Tendencias del cambio organizacional

Por: Horacio Andrade

El presente ensayo fue publicado en cinco partes, una cada semana a partir del
martes 7 de enero de 2014, en la columna Perfiles y Rasgos, de la pgina
Capital Humano, del peridico Reforma.


Tradicin y vanguardia

Por alguna razn, los seres humanos, en todas las pocas y culturas, hemos
organizado nuestro tiempo en ciclos, y esos ciclos representan siempre un
trmino y un inicio, algo que se renueva constantemente.

Esta idea de renovacin se aplica en todos los niveles, desde el csmico hasta
el individual, y sirve para reflexionar acerca de lo que ha sido y de lo que ser
en el futuro. En ocasiones, ese futuro se escapa a nuestro control, pero
muchas de las cosas que pudieran pasar estn en nuestras manos y en
nuestra voluntad. Por eso la reflexin viene acompaada, casi siempre, de
propsitos que a veces se cumplen y a veces se quedan en meros deseos.

Al iniciar el undcimo ao de publicacin de Capital Humano, y de Perfiles y
Rasgos como parte de esta pgina dedicada a lo que las organizaciones hacen
para atraer, desarrollar y retener al talento, es pertinente hacer este ejercicio de
reflexin para evaluar el lugar en el que se encuentran actualmente las
empresas, as como el rumbo que muchas de ellas estn tomando para ser
competitivas en un mundo cada da ms complejo.

Resulta claro que las organizaciones estn distribuidas hoy en da en un
continuo que tiene en un extremo a la tradicin, es decir, al modelo que surgi
desde la Revolucin Industrial, y en el otro a la vanguardia, el que marca las
tendencias predominantes en esta segunda dcada del siglo XXI.

Aunque una buena parte de ellas estn ya encaminndose decididamente
hacia el extremo de la vanguardia, todava hay un buen nmero que
permanecen atadas de alguna manera al pasado, lo que, de no revertirse, las
podra poner en serio peligro de extincin.

Lo que hace que la tendencia sea a moverse hacia la vanguardia, es la
dinmica del entorno, que en los ltimos aos se ha vuelto muy inestable,
incierto y por ende impredecible, obligando a los empresarios y directivos, y a
los colaboradores en general, a ser ms creativos, a asumir ms riesgos y a
ver al cambio como algo no solo natural, sino necesario.

Lo que est pasando en estas organizaciones de vanguardia es mucho,
aunque de alguna forma podra resumirse en cuatro grandes tendencias:
flexibilidad, innovacin, efectividad y participacin.

La flexibilidad implica, por un lado, la capacidad de las organizaciones para
adaptarse constantemente a las transformaciones y retos de su entorno. Ya
hemos hablado aqu de las palmeras y de la ventaja que tienen para soportar
los fuertes vientos de los huracanes, al no oponerles resistencia. Solo las
organizaciones-palmera sobreviven. Su fortaleza radica en esta maleabilidad, y
no en la rigidez.

Por otro lado, flexibilidad es tambin la disposicin, y la habilidad, para cambiar
lo que sea necesario a fin de sostener esta adaptabilidad. A esto se le llama
con frecuencia aprendizaje. Los cambios se pueden dar, se estn dando, en
todos los mbitos del sistema: estrategia, cultura, estructura, procesos y
tecnologa.

La innovacin es la aplicacin del talento creativo para mejorar los productos,
servicios y procesos de la empresa, o para generar nuevos, lo que agrega valor
y coloca en una mejor posicin competitiva. Las empresas de vanguardia la
fomentan e incentivan de mltiples formas, pero sin duda la ms importante es
vencer en miedo a experimentar, a buscar alternativas y soluciones diferentes,
a ver el fracaso como una oportunidad de aprendizaje y desarrollo.

La efectividad consiste en hacer todo bien y obteniendo los resultados
deseados; por eso solo se da cuando a la eficiencia se le suma la eficacia.
Dada la escasez de muchos recursos y el alto costo que ahora representa
producir y comercializar, las organizaciones estn buscando la manera de
aprovechar al mximo posible aquello con lo que cuentan, para que la relacin
resultados/insumos sea la mejor.

La participacin, finalmente, hace que la flexibilidad, la innovacin y la
efectividad sean una tarea y una responsabilidad colectivas. La toma de
decisiones est volvindose, cada vez en mayor grado, el proceso social ms
importante del negocio, porque de l depende su capacidad para responder
bien y a tiempo a los retos que constantemente enfrenta.

El facultamiento, el desarrollo de competencias y el logro del compromiso de
todos los colaboradores son cuestiones vitales que las organizaciones de
vanguardia estn tratando de atender con prontitud. No se puede salir adelante
sin el involucramiento de cada una de las personas que con su trabajo
contribuyen al cumplimiento de objetivos.

Quizs este sigue siendo el mayor desafo organizacional: confiar en la gente,
facilitarle los recursos para que desarrolle al mximo su potencial, darle la
capacidad de decisin que requiere, y apoyarla en lo necesario para que su
esfuerzo se traduzca en resultados.

Lo flexible, discpulo de la vida

Para la Real Academia Espaola, flexible se define como lo que es susceptible
de cambios o variaciones segn las circunstancias o necesidades, o lo que no
se sujeta a normas estrictas, a dogmas o a trabas. Aunque da otras tres
acepciones del trmino, estas dos describen muy bien lo que est pasando
ahora en muchas organizaciones y, por supuesto, en muchas de las personas
que las integran.

La flexibilidad implica la capacidad de cambiar; aquello que no cambia se
vuelve rgido (o, si se prefiere, precisamente por ser rgido no cambia), y la
rigidez constituye una forma extrema de debilidad. Como ya lo deca el Tao Te
Ching desde hace ms de dos mil aos, quien sea rgido e inflexible es un
discpulo de la muerte; quien sea suave y adaptable es un discpulo de la vida.

Las organizaciones, como sistemas sociales, y por ende vivos, que son, tienen
que llevar a cabo cambios constantemente en todos los subsistemas que las
constituyen: estrategia, cultura, estructura, procesos y tecnologa. Algunos de
estos cambios son profundos, otros no tanto; algunos son rpidos, otros ms a
largo plazo; algunos pueden ser realizados por unas cuantas personas, otros
requieren de una amplia participacin.

El tipo de cambios que se requieran, su velocidad y la manera de
implementarlos, dependen, como bien dice la definicin de la RAE, de las
circunstancias o necesidades. En otras palabras, los cambios no deben ser
producto del mero capricho o moda, sino una respuesta a las diferentes
situaciones que constantemente tiene que enfrentar la organizacin.

Por un lado, tenemos factores exgenos, que son los que provienen del
entorno organizacional, tanto general (mbito poltico, econmico, social,
tecnolgico y fsico) como especfico (inversionistas, clientes, proveedores,
competencia, grupos de inters); por otro, factores endgenos, que son los que
se originan dentro del mismo sistema.

La flexibilidad consiste entonces, de acuerdo la primera definicin, en
mantener al sistema en un estado permanente de transformacin, a fin de que
pueda adaptarse, responder y hasta adelantarse, a las situaciones cambiantes,
externas e internas, que le presentan amenazas, retos y oportunidades.

La segunda definicin nos marca tambin la pauta de lo que hay que entender
por flexibilidad: la no sujecin a normas estrictas, dogmas o trabas. El hecho de
que un buen nmero de organizaciones todava no sean capaces de responder
rpida y efectivamente a los factores exgenos y endgenos que les
demandan cambios, tiene que ver, precisamente, con su reticencia a
cuestionar sus viejos paradigmas.

Hay dos grandes enemigos del cambio: la satisfaccin y el miedo. Cada uno de
ellos opera de diferente forma, pero al final el resultado es el mismo: la
resistencia a abandonar la zona de confort.

La satisfaccin es la comodidad que da el estar instalados en un territorio
conocido, sobre todo cuando en l se tienen resueltas, a veces ms y a veces
menos, las necesidades bsicas. Sin lugar a dudas, una de las motivaciones
ms fuertes para cambiar es el dejar de estar satisfecho con algo; sin embargo
eso, contrariamente a lo que podra pensarse, es poco comn.

Un gran, enorme incluso, nmero de personas y organizaciones, se sienten
cmodas con lo que son y con lo que tienen; obviamente todos tenemos ese
derecho, el de decidir que no queremos, o requerimos, ms de lo que hay.
Pero entonces, eso implica que no habrn ni intenciones, ni esfuerzos de
cambio.

El problema se presenta cuando el cambio no es una opcin, sino una
necesidad, y el dejar la zona de confort es una cuestin de supervivencia. Si el
arraigo a ella es muy grande, el cambio costar mucho, en caso de que se
decida llevar a cabo. Hay migraciones que son indispensables. Como dijera
Winston Churchill, no basta con hacer nuestro mejor intento; en ocasiones
tenemos que hacer lo que se necesita.

El miedo, por su parte, nace de la incertidumbre y hace que personas y
organizaciones se paralicen. Ciertamente, nadie puede saber qu va a pasar
como consecuencia del cambio que emprenda; pero, como alguien dijo alguna
vez, puede acaso saber qu pasar si no lo emprende? La incertidumbre es
algo a lo que, nos guste o no, tenemos que acostumbrarnos, porque todo futuro
es incierto.

Entonces, la nica forma de ser flexibles es cuestionando dogmas y normas, lo
que implica salir de la zona de confort y enfrentar, sin miedo, la incertidumbre
del porvenir.

Crear para innovar

La segunda tendencia del cambio organizacional est muy relacionada con la
de la flexibilidad, y tambin es condicin indispensable para la competitividad
organizacional, y por ende para su permanencia y desarrollo. sta es la de la
innovacin.

En los ltimos aos se ha hablado y escrito mucho acerca de este tema, y un
gran nmero de empresas han trabajado en l, algunas con ms xito que
otras. Se trata de encontrar y desarrollar soluciones y alternativas diferentes,
encaminadas a crear productos, servicios y procesos novedosos, o bien a
mejorar los ya existentes.

Es sumamente difcil pensar en que una organizacin pueda salir adelante hoy
en da, sin haber incorporado, de una u otra manera, una cultura de innovacin.
La complejidad del entorno es tal, que el grado en el que la empresa responde
a l para adaptarse a los cambios, se ve compensado con el grado en el que
algunas organizaciones son capaces de influir sobre su entorno directo, y an
en el general, y hasta crear tendencias y mejores prcticas. Y a esto ltimo es,
precisamente, a lo que se le llama Innovacin.

Hay dos aspectos de la innovacin que han llegado a ser indispensables. El
primero es que ya no se limite a los productos y servicios (aunque stos sigan
siendo, por razones obvias, dos campos fundamentales de aplicacin); tambin
debe abarcar, cada vez ms, a los procesos, es decir, a la manera de hacer las
cosas en la empresa para que esos bienes se generen.

El segundo es que la innovacin ha dejado de ser un campo reservado a los
genios, para convertirse en una responsabilidad colectiva y compartida. En la
bsqueda de la mejora, todos los colaboradores deben participar, porque ellos
conocen a fondo la forma como las cosas se dan en la realidad, es decir, en
esa lnea de fuego en la que tienen que estar metidos todos los das.

Entonces, dado que abarca a todas las actividades de la organizacin, y a
todos sus integrantes, se requiere que estos ltimos desarrollen su capacidad
creativa. La creatividad es la madre de la innovacin.

La innovacin comprende actividades tanto creativas (para generar ideas
originales y valiosas), como administrativas (lo que implica que debe ser
planeada y ejecutada para que esas ideas se conviertan en realidades). El
conjunto de ambos tipos de actividades es el que, finalmente, genera una
cultura innovadora.

Lo primero que se requiere es que la organizacin valore a la innovacin, es
decir, la considere como algo importante, que debe ser desarrollado y
convertido en parte del ser y quehacer de sus colaboradores.

En segundo lugar, hay que entender, y aceptar, que la creatividad y la
innovacin solo se darn plenamente cuando existe la permisividad adecuada
para que las personas se arriesguen, tomen decisiones, experimenten y se
equivoquen, siendo esta equivocacin una parte fundamental del aprendizaje.

En tercer lugar, es necesario tener muy claros los campos en los que se quiere,
y requiere, que la empresa sea innovadora. Esto significa que no es un proceso
catico, en el que las ideas se generan aleatoriamente, sino un esfuerzo
consciente por desarrollar soluciones en campos muy concretos, que darn a
la organizacin una ventaja competitiva.

En cuarto lugar, debe crearse la infraestructura propicia para que las ideas se
generen, se presenten, se evalen, se reconozcan y se implementen. Por
decirlo analgicamente, el caudal de ideas que se genere tendr que ser, como
el agua, captado y canalizado, utilizando para ello el sistema hidrulico idneo.

En quinto lugar, tienen que desarrollarse en los colaboradores habilidades
creativas, para que puedan pensar fuera de la caja, y tiene que propiciarse su
motivacin y compromiso para con la cultura de innovacin que se pretende
implementar en la empresa.

En sexto lugar, hay que contar con un mecanismo organizacional que facilite
evaluar las ideas una vez que stas se han generado y presentado ante las
instancias correspondientes. No todas las ideas son igualmente valiosas, ni
igualmente factibles. Algunas tendrn que esperar para ser implementadas, y
otras ni siquiera se podrn implementar jams, por diversas razones.

Las organizaciones innovadoras son frescas, estn muy cerca del mercado,
son flexibles (cuestionan constantemente el estado de cosas existente y estn
abiertas y dispuestas al cambio), y tienen una clara ventaja respecto a las que
actan, o ms bien dejan de actuar, en funcin del miedo que tienen de que las
cosas no salgan como quisieran.

Efectividad

La tercera tendencia que claramente se percibe hoy en da en las
organizaciones, es la bsqueda de la efectividad. Esto, por supuesto, no es
nuevo, dado que ser rentables est en la esencia misma de todas las
empresas que se ven a s mismas como un negocio.

Sin embargo, hoy en da la efectividad no se concibe solamente como el hecho
de que la organizacin sea rentable, sino que se asocian a este concepto otras
variables importantes. El entorno se ha vuelto tan complejo e incierto, que una
organizacin que pretenda sobrevivir en l tendr que cuidarlas todas.

Primero, hay que precisar que por efectividad se debe entender el hacer bien
las cosas, logrando los resultados esperados. En otras palabras, es el producto
de sumar la eficacia (output) a la eficiencia (proceso). Por extrao que pueda
parecer, a veces se puede ser eficiente sin ser eficaz.

En este sentido, las organizaciones estn trabajando en desarrollar, por un
lado, todo aquello que les garantice el mejor aprovechamiento posible de sus
recursos, y, por otro, en contar con indicadores que les permitan conocer el
grado de cumplimiento de sus objetivos. Por supuesto, esos objetivos deben
estar muy claros desde el principio.

La efectividad requiere conocer muy bien el propsito y el rumbo de la
organizacin, por lo que se empieza por establecer y compartir con los
colaboradores la misin y la visin del negocio. Sin este faro, la nave ir a la
deriva y terminar por perderse en la vastedad del ocano, o por estrellarse
contra un acantilado.

La misin, como es bien sabido, es la forma como la organizacin se describe
a s misma, y la visin, la manera como define lo que quiere ser. Sin duda
ambas son esenciales, pero no por ello suficientes para alcanzar la efectividad:
adems de conocer el puerto al que se pretende llegar, hay que fijar la ruta que
se seguir, y todo lo que habr que hacer para asegurar que el viaje transcurra
sin contratiempos, o con los menos posibles.

A la ruta se le llama estrategia, y a lo que hay que hacer para evitar
contingencias, plan de accin. Sin ellos, la misin y la visin se quedarn en
buenos deseos y la efectividad, obviamente, jams se alcanzar.

Una vez trazados el rumbo y la ruta, es necesario que cada uno de los
miembros de la tripulacin sepa lo que tiene que hacer y est en el lugar
indicado, es decir, ah donde su esfuerzo, talento, experiencia y capacidad
sean aprovechados al mximo.

Adems, no debe haber duda respecto a cul es la responsabilidad de cada
uno, a quines son las personas con las que debe coordinarse, tanto vertical
como horizontalmente, y al grado de facultamiento que le corresponde para
tomar decisiones.

Todo esto tiene que ver con la estructura, y este tema ha sido en los ltimos
aos objeto de gran inters por parte de los interesados en el comportamiento
organizacional, ya que est muy relacionado, entre otras cosas, con lo que
comentbamos hace dos semanas: la flexibilidad.

En la medida en la que la organizacin cuente con una estructura adecuada
para responder rpidamente y bien a los embates y retos del entorno en el que
est inserta, sus probabilidades de ser efectiva aumentarn. Cuando la
organizacin es pesada y torpe en un medio que le demanda agilidad, su
supervivencia est en riesgo.

La nave organizacional requiere tambin de procesos eficientes. Las diferentes
actividades que deben realizarse a bordo tienen que estar bien coordinadas, de
manera que se aprovechen al mximo los recursos disponibles: esfuerzo,
tiempo, informacin, tecnologa.

Cuando los procesos no corren suavemente, cuando no son todo lo amigables
y sencillos que pueden ser, cuando se llevan ms tiempo que el necesario,
cuando resultan demasiado costosos, cuando demandan un esfuerzo
desproporcionado, cuando son vctimas de un exceso de control o de una
burocracia paralizante, no puede haber efectividad.

Esta es la razn por la que muchas organizaciones estn llevando a cabo un
rediseo de sus procesos, tanto operativos como administrativos; visto
sistmicamente, esto tiene que ir acompaado del correspondiente cambio
estructural, ya que sera imposible pensar en procesos flexibles dentro de una
estructura centralizada y burocrtica. Y, por supuesto, tambin requiere de una
modernizacin tecnolgica, a fin de que los procesos lleguen a ser todo lo
giles y amigables que se pretende que sean.

Si todo lo anterior se da y se da bien, ser muy probable que se alcance la
efectividad, y esta probabilidad ser an mucho mayor en la medida en la que
se cuente con una tripulacin preparada, comprometida y dispuesta a asumir
sus responsabilidades. Por eso, la cuarta tendencia, sobre la que escribiremos
la prxima semana, es la participacin.

Participar activamente

Flexibilidad, innovacin y efectividad, son las tres tendencias de las
organizaciones en esta segunda dcada del siglo, que hemos revisado hasta
ahora. La flexibilidad, implica capacidad de adaptacin y cambio; la innovacin,
la creacin y el mejoramiento de productos, servicios y procesos; la efectividad,
la conjuncin de la eficiencia (hacer las cosas bien) y la eficacia (lograr los
resultados esperados).

La cuarta tendencia es, como se suele decir, la ltima pero no por ello la
menos importante: la participacin. Tiene que ver, por supuesto, con el capital
humano, que es finalmente quien est detrs de la flexibilidad, de la innovacin
y de la efectividad. Son las personas las que con su talento, compromiso e
involucramiento, harn posible que eso se d.

Por supuesto que tambin puede ocurrir lo contrario: si la gente no est
motivada a dar lo mejor de s; si no est dispuesta a experimentar, a tomar
decisiones, a asumir riesgos; si no est enfocada a resultados y elude su
responsabilidad, la organizacin no desarrollar la competitividad que le
permita sobrevivir en un entorno de negocios sumamente complejo, difcil e
incierto.

Los tiempos han cambiado y el rol de las personas en las organizaciones
tambin. Antes se esperaba que tuvieran habilidades y que las aplicaran a
hacer bien lo que sus jefes les dijeran. Las oportunidades de tener iniciativa
eran escasas, la disciplina era uno de los valores fundamentales, y se
trabajaba, casi siempre, de manera aislada. Y, de alguna manera, las cosas
funcionaban as.

Hoy, el perfil que buscan en las personas las organizaciones de vanguardia, es
muy diferente: apertura, capacidad de aprendizaje, creatividad, proactividad,
responsabilidad (entendida como hacer lo que corresponde sin necesidad de
una supervisin estrecha), trabajo en equipo y participacin. Justo esta ltima,
la participacin, es la que puede marcar la diferencia entre las organizaciones
convencionales y las que vayan uno o ms pasos por delante de las dems.

En la medida en la que el entorno es ms complejo, las organizaciones
tambin lo son. Esto significa que las relaciones entre las reas y funciones
son ms de interdependencia, que la toma de decisiones requiere muchas
veces de la intervencin de equipos, ms que de individuos (porque la
informacin ya no est concentrada en unas cuantas manos, como antes), y
que se generan mejores resultados si son ms las cabezas que piensan en
cmo lograrlos.

Sin embargo, la participacin no se da, no puede ni debe darse, por decreto. El
hecho de que la organizacin decida que sus colaboradores deben asumir un
rol ms activo, no significa que esto se vaya a alcanzar de la noche a la
maana.

Es aqu donde entra en escena una variable muy importante, que es la cultura.
Todo en la organizacin debe estar alineado hacia ese objetivo de lograr el
involucramiento de sus integrantes, y lo primero que hay que hacer es
facultarlos. Sobre este concepto se ha hablado y escrito mucho ltimamente; lo
que no debe olvidarse es que facultar quiere decir dar a la persona el poder, la
autoridad, para decidir lo que sea necesario, dentro de su rea de
competencia.

Para ello debe estar preparada, lo que implica que puede y quiere hacerlo. Por
un lado, cuenta con las competencias necesarias para tomar esas decisiones y
actuar en consecuencia; por otro, tiene la disposicin a hacerlo. Entramos aqu,
entonces en el terreno de la motivacin, y concretamente de la motivacin
intrnseca, que es la que se deriva del gusto de hacer lo que se hace, y del
talento para hacerlo bien.

Poco a poco, las organizaciones, o un nmero creciente de ellas, van
estableciendo los canales y las formas para que sus colaboradores jueguen un
papel mucho ms activo. Para ello estn trabajando en la parte valoral, en el
desarrollo de los programas formativos que este fin requiere, en la alineacin
de su estructura y de sus procesos hacia este objetivo, y en el establecimiento
de los programas de gestin del cambio que faciliten todo este trnsito de una
cultura predominantemente centralizada, que es la que predomin siempre, a
una que, basada en la confianza hacia la gente, le da a sta mucho ms
capacidad de decisin.

La participacin, cuando se da plenamente, enriquece considerablemente a la
organizacin, porque crea un efecto sinrgico gracias al cual el resultado es,
cuantitativa y cualitativamente hablando, superior al que se obtiene con el mero
agregado de las partes. La concepcin de la organizacin como un sistema
solo es posible considerando la participacin y el trabajo en equipo, porque los
esfuerzos aislados son reduccionistas, es decir, limitan a la organizacin a un
conjunto de partes sin relacin alguna entre s.

Solo a travs de la participacin se obtiene lo mejor que la organizacin puede
llegar a ser.