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SUPERVISOR DE PESQUISAS - ADMINISTRAO

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LEIA ATENTAMENTE AS INSTRUES ABAIXO.
01 - O candidato recebeu do fiscal o seguinte material:
a) este CADERNO DE QUESTES, com o enunciado das 60 (sessenta) questes objetivas, sem repetio ou falha, com a
seguinte distribuio:
b) CARTO-RESPOSTA destinado s respostas das questes objetivas formuladas na prova.
02 - O candidato deve verificar se este material est em ordem e se o seu nome e nmero de inscrio conferem com os que
aparecem no CARTO-RESPOSTA. Caso no esteja, o fato deve ser IMEDIATAMENTE notificado ao fiscal.
03 - Aps a conferncia, o candidato dever assinar, no espao prprio do CARTO-RESPOSTA, com caneta esferogrfica de
tinta preta, fabricada em material transparente.
04 - No CARTO-RESPOSTA, a marcao das letras correspondentes s respostas certas deve ser feita cobrindo a letra e
preenchendo todo o espao compreendido pelos crculos, com caneta esferogrfica de tinta preta, fabricada em material
transparente, de forma contnua e densa. A leitura tica do CARTO-RESPOSTA sensvel a marcas escuras, portanto,
os campos de marcao devem ser preenchidos completamente, sem deixar claros.
Exemplo:
05 - O candidato deve ter muito cuidado com o CARTO-RESPOSTA, para no o DOBRAR, AMASSAR ou MANCHAR. O
CARTO-RESPOSTA SOMENTE poder ser substitudo se, no ato da entrega ao candidato, j estiver danificado em suas
margens superior e/ou inferior - DELIMITADOR DE RECONHECIMENTO PARA LEITURA TICA.
06 - Para cada uma das questes objetivas, so apresentadas 5 alternativas classificadas com as letras (A), (B), (C), (D) e (E); s
uma responde adequadamente ao quesito proposto. O candidato s deve assinalar UMA RESPOSTA: a marcao em mais
de uma alternativa anula a questo, MESMO QUE UMA DAS RESPOSTAS ESTEJA CORRETA.
07 - As questes objetivas so identificadas pelo nmero que se situa acima de seu enunciado.
08 - SER ELIMINADO deste Processo Seletivo Simplificado o candidato que:
a) se utilizar, durante a realizao da prova, de aparelhos sonoros, fonogrficos, de comunicao ou de registro, eletrnicos
ou no, tais como agendas, relgios no analgicos, notebook, transmissor de dados e mensagens, mquina fotogrfica,
telefones celulares, pagers, microcomputadores portteis e/ou similares;
b) se ausentar da sala em que se realiza a prova levando consigo o CADERNO DE QUESTES e/ou o CARTO-RESPOSTA;
c) se recusar a entregar o CADERNO DE QUESTES e/ou o CARTO-RESPOSTA, quando terminar o tempo estabelecido;
d) no assinar a LISTA DE PRESENA e/ou o CARTO-RESPOSTA.
Obs. O candidato s poder ausentar-se do recinto da prova aps 1 (uma) hora contada a partir do efetivo incio da mesma.
Por motivos de segurana, o candidato NO PODER LEVAR O CADERNO DE QUESTES, a qualquer momento.
09 - O candidato deve reservar os 30 (trinta) minutos finais para marcar seu CARTO-RESPOSTA. Os rascunhos e as marca-
es assinaladas no CADERNO DE QUESTES NO SERO LEVADOS EM CONTA.
10 - O candidato deve, ao terminar a prova, entregar ao fiscal o CADERNO DE QUESTES e o CARTO-RESPOSTA e
ASSINAR A LISTA DE PRESENA.
11 - O TEMPO DISPONVEL PARA ESTA PROVA DE QUESTES OBJETIVAS DE 4 (QUATRO) HORAS, j includo o tempo
para marcao do seu CARTO-RESPOSTA, findo o qual o candidato dever, obrigatoriamente, entregar o CARTO-
-RESPOSTA e o CADERNO DE QUESTES.
12 - As questes e os gabaritos da Prova Objetiva sero divulgados no primeiro dia til aps sua realizao, no endereo eletr-
nico da FUNDAO CESGRANRIO (http://www.cesgranrio.org.br).
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SUPERVI SOR DE PESQUI SAS
ADMI NI STRAO
LNGUA PORTUGUESA CONHECIMENTOS ESPECFICOS NOES DE ADMINISTRAO / SITUAES GERENCIAIS
Questes Pontuao Questes Pontuao Questes Pontuao
1 a 15 2,0 cada 16 a 40 2,0 cada 41 a 60 1,0 cada
Total: 30,0 Total: 50,0 Total: 20,0
Total:100,0
SUPERVISOR DE PESQUISAS - ADMINISTRAO
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LNGUA PORTUGUESA
Comrcio ambulante: sob as franjas do sistema
Definir uma poltica para a economia informal
ou mais especificamente para o comrcio ambulante
significa situ-la em contextos de desigualdade,
entendendo de que maneira ela se relaciona com
a economia formal e de que forma ela funcional
para a manuteno dos monoplios de poder poltico
e econmico. Dependendo do contexto, o poder
pblico formula polticas considerando o carter
provisrio do trabalho informal, justificando polticas
de formalizao com a crena de uma possvel
erradicao da informalidade.
Desse ponto de vista, a falta de um plano
municipal para o comrcio ambulante nas grandes
cidades emblemtica. Trata-se de um sinal que
aponta que o comrcio ambulante visto como
poltica compensatria, reservada a alguns grupos
com dificuldades de entrada no mercado de trabalho,
como deficientes fsicos, idosos e, em alguns pases,
veteranos de guerra. Entretanto, a realidade do
comrcio ambulante em So Paulo mostra que
essa atividade uma alternativa consolidada para
uma parcela importante dos ocupados que no se
enquadram em nenhuma das trs categorias acima.
[...]
H polticas que reconhecem a informalidade
como exceo permanente do capitalismo e que
acreditam que somente podem gerenci-la ou
domestic-la se determinada atividade no gerar
conflitos e disputas entre setores da sociedade.
Nessa concepo, gerenciar a informalidade
significa toler-la, limitando-a arbitrariamente a um
nmero nfimo de pessoas que podem trabalhar de
forma legalizada, deixando um grande contingente
de trabalhadores merc da falta de planejamento
e vulnervel corrupo e violncia. Esse perfil de
gesto da exceo delimita a incluso de poucos
e se omite no planejamento para muitos. No caso
de So Paulo, o nmero de licenas de trabalho
vigentes, por exemplo, corresponde no ano de 2013
a apenas 2,5% do contingente total de trabalhadores
ambulantes. Em Nova York, apesar de toda a gesto
militarizada e excludente, o percentual de 20%.
Dentro desse raciocnio, domesticar a infor-
malidade significa destinar ao comrcio ambulante
apenas alguns espaos na cidade, mas somente
os que no confrontem a lgica de reproduo do
capital e, consequentemente, a imagem que se
quer manter dos espaos em valorizao imobiliria.
No s trabalhadores ambulantes, como catadores
de material reciclvel, moradores de habitaes
precrias e populao em situao de rua so
obrigados a ocupar espaos distantes dos vetores
de reconfigurao urbana e dos megaeventos
corporativos e miditicos. A demarcao de terras
onde eles podem estar, trabalhar ou circular passa
a ser no uma poltica afirmativa do direito cidade,
mas do deslocamento dessa populao para longe
das vistas do progresso e do moderno. [...]
Em resumo, a ausncia de polticas de incluso
em si uma poltica. Em algumas das grandes cidades
brasileiras, as leis que regulam o comrcio ambulante
apenas aparentemente servem para incluir, quando,
na verdade, so instrumentos de excluso dos
trabalhadores das ruas.
ALCNTARA, A.; SAMPAIO, G.; ITIKAWA, L. Comrcio ambulan-
te: sob as franjas do sistema. Disponvel em: <http://www.car-
tacapital.com.br/sociedade/sob-as-franjas-do-sistema-o-comercio-
-ambulante-nas-grandes-cidades-325.html>. Acesso em: 26 dez.
2013. Adaptado.
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No segundo pargrafo, a inexistncia de um plano
municipal para o comrcio ambulante evidencia, na viso
sustentada pelos autores, a seguinte compreenso dos
governantes:
(A) a burocracia paulista emperra um cadastro eficiente
dos ambulantes.
(B) a preguia a principal motivao para o comrcio
ambulante.
(C) os prefeitos querem ocupar o cargo de gerentes dos
maiores grupos.
(D) o comrcio ambulante eventual e restrito a peque-
nos grupos.
(E) os trabalhadores no tm cumprido com suas obriga-
es tributrias.
2
No terceiro pargrafo, a viso negativa dos autores, em
relao ao planejamento governamental, est sintetizada
pelo valor semntico do seguinte verbo:
(A) reconhecem (. 25)
(B) acreditam (. 27)
(C) significa (. 31)
(D) omite (. 37)
(E) corresponde (. 39)
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A meno s cidades de So Paulo e Nova York (. 38-42)
cumpre o seguinte papel em relao argumentao
desenvolvida no pargrafo:
(A) relata aspectos histricos particulares de cada cidade.
(B) elabora uma premissa baseada em distines geogr-
ficas.
(C) sugere a superioridade civilizatria dos americanos.
(D) apresenta uma relao causal entre as cidades.
(E) sustenta com exemplos a opinio dos autores.
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A verdadeira motivao, apresentada como concluso do
texto, para a suposta ausncia de polticas para o trabalho
ambulante consiste em:
(A) conter o avano da especulao imobiliria.
(B) cumprir prazos para realizao dos megaeventos.
(C) garantir a cada grupo social seu espao de direito.
(D) restringir a circulao dos trabalhadores ambulantes
na cidade.
(E) favorecer o ingresso dos excludos em algumas carreiras.
5
A relao lgica entre as partes de um texto pode
eventualmente ser articulada com o auxlio de uma
conjuno. A sequncia destacada no trecho abaixo
poderia ser introduzida por uma conjuno, de modo a
manter a mesma relao de sentido com a frase que a
antecede.
Desse ponto de vista, a falta de um plano municipal para o
comrcio ambulante nas grandes cidades emblemtica.
Trata-se de um sinal que aponta que o comrcio
ambulante visto como poltica compensatria
(. 12-16)
Essa conjuno
(A) se
(B) pois
(C) logo
(D) porm
(E) quando
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Considerando-se as ideias desenvolvidas no quar-
to pargrafo, a expresso destacada no trecho es-
paos distantes dos vetores de reconfigurao ur-
bana e dos megaeventos corporativos e miditicos.
(. 52-54) representa, para a organizao das cidades, uma
(A) escala
(B) vantagem
(C) diretriz
(D) mediao
(E) particularidade
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No trecho reservada a alguns grupos com dificuldades
de entrada no mercado de trabalho, como deficientes f-
sicos, idosos e, em alguns pases, veteranos de guerra
(. 16-19), a palavra em destaque contribui para estabele-
cer a seguinte relao entre partes do texto:
(A) reafirmao da viso de setores desfavorecidos
(B) enumerao de componentes do grupo citado
(C) comparao entre os aspectos mencionados
(D) oposio ao ponto de vista dos prefeitos
(E) retificao dos dados relatados no texto
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A palavra que classificada gramaticalmente como
conjuno no trecho apresentado em:
(A) entendendo de que maneira ela se relaciona com a
economia formal (. 4-5)
(B) a realidade do comrcio ambulante em So Paulo
mostra que essa atividade uma alternativa (. 19-21)
(C) H polticas que reconhecem a informalidade como
exceo permanente (. 25-26)
(D) um nmero nfimo de pessoas que podem trabalhar
de forma legalizada, (. 31-33)
(E) mas somente os que no confrontem a lgica de
reproduo do capital (. 45-47)
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Em H polticas que reconhecem a informalidade
(. 25), ao substituir o termo destacado por um pronome,
de acordo com a norma-padro da lngua, o trecho
assume a formulao apresentada em:
(A) H polticas que a reconhecem
(B) H polticas que reconhecem-a
(C) H polticas que reconhecem-na
(D) H polticas que reconhecem ela
(E) H polticas que lhe reconhecem
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No trecho deixando um grande contingente de
trabalhadores merc da falta de planejamento e
vulnervel corrupo e violncia. (. 33-35), o
segmento introduzido pela expresso destacada expressa
uma circunstncia de
(A) modo
(B) dvida
(C) finalidade
(D) proporo
(E) consequncia
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Considerando-se a argumentao crtica desenvolvida pe-
los autores, o emprego das aspas nas palavras progresso e
moderno (. 58) confere ao texto o seguinte tom:
(A) apaziguador
(B) formal
(C) irnico
(D) diplomtico
(E) respeitoso
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A concordncia verbal est de acordo com a norma-padro
em:
(A) Tratam-se de problemas nunca resolvidos.
(B) Nunca se assistem a aes afirmativas nesses casos.
(C) Em poucas cidades, apresentam-se solues ade-
quadas para o comrcio ambulante.
(D) A situao dos moradores de habitaes precrias
so as piores.
(E) Antes haviam polticas que buscavam solucionar o
problema do comrcio ambulante.
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H omisso do agente da ao verbal pelo recurso voz
passiva em:
(A) o comrcio ambulante visto como poltica compen-
satria, reservada a alguns grupos (. 15-16)
(B) H polticas que reconhecem a informalidade como
exceo permanente do capitalismo (. 25-26)
(C) Nessa concepo, gerenciar a informalidade signifi-
ca toler-la (. 30-31)
(D) domesticar a informalidade significa destinar ao co-
mrcio ambulante apenas alguns espaos na cidade
(. 43-45)
(E) quando, na verdade, so instrumentos de excluso
dos trabalhadores das ruas (. 62-64)
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O emprego do acento grave indicando crase NO est de
acordo com a norma-padro em:
(A) O funcionrio estava habituado a chegar sempre s
nove.
(B) Os trabalhadores realizam sua atividade custa de
muito esforo.
(C) Ela preferia uma discusso s claras, em suas reuni-
es de trabalho.
(D) A prefeitura ainda ser chamada cumprir suas obri-
gaes constitucionais.
(E) Enquanto assistiam s remoes, os moradores iam
ficando mais indignados.
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De acordo com a norma-padro, o pronome onde em
A demarcao de terras onde eles podem estar(. 54-55)
poder ser substitudo pela palavra aonde, se o verbo
estar for substitudo por
(A) ficar
(B) chegar
(C) trabalhar
(D) abrigar-se
(E) estabelecer-se
CONHECIMENTOS ESPECFICOS
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Especialistas em administrao afirmam que a maioria
das decises significativas tomada mais por meio de
julgamentos subjetivos do que por um modelo prescritivo.
Assim sendo, os decisores organizacionais
(A) operam dentro de uma racionalidade limitada, bus-
cando escolhas satisfatrias.
(B) fazem escolhas coerentes, seguindo um modelo ra-
cional que busca agregar valor.
(C) apegam-se a aes malsucedidas porque tm dificul-
dade para lidar com o acaso.
(D) tm averso ao risco e, por isso, tendem a julgar as
coisas com base nas informaes mais disponveis.
(E) buscam informaes que corroborem escolhas ante-
riores porque acham que sabem antecipadamente o
resultado de um evento.
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Quando se comparam os sistemas organizacionais me-
canicistas e orgnicos, conclui-se que, em organizaes
(A) orgnicas, as tarefas so subdividas em partes sepa-
radas e especficas, sendo ajustadas e redefinidas por
meio da equipe de trabalho de funcionrios; alm dis-
so, h uma elevada formalizao e centralizao.
(B) orgnicas, existem equipes multifuncionais e multi-
-hierrquicas, o conhecimento e o controle de tarefas
esto localizados em qualquer parte da organizao,
e a comunicao vertical.
(C) mecanicistas, h uma rgida hierarquia de autoridade,
muitas normas com tarefas rigidamente definidas, ampli-
tude de controle limitada e departamentalizao rgida.
(D) mecanicistas, o conhecimento e o controle das tarefas
esto centralizados no alto da organizao, e as tare-
fas so ajustadas e redefinidas por meio da equipe de
trabalho de funcionrios.
(E) mecanicistas, o grau de centralizao e formalizao
definido pela liderana, e a amplitude de controle, a
hierarquia de autoridade e o processo de comunica-
o so verticalizados.
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Na empresa X, identifica-se que a cultura dominante refle-
te as caractersticas da cultura de misso, mas o departa-
mento de produo pode ser caracterizado por uma cultu-
ra burocrtica e o de pesquisa e desenvolvimento (P&D)
como uma cultura de cl.
Esse diagnstico cultural indica que
(A) nessa organizao h uma falta de alinhamento cul-
tural, j que a cultura deve ser uniforme em toda a
organizao.
(B) nessa organizao no h uma cultura formal que fa-
vorea a implementao de regras, regulamentaes
e controle comportamental.
(C) nessa organizao h uma cultura fragmentada que
constitui uma importante barreira ao processo de mu-
dana e inovao.
(D) poder haver conjuntos de subculturas, mesmo em
organizaes que possuem culturas fortes.
(E) os membros dessa organizao no gostam de sua
cultura organizacional e no esto satisfeitos com ela.
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A
S
C
U
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Como a estrutura apenas o meio para alcanar objeti-
vos, e destes derivam a estratgia geral da organizao,
lgico que a estratgia e a estrutura estejam intimamente
relacionadas.
Assim sendo, para implementar uma estratgia de
(A) inovao, necessria uma estrutura de controle r-
gido, centralizada, com especializao extensiva do
trabalho.
(B) minimizao de custos, necessria uma estrutura de
baixa especializao e controle, estvel e descentrali-
zada.
(C) imitao, necessrio adotar um modelo mecanicista
para manter controles rgidos e criar subunidades or-
gnicas voltadas para a busca de novidades.
(D) concentrao, necessrio adotar uma estrutura di-
versificada com pequena amplitude de competncias
e integrao vertical.
(E) diversificao concntrica, necessrio dificultar a
entrada em novos negcios relacionados ao negcio
central original.
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Para atuar de forma estratgica, o RH de uma organiza-
o deve desempenhar quatro papis: de agente de mu-
danas, de parceiro estratgico, de especialista em admi-
nistrao e de defensor dos funcionrios.
Qual das seguintes aes favorece a atuao de RH
como parceiro estratgico?
(A) Obter o ajuste entre os planos de recursos humanos e
os planos empresariais e focalizar os resultados e no
meramente as atividades operacionais da rea.
(B) Oferecer oportunidades de crescimento pessoal e
profissional aos funcionrios e suprir os funcionrios
com os recursos necessrios para atingir as metas
definidas.
(C) Garantir que os funcionrios estejam totalmente com-
prometidos com a empresa e orientar os gerentes
para que eles compreendam a importncia de ter fun-
cionrios motivados.
(D) Identificar e otimizar os processos da rea que con-
tribuiro para aumentar a credibilidade de recursos
humanos, criando um modelo de transformao e de
novas culturas.
(E) Aumentar a capacidade de a organizao se engajar
e capitalizar as mudanas, traduzindo a viso da em-
presa em atitudes e comportamentos valorizados.
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A(s) seguinte(s) atividade(s) constitui(em) um treinamento
no local do trabalho:
(A) dramatizaes e estudos de caso
(B) jogos de empresas e modelagem comportamental
(C) um programa formal de mentoring
(D) uma palestra ao vivo com conceituado pesquisador
(E) um programa de instruo programada
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Existem vrios mtodos de avaliao de desempenho
que podem ser utilizados numa organizao.
Quando o avaliador lista uma srie de fatores considera-
dos relevantes para o desempenho e classifica o colabo-
rador em cada fator, de acordo com nveis incrementais,
ele est utilizando o mtodo de
(A) ordenao simples
(B) distribuio forada
(C) escalas grficas de mensurao
(D) incidentes crticos
(E) comparaes foradas
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Existem diversos obstculos produtividade do grupo
que resultam na perda de processo. Em grupos grandes,
o fato de apenas uma pessoa poder efetivamente falar
de cada vez, j que nesse contexto pode ser mais difcil
para alguns membros terem suas ideias discutidas, uma
perda de processo denominada
(A) folga social
(B) bloqueio de produo
(C) carona (free-riding)
(D) atividade de conservao
(E) facilitao social
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A abordagem motivacional em desenho do trabalho suge-
re que a adequao das caractersticas dos trabalhos s
necessidades e aos interesses das pessoas que os exe-
cutam proporciona crescimento pessoal, desenvolvimento
e satisfao. Com base nessa premissa, o trabalho de um
escriturrio de uma companhia de seguros que consistia
apenas em revisar processos foi estendido pelo acrscimo
de tarefas de preenchimento e de atendimento telefnico.
Foi utilizado, nesse caso, um mtodo de desenho de tra-
balho embasado na abordagem motivacional denominado
(A) rodzio de cargos
(B) enriquecimento vertical do trabalho
(C) crculo de qualidade
(D) engenharia de fatores humanos
(E) ampliao horizontal do cargo
25
De acordo com o Modelo de Ciclo de Vida desenvolvido
por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, a eficcia do estilo
de tomada de decises do lder depende amplamente do
nvel de maturidade dos seguidores.
Quando os seguidores mostram nvel de maturidade mo-
deradamente alto, o estilo mais eficaz
(A) falar
(B) vender
(C) participar
(D) delegar
(E) determinar
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As pessoas nas organizaes compartilham uma grande
variedade de inter-relaes que assumem a forma de pa-
dres ou redes de interdependncia.
No caso de uma organizao onde os vendedores depen-
dem dos balconistas para o preenchimento das faturas e
o processamento dos recibos de cartes de crdito, e os
balconistas dependem dos vendedores para a gerao de
vendas, observa-se uma interdependncia
(A) transacional
(B) sequencial
(C) exclusiva
(D) agrupada
(E) recproca
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Uma programadora de computadores que valoriza a tare-
fa de escrever cdigos por gostar de resolver problemas
recebe uma recompensa por trabalhar dentro de um pa-
dro imposto externamente, com o qual ela no concorda
e que considera coercitivo. A sua motivao intrnseca foi
afetada e ela fica menos interessada na tarefa, reduzindo
seus esforos.
Qual teoria contempornea de motivao explica o com-
portamento dessa funcionria?
(A) Teoria da autoeficcia
(B) Teoria do reforo
(C) Teoria da equidade
(D) Teoria da avaliao cognitiva
(E) Teoria da aprendizagem social
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As pesquisas mostram consistentemente que a relao
entre a coeso e a produtividade depende das normas de
desempenho.
Se as normas de desempenho para qualidade e coope-
rao com indivduos de fora do grupo forem exigentes, o
que acontecer com um grupo coeso?
(A) Ele priorizar a competio com outros grupos.
(B) Ele priorizar recompensas grupais ao invs de re-
compensas individuais.
(C) Ele apresentar uma produtividade entre a baixa e a
moderada.
(D) Ele apresentar baixa produtividade.
(E) Ele ser mais produtivo do que um grupo menos coeso.
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Na tomada de deciso em grupo, o mtodo no qual os
membros se renem para escolher uma soluo de ma-
neira sistemtica mas independente denomina-se
(A) reunio eletrnica
(B) tcnica de grupo nominal
(C) brainstorming
(D) grupos de interao
(E) pensamento grupal
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Segundo a noo de competncia, um vendedor compe-
tente no aquele que apenas sabe fazer uma negociao,
mas tambm aquele que sabe ser um bom negociador.
Isso aconteceu porque
(A) a competncia favorece a iniciativa e a responsabi-
lidade do indivduo diante de situaes profissionais
com as quais ele depara para modificar algo que exis-
te e introduzir algo novo.
(B) a competncia implica no s conhecimentos tcni-
cos como tambm crenas, valores, caractersticas e
traos de personalidade, que delineiam os comos,
os qus e os porqus da atitude e do desempenho
profissional.
(C) o desenvolvimento de competncias uma condio
imprescindvel ao alcance dos resultados organizacio-
nais, e a qualificao composta de caractersticas
humanas relacionadas com a eficcia e a eficincia
profissional.
(D) os saberes componentes das competncias tm con-
tedo subjetivo, individual e so desenvolvidos, cons-
trudos e aprendidos ao longo da trajetria da vida do
profissional.
(E) necessrio, para que seja possvel desenvolver
competncias precisas, o desenvolvimento de capaci-
dades e habilidades cognitivas, ou seja, competncias
que permitam aos profissionais aprender a aprender.
31
Sobre a distino entre qualificao e competncia, tem-
-se que a
(A) qualificao um processo que frequentemente se in-
sere num sistema formal de escolarizao, objetivan-
do preparar os indivduos para o mercado de trabalho.
(B) qualificao envolve o conhecimento dos fatos, adqui-
rida pela educao formal e inclui o conhecimento de
regras, procedimentos e habilidades de comunicao.
(C) competncia a percepo do que o indivduo acre-
dita estar certo, um filtro consciente e inconsciente
para o processo de saber de cada indivduo, adquirido
principalmente pela reflexo sobre erros e sucessos
passados.
(D) competncia determinada para uma situao espec-
fica de posto de trabalho: cargos e tarefas bem dese-
nhados buscam eliminar a noo da imprevisibilidade.
(E) competncia um saber agir responsvel e reconhe-
cido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhe-
cimentos, recursos, habilidades que agreguem valor
econmico organizao.
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Na Teoria Geral da Administrao, h um modelo de ges-
to que enfatiza a coordenao de procedimentos e pro-
cessos construdos nas operaes internas; prioriza as
operaes econmicas, a administrao de estoques e o
controle de custos; ignora o relacionamento entre a orga-
nizao e o seu ambiente e as diferenas entre as vises
dos administradores e dos trabalhadores.
Esse modelo a
(A) perspectiva contingencial
(B) teoria de sistemas
(C) administrao cientfica
(D) administrao sistemtica
(E) administrao quantitativa
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Em 1924, a Western Eletric Company, situada em Chi-
cago, no bairro de Hawthorne, contratou uma equipe de
pesquisadores da Universidade de Harvard comandados
por Elton Mayo, para investigar a influncia das condies
fsicas de trabalho na produtividade e na eficincia dos
trabalhadores.
A partir dessa experincia de Hawthorne, os pesquisado-
res concluram que
(A) os trabalhadores, em geral, no agem ou reagem isola-
damente como indivduos, mas como membros de gru-
pos e se mantm em uma constante interao social.
(B) os operrios que produziram muito acima ou muito
abaixo da norma socialmente determinada ganharam
a afeio e o respeito dos colegas.
(C) as necessidades econmicas tm precedncia sobre
as necessidades sociais, e a maior especializao do
trabalho a forma mais eficiente de diviso do trabalho.
(D) o nvel de produo determinado pela capacidade
fsica ou fisiolgica do empregado e pelas normas so-
ciais e expectativas que o envolvem.
(E) a colaborao na sociedade industrializada deve ser
entregue ao acaso, enquanto se cuida dos aspectos
materiais e tecnolgicos do progresso humano.
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Quando se analisa a configurao organizacional, iden-
tificam-se vrios componentes que so projetados para
desempenhar as funes-chave dos subsistemas de pro-
duo, manuteno, adaptao e administrao.
Sobre esses componentes da organizao tem-se que a(s)
(A) funo de ncleo tcnico a de auxiliar a organizao
a se adaptar ao ambiente.
(B) transformao primria de insumos em produtos ocor-
re na funo de suporte administrativo.
(C) dimenso de apoio administrativo envolve atividades
de recursos humanos e de manuteno.
(D) alta administrao a responsvel pelo bom andamen-
to da operao e da conservao da organizao.
(E) pessoas que realizam o trabalho bsico da organiza-
o, que gera os seus produtos e servios, fazem par-
te da administrao.
35
Geralmente os autores neoclssicos da administrao de-
dicam um ou mais captulos de seus trabalhos questo
do grau de descentralizao administrativa de uma orga-
nizao.
Quando se analisam as vantagens e as desvantagens da
descentralizao conclui-se que, em estruturas descen-
tralizadas,
(A) as decises, por um lado, so tomadas mais lenta-
mente pelos executores da ao, mas, por outro, pode
haver falta de informao e de coordenao entre os
departamentos envolvidos.
(B) os tomadores de deciso so os que tm menos infor-
mao sobre a situao, e os custos so mais eleva-
dos pela exigncia de melhor seleo e treinamento
dos administradores mdios.
(C) a pequena participao no processo decisrio promo-
ve baixa motivao entre os administradores mdios
e risco da subojetivao: os administradores podem
defender mais os objetivos departamentais do que os
empresariais.
(D) um clima de competitividade negativa se forma dentro
da organizao, j que as pessoas se comparam e
so avaliadas com base em resultados, e o controle e
tratamento uniformizado de problemas so difceis.
(E) a qualidade das decises pode melhorar, medida
que seu volume e complexidade se reduzem, mas as
polticas e os procedimentos podem variar enorme-
mente nos diversos departamentos.
36
um ponto forte da estrutura horizontal
(A) determinar que as atividades sejam agrupadas junta-
mente com funes comuns de alto a baixo na organi-
zao.
(B) melhorar a qualidade de vida dos funcionrios ao ofe-
recer a eles a oportunidade de compartilhar responsa-
bilidades e tomar decises.
(C) dificultar a viso de especialista de cada funcionrio,
comprometendo a compreenso de processos cen-
trais crticos para trazer valor ao cliente.
(D) limitar a coordenao entre as equipes operacionais
para alcanar os seus objetivos e metas.
(E) favorecer os gargalos no fluxo de trabalho e a progra-
mao da produo, filtrando a qualidade de produtos
e servios.
37
A organizao como um sistema aberto precisa conciliar
dois processos opostos, ambos imprescindveis para a
sua sobrevivncia: a homeostasia e a adaptabilidade.
Para garantir a sua homeostasia, a organizao precisa
(A) favorecer a mudana na organizao do sistema.
(B) garantir a rotina e a manuteno do sistema.
(C) conduzir o sistema a um processo de ruptura.
(D) alterar o equilbrio e o status quo interno do sistema.
(E) reverter a tendncia do sistema em permanecer esttico.
SUPERVISOR DE PESQUISAS - ADMINISTRAO
8
38
Identificam-se, nos estudos da gesto de conhecimento,
duas abordagens diferentes: a primeira trata principal-
mente da coleta e do compartilhamento de conhecimento
explcito, e a segunda se concentra em alavancar experi-
ncia e o know-how individuais o conhecimento tcito.
Portanto, a abordagem de conhecimento
(A) tcito desenvolve um sistema de documentos eletr-
nicos que codifica, armazena, dissemina e permite a
reutilizao do conhecimento.
(B) tcito utiliza uma abordagem pessoa para pessoa
como estratgia de gesto de conhecimento desen-
volvendo redes pessoais que conectam os indivduos.
(C) tcito fornece sistemas de informao de alta quali-
dade, confiveis e rpidos para o acesso ao conheci-
mento codificado e reutilizvel.
(D) explcito canaliza a experincia individual para forne-
cer conselhos criativos sobre problemas estratgicos.
(E) explcito utiliza sistemas de TI para facilitar a conver-
sao e o compartilhamento pessoal de experincias,
insights e ideias.
39
O triunfo da burocracia em um mundo em constante mu-
dana identificado em organizaes que se beneficiam
das vantagens das caractersticas burocrticas como
(A) estabelecimento de uma hierarquia de autoridade e esta-
belecimento de regras e procedimentos especficos, pro-
porcionando um modo eficaz de trazer ordem para gran-
des grupos de pessoas e de evitar os abusos de poder.
(B) relacionamentos pessoais baseados em traos da
personalidade e relacionamentos reduzindo o favori-
tismo e o nepotismo tpicos de muitas organizaes
pr-industriais.
(C) vinculao do cargo ao seu ocupante garantindo os
direitos dos indivduos a um sistema de controle inci-
dental e favorecendo a eficincia organizacional.
(D) resposta rpida a situaes de emergncia ou crise,
graas baixa formalizao, e alta flexibilidade oriunda
das descries de cargo minuciosamente detalhadas.
(E) comunicaes e registros por escrito, favorecendo as
liberdades pessoais essenciais, a criatividade e a ino-
vao organizacional.
40
Toda organizao tem pelo menos uma tecnologia para
converter seus recursos financeiros, humanos e fsicos
em produtos ou servios.
Como se pode qualificar a tecnologia de uma organizao
que (1) focaliza numa ampla variedade de habilidades e
especializaes sobre um nico cliente; (2) emprega uma
variedade de tcnicas para conseguir uma modificao
em algum objeto especfico; e (3) tem a seleo, a combi-
nao e a ordem de aplicao determinadas por realimen-
tao pelo prprio objeto?
(A) Tecnologia fechada
(B) Tecnologia aberta
(C) Tecnologia mediadora
(D) Tecnologia intensiva
(E) Tecnologia de elos em sequncia
NOES DE ADMINISTRAO /
SITUAES GERENCIAIS
41
Um indivduo chefe e consciente do ambiente onde atua.
confidente, esperanoso, otimista, resiliente e com eleva-
do carter. Ele age de acordo com seus profundos valores e
convices, com transparncia e integridade moral. Encoraja
diversos pontos de vista e cria uma relao de colaborao,
credibilidade, respeito e confiana entre seus subordinados.
Ele uma liderana
(A) transacional
(B) transformacional
(C) autntica
(D) visionria
(E) carismtica
42
Uma pesquisa recente revelou que 75% dos colaboradores
de uma organizao sabem primeiro das notcias por meio
da rede de rumores do que por meio dos canais formais.
Quais so as condies que alimentam uma rede de ru-
mores?
(A) Fofoca interessante e alta velocidade das informa-
es
(B) Alta velocidade e importncia das informaes
(C) Condies de ansiedade e canais de comunicao
abertos
(D) Situaes de ambiguidade e condies de ansiedade
(E) Condies de ansiedade e comportamentos inconsis-
tentes
43
Os indivduos frequentemente cometem equvocos na to-
mada de deciso, causados por vieses cognitivos. Anali-
se-se o seguinte exemplo: a maioria dos meninos de quin-
ze anos de uma comunidade carioca se esfora para ser
um jogador de futebol profissional, porque acredita que
ter o sucesso do Neymar, e a maioria das meninas da
mesma idade decide ser modelo inspirada na carreira de
Gisele Bndchen.
Esses dois grupos decidem embasados no vis
(A) da confirmao
(B) da ancoragem
(C) da compreenso tardia
(D) da representatividade
(E) do comprometimento
44
O processo pelo qual os indivduos tentam controlar a im-
presso que os outros formam a seu respeito chamado
de administrao da impresso.
Concordar com a opinio de algum para conquistar a sua
aprovao uma tcnica de administrao da impresso
denominada de
(A) bajulao
(B) conformidade
(C) justificaes
(D) associao
(E) autopromoo
SUPERVISOR DE PESQUISAS - ADMINISTRAO
9
45
Um indivduo chefe e, ao mesmo tempo, marido de uma
servidora pblica.
Quando tem que avaliar o desempenho de sua esposa
como integrante de seu grupo de trabalho, ele se v numa
situao de
(A) favoritismo
(B) assdio moral
(C) pensamento grupal
(D) desvio de comportamento
(E) conflito de papis
46
Uma empresa do setor de turismo est iniciando um pro-
cesso de mudana em sua estrutura, atividades, pblico-
-alvo, etc. Isso consequncia de um novo direcionamen-
to para o posicionamento da empresa no mercado.
As mudanas que esto ocorrendo na empresa so de-
correntes de que funo da administrao?
(A) Centralizao
(B) Planejamento
(C) Previsibilidade
(D) Mix de marketing
(E) Diviso do trabalho
47
Uma empresa do setor alimentcio tem tido alguns pro-
blemas no fluxo produtivo, e isso tem ocasionado falta de
seus produtos acabados. Para solucionar o problema, o
gerente da unidade estabeleceu um sistema para acom-
panhar o fluxo de produo, que possibilita detectar des-
vios e proporcionar aes corretivas para que o fluxo volte
normalidade.
A soluo encontrada pelo gerente refere-se a que funo
da administrao?
(A) Planejamento
(B) Coordenao
(C) Organizao
(D) Controle
(E) Direo
48
O administrador, em suas atividades dirias, precisa fazer
diversas escolhas para que os objetivos da organizao
sejam alcanados.
Essas escolhas se constituem em decises necessrias
para a resoluo de problemas ou para aproveitar alguma
oportunidade.
As decises em uma organizao so classificadas em
duas categorias, a saber:
(A) programadas e no programadas
(B) cclicas e lineares
(C) cclicas e programadas
(D) lineares e estruturadas
(E) programadas e estruturadas
49
As empresas atualmente enfrentam muitos concorrentes
e precisam otimizar suas atividades, visando a aumentar
a produtividade, para ter menores custos, possibilitando
assim maior competitividade.
Uma das formas existentes para um gerenciamento mais
eficaz, atualmente, fazer uma anlise da interao das
diferentes atividades, seu sequenciamento, identificando
suas entradas e seus resultados, e o valor agregado ob-
tido nesse fluxo.
O modelo de gesto adotado pela empresa que utiliza
esse tipo de abordagem o seguinte:
(A) gerenciamento mecanicista
(B) gesto por processos
(C) reengenharia
(D) brainstorming
(E) administrao por objetivos
50
Uma empresa do setor moveleiro contratou um diretor
executivo, tendo em vista que o anterior est em processo
de aposentadoria. O modo como a empresa est organi-
zada estabelece um processo de sucesso formal, que
ser aplicado a esse caso.
Em termos gerais, um diretor executivo de uma empresa
o(a)
(A) responsvel pela administrao de pessoal, material,
comunicaes internas e do patrimnio da empresa.
(B) profissional que tem como objetivo melhorar a quali-
dade dos produtos e servios prestados, e a produtivi-
dade da organizao.
(C) encarregado pela administrao das operaes de
uma indstria e suas rotinas reincidentes, que so ca-
racterizadas por uma linha de produo.
(D) profissional responsvel por elaborar, propor e imple-
mentar acordos operacionais com os fornecedores e
clientes.
(E) pessoa com maior autoridade na hierarquia operacio-
nal de uma organizao, sendo o responsvel pelas
estratgias e pela viso da empresa.
51
Uma empresa do setor alimentcio, preocupada com a
concorrncia existente no setor, decidiu implantar algu-
mas ferramentas que possibilitem monitorar e medir o de-
sempenho de seus processos.
Uma dessas ferramentas tem como um de seus objetivos
representar, de forma quantitativa, a eficcia dos proces-
sos, proporcionando referenciais para os processos e re-
presentando o resultado da relao entre as entradas e
sadas de um processo.
Essa ferramenta a seguinte:
(A) Ciclo PDCA
(B) Matriz GUT
(C) Indicadores de desempenho
(D) Folha de Verificao
(E) Diagrama de Causa e Efeito
SUPERVISOR DE PESQUISAS - ADMINISTRAO
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54
A avaliao de desempenho uma ferramenta de gesto
que possibilita identificar pontos de melhoria e a correo
no rumo das atividades que so desenvolvidas nas orga-
nizaes.
Para que a avaliao de desempenho possa, efetiva-
mente contribuir para a melhoria do desempenho dos
empregados e consequentemente da organizao, ne-
cessrio que
(A) sejam definidos os padres de desempenho que de-
vero ser atingidos, em termos do nvel de qualidade
e produtividade desejadas pela empresa e que tais
padres sejam de conhecimento dos empregados.
(B) seja estabelecido o mtodo de avaliao 360, que
aquele no qual os superiores hierrquicos avaliam
seus subordinados.
(C) haja uma estrutura hierrquica definida e um grupo
de empregados responsveis pelas avaliaes que se
subordinam ao nvel institucional.
(D) haja um sistema de premiao atrelado avaliao,
porque os empregados apenas se sentem motiva-
dos quando h um aumento salarial decorrente da
avaliao.
(E) os avaliadores sejam externos organizao para
que possam realizar o processo de maneira indepen-
dente e sem influncias internas.
55
O departamento de vendas de uma empresa tem uma
equipe formada por quatro vendedores e um gerente.
Pensando em ampliar o mercado de atuao da empresa,
o gerente de vendas destacou um dos vendedores e atri-
buiu-lhe novas responsabilidades, com atividades novas
e metas estimulantes.
O vendedor seguiu as orientaes do gerente e conseguiu
aumentar bastante as suas vendas, tendo assim um de-
sempenho superior, em relao aos demais vendedores.
Tal resultado consequncia do(a)
(A) ambiente competitivo existente na rea de vendas,
estimulado pelo gerente.
(B) planejamento estratgico realizado pelo gerente para
a atribuio de novas atividades ao vendedor.
(C) burocracia relativa s atividades de vendas que tor-
nam o trabalho estimulante.
(D) hierarquia rgida existente na empresa, que possibilita
a proximidade entre o gerente e sua equipe.
(E) motivao do vendedor ao executar novas tarefas e
aceitar o desafio proposto pelo gerente.
52
A abordagem em relao ao gerenciamento das pessoas
nas organizaes atuais tem-se modificado em funo da
intensificao do valor do conhecimento humano e da fun-
o que esse conhecimento adquiriu para o aumento da
competitividade das empresas.
Essa abordagem tem como foco o(a)
(A) conhecimento tcito, que todo conhecimento da em-
presa que est formalizado e pode ser transmitido, e
decorrente do aprendizado organizacional.
(B) capital intelectual, que formado pelo conhecimen-
to, informao, propriedade intelectual e experincias
que podem ser utilizados para gerar riquezas.
(C) avaliao 360 da fora de trabalho, que a medio
do valor agregado gerado pelo conhecimento tcito
existente na empresa, nos produtos e servios da em-
presa.
(D) participao dos colaboradores dos diferentes nveis
da organizao na elaborao das estratgias, por-
que estes detm o conhecimento referente relao
da empresa com o mercado.
(E) externalizao do conhecimento, que uma ao for-
mal de transformao do conhecimento explcito em
tcito, conduzida pela empresa.
53
As empresas, no contexto atual, de muita competio e
constante busca pela competitividade, sabem que o ele-
mento humano fundamental nesse processo.
Um dos principais fatores para o aumento da competitivi-
dade de uma empresa o desempenho de seus funcio-
nrios.
O desempenho humano nas organizaes empresariais
est relacionado (s):
(A) motivao, ao conhecimento, atitude e habilidade
do empregado, associados ao suporte organizacional
para a realizao das tarefas.
(B) centralizao das decises no nvel hierrquico insti-
tucional, o que contribui para um ambiente mais infor-
mal e produtivo.
(C) utilizao da tecnologia, que permite a reduo do
tempo de realizao das tarefas, diminuindo tambm
o envolvimento dos empregados.
(D) normas e aos procedimentos existentes para a exe-
cuo das tarefas, coibindo assim a criatividade dos
funcionrios.
(E) carreiras hierarquizadas, que possibilitam a ascenso
funcional dos empregados na empresa em progres-
so linear e horizontal.
SUPERVISOR DE PESQUISAS - ADMINISTRAO
11
56
Uma empresa de consultoria estruturou seu sistema de
atendimento aos clientes com base nos princpios da qua-
lidade, de tal forma que aqueles que adquirirem e fizerem
uso dos servios da empresa fiquem plenamente satis-
feitos.
O princpio que demonstra o compromisso dessa empre-
sa com a qualidade na prestao de seus servios
(A) abordagem por processo
(B) conquista de mercados
(C) viso sistmica
(D) foco no cliente
(E) liderana
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O trabalho nas organizaes empresariais tem sofrido di-
versas modificaes ao longo do tempo. Se no passado
as atividades eram vistas como uma unidade separada
das demais e deveriam ser realizadas individualmente,
hoje se sabe que quanto maior a integrao e a colabora-
o entre os pares, maior a motivao dos funcionrios, e,
consequentemente, maior a produtividade.
Nesse sentido, uma equipe deve apresentar a(s)
seguinte(s) caracterstica(s):
(A) seu trabalho individual, e cada um se preocupa em
realizar a sua tarefa, visando ao resultado estabeleci-
do pela chefia.
(B) seu trabalho o resultado de um esforo em conjunto,
mas, se houver algum erro, um nico membro pode
ser responsabilizado por isso.
(C) cada membro sabe o que os outros esto fazendo,
tem objetivos comuns e desenvolve metas coletivas.
(D) cada membro pode escolher as atividades que dese-
ja realizar, de acordo com suas preferncias e inte-
resses.
(E) um conjunto de pessoas com objetivos comuns, as
quais se renem por afinidades.
58
A sobrevivncia, o crescimento e o desenvolvimento de
uma organizao esto sustentados na sua capacidade
de interagir com o ambiente em que est inserida.
Essa afirmativa tem como base o pressuposto de que
uma organizao um sistema
(A) fechado, no qual o trabalho realizado de maneira
analtica e racionalizada, visando produtividade.
(B) hermtico a qualquer influncia ambiental com com-
portamento determinstico e programado.
(C) emprico que opera com processos sistemticos de
anlise, relativos ao ambiente externo.
(D) aberto, composto de partes inter-relacionadas, que
tambm sofre influncias do meio ambiente.
(E) composto de um subsistema tcnico como as mqui-
nas, equipamentos, tcnicos, bem como de um sub-
sistema emprico, como a cultura da organizao e
seus valores.
59
Um empregado de uma grande empresa foi promovido
e passou a liderar uma equipe de sete pessoas. Preocu-
pado com essa nova funo e motivado a fazer um bom
trabalho, ele procurou, em algumas revistas de negcios,
orientaes sobre como desempenhar de maneira efi-
ciente o seu novo papel dentro da organizao.
A orientao que ele considerou que seria mais efetiva
para seu trabalho foi
(A) valorizar o trabalho individual dentro da equipe.
(B) comunicar-se sempre, da mesma forma, com todos os
integrantes da equipe.
(C) entender a heterogeneidade, respeitar a diversidade e
caractersticas de cada membro da equipe.
(D) no dar feedbacks negativos a nenhum membro da
equipe, porque podem gerar conflitos e parecer per-
seguio pessoal.
(E) permitir que alguns membros da equipe ignorem as
regras estabelecidas e faam as coisas do jeito que
acharem melhor.
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O diretor executivo de uma empresa em processo de re-
estruturao quer estabelecer os limites de autoridade e
responsabilidade relativos a cada nvel da empresa.
Assim, ele pediu ajuda a um consultor que, em funo
desse objetivo do diretor, lhe deu a seguinte orientao:
(A) Os aspectos bsicos do sistema de responsabilidade
so a responsabilidade formal e a responsabilidade
informal, sendo esta ltima delegada pelo superior
hierrquico imediato.
(B) Um dos aspectos bsicos do sistema de autoridade
a departamentalizao.
(C) Os tipos de responsabilidade so hierrquica e fun-
cional.
(D) A responsabilidade refere-se obrigao que uma
pessoa tem de fazer alguma coisa, e o sistema de
responsabilidade refere-se alocao das atividades
inerentes a essa obrigao.
(E) A responsabilidade e a autoridade somente so perti-
nentes queles que exercem funo de chefia.
R
A
S
C
U
N
H
O