Tema 1

Introduccin
En la actualidad, se ha ido abandonando gradualmente el supuesto de que las
personas son racionales en economa. De este modo, los individuos ya no maximizan su
utilidad o felicidad y hacen todo lo posible para lograr sus objetivos, sino que actan de
forma diferente. As pues, la psicologa cada vez gana ms peso en la ciencia
econmica, pues nos ayuda a definir mejor el ser humano.
Existen mltiples motivos por los que se debera eliminar o modificar el papel de la
racionalidad en los modelos econmicos. A saber, las pruebas de mltiples experimentos
!en los que un individuo rechaza una oferta que hace incrementar su felicidad, como un
euro o un c"ntimo!, el papel de la voluntad d"bil que impide a las personas posponer su
satisfacci#n para cumplir sus logros...
Conceptos previos
Antes de empezar a describir la mente y el comportamiento humano, conviene describir
ciertos conceptos b$sicos de la asignatura de economa de la empresa. El primero es el
coste hundido o irrecuperable, que consiste en que a la hora de decidir tenemos en
cuenta un aspecto que no deberamos considerar. Es decir, como hagamos lo que
hagamos no podemos recuperar el importe, no debemos tenerlo en cuenta. %or ejemplo,
si hemos adquirido un viaje y estamos enfermos, no deberamos ir al viaje si la
enfermedad es muy grave, ya que de todos modos no podemos recuperar el dinero.
&tro concepto importante es el de la funcin del valor asimtrico, que explica ciertos
desajustes o desvos en la racionalidad de las personas. Este gr$fico nos indica lo
siguiente'
No agregar las primas o regalos, individualizar los premios ya que as obtenemos
m$s beneficios.
Combinar perdidas ya que la pendiente para las p"rdidas es mayor y por ello es
mejor presentar todo lo malo junto.
Reunir las pequeas perdidas con grandes ganancias.
eparar las pequeas ganancias de las grandes prdidas.
A su vez, las personas incumplen sistem$ticamente el supuesto de la racionalidad en,
entre otros, los siguientes aspectos'
Estiman mal las probabilidades.
(on f$cilmente influenciables por otros factores, como el orden de los nmeros.
(obreestiman su capacidad
La mente humana y la ciencia cognitiva
)a mente humana fue dise*ada principalmente con un proceso gentico de seleccin
natural, cuyo objetivo consiste en permitir a los individuos sobrevivir y reproducirse ms.
De este modo, las ciencias de la cognicin !relativas a la mente! tienen como fin
obtener informacin de los procesos mentales para descubrir ms acerca de su origen, su
funcionamiento...(us hallazgos pueden desencadenar una gran revoluci#n en el $mbito
de las ciencias sociales. Es decir, tendramos que replantear aspectos tales como la
definici#n de racionalidad...
En este captulo se examinan algunos de estos hallazgos y determinamos algunas de
sus consecuencias para la an$lisis de las instituciones y organizaciones. %or ejemplo,
nuestra especiali!acin en producir conocimiento nos ha permitido, por un lado, tener
xito dominando el medio ambiente pero, por otro, ha hecho cambiar al medio ambiente
tan rpido que no ha dado tiempo a la seleccin natural a adaptarnos.
En consecuencia, estamos mal adaptados. %ara solventar esto, necesitamos
instituciones, que nos ayudan a corregir la brecha de adaptacin entre nuestra biologa,
anclada en el pasado, y el nuevo entorno. El desarrollo de estas instituciones facilita la
cooperaci#n, ya que nuestros instintos primarios pueden hacernos susceptibles de
incumplir contratos. Dicha cooperaci#n no se basa s#lo en la maximizaci#n de beneficios,
sino que a veces optimiza la utilidad del comportamiento humano. Esto es, a veces
realizamos acciones por altruismo o porque maximizan nuestra felicidad. Este tipo de
optimizaci#n juega un papel fundamental en la sociedad, y debe ser comprendida para
dise*ar correctamente nuestras instituciones.
Consecuencias de nuestra especializacin cognitiva
+uestra especializaci#n en producir conocimiento y, de forma general, en todo lo
relativo a la mente tiene varias consecuencias'
"os seres humanos son especialistas en lo cognitivo' emos suplido nuestras
debilidades fsicas gracias a nuestra especializacin en generar conocimiento.
,ismamente, no podemos volar pero sabemos construir aviones. %or consiguiente,
estamos dise*ados para hacer al cerebro lo m$s potente posible.
#iseo modular' )a mente est$ estructurada en m#dulos o secciones para
optimizar el manejo de informaci#n y la generaci#n de conocimiento.
$l %ito & la mala adaptacin' -omo hemos dicho, hay una brecha entre nuestra
biologa y nuestro entorno, que solucionamos mediante tecnologa !instituciones,
en este caso!. %or tanto, usamos estos instrumentos para ayudarnos a interactuar
y razonar, lo que nos permite superar nuestras propias limitaciones evolutivas.
Racionalidad
.areas tan simples como el reconocimiento de objetos son muy complejas, mientras
que otras son m$s sencillas como los problemas l#gicos. )os humanos nos equivocamos
en las tareas m$s simples, esto es, los problemas l#gicos y la estimaci#n de
probabilidades.
)a explicaci#n a lo anterior es que nuestra mente es poderosa, pero, como economi!a
los recursos, se centra en resolver problemas esenciales para nuestra supervivencia en
el pasado, dejando as de lado los que por aquel entonces no eran importantes.
De este modo, nuestro cerebro puede representar una imagen tridimensional en dos
dimensiones, pero, al mismo tiempo, a la hora de hallar soluci#n a los distintos problemas,
solo da una solucin ecolgica, vlida para un entorno concreto. El concepto de
ecologa es muy importante, ya que es fundamental en nuestro pensamiento. A su vez,
distinguimos dos tipos de racionalidad'
Racionalidad instintiva' )a separaci#n entre raz#n y sentimientos, as como
considerar superior a la primera, es err#nea. %or un lado, las emociones son un
factor necesario de la racionalidad, ya que nos ayudan a decidir y, por otro, ayudan
a resolver los problemas fundamentales.
A su vez, muchas emociones que parecen perjudicar al individuo pueden ser
adaptativas y beneficiar su reproducci#n a largo plazo. %or ejemplo, ser violento
anta*o ayudaba a sobrevivir. /especto a la felicidad, valoramos nuestra posicin
relativa !comparada con los dem$s!, valoramos m$s las p"rdidas que las
ganancias !ya que amenazan la supervivencia! y se adapta o estabiliza en el largo
plazo.
Racionalidad ecolgica' ,uchas de nuestras emociones podran estar mal
adaptadas a nuestro entorno actual como simple consecuencia de su buena
adaptaci#n al entorno ancestral. %or ejemplo, actualmente comemos demasiado a
raz de la escasez de alimentos de anta*o. &tra muestra es la aversi#n al riesgo,
ya que actualmente el entorno es menos incierto y podemos tomar m$s riesgos.
A su vez, la voluntad dbil, que nos impide realizar ciertas decisiones que seran
beneficiosas !como estudiar todo el tiempo previsto...! es otro ejemplo.
0n concepto importante con la voluntad d"bil es la tasa sub'etiva de descuento,
es decir, cuanto mayor sea menos nos preocuparemos por el futuro. Dado que en
un pasado reciente la esperanza de vida era baja, nuestra tasa es demasiado
elevada de lo que debera ser lo ideal.
Cooperacin
!ara mantener la cooperacin y garantizar los acuerdos o tratos, se necesitan
mecanismos que los garanticen !enforcement!. Existen varios tipos de cooperaci#n'
Cooperacin instintiva'
(arentesco gentico' "uidamos y cooperamos con nuestros familiares sin
necesidad de instituciones. Esta cooperaci#n, no obstante, es muy limitada !lo
que dificulta la especializaci#n!, favorece el nepotismo !1enchufismo1! e
incentiva el adulterio.
Compromiso emocional' (omos capaces de evaluar, detectar o conectar
emocionalmente con nuestros cong"neres, lo que nos permite superar buena
parte de los dilemas que nos plantea la cooperaci#n. Es decir, a travs de las
emociones y expresiones faciales, podemos averiguar si alguien nos miente, y
solucionar as los problemas de cooperacin.
)ecanismos de reprocidad' El "xito de la cooperaci#n depende de la
capacidad para distinguir a alguien que no coopera. As pues, disponemos de
recursos mentales para detectar un incumplimiento.
%or otro lado, la venganza o actuar igual que el incumplidor estimula la
cooperacin, ya que el posible tramposo se anticipa y opta por cumplir lo
acordado. %or ejemplo, si A y 2 deben repartirse el dinero como diga A, y 2
puede rechazar la oferta y dejar a ambos sin nada, A ser$ m$s generoso.
Cooperacin ecolgica' %ese a la cooperaci#n instintiva, debido a los lmites de
la selecci#n natural, no estamos adaptados a las necesidades actuales de
cooperacin de nuestro actual entorno.
"mites cooperacin instintiva' )os instintos cooperativos son poderosos pero
restringidos a ciertas formas de cooperaci#n, principalmente entre peque*os
grupos de gente conocida, ya que sino no podemos aplicar lo descrito.
-omo actualmente vivimos en sociedades muy grandes e impersonales, la
cooperacin instintiva es poco efectiva. As pues, confiamos en sistemas de
reciprocidad indirecta !b$sicamente instituciones!, como el judicial.
Car*cter artificial mercado' Estas instituciones mencionadas est$n dise*adas
para incentivar un tipo de intercambio al que no estamos acostumbrados, en
otras palabras, un intercambio con personas a las que no conocemos.
Adem$s, la vida de nuestros antepasados ayuda a explicar, por ejemplo, las
dificultades que tenemos ante las formas de comercio m$s desarrolladas !pues
no haba pr$cticamente comercio en el pasado!, as como la productividad del
capital !anteriormente no tena una importancia muy grande!, y la aversi#n a la
desigualdad !ya que, como antes no haba cambio tecnol#gico, desigualdad
implicaba que alguien tena que tener menos dinero!...
Papel de la cultura e instituciones
)as instituciones y la cultura mejoran la adaptaci#n de las personas. Distinguimos
varios aspectos'
+nstintos como componentes de instituciones' )as emociones forman parte de
dichos mecanismos, como hemos explicado.
+nstintos como complemento de la naturale!a humana' %ara reducir la brecha
entre el entorno actual y ancestral, debemos, en cuanto a la racionalidad, mejorar
el autocontrol de nuestras emociones y disminuir la tasa subjetiva de descuento.
/especto a la cooperaci#n, es fundamental controlar el comportamiento antisocial,
es decir, reducir el parasitismo.
Adem$s, existen tres tipos de enforcement o control por parte de las instituciones,
dependiendo de quien sea el encargado de hacer cumplir el acuerdo'
$l propio individuo' (#lo es posible sancionarle mediante castigos psicolgicos
basados en sentimientos de culpa. )a funci#n de las instituciones es definir e
inculcar al individuo con un c#digo moral cuya violaci#n despierte esos
sentimientos de culpa.
,eneficiario' El papel de las instituciones modernas es m$s bien el de moderar e
impedir la represalia privada !venganza!.
Terceros' (u actuaci#n puede ser informal & descentrali!ada, basada en el
control mutuo de los miembros del grupo, como ocurre en un mercado comercial o
una red social3 o formal & centrali!ada, alcanzando as mayor especializaci#n,
como sucede con los sistemas judiciales.
Hacia dnde nos dirigimos los humanos?
Actualmente la ciencia cognitiva cree que lo innato !genes! y lo aprendido !contexto
en el que te cras! no son dos elementos aislados, sino que estn relacionados. As pues,
nuestra conducta puede definirse como'
Conducta - .enetica / $ntorno 0 .enetica1$ntorno
)a e%plicacin cientfica de una conducta no implica justificarla. Esto es, el hecho de
que la conducta de un individuo est" influida por su gen"tica o su entorno no
necesariamente le libera de ser responsable de sus actos. %or otro lado, las instituciones
poseen mecanismos para que los individuos se responsabilicen de sus propios actos.
)as instituciones, por tanto, consiguen liberarnos de la influencia de nuestra gen"tica.
%or ejemplo, actualmente las tecnologas nos ayudan a satisfacer nuestros deseos sin
sufrir las consecuencias !como los yogures dulces sin grasa!. Adem$s, el enforcement
logra expandir la cooperaci#n, lo que incentiva la especializaci#n e incrementa la
productividad. En definitiva, la ciencia cognitiva nos ayuda a gestionar mejor nuestras
carreras profesionales y personales al ser ms conscientes de las consecuencias de
nuestros actos.
Tema 2
Homo administrans: introduccin
)a biologa pretende influir sobre el management o la gestin de empresas, como ha
hecho en campos como la economa o la psicologa. ,ismamente, ,ichael 4yphur, un
bi#logo, se dedica a recolectar hormonas que puedan causar o reflejar comportamientos
relevantes para la empresa.
As pues, actualmente la ciencia del management est$ dominada por el modelo
est*ndar de las ciencias sociales, que asume que la mayora de las diferencias de
comportamiento entre los individuos se explican por la cultura y la socializacin, jugando
la biologa un papel totalmente secundario. 4yphur, por contra, est$ en contra de eso y
quiere darle mayor importancia a la biologa mediante sus investigaciones. Es decir,
quiere implantar la biologa a esta disciplina.
Homo administrans: hacia el management de nacimiento
+umerosos estudios han probado que los genes son responsables de un porcentaje
sustancial de las diferencias entre individuo. )a influencia gen"tica determina, por tanto,
c#mo de importante es el trabajo para un individuo, qu" trabajo elige, si trabaja bien o
mal...Adem$s, se estima que un 567 del sueldo depende de la biologa.
El mayor error del modelo est$ndar de las ciencias sociales ha sido querer separar la
gen"tica y el comportamiento, cuando est$n ntimamente relacionados. %or ejemplo,
Arvey hay concluido en uno de sus experimentos que las mujeres son extrovertidas por
naturaleza, mientras que en los varones este rasgo viene determinado por el entorno.
/especto al liderazgo, si naces en una familia rica los genes influyen menos que si te
cras en condiciones m$s duras.
Homo administrans: Vas hacia el !"ito
El estudio de la biologa molecular permite comprender cmo los genes afectan al
comportamiento a partir de los transmisores del cerebro !neurotransmisores!.
-oncretamente, dos de las sustancias m$s relevantes son la dopamina !controla el
placer y la motivaci#n! y la serotonina !controla el estado de $nimo!, pues juegan un
papel fundamental determinando nuestra personalidad.
%ara ilustrar esto, un experimento averigu# que aquellos individuos con una versi#n
determinada de serotonina, 8./9A, eran menos propensos a padecer estados de nimo
negativos pasajeros, aunque estuvieran m$s estresados que otras personas del
experimento. A su vez, tambi"n tenan mayor satisfacci#n laboral.
Homo administrans: #l e$uili%rio hormonal
A su vez, las hormonas tambi"n juegan un papel crucial en el comportamniento.
,ismamente, influyen en nuestra confianza y nuestra valoraci#n del dinero !las personas
con bajos niveles de oxitocina prefieren tener el dinero ahora pese a que en el futuro
tengan mucho m$s!.
)os niveles altos de testosterona se han correlacionado con la tolerancia al riesgo, la
creatividad y la creacin de nuevas empresas. Adem$s, cuanto mayor era la discordancia
o diferencia entre la testosterona y el estatus, menos eficaz en la cooperaci#n era el
miembro del grupo. Esto es, si eras el jefe y tienes un bajo nivel de testosterona la
cooperacin es menos eficaz.
%or otro lado, la hormona anterior est$ relacionada con el consumo & las ventas, ya
que los niveles de esta crecen con un coche deportivo y bajan con uno de segunda mano.
%or tanto, entender mejor sus efectos permitira avanzar mucho en el $mbito del
mar:eting.
Homo administrans: Riesgo %iolgico
En suma, pese a que hay quienes consideran que aplicar la biologa al management
es absurdo, pues es muy complejo cuantificar y descubrir la influencia de la misma en el
campo de la gestin de empresas. +o obstante, esto no impide que el management est"
preparado para ser revisado por la biologa.
&icholson: Introduccin
Desde hace algunos a*os, la psicologa evolutiva ha ido ganando impulso y respeto.
Esta disciplina sostiene que, a pesar de que el ser humano hoy en da habita un mundo
totalmente moderno de exploraci#n espacial y realidad virtual, acta con la arraigada
mentalidad de la antig;edad !es decir, estamos mal adaptados!. )as personas siguen
buscando esos rasgos que hacan posible sobrevivir en esa "poca' instinto de pelea
cuando se sentan amenazados, por ejemplo, y un empuje a intercambiar informaci#n y
confiar secretos. Es decir, los seres humanos se encuentran fuertemente relacionados
<=hard3ired1>.
Esta especialidad reconoce que las diferencias entre los individuos son consecuencia
tanto de su herencia gentica como de su entorno y su cultura. %or tanto, entender la
psicologa evolutiva puede ser de gran ayuda para los gerentes de empresas ya que
otorga maneras nuevos enfoques sobre el comportamiento humano. Adem$s, ofrece una
estructura para entender por qu" las personas se comportan de cierta manera en una
organizaci#n.
&icholson: 'eleccin natural
(abemos que todos los seres humanos son =dise*ados1 por una combinaci#n especifica
de genes. )os rasgos defectuosos son eliminados de dos formas'
"a seleccin natural' -uando los individuos no logran sobrevivir lo suficiente para
poder reproducirse.
"a seleccin se%ual' -uando los otros individuos de la misma especie los
excluyen ya que parecen ms dbiles y por lo tanto no se reproducen.
%or consiguiente, las caractersticas que ayudan a las especies a desarrollarse y
propagarse sobrevivirn el proceso de selecci#n natural y ser$n entregadas a la siguiente
generaci#n. De este modo, si la evoluci#n determina el cuerpo humano entonces tambi"n
determina la mente humana. As pues, a pesar de que el mundo ha cambiado, el ser
humano no lo ha hecho, tal como hemos dicho antes con el concepto de la mala
adaptacin.
&icholson: Implicaciones de la psicologa evolutiva
Existen varias caractersticas o consecuencias del planteamiento anterior, la mala
adaptaci#n o la brecha entre el entorno y nuestra mente, que pueden ayudar a mejorar la
gesti#n de empresas'
$mociones antes que la ra!n' En un mundo incierto como el de la antig;edad,
los que sobreviven son los que tienen su radar emocional o instinto m$s
perfeccionado o entrenado. 8oy en da, en el mundo de los negocios, se pide a las
personas que supriman sus emociones y tomen decisiones de la forma mas
racional posible.
+o obstante, como las emociones no pueden ser suprimidas, las noticias negativas
tienen mayor impacto que las positivas !como muestra la funci#n del valor
asim"trico!. Adem$s, es importante que los gerentes sean sensibles frente a las
emociones que pueden generar los mensajes negativos.
4versin al riesgo e%cepto cuando se ve amena!ado' En la Edad de %iedra, los
que sobrevivan evitaban correr riesgos para as evitar las perdidas. Esta
precauci#n hacia las perdidas aument# las posibilidades de los seres humanos de
reproducirse.
(ien embargo, en cuanto se vieron amenazados, pelearon por sus vidas. Es decir,
el ser humano evita las perdidas cuando est cmodo pero corre muchos riesgos
cuando se ve amenazado. Esta conducta se ve regularmente en las empresas. %or
ejemplo, el instinto de los individuos a la hora de apostar es correr riesgos tan
pronto como las p"rdidas empiezan a aumentar.
En consecuencia, si un gerente quiere que sus empleados corran riesgos entonces
debe describirles el escenario como muy amenazante. )os gerentes, por tanto,
deben ser capaces de encontrar la forma de desafiar a sus empleados de tal
manera que no se sientan ni muy confiados ni muy amenazados.
Confian!a antes que realismo' En la antig;edad los que sobrevivieron fueron
seguramente los que crean que viviran. En todos los textos sobre management, la
confianza es una de las virtudes m$s elogiadas.
%ese a lo anterior, la confianza puede traer serios peligros. ,ismamente, muchos
gerentes act#an como si no hubiera ning#n problema que no pudieran controlar.
%ero incluso con confianza en ti mismo, hay cosas en el mundo que no pueden ser
controladas. %ara los gerentes, es necesario que de vez en cuando se hagan la
pregunta$ %&stoy siendo demasiado optimista'
Clasificacin antes que c*lculos' %ara poder darle sentido al complicado
universo en el que vivimos, los seres humanos desarrollan una enorme capacidad
de clasificar y separar la informacin. %ara poder prosperar en el clan, el hombre
tuvo que aprender en quien poda confiar y en quien no, adem$s de saber con
quien establecer alianzas estrat"gicas para poder protegerse. )a clasificaci#n de
las personas hizo la vida ms fcil y ayud a ahorrar tiempo y energa. De esta
manera, la clasificaci#n antes del c$lculo se mantiene actualmente en la conducta
de los seres humanos.
De hecho, los gerentes clasifican a su personal en perdedores y ganadores tan
solo tres semanas despu"s de haber empezado a trabajar con ellos. &tro punto
muy importante es que, para desarrollar las habilidades de algn individuo, una
buena alternativa es darle formas o instrumentos para clasificar las situaciones y
los comportamientos.
Rumores o cotilleo' En la antig;edad, el entorno cambiaba constantemente. )os
supervivientes, por tanto, eran aquellos capaces de anticipar estos cambios o
todava mejor' los que eran capaces de manipularlos. En las oficinas hoy en da se
puede apreciar que las personas que pueden conversar con la gente adecuada en
el momento adecuado son capaces de ponerse en la posici#n id#nea para salvarse
!permanecer en la sociedad o no ser despedido!.
$mpata & lectura mental' Estas dos habilidades son los cimientos para los
rumores, ya que es mucho ms fcil creer a una persona que es simptica y de
confianza. Al mismo tiempo, las personas est$n programadas para la cordialidad y
la amistad. Ese cordial intercambio de informaci#n y favores sigue siendo la
manera preferida de lidiar con gente que no nos es familiar y es la clave para
construir alianzas polticas para surgir socialmente.
As pues, la empata y la cordialidad son elementos positivos en una organizaci#n.
%ero tambi"n puede llevar a juicios err#neos sobre las personas, como por ejemplo
en las entrevistas de trabajo, donde la simpata que se siente por una persona
puede llevar a excusar su debilidad para un trabajo dado.
Concurso & e%hibicin' ?inalmente, el status en las tribus era ganado por los
hombres en competiciones en pblico, como juegos o batallas, con claros
perdedores y ganadores, que se realizaban con el fin de impresionar a otros. %ara
las mujeres estas competencias eran innecesarias, aunque buscaban ser cada vez
m$s atractivas para poder conseguir al hombre con mayor status.
En las organizaciones, los hombres constantemente compiten entre ellos para ver
quien ser ascendido. El gerente debe ser cuidadoso en este territorio ya que
existen diferencias innatas entre hombres y mujeres.
&icholson: Vida social
(i aplicamos lo anterior a la vida social, existen ciertas connotaciones interesantes'
Coevolucin' )a cultura y las instituciones sociales son adaptaciones
(instituciones( que ayudan a reducir la brecha entre el entorno y el comportamiento.
(i se observa las variedades de sociedades humanas se pueden encontrar
repetidas veces temas, dilemas y conflictos en comn entre unas y otras.
#iseo organi!aciones' )os seres humanos nunca han sidos seres solitarios.
(egn /obin Dunbar, existe una relaci#n lineal entre el tama*o del cerebro y el
tama*o de la tribu en los primates. )os seres humanos se organizan socialmente,
aunque mantener estas comunidades es un asunto complejo. Dado nuestro
tama*o cerebral, el mximo clan o n#mero mximo de personas cercanas que un
ser humano puede soportar tiene )*+ integrantes. Esto explica el "xito en esta
"poca de las formas celulares de organizaci#n, donde las sub0unidades son
alejadas del cuerpo principal y se les permite mayor autonoma. Esta sub!unidades
no exceden las @A6 personas.
%or ejemplo, el gerente brasile*o /icardo (emler se bas# en esto para administrar
su empresa. 2usc# un m"todo natural de manejar a su organizaci#n, dividiendo su
empresa en peque*as sub!unidades. Estas sub!unidades implicaban intercambiar
personal entre las unidades, separar los planes de desarrollo para las mujeres,
flexibilizar el uso de las jerarquas y la divisin del trabajo. En el proceso, (emler
creo lo que los psic#logos evolutivos ven como nuestros a arquetipos ancestrales.
5erarqua' El mundo de los cazadores!recolectores era mucho menos predecible
que el mundo de hoy. )a riqueza influa en las relaciones sociales pero no m$s que
otros smbolos de status como la calidad reproductiva. )as mujeres preferan a los
hombres dominantes porque pensaban que podan producir hijos m$s fuertes, y los
hombres buscaban mujeres que parecieran m$s saludables y f"rtiles.
El gerente debe tener en cuenta que el deseo de obtener status en una
organizacin es parte de la naturaleza humana. Aunque los gerentes intenten
eliminar los smbolos de status, entonces otras formas de jerarqua aparecer$n.
Adem$s deben recompensar a sus empleados a trav"s del reconocimiento. Esto
lleva a pensar en un nuevo dise*o de grupo. )os gerentes deben tratar de
mantener los grupos de trabajo a tama,os manejables y familiares de no ms de
)- personas dejando que aparezcan los lderes informales y tratando de evitar la
tendencia que tienen que los seres humanos de imitar lo que otros hacen en vez de
aplicar su propio juicio.
"idera!go' )a psicologa evolutiva reconoce las diferencias individuales. De este
modo, las investigaciones sugieren que rasgos como la timidez o la sensibilidad
emocional son innatos. %ese a ello, el atributo m$s importante para ser lder es el
deseo de liderar.
%or tanto, las habilidades para gestionar pueden ser ense*adas pero la pasin
para dirigir una organi!acin no. %ero esta teora de rasgos innatos no significa
que todas las personas con genes para dominar sean buenos lderes. Adem$s, las
personas que no nacen con los rasgos y caracteres que pueden llevarlos
inmediatamente a ser lderes, como las tmidas, no necesariamente no pueden
convertirse en buenos lderes.
Tema 6
(undamentos psicolgicos de los incentivos: introduccin
Durante las dos ltimas d"cadas los economistas han hecho muchos progresos en la
comprensin de los incentivos, contratos y organizaciones. (in embargo, ellos han
limitado la atenci#n a un punto de vista muy limitado y cuestionable empricamente
!mediante pruebas! de la motivaci#n humana. El prop#sito de este artculo es mostrar que
este limitado punto de vista puede limitar severamente la comprensi#n de las causas y
los efectos de los incentivos.
%or ejemplo, en la teora de la agencia, en la que el principal contrata a un agente, la
economa se centra en c#mo dise*ar el contrato para minimizar el riesgo para el agente e
incentivarle a esforzarse. ,ismamente, si consideramos el caso de un comercial, por
mucho que se esfuerce quiz$ no venda nada !y, por tanto, no cobrar$ nada!, por lo que es
necesario solventar el problema para evitar que el agente no quiera ser contratado o pida
una comisin por venta desmesurada para compensar el riesgo.
As pues, no todos los incentivos pueden ser monetarios, ya que el deseo de
corresponder o conseguir la aprobaci#n social pueden jugar un papel importante. Debido
a la existencia de estos motivos, los incentivos pueden ser incluso contraprudecentes,
es decir, obtendran el efecto contrario al buscado.
(undamentos psicolgicos de los incentivos: Reciprocidad e incentivos
econmicos
Durante los ltimos @A a*os de experimentaci#n los economistas han documentado la
existencia de una clase de motivos o conductas de comportamiento no monetarios que
han sido llamadas Bpreferencias socialesB. Es decir, no solo te preocupas por tu dinero
sino por el de los dems !compa*eros de trabajo, familiares...!.
,ismamente, en el caso del problema del agente, este se preocupa por la utilidad del
principal y los otros agentes. 8a sido probado que una parte importante de las personas
poseen preferencias sociales, por lo que son relevantes a la hora de fijar incentivos. As
pues, si un agente considera las acciones del principal buenas, valorar$ positivamente
sus beneficios. En caso contrario, los valorar$ negativamente. 8ay que recalcar que,
independientemente de si en el futuro esperamos un pago o no, la reciprocidad existir$.
%ara ilustrar lo anterior, en un experimento un individuo !el empresario! deba hacer una
oferta de trabajo a otras personas !los trabajadores!, quienes decidan si aceptar o
rechazar la misma. Despu"s, tenan que determinar su nivel de esfuerzo. %ese a que lo
racional era que ambos ofrecieran lo mnimo !pues si te esfuerzas mucho tienes p"rdidas
en caso de que el sueldo sea bajo!, se pudo comprobar que los empleados se esforzaban
ms cuando el salario era alto para recompensar la generosidad del empresario
!reciprocidad positiva!. +o obstante, no escogan el nivel de esfuer!o suficiente como
para compensar el pago y, adem$s, ciertos individuos se esforzaban lo mnimo.
&tro experimento prob# que la rigidez de salarios a la baja es causado por esta
reciprocidad, pues los empleados se esfuerzan menos y, sabi"ndolo, los empresarios
pagan menos.
/especto a la provisin bienes p7blicos !aquellos de los que se beneficia todo el
mundo y +& son excluyentes, como los fuegos artificiales!, tambi"n existe una conducta
similar' los individuos cooperan si los otros agentes tambi"n lo hacen. En consecuencia,
es importante que los directivos sepan gestionar las percepciones de los empleados,
pues si un asalariado cree que los dems no estn trabajando, l tampoco lo har.
(undamentos psicolgicos de los incentivos: Incentivos e"plcitos y
cooperacin voluntaria
.ras haber introducido la cooperacin voluntaria, cabe preguntarse cmo influyen los
incentivos explcitos !dinero, promesas de ascenso...! en este tipo de comportamiento.
%ara ello, volveremos al experimento del empresario y los trabajadores, donde esta vez
se introduce un castigo para los empleados que no se esfuercen lo suficiente. Es decir, si
se puede probar que un asalariado no coopera !lo que sucede un tercio de las veces! el
empresario puede estipular una cantidad de dinero a pagar por los no cooperadores
!castigo! o un bonus a percibir por los que s se esfuerzan !recompensa!. Aunque ambos
elementos tenan el mismo efecto, esto es, los trabajadores que no se esfuerzan cobran
menos en t"rminos relativos, los resultados fueron bien diferentes.
-omo vemos, con el incentivo planteado en trminos negativos los trabajadores se
esforzaban menos !pues responden de forma hostil a las actitudes hostiles, como
establece la reciprocidad! y con el bonus el esfuerzo era mayor !responden de forma
amigable a buenas conductas pero, como los empleados que no cooperan son
castigados, el efecto no es tan potente como en la coyuntura inicial!. (in embargo, lo
mejor es no incluir ning7n incentivo, pues el esfuerzo es todava mayor en este caso.
&tra conclusi#n de esto es que las recompensas conducen a mayor cooperacin que los
castigos.
(undamentos psicolgicos de los incentivos: Reciprocidad como )uente de
incentivos econmicos
)a reciprocidad no se aplica a las personas egostas y, por tanto, es til saber c#mo
reaccionan ambos grupos' los egostas y los cooperadores. %ara saberlo, volvemos al
experimento anterior, en el que ahora cada empresario puede optar, despu"s de observar
el esfuerzo de cada trabajador, por sancionarle o premiarle.
(i todos los empleados fueran racionales, el empresario no los sancionara, pues es
costoso. +o obstante, recompens# al C67 que superaban sus previsiones de esfuerzo
con una media de C unidades monetarias, mientras que castig# al DE7 que menos se
esforzaban. A su vez, esto hizo disminuir el oportunismo e incrementar el nivel promedio
de esfuerzo.
(undamentos psicolgicos de los incentivos: *pro%acin social+ normas
sociales e incentivos econmicos
Dado que existen numerosos experimentos que confirman la relevancia de la
aprobacin o no aprobacin social, pues la primera nos hace sentir felices y orgullosos,
mientras que la segunda nos provoca tristeza, las recompensas y castigos sociales
influyen en el comportamiento. 0na muestra de ello es la contribuci#n a un bien pblico,
que consiste en incrementar el pago de los otros miembros en un 967 !es decir, si
aportas un d#lar todos los dem$s reciben 96 centavos!. -on contribuciones an#nimas se
aportaba mucho menos que con aportaciones pblicas.
En ocasiones los incentivos econ#micos van ligados a la aprobacin social.
,ismamente, cuando recibes un bonus por tu buen trabajo tus compa,eros te admiran.
&tro ejemplo sera el de la contribuci#n' cuando puedes castigar al no colaborador tras
ver su contribuci#n, las aportaciones incrementan mucho3 y disminuyen casi a cero en
caso contrario. A su vez, los =puntos de no aprobaci#n1, que no tenan consecuencias
dinerarias, posean un efecto similar a los castigos, aunque de menor intensidad.
)a ilustraci#n superior muestra que hay tres equilibrios, pese a que el 2 sea inestable.
Es decir, o se aporta muy poco (.( o se aporta mucho ("(, ya que de 2 se pasa muy
f$cilmente a A o - con un cambio de conducta de una persona. )a consecuencia b$sica
de estos mltiples equilibrios es que el principal puede afectar a la percepcin del agente
mediante incentivos. En otras palabras, si el principal otorga informaci#n sobre el
cumplimiento o no de los agentes, la percepci#n de estos variar$.
&tro experimento curioso es el de la guardera, donde poner multas a los padres que
recogan a sus hijos tarde favoreca esta conducta, pues los progenitores pensaban que
pagando ya suplan la molestia causada o la no aprobacin social. Adem$s, como la multa
se pagaba junto a la mensualidad, los padres lo tomaban como un servicio m$s. A su vez,
la existencia de equilibrios mltiples explica por qu" una vez retirada la multa, todava
prosigue la conducta, pues es muy complejo llegar al equilibrio - y, por tanto, A es el
equilibrio.
&tro experimento con j#venes israeles que realizaban tareas de voluntariado confirma
que la introducci#n de incentivos monetarios debilita los de aprobaci#n social. De este
modo, si los j#venes se quedaban con un 7 del dinero recaudado para asociaciones de
lucha contra el c$ncer...el importe total disminua. Esto es debido a que, como se trata de
un comportamiento moral, pagar por ello reduce la aprobacin social y es, por
consiguiente, contradictorio. Adem$s de reducir la aprobaci#n social, tambi"n decrece la
autosatisfacci#n generada por actividades altruistas, lo que explica el menor importe.
Co,en: #l dinero y los incentivos
%ese a que el dinero en ocasiones no sea el mejor incentivo, si deseamos controlar lo
que sucede a nuestro alrededor es til saber cmo controlar los incentivos que ofrece.
-omo muestra, los antiguos estados comunistas, aunque tenan incentivos tan fuertes
como el reconocimiento y respeto y los logros y la realizaci#n personal, colapsaron al no
tener incentivos dinerarios, lo que haca que nadie trabajara duro.
%or tanto, debemos preguntarnos c#mo de importante es el dinero y en qu"
circunstancias es suficiente para motivar a los individuos. %ara ilustrar esto, "o/en ofrece
tres ejemplos distintos, que constituyen tres puntos de vista del conflicto.
Co,en: Los platos sucios
0os hijos son reacios a aceptar sus responsabilidades como, por ejemplo, lavar los
platos. Adem$s, cuanto ms tiempo pasen sucios y tardemos en hacer algo, ms difcil
ser resolver el problema. A su vez, decidir pagar a los hijos por lavar los platos es
contraproducente, pues las motivaciones externas !dinero! reemplazar$n a las internas
!sentido del deber, ayudar a la familia, satisfacci#n personal...!.
De este modo, el joven asociar$ lavar los platos como un mero traba'o en lugar de una
tarea con la que ayudar a sus padres. En resumen, cuando el dinero no funciona,
debemos apelar al deseo de hacer un buen trabajo.
Co,en: #l vendedor de coches y los tic-ets de aparcamiento
El primer ejemplo, la historia del vendedor de coches, es el m$s sencillo' si no le
pagas, no vender coches. Es decir, el dinero acta como incentivo en este caso.
%or contra, la del aparcamiento nos indica c#mo los individuos pueden responder de
forma muy diversa a los incentivos. ,ismamente, en un congreso de las +aciones 0nidas
los diplom$ticos podan aparcar donde quisieran y, por tanto, hubieron muchas
violaciones de las normas de aparcamiento, distribuidas de forma muy desigual entre las
distintas naciones.
)os mayores infractores eran pases de Ffrica o del medio oriente, junto con 2ulgaria.
Esto es, naciones muy corruptas y con muy poco respeto por la ley. Es sorprendente
percatarse del hecho de que los diplom$ticos canadienses, sin infracciones, y los de
GuHait tenan los mismos incentivos, y su comportamiento ha sido muy diverso. Dado
que los diplom$ticos infractores provenan de pases donde reciben trato de favor, no se
adaptaron a la nueva coyuntura. As, cuanto ms corrupto era la nacin, ms infracciones
cometa su diplomtico.
%or consiguiente, adem$s de aplicar los incentivos, debemos considerar los valores &
la cultura de los individuos. As, adems de la corrupcin, tambin influa la popularidad
de &stados 1nidos en el pas de origen, pues en el -had 0(A no es muy popular.
+o obstante, es excesivamente simplista clasificar a una sociedad como menos
cooperativa que otra, ya que lo son de diferentes formas. ,ismamente, en +oruega hay
un gran absentismo laboral, del 9A7, pues los castigos por faltar al trabajo son muy leves
y si te despiden hay una gran cobertura por parte del sistema de desempleo. Adem$s, la
sociedad acepta esta conducta, al contrario que en el -had, donde se trabaja los siete
das de la semana aunque est"s enfermo.
A su vez, una de las explicaciones de nuestra tendencia a encasillar !los habitantes del
-had no respetan la ley, por ejemplo! es que asumimos que las otras personas realizan
elecciones de la misma manera que nosotros, cuando este proceso se ve mu& influido
por la cultura & las circunstancias. -omo conclusi#n, ante la situaci#n de masivo
incumplimiento, el gobierno decidi# actuar y remolcaron los coches mal aparcados, lo que
disminuy# enormemente las infracciones.
Co,en: Reglas
%or ltimo, de los ejemplos anteriores podemos extraer que es necesario, adem$s de
ofrecer dinero, tener en cuenta otros factores como los culturales, que pueden influir en la
decisi#n. As pues, podemos formular las siguientes cuatro reglas'
Debemos ofrecer recompensas monetarias cuando el rendimiento es mu&
susceptible a un esfuer!o adicional8 como por ejemplo tareas como la
contabilidad, supervisar documentos...,ismamente, en un experimento acerca de
mantener las manos sobre una superficie helada, se descubri# que las personas
que eran remuneradas aguantaban mucho m$s.
.ambi"n debemos otorgar recompensas monetarias cuando la motivacin es
dbil, como en el caso de estudiantes de escuelas problem$ticas.
(agar cuando recibir dinero por una tarea que produce aprobacin social9
-omo transportar alimentos a comedores sociales.
"as altas e%pectativas o retos nos ponen nerviosos' (i el director le dice a un
empleado que le despedir$ si no hace I trabajo, el asalariado se pondr$ nervioso y no
lograr$ hacerlo.
Tema :
'oluciones al pro%lema econmico: el .ercado
Antes de explicar las nuevas teoras, conviene recordar brevemente el problema
fundamental de la economa. El principal problema de la economa se basa en decidir qu
producir, de qu manera y quin produce o para quin. Este problema recibe el nombre
de problema econmico8 y existen varias soluciones al mismo. %rimero estudiaremos la
que proporciona el mercado.
-omo sabemos, un mercado es un grupo de compradores y vendedores de un
determinado bien o servicio. )os mercados pueden estar regulados (compa,as areas( o
no por distintas organizaciones !Estado, 0E...!. )a soluci#n del mercado a cada uno de
los problemas es la siguiente'
;u producir' Esta decisi#n se toma de forma libre y descentralizada en el
mercado. Es decir, lo que se produce viene determinado por las decisiones de
miles de consumidores, que establecen la supervivencia y los beneficios de las
empresas.
Cmo producir' En el mercado se produce de la forma ms eficiente !de forma
que ningn individuo puede salir beneficiado sin perjudicar a otro! puesto que la
competencia entre empresas garantiza que las no!eficientes abandonen el
mercado.
;uin produce' Jiene concretado por la escasez !recursos limitados! y la
productividad. )os precios se fijan segn la escasez o limitaci#n del producto !a
mas cantidad, menor es el precio!, y los salarios negus la escasez o exceso de
trabajadores !a mas trabajadores disponibles, menos salario!.
%ara que el mercado funcione necesita de dos poderosas herramientas' el sistema de
precios & los derechos de propiedad. "os precios permiten resumir toda la
informacin del producto !coste de la luz, los materiales, los trabajadores! en una sola
cifra. Ademas, la informacin se transmite en cadena de tal modo que si hay mala
cosecha el zumo de naranja sera mas caro debido a la escasez de naranjas, necesarias
para producir el producto. El sistema de precios logra tambi"n asignar el producto a quin
ms lo valora, en otras palabras, otorga el producto a quien est* dispuesto a pagar m*s
por el.
%or otra parte, los derechos de propiedad son necesarios para que funcione el
sistema de precios tratado en el p$rrafo anterior. Estos derechos otorgan o confieren al
poseedor del bien el derecho a hacer lo que quiera con l !venderlo, usarlo, destruirlo...!,
estos derechos se pueden vender. 2$sicamente, los derechos de propiedad son
esenciales para el sistema de precios porque motivan a los propietarios de los bienes a
hacer el me'or uso de ellos, ya que ellos sufren las consecuencias de ese uso.
'oluciones al pro%lema econmico: la Poltica
Este tipo de soluci#n se basa en la toma centrali!ada de decisiones, es decir, unas
pocas personas deciden por las dem$s. )a poltica engloba varios sistemas, clasificados
segn su grado de intervencin en el mercado.
En primer lugar, la democracia se fundamenta en la simultaneidad o la toma de
decisiones en el mismo instante para todos, ya sea a trav"s de votos o representantes3 y
en la generalidad. Es decir, en las elecciones participan todos los electores,
independientemente de su grado de inter"s en la materia. )os problemas de la
democracia son los pocos incentivos de los votantes para informarse !ya que
prcticamente no asumen las consecuencias de sus decisiones!, el posible poder de
ciertas minoras !0obbies! y los costes de intercambio que generan los representantes.
En segundo lugar, encontramos las economas planificadas !como la antigua 0ni#n
(ovi"tica, o la actual -orea del +orte! donde T<#4 las decisiones estaban
centrali!adas. En estas economas no existen derechos de propiedad y, aunque hay un
sistema de precios ficticio !no determinado por el mercado!, este es totalmente intil.
"as decisiones de que producir, como y para quien son tomadas por el planificador.
"os problemas de estas economas son la forma de incentivar a los individuos en
ausencia de derechos de propiedad y la forma de obtener y procesar la informacin.
Existe tambi"n una mezcla de las dos anteriores llamada economa social de mercado
!famosa por su =Estado del 2ienestar1! que deja libertad al mercado pero posee un sector
p#blico fuerte, ademas de regular los sectores considerados estrat"gicos.
Haye-: Introduccin
Kntroducida la teora cl$sica, pasemos a explicar teoras alternativas a la misma. %ara
8aye:, el problema econmico de la sociedad no es simplemente un problema de
asignaci#n de recursos concretos. (e trata m$s bien de un problema referente a c#mo
lograr el mejor uso de los recursos conocidos por los miembros de la sociedad para lograr
unos objetivos importantes para dichos miembros. &, expresado brevemente, es un
problema de la utilizacin del conocimiento que no es dado a nadie en su totalidad.
%or tanto, muchos de los avances de la teora econ#mica han oscurecido el problema
en lugar de resolverlo, sobre todo debido al uso de las matem$ticas, una herramienta no
adecuada para resolver este problema.
Haye-: #l conocimiento
0as diversas formas en que la gente adquiere el conocimiento en que basa sus planes
constituye el problema m*s importante para toda teora que investiga el proceso
econ#mico. L el problema de determinar cul es la mejor forma de utilizar el conocimiento
inicialmente disperso entre todos los individuos constituye, a lo menos, uno de los
principales problemas de la poltica econ#mica, o del dise*o de un sistema econ#mico
eficiente.
&tra pregunta relacionada es qui"n se dedicar$ a distribuir los bienes y servicios o a
planificar la actividad econ#mica. +o se trata de decidir si debe haber planificaci#n central
o no, sino en escoger si la planificacin debe ser central o descentralizada.
%ara resolver lo anterior, debemos distinguir dos tipos de conocimiento' el cientfico
!como la fsica, las matem$ticas...!, mejor gestionado por expertos, y el relativo a las
circunstancias y el tiempo, mejor gestionado por individuos al estar muy diversificado.
Este ltimo es el m$s importante en la sociedad, debido a que son aspectos y habilidades
pr$cticas.
Haye-: La plani)icacin y el sistema de precios
(i no existieran cambios, planificar la economa de forma centralizada sera mucho m$s
asequible. +o obstante, a raz del cambio tecnol#gico, es muy complejo hacer planes
econmicos a largo plazo, ya que la coyuntura cambia con rapidez y existen muchos
imprevistos. As pues, los economistas tienden a olvidar o menospreciar la relevancia
de los pequeos cambios ya que estos no influyen en los agregados macroecon#micos.
A su vez, dado que las estadsticas no pueden medir el conocimiento relativo al lugar y
al tiempo, la planificacin central es ineficiente. %or consiguiente, debemos dejar la
planificaci#n a quienes est$n familiarizados con los continuos cambios del conocimiento y
el tiempo, es decir, debemos adoptar una planificaci#n descentralizada.
(in embargo, todava queda el problema de c#mo comunicar los cambios f$cilmente, lo
que se solventa con el sistema de precios. En otras palabras, este sistema proporciona
toda la informacin necesaria para que los individuos se percaten de los cambios y
modifiquen su conducta si lo estiman oportuno.
Es decir, los precios comunican informaci#n, ya que mediante un solo nmero otorgan
la informaci#n necesaria y suficiente. Este sistema es maravilloso y, de no ser porque no
es fruto de la invenci#n humana, sera considerado uno de los grandes inventos de la
historia ya que, por ejemplo, aunque pocas personas sepan que una materia prima
escasea, dicha informaci#n repercute en los precios y los individuos actan en
consecuencia.
%or tanto, aunque no comprendemos el sistema de precios, somos capaces de usarlo,
lo que constituye un gran logro. Adem$s, dicho sistema ha contribuido a la divisin del
trabajo y a la subsiguiente especializacin. .ampoco hay ningn sistema alternativo que
sea tan eficiente como este.
Haye-: Conclusin
En suma, sin el sistema de precios no podramos preservar una sociedad basada en la
divisi#n del trabajo como la nuestra. Adem$s, el an*lisis econmico actual, basado en
matem$ticos, tiene algunos supuestos muy irreales como la racionalidad o la informacin
perfecta. Estos postulados est$n muy alejados de la realidad y pueden alejar a los
economistas del problema real.
Coase: Las e"ternalidades y responsa%ilidad por da/os
-omo sabemos, en ciertas ocasiones se producen e%ternalidades. Es decir, el precio
de un producto o servicio no refleja todos los costes o beneficios del mismo. De este
modo, si para fabricar un producto se contamina, es til introducir un impuesto que refleje
todo el coste de la contaminaci#n, hacer que el empresario responda de los perjuicios
causados o apartar la f$brica de los lugares residenciales. +o obstante, estos resultados
no son deseables seg#n "oase.
El problema esencial es si debemos permitir que 4 per'udique a , o , haga lo
propio 4. %ara ilustrar esto, debemos averiguar si el trabajo de un confitero que molesta
al m"dico en sus horas de consulta debe ser limitado perjudicando al confitero o ha de ser
el m"dico quien ha de resultar perjudicado. %or tanto, debemos decidir qu da,o es
mayor$ si impedir trabajar al confitero o molestar al mdico.
%or ejemplo, en el caso de que un ganadero perjudique las tierras de un agricultor, ha
de pagar un impuesto por ese da*o. En caso de que la carne producida sea superior al
impuesto, no adaptar$ medidas para controlar su ganado. En caso contrario, s.
En caso de que fuera el primer caso, que al ganadero no le resultara rentable imponer
medidas y s pagar el impuesto, puede ocurrir un fen#meno curioso' si, una vez destruidas
las tierras, el valor de estas es inferior al coste de producir, al agricultor no le resulta
rentable cultivar. Es decir, las tierras quedaran sin cultivar a cambio de la compensaci#n
del ganadero. En suma, este sera el mismo resultado que si el ganadero alquilase las
tierras para poder pastar, ya que el precio sera igual a los da,os causados !en este caso,
no poder sembrar!.
Coase: &o responsa%ilidad por da/os y nuevo punto de vista
(i el ganadero +& ha de pagar el impuesto, el agricultor optar$ por pagarle una
cantidad equivalente al beneficio marginal de aumentar el ganado para que lo reduzca. De
este modo, el tama,o del ganado es el mismo en ambos casos.
El problema del agricultor & el ganadero es similar a muchos actuales, como el del
confitero y el m"dico. En este ltimo caso, el m"dico llevaba raz#n ya que, como el ruido
le impeda analizar a los pacientes, los da*os podran ser mucho mayores. &tra soluci#n
alternativa podra ser que el m"dico pagase al confitero para dejar de usar sus m$quinas
!si eso originara un aumento de su renta! o al contrario. -omo vemos, la solucin es
similar a la del problema anterior.
En resumen, lo principal de las externalidades no es qu" parte origina el da*o, ya que
en casi todos los casos son ambas, sino c#mo lograr una asignacin eficiente de los
recursos.
Coase: Pigou y la economa del %ienestar
%igou propugnaba que, estableciendo un impuesto o subsidio sobre las
e%ternalidades, se lograba una actividad ms eficiente o una mejor asignacin de los
recursos econmicos. (in embargo, el mismo autor deca tambi"n que la actuaci#n
gubernamental tambi"n poda ser imperfecta.
%or consiguiente, como propugna -oase, que A indemnice a 2 por los da*os sufridos
puede que no sea la situaci#n m$s eficiente. Es decir, A y 2 tienen la culpa de los da*os y,
adem$s, puede que los recursos no est"n #ptimamente asignados. ,ismamente, si una
empresa ferroviaria ha de indemnizar al propietario de unos cultivos por los da*os har$
circular menos trenes !de hecho, a largo plazo no circular$ ningn tren!.
Adem$s, el agricultor tendr$ incentivos para plantar en tierras no muy productivas y
cercanas al ferrocarril, ya que obtiene el precio de la cosecha por ellas. (in embargo, tras
la desaparici#n del ferrocarril, estas tierras no ser$n rentables y se perder$n cultivos. As,
la responsabilidad por da*os reduce las lneas ferroviarias y los cultivos en este caso. %or
tanto, es mejor que la empresa ferroviaria no responda de los da*os.
El principal error de %igou es me!clar dos costes' los individuales y los sociales. %or
ejemplo, es eficiente que un motorista pase en rojo si no hay nadie, pero en un entorno
pigoviano, como sera multado, no pasa y la utilidad decrece.
A su vez, %igou destaca tambi"n los servicios prestados sin recibir un pago, como el
hecho de pintar una casa para hacer el vecindario m$s bonito. Es decir, %igou tuvo en
cuenta las externalidades positivas.
Coase: 0radicin pigoviana
(egn -oase, las ideas de %igou y su transmisi#n son errneas. %or ello, quiere
rebatirlas con un ejemplo num"rico. (i la producci#n individual es el precio marginal y el
social el precio marginal menos !o m$s! la externalidad.
De este modo, si diez unidades de un factor se usan por una empresa para hacer cierto
producto con un valor de @6A d#lares y el due*o de este factor no es remunerado por su
uso Mcosa que es incapaz de impedirM y estas diez unidades del factor produciran
bienes en su mejor uso alternativo por valor de @66 d#lares, el producto social es @6A,
menos @66, o sea cinco d#lares. (i ahora la empresa paga por una unidad del factor y su
precio es igual al valor de su producto marginal, el producto social asciende a @A d#lares.
(i se remuneran dos unidades el producto social asciende a 9A d#lares, y as
sucesivamente, hasta que llega a @6A d#lares cuando todas las unidades del factor son
retribuidas.
%or consiguiente, el resultado es muy absurdo. Adem$s, la propuesta de resolver la
poluci#n de humos y otros problemas similares mediante el uso del impuesto est$ erizada
de dificultades' el problema del c$lculo, la diferencia entre da*o medio y marginal, la
interrelaci#n entre el da*o medio y marginal, la interrelaci#n entre el da*o sufrido por
diferentes bienes, etc. Aunque se lograse calcular todo esto, la asignacin de recursos
no sera ptima, como dijimos anteriormente.
Coase: Cam%io de en)o$ue
)os errores anteriores son consecuencia de un mal enfoque en lo relativo a la
economa del bienestar y, por tanto, es necesario cambiarlo. %or consiguiente, sera
claramente deseable que las 7nicas acciones reali!adas fuesen las que tuviesen
beneficios. %ero al elegir entre soluciones en cuyo contexto se toman decisiones
individuales debemos tener presente que un cambio del sistema existente que conduzca
a una mejora de algunas decisiones puede llevar tambin al empeoramiento de otras.
Adem$s, debemos tener en cuenta los costes que entra*a la operaci#n de las
soluciones o arreglos sociales <ya se trate del funcionamiento de un mercado o de un
departamento de la Administraci#n>, as como los costes que entra*a pasar a un nuevo
sistema. A la hora de arbitrar arreglos sociales y de elegir entre ellos, debemos fijar la
vista en el efecto total. %or encima de todo, "ste es el cambio de enfoque que hemos
estado defendiendo en nuestro estudio.
Tema =
.ercados para %ienes p1%licos: Introduccin
En la actualidad, muchos servicios pblicos est$n organizados como centros de gasto
discrecional o arbitrario, puesto que cada uno recibe un presupuesto con el que proveer
servicios, normalmente gratuitos, a otros departamentos o usuarios finales. Adem$s, la
evaluacin de estos lugares, si son evaluados, se fundamenta en indicadores subjetivos
e incompletos. A su vez, las decisiones de qu producir, para quin y cmo !la base del
problema econ#mico, como vimos en el anterior tema! est$n centrali!adas.
En contraposici#n, en las compa*as privadas, el uso de este tipo de centros est$
limitado en actividades comple'as de medir en trminos de eficiencia y efectividad, y
donde es difcil tanto relacionar los servicios prestados con los recursos usados como
evaluar el grado en que los objetivos han sido cumplidos. Algunos ejemplos de estas
labores pueden ser los departamentos centrales y la direcci#n general de las empresas.
/especto a los motivos de la comple'a medicin, encontramos la subjetividad !como
puede ser la comida en un restaurante, pues que te guste o no depende de tus gustos!,
su alto grado de capital humano !puede ser una actividad muy t"cnica como la
investigaci#n qumica!...En este ltimo caso, la calidad solo puede ser evaluada por
personal cualificado, lo que dificulta an m$s la medici#n.
En el caso de los servicios pblicos, distinguimos dos grandes grupos'
,ienes p7blicos puros9 %ara los que no se puede excluir a alguien de poder
beneficiarse de ellos y aunque lo uses la otra persona puede usarlo !como la
defensa nacional!. En este grupo es muy complejo medir el rendimiento.
,ienes o servicios del $stado del ,ienestar9 )a educaci#n, la sanidad...son ms
fciles de evaluar y, adem$s, es posible excluir a las personas de su uso, pese a
que hoy en da se proveen sin ningn tipo de pago !se sufragan mediante
impuestos!.
)a provisi#n de los dos tipos anteriores contrastan con la del estado liberal del . >+>,
en la que las actividades estaban altamente reguladas y haban tasas explcitas pagadas
por los usuarios, as como un sistema de incentivos muy poderoso.
%ese a lo anterior, lo cierto es que se han introducido reformas recientes en el sector
pblico para intentar recrear o simular el mercado. El objetivo fundamental de estos
cambios ha sido fomentar la competencia dentro de la organizacin !intraorganizacional!
con un sistema similar al de las grandes sociedades, quienes tambin sufren la
constante tendencia de ciertos organismos o departamentos de crecer demasiado y
volverse ineficientes. %ara solucionar lo anterior, debe abordarse el problema alterando
los incentivos de ambas partes'
?suarios9 8aci"ndolos pagar por los servicios que usan.
$mpleados9 Arrebat$ndolos el monopolio de la concesi#n de ciertos servicios.
.ercados para %ienes p1%licos: La %urocracia o situacin actual
,uchos centros de provisi#n de servicios pblicos acostumbran a estar cr#nicamente
inclinados a crecer & gastar demasiado. )a raz#n principal es el sistema de incentivos
perverso, ya que el presupuesto aumenta cuando el centro lo hace. Adem$s, dado que los
usuarios no pagan por los servicios, tienden a consumir ms de lo que necesitan por la
gratuidad del servicio, lo que alinea los intereses del agente 0centro0 & principal
!usuario!. Dicho de forma t"cnica, como el servicio es gratis, se demandar ms all de la
cantidad ptima !en la que el coste es igual al valor marginal!.
A su vez, la persona encargada de controlar encuentra difcil determinar si un servicio
concreto es til, es prestado de forma incorrecta...En consecuencia, la evaluacin del
gasto y el rendimiento del centro es compleja, ya que los gestores del centro est$n
interesados en mantener la opacidad y en evitar super$vits !pues tendran un menor
presupuesto el a*o pr#ximo! y los usuarios exageran el valor del servicio al ser gratis.
?inalmente, los famosos recortes son s#lo una solucin temporal al problema, ya que,
a medida que la economa y los ingresos estatales se recuperen, el gasto y la tendencia a
crecer demasiado tambi"n lo har$. En otras palabras, es necesario redise,ar el sistema
de incentivos para solventar la contrariedad.
.ercados para %ienes p1%licos: Incentivos de los usuarios y proveedores
A la hora de cambiar los incentivos de ambas partes para hacer al sistema m$s
eficiente, conviene, como hemos dicho, que el usuario incurra en un cierto coste cuando
demanda algo y que el oferente sea pagado seg#n su rendimiento. (i esto sucede, el
control de calidad y cantidad del servicio es autom$tico.
En cuanto a los usuarios, la mejor manera de motivarlos son los costes de
oportunidad positivos, los que revelaran su evaluacin del servicio y originaran una
competencia entre los oferentes. )a mejor forma de hacer que incurran en esos costes es
obligarles a pagar un precio real !ajustado a la inflaci#n! cada vez que usan el servicio, ya
que los precios nominales, aunque est$n mucho m$s extendidos, no tienen un efecto tan
grande.
En ambos casos, sin embargo, cada oferente est$ en una situaci#n de competencia o
los usuarios pueden usar el dinero para otros fines. ,ismamente, si un departamento
posee @66666N para adquirir una fotocopiadora, no tendr mucha motivacin para
escoger la opcin ms eficiente3 si, por contra, pueden usar el resto en otras cosas, el
incentivo a seleccionar de manera idnea es mayor.
A su vez, a la hora de recompensar a los oferentes, existen varias opciones para
organizar un centro de gasto !expense centers!'
Centros de costes 0cost centers09 )a persona al mando decide cmo se usan los
recursos pero no su calidad ni cuantos producir.
Centros de ingresos 0revenue centers09 El m$ximo dirigente es evaluado segn
sus ingresos o volumen de ventas, y puede decidir la cantidad a vender o el precio
!pero no ambas variables!.
Centros de beneficios 0profit centers09 El jefe ha de maximizar el beneficio y
puede decidir los recursos usados, la producci#n, la calidad y los precios.
Centros de inversin 0investment centers09 (on similares a los centros de
beneficios, pero se recompensa el uso de grandes cantidades de recursos ya que
incluyen el capital utilizado en el centro.
@ranquicias9 &torgan una soluci#n hbrida en la que la franquicia posee la
mayora de activos y el centro local es pagado acorde con sus ganancias.
%or ltimo, es esencial que la persona al mando sea evaluada en funci#n de alg7n tipo
de indicador de rendimiento. %or ejemplo, el rendimiento director de una escuela puede
ser medido por las notas de sus alumnos en las pruebas !23..
.ercados para %ienes p1%licos: La naturaleza y los costes de control
-omo vemos, hay muchas posibilidades para transformar los centros de gasto, pero las
caractersticas fundamentales son dos'
"ibertad9 Kndica el grado de arbitrariedad o discrecionalidad de los lderes. Es
introducida mediante la redistribuci#n de los derechos de decisi#n.
Responsabilidad9 (e refiere al mecanismo por el que se eval#a y recompensa el
rendimiento. Est$ basada en un cierto grado de control mutuo. )a existencia de
este control no hace innecesario el control vertical !donde el jefe controla!, pero
hace imprescindible cerciorarse de que el control mutuo es efectivo.
)a situaci#n ideal sera una reforma que recrease el funcionamiento de un mercado
pero, como sera muy costosa y su eficacia sera incierta, es mejor realizar un cambio
parcial. Adem$s, los llamados mercados internos !dentro de organizaciones! no funcionan
tan bien como los reales al no existir derechos de propiedad ni precios.
.ercados para %ienes p1%licos: #l estado li%eral
0na soluci#n para el problema de los centros de gasto y la provisi#n de servicios
pblicos es aplicar solamente algunos cambios, que combinen una cierta libertad o
arbitrariedad con un sistema de incentivos eficaz. %ara ilustrar esto, es til fijarse en
cuatro sistemas del estado liberal espaol del siglo IKI, en el que los usuarios
incurran en costes cuando usaban servicios y los incentivos eran poderosos. Esto es'
.randes tasas para el usuario' -uando se eliminaron en @OPD, las
consecuencias fueron congestin, racionamiento y grandes retrasos en la justicia.
Actualmente, los notarios y los registradores de propiedad son pagados
ntegramente con tasas y ambos sistemas funcionan bien.
$leccin limitada para el usuario9 (e le permite escoger a qu" notario ir pero no
el juez que quiere que le juzgue, pues no tendra mucho sentido y la justicia
poseera sesgos.
+ncentivos fuertes9 %ara los notarios y registrados la situaci#n est$ resuelta ya
que cobran en funci#n de sus contratos. A los 'ueces se les paga dependiendo de
sus promociones y una parte considerable del salario de los secretarios 'udiciales
va ligada al n#mero de casos procesados.
Rol de control autom*tico' En el caso anterior, se produce un control autom$tico.
%or un lado, los notarios compiten entre s para obtener un salario mayor3 mientras
que los jueces y sus correspondientes secretarios se estimulan entre s con el fin
de cobrar ms.
.ercados para %ienes p1%licos: Conclusin
El artculo ha comparado tres formas de organi!ar la provisin de servicios
p7blicos' la burocracia, los mercados internos y las soluciones hbridas propias del
estado liberal del siglo IKI. Estas ltimas son las ms adecuadas para resolver el
problema al proporcionar fuertes incentivos.
2ensen: Introduccin
)a medicin o evaluacin del desempeo es uno de los factores esenciales que
determinan cmo se comportan los individuos en una organizacin. En otras palabras,
incluye evaluaciones sub'etivas & ob'etivas de la actuaci#n de los individuos y las
subunidades de una organizaci#n como divisiones o departamentos. Adem$s de la
elecci#n de las prestaciones propias medidas, la evaluaci#n del rendimiento implica
ponderar las distintas medidas para representar la importancia de cada una. %or ejemplo,
si el trabajo en equipo es muy importante, tendr$ m$s ponderaci#n.
Adem$s, la medici#n del rendimiento de una empresa y el sistema de evaluaci#n es
uno de los tres aspectos m*s importantes en el dise*o de una organizaci#n, junto con
el sistema de asignacin de derechos de decisin !decidir qui"n decide! y el sistema de
recompensas y castigos. Estos tres elementos est$n relacionados, pues las recompensas
y los castigos deben ligarse al rendimiento.
2ensen: Conocimiento espec)ico y general
A la hora de dise*ar un sistema de medici#n del desempe*o, lo m$s importante que
debemos considerar es el coste de la adquisicin y la transferencia de conocimientos de
los gerentes y los empleados. Distinguimos dos tipos de conocimiento'
Conocimientos especficos' -omo conocimiento que es costoso de transferir y
que no es fcilmente observable. %or ejemplo, c#mo se usa una m$quina concreta
o el conocimiento hereditario !idiosincr$sico!.
Conocimiento general' Es informaci#n que se puede transferir entre los agentes a
bajo coste y es fcilmente observable. %or ejemplo, las cantidades y los precios.
%or tanto, lograr un uso efica! de la informacin en la toma de decisiones es un
problema importante en organizaciones. +ormalmente, los expertos consideran el
problema como el de encontrar maneras de transferir el conocimiento relevante de una
decisin a los agentes implicados en la misma. Esto ltimo tiene sentido cuando el
conocimiento es general, o cuando el problema es descubrir una nueva tecnologa que
convertir$ el conocimiento especfico en general. +o obstante, cuando el conocimiento
relevante es especfico, este enfoque no funcionar*.
)a alternativa a lo anterior es transferir los derechos de decisin a aquellos agentes que
posean los conocimientos especficos adecuados para decisiones concretas. Es decir,
descentrali!ar la toma de decisiones. (in embargo, a medida que los derechos de
decisi#n se transfieren de los directivos a los empleados, es probable que estos #ltimos
usen estos derechos para beneficiarse a s mismos.
En consecuencia, este potencial conflicto de intereses hace que sea necesario
dedicar recursos para el control de los costes asociados con los objetivos no alineados de
los agentes en la organizacin !los costes de agencia!.
2ensen: Centros de costes
)os centros de costes est$n dise,ados para estimular a los administradores a centrarse
en el aumento de la eficiencia del proceso de produccin sin las distracciones causadas
por los cambios en la demanda, que les afectaran si los ingresos se incluyeron en la
medici#n del rendimiento. Es decir, si reduces mucho los costes es posible que los
ingresos bajen por motivos concretos. En este caso, el decrecimiento de la demanda no
afecta al sueldo del directivo. %or consiguiente, distinguimos tres formas de evaluar a un
gerente en este tipo de centros'
@ . )inimi!ar los costes de produccin concreta.
2 . )a%imi!ar la produccin con un coste determinada
6 . )inimi!ar los costos medios Acon ninguna cantidad restriccin de cantidadB.
)as primeras dos reglas son equivalentes. )a regla E, sin embargo, es l#gicamente
incompatible con la ma%imi!acin del beneficio de la empresa, ya que motiva el
gerente del centro de costos para lograr un nivel de producci#n que minimiza el coste
medio . L , como se ilustra en la siguiente figura, ese nivel de produccin no ser el nivel
de mximo beneficio salvo casualidades.
.al como vemos, el gerente producir ms que el nivel de produccin ptimo cuando la
demanda es baja, y muy poco cuando la demanda es alta. L la empresa en su conjunto
sacrificar* los beneficios que se podran haber obtenido de operar en el nivel #ptimo de
producci#n. %or otra parte, incluso si el administrador de la divisin no tiene la los
derechos para ajustar el nivel de produccin de forma unilateral , pero tiene poder de
decisi#n tender$ a presionar para mover el nivel de producci#n previsto m$s cerca de Q,
el nivel de producci#n para el que el coste medio mnimo. Es decir, en ambos casos la
produccin es ineficiente.
(i se conocieran perfectamente las funciones de costes, sera posible modificar y
ajustar los incentivos pero, como es muy costoso y complejo, la coyuntura no logra
solventarse. A su vez, otro problema potencial con centros de costes es que un gerente de
centro de coste tiene incentivos a reducir la calidad por debajo del nivel ptimo, porque
eso tambi"n reduce el coste. %or tanto, podemos decir que los centros de costes
tender*n a traba'ar bien slo cuando es barato para determinar la calidad & calidad
ptima.
2ensen: Centros de ingresos
)os centros de ingresos son el complemento lgico a los centros de coste, pues
tienen esencialmente las mismas ventajas pese a que tambi"n tienen problemas
similares. +uevamente, distinguimos tres formas de organizarlos'
@ . )a%imi!ar los ingresos totales para un precio dado .
2 . )a%imi!ar los ingresos totales de una determinada cantidad de unidades
ventas.
6 . )a%imi!ar los ingresos totales Asin restriccin de cantidadB .
0na vez m$s, las dos primeras de estas opciones son la misma y son coherentes con
la maximizacin de los beneficios. En la tercera, sin embargo, ocurre el mismo problema
que en los centros de coste. 0n problema particular de los centros de ingreso es la
sustitucin de productos. Es decir, el director va a centrarse ms en los productos de
mayor precio con el fin de obtener mayores ingresos. En esta situaci#n, una mejor medida
de rendimiento es el margen bruto, definido como la diferencia en dlares entre los
ingresos totales y costes variables totales <incluyendo un cargo de capital>.
)a ventaja del centro de ingresos es que el gerente puede especializarse en los
esfuerzos de mar4eting y ventas sin la preocupacin por los factores que influyen en el
costo de produccin. %ara ello, basta con que el director general le otorgue derechos de
decisin sobre cuestiones de marCeting & ventas que requieren conocimiento
especfico , pero no el derecho para decidir sobre la cantidad o la mezcla de productos .
Esto significa que, cuando los conocimientos necesarios para hacer la cantidad y mezcla
de productos decisi#n est$ disponible a bajo coste en los niveles superiores de la
jerarqua, la estructura del centro de ingresos tender* a ser eficiente.
2ensen: Centros de %ene)icio
?n centro de beneficio devala mediante la diferencia entre sus ingresos y sus costes.
-uando se requiere un conocimiento especfico !es costoso para los directivos! para
tomar decisiones acerca de la mezcla de productos, la cantidad, y la calidad el centro de
beneficio puede ser un sistema de medicin del rendimiento efectivo.
(in embargo , la estructura de centro de beneficio tambi"n tiene graves problemas
potenciales propios. Es bien sabido que la maximizacin de los beneficios para cada
divisin no conduce para el mximo beneficio para la empresa en su conjunto, excepto en
el circunstancia especial en la que no existen interdependencias entre las divisiones.
Estas interdependencias pueden tomar la forma de'
"as transacciones entre empresas en las que una o ms divisiones compra el
producto de otra, y por lo tanto el precio pagado por la divisi#n de compra afecta
sus costes y decisiones de fijaci#n de precios.
#emandas interdependientes <por ejemplo, pelculas y c$maras>, donde la
demanda de uno o ms de productos de la empresa depende de las polticas de la
otra.
@unciones de oferta o coste interdependientes, donde el coste de produccin
de un producto depende de las decisiones de produccin para otros productos.
As pues, cuando las interdependencias entre centros son significativas, la medici#n del
rendimiento en los centros de beneficio puede conducir a comportamientos mu&
deficientes.
0na soluci#n para el primer tipo de interdependencias es establecer un precio de
transferencia igual al coste marginal, aunque requiere conocer las funciones de
ingresos y costes, lo que es costoso. A su vez, si estas interdependencias son
significativas y no hay una forma sencilla de coordinar las acciones de las dos divisiones,
una posible soluci#n es unirlas en una sola divisin. &tra posibilidad es evaluar y
recompensar a los gerentes en funcin de su gestin.
2ensen: Centros de inversin y #V*
)os centros de inversi#n son una variacin de los centros de beneficio en el que se
eval#a al director en funcin de la relacin entre los beneficios y los activos usados para
generarlos. Es decir, tienen en cuenta la eficiencia de la utili!acin de los activos.
Adem$s, tienden a ser ms eficaces cuando los directivos de la divisin tienen los
conocimientos especficos necesarios para decidir el nivel #ptimo de inversi#n y cuando
se les da derechos de decisi#n sobre la inversi#n y los niveles de activos.
)as empresas estadounidenses usan tasas de rentabilidad tales como la rentabilidad
sobre activos </&A> o el rendimiento sobre el capital </&E > . 8ay tres opciones posibles
para gestionar este centro'
1. )a%imi!ar la rentabilidad en porcenta'e sobre los activos para determinado los
activos totales .
2. )a%imi!ar los activos totales para el porcenta'e total dado volver.
6. )a%imi!ar el beneficio porcentual total sobre los activos 0sin restriccin0
)a forma E, de nuevo, es incompatible con la maximizaci#n del beneficio. %or ejemplo,
un gerente evaluado segn si maximizar el porcentaje total rendimiento de los activos
tiene un incentivo para reducir los activos que no proporcionen un gran rendimiento. %or
ejemplo, un @667 de retorno de @.666 d#lares de activos son R @.666, mientras que un
retorno del E67 sobre R @66.666 de los activos son R E6.666.
A su vez, el Dalor $conmico 4adido o EJA es una medida alternativa del
rendimiento de un solo perodo que elimina este incentivo para la inversi#n insuficiente.
(e define como el cash flo/ neto en un perodo menos el coste del capital medido en el
valor en dlares de los activos empleados en el negocio. Esta medida no posee la
desventaja del /&E y la /&A y, adem$s, revela el verdadero coste del capital empleado
en un negocio.
+o obstante, no es recomendable usarlo para decidir si llevar a cabo proyectos futuros
o no, ya que descarta inversiones rentables. En suma, el EJA es la mejor medida de
flujo de rendimiento actualmente conocida.
2ensen: Centros de gasto
)os centros de gastos son el equivalente privado a la burocracia. Esto es, una
divisi#n organizada como centro de gasto general que produce servicios para el resto de
la organizacin, y a las unidades de consumo no se les cobra por los servicios que
consumir. De este modo, los prestadores de servicios administrativos internos tales como
los recursos humanos se organizan habitualmente como centros de gastos.
)a curva anterior el valor marginal de la organi!acin como una totalidad de la
producci#n de la divisi#n en varios niveles. El nivel de producci#n de m$ximo beneficio es
el punto de donde el coste de produccin marginal del servicio es igual a la precio de
demanda. 0n potencial problema con este sistema , sin embargo , es que si el gestor de
el centro de gastos est$ incentivado para maximizar la ganancia el nivel de produccin
de equilibrio ser* significativamente ma&or que Q S, como muestra la ilustraci#n. Esto
es debido al conocimiento limitado de las funciones de ingresos y costes.
%or consiguiente, los incentivos del gerente de un centro de gasto pueden resumirse de
la siguiente forma' quiere producir tanto como sea posible. %or lo tanto, el presupuesto
aumenta con los aumentos en el nivel prometido de producci#n. El resultado es que los
presupuestos y la produccin de los centros de gasto tienden a ser ms grande que el
tama,o que permite optimizar las ganancias.
2ensen: 'istemas de tasas internas
)a tendencia de un centro de gasto para sobreproducir se agrava debido a que a los
usuarios, como explica el texto de Arru*ada, no se les cobra por lo que consumen. %or lo
tanto, no tienen incentivos para comparar el coste de la servicios que consumen con el
valor de los servicios a ellos. Adem$s, si la oficina de presupuesto intenta recortar el
presupuesto del centro, este ser capaz de obtener el apoyo de los consumidores para
oponerse a tales recortes.
-onsidere una situaci#n en la que el conocimiento necesario para evaluar el
desempe*o de una divisi#n que ofrece servicios o productos a otras unidades de la
organizaci#n es'
Especfica' costosa de transferir
+o f$cilmente observable desde los niveles superiores de la jerarqua
(ituado entre los usuarios de la producci#n de la divisi#n .
En esta situaci#n, por tanto, puede ser deseable transferir la funcin de control a los
usuarios de la divisin. Esto se puede hacer mediante la instauracin de un sistema de
tasas en los que los usuarios pagan la producci#n de la divisa. De este modo, tienen
incentivos para comparar los beneficios de las mercancas y los precios que deben pagar
por ellas., lo que reducir$ el consumo excesivo. En este sistema, en consecuencia, la
sede se libera de gran parte de la tarea de supervisin de la calidad y cantidad de
produccin .
Adem$s, los sistemas de tasas internas pueden ser utili!ados con cualquiera de los
sistemas anteriores. +o obstante, hay al menos un obst$culo potencialmente importante
para la aplicaci#n tales sistemas de devoluci#n de cargo, es decir, la posesi#n de poder
de mercado, ya sean monopolios !un solo oferente! o monopsonios !un solo
demandante!. En ambos casos, la producci#n resultante de la organizaci#n ser$ menor
que el nivel #ptimo. %or ello, los sistemas de tasas sern ms eficientes cuando ni los
vendedores ni los compradores tienen poder de mercado.
2ensen: #leccin de una medida del rendimiento
5equiere una teora que prediga cuando una medida de rendimiento proporcionar ms
incentivos confiables para maximizar el beneficio que otra. +uestro objetivo aqu es la
construcci#n de los determinantes de una teora de la medicin del rendimiento que
permita predecir cuando una divisin se organizar como un centro de beneficios, centro
de costes, centro de inversiones, centro de ingresos , o centro de gasto.
En primer lugar, la decisi#n de operar en una divisin como un centro de gasto es
en gran parte una decisin para controlar y supervisar la divisin directamente desde ms
alto en la jerarqua. Este control ser$ m$s atractivo cuando es m$s f$cil para evaluar el
rendimiento de la divisi#n desde los niveles superiores de la jerarqua.
%ara ilustrar esto, tomemos el caso del grupo de servicios de patentes en una gran
compa*a farmac"utica. (i los cientficos en el laboratorio son teniendo en cuenta los
derechos de decisi#n sobre cu$ndo utilizar los servicios de patentes y pagan por ellos, la
organizaci#n probablemente consumir$ muy poco del servicio. %or otro lado , debido a la
tiempo significativo rezago menudo tanto como diez a*os, entre
%ese al poder de mercado, el sistema de tasas internas puede solventar esta
problem$tica. +o obstante, hay un individuo !encargado de los presupuestos de compra y
venta! que debe soportar una gran cantidad de incertidumbre con el fin de que la
organizaci#n reciba los beneficios del sistema. El problema surge a partir del hecho de
que, a principios del a*o, el mismo dinero asignado a la divisin de ventas para su uso en
la produccin del servicio tambin se debe asignar a las divisiones de compra. (i las
divisiones de compra optan por gastar los recursos en bienes y servicios distintos de los
previstos por la divisi#n de ventas para su producto, el dinero se habr$ gastado dos veces
y aparecer$ un d"ficit.
As pues, si el mecanismo de evaluaci#n del individuo no es lo suficientemente
fle%ible como para permitir tales d"ficits, tendr incentivos para colaborar con la divisin
de ventas para instaurar un monopolio. 8ay huna soluci#n simple a este problema. )a alta
direcci#n de la empresa debe simplemente reconocer que, con el fin de obtener los
beneficios de un sistema de tasas, la empresa ha de estar preparada para correr el
riesgo de los presupuestos.
En general, un centro de coste ser ms deseable cuanto menor sea el coste de la
obtencin de una buena informacin sobre cantidad, calidad, mezcla de producci#n... A su
vez, en los casos de las unidades de negocio que ofrecen productos o servicios
principalmente a otras unidades dentro de la empresa, los centros de beneficios
tender$n funcionar mejor. %or ltimo, los centros de inversin & $D4 tender$n a ser m$s
deseable cuando la actividad es de capital intensivo y cuando es difcil identificar las
inversiones ptimas de activos desde las divisiones de mayor en la jerarqua.
Tema E
#l proceso contractual
En todos los procesos contractuales, los intercambios tienen que ser completados &
for!ados !enforced!. 0n contrato completado implica la determinacin de los trminos
eficientes de intercambio !por ejemplo, que te entreguen un bolgrafo azul a cambio de un
determinado dinero!. -umplimiento significa asegurar que estos trminos se cumplan !que
el bolgrafo sea azul y est" en perfecto estado...!. +o obstante, ambas caractersticas
plantean problemas. %or un lado, las dificultades surgen en la finali!acin contractual
sobre todo debido a la falta de informacin. %or otro, el problema del cumplimiento o
enforcement est$ relacionado con las asimetras de informacin entre las partes, lo que
las hace propensas a comportamientos oportunistas !si desconoces la calidad del
bolgrafo el due*o de la tienda puede entregarte otro con taras o desperfectos!.
)a ya mencionada escase! de informacin explica la variedad y complejidad de los
mecanismos utilizados para contratos completos, es decir, los m"todos para definir con
precisi#n los t"rminos y condiciones del intercambio o los compromisos entre las partes.
Esta definici#n puede ocurrir ex ante !antes del contrato! o ex post !tras el contrato!.
Adem$s, se puede llevar a cabo con la ayuda del sistema legal o judicial , lo que ayuda a
limitar los problemas. El cuadro posterior resume, por tanto, las diversas opciones'
oluciones individuales
<formuladas por las partes>
oluciones institucionales
<no formuladas por las partes>
0nilateral ,ultilateral Descentralizada -entralizad
a
@inali!acin
Contractual
EI
A+.E
-ontrataci#n explcita +ormas y reglas
-ontrato redactado
por una sola parte
!contrato estandard!
-ontracto
negociado por
ambas partes
!joint contracts!
0so y costumbre )eyes
EI
%&(.
/elaci#n contractual Tuicio con terceras partes
Autoridad !empleo,
contratos de
franquicia...!
Definici#n
contractual
en la toma de
decisiones,
normas y
#rganos
Tuicio con los
participantes del
mercado
)itigaci#n o
juicio legal
$N@<RC$)$NT
(anciones internas (anciones externas
(anciones
asim"tricas
en ejercicio de la
autoridad
+o repetici#n de
transacciones3
rehenes
%"rdida de
reputaci#n en
el mercado o en la
sociedad <ostracism
o marginaci#n>
%olica
(oluciones privadas (oluciones
pblicas
En consecuencia, distinguimos cuatro tipos de resultado en la terminacin
contractual'
Contratos e%plcitos' En el que las partes establecen qu hacer en determinados
problemas o contingencias que puedan surgir.
istema normativo9 proporciona a las partes un modelo de contrato detallado,
llenando muchos de los vacos dejados fuera de su contrato explcito y
predeterminar el contrato cuando el legislador lo considere necesario.
)os #rganos de adopci#n de decisiones y reglas establecidos por las partes
constituyen contratos relacionales capaces de resolver de manera eficiente las
situaciones imprevistas.
istema 'udicial' (uministra soluciones para cualquier imprevisto y desarrolla el
modelo de contrato a trav"s de la jurisprudencia.
%or tanto, sea cual sea el contenido del intercambio o contrato, la propensi#n de las
personas al oportunismo requiere asegurar el cumplimiento de los contratos.
Distinguimos diferentes mecanismos o enforcements'
@irst0part& enforcement' Es el individuo quien se castiga al incumplir a trav"s de
c#digos morales...
econd0part& enforcement' )a otra parte del contrato castiga al individuo con su
desprecio...
Third0part& enforcement' -omo es el caso de sistemas judiciales centralizados...
En el siglo IKI, todas las soluciones eran complementarias. (in embargo, actualmente,
con la mayor regulaci#n estatal, las leyes hacen perder peso o importancia a las
soluciones individuales. /especto a la relaci#n de las soluciones ex ante y ex post, es
compleja ya que, con la mayor importancia del sistema jurdico, es menos necesario
dedicar recursos a soluciones ex post !ya que puedes acudir a los tribunales!.
(inalizacin legal e" ante: Introduccin
Kndependientemente del grado de detalle que las partes establezcan en la contrataci#n,
el contenido y los trminos del intercambio se definen adem$s por el con'unto de reglas
& normas vigente en el pas donde se produce la contrataci#n !por ejemplo, en Espa*a
no puedes vender libros nuevos a un 967 de descuento!. De esta forma, cuando se
realizan en un sistema jurdico, los intercambios se llevan a cabo de acuerdo con un
contrato muy extenso !la legislaci#n del pas! ,a pesar de que las propias partes s#lo
acepta expresamente en los elementos m$s b$sicos del cambio !como cambiar I dinero
por un producto concreto!.
A raz de este apoyo legal, las partes no deber*n prever todas las posibles
contingencias, ya que todo lo que necesitan hacer es adaptar el modelo de contrato a la
legislacin. As pues, estas herramientas institucionales permiten que la mayora de los
intercambios se complete de manera efectiva. Adem$s, tambi"n se reducen costes a la
hora de redactar debido a la no necesidad de prever los imprevistos y solucionarlos.
%or tanto, la legislaci#n puede ser vista como un mecanismo de racionali!acin
evolutiva8 ya que, como hay muy pocos incentivos para hacer contratos completos y es
imposible encontrar todos los posibles imprevistos !racionalidad limitada!, la ley rellena
los huecos que dejan los contratos para hacerlos ms eficientes. Es decir, las partes
pueden contratar en la ignorancia, sin saber los detalles del contenido de sus derechos y
obligaciones, confiando en la eficacia y el buen hacer del sistema jurdico.
8ay que aclarar que la consideracin de la le& como el resultado de la racionalidad
evolutiva en t"rminos relativos y no absolutos, puesto que a corto plazo sobreviven
normas ineficientes o favorecedoras de ciertos lobbies. (in embargo, a largo plazo
sobreviven las m$s competitivas o eficientes. %or tanto, podemos confiar en que el
sistema legal seguir* siendo efica!. -oncretamente, hay dos fuentes principales'
"a le& estatutaria !del siglo IKI!' ,ezcla en proporciones variables de la
racionalidad intelectual y evolutiva, como las costumbres !que se adquieren a
trav"s del tiempo y ayudan a resolver problemas en ausencia de leyes!.
"os sistemas legales codificados o actuales9 .ambi"n se benefician de las
costumbres, ya que no eliminan el poder de los tribunales. )a codificaci#n se ha
utilizado para prevenir el oportunismo judicial mediante la restriccin de la
discrecin o arbitrariedad de los tribunales.
(inalizacin legal e" ante: (acilitar y normas o%ligatorias
Antes de hablar del fracasos del proceso legislativo, debemos hacer una distincin'
@acilitating o facilitar' /eglas que pueden ser modificadas por ambas partes. %or
lo tanto, son eficientes ya que su objetivo es facilitar la contrataci#n otorgando
soluciones a los imprevistos y modelos est$ndard de contratos.
"as normas obligatorias +& pueden alterarse y surgen ante deficiencias en la
libre contrataci#n.
&bviamente, numerosas normas tienen un porcentaje de cada uno de los dos tipos, por
lo que clasificar las normas no resulta sencillo. ,ismamente, al contratar en una situaci#n
de informaci#n asim"trica, "stas no son totalmente libres de recha!ar las normas
facilitadoras, ya que al tratar de hacerlo corren el riesgo de ser malinterpretadas y poner
en peligro el contrato. Es decir, tal muestra de rechazo puede generar desconfianza al
indicar que la persona tiene algunas caractersticas potencialmente conflictivas
!oportunismo...!. %or tanto, en estas condiciones, la regla que facilita en cierta medida
funciona como obligatoria en determinados casos en los que es costoso para una de
las partes para apartarse de ella.
(inalizacin legal e" ante: #"ceso de legislacin o%ligatoria
)as creaciones humanas !como las instituciones! no suelen ser eficientes, y la
legislaci#n no es la excepci#n. Aunque es discutible si las ineficiencias y carencias son de
m$s o menos larga duraci#n, las imperfecciones en el proceso de toma de decisiones
colectivas que la legislaci#n genera la convierten en un instrumento til para la b7squeda
de rentas !rent see:ing, como subvenciones a grupos de presi#n!, lo que la convierte en
un obstculo para la contratacin privada, los intercambios y la especializacin productiva.
Distinguimos, por tanto, dos tipos de defecto en el derecho8 que originan un menor
ptimo social para beneficiar a partes privadas. Empezaremos explicando el e%ceso de
legislacin obligatoria. De este modo, un gran nmero de leyes no son el resultado de la
racionalidad imperfecta, pues responden a las necesidades de ciertos lobbies o grupos de
presin. Klustrando lo anterior, el origen m*s importante de ineficiencias en el sistema
legal se produce cuando algunas partes de un contrato logran legalizar el incumplimiento
de sus obligaciones gracias a la aprobaci#n de una nueva ley con efecto retroactivo.
%or ejemplo, supongamos que las partes en un contrato de arrendamiento eran
completamente libres para acordar cualquier cosa en cuanto a precio y plazo. Estos
t"rminos otorgan ganancias al propietario y, por tanto, cuando le pide un alquiler m$s
alto en concepto de indemnizaci#n, el arrendatario puede preferir omitirlo acordando una
renta variable, un perodo m$s corto yUo el pago de una indemnizaci#n si termina el
contrato antes de tiempo. Es comprensible, sin embargo, que despu"s de haber firmado
contratos de arrendamiento de este tipo, los arrendatarios tienen inters en una ley
aprobada que congela las rentas o introduce un sistema de perodos mnimos y apoyar$
los intermediarios polticos que logran esto.
El problema no slo afecta a los arrendamientos, sino a todos los tipos de contrato.
Es decir, se produce una transferencia de riqueza' una de las partes en el contrato obtiene
un beneficio en el costa de la otra. +o obstante, el efecto m$s perjudicial es de un
car$cter colectivo, ya que la partes en los nuevos contratos se ver$n obligados a utilizar
trminos ineficientes. A su vez, se dedicarn recursos a la elusin o evasin de leyes, lo
que reduce el valor de la contrataci#n y origina p"rdidas en la especializaci#n productiva.
En suma, la consecuencia general de este tipo de leyes ineficientes es elevar los
costes contractuales. Esto hace imposibilita la especializaci#n u obliga a usar acuerdos
subptimos. 0n ejemplo de esto sera la mayora del derecho laboral europeo, pues obliga
a las empresas a desintegrarse y contratar la mano de obra a trav"s de todo tipo de
contratos de derecho mercantil !obligando a los empleados a hacerse aut#nomos!.
(inalizacin legal e" ante: 3!)icit legislativo
)os fracasos tambi"n se producen en el sistema legal como resultado del dficit en la
legislacin facilitadora. El origen del problema se encuentra no tanto en la bsqueda de
rentas como en las actividades de los intermediarios contractuales. En otras palabras,
como los expertos que elaboran leyes tambi"n proporcionan a menudo servicios de
asesora, existe un posible conflicto de intereses. %or tanto, puede haber una asimetra
radical en los incentivos de los expertos, en funci#n de si las normas son facilitadoras o de
car$cter obligatorio, ya que tanto el exceso de leyes obligatorias como el dficit en la
facilitacin de las leyes podran beneficiar a expertos e intermediarios otorg$ndoles mayor
clientela.
A pesar del hecho de que las le&es facilitadoras se han ampliado, el crecimiento de
este ltimo es tapado ampliamente por el de la legislacin obligatoria. ,$s importante
an, en los estados en los que hay relativamente pocas leyes obligatorias, las leyes
facilitadoras son muy escasas. En consecuencia, es necesario ilustrar la relacin del
supervit y dficit legislativo con sus respectivos costes y ganancias. ,ismamente, el
super$vit de las leyes de la polica tiende a aumentar la demanda de servicios jurdicos. A
su vez, como la prohibicin de la multiplicidad de acciones con derecho a voto, se puede
evitar al tener una pir$mide de empresas , los servicios jurdicos para crear la pir$mide y
mantener las empresas aumentaron.
#n)orcement institucional y )inalizacin e" post: ptimo institucional
)as partes no contratan en el vaco, sino dentro de un sistema legal que les
proporciona disposiciones estandarizadas !soluciones a posibles imprevistos...! ex ante.
Adem$s, tambi"n es posible recurrir a un tercero para que arreglen sus conflictos a
posteriori. Esta acci#n se hace de dos maneras' un juicio del mercado descentralizado,
basado en la p"rdida de oportunidades de contrato futuras, o un sistema judicial cuyo
poder viene del monopolio poltico del poder. Ambos garanti!an el cumplimiento o
enforcement del contrato. Dependiendo de las caractersticas de cada caso, debern
centrarse ms en finalizar el contrato o hacerlo cumplir. %or ejemplo, si un prestamista
demanda a un deudor, el enforcement !asegurarse de que pague! es probablemente ms
importante que la finalizacin !buscar la eficiencia!.
Actualmente, un gran porcentaje de las conflictos contractuales puede ser litigado en
los tribunales. 0samos dos mecanismos judiciales para completar los contratos'
"egislacin' -on el fin de compensar la falta de acuerdo entre las partes.
)odelo de toma de decisiones 'udiciales Este patr#n consiste en averiguar
la voluntad hipottica de las partes para llenar los vacos en el contrato. Es
sobre todo en este campo donde el an$lisis econ#mico puede ayudar , tanto en
la preparaci#n de los juicios y en la interpretaci#n de caso ley.
El hecho de que la mayora de los contratos o de los conflictos nunca llegan a los
tribunales no disminu&e el papel del sistema 'udicial, ya que la mera posibilidad de la
intervencin judicial evita incumplimiento' si las partes anticipan el resultado de una
decisi#n judicial, tienden a llegar a un acuerdo o evitar el conflicto.
#n)orcement institucional y )inalizacin e" post: )orma de sentenciar
ine)iciente
En principio, la posibilidad de recurrir a un juez facilita el contrato' por la resoluci#n de
conflictos, el juez puede llenar los vacos ex post, de manera que si la independencia del
juez est$ garantizada y tiene poder para aplicar sus decisiones, la estipulaci#n de las
condiciones ex ante es menos necesaria. (in embargo , la eficiencia de las decisiones
judiciales tambi"n puede verse afectada por los intereses de los participantes,
incluyendo el de los magistrados. -uando esto ocurre, la solucin judicial puede ser
ineficiente.
+o obstante, esta presencia es generalmente inevitable, ya que las partes no estn en
condiciones de elegir la jurisdiccin que deseen. As pues, es necesario vale la pena
destacar tres tipos especficos de fracaso en el sistema 'udicial9
"a identificacin deficiente del oportunismo 'udicial por las partes' )as
soluciones judiciales y de arbitraje, mediante las cuales la sociedad o las partes
autorizan a un tercero resolver los conflictos, constituyen una mayor posibilidad de
incumplimiento si las partes son capaces de manipular al juez para que decida a su
favor.
En otras palabras, la e%istencia del 'ue! motiva a las partes a dedicar recursos
tanto a lograr como a prevencin de esta manipulacin. En muchos casos, los
contratos se estructuran para evitar este tipo de oportunismo. A su vez, los
sistemas judiciales tambi"n tienden incorporar mecanismos destinados a proteger
el juez de la manipulaci#n y garantizar su independencia.
"a consideracin defectuosa de los criterios de 'usticia material9 A menudo se
considera que la aplicaci#n del ideal de 'usticia material !basada en la utilidad! por
medio de decisiones judiciales entra en conflicto con la seguridad jurdica y la
eficiencia econmica. En realidad, las consecuencias son peores, ya que la justicia
en s misma se ve perjudicada. Esto sucede a menudo porque, con el fin de aplicar
soluciones individuales que se consideran justas, los ob'etivos de la 'usticia a
nivel global se daan.
%or ejemplo, en un caso presentado por una rica acreedora contra un pobre
deudor, lo ideal sera hacer cumplir el contrato. +o obstante, dado que segn la
justicia material han de tenerse en cuenta las condiciones del deudor, el juez pone
trabas y dificulta cobrar la deuda. -omo resultado, el juicio tambi"n per'udica a los
potenciales deudores de un tipo similar al beneficiario de la sentencia, que se ven
privados del acceso al cr"dito o tendr$n que pagar intereses adicionales para
compensar el riesgo.
"a presencia de un posible sesgo en contra de la accin cuasi 0 'udicial por
las partes' )os sistemas judiciales centralizados con frecuencia muestran un
cierto sesgo en contra de las actividades cuasi ( judiciales ex post de las partes,
incluso en los casos en los que estas labores son el resultado de un acuerdo
contractual ex ante. As pues, los intereses de las partes pueden resolverse con la
asignacin de funciones judiciales !contratar a un mediador! o a partir de la parte
que tiene la mejor informacin e incentivos para llevar a cabo esta tarea judicial
!una parte realiza la tarea judicial o paga una indemnizaci#n preestablecida!.
A su vez, el tamao de la empresa es importante, ya que a menudo se asocia
con la reputacin. Es decir, a mayor tama,o ms posibilidades tienes de ejecutar la
actividad cuasi(judicial para evitar prdidas de reputacin !pagar
indemnizaciones...!. (in embargo, el tama*o no es la nica variable relevante ya
que las venta'as informativas son tambi"n relevantes, pese a que al ser injustas
los jueces quieren corregirla restringiendo los poderes cuasi(judiciales.
A raz de lo anterior, las partes contratantes deben poner en pr$ctica estrategias
destinadas a proteger los mecanismos de auto0aplicacin como las
indemnizaciones de la posibilidad de una intervenci#n judicial. El instrumento m$s
usado es la contrataci#n previa.
%or ltimo, todo lo anterior se refiere a lo que se entiende convencionalmente por el
sistema judicial. (i, por otra parte, se utiliza un concepto m$s amplio, incluyendo la
actividad del mercado para castigar los incumplimientos contractuales, las partes
normalmente ser*n incapaces de evitar el 'uicio de sus actividades por parte de
terceros. %or ello, tambi"n es importante tener en cuenta los sesgos que el mercado
puede sufrir la hora de juzgar las actividades de su participantes.
La actividad 4udicial del mercado
8emos definido el cumplimiento o enforcement 'udicial como todas aquellas
actividades en que una tercera parte eval#a el grado de cumplimiento y ejecuta una
posible sancin. %or tanto, el mercado tambi"n puede actuar como juez. A diferencia del
judicial, este es un sistema descentrali!ado ya que el juicio es el resultado de una serie
acumulativas de las decisiones individuales tomadas de forma independiente.
%or ejemplo, cuando un cliente insatisfecho revela su insatisfacci#n con alguien, sus
juicios toman la forma de comentarios respecto a otros individuos y provocan una
reduccin de las decisiones de compra !si la tienda I ha estafado a A, sus amigos no la
usar$n!. Es decir, como vemos, los juicios del mercado afectan a la reputacin de los
agentes, lo que les otorga m$s o menores ventas.
#n)orcement contractual por las organizaciones y mercados
En la actividad judicial del mercado, son las posibles partes contractuales !los amigos
de A! los que ejercen de juez. (in embargo, una gran proporci#n de la informaci#n
utilizada para tomar una decisi#n se produce a menudo por organi!aciones
especiali!adas en esta tarea. Es decir, como algunos sectores de la actividad econ#mica
tienen la funci#n b$sica de proporcionar informacin sobre la situacin de empresas,
cualquiera puede observar si ha disminuido su volumen de ventas...Este es el caso de las
auditoras o agencias de calificacin.
%ese a lo anterior, el papel del mercado en la soluci#n de problemas contractuales no
termina con esta actividad cuasi!judicial, debido a que, cuando los beneficios de la
especializacin productiva son suficientemente altos, el propio mercado genera todo tipo
de mecanismos de cumplimiento e%terno. Estos sistemas tienden ya sea a facilitar los
procesos de estructuracin y vigilancia contractual internos !c#mo realizar el contrato para
que sea m$s eficiente, ver si se est$ cumpliendo...! o constituyen en s mismos
instrumentos de vigilancia o de garanta. ,ismamente, en la relaci#n entre los accionistas
y la gesti#n de una empresa, estos roles son jugados, respectivamente, por la ,olsa, que
proporciona un coste bajo para la salida de los disidentes y un indicador de desempe,o
de la gestin, y la competencia e%terna por el control de la empresa.
En otras relaciones contractuales, aparecen no s#lo los productores de informaci#n,
sino tambi"n los intermediarios que se especializan en la resolucin de problemas
especficos en contratos de terceros. Este es el caso de una funci#n esencial de la
actividad bancaria, que consiste en reducir el costo de la relaci#n entre ahorradores e
inversores. L tambi"n con los compradores expertos, quienes seleccionan los productos y
garantizan su calidad.
Valoracin del mercado como 4uez
-omo sabemos, el hecho de que los responsables de la toma de decisiones sean
agentes del mercado provoca que tengan grandes incentivos para informarse
adecuadamente al tomar sus decisiones. %or ejemplo, el comprador de un coche tiene
incentivos para informarse y, mediante su decisi#n de compra, puede juzgar
correctamente la conducta de los fabricantes !si el coche es resistente o no...!.
A su vez, tambi"n hay sustanciales diferencias en el tipo de informaci#n en la que los
diferentes tipos de agentes pueden completar o hacer cumplir. Esto es, es posible que el
mercado sea m$s competente que el sistema judicial al comprobar informacin
cualitativa. %rimero, la mercado no se limita a usar un tipo particular de informacin. En
segundo lugar, al actuar a trav"s numerosas decisiones individuales, los posibles
prejuicios personales y las variables son menos pronunciados !a I no le importa que A
vaya a L, pero s le importa pagar indemnizaciones....!
+o obstante, la producci#n y transmisi#n de informaci#n acerca de la reputaci#n no
est* libre de problemas, principalmente el suministro de informacin falsa. En
consecuencia, los activos de reputaci#n pueden estar sujetos a un cierto sesgo. Este tipo
de conducta oportunista solo pueden realizarla los agentes crebles y verosmiles, como
grandes auditoras, ya que son los nicos con poder de influencia para llevarla a cabo !por
mucho que digas que los estados contables de I son falsos, ser$ intil si no te creen!.
-onviene remarcar que el ma&or riesgo en esta *rea suele provenir del mal uso o mal
funcionamiento de los mecanismos institucionales. %or ejemplo, determinadas normas de
consumo permiten acusaciones frvolas sin pensar en las consecuencias, y, pese a que
con las decisiones judiciales se muestran inadmisibles, estas no proporcionan
compensacin. Es de inter"s observar que, debido a su tama*o, las grandes empresas
pueden estar en riesgo por parte de enemigos peque,os. Esto se debe a que nunca
ganan su casos, incluso si son inocentes, pues el culpable no es capaz de pagar la
indemnizaci#n y la inocencia de la gran empresa es probable que sea puesta en duda por
los medios de comunicaci#n.
Tema F
*rro,: La responsa%ilidad social
En ciertos casos, una empresa podra dejar de perseguir el mximo beneficio porque
perjudica a terceros. Es decir, podran surgir cdigos morales o ticos en las empresas
que limitaron o reorientaran su actividad. %or consiguiente, el prop#sito de ArroH es ver
qu sucedera si pasara todo esto. Antes que nada, conviene estudiar c#mo una
actividad econ#mica puede afectar a terceros.
%or ejemplo, establece las condiciones de trabajo, incluyendo aquellas que afectan la
salud e influyen en la posibilidad de accidentes dentro de la f$brica. Adem$s, tambin
contribuyen a la contaminacin. Dependiendo de la ubicaci#n de la compa*a, puede
originar atascos o ruidos !una f$brica de muebles artesanos, por ejemplo!.
)os casos anteriores son ejemplos de responsabilidad social, es decir, pruebas de
que la empresa influye en la sociedad. %ese a esto, hay una vertiente de pensamiento
contraria a esta responsabilidad que afirma que las empresas no deben tener ms
propsito que el de elevar al mximo sus utilidades o beneficios. En otras palabras,
considera que el af$n de lucro es tan poderoso y los incentivos para adoptar un
comportamiento egosta son tan grandes, que ning7n tipo de control podr* resultar
efica!.
+o obstante, aunque es cierto que cualquier mecanismo que se emplee para obligar a
las empresas a cumplir con sus responsabilidades sociales ha de tener en cuenta el
motivo del lucro y el deseo de eludir cualquier tipo de control, no significa que no haya que
esperar cierto grado de responsabilidad. A su vez, otro tipo de argumento, expuesto
con frecuencia por algunos economistas, es la afirmaci#n de que las empresas deberan
maximizar sus ganancias3 esto es, tienen la obligaci#n social de hacerlo. )as empresas,
se dice, compran los bienes & servicios que necesitan para su producci#n.
El argumento anterior se fundamenta en el hecho de que, cuando las compa,as
adquieren bienes o servicios, estn pagando por ellos todos los costes. Adem$s, como los
contratos son voluntarios, nadie est$ obligado a comprar nada, por lo que cuando la gente
opta por comprar algo es porque es beneficioso. %or consiguiente, si una empresa
obtiene ma&ores beneficios su contribucin social es ma&or !ya sea porque impone
menores costes o sus productos otorgan mayor bienestar!. Adem$s, los beneficios que la
empresa obtiene son compartidos, al menos parcialmente, con la poblacin en general.
*rro,: Lmites del argumento
El argumento anterior posee varios fallos. En primer lugar, asume que las fuerzas de
la competencia son lo bastante fuertes3 pues en los monopolios los contratos no son del
todo voluntarios. (egundo, aunque la distribuci#n de ingresos del libre mercado sea
eficiente, la distribucin puede ser muy desigual, lo que no es deseable. Adem$s, el deseo
de aumentar los beneficios se hace por motivos egostas y no altruistas.
%or tanto, si todo lo anterior no ocurriera, habra que propiciar la maximizaci#n del
beneficio ya que este optimizara la utilidad social. (in embargo, por un lado, la empresa
no paga por todos los daos causados !como en el caso de las externalidades!, por lo
que, por ejemplo, la compa*a contamina en un grado mayor del deseable. 0n caso
similar ocurre en otras situaciones como los atascos !en el caso de una compa*a de
transportes!... As pues, es necesario hacer algn esfuerzo para alterar la conducta de
las empresas en lo que respecta a la obtenci#n del m$ximo beneficio, sobre todo cuando
esto impone a los dems externalidades.
*rro,: #l )actor calidad
)a segunda clase de efectos que hacen socialmente deseable la obtenci#n de
ganancias m$ximas se refiere a cuestiones de calidad, de las cuales suelen saber m$s el
fabricante y el vendedor. ,encionar" primero la cuesti#n de la calidad del producto
vendido, con efectos muy similares a la del trabajo. %or ejemplo, el vendedor sabe
mucho ms que los clientes sobre de un nuevo automvil, ya que ha realizado pruebas de
su resistencia...
De este modo, la maximizaci#n del beneficio puede llevar a consecuencias
per'udiciales para la sociedad, como cuando se enga,a a los consumidores o se les
sume en una situacin de incertidumbre. ,ismamente, si los consumidores de una droga
concreta conocen sus riesgos pero son incapaces de calcular el peligro que representa,
puede suceder que el temor los induzca a rechazar un nuevo tratamiento mdico, lo que
puede ser muy grave.
En consecuencia, como los defensores de la maximizacin de las ganancias suponen
que el consumidor est bien informado, ya sea por su experiencia o la de otras personas,
no tienen en cuenta los efectos anteriores. Adem$s, en algunos casos los riesgos,
pueden ser tan grandes que la experiencia no influye en la conducta humana. A su vez,
dado que en el mercado entran constantemente nuevos productos, se reduce
enormemente la oportunidad de aprender a base de experiencia.
8ay, por tanto, dos tipos de situaciones en las que optimizar la ganancia es
socialmente costoso9 las externalidades !contaminaci#n...!, y la informacin asimtrica
!cuando el vendedor sabe m$s del producto!. En estas circunstancias, conviene contar
con alguna clase de responsabilidad de tipo social. Adem$s, como no podemos esperar
que surja de la nada, dicha responsabilidad debe concretarse en un cdigo legal o en
alguna otra forma visible !c#digo moral!.
*rro,: *lgunas alternativas
8ay un buen n7mero de instituciones de diversos tipos que pueden considerarse
para propiciar la responsabilidad anterior. De este modo, hay varias opciones'
Reglamentos legales8 como en el caso de la contaminaci#n, en el que se dictan
normas acerca del tipo de combustin que puede producirse y sus lmites. +o
obstante, es complejo fijar normas lo bastante flexibles para que sean aplicables
en diversas circunstancias y, al mismo tiempo, lo bastante sencillas para poder
hacerlas obligatorias. )as instituciones tambi"n tardan en reaccionar.
+mpuestos9 )a opci#n preferida por los economistas debido a que quien cometa la
violacin, pagar por ello. .iene las mismas desventajas que la anterior, pese a ser
algo m$s flexible.
<bligacin legal9 que permite demandar a quien cause los da*os. Aun as,
todava no est muy claro qu es lo que la empresa y sus funcionarios tienen que
saber para que se les considere responsables de los da*os producidos por,
mismamente, artculos que no son seguros.
Adem$s, frecuentemente resulta difcil probar que se tena ese conocimiento. %or
ello, ArroH la considera un instrumento inadecuado, ya que los juicios son costosos
y no parecen ser el m"todo adecuado para resolver problemas recurrentes o
constantes !pues es necesario acudir constantemente a los tribunales!
Cdigos de comportamiento tico9 )a limitaci#n se logra mediante una definicin
de lo que es el comportamiento adecuado.
*rro,: Cdigos !ticos
-omo hemos dicho antes, la cuarta manera en que se puede tratar de obligar a las
empresas a actuar con responsabilidad son los cdigos ticos. De este modo, cuando
existe informaci#n asim"trica, la adopcin de cdigos de tica reconocidos por todos
puede contribuir enormemente a la eficiencia. %ara ilustrar esto, en el caso de la "tica
m"dica, existe una notable asimetra informativa !el usuario no sabe qu" le van a hacer
cuando le operan!.
%or ello, para que esta relaci#n sea viable, en el transcurso de los siglos se han
elaborado cdigos de comportamiento tico, tanto para evitar la posibilidad de que el
m"dico explote o enga*e al enfermo como para asegurar al comprador de los servicios
m"dicos que no le enga*an. Adem$s, los mdicos est*n interesados en seguir el
cdigo para poder trabajar !dado que si nadie confiar en los m"dicos no tendran trabajo!
y hacerlo cumplir a sus compa*eros para evitar p"rdidas de reputaci#n.
En general, todas las profesiones implican situaciones de informacin asimtrica y, en
consecuencia, se han formulado principios ticos que brindan un cierto grado de
protecci#n al cliente. As pues, una buena parte de la actividad econmica depende, para
su viabilidad, de la aceptacin, hasta cierto punto, de una tica.
+o obstante, el recurso slo tendr valor si es ampliamente aceptado. Adem$s, debe
ser bastante claro en lo que a comportamiento se refiere y, sobre todo, conviene tener
muy presente que beneficia a todos para que sea viable !en caso de que perjudicara a
determinados sectores, no sera usado!.
A su vez, a la hora de formular el cdigo, pueden originarse a trav"s de un consenso
o amplio debate o con la petici#n a un grupo de prestigio que estudiara y proclamara
normas de "tica comercial. En cualquier caso, para convertirse en parte del medio
econ#mico, los c#digos deber$n ser aceptados por las principales instituciones vigentes y
ser transmitidos de generaci#n en generaci#n.
*rro,: 'ostenimiento del cdigo
0na vez adoptados los acuerdos, conviene preguntarse cmo sostenerlos ya que,
despu"s de todo, no beneficia los intereses de ninguna empresa. Es decir, puede suceder
que cualquier empresa estime ventajoso hacer trampa si las otras siguen el c#digo. %or
tanto, se requerir$n de ciertos organismos !asociaciones comerciales y grupos
encargados de la defensa del consumidor! para hacer explcitos los cdigos6 para inculcar
su doctrina y lograr que se sienta su presencia.
Adem$s, en las grandes empresas, pese a que a una minora le beneficie no cumplir
el c#digo, ciertas presiones actan en direcci#n opuesta. Esto es, a quienes obedecen un
cdigo, les interesa que se le haga respetar y les conviene llamar la atenci#n hacia las
violaciones. Adem$s, estara muy clara para todos la conveniencia de apoyar el sistema, y
la garanta de calidad sera una manera muy positiva de atraer a consumidores y
trabajadores.
Al mismo tiempo, para ser viables, los cdigos de comportamiento tico deber$n ser
limitados en su alcance. Dicho de otra forma, se debern aplicar #nicamente en
situaciones en que la empresa posea un conocimiento superior !informaci#n asim"trica!.
Croo-: Capitalismo y !tica
La no basta para una empresa no mentir, no romper ninguna ley, vender cosas que la
gente quiere y hacer dinero. &so es cosa de otra poca. 8oy en da, todas las empresas ,
pero especialmente las grandes, est$n obligados a preocuparse menos por las ganancias
y ser socialmente responsables en su lugar.
)o anterior ha generado una gran reaccin por parte de las sociedades en lo que se
refiere a 5esponsabilidad 3ocial "orporativa o /esponsabilidad (ocial de la Empresa
</(- y /(E, respectivamente>. De este modo, tienen agentes, consultores y
departamentos de /(E.
4lgunas de estas pr*cticas que se mencionan al hablar en conferencias sobre /(E
son fomentar la lealtad entre sus clientes y proveedores, evitar la inversi#n en Kndustrias
no "ticas o en los pases donde a los trabajadores se les paga salarios bajos, cuidar el
medio ambiente.... +o obstante, todas estas medidas est$n basadas en un an*lisis
peligrosamente errneo del sistema capitalista. Es decir, los defensores de la /(-
trabajan desde la premisa de que, sin adornos, el capitalismo no puede servir al inter"s
pblico.
-oncretamente, argumentan que la b7squeda de beneficios no repercute en la
sociedad. %ese a que a menudo los gobiernos pueden obligar a las empresas a que los
repercutan a trav"s de los impuestos y la regulaci#n !financiar servicios pblicos...!, no es
suficiente y, por tanto, se requiere la 53&.
Esto es incorrecto. Es cierto que el objetivo de una empresa bien gestionada es la de
obtener beneficios para sus accionistas, pero simplemente al llevar a cabo esto est*
haciendo buenas obras. En otras palabras, sus empleados trabajan voluntariamente por
la empresa en cambio de un salario. (us clientes de buen grado pagan por productos de
la compa*a. Al mismo tiempo, por razones estrictamente egostas, las empresas bien
administradas se esforzarn para mantener relaciones amistosas a largo plazo con
empleados, proveedores y clientes. En suma, la b7squeda egosta de la ganancia
otorga bienestar social, como deca Adam (mith.
,ismamente, en el nombre de la /(- algunas empresas multinacionales han retirado
con orgullo de inversiones en los pases en desarrollo, donde las pr$cticas laborales no
cumplen con las est$ndares occidentales. Esto es contraproducente ya que destruyen
empleos en esas zonas y los empleados estn peor.
Croo-: La %uena compa/a
El movimiento por la /(- ha ganado la batalla de las ideas. En los ltimos diez a*os
m$s o menos, ha florecido como una idea, no como un programa pr$ctico coherente.
Dicho de otra forma, llama la atencin de los ejecutivos de todo el mundo y,
especialmente, la de los directivos de empresas multinacionales con sede en Europa o los
Estados 0nidos.
%or tanto, las grandes empresas hoy en da estn llamadas a ser buenos ciudadanos
corporativos, y todos quieren mostrar que los son. )os ganadores de esto son las
organizaciones ben"ficas, organizaciones no gubernamentales y otros que presionaron
para que se adoptase la /(-. Adem$s, no tienen oposicin, por lo que la /(E se ha
vuelto una realidad con la creaci#n de, por ejemplo, consultoras especializadas.
(in embargo, los ganadores , por extra*o que parezca, est*n decepcionados y est$n
empezando a sospechar que han sido enga*ados. De este modo, los defensores de la
/(- acusan cada vez m$s a las empresas de limitarse a pagar de boquilla a la idea de
una buena ciudadana corporativa, pero no profundizando en el tema. Esto es, las
empresas todava est$n interesadas principalmente en ganar dinero, por lo que cuando
los intereses comerciales y un amplio bienestar social chocan, beneficio es lo primero. %or
ejemplo, la media de donaciones a asociaciones de caridad es s#lo el G8HF I del
beneficio antes de impuestos.
A su vez, muchas de las pr$cticas de la /(E est$n dirigidas a optimizar las ganancias,
de modo que el bienestar social no es lo primordial. En resumen, para la mayora
empresas, la 53& no es muy profunda, solo un tratamiento cosm"tico.
+o obstante, esto no ha de ser un motivo de preocupacin puesto que el capitalismo
no necesita una reforma fundamental que muchos defensores de la /(E desean. Es
decir, como el capitalismo contribuye al bienestar social !segn el autor!, la idea detr$s de
la /(E es err#nea. A su vez, la /(E va a distraer la atencin de verdaderos problemas de
la tica empresarial que es necesario abordar, pues la empresa privada est$ al servicio
del bien pblico si ciertas condiciones se cumplen.
Croo-: 5nin de e4ecutivos preocupados
-uestionar los esfuerzos de las empresas en comportarse de manera responsable es
una cosa extra*a. Es decir, JCmo podra una empresa comportarse de forma
demasiado responsableK . -omo sabemos, la /(E engloba tanto polticas tan comunes
como no practicar sobornos como polticas ms ambiciosas y distintivas como gasto en
proteccin del medio ambiente m$s all$ de lo que demandan los legisladores.
)a cuesti#n aqu no es si las anteriores actividades tienen sentido, sino si merecen el
rango de RC. En otras palabras, muchos actos individuales de una buena ciudadana
corporativa no se hacen para maximizar beneficios, pero otros s. %ara averiguarlo,
conviene formular dos preguntas' V,ejora la rentabilidad a largo plazo de la empresaW
V-onsigue mejorar un bien pblico o proporcionarlo a mayor nmero de personasW )a
tabla siguiente resume la situaci#n de las variedades de /(-'
+ncrementa el bienestar
social
Reduce el bienestar sicial
+ncrementa los beneficios 2uena gesti#n /(- perniciosa
Reduce los beneficios 2orroHed virtue !virtud
prestada!
/(- delirante
)os gerentes exitosos suelen hacer ambas a la vez' con una empresa rentable se
avanza hacia un bien pblico. %or tanto, algunas de las prcticas que son a menudo
etiquetados como 53& no entran en esta categora al subir las ganancias y el bienestar
de la sociedad al mismo tiempo.
Explicando la tabla, y poniendo un ejemplo de cada tipo, un caso de buena gestin es
el de ,arc 2enioff, director de salesforce.com, un negocio online. En su libro, explica
c#mo la buena ciudadana corporativa se puede utilizar para atraer, retener y motivar a
los mejores trabajadores. Esto es, su compa*a anima a su personal dedicar tiempo, a
costa de la empresa, a las obras de caridad. A su vez, tambi"n proporciona flexibilidad en
las horas de trabajo y condiciones. %or tanto, clientes y empleados asocian la empresa al
compromiso de buenas causas.
%or otro lado, un claro ejemplo de una acci#n que reduce las ganancias !borro3ed
virtue!, mientras que mejora el bienestar social es una donacin a la caridad. +o
obstante, algunos ejecutivos usan las donaciones para hacer publicidad a la empresa o
mejorar su imagen. )a raz#n por la que la llamamos borro3ed virtue es porque el dinero
es de la empresa y no de los ejecutivos, por lo que ellos en realidad no donan nada.
/especto a la RC delirante, probablemente sea la mayor parte de la /(-. Dicho de
otra forma, como todas las pr$cticas implican transferir dinero de un sitio a otro !lo que
incrementa los gastos burocr$ticos de la empresa!, el bienestar social y el beneficio se
reducen.privado , podra descartar el reciclaje , mientras que un c$lculo social m$s amplio
de los costes y beneficios mostraran un equilibrio diferente . Dado que la sociedad tiene
un inter"s colectivo en la conservaci#n de los recursos , el inter"s no se refleja en los
precios de mercado de materias primas , el reciclaje podra muy bien reducir la ganancia,
pero al mismo tiempo aumentar el bienestar y , al igual que con la filantropa corporativa ,
eso es lo que la /(E es aproximadamente .
En cuanto a la RC perniciosa, podra ser un caso de oportunismo' crear una
fundaci#n que se dedique a =luchar contra I enfermedad1 y donar mucho dinero a ella
obteniendo mucha publicidad. +o obstante, a la hora de verdad esto sirve para evadir
impuestos, lo que aumenta las ganancias. 5etirar inversiones en naciones
subdesarrolladas !destruyendo puestos de trabajo! y evitar p"rdidas de reputaci#n
!incrementando ganancias! tambi"n podra ser un ejemplo convencional.
En consecuencia, para ser exitosas y rentables, las empresas, como vemos, deben
tener en cuenta la opinin p7blica.
Croo-: #l mundo seg1n la R'C
)os buenos ciudadanos corporativos creen que el capitalismo es malo, pero
redimible. Durante los ltimos A6 a*os, las democracias occidentales industriales han
experimentado un milagro econmico. )os niveles de vida y la calidad de vida han
aumentado a un ritmo imposible de imaginar en tiempos anteriores.
Adem$s de las ganancias materiales, la mortalidad infantil cay en picado, la
esperanza de vida se ha disparado....odo esto se ha concedido no slo en una lite, sino
a la gran masa de personas. -laramente, el capitalismo, claramente, ha sido la fuer!a
impulsora de todo esto.
(in embargo, todava se percibe al capitalismo como perverso, destructivo y explotador.
,ismamente, en un libro muy discutido de un profesor de derecho canadiense, el autor
establece que las corporaciones ahora gobiernan la sociedad. +o obstante,
ir#nicamente, es su propio poder lo que las hace vulnerables. -omo ocurre con cualquier
instituci#n dominante, la corporaci#n ahora genera desconfianza, el miedo y la demanda
de rendici#n de cuentas. )os lderes empresariales de hoy en da entienden que es
necesario el trabajo para recuperar y mantener la confianza del p#blico.
%or otro lado, segn este profesor, la R$ es un fraude. )as empresas, despu"s de
todo, estn persiguiendo patolgicamente el beneficio y el poder, para la que la /(E es
solo un medio.
Este miedo paranoico del capitalismo se reduce a dos ideas principales9
El beneficio en s mismo no tiene nada que ver con el de la sociedad.
(u af$n de maximizar las ganancias impone cargas agobiantes en la sociedad y en
el medioambiente.
Aunque las razones para la existencia misma de los negocios en la ley y en otros
aspectos, es generar una rentabilidad aceptable para su accionistas e inversores, las
empresas y los lderes empresariales tienen , a lo largo de los siglos, hicieron
importantes contribuciones a las sociedades de las que forman parte.
%ese a lo anterior, numerosas instituciones han abrazado el dogma reticente al
capitalismo y estimulan la 53", como Xran 2reta*a, el fondo ,onetario Knternacional o la
0ni#n Europea. ,ismamente, las +aciones 0nidas planea iniciar un dilogo con el fin de
plantear un desarrollo sostenible. Este concepto surge de la idea b$sica que dejar que las
empresas !al menos las que no son progresistas! campen a sus anchas es peligroso, ya
que explotan a los empleados y perjudican al medio ambiente. Esto es, todas estas
instituciones quieren empresas que no slo traten de hacer dinero, sino que tambi"n
protejan el medio ambiente y luchen por un desarrollo social sostenible.
)o anterior plantea un grave problema ya que medir la proteccin del medio ambiente y
la justicia social no es sencillo al no haber un criterio nico. -omo contrapartida, la
ganancia empresarial es sencilla de cuantificar. .ampoco existe un acuerdo en lo que
respecta al progreso en el medio ambiente o de justicia social. %or tanto, evaluar a las
empresas con estas tres directrices es comple'o.
(riedman: Responsa%ilidad de las empresas
-uando oigo a los hombres de negocios hablar con elocuencia acerca de las
Bresponsabilidades sociales de las empresas en un sistema de libre mercadoB, me
acuerdo de la maravillosa lnea sobre el franc"s que descubri# a la edad de C6 que haba
estado hablando en prosa toda su vida. )os empresarios creen que est*n defendiendo
la libre empresa cuando reclaman que los negocios no se refiere #nicamente a
maximizar ganancias y que las empresas tienen una 7conciencia social7. )os hombres de
negocios que hablan de esta manera, de hecho, son tteres involuntarios de las fuerzas
intelectuales que han estado socavando la base de una sociedad libre de las ltimas
d"cadas .
)as discusiones de las Bresponsabilidades sociales de las empresasB son notables por
su falta de argumentos & rigor. %ara empezar, hay que determinar exactamente lo que
implica para cada parte. Es de suponer que los responsables son hombres de negocios,
lo que significa que los propietarios individuales o ejecutivos de las empresas.
-omo sabemos, un e'ecutivo de una empresa es un empleado de sus propietarios. Yl
tiene una responsabilidad directa con sus empleadores$ llevar a cabo el negocio de
acuerdo con sus deseos !normalmente maximizar beneficios!. %or supuesto, en algunos
casos sus empleadores pueden tener un objetivo diferente, como en las cooperativas. En
cualquier caso, el gerente es el agente de los individuos que son due*os de la
organizaci#n, y su principal responsabilidad es satisfacer sus deseos.
Al mismo tiempo, el ejecutivo de una empresa es tambin una persona y, en
consecuencia, puede tener muchas otras responsabilidades que reconoce o asume
voluntariamente' su familia, la iglesia... En estos aspectos est actuando como director,
porque est$ gastando su propio dinero o energa para dedicar a sus prop#sitos. En este
caso, por tanto, la responsabilidad social es la del individuo y no del negocio.
As pues, es necesario preguntarse qu significa decir que el e'ecutivo de una
empresa tiene una Lresponsabilidad socialL como hombre de negocios. (i por ejemplo,
debera reducir el precio del producto con el fin de contribuir al objetivo social de la
prevencin de la inflacin, a pesar de que incrementarlo sera mejor para la corporaci#n.
& debera contratar m$s personas para reducir el paro...En cualquier caso, el ejecutivo de
una empresa iba a pasar el dinero de otra persona por un inters social general !virtud
prestada!.
%or ello, el ejecutivo est$ ejerciendo una Lresponsabilidad socialL distinta ya que, en
lugar de servir como un agente de los accionistas o los clientes o los empleados, lo gasta
de forma diferente. Este proceso plantea cuestiones polticas en dos niveles '
(rincipios' )a imposici#n de impuestos y el gasto de los ingresos fiscales son
funciones gubernamentales. .enemos, adem$s, un sistema de divisi#n de poderes
para evitar arbitrariedades.
En contraste, el ejecutivo era al mismo tiempo legislador, jurista y ejecutor. 0na vez
que no cumple los dictados de los accionistas, deja de estar legitimado para
gestionar la empresa.
Consecuencias' +o se sabe si el ejecutivo puede combatir contra la inflaci#n, el
desempleo, puesto que puede desconocer las medidas necesarias para ello. Esta
dificultad de ejercer la Bresponsabilidad socialB ilustra la gran virtud de la empresa
privada competitiva ! que obliga a las personas a ser responsables de sus
propias acciones!.
+o obstante, la situacin del propietario individual es algo diferente, ya que si acta
para reducir los rendimientos de su empresa con el fin de ejercer su Bresponsabilidad
socialB est gastando su propio dinero, no el de otra persona. (i quiere gastar su dinero
en tales prop#sitos, es su derecho.
%or supuesto , en la pr$ctica la doctrina de la responsabilidad social es con
frecuencia una tapadera para las acciones que se justifican por otros motivos.
,ismamente, una empresa con inter"s a largo plazo en una peque*a comunidad puede
dedicar recursos y hacerla m$s atractiva. Eso puede hacer, por ejemplo, que sea m$s f$cil
atraer a los empleados deseables.
%or ltimo, ya sea culpable o no, el uso del pensamiento de la responsabilidad social
daa claramente los fundamentos de una sociedad libre puesto que no hay nada que
pueda da,ar ms en un breve perodo que destruir un sistema de mercado y sustituirlo
por un sistema de control centralizado de control gubernamental efectivo de precios y
salarios.
Dado que toda cooperaci#n es voluntaria, no existen valores ni responsabilidades
BsocialesB en ningn sentido que no sean los valores y las responsabilidades compartidas
de los individuos. Es decir, ning#n individuo puede obligar a otro a cooperar ya que debe
haber unanimidad. %or tanto, la doctrina de la Lresponsabilidad socialL tomado en
serio ampliara el alcance del mecanismo poltico para todas las actividades humanas y
no difiere en filosofa de la doctrina m$s explcitamente colectivista. (#lo se diferencia por
la profesi#n de creer que los fines colectivistas se pueden alcanzar sin medios
colectivistas.