractersticas de su jefe, debe utilizar todos los recursos
disponibles que tiene y no slo basarse en las conversaciones con su jefe. As pues,
la respuesta correcta es: "Hable con su jefe, utilice sus observaciones personales,
pregunte a sus compaeros de trabajo, y pregunte a otros jefes".
Todos estos recursos le ayudarn a garantizar que la informacin que rene es lo
ms completa y precisa posible.
Durante los primeros seis meses, converse con su jefe y obsrvelo activamente.
Despus de seis meses, rena informacin de sus compaeros de trabajo con
quienes ha desarrollado buenas relaciones
No es la mejor opcin. La manera de reunir informacin no depende del nmero de
meses que est en el trabajo. Esta respuesta tambin omite una importante fuente de
informacin: los dems jefes. La opcin correcta es: "Hable con su jefe, utilice sus
observaciones personales, pregunte a sus compaeros de trabajo, y pregunte a otros
jefes".
Todos estos recursos le ayudarn a garantizar que la informacin que rene es lo
ms completa y precisa posible.
Pregunta 3
Quin debera dar el primer paso para establecer una relacin con su jefe?
Usted o su jefe?
Su jefe debera asumir la responsabilidad primaria de establecer una relacin con
usted. Si su jefe no da el primer paso, espere hasta tres meses y luego asuma usted
mismo la responsabilidad.
No es la mejor opcin. Al esperar que su jefe d el primer paso para establecer una
relacin con usted, usted pierde la oportunidad de comunicar cunto valora su
relacin con l o ella. Por esta razn, es en su propio beneficio asumir la
responsabilidad principal de darle forma a la relacin con su jefe. Un enfoque
proactivo de su parte tiene efectos de largo alcance en lo que se refiere al
establecimiento de la confianza y la buena comunicacin. Tambin permite que su
jefe sepa, desde el principio, el valor que usted le da a su relacin con l o ella..
Usted debera asumir la responsabilidad primaria de darle forma a la relacin con su
jefe. .
Opcin correcta. Es en su propio beneficio asumir la responsabilidad principal de
darle forma a la relacin con su jefe. Un enfoque proactivo de su parte tiene efectos
de largo alcance en lo que se refiere al establecimiento de la confianza y la buena
comunicacin. Tambin permite que su jefe sepa, desde el principio, el valor que
usted le da a su relacin con l o ella
Pregunta 4
Pareciera que su jefe no es capaz o no esta dispuesto a articular sus
expectativas respecto a usted, qu puede hacer?
Enviar una nota informal a su jefe que resume su comprensin de las expectativas y
pedirle su feedback y acuerdo
Opcin correcta. Al plantearle su entendimiento respecto de las expectativas que
tiene su jefe y pedirle feedback y acuerdo, usted lo libera de la tarea de articular las
expectativas. No todos los buenos jefes encuentran que sea fcil iniciar las
conversaciones sobre expectativas. Una vez que el dilogo ha comenzado, los temas
pendientes pueden convertirse en partes de una conversacin informal en curso.
Contine solicitando feedback en forma regular.
Si usted sabe que su jefe responde mejor en una reuniones que a uno o varios
memos, podra programar una serie de conversaciones informales para hablar sobre
los roles mutuos, responsabilidades e indicadores de xito
Esperar unos meses y luego plantear el tema de nuevo
No es la mejor opcin. Es necesario aclarar las expectativas tan pronto como sea
posible con su jefe. La mejor opcin es enviar una nota por escrito informal a su
jefe que resuma su comprensin de las expectativas y pedirle su feedback y acuerdo.
Al plantearle su entendimiento respecto de las expectativas que tiene su jefe y
pedirle feedback y acuerdo, usted lo libera de la tarea de articular las expectativas.
No todos los buenos jefes encuentran que sea fcil iniciar las conversaciones sobre
expectativas. Una vez que el dilogo ha comenzado, los temas pendientes pueden
convertirse en partes de una conversacin informal en curso. Contine solicitando
feedback en forma regular.
Si usted sabe que su jefe responde mejor en una reuniones que a uno o varios
memos, podra programar una serie de conversaciones informales para hablar sobre
los roles mutuos, responsabilidades e indicadores de xito
Eludir a su jefe y en su lugar pedirle sugerencias a sus colegas y otros ejecutivos
sobre estrategias que han funcionado en el pasado con su jefe
No es la mejor opcin. Su jefe (no otros) deben aclarar sus expectativas. La mejor
opcin es enviar una nota por escrito informal a su jefe que resume su comprensin
de las expectativas y pedirle su feedback y acuerdo. Al plantearle su entendimiento
respecto de las expectativas que tiene su jefe y pedirle feedback y acuerdo, usted lo
libera de la tarea de articular las expectativas. No todos los buenos jefes encuentran
que sea fcil iniciar las conversaciones sobre expectativas. Una vez que el dilogo
ha comenzado, los temas pendientes pueden convertirse en partes de una
conversacin informal en curso. Contine solicitando feedback en forma regular.
Si usted sabe que su jefe responde mejor en una reunin que a uno o varios memos,
podra programar una serie de conversaciones informales para hablar sobre los roles
mutuos, responsabilidades e indicadores de xito.
Pregunta 5
En cul de las siguientes debe concentrarse a la hora de presentar a su jefe
una propuesta de solucin a un problema o una oportunidad?
Los beneficios que se obtendrn al implementar esta solucin o enfoque
Opcin correcta. Cuando converse con su jefe sobre una posible solucin,
enfquese en los beneficios que se obtendrn. Las caractersticas de la solucin o
cmo ser implementada son menos importantes en esta etapa.
Las caractersticas de la solucin o enfoque y cmo esto podra implementarse.
No es la mejor opcin. Cuando converse con su jefe sobre una posible solucin,
enfquese en los beneficios que se obtendrn. Las caractersticas de la solucin o
cmo ser implementada son menos importantes en esta etapa. Cuando su jefe
decide apoyar la solucin o enfoque ser el momento de hablar sobre sus
caractersticas o forma de implementacin.
Su rol en la implementacin del enfoque o la solucin propuesta.
No es la mejor opcin. Cuando converse con su jefe sobre una posible solucin,
enfquese en los beneficios que se obtendrn. Las caractersticas de la solucin o
cmo ser implementada son menos importantes en esta etapa. Cuando su jefe
decide apoyar la solucin o enfoque ser el momento de hablar sobre sus
caractersticas o forma de implementacin.
Pregunta 6
As como usted espera que su jefe apoye sus metas, usted debera hacer todo
lo posible para apoyar las de l. Cul de las siguientes no es una buena
forma para usar su influencia dentro de la organizacin para hacer que su
jefe y equipo sean percibidos en trminos positivos?
Antes de tratar de influir en alguien, asegrese de entender su forma de pensar.
No es la mejor opcin. Esto realmente es una buena manera de utilizar su
influencia. Al comprender la mentalidad de otra persona, usted tiene una mayor
probabilidad de seleccionar el enfoque ms adecuado para influir en l o ella. La
mejor opcin es: "Influencie las acciones de otros sobre los cuales usted tiene la
autoridad formal para ofrecer asesoramiento, proporcionar feedback, y compartir
sus reacciones y puntos de vista. Esto no es una buena manera de utilizar su
influencia, porque usted necesita estrategias que usara con personas sobre las que
usted carece de autoridad formal.
Ample su esfera de influencia a reas que pueden afectar las metas de su jefe; por
ejemplo, con otros departamentos, clientes y proveedores
No es la mejor opcin.
Esto realmente es una buena manera de utilizar su influencia. Al aumentar su esfera
de influencia en mbitos que afectan a las metas de su jefe, usted tiene una mejor
oportunidad de ayudarlo a alcanzar esos objetivos. La mejor opcin es: "Influencie
las acciones de otros sobre los cuales usted no tiene la autoridad formal para ofrecer
asesoramiento, proporcionar feedback y compartir sus reacciones y puntos de vista.
Esto no es una buena manera de utilizar su influencia, porque usted necesita
estrategias que usara con personas sobre las que usted carece de autoridad formal.
Influya en la accin de otros bajo su mando al ofrecerles consejo, entregarles
feedback y compartiendo sus reacciones y perspectivas
Opcin correcta. Esto no es una buena manera de utilizar su influencia, porque
usted necesita estrategias que usara con personas sobre las que usted carece de
autoridad formal.
Pregunta 7
Qu error comn cometen los jefes al proporcionar informacin a sus
supervisores?
Proporcionar demasiada informacin con excesiva frecuencia
No es la mejor opcin. Proporcionar informacin completa con frecuencia es en
realidad una buena prctica. La mayora de los ejecutivos tiende a proporcionar
muy poca informacin a sus supervisores y demasiado tarde. Al entregarle
informacin completa y en forma oportuna a su supervisor sobre cualquier tema que
afecte las expectativas que tiene respecto de usted, es posible crear confianza y
trabajar en equipo
Proporcionar muy poca informacin demasiado tarde
Opcin correcta. La mayora de los ejecutivos tiende a proporcionar muy poca
informacin a sus supervisores y demasiado tarde. Al entregarle informacin
completa y en forma oportuna a su supervisor sobre cualquier tema que afecte las
expectativas que tiene respecto de usted, es posible crear confianza y trabajar en
equipo
Proporcionar demasiada informacin demasiado tarde
No es la mejor opcin. Aunque algunos jefes pueden proporcionar a sus
supervisores demasiada informacin demasiado tarde, esto no es el error ms
comn. La mayora de los ejecutivos tiende a proporcionar muy poca informacin a
sus supervisores y demasiado tarde. Al entregarle informacin completa y en forma
oportuna a su supervisor sobre cualquier tema que afecte las expectativas que tiene
respecto de usted, es posible crear confianza y trabajar en equipo.
Pregunta 8
Una estrategia que se recomienda para comunicarse eficazmente con su jefe
es determinar si es ms bien un "oyente" o un "lector". Cules son las
implicancias de cada una de stas?
Los oyentes quieren leer acerca de la informacin primero y luego hablar de ello.
Los lectores quieren escuchar un resumen primero y luego leer los detalles.
No es la mejor opcin. Esta respuesta invierte las consecuencias. La opcin
correcta es: " Los oyentes quieren escuchar informacin primero y leer sobre ella
despus, mientras que los lectores prefieren ver informes escritos primero y luego
hablar con usted sobre ellos. Para comunicarse eficazmente con su jefe, usted
debera adaptar su enfoque al estilo preferido de su jefe.
Los oyentes quieren escuchar primero la informacin y leer al respecto ms tarde. A
los lectores les gusta ver primero los reportes por escrito y luego hablar con usted
acerca de ellos
Opcin correcta. Los oyentes quieren escuchar informacin primero y leer sobre
ella despus, mientras que los lectores prefieren ver informes escritos primero y
luego hablar con usted sobre ellos. Para comunicarse eficazmente con su jefe, usted
debera adaptar su enfoque al estilo preferido de su jefe
Los oyentes se sienten cmodos con el lenguaje general y prefieren no tener que
leer los detalles antes de discutir un tema. Los lectores quieren tener una descripcin
escrita, aunque sea informal, en frente de ellos en todo momento.
No es la mejor opcin. Esta respuesta presenta informacin incorrecta acerca de los
lectores. La opcin correcta es: "Los oyentes quieren escuchar informacin primero
y leer sobre ella despus, mientras que los lectores prefieren ver informes escritos
primero y luego hablar con usted sobre ellos. Para comunicarse eficazmente con su
jefe, usted debera adaptar su enfoque al estilo preferido de su jefe
Pregunta 9
A continuacin se presentan las declaraciones que un jefe podra decir al
negociar una asignacin de trabajo con su supervisor. Cul declaracin
evitara expresar usted?
"Si usted quiere que haga el anlisis al mismo tiempo, tendr que darme tres das
adicionales despus de la encuesta".
Opcin correcta. Esta declaracin usa el lenguaje centrado en el "usted" ("usted
tendr que"), el cual no es aconsejable para negociar con su jefe. El lenguaje
centrado en el "yo" o en el "nosotros" ("Yo/usted necesitar() tres das adicionales
despus de la encuesta") obtiene mejores resultados.
"Si tenemos que incluir el anlisis, tendremos que considerar tres das adicionales
despus de la encuesta".
No es la mejor opcin. Esta es una buena forma de frasear el comunicado, ya que
utiliza lenguaje centrado en "nosotros", que obtiene mejores resultados en las
negociaciones con su jefe. La declaracin que usted debera evitar hacer es "Si
quiere que haga el anlisis, al mismo tiempo, tendr que darme tres das adicionales
despus de la encuesta". Esta declaracin utiliza lenguaje centrado en "usted" ("Va
usted a tener que"), que no es aconsejable en las negociaciones con su jefe
"Para incluir el anlisis, al mismo tiempo, voy a necesitar tres das adicionales
despus de la encuesta".
No es la mejor opcin. Esta es una buena forma de expresarse, ya que utiliza el
lenguaje centrado en "nosotros", que obtiene mejores resultados en las
negociaciones con su jefe. La declaracin que usted debera evitar hacer es "si
quiere que haga el anlisis al mismo tiempo, tendr que darme tres das adicionales
despus de la encuesta". Esta declaracin utiliza lenguaje centrado en "usted" ("Va
usted a tener que"), que no es aconsejable en las negociaciones con su jefe
Pregunta 10
Al momento de presentarle un problema a su supervisor, usted ha
identificado y definido el problema. Qu debe hacer a continuacin?
Haga una pausa y pregunte a su jefe sobre posibles soluciones o enfoques
No es la mejor opcin. La mayora de los jefes prefieren escuchar las soluciones,
propuestas o enfoques que proponen sus empleados, no sus problemas. Si usted no
proporciona una solucin razonable, o un enfoque creativo, su jefe puede interpretar
su problema como otra queja. Por lo tanto, la mejor opcin es identificar la solucin
propuesta o enfoque tan pronto como usted ha descrito el problema.
Identifique su solucin o enfoque
Opcin correcta. En la presentacin de un problema (o una oportunidad), es
importante identificar la solucin propuesta o enfoque. La mayora de los jefes
prefieren escuchar las soluciones, propuestas o enfoques que propone el empleado y
no el problema en s.
Consultar a su jefe si tiene alguna pregunta
No es la mejor opcin. Si bien es legtimo cuestionarse si su jefe tiene alguna
pregunta, ste no es el paso que debera tomar a continuacin. En su lugar, despus
de presentar un problema y un breve anlisis de l, debe identificar la solucin o
enfoque. La mayora de los jefes prefieren escuchar las soluciones o enfoques que
propone el empleado y no el problema en s. Si usted no proporciona una solucin
razonable o un enfoque creativo, su jefe puede escuchar su problema y simplemente
considerarla como una queja.
Pasos
Pasos para desarrollar una relacin con su jefe
1. Entienda a su jefe y sus estilos y perspectivas.
Trate de comprender la perspectiva de su jefe.
o Pregunte a su jefe abiertamente sobre su estilo de administracin,
gustos, disgustos y necesidades nicas.
o Hable con otros miembros del personal y pida su asesoramiento y feedback.
o Observe de cerca a su jefe, como l o ella persigue objetivos e interacta con
los dems.
Una vez que tenga estos aspectos ms o menos claros, hgase las mismas preguntas
acerca de su estilo personal, fortalezas, debilidades, puntos ciegos y los puntos
sensibles.
Basado en lo que sabe acerca de su jefe, modifique su propio enfoque lo mejor que
pueda para llegar a un estilo de interaccin que funcione para ambos.
2. Determine cmo van a trabajar juntos.
Es su responsabilidad tomar la iniciativa en el establecimiento de las reglas bsicas
y los procesos de su relacin de trabajo. Estos deben incluir los siguientes:
o Modo y frecuencia de la comunicacin
o Los lmites de su autoridad para tomar decisiones. Cules decisiones puede
tomar por su cuenta y cuales necesita usted confirmar con su jefe?
o Cmo va a informar a todos acerca de los posibles problemas y cmo los
enfocar
o Los mecanismos y el momento oportuno para dar y recibir feedback.
3. Logre acuerdos en torno a los objetivos y expectativas.
o Establezca una serie de conversaciones informales para discutir los roles,
responsabilidades y medidas de xito.
o Si su jefe prefiere comunicarse por escrito, enve una nota por escrito
informal que resuma la comprensin de sus expectativas y sus expectativas
de l, y solicite su feedback. A continuacin, aclare las cuestiones
pendientes en una conversacin de seguimiento.
o Escuche atentamente y plantee preguntas para desarrollar una mejor
comprensin de los puntos de vista de su jefe y compruebe si hay acuerdo
sobre los puntos crticos.
o Sea lo ms especfico posible en la definicin de los plazos y los resultados
finales. Evite la tentacin de expresarse vagamente.
o Cuando las expectativas no coincidan con las de su jefe, trate de negociar un
acuerdo que funcione para ambos.
4. Revise sus objetivos y el proceso de interaccin, y revselos segn sea necesario.
Renase con su jefe para revisar peridicamente los objetivos y expectativas, y
determine si han cambiado o si necesitan ser cambiados. Del mismo modo, usted
debe discutir su relacin de manera explcita e intercambiar feedback sobre lo que
funciona y lo que no funciona. Utilice lo que aprenda para refinar su proceso de
interaccin y compruebe de nuevo dentro de un perodo definido de tiempo para ver
si las mejoras han sido eficaces o no.
Pasos para presentar un problema u oportunidad
1. Describa el problema o la oportunidad a su jefe.
o Proporcione una visin general del problema y muestre el impacto
especfico que el problema tienen en su trabajo y en los objetivos de la
organizacin. Si usted ha identificado una oportunidad, muestre los
beneficios potenciales si se decidiera perseguir esa oportunidad.
o Explique que si el problema se resuelve o si se aprovecha la oportunidad, el
trabajo puede avanzar con ms facilidad hacia los objetivos mutuamente
acordados y la organizacin se beneficiar de manera significativa.
o Posicione el problema o la oportunidad en trminos de los objetivos de su
jefe, de los criterios para lograr xito, y del valor que tienen para l o ella.
2. Identifique la solucin o enfoque.
o Explique cmo usted ha tratado de resolver el problema y lo que ha
aprendido de esos intentos.
o Recomiende una solucin especfica o enfoque, junto con alternativas para
ofrecer opciones a su jefe. La mayora de los jefes prefieren escuchar las
soluciones o enfoques de sus empleados, no sus problemas. Sin una solucin
razonable o un enfoque creativo, su jefe puede interpretar su problema u
oportunidad que plantea como otra queja ms o una idea alocada.
o Defina claramente cada alternativa posible, junto con las ventajas y
desventajas y los riesgos potenciales o barreras. Explique la lgica que lo
llev a la solucin o enfoque recomendados. Usted quiere que su jefe est
consciente de que consider cuidadosamente todos los posibles resultados
antes de llegar a una conclusin.
3. Explicar las implicaciones de la solucin o enfoque.
o Tenga en cuenta el impacto que su solucin o un enfoque tendr en usted
mismo y otros, incluyendo su jefe y la organizacin en su conjunto.
o Evite concentrarse en todos los dems participantes y olvidarse de s mismo
o, por el contrario, concentrarse en s mismo y olvidarse de todos los dems.
o Asegrese de que el problema y la solucin, o la oportunidad y el enfoque
han sido descritos de manera explcita as como los efectos en el largo plazo
sobre los objetivos de la organizacin.
4. Discuta los beneficios de su solucin o enfoque.
o Enfoque la conversacin en los beneficios que se obtendran al implementar
la solucin o enfoque que permita sacar provecho de la oportunidad. Las
caractersticas de la solucin, o cmo se implementar no son una prioridad
en esta etapa.
o Proporcione ejemplos concretos de los beneficios que la solucin propuesta
o enfoque podra proporcionar a su jefe y a la organizacin.
o Si usted ha probado su solucin o enfoque en pequea escala con buenos
resultados, comunquelo. Esto puede ser un punto fuerte cuando necesita
lograr el apoyo y compromiso para implementar su solucin eficazmente.
o Est preparado para discutir cmo va a abordar los riesgos o los obstculos
que pueden ser de inters para su jefe.
5. Acepte la responsabilidad por los resultados.
o Deje que su jefe sepa que usted est dispuesto a asumir la responsabilidad de
los resultados de su solucin o enfoque. Esta es una parte importante de su
debate y demuestra su compromiso para garantizar el xito.
o Haga un compromiso exactamente con lo que usted puede y no puede hacer,
y piense en las reas donde es posible que necesite asistencia o recursos
adicionales. Este mtodo deja espacio para la negociacin.
o Participe activamente en el anlisis de su jefe del problema u oportunidad y
en el desarrollo de un plan de accin final.
Consejos
Consejos para trabajar eficazmente con su jefe
Haga de su jefe un socio. No ponga a l o ella en el papel de adversario.
Vea el mundo a travs de los ojos de su jefe y posicione las ideas desde el punto de
vista de un jefe.
Utilice el tiempo y recursos de su jefe de manera selectiva.
Sea honesto y confiable.
Haga que su jefe y su organizacin se vean bien al alcanzar o exceder las metas y
objetivos.
Reconozca abiertamente el valor de la aportacin de su jefe y el liderazgo cuando
enfrenten con xito un problema o aprovechen una oportunidad.
Mantenga a su jefe informado. Proporcione un "aviso" para que l o ella se
informen acerca de una crisis antes de que suceda.
Comunique los resultados de las soluciones o enfoques, para que l o ella puedan
compartir con los dems.
Consejos para la negociacin de sus necesidades
Sea directo. Pida lo que usted quiere y necesita.
Evite argumentos. Concntrese de forma conjunta en la generacin de opciones
aceptables para ambos.
Sea consciente de los lmites de la lgica y proponga soluciones creativas y
enfoques alternativos.
Repita sus expectativas claramente.
No intente sobre-justificar sus necesidades.
Discuta los plazos establecidos de manera realista.
Use declaraciones tipo "yo" para decir lo que puede hacer y lo que necesita para
hacerlo. Evite las declaraciones estilo "t". Utilice declaraciones tipo "nosotros"
para ayudar a definir una enfoque de solucin mutuamente acordado.
Concntrese en el objetivo de lograr una perspectiva comn con su jefe.
Concntrese en un enfoque "ganar-ganar" en lugar de un enfoque "yo gano, t
pierdes" o "t ganas, yo pierdo".
D las gracias a su jefe por su apoyo e inters en las alternativas.
Hoja de trabajo para entender a su jefe

Hoja de trabajo para la comprensin de s mismo

Hoja de trabajo para supervisar la eficacia de su relacin con su jefe

Hoja de trabajo para negociar con su jefe

Artculos en lnea
John J. Gabarro y John P. Kotter. "Administre a su jefe". Harvard Business Review, Enero
2005.
Gabarro y Kotter aconsejan a los lectores dedicar tiempo y energa a gestionar sus
relaciones con sus jefes. Los autores no estn hablando de echarles fl ores y adular a los
jefes; en vez de ello, le piden al lector entender que la relacin entre ejecutivo y jefe es de
dependencia mutua. Los jefes necesitan que sus subordinados muestren cooperacin, confi
abilidad y honestidad. Los ejecutivos, por su parte, cuentan con sus jefes para establecer
lazos con el resto de la organizacin, para fi jar prioridades y para obtener recursos
cruciales.
Harvard Business School Publishing. Larry Bossidy. "Lo que su lder espera de usted".
Harvard Business Review, Abril 2007.
El xito de un equipo ejecutivo depende fuertemente de las relaciones del jefe con sus
subordinados directos. No obstante, la literatura sobre liderazgo ha tenido poco que decir
acerca de qu es lo que se espera de esas relaciones, en ambas direcciones. Larry Bossidy,
antiguamente el presidente del consejo y CEO de Honeywell, y antes de AlliedSignal,
comparte lo que el llama el pacto del CEO, que detalla los comportamientos que un lder
debera buscar en sus subordinados y lo que stos deberan poder esperar a cambio.
Harvard ManageMentor Web Site
Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en
lnea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.
Artculos
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio Web de Harvard
Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa
Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio.
James Billington. "The Fundamentals of Managing Up". Harvard Management Update,
September 1997.
El desarrollo de una relacin fuerte con su jefe es un elemento clave para convertirse en un
jefe eficaz. El autor analiza la importancia de comprender la mentalidad de su jefe y su
propia definicin de las expectativas de ambas partes, y la eleccin de un estilo de
comunicacin adecuado para construir una relacin de confianza.
Harvard Business School Publishing. "How to Speedread People". Harvard
Communication Letter, April 1999.
En su nuevo libro, The Art of Speedreading People, Paul Tieger and Barbara Barron-Tieger
usan los Tipos de Indicadores Meyers-Briggs como base para el asesoramiento sobre cmo
puede usted ajustar su estilo de comunicacin para que coincida con el tipo de personalidad
de la persona con quien se est comunicando. Este artculo resume los aspectos ms
destacados del libro.
Harvard Business School Publishing. "Narcissistic Leaders". Harvard Management
Communication Letter. Boston: Harvard Business School Publishing, June 2000.
Muchas empresas estn descubriendo que "no hay sustituto para los lderes narcisistas en
esta era de la innovacin", como Michael Maccoby escribe en un reciente artculo de
Harvard Business Review, refirindose a los visionarios impetuosos y completamente
egostas, que tan a menudo son la cabeza de una empresa. Si Maccoby est en lo correcto,
saber cmo comunicarse con los jefes narcisistas ser nada menos que una capacidad de
administracin estratgica en los prximos aos. HMCL ofrece algunos consejos para tratar
con el narcisista en la oficina tipo suite de la esquina.
Paul D. Lovett. "Meetings That Work: Plans Bosses Can Approve". Harvard Business
Review, 2000.
El plan de la reunin es donde un proyecto se convierte en realidad, es donde la gente toma
la decisin de seguir adelante con una idea o no. Sin embargo, los jefes a menudo
sobrecargan un plan de presentacin con hechos sin importancia o, simplemente,
suministran informacin insuficiente. Los CEO quieren cuatro preguntas contestadas antes
de que se vaya a aprobar un plan: Qu es el plan? Por qu es recomendable? Cules son
los objetivos? Cunto costar? Usted debe ser capaz de responder a cada una de estas
preguntas con claridad y de una manera que pueda conducir a un acuerdo sobre un curso de
accin.
Libros
Gene Boccialetti. It Takes Two: Managing Yourself When Working with Bosses and Other
Authority Figures. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
Este libro no dice cmo gestionar a su jefe, sino la forma de manejarse en la relacin con su
jefe. Basado en extensas investigaciones, el libro describe los patrones de respuestas de la
gente a la autoridad y proporciona orientacin sobre la manera de cambiarse a s mismo
para que la relacin sea ms eficaz.
Harry E. Chambers. Getting Promoted: Real Strategies for Advancing Your Career.
Reading, MA: Perseus Press, 1999.
Chambers, presidente de una consultora y empresa de capacitacin, con sede en Atlanta,
establece verdades y retos del lugar de trabajo que pueden afectar el movimiento
ascendente en estos das, as como las competencias clave que podran aumentar la
posibilidad de promocin interna.
Jonathan Coates. Managing Upwards. Hampshire, England: Gower Publishing Limited,
1994.
Este libro presenta una visin general del concepto de la administracin ascendente, y
ofrece respuestas a estas preguntas: Por qu administrar hacia arriba? Qu hace la
administracin ascendente, contribuir a una organizacin? Qu procesos se pueden utilizar
para aprender administracin ascendente ms eficazmente? El autor ofrece una variedad de
ejemplos de casos para ilustrar sus puntos e incluye sugerencias especficas para aprender a
administrar con mayor eficacia.
Douglas K. Smith. Taking Charge of Change: 10 Principles for Managing People and
Performance. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing, 1996.
En este libro, el autor presenta una serie de principios de administracin destinadas a
ayudar a las personas en el contexto organizacional para aprender nuevas habilidades y
comportamientos en respuesta al cambio. El libro est dividido en tres partes. La Parte 1
proporciona una visin general de los principios involucrados en la administracin del
desempeo y el cambio, y recomienda un enfoque en los resultados de desempeo y un
firme liderazgo para lograr el cambio. La Parte 2 se mueve en una discusin de estrategias
especficas para la administracin del desempeo y el cambio y herramientas de
diagnstico que pueden ser tiles en ese proceso. La Parte 3 se concentra en la importancia
de establecer una visin para el futuro en la direccin de una organizacin a travs de un
perodo de cambio.
Programas de eAprendizaje
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio Web de Harvard
Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa
Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio.
Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001.
Ha notado cmo algunas personas parecen tener una habilidad natural para impulsar a las
personas a la accin? Influencing and Motivating Others ofrece lecciones de acciones
concretas para conseguir mejores resultados de los subordinados directos (que influyen en
el desempeo), una mayor cooperacin de sus pares (liderazgo lateral), y un mayor apoyo
de su propio jefe y personal directivo (persuasin). Los jefes aprendern los secretos de
"liderazgo lateral" (los compaeros de ataque), habilidades de negociacin y la persuasin,
y cmo distinguir entre los mtodos de motivacin eficaces e ineficaces. A travs de casos
interactivos, la orientacin de expertos, y actividades de aplicacin inmediata en el trabajo,
este programa ayuda a los jefes a evaluar su capacidad de persuadir a otros de manera
efectiva, habilidades de motivacin medir y mejorar el desempeo del empleado.
Harvard Business School Publishing. Leadership Transitions. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2001.
Ya sea tomando una nueva posicin en su empresa actual o al empezar una nueva
organizacin, la Leadership Transitions le ayudar a tener xito. Este recurso de soporte de
desempeo, construido con la experiencia de Michael Watkins, arma jefes con el
conocimiento que necesitan cuando lo necesitan. Los jefes aprendern a diagnosticar las
situaciones, evaluar las vulnerabilidades, acelerar el aprendizaje, dar prioridad para tener
xito, trabajar con un nuevo jefe, crear equipos, crear asociaciones, y alinear las unidades.
El programa consta de una amplia gama de evaluaciones y herramientas de planificacin
que los alumnos pueden utilizar durante un perodo de transicin.
Notas Fuente
Aprendizaje
Tony Alessandra and Phil Hunsaker. Communicating at Work. New York: Simon &
Schuster, 1993.
Harvard Business School Publishing. High Performance Management. The Interactive
Manager

Series. Boston: Harvard Business School Publishing, 1995.

Jim Temme. "Working Effectively with Your Supervisor," in Productivity Power: 250
Great Ideas for Being More Productive. Mission, KS: Skillpath Publications, Inc., 1993.
Pasos
Jonathan Coates. Managing Upwards. Hampshire, England: Gower Publishing Limited,
1994.
Consejos
Jim Temme. "Working Effectively with Your Supervisor," in Productivity Power: 250
Great Ideas for Being More Productive. Mission, KS: Skillpath Publications, Inc., 1993.
Herramientas
Harvard Business School Publishing. High Performance Management. The Interactive
Manager Series. Boston: Harvard Business School Publishing, 1995.
Versin 10.0.20110325 SPA 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los
derechos reservados.