Administracion de Proyectos REDES PDF

capítulo
ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
57 El iPod de Apple tiene su propio
equipo de desarrollo del producto
59 ¿Qué quiere decir administración de proyectos?

Definición de proyecto
Definición de administración de proyectos
59 Estructuración de los proyectos

Proyecto puro Definición de proyecto puro
Proyecto funcional Definición de proyecto funcional
Proyecto matricial Definición de proyecto matricial
62 Estructura de la división del trabajo

Definición de hitos del proyecto
Definición de estructura de la división del trabajo
Definición de actividades
63 Gráficas de control del proyecto

Definición de gráfica de Gantt
65 Modelos de planeación de redes

Método de la ruta crítica (MRC) Definición de ruta crítica
MRC con tres estimados de tiempo para las actividades Definición de precedentes
Modelos de tiempo-costo inmediatos
Definición de holgura de tiempo
Definición de programa de inicio más próximo
y de inicio más lejano
Definición de modelos de tiempo-costo
76 Administración de recursos
Rastreo del avance
77 Conclusión
87 Caso: La boda en el campus (A) y (B)
89 Caso: Proyecto para el diseño de un teléfono celular

3 EL IPOD DE APPLE TIENE SU PROPIO
EQUIPO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO
¿
Cómo crea Apple los productos más innovadores que vende? Apple tiene
equipos separados para el desarrollo de cada uno de sus productos importan-
tes. Con esta organización, Apple puede concentrar sus recursos con precisión
en sus productos verdaderamente exitosos. El iPod y el iPhone han revigorizado a
la compañía y a su línea básica en años recientes.
Gran parte del diseño que sustenta el iPod fue realizado por otras compañías.
Los aparatos electrónicos de consumo son un campo que se mueve con rapidez
y que utiliza a expertos establecidos que se entrelazan con lo que se podría
llamar una cadena de diseño. Apple pudo introducir el iPod al mercado con
rapidez. La compañía formuló un proyecto por estratos, fundado en una pla-
taforma creada por un tercero llamado PortalPlayer, de Santa Clara, California.
PortalPlayer había creado una plataforma básica para diversos sistemas de
audio, incluidos aparatos portátiles de música digital, sistemas generales de audio
y receptores de audio.
Apple inició con una visión de cómo quería que fuera y luciera el aparato. El
factor de la apariencia y la forma dictó los siguientes parámetros del diseño.
Esta perspectiva de fuera hacia adentro sirvió para determinar el número de
componentes, inclusive la pila plana de litio de Sony y el disco duro de 1.8 pul-
gadas de Toshiba. Las unidades esenciales (la pila, el disco duro y el tablero de
circuitos) son colocados en capas, una sobre la otra. El resto del aparato utiliza un
decodificador MP3 dedicado y un chip controlador de PortalPlayer, un convertidor
estéreo de digital a analógico de Wolfson Microelectronics Ltd., un chip de memoria
flash de Sharp Electronics Corp., un control de interfaz firewire 1394 de Texas Instru-
ments, y un circuito integrado para la administración de la potencia y la carga de la
pila de Linear Technologies, Inc.
Trabajando con estos socios, el proyecto del diseño del iPod quedó terminado en
unos cuantos meses de círculos iterativos. La administración de las actividades de los múl-
tiples socios fue sumamente difícil, toda vez que Apple se tenía que cerciorar de que los pro-
gramas de desarrollo de sus proveedores coincidieran con el programa de introducción del
58 sección 1 ESTRATEGIA
producto. Por supuesto que las versiones subsecuentes del iPod dependerán de esta cadena dinámica
de diseño a medida que se vayan descubriendo otros componentes y optimizaciones. El producto iPod
de Apple ha tenido un enorme éxito debido en gran parte a la buena administración del proyecto, el cual
será el tema de este capítulo.
“El proyecto de gran impacto es la joya... la pepita fundamental... la partícula ató-

mica fundamental a partir de la cual se construirá y reconstruirá el nuevo mundo de
los oficinistas. Los proyectos deben ser, por decir, ¡WOW!”
—Tom Peters
La mayor parte del material de este capítulo aborda aspectos técnicos de la administración de proyectos
(la estructuración de la red de un proyecto y el cálculo de la ruta crítica), pero, como se observa en el caso
inicial, no cabe duda que los aspectos administrativos también tienen enorme importancia. El éxito de la
administración de un proyecto es en gran medida una actividad que requiere de un cuidadoso control de
los recursos críticos. En este libro se dedica mucho tiempo a hablar de la administración de recursos no
humanos, como las máquinas y los materiales, sin embargo, el recurso fundamental para los proyectos
suele ser el tiempo de los empleados. Los recursos humanos muchas veces son lo más caro, y las personas
implicadas en los proyectos son críticos para el éxito de la empresa, y, con frecuencia, los más valiosos
son los administradores, los asesores y los ingenieros.
La administración en los niveles más altos de una organización suele realizar malabarismos con una
cartera de proyectos. Hay muchos tipos diferentes de proyectos, desde la creación de productos entera-
mente nuevos, las revisiones de productos viejos y los nuevos planes de marketing, hasta toda una serie
de proyectos para servir mejor a los clientes y para reducir los costos.
Casi todas las compañías manejan los proyectos en forma individual, empujando cada uno de ellos
para que pase por la tubería con la mayor velocidad y eficiencia de costos posibles. Muchas de estas mis-
mas compañías son muy buenas para aplicar las técnicas que se describen en este capítulo de modo que
innumerables tareas son desempeñadas impecablemente, pero los proyectos no siempre presentan los
resultados esperados. Es peor, muchas veces ocurre que los proyectos que consumen la mayor cantidad
de recursos son los que tienen menos relación con la estrategia de la empresa.
Dentro del cuadro general, la decisión vital es qué mezcla de proyectos es más conveniente para la
organización. Una empresa debe tener la mezcla correcta de proyectos que apoye mejor su estrategia. La
compañía debe seleccionar los proyectos de entre las clases siguientes: derivados (cambios incrementa-
les, como nuevos empaques de los productos o versiones sin adornos), innovaciones (cambios mayores
que crean mercados enteramente nuevos) y plataformas (mejoras fundamentales aplicadas a los produc-
tos existentes). Los proyectos se pueden clasificar en cuatro áreas básicas: cambio en el producto, cambio
en el proceso, investigación y desarrollo, y alianza y asociación (véase la ilustración 3.1).
ilustración 3.1 Tipos de proyectos de desarrollo
Más Menos
Cambio
Proyectos Proyectos Proyectos

de innovación de plataforma derivados
Nuevo producto Suma a la familia Mejoría del

Cambio en
central del producto producto
el producto
Nuevo proceso Avance del Cambio
Cambio en
central proceso incremental
el proceso
Investigación Nueva tecnología Avance de la Cambio
y desarrollo central tecnología incremental
Alianza y Subcontratación de Elección de Cambio

asociación una actividad central un nuevo socio incremental
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS capítulo 3 59
En este capítulo sólo se revisa parcialmente la presentación al tema de la administración de proyec-

tos. Los administradores profesionales de proyectos no sólo tienen habilidades en los aspectos técnicos
del cálculo de cuestiones como el inicio y la conclusión antes de tiempo, también las habilidades inter-
personales relacionadas con la motivación son importantes. Además, la capacidad para resolver confl ic-
tos, cuando en el proyecto se presentan puntos críticos que requieren tomar decisiones, también es una
habilidad fundamental. No cabe duda que dirigir proyectos exitosos será el mejor camino para demostrar
a las personas que deciden los ascensos que usted está preparado para uno. Casi todo el trabajo de un
proyecto se hace en equipo y dirigir un proyecto implica liderar a un equipo. Su éxito en la dirección
de un proyecto se extenderá velozmente a los individuos del equipo. A medida que las organizaciones
se vayan volviendo más planas (en razón de la reingeniería, el adelgazamiento y la subcontratación), la
ejecución del trabajo, ese que antes se manejaba dentro de los departamentos, dependerá cada vez más
de proyectos y de los líderes de esos proyectos.
¿QUÉ QUIERE DECIR ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS?

Cabe definir un proyecto como una serie de trabajos relacionados que, por lo habitual, se dirigen hacia Proyecto
un producto mayor y cuyo desempeño requiere de un periodo considerable. La administración de pro- Administración
yectos se puede definir como la planeación, la dirección y el control de recursos (personas, equipamiento de proyectos
y materiales) para poder sujetarse a las limitantes técnicas, de costo y de tiempo del proyecto.
Con frecuencia se piensa que los proyectos sólo ocurren una vez, pero la realidad es que muchos de
ellos se repiten o trasladan a otros contextos o productos. El resultado será otro producto del proyecto. El
contratista que construye casas o la empresa que fabrica productos en poco volumen, como supercompu-
tadoras, locomotoras o aceleradores lineales, de hecho puede pensar que se trata de proyectos.
ESTRUCTURACIÓN DE LOS PROYECTOS

Antes de que inicie un proyecto, la alta gerencia debe decidir cuál de tres estructuras organizacionales
utilizará para ligar el proyecto a la empresa matriz: un proyecto puro, un proyecto funcional o un proyec-
to matricial. A continuación se explican las ventajas y las desventajas de estas tres formas básicas.
PROYECTO PURO
Tom Peters ha pronosticado que la mayor parte del trabajo en el mundo será “cerebral” y que se desem- Interfuncional
peñará en redes semipermanentes de equipos pequeños orientados a proyectos, cada uno con un centro
autónomo de oportunidades emprendedoras, donde la necesidad de velocidad y flexibilidad son una
sentencia de muerte para las estructuras administrativas jerárquicas con las que crecimos, al igual que
nuestros antepasados. Por lo tanto, de las tres estructuras organizacionales básicas para los proyectos,
Peters prefiere el proyecto puro (llamado trabajo de madriguera), en cuyo caso un equipo autoconteni- Proyecto puro
do trabaja de tiempo completo en el proyecto.
VENTAJAS
• El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el mismo.
• Los miembros del equipo dependen de un jefe. No tienen que preocuparse por dividir su lealtad
con el gerente de un área funcional.
• Las líneas de comunicación son más cortas. Las decisiones se toman con rapidez.
• El orgullo, la motivación y el compromiso del equipo son enormes.
DESVENTAJAS
• Duplicación de recursos. El equipamiento y las personas no son compartidos entre proyectos.
• Las metas y las políticas de la organización son ignoradas, dado que los miembros del equipo
muchas veces están lejos, en términos físicos y psicológicos, de la oficina matriz.
• La organización se rezaga en su conocimiento de la nueva tecnología porque las divisiones fun-
cionales se debilitan.
I N N O V A C I Ó N
EL TELÉFONO CELULAR RAZR DE MOTOROLA Innovación rior. El dinero no era problema alguno ni tampoco una limitante,
pero la velocidad y el sigilo sí lo eran. El equipo tenía prohibido
tomar fotos digitales del proyecto para que no se diseminara
nada inadvertidamente por el e-mail. Los modelos del teléfono
sólo podían salir del predio cuando un miembro del equipo
los llevaba consigo o los acompañaba.
Dos innovaciones fundamentales permitieron al equipo ha-

cer un salto cuántico en la delgadez, una de las características
fundamentales del diseño que se pretendía lograr. La primera
consistió en colocar la antena en la bocina del teléfono, y no
en la parte superior. Esto no se había hecho en un teléfono ce-
lular y fue todo un reto técnico. La segunda tormenta de ideas
giró en torno a reordenar la parte interior del teléfono, princi-
El nuevo RAZR de Motorola fue incubado y “empollado” en palmente colocando la batería junto al tablero de circuitos (o
cubículos carentes de color en Libertyville, suburbio del norte la computadora interna), en lugar de hacerlo debajo de él. Sin
de Chicago. Fue un proyecto de madriguera con un equipo embargo, esta solución creó un nuevo problema: el ancho. Los
estrechamente unido, que infringió, una y otra vez, las reglas expertos en “factores humanos” de Motorola habían llegado a la
de la propia compañía para el desarrollo de nuevos produc- conclusión de que un teléfono de más de 49 milímetros de an-
tos. Los miembros manejaron el proyecto con total sigilo, sin cho no cabía bien en la mano de una persona. El diseño de “lado
mencionarlo siquiera a sus colegas. Utilizaron materiales y téc- con lado” producía un teléfono de 53 milímetros de ancho.
nicas que Motorola no había empleado nunca antes. Después Sin embargo, el equipo del RAZR no aceptó la investigación
de acaloradas batallas internas, sacaron modelos aceptados de la compañía como si fuera la Biblia. El equipo fabricó su
de cómo debería lucir y sentirse un teléfono móvil. En pocas propio modelo para saber cómo se sentía un teléfono de 53
palabras, el equipo que creó el RAZR rompió el molde y, al milímetros y, al final de cuentas, sus miembros decidieron por
hacerlo, rejuveneció a la compañía. su cuenta que la compañía estaba equivocada y que los cuatro
milímetros extra eran aceptables.
El diseño del aspecto, el manejo y también la configuración
interna de un teléfono requiere de un equipo de especialis- La compañía vendió su RAZR número 50 millones en junio de
tas. En el caso del RAZR, fueron unas 20 personas. El equipo 2006. Este año Motorola venderá más RAZR que los iPods que
entero se reunía diariamente a las 4 de la tarde, en una sala de venderá Apple. Se solicitó a varios actores del equipo de de-
conferencias en Libertyville, para repasar los avances del día sarrollo del RAZR que asistieran a una junta de ejecutivos de
anterior, al mismo tiempo que recorrían una lista de compro- alto nivel en la oficina central de la compañía. No se les dijo
bación de los componentes: antena, altavoz, teclado, cámara, para qué. Después, conforme los miembros fueron entrando,
pantalla, fuente de luz, batería, puerto de carga, etc. La junta los jefes de Motorola que les esperaban se pusieron de pie
estaba programada para una hora, pero con frecuencia termi- para aplaudir en una sonora ovación. También se informó a los
naba después de las 7 de la tarde. El proyecto de la “almeja miembros del equipo que serían premiados con un considera-
delgada” se convirtió en un puesto rebelde ubicado en el exte- ble bono de opciones de acciones.
Fuente: Adaptado de “RAZR’S Edge”, Fortune Magazine, 1 de junio de 2006.
• Dado que los miembros del equipo no tienen hogar en un área funcional, se preocupan por su vida
después del proyecto, y demoran la conclusión del mismo.
El teléfono celular RAZR de Motorola fue desarrollado utilizando un equipo de proyecto puro (véase
el recuadro “Innovación”).
PROYECTO FUNCIONAL
Proyecto funcional En el otro extremo del espectro de la organización de proyectos está el proyecto funcional, el cual aloja
el proyecto dentro de una división funcional.
VENTAJAS
• Un miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos.
• La experiencia técnica se conserva dentro del área funcional a pesar de que los individuos aban-
donen el proyecto o la organización.
• El área funcional es un hogar una vez que se ha terminado el proyecto. Los especialistas en las
funciones pueden avanzar en un plano vertical.
• Una masa crítica de expertos especializados en un área funcional crea soluciones sinérgicas para
los problemas técnicos del proyecto.
Presidente
Investigación Ingeniería Producción

y
desarrollo
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

A B C D E F G H I
DESVENTAJAS
• Algunos de los aspectos del proyecto que no están relacionados directamente con el área funcio-
nal no salen bien librados.
• La motivación de los miembros del equipo suele ser poca.
• Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y se responde a ellas con lentitud.
PROYECTO MATRICIAL
La forma clásica de organización especializada, o “el proyecto matricial”, busca mezclar las propieda- Proyecto matricial
des de la estructura del proyecto puro y la del funcional. Cada proyecto utiliza a personas de distintas
áreas funcionales. El gerente del proyecto (GP) decide cuáles tareas se desempeñarán y cuándo, pero
los gerentes funcionales controlan cuáles personas y tecnologías se emplearán. Si se opta por la forma
de matriz, distintos proyectos (hileras de la matriz) toman recursos a préstamo de las áreas funcionales
(columnas). A continuación, la alta gerencia debe decidir si se utilizará una matriz de forma débil, equi-
librada o fuerte. Esto determina si los gerentes del proyecto tendrán poca, igual o más autoridad que los
gerentes funcionales con los cuales negocian para obtener recursos.
Presidente
Investigación Marketing
y Ingeniería Producción
desarrollo
Gerente del
Proyecto A
Gerente del
Proyecto B
Gerente del
Proyecto C
VENTAJAS
• Se fortalece la comunicación entre las divisiones funcionales.
• El gerente de un proyecto es el encargado de que el proyecto llegue a buen término.
• La duplicación de recursos se reduce al mínimo.
• Los miembros del equipo tienen un “hogar” funcional una vez que se ha terminado el proyecto,
por lo cual están menos preocupados por su existencia después del proyecto que si estuvieran
dentro de un proyecto puro.
• Se siguen las políticas de la organización matriz, lo cual incrementa el apoyo que se brinda al
proyecto.
DESVENTAJAS
• Hay dos jefes. Con frecuencia se hace más caso al gerente funcional que al del proyecto. Al final
de cuentas, ¿quién está en posición de prometerle u otorgarle un aumento de sueldo?
• Está condenado al fracaso a no ser que el GP tenga sólidas habilidades para la negociación.
• La suboptimización representa un peligro, dado que los GP acaparan recursos para sus proyectos,
afectando con ello otros proyectos.
Advierta que sea cual fuere la forma de organización básica de las tres mencionadas que se utilice, el
gerente del proyecto es el principal punto de contacto con el cliente. La comunicación y la flexibilidad se
refuerzan porque una persona es la responsable de que el proyecto llegue a buen término.
ESTRUCTURA DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

Un proyecto inicia como un enunciado de trabajo (ET). Este enunciado puede ser una descripción por
escrito de los objetivos que se alcanzarán, con una breve reseña del trabajo que se desempeñará y un
calendario propuesto que plantea la fecha de inicio y la de conclusión. También puede contener medidas
del desempeño en términos de presupuesto y pasos terminados (hitos) y los informes que se presentarán
por escrito.
Una tarea representa una subdivisión más de un proyecto. Por lo general sólo dura algunos meses
y es desempeñada por un grupo u organización. En caso necesario, se puede utilizar una subtarea para
subdividir el proyecto en partes que tengan mayor sentido.
Un paquete de trabajos es un grupo de actividades combinadas que serán asignadas a una sola
unidad organizacional. El paquete sigue adoptando el formato de toda administración de proyectos y
presenta una descripción de lo que se hará, cuándo se iniciará y concluirá, el presupuesto, las medidas
del desempeño y los hechos específicos que deben estar terminados en puntos determinados de tiempo.
Hitos del proyecto Estos hechos específicos se llaman hitos del proyecto. Algunos hitos típicos serían terminar el diseño,
producir un prototipo, terminar las pruebas del prototipo y autorizar una corrida piloto.
Estructura de la La estructura de la división del trabajo (EDT) define la jerarquía de las tareas, las subtareas y los
división del trabajo paquetes de trabajo del proyecto. Cuando se terminan uno o varios paquetes de trabajo se termina una
subtarea, cuando se terminan una o varias subtareas se termina una tarea y, por último, es necesario ter-
minar todas las tareas para que el proyecto quede concluido. La ilustración 3.2 presenta esta estructura.
La ilustración 3.3 muestra la EDT para el proyecto de un escáner óptico. La EDT es importante
para organizar un proyecto porque divide el proyecto en partes manejables. El número de niveles va-
riará dependiendo del proyecto. La cantidad de detalles o de niveles que se emplearán dependerá de lo
siguiente:
• La medida en que se pueda encargar a un individuo o una organización el paquete de trabajo y
adjudicarle la responsabilidad de que el paquete quede terminado.
• La medida en que se reúnan datos del presupuesto y los costos durante el proyecto.
No existe una EDT que sea la correcta para un proyecto y los equipos de dos proyectos diferentes po-
drían desarrollar diferentes EDT para el mismo proyecto. Algunos expertos dicen que la administración
ilustración 3.2 Ejemplo de una estructura de la división del trabajo
Nivel Programa
1 Proyecto 1 Proyecto 2
2 Tarea 1.1 Tarea 1.2
3 Subtarea 1.1.1 Subtarea 1.1.2
4 Paquete de trabajos 1.1.1.1 Paquete de trabajos 1.1.1.2

Estructura de la división del trabajo del diseño de un escáner óptico mayor ilustración 3.3
Nivel
1 2 3 4
x 1 Diseño del simulador óptico
x 1.1 Diseño óptico
x 1.1.1 Diseño del telescopio/enorme
x 1.1.2 Interfaz telescopio/simulador óptico
x 1.1.3 Diseño del sistema simulador del zoom
x 1.1.4 Especificación auxiliar del componente del simulador óptico
x 1.2 Análisis del desempeño del sistema
x 1.2.1 Control general del sistema del firmware y el software
x 1.2.1.1 Generación y análisis del diagrama de flujo lógico
x 1.2.1.2 Diseño básico del algoritmo de control
x 1.2.2 Analizador del rayo de distancia
x 1.2.3 Diseño del método de inter e intraalineación del sistema
x 1.2.4 Requerimientos de registro y reducción de los datos
x 1.3 Integración del sistema
x 1.4 Análisis de costos
x 1.4.1 Análisis de costos/programa del sistema
x 1.4.2 Análisis de costos/desempeño del sistema
x 1.5 Administración
x 1.5.1 Administración del diseño/ingeniería del sistema
x 1.5.2 Administración del programa
x 1.6 Adquisición de bienes con mucho tiempo
x 1.6.1 Ópticos grandes
x 1.6.2 Componentes del objetivo
x 1.6.3 Detectores
de proyectos es más un arte que una ciencia, porque existen muchos caminos distintos para abordar un
proyecto. La posibilidad de encontrar la manera correcta de organizar un proyecto depende de la expe-
riencia que se tenga con una tarea particular.
Las actividades se definen dentro del contexto de la estructura de división del trabajo y son partes Actividades
del trabajo que consumen tiempo. Las actividades no requieren necesariamente que las personas hagan
un esfuerzo, aun cuando es frecuente que sí lo requieran. Por ejemplo, esperar a que la pintura se seque
podría ser una actividad dentro de un proyecto. Las actividades se identifican como parte de la EDT.
Según el proyecto de muestra de la ilustración 3.3, las actividades incluirían el diseño y la fabricación
del telescopio (1.1.1), la interfaz del telescopio/simulador óptico (1.1.2) y el registro de datos (1.2.4). Las
actividades deben estar definidas de modo que cuando todas ellas queden terminadas, el proyecto llegará
a su fin.
GRÁFICAS DE CONTROL DEL PROYECTO
El Departamento de Defensa de Estados Unidos (uno de los primeros en usar extensamente la adminis-
tración de proyectos) ha publicado una serie de formas estándar que resultan muy útiles. Muchas de ellas
han sido utilizadas directamente o han sido modificadas por empresas que emplean la administración de
proyectos. Existen programas de computadora que generan con rapidez las gráficas que se describirán
en esta sección. Estas gráficas son muy útiles porque su presentación visual es fácil de comprender. La
ilustración 3.4 presenta una muestra de las gráficas disponibles.
La ilustración 3.4A es una muestra de una gráfica de Gantt, a veces llamada gráfica de barras, que Gráfica de Gantt
muestra tanto la cantidad de tiempo involucrada como la secuencia en que se desempeñarían las activi-
dades. La gráfica debe su nombre a Henry L. Gantt, quien mereció un reconocimiento presidencial por
haber aplicado este tipo de gráfica a la construcción de barcos durante la Primera Guerra Mundial. En el
ejemplo de la ilustración 3.4A, “las adquisiciones con mucho tiempo” y los “programas de producción”
son actividades independientes y se pueden dar de forma simultánea. Todas las demás actividades se
deben desempeñar en secuencia, de arriba hacia abajo. Las gráficas de la ilustración 3.4B representan los
montos de dinero gastados en mano de obra, materiales y gastos fijos. Su valor radica en su claridad para
identificar las fuentes y los montos de los costos.
ilustración 3.4 Muestra de informes gráficos de proyectos
A. Gráfica de Gantt para actividades aisladas B. Descomposición de costos del programa total
Actividad
Negociación Total $
del contrato
Firma
del contrato
Adquisiciones con Gastos fijos $
mucho tiempo Materiales $
Calendarios Dólares $
de producción
Lista de
materiales
Adquisiciones Mano de obra $
con poco tiempo
Especificaciones
de los materiales
Planes de
Tiempo
producción
Inicio
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Semanas después del inicio del proyecto D. Programa para rastrear los costos y el desempeño
Proyecto 1
Proyecto 2
C. División de costos y horas laborables por división
Porcentaje de horas laborables Porcentaje de costos Proyecto 3
Proyectado
50 Producción 40 Terminado
Tiempo
15 Finanzas 10 Proyectado
Real
10 Ingeniería 15 Sobregiros
Total de
costos del
20 Gastos fijos 25 programa $
5 Personal 10
60 40 20 0 0 20 40 Tiempo Línea de rastreo

de fechas
E. Gráfica de barras/hitos
1 2 3 Hitos
Adquisiciones con
poco tiempo 1. Órdenes de compra giradas
2. Facturas recibidas
9 10 11 3. Materiales recibidos
Semanas después del inicio del proyecto
La ilustración 3.4C muestra el porcentaje de horas laborables del proyecto que corresponden a las
áreas de producción, finanzas y otras más. Estas horas laborables están relacionadas con la proporción
del costo total del trabajo del proyecto. Por ejemplo, 50% de las horas laborables del proyecto correspon-
den a producción, pero sólo 40% del total de los dólares de trabajo cargados han sido asignados a este
50 por ciento.
La parte superior de la ilustración 3.4D muestra el grado de avance de estos proyectos. La línea
punteada vertical representa la fecha presente. Por lo tanto, el proyecto 1 va retrasado porque no ha
concluido su trabajo. Por el momento no se está trabajando en el proyecto 2, por lo cual se presenta un
espacio antes del trabajo proyectado. Se sigue trabajando en el proyecto 3 sin interrupción. La base de
la ilustración 3.4D compara el total de costos reales con los costos proyectados. Se puede observar que
se presentaron dos sobregiros de costos y que los costos acumulados corrientes están por encima de los
costos acumulados proyectados.
La ilustración 3.4E es una gráfica de hitos. Los tres hitos marcan puntos específicos del proyecto en
los cuales se pueden hacer revisiones para comprobar si el proyecto avanza puntualmente y dónde se de-
bería encontrar. El mejor lugar para colocar los hitos es en el punto donde termina una actividad mayor.
En esta ilustración, las actividades mayores terminadas fueron “órdenes de compra giradas”, “facturas
recibidas” y “materiales recibidos”.
Se pueden emplear otros informes estándar para tener un presentación más detallada de la compara-
ción de los costos con el avance (como el informe de situación de la relación de costos-RSRC) o informes
que sientan las bases para pagos parciales (como el informe de valor devengado).
MODELOS DE PLANEACIÓN DE REDES

Los dos modelos de planeación de redes más conocidos fueron creados en la década de 1950. El método
de la ruta crítica (MRC) fue creado para programar cierres por mantenimiento de las plantas químicas
propiedad de Du Pont. Dado que los proyectos de mantenimiento se realizan con frecuencia en esta in-
dustria, existen estimaciones bastante exactas de los tiempos que toman las actividades. El MRC parte
del supuesto que es posible estimar con exactitud los tiempos de las actividades de un proyecto y que
éstos no varían. La Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) fue creada para el proyecto de Administración
proyectiles Polaris de la Marina de Estados Unidos. Fue un proyecto colosal que incluyó a más de 3 000 interactiva
contratistas. Como la mayor parte de estas actividades no se habían desempeñado nunca antes, la PERT de operaciones
fue creada para manejar estimaciones inciertas de tiempo. Con el correr de los años, las características
que diferencian el MRC de la PERT han disminuido, por lo cual en la explicación que aquí se presenta Ruta crítica
se utilizará el término MRC.
En cierto sentido, las técnicas del MRC que se ilustran aquí deben su
desarrollo a la gráfica de Gantt, su predecesora que es ampliamente utili-
zada. Si bien la gráfica de Gantt puede relacionar las actividades con los
tiempos de modo utilizable para proyectos pequeños, la interrelación de
actividades, cuando se presenta de esta manera, resulta extremadamente
difícil de visualizar y no sirve bien para trabajar con proyectos que inclu-
yen más de 25 actividades. Además, una gráfica de Gantt no ofrece un
procedimiento directo para determinar la ruta crítica, cuya identificación
tiene enorme valor práctico.
La ruta crítica de las actividades de un proyecto se refiere a la se-
cuencia de actividades que constituyen la cadena más larga en términos
del tiempo necesario para terminarlas. Si alguna de las actividades de la
ruta crítica se demora, entonces el proyecto entero se retrasará. La meta
central de las técnicas del MRC es determinar la información de cada ac-
tividad del proyecto para programarla. Las técnicas calculan el momento
en que una actividad debe empezar y terminar, así como si la actividad
forma parte de la ruta crítica o no. El proyecto Te Apiti de molinos de viento en Nueva Zelanda
construyó, a tiempo y dentro de presupuesto, la zona eólica más
grande del hemisferio sur, en un plazo de un año desde la comisión
MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (MRC) para su realización. Meridian Energy Company aplicó con eficacia la
Se trata de un procedimiento para programar un proyecto. En este caso, administración del proyecto, utilizó las técnicas y los instrumentos
se utiliza un único estimado de tiempo, porque se supone que se conocen correctos, proporcionó una opción viable de energía renovable
los tiempos de la actividad. Se programará un proyecto muy sencillo para en Nueva Zelanda y ahora sirve de punto de referencia para otros
demostrar el enfoque básico. proyectos de molinos de viento.
Piense que le han dejado una tarea de grupo que requiere decidir si se debe invertir en una compañía
o no. Su profesor ha sugerido que hagan el análisis siguiendo cuatro pasos:
a) Escoger una compañía.
b) Conseguir el informe anual de esa compañía y hacer un análisis de proporciones.
c) Reunir datos técnicos del precio de las acciones y crear gráficas.
d) Revisar individualmente los datos y tomar una decisión en equipo respecto a comprar las accio-
nes o no.
Las cuatro personas de su grupo deciden que el proyecto se puede dividir en las cuatro actividades
que ha sugerido el profesor. Deciden que todos los miembros del equipo deben participar en la selección
de la compañía y que esta actividad debe quedar terminada en una semana. Todos se reunirán al término de
la misma para decidir cuál compañía considerará el grupo. En esa junta, el grupo se dividirá: dos perso-
nas serán encargadas del informe anual y el análisis de proporciones, y las otras dos reunirán los datos
técnicos y crearán las gráficas. Su grupo estima que conseguir el informe anual y hacer el análisis de pro-
porciones les tomará dos semanas y que reunir los datos del precio de las acciones y generar las gráficas
les tomará una semana. Todos consideran que los dos grupos pueden trabajar de forma independiente.
Por último, acuerdan que el equipo se reunirá para tomar la decisión de compra. Antes de reunirse, quie-
ren tomar una semana para que cada miembro del equipo pueda revisar todos los datos.
Se trata de un proyecto sencillo, pero servirá para demostrar el enfoque. A continuación se presentan
los pasos correspondientes.
1. Identifique cada una de las actividades que se desempeñarán en el proyecto y estime el
tiempo que tomará concluir cada actividad. Esto es sencillo, dada la información que ha
proporcionado el profesor. Las actividades se identifican como A(1), B(2), C(1) y D(1). El número
se refiere a la duración esperada de la actividad.
2. Determine la secuencia requerida de las actividades y construya una red que refleje las
Precedentes inmediatos relaciones precedentes. Un camino fácil para hacerlo es identificar primero los precedentes
inmediatos asociados a una actividad. Los precedentes inmediatos se refieren a las actividades
que se deben terminar justo antes de otra actividad. Es preciso terminar la actividad A para que
puedan empezar la actividad B y la C. Es necesario terminar la B y la C para que pueda empezar
la D. La tabla siguiente representa lo que se sabe hasta aquí.
Precedentes Tiempo
Actividad Designación inmediatos (semanas)
Elegir compañía A Ninguno 1
Conseguir informe anual B A 2

y hacer análisis de proporciones
Recabar datos del precio C A 1

de las acciones y hacer análisis técnico
Revisar datos y tomar una decisión D ByC 1
Éste es un diagrama que describe las relaciones precedentes.
B(2)
A(1) D(1)
C(1)
3. Determine la ruta crítica. Considere cada secuencia de actividades que se ejecuta de princi-
pio a fin del proyecto. En el proyecto sencillo hay dos rutas: A-B-D y A-C-D. La ruta crítica es
aquella donde la suma de los tiempos de las actividades es la más larga. A-B-D tiene una duración
de cuatro semanas y A-C-D tiene una de tres semanas. Por lo tanto, la ruta crítica es A-B-D. Si
alguna actividad dentro de la ruta crítica se demora, entonces el proyecto entero se retrasará.
4. Determine el inicio/final más próximo o el inicio/final más lejano del programa. A efecto
de programar el proyecto, encuentre cuándo debe iniciar cada actividad y cuándo debe quedar
terminada. En el caso de algunas actividades de un proyec-
to puede haber cierto margen para el momento en que las
actividades pueden iniciar o terminar y se llama holgura Inicio más Final más Holgura de tiempo
de tiempo de una actividad. Tomando cada actividad del próximo próximo
proyecto, se calculan cuatro puntos de tiempo: el inicio más
Actividad
próximo, el final más próximo, el inicio más lejano y el final
(duración)
más lejano. El inicio más próximo y el final más próximo
se refieren a lo más pronto que puede iniciar o terminar una
Inicio Final
actividad. Por otro lado, el inicio más lejano y el final más
más lejano más lejano
lejano se refieren a lo más tarde que puede iniciar o termi-
nar una actividad. La diferencia entre el tiempo del inicio
más lejano y el inicio más próximo es la holgura de tiempo.
Para que todo lo anterior quede claro, se colocan estos números en lugares especiales en torno a
los nodos que representan cada una de las actividades de la red del diagrama, como se muestra
al lado.
Para calcular los números, empiece al principio de la red y avance hasta llegar al final, cal-
culando los números correspondientes al inicio más próximo y el final más próximo. Empiece a
contar en el periodo actual, llamado periodo 0. La actividad A tiene un inicio más próximo de 0
y un final más próximo de 1. El inicio más próximo de la actividad B es el final más próximo de
A, o 1. Asimismo, el inicio más próximo de C es 1. El final más próximo de B es 3 y el final más
próximo de C es 2. Ahora considere la actividad D. Ésta no puede iniciar hasta que B y C estén
terminadas. Dado que B no puede quedar terminada hasta 3, D sólo podrá iniciar en ese tiempo.
Por lo tanto, el inicio más próximo de D es 3 y su final más próximo es 4. Ahora el diagrama
luce así:
1 3
B(2)
0 1 3 4
A(1) D(1)
1 2
C(1)
Para calcular los tiempos del inicio y el final más lejanos, empiece por el final de la red y
avance hacia el principio. Parta de la actividad D. Lo antes que se puede realizar es en el tiempo
4 y, si no se desea retrasar la conclusión del proyecto, se debe establecer el final más lejano en
4. Con una duración de 1, lo más tarde que puede iniciar D es 3. Ahora considere la actividad C.
Ésta debe estar terminada para el tiempo 3 de modo que D pueda iniciar, por lo tanto el tiempo
de la conclusión más lejana de C es 3 y su tiempo de inicio más lejano es 2. Advierta la diferencia
entre los tiempos de inicio más próximos y los más lejanos, y el tiempo de terminación. Esta
actividad tiene una holgura de tiempo de una semana. La actividad B debe estar terminada para
el tiempo 3 de modo que D pueda iniciar, por lo cual su tiempo de terminación más alejado es 3
y su tiempo de inicio más alejado es 1. En B no hay margen de tiempo. Por último, la actividad A
debe estar terminada para que B y C puedan iniciar. Como B debe iniciar antes que C y A debe
quedar terminada a tiempo para que B inicie, el tiempo del final más alejado de A es 1. Por últi-
mo, el tiempo del inicio más alejado de A es 0. Advierta que las actividades A, B y D no tienen
margen de tiempo. La red final luce como se muestra a continuación. (¡Ojalá que la acción en la
que su equipo ha decidido invertir sea una ganadora!)
1 3
B(2)
0 1 3 4
1 3
A(1) D(1)
1 2
0 1 3 4
C(1)
2 3
EJEMPLO 3.1: Método de la ruta crítica

Muchas compañías que han tratado de entrar en el mercado de las computadoras notebook han fracasado. Su-
ponga que su empresa piensa que existe una enorme demanda en ese mercado porque los productos existentes
no han sido diseñados correctamente. Son demasiado pesados, demasiado grandes o demasiado pequeños
como para tener teclados de tamaño estándar. La computadora que usted desea será lo bastante pequeña
como para cargarla en el bolsillo de una chaqueta en caso necesario. El tamaño ideal no pasará de 5 × 91/2 ×
Excel: Administración 1 pulgadas, con un teclado plegable. No pesará más de 15 onzas y tendrá pantalla de cristal líquido (LCD),
un micro drive de disco y una conexión inalámbrica. Así, le resultará atractiva a los empresarios que viajan,
de proyectos pero podría tener un mercado mucho más amplio, inclusive entre los estudiantes. Su precio estará en la banda
de 175-200 dólares.
Así pues, el proyecto consiste en diseñar, desarrollar y producir un prototipo de esta pequeña computado-
ra. Dados los veloces cambios de la industria de las computadoras, es fundamental llegar al mercado con un
producto de este tipo en menos de un año. Por lo tanto, el equipo del proyecto cuenta con unos ocho meses (35
semanas) para producir el prototipo.
SOLUCIÓN
El primer encargo del equipo del proyecto es elaborar una gráfica de la red del proyecto y estimar la probabi-
lidad de terminar el prototipo de la computadora en un plazo de 35 semanas. En seguida aparecen los pasos
para elaborar la red.
1. Identifique las actividades. El equipo del proyecto decide que las actividades siguientes son los
elementos principales del proyecto: diseño de la computadora, construcción del prototipo, pruebas del proto-
tipo, especificación de los métodos (resumidos en un informe), estudios de evaluación del equipo automático
de montaje, un informe del estudio del equipo de montaje y un informe final que resuma todos los aspectos
del diseño, el equipo y los métodos.
2. Construya la red y la secuencia de las actividades. Con base en una charla con el personal, el
gerente del proyecto prepara la tabla de precedentes y la secuencia de la red que muestra la ilustración 3.5.
Cuando construya una red, asegúrese de que las actividades están en el orden adecuado y que conserva la
lógica de sus relaciones. Por ejemplo, sería ilógico tener una situación en la cual el hecho A precede al hecho
B, el B precede al C y el C precede al A.
3. Determine la ruta crítica. La ruta crítica es la secuencia más larga de actividades conectadas a lo
largo de la red y se define como la ruta sin margen de tiempo alguno. Esta red tiene cuatro rutas diferentes:
A-C-F-G, A-C-E-G, A-B-D-F-G y A–B-D-E-G. La longitud de estas rutas es de 38, 35, 38 y 35 semanas.
Advierta que este proyecto tiene dos rutas críticas diferentes, lo cual indicaría que la administración de este
proyecto puede ser bastante difícil. El cálculo de los programas de inicios más próximos y más lejanos propor-
ciona más información respecto a la posible dificultad para concluir el proyecto a tiempo.
•
Programa de inicio más Programas de inicio más próximo e inicio más lejano Un programa de inicio más próximo
próximo enumera todas las actividades en razón de sus tiempos de inicio más próximo. En el caso de actividades
que no están en la ruta crítica existe un margen de tiempo entre el final de cada actividad y el inicio de
la siguiente. El programa de inicio más próximo concluye el proyecto y todas sus actividades lo más
pronto posible.
Red del MRC para el proyecto de diseño de una computadora ilustración 3.5
;<J@>E8:@FE<JPK@<DGFJ<JK@D8;FJ;<CDI:
GI<:<;<EK<J K@<DGF
8:K@M@;8; ;<J@>E8:@äE @ED<;@8KFJ J<D8E8J
;`j\f 8 Æ )(
:fejkilìgifkfk`gf 9 8 ,
<mXclXi\hl`gf : 8 .
GifYXigifkfk`gf ; 9 )
I\[XZkXiè]fid\[\c\hl`gf < :#; ,
I\[XZkXiè]fid\[\cfjdkf[fj = :#; /
I\[XZkXiè]fid\]èXc > <#= )
C(7) F(8)
A(21) G(2)
B(5) D(2) E(5)
Red del MRC para el proyecto de diseño de una computadora ilustración 3.6
21 28 28 36
C(7) F(8)
0 21 21 28 36 36 38
28
A(21) G (2)
0 21 21 26 26 28 33 36 38
28
B(5) D(2) E(5)
21 26 26 28 31 36
:ÝC:LCF;<CFJDÝI><E<J;<K@<DGFP;<K<ID@E8:@FE<J;<C8ILK8:IàK@:8
8:K@M@;8; @I<KI%$@8;<C% ?FC>LI8 <EILK8:IàK@:8
8 '$' '
9 )($)( '
: )($)( '
; )-$)- '
< *($)/ *
= )/$)/ '
> *-$*- '
Un programa de inicio más lejano enumera las actividades que pueden iniciar lo más tarde posible, Programa de inicio
sin retrasar la fecha del final del proyecto. Un motivo para utilizar un programa de inicio retrasado es que más lejano
se realizan ahorros cuando se posponen las compras de materiales, el uso de trabajo y otros costos hasta
el momento en que se necesitan. La ilustración 3.6 muestra estos cálculos. En ellos se puede ver que la
única actividad que tiene margen de tiempo es la E. No cabe duda que será bastante difícil terminar este
proyecto a tiempo.
MRC CON TRES ESTIMADOS DE TIEMPO PARA LAS ACTIVIDADES

Cuando un solo estimado del tiempo requerido para terminar una actividad no es confiable, el proce-
dimiento más aconsejable es utilizar tres estimados. Estos tres estimados no sólo permiten estimar el
tiempo de la actividad, sino que también permiten obtener un estimado de la probabilidad del tiempo
para la conclusión de la red entera. Brevemente, el procedimiento es el siguiente: el tiempo estimado de
la actividad se calcula utilizando un promedio ponderado del estimado mínimo de tiempo, el máximo y
el más probable. El tiempo esperado para la conclusión de la red se calcula utilizando el procedimiento
antes descrito. Así, utilizando los estimados de la variabilidad de las actividades de la ruta crítica es po-
sible estimar la probabilidad de terminar el proyecto en un tiempo determinado. (Nótese que los cálculos
de probabilidad son una característica distintiva del enfoque clásico de la PERT.)
EJEMPLO 3.2: Tres estimados de tiempo

Se utiliza la misma información que en el ejemplo 3.1, con la salvedad de que las actividades tienen tres esti-
mados de tiempo.
SOLUCIÓN
1. Identifique cada una de las actividades que se deben realizar en el proyecto.
2. Determine la secuencia de las actividades y construya una red que refleje las relaciones de preceden-
cia.
3. Los tres estimados del tiempo de una actividad son:
a = Tiempo optimista: el periodo mínimo razonable en el cual es posible terminar la actividad. (Sólo
existe una probabilidad mínima [por lo general se supone que es de 1% de que la actividad se pueda
terminar en menos tiempo.)
m = Tiempo más probable: el supuesto más próximo al tiempo que se requerirá. Dado que m sería
considerado el tiempo más probable en presentarse, también es el modo de la distribución beta
que se explica en el paso 4.
b = Tiempo pesimista: el periodo máximo razonable en el cual es posible terminar la actividad. (Sólo
existe una pequeña probabilidad [por lo general se supone que es de 1%] de que tomaría más
tiempo.)
Por lo general, esta información se obtiene de las personas que habrán de desempeñar la actividad.
4. Calcule el tiempo esperado (TE) para cada actividad. La fórmula del cálculo es
[3.1] a + 4m + b
TE =
6
Lo anterior está basado en la distribución estadística beta y pondera el tiempo más probable (m) como
cuatro veces más que el tiempo optimista (a) o el tiempo pesimista (b). La distribución beta es suma-
mente flexible. Puede adoptar una serie de formas que se suelen presentar: tiene puntos finales finitos
(que limitan los tiempos posibles de la actividad al espacio entre a y b) y, en su versión simplificada,
permite un cálculo sencillo de la media y la desviación estándar de la actividad.
5. Determine la ruta crítica. Con los tiempos esperados, la ruta crítica se calcula de la misma manera que
en el caso de un solo tiempo.
6. Calcule las varianzas (σ 2) de los tiempos de la actividad. En específico, se trata de la varianza, σ 2, aso-
ciada a cada TE y se calcula así:
⎛b− a⎞ 2
[3.2] σ2 = ⎜ ⎟
⎝ 6 ⎠
Podrá observar que la varianza es el cuadrado de un sexto de la diferencia entre los dos estimados ex-
tremos del tiempo. Por supuesto que cuanto mayor sea esta diferencia, tanto mayor será la variación.
7. Determine la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha dada, basándose en la aplicación de
la distribución normal estándar. Una característica valiosa de utilizar tres estimados de tiempo es que
permite al analista evaluar el efecto que la incertidumbre tiene en el tiempo de conclusión del proyecto.
(Si usted no está familiarizado con este tipo de análisis, vea el recuadro titulado “Análisis de probabi-
lidades”.) La mecánica para obtener esta probabilidad es:
a) Sume los valores de las variaciones asociadas a cada actividad de la ruta crítica.
b) Sustituye esta cifra, así como la fecha final del proyecto y el tiempo de conclusión esperado del
proyecto en la fórmula Z de transformación. La fórmula es la siguiente:
D TE
[3.3] Z
2
£S cp
donde
D = Fecha deseada de conclusión del proyecto.
TE = Tiempo esperado para terminar el proyecto.
Σ σcp
2
= Suma de las variaciones a lo largo de la ruta crítica.
c) Calcule el valor de Z, que es el número de las desviaciones estándar (de una distribución normal es-
tándar) de la fecha de vencimiento del proyecto con relación al tiempo esperado para su conclusión.
d) Utilizando el valor de Z, encuentre la probabilidad de cumplir con la fecha final del proyecto (uti-
lizando una tabla de probabilidades normales como la del apéndice E). El tiempo esperado para la
conclusión es el tiempo de inicio más la suma de los tiempos de las actividades de la ruta crítica.
Siguiendo los pasos que se acaban de describir, se creó la ilustración 3.7, la cual presenta los tiempos es-
perados y las varianzas. La red del proyecto fue creada de la misma manera que antes. La única diferencia es
que los tiempos de las actividades son promedios ponderados. Hay que determinar la ruta crítica como antes,
utilizando estos valores como si fueran simples números. La diferencia entre los estimados de un tiempo y de
tres tiempos (optimista, más probable y pesimista) radica en el cálculo de las probabilidades de terminación.
La ilustración 3.8 muestra la red y la ruta crítica.
Tiempos esperados para la actividad y varianzas ilustración 3.7

Varianzas de
Tiempos la actividad (σ 2)
Tiempos estimados
esperados (TE) ⎛ b − a ⎞2
Designación de a + 4m + b ⎜ ⎟
Actividad la actividad a m b 6 ⎝ 6 ⎠
Diseño A 10 22 28 21 9
Construir prototipo B 4 4 10 5 1
7
Evaluar equipo C 4 6 14 7 2 9
1
Probar prototipo D 1 2 3 2 9
Excel: Administración
Redactar informe E 1 5 9 5 1 97
de proyectos
1
Redactar informe de métodos F 7 8 9 8 9
Redactar informe final G 2 2 2 2 0
Proyecto del diseño de una computadora con tres estimados de tiempo ilustración 3.8
TE = 7 TE = 8 Leyenda
1–
σ 2 = 2 7–9 σ2= 9
IP FP
21 28 28 36
C F IL FL
0 21 28 36 36 38
21 28
A G
21 26 26 28 33
0 21 36 38
28
TE = 21 B D E
TE = 2
σ2=9 21 26 26 28 31 36 σ2 = 0
TE = 5 TE = 2 TE = 5
1
σ2=1 σ 2 = –9 σ 2 = 1 7–9
ANÁLISIS DE PROBABILIDADES
El enfoque de los tres estimados de tiempo permite considerar El apéndice E presenta las áreas de la distribución normal
la probabilidad de que un proyecto quede terminado dentro estándar acumulada para diferentes valores de Z. Ésta mide
de una cantidad de tiempo dada. El supuesto que sirve de base el número de desviaciones estándar, hacia la derecha o la iz-
para calcular esta probabilidad es que los tiempos de duración quierda de cero, en la distribución. Con referencia al apéndice
de las actividades son variables aleatorias independientes. De E, los valores G(z) son el área bajo la curva que representan la
ser así, se puede utilizar el teorema del límite central para en- distribución. Los valores corresponden a la probabilidad acu-
contrar la media y la varianza de la secuencia de actividades mulada asociada a cada valor de Z. Por ejemplo, el primer valor
que constituyen la ruta crítica. El teorema del límite central de la tabla, −4.00 tiene un G(z) igual a 0.00003. Esto significa
dice que la suma de un grupo de variables aleatorias indepen- que la probabilidad asociada a un valor Z de −4.0 es tan sólo
dientes, distribuidas de forma idéntica, se acerca a una distribu- 0.003%. Por otro lado, un valor Z de 1.50 tiene un G(z) igual a
ción normal a medida que el número de variables aleatorias se 0.93319 o 93.319%. Los valores de Z se calculan con la ecuación
incrementa. En el caso de problemas de administración de pro- (3.3) presentada en el paso 7b de la solución del ejemplo “Tres
yectos, las variables aleatorias son los tiempos reales de las acti- estimados de tiempo”. Estas probabilidades acumuladas tam-
vidades del proyecto. (Recuerde que se supone que el tiempo bién se pueden obtener con la función DISTR.NORM.ESTAND
para cada actividad es independiente de otras actividades, y (Z) incluida en Excel de Microsoft.
que sigue una distribución estadística beta.) Para ello, el tiem-
po esperado para terminar las actividades de la ruta crítica es
la suma de los tiempos de las actividades.
Asimismo, dado el supuesto de la independencia de los tiem-

pos de las actividades, la suma de las varianzas de las activi-
dades a lo largo de la ruta crítica es la varianza del tiempo
esperado para concluir la ruta. Recuerde que la desviación
estándar es igual a la raíz cuadrada de la varianza. Probabilidad
de Z
Para determinar la probabilidad real de concluir las activida-
des de la ruta crítica dentro de una cantidad dada de tiempo,
es necesario encontrar dónde se ubica el punto dentro de la Valores negativos de Z 0 Valores positivos de Z
distribución de probabilidad.
Dado que la red tiene dos rutas críticas, hay que decidir cuáles variaciones se deben emplear para llegar a
la probabilidad de cumplir con la fecha de conclusión del proyecto. Un enfoque conservador dicta utilizar la
ruta con la variación total más grande para concentrar la atención de la gerencia en las actividades que tienen
mayor probabilidad de exhibir grandes variaciones. Así, las variaciones asociadas a las actividades A, C, F
y G se usarían para encontrar la probabilidad de la conclusión. Por lo tanto ∑σ cp = 9 + 2 79 + 19 + 0 = 11.89.
2
Suponga que la gerencia quiere la probabilidad de finalizar el proyecto en 35 semanas, en tal caso D es 35. Se
encontró que el tiempo esperado para la conclusión era 38. Sustituyendo en la ecuación Z y resolviéndola se
tiene
D − TE 35 − 38
Z= = = −0.87
∑σ 2 cp
11.89
En el apéndice E se observa que un valor de Z de −0.87 da una probabilidad de 0.1922, lo cual significa
que el gerente del proyecto sólo tiene una probabilidad de 19% de concluir el proyecto en 35 semanas. Nótese que
esta probabilidad es la de realmente concluir con la ruta crítica A-C-F-G. Dado que existe otra ruta crítica y
otras rutas que se podrían volver críticas, la probabilidad de terminar el proyecto en 35 semanas de hecho es
menor a 0.19.
•
MODELOS DE TIEMPO-COSTO
Modelos En la práctica, los gerentes de proyectos se interesan tanto por el costo para terminar un proyecto, como
de tiempo-costo por el tiempo para concluirlo. Por ello, han creado modelos de tiempo-costo. Estos modelos, que son
extensiones del método básico de la ruta crítica, tratan de elaborar un programa de costos mínimos para
el proyecto entero y de controlar los egresos durante el proyecto.
Programación del costo mínimo (equilibrio entre tiempo-costo) El supuesto básico del progra-
ma de costos mínimos es que existe una relación entre el tiempo para terminar una actividad y el costo
de un proyecto. Por un lado, acelerar una actividad cuesta dinero y, por el otro, sostener (o prolongar) el
proyecto también cuesta dinero. Los costos asociados a acelerar las actividades se llaman costos directos
de las actividades y se suman al costo directo del proyecto. Algunos pueden estar relacionados con el
trabajo, como las horas extra, la contratación de más trabajadores y el traslado de trabajadores proce-
dentes de otros trabajos, otros están relacionados con los recursos, como la compra o el arrendamiento
de equipamiento adicional o más eficiente y el uso de instalaciones adicionales de apoyo.
Los costos asociados a sostener el proyecto se llaman costos indirectos del proyecto: gastos fijos,
instalaciones y costos de oportunidad de los recursos y, en ciertas situaciones contractuales, los costos
de penalización o los pagos de incentivos que se pierden. Dado que los costos directos de las actividades
y los costos indirectos del proyecto son costos contrarios que dependen del tiempo, el problema de su
programación depende en esencia de encontrar la duración del proyecto que minimiza su suma o, en otras
palabras, de encontrar el punto óptimo en un equilibrio de tiempo-costo.
El procedimiento para encontrar este punto consiste en los siguientes cinco pasos y se explica uti-
lizando la red simple de cuatro actividades que presenta la ilustración 3.9. Suponga que los costos in-
directos permanecen constantes durante ocho días y que, a continuación, incrementan a un ritmo de 5
dólares por día.
1. Prepare un diagrama de red tipo MRC. Para cada actividad, este diagrama debe enumerar:
a) El costo normal (CN): los costos más bajos esperados para la actividad. (Se trata de las cifras
de costos más bajas que se presentan bajo cada nodo en la ilustración 3.9.)
b) El tiempo normal (TN): el tiempo asociado a cada costo normal.
c) El tiempo intensivo (TI): el tiempo más breve posible de cada actividad.
d) El costo intensivo (CI): el costo asociado a cada tiempo intensivo.
2. Determine el costo por unidad de tiempo (suponga días) para acelerar cada actividad. La
relación entre el tiempo y el costo de la actividad se puede representar gráficamente trazando las
coordenadas CI y TI y conectándolas con las coordenadas CN y TN mediante una línea cóncava,
convexa o recta, o de alguna otra forma, dependiendo de la estructura real del costo del desem-
peño de la actividad, como en la ilustración 3.9. Para la actividad A, se supone una relación lineal
Ejemplo del procedimiento del canje entre tiempo y costos ilustración 3.9
Paso 1. Prepare un diagrama MRC con los costos Paso 2. Determine el costo por unidad
de las actividades de tiempo
$10 CI, TI Actividad A
TI
5,2
TN Costo de la 8
B actividad
2, 1 3,1
$9, $18
A D 6 CN, TN Excel: Administración
4,3 de proyectos
$6, $10 $5, $9
C
CN 1 2 3 4
$6, $8 Tiempo
CI Paso 3. Calcule la ruta crítica
2 7
B(5)
0 2 2 7 7 10
A(2) D(3)
CI Costo intensivo 0 2 2 6 7 10
TI Tiempo intensivo
CN Costo normal C(4)
TN Tiempo normal 3 7
ilustración 3.10 Cálculo del costo diario por acelerar cada actividad
Número de días que
CI − CN Costo diario se puede acortar
Actividad CI – CN TN − TI TN − TI por acelerar la actividad
A $10 – $6 2–1 $10 – $6 $4 1
2–1
B $18 – $9 5–2 $18 – $9 $3 3
5–2
C $8 – $6 4–3 $8 – $6 $2 1
4–3
D $9 – $5 3–1 $9 – $5 $2 2
3–1
ilustración 3.11 Reducción del tiempo para terminar el proyecto de día en día
Número restante Costo total
de días que se Costo diario por Actividad de de todas las Tiempo para
Ruta crítica puede acortar la acelerar cada costo mínimo que actividades concluir el
corriente actividad actividad se acelerará de la red proyecto
ABD Todos los tiempos y costos de $26 10
la actividad son normales
ABD A–1, B–3, D–2 A–4, B–3, D–2 D 28 9
ABD A–1, B–3, D–1 A–4, B–3, D–2 D 30 8
ABD A–1, B–3 A–4, B–3 B 33 7
ABCD A–1, B–2, C–1 A–4, B–3, C–2 A* 37 6
ABCD B–2, C–1 B–3, C–2 B&C† 42 5
+
ABCD B–1 B–3 A 45 5
* Para acortar un día la ruta crítica, disminuir sólo A o B y C juntas al mismo tiempo (B o C solas sólo modifican la ruta crítica, pero sin
acortarla).
† B&C deben ser intensivas juntas para acortar la ruta un día.
+ La intensificación de la actividad B no reduce la duración del proyecto, por lo cual se contraería este costo adicional.
entre el tiempo y el costo. Este supuesto es común en la práctica y sirve para derivar el costo por
día por acelerar las cosas porque este valor se puede encontrar directamente tomando la pendien-
te de la línea utilizando la fórmula Pendiente = (CI − CN) ÷ (TN − TI). (Cuando no se puede
partir del supuesto de la linealidad, el costo de la aceleración se debe determinar gráficamente
por cada día que se podría abreviar la actividad.)
La ilustración 3.10 muestra los cálculos que se necesitan para obtener el costo por acelerar las
actividades restantes.
3. Calcule la ruta crítica. En el caso de la red sencilla que se ha utilizado, este programa tomaría
10 días. La ruta crítica es A-B-D.
4. Acorte la ruta crítica al costo mínimo. La forma más fácil de proceder es iniciar con el
programa normal, encontrar la ruta crítica y acortar un día el tiempo de la ruta utilizando la
actividad que tenga el costo más bajo. A continuación, recalcule y encuentre la nueva ruta crítica
y disminúyala también un día. Repita este procedimiento hasta que el tiempo para terminar sea
satisfactorio o hasta que no se pueda reducir más el tiempo para concluir el proyecto. La ilustra-
ción 3.11 muestra la reducción de la red de día en día.
Al principio, ir trabajando con la ilustración 3.11 podría parecer difícil. En la primera línea,
todas las actividades están en sus tiempos y costos normales y a su valor más bajo. La ruta crítica
es A-B-D, el costo por terminar el proyecto es $26 y el tiempo para concluirlo es de diez días.
La meta de la línea dos es acortar un día el tiempo para concluir el proyecto. Se sabe que es
necesario reducir el tiempo de una o varias actividades de la ruta crítica. En la segunda columna,
se advierte que es posible disminuir un día la actividad A (de dos días a uno), tres días la actividad
B (de cinco días a dos) y dos días la actividad D (de tres días a uno). La siguiente columna rastrea
los costos por abreviar un día cada una de las actividades. Por ejemplo, en el caso de la actividad
A, el costo normal por terminarla en dos días es de 6 dólares. Se puede terminar en un día a un
costo de 10 dólares, o un incremento de 4 dólares. Por lo tanto, se indica que el costo por acelerar
la actividad A un día es 4 dólares. En el caso de la actividad B, el costo normal por terminarla en
cinco días es de 9 dólares. Se podría terminar en dos días a un costo de 18 dólares. El costo por
disminuir B tres días es de 9 dólares, o 3 dólares por día. En el caso de C, el costo normal por ter-
minarla en tres días es de 5 dólares. Se podría terminar en un día a un costo de 9 dólares, cortarle
dos días costaría 4 dólares (2 dólares por día). La opción menos costosa por abreviar el tiempo un
día es acelerar la actividad D a un costo de 2 dólares. El costo total de la red sube a 28 dólares y
el tiempo para concluir el proyecto se reduce a nueve días.
La siguiente iteración inicia en la línea tres, en cuyo caso la meta es bajar a ocho días el
tiempo para terminar el proyecto. La ruta crítica de nueve días es A-B-D. Se podría abreviar un
día la actividad A, tres días la B y un día la D (nótese que D ya se ha reducido de tres días a dos).
El costo por disminuir cada actividad un día es el mismo que en la línea dos. De nueva cuenta,
reducir la actividad D representa el menor costo. El resultado de acortar la actividad D de dos días
a uno es que el costo total de todas las actividades de la red ascienda a 30 dólares y que el tiempo
para concluir el proyecto se reduzca a ocho días.
La línea cuatro es similar a la tres, pero ahora sólo A y B están en la ruta crítica y se pueden
disminuir. Se acorta B y el costo sube 3 dólares (a 33 dólares) y el tiempo para concluir el pro-
yecto se reduce a siete días.
En la línea cinco (de hecho la quinta iteración para resolver el problema), las cuatro activi-
dades A, B, C y D son críticas. La D no se puede disminuir, por lo cual las opciones son las ac-
tividades A, B y C. Nótese que B y C son paralelas, por lo cual no sirve de nada disminuir B sin
disminuir C. Las opciones son acortar sólo A, a un costo de 4 dólares, o B y C juntas, a un costo
de 5 dólares (3 dólares de B y 2 dólares de C), por lo cual en esta iteración se reduce A.
En la línea seis, se toma la opción de B y C que se considera en la línea cinco. Por último, en
la línea siete, la única opción es acortar la actividad B. Dado que B y C son paralelas y que no es
posible acortar C, no tiene sentido reducir sólo la B. Aquí, ya no se puede disminuir más el tiempo
para terminar el proyecto.
5. Trace el programa de las curvas de los costos directos del proyecto, los indirectos y el total
de costos y encuentre el costo mínimo. La ilustración 3.12 presenta el costo indirecto trazado
como una constante de 10 dólares por día durante ocho días, el cual incrementa 5 dólares por día
a continuación. Los costos directos son trazados con base en la ilustración 3.11 y el costo total del
proyecto se presenta como el total de los dos anteriores.
Trazo del programa de costos y del costo mínimo ilustración 3.12
50 Total de costos del proyecto
40
Costo
Costos directos del proyecto
30
20
Costos indirectos del proyecto
10
0 5 6 7 8 9 10
Programa del costo mínimo (días)
La suma de los costos directos y los indirectos correspondientes a cada día produce la curva del costo
total del proyecto. Observará que esta curva está en su mínimo con el programa de ocho días, que cuesta
40 dólares (30 dólares de directos + 10 dólares de indirectos).
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
Además de programar cada tarea, se deben asignar los recursos. El software moderno en seguida resalta
las sobreasignaciones; es decir, situaciones en que las asignaciones exceden a los recursos.
I N N O V A C I Ó N
SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA

LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Innovación
El interés por las técnicas y los conceptos de la administra-
El programa Project de Microsoft cuenta con un excelente
tutorial en línea, lo cual explica su abrumadora popularidad
entre los gerentes de proyectos que rastrean proyectos de
mediano tamaño. El paquete es compatible con Office Suite
ción de proyectos ha crecido a ritmo exponencial en los pa- de Microsoft, el cual abre todas las comunicaciones y la capa-
sados diez años. El resultado ha sido un incremento paralelo cidad de integración a Internet que ofrece Microsoft. El pro-
del software que se ofrece para tal efecto. Hoy en día, más grama incluye características para programar, asignar y nivelar
de 100 compañías ofrecen software para la administración de recursos, así como para controlar costos y producir gráficas e
proyectos. Usted puede encontrar la información más actuali- informes con calidad para presentaciones.
zada acerca del software disponible en el sito Web del Project Por último, para administrar proyectos muy grandes o progra-
Management Institute (www.pmi.org). Dos compañías líderes mas que tienen varios proyectos, el Primavera Project Planner
son Microsoft, con Microsoft Project, y Primavera, con Prima- suele ser el elegido. Primavera fue el primer proveedor impor-
vera Project Planner. A continuación se presenta un breve re- tante en vender este tipo de software y posiblemente tiene la
sumen de estos dos programas. capacidad más sofisticada.
Internet
Para resolver las sobreasignaciones en forma manual, usted puede sumar recursos
o reprogramar. Mover una tarea dentro de su margen puede liberar recursos.
El software de los sistemas de información para la administración de proyectos
(PMIS, por sus iniciales en inglés) de mediano o alto nivel resuelven las sobreasigna-
ciones por medio de una característica “niveladora”. Se pueden aplicar varias reglas
básicas. Usted puede especificar que las tareas de baja prioridad se deben demorar
hasta que las de mayor prioridad queden terminadas o que el proyecto debe concluir
antes o después de la fecha límite original.
R ASTREO DEL AVANCE

La verdadera acción empieza una vez que se ha iniciado el proyecto. El avance real
diferirá del planeado originalmente, o de la línea base. El software puede contener
varios planes diferentes como línea de referencia de modo que usted podrá comparar
las instantáneas mensuales.
Una gráfica de Gantt rastreadora sobrepone el programa real sobre el plan básico de
modo que las desviaciones se advierten con facilidad. Si lo prefiere, también puede producir
una hoja de cálculo para ver la misma información. Las desviaciones entre el inicio/fi-
nal planeados y el inicio/final recién programados también aparecen y se puede aplicar
un “filtro corredizo” para resaltar o producir sólo aquellas tareas que están programa-
das para terminarse en una fecha posterior a la línea de referencia planeada.
También se puede aplicar la administración por excepción para encontrar las des-
viaciones entre los costos presupuestados y los reales. (Véase el recuadro de Innova-
ción titulado “Sistemas de información para la administración de proyectos”.) Paramount invirtió más de 17 millones de dólares
en el proyecto de Great America en Santa Clara. El
proyecto incluyó un uso singular de computadoras
para la distribución, el diseño y los simuladores
a efecto de cumplir con las rígidas normas de
seguridad de la primera “montaña rusa voladora”
del mundo.
CONCLUSIÓN
Este capítulo presenta una descripción de los fundamentos para administrar proyectos. En primer tér-
mino describe, desde una óptica administrativa, la forma de organizar a las personas involucradas en
un proyecto. La envergadura del proyecto sirve para definir la organización, la cual abarca desde el uso
de un equipo dedicado hasta una estructura matricial en gran medida no dedicada. A continuación, el
capítulo habla de cómo las actividades del proyecto se organizan en subproyectos utilizando la estructura
de la división del trabajo. Después, se presentan los detalles técnicos para calcular el tiempo más breve
que tomaría terminar un proyecto. Por último el capítulo explica cómo se pueden acortar los proyectos
utilizando los conceptos de la “intensificación”.
VOCABULARIO BÁSICO
Proyecto Una serie de trabajos relacionados que por lo habitual se Proyecto matricial Estructura que mezcla las estructuras del pro-
dirigen hacia un producto mayor y cuyo desempeño requiere de un yecto funcional y la del puro. Cada proyecto emplea a personas
periodo considerable de tiempo. procedentes de distintas áreas funcionales. Un gerente de proyecto
dedicado decide cuáles tareas se desempeñarán y cuándo, pero los
Administración de proyectos Planear, dirigir y controlar los recur-
gerentes funcionales controlan a las personas que se emplearán.
sos (personas, equipamiento y materiales) necesarios para cumplir
con las limitaciones técnicas, de costos y de tiempo de un proyecto. Hito del proyecto Hecho específico de un proyecto.
Proyecto puro Estructura para organizar un proyecto, en cuyo caso Estructura de la división del trabajo La jerarquía de tareas, subta-
un equipo autocontenido trabaja de tiempo completo en el proyecto. reas y paquetes de trabajo de un proyecto.
Proyecto funcional Estructura a la que son asignados miembros Actividades Pedazos de trabajo de un proyecto que consumen
del equipo procedentes de las unidades funcionales de la organiza- tiempo. La conclusión de todas las actividades de un proyecto mar-
ción. Los miembros del equipo siguen siendo parte de sus unidades ca el final del mismo.
funcionales y por lo habitual no se dedican de lleno al proyecto.
Gráfica de Gantt Muestra gráficamente la cantidad de tiempo in- Programa de inicio más próximo El programa de un proyecto que
volucrado y la secuencia en la que se desempeñarán las actividades. enumera todas las actividades en razón de sus tiempos de inicio ade-
Muchas veces llamada gráfica de barras. lantado.
Ruta crítica La secuencia de las actividades de un proyecto que Programa de inicio más lejano El programa de un proyecto que
constituyen la cadena más larga en términos del tiempo necesario enumera todas las actividades en razón de sus tiempos de inicio re-
para terminarlas. Esta ruta no contiene margen de tiempo. Las téc- trasado. Este programa puede generar ahorros si se posponen las
nicas utilizadas para encontrar la ruta crítica se llaman Método de compras de materiales y otros costos asociados al proyecto.
la ruta crítica o MRC.
Modelos de tiempo-costo Una extensión de los modelos de la
Precedente inmediato Una actividad que debe quedar terminada ruta crítica que considera los retos entre el tiempo requerido para
justo antes de otra actividad. terminar una actividad y su costo. Con frecuencia se llama proyecto
“intensivo”.
Holgura de tiempo El tiempo que se puede demorar una activi-
dad; la diferencia entre el tiempo del inicio retrasado y el de inicio
adelantado de una actividad.
REPASO DE FÓRMULAS
Tiempo esperado
TE = a + 4m + b
6
Varianza (σ 2) de la actividad
⎛b− a⎞ 2
σ2 = ⎜ ⎟
⎝ 6 ⎠
Fórmula Z de transformación
D TE
Z
2
£S cp
PROBLEMAS RESUELTOS
PROBLEMA RESUELTO 1
Se ha establecido que un proyecto tiene la siguiente lista de actividades y los correspondientes tiempos
para terminarlas:
Actividad Tiempo (días) Precedentes inmediatos
A 1 —
B 4 A
C 3 A
Excel: AP_Poblema D 7 A
resuelto.xls E 6 B
F 2 C, D
G 7 E, F
H 9 D
I 4 G, H
a) Dibuje el diagrama de la ruta crítica.

b) Marque los tiempos de inicio y final más próximos.
c) Marque la ruta crítica.
d) ¿Qué pasaría si se modificara la actividad F de modo que tomara cuatro días en lugar de dos?
Solución
El siguiente diagrama muestra las respuestas a los incisos a, b y c.
1 5 5 11
11 18
B(4) E(6)
G(7)
0 1 1 4 18 22
A(1) C(3) 8 10 I(4)
F(2)
1 8 8 17
D(7) H(9) Ruta crítica
A–B–E–G–I
d) Nueva ruta crítica: A-D-F-G-I. El tiempo para terminar es 23 días.
PROBLEMA RESUELTO 2
Se ha establecido que un proyecto tiene las siguientes actividades y tiempos estimados para terminarlas.
Tiempos estimados (semanas) Precedente

Actividad a m b inmediato
A 1 4 7 —
B 2 6 7 A
C 3 4 6 A, D
D 6 12 14 A
Excel: AP_Poblema
E 3 6 12 D
resuelto.xls
F 6 8 16 B, C
G 1 5 6 E, F
a) Calcule el tiempo esperado y la varianza para cada actividad.

b) Dibuje el diagrama de la ruta crítica.
c) Marque el tiempo de inicio y final más próximo y de inicio y final más lejanos.
d) Marque la ruta crítica.
e) ¿Qué probabilidad existe de que el proyecto quede concluido en 34 semanas?
Solución
a)
Tiempo esperado Varianza de la actividad

⎛b− a⎞ 2
a + 4m + b σ2 = ⎜ ⎟
Actividad 6 ⎝ 6 ⎠
A 4.00 1
25
B 5.50 36
C 4.17 1
4
D 11.33 7
19
E 6.50 1
24
F 9.00 2
29
G 4.50 25
36
b)
4 9.5 19.50 28.5
B(5 5) F(9 0)
0 4
14 19.50 19.50 28.5 28.5 33
A(4 0) 15.33 19.50
G(4 5)
0 4 C(4 17)
28.5 33
15.33 19.50
4 15.33 15.33 21.83
D(11 33) E(6 5)

4 15.33 22 28.5
c) Como muestra el diagrama.

d) Como muestra el diagrama.
⎛ ⎞
D − TE 34 − 33
= ⎜⎜ ⎟= 1
e) Z= ⎟ 2.5495 = .3922
∑ σ cp ⎜ 1 + 1 9 + 4 + 2 9 + 36 ⎟
2 7 1 7 25
⎝ ⎠
Busque el valor en el apéndice E y observará que existe alrededor de 65% de probabilidad de terminar el
proyecto para esa fecha.
PROBLEMA RESUELTO 3
A continuación se presentan los requerimientos de precedencia, los tiempos normales y los intensivos de
las actividades, y los costos normales y los intensivos de un proyecto de construcción:
Actividades Tiempo requerido (semanas) Costo

Actividad precedentes Normal Intensivo Normal Intensivo
A — 4 2 $10 000 $11 000

B A 3 2 6 000 9 000
C A 2 1 4 000 6 000
D B 5 3 14 000 18 000
E B, C 1 1 9 000 9 000
F C 3 2 7 000 8 000
G E, F 4 2 13 000 25 000
H D, E 4 1 11 000 18 000
I H, G 6 5 20 000 29 000
a) ¿Cuáles son la ruta crítica y los tiempos estimados para la conclusión?

b) Para reducir el proyecto tres semanas, ¿cuáles tareas se deben acortar y cuál sería el costo total final
del proyecto?
Solución
A continuación se presenta la red del proyecto de construcción:
4 7 7 12
12 16
B(3) D(5)
H(4)
0 4 7 8 16 22
A(4) E(1) I(6)
9 13
4 6 6 9
G(4)
C(2) F(3)
a) La ruta crítica A-B-D-H-I.

El tiempo normal para terminar es de 22 semanas.
b)
Costo Costo Tiempo Tiempo Costo por
Actividad intensivo normal normal intensivo semana Semanas
A $11 000 $10 000 4 2 $ 500 2

B 9 000 6 000 3 2 3 000 1
C 6 000 4 000 2 1 2 000 1
D 18 000 14 000 5 3 2 000 2
E 9 000 9 000 1 1 0
F 8 000 7 000 3 2 1 000 1
G 25 000 13 000 4 2 6 000 2
H 18 000 11 000 4 1 2 333 3
I 29 000 20 000 6 5 9 000 1
1) Primera semana: RC = A-B-D-H-I. Lo más barato es A a 500 dólares. La ruta crítica permanece igual.
2) Segunda semana: A sigue siendo lo más barato a 500 dólares. La ruta crítica sigue igual.
3) Tercera semana: A deja de estar disponible y las opciones son B (a 3 000 dólares), D (a 2 000 dólares),
H (a 2 333 dólares) e I (a 9 000 dólares). Por lo tanto, se elige D a 2 000 dólares.
El costo total del proyecto con tres semanas menos es
A $11 000
B 6 000
C 4 000
D 16 000
E 9 000
F 7 000
G 13 000
H 11 000
I 20 000
$97 000
PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIÓN
1. ¿Cuál ha sido el proyecto más complejo en el que haya participado? Ofrezca ejemplos de los siguientes
puntos referidos a ese proyecto: la estructura de la división del trabajo, las tareas, las subtareas y el
paquete de trabajo. ¿Siguió la ruta crítica? ¿Tuvo un buen gerente de proyecto?
2. ¿Cuáles son algunos motivos por los cuales no se programan bien los proyectos?
3. Explique las representaciones gráficas de la ilustración 3.4. ¿Existen otras representaciones gráficas
que usaría si fuera el gerente de un proyecto?
4. ¿Qué características debe tener un proyecto para que sea posible aplicar la programación con una ruta
crítica? ¿Qué tipos de proyectos han sido sujetos al análisis de la ruta crítica?
5. ¿Cuáles son los supuestos que sustentan la programación a partir del costo mínimo? ¿Todos ellos son
igual de realistas?
6. “El control de un proyecto siempre se debe enfocar en la ruta crítica”. Comente.
7. ¿Por qué querrían los subcontratistas de un proyecto del gobierno que sus actividades estuvieran en la
ruta crítica? ¿En que circunstancias tratarían de no estar en la ruta crítica?
PROBLEMAS
1. En el caso del proyecto correspondiente a la tabla que se presenta a continuación, ¿cuál es la duración
del mismo?
Actividad Precedentes Duración (días)
A ninguno 7
B ninguno 23
C A 10
D A 9
E C 11
F C, D 12
G B, F 6
H E, F 4
I G, H 5
2. Las actividades siguientes forman parte de un proyecto que será programado aplicando el MRC.
Actividad Precedente inmediato Tiempo (semanas)
A — 6
B A 3
C A 7
D C 2
E B, D 4
F D 3
G E, F 7
a) Dibuje una red.

b) ¿Cuál es la ruta crítica?
c) ¿Cuántas semanas tomará terminar el proyecto?
d) ¿Qué holgura de tiempo tiene la actividad B?
3. Programe las actividades siguientes utilizando el MRC:
A — 1
B A 4
C A 3
D B 2
E C, D 5
F D 2
G F 2
H E, G 3
a) Dibuje una red

c) ¿Cuántas semanas tomará terminar el proyecto?
d) ¿Cuáles actividades tienen holgura de tiempo y cuánto?
4. El departamento de I y D está pensando en participar en la licitación de un proyecto muy grande para
el desarrollo de un nuevo sistema de comunicaciones para aviones comerciales. La tabla siguiente
muestra las actividades, los tiempos y las secuencias que se requieren:
A — 3
B A 2
C A 4
D A 4
E B 6
F C, D 6
G D, F 2
H D 3
I E, G, H 3
a) Dibuje el diagrama de la red.

c) Suponga que quiere acortar lo más posible el tiempo para terminar el proyecto y que tiene la op-
ción de abreviar B, C, D o G, o todas ellas una semana. ¿Cuál acortaría?
d) ¿Cuál es la nueva ruta crítica y el tiempo más corto para terminar?
5. Un proyecto de construcción se ha dividido en las diez actividades siguientes:
1 — 4
2 1 2
3 1 4
4 1 3
5 2, 3 5
6 3 6
7 4 2
8 5 3
9 6, 7 5
I0 8, 9 7a)
a) Dibuje el diagrama de la red.

b) Encuentre la ruta crítica.
c) Si no es posible acortar las actividades 1 y 10, pero sí es posible abreviar las actividades 2 a 9 a un
mínimo de una semana cada una, a un costo de 10 000 dólares por semana, ¿cuáles actividades
abreviaría usted para recortar cuatro semanas al proyecto?
6. La tabla siguiente representa un proyecto que se debe programar empleando el MRC.
Tiempo (días)
Actividad Precedentes Inmediatos a m b
A — 1 3 5
B — 1 2 3
C A 1 2 3
D A 2 3 4
E B 3 4 11
F C, D 3 4 5
G D, E 1 4 6
H F, G 2 4 5
a) Dibuje una red.

c) ¿Cuál es el tiempo esperado para terminar el proyecto?
d) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en un plazo de 16 días?
7. Existe una probabilidad de 82% de que el proyecto siguiente se pueda terminar en X semanas o menos.
¿Qué valor tiene X?
Actividad Más optimista Más probable Más pesimista

B D
A 2 5 11
A B 3 3 3
C 1 3 5
C E D 6 8 10
E 4 7 10
8. A continuación se presenta una red del MRC con los tiempos de las actividades en semanas:
B(5) C(6)
A(7) G(3) D(6)
E(4) F(8)
a) Determine la ruta crítica.

b) ¿Cuántas semanas tomará terminar el proyecto?
c) Suponga que F se puede acortar dos semanas y B una semana. ¿Cómo afectaría la fecha de su
conclusión?
9. La tabla siguiente representa el plan de un proyecto:
Tiempo (días)
Núm. trabajo Trabajo(s) precedente(s) a m b
1 — 2 3 4
2 1 1 2 3
3 1 4 5 12
4 1 3 4 11
5 2 1 3 5
6 3 1 2 3
7 4 1 8 9
8 5, 6 2 4 6
9 8 2 4 12
10 7 3 4 5
11 9, 10 5 7 8
a) Dibuje el diagrama correspondiente de la red.

b) Marque la ruta crítica.
c) ¿Cuál es el tiempo esperado para terminar el proyecto?
d) Usted puede lograr alguna de las cosas siguientes con un costo adicional de 1 500 dólares:
1) Acortar dos días el trabajo 5.
Suponiendo que usted se ahorrará 1 000 dólares por cada día que se recorte a la fecha más próxima
para terminar, ¿cuál acción elegiría o no optaría por ninguna?
e) ¿Cuál es la probabilidad de que la conclusión del proyecto tome más de 30 días?
10. La duración esperada de un proyecto es de 34 semanas, con una variación de 6 en la ruta crítica. ¿Cuál
es la probabilidad de terminar el proyecto en 32 semanas o menos?
11. A continuación se presenta una red con los tiempos de las actividades en días:
B(3)
D(5) F(4)
A(7) G(5)
C(4) E(2)
a) Encuentre la ruta crítica.

b) La tabla siguiente muestra los tiempos normales y los intensivos, así como los costos asociados a
cada actividad.
Actividad Tiempo normal Tiempo intensivo Costo normal Costo intensivo
A 7 6 $7 000 $8 000
B 3 2 5 000 7 000
C 4 3 9 000 10 200
D 5 4 3 000 4 500
E 2 1 2 000 3 000
F 4 2 4 000 7 000
G 5 4 5 000 8 000
Suponiendo que se recortan cuatro días al proyecto, muestre cuáles actividades se abreviarían, por
orden de reducción y el consecuente costo.
12. El departamento de facturación de la oficina matriz de una cadena de tiendas de departamentos prepa-
ra informes mensuales del inventario para que los usen los agentes de compras de las tiendas. Dada la
información siguiente, utilice el método de la ruta crítica para determinar:
a) El tiempo que tomará el proceso entero.
b) Cuáles trabajos se pueden demorar sin retrasar el inicio más próximo de una actividad subsiguien-
te cualquiera.
Precedentes Tiempo
Trabajo y descripción inmediatos (horas)
a Inicio — 0
b Hacer impresiones de computadora de las compras de los clientes a 10
c Obtener registros de las existencias del mes a 20
d Conciliar las impresiones de compras con los registros de existencias b, c 30
e Registros del total de existencias por departamento b, c 20
f Determinar las cantidades de reabasto para el periodo entrante e 40
g Preparar informes de existencias para los agentes de compras d, f 20
h Concluir g 0
13. En la red que se presenta a continuación:
D(6)
B(10)
A(5) E(7) G(4)
C(8)
F(4)
a) Determine la ruta crítica y el tiempo más próximo, en semanas, para terminar el proyecto.
b) Con los datos que se presentan, recorte tres semanas al tiempo para terminar el proyecto. Presu-
ponga un recorte lineal del costo por semana y demuestre, paso por paso, cómo llegó a su programa.
Actividad Tiempo normal Costo normal Tiempo intensivo Costo intensivo
A 5 $7 000 3 $13 000

B 10 12 000 7 18 000
C 8 5 000 7 7 000
D 6 4 000 5 5 000
E 7 3 000 6 6 000
F 4 6 000 3 7 000
G 4 7 000 3 9 000
14. La red del MRC a continuación presenta los estimados del tiempo normal, en semanas, enumerados
para las actividades:
B(2) D(5) F(4)
A(7) G(5)
C(4) E(2)
a) Identifique la ruta crítica.

b) ¿Cuánto tiempo se requiere para terminar el proyecto?
c) ¿Cuáles actividades tienen holgura de tiempo y cuánto?
d) A continuación se presenta una tabla de tiempos y costos normales e intensivos. ¿Cuáles activi-
dades abreviaría para recortar dos semanas al programa de manera racional? ¿Cuál sería el costo
incremental? ¿Cambia la ruta crítica?
Número de
semanas que
Tiempo Tiempo Costo Costo se pueden Costo/semana
Actividad normal intensivo normal intensivo recortar de aceleración
A 7 6 $7 000 $8 000
B 2 1 5 000 7 000
C 4 3 9 000 10 200
D 5 4 3 000 4 500
E 2 1 2 000 3 000
F 4 2 4 000 7 000
G 5 4 5 000 8 000
15. Se ha establecido que un proyecto contiene las actividades siguientes, inclusive los tiempos estimados
para terminarlo.

A 2 5 8 —
B 1 5 9 —
C 4 6 9 A
D 2 2 2 B
E 1 2 9 A
F 2 4 5 C, D
G 3 8 10 C, E
H 1 2 3 F, G
a) Calcule el valor esperado y la varianza para cada actividad.

b) Dibuje el diagrama de la ruta crítica. Muestre los tiempos de inicio y final adelantados, y los tiem-
pos de inicio y final retrasados.
c) Muestre la ruta crítica.
d) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto quede terminado en 19 semanas?
16. Hungry Henry está construyendo un restaurante nuevo. A continuación se presentan las actividades y
los tiempos estimados para poder terminar el proyecto.
A 2 4 7 —
B 1 4 9 A
C 3 6 9 A
D 2 3 5 B, C
E 1 3 9 B
F 2 4 5 C, D
G 3 8 10 E
H 1 2 3 F, E
I 3 5 7 G, H
a) Calcule el tiempo esperado para cada actividad y su varianza.

b) Dibuje el diagrama de la ruta crítica. Indique los tiempos de inicio y final más próximos, y de
inicio y final más lejanos.
c) Muestre la ruta crítica.
d) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto quede terminado en 26 semanas? ¿Cuál es la probabi-
lidad de que tome más de 26 semanas?
e) ¿Existen otras rutas que pudieran interferir con la posibilidad de terminar este proyecto a tiempo?
17. Bragg’s Bakery está construyendo una panadería nueva automatizada en el centro de Sandusky. Las
actividades que se deben terminar para que la nueva panadería quede construida y el equipamiento
instalado son:
Tiempo normal Tiempo intensivo Costo/semana
Actividad Precedente (semanas) (semanas) aceleración
A — 9 6 $3 000
B A 8 5 $3 500
C A 15 10 $4 000
D B, C 5 3 $2 000
E C 10 6 $2 500
F D, E 2 1 $5 000
a) Dibuje el diagrama del proyecto.

b) ¿Cuál es la duración normal del proyecto?
c) ¿Cuál sería la duración del proyecto si todas las actividades fueran intensificadas al mínimo?
d) Bragg’s pierde 3 500 dólares de utilidades a la semana por cada una que la panadería no esté ter-
minada. ¿Cuántas semanas tomará el proyecto si está dispuesto a pagar el costo intensivo siempre
y cuando sea inferior a 3 500 dólares?
PROBLEMA AVANZADO
18. Suponga los datos y la red siguientes:
Tiempo normal Costo Tiempo intensivo Costo Precedentes

Actividad (semanas) normal (semanas) intensivo inmediatos
A 2 $50 1 $70 —
B 4 80 2 160 A
C 8 70 4 110 A
D 6 60 5 80 A
E 7 100 6 130 B
F 4 40 3 100 D
G 5 100 4 150 C, E, F
a) Construya el diagrama de la red.

b) Indique la ruta crítica cuando se utilizan tiempos normales para las actividades.
c) Calcule el costo directo total mínimo para cada duración del proyecto basándose en el costo aso-
ciado a cada actividad. Considere duraciones de 13, 14, 15, 16, 17 y 18 semanas.
d) Si los costos indirectos para cada una de las duraciones del proyecto son 400 dólares (18 semanas),
350 dólares (17 semanas), 300 dólares (16 semanas) 250 dólares (15 semanas), 200 dólares (14 se-
manas) y 150 dólares (13 semanas), ¿cuál es el costo total del proyecto en el caso de cada duración?
Indique la duración del proyecto que represente el costo total mínimo.
CASO: LA BODA EN EL CAMPUS (A)

El 31 de marzo del año pasado, Mary Jackson entró corriendo a la si empezáramos mañana, se requiere de un día para reservar
sala de su casa y anunció que se casaría con Larry Adams (su novio la iglesia y el salón de recepciones, y los dos requieren aviso
de la universidad). Tras superar su asombro, su madre la abrazó y previo con un mínimo de 17 días. Además, tenemos que ha-
preguntó: “¿Cuándo?” Después vino esta conversación: cerlo antes de empezar a adornar la iglesia y eso tomará tres
días. Sin embargo, una aportación de 100 dólares el domin-
Mary: El 22 de abril. go probablemente reduciría el aviso de 17 días a sólo diez.
Madre: ¡Qué! Padre: ¡Vaya!
Padre: La boda Adams-Jackson será el evento social del año. ¿Por Mary: Quiero que Jane Summers sea mi madrina.
qué tan pronto? Padre: Pero ella está en el Peace Corps en Guatemala, ¿no? Tardaría
Mary: ¡Porque el 22 de abril los cerezos del campus siempre han diez días en prepararse y en llegar por carretera hasta aquí.
florecido! Las fotos de la boda serán hermosas. Mary: Pero podríamos pagarle los 500 dólares del boleto de avión
Madre: Pero, cariño, es imposible que para esa fecha hayamos y llegaría en dos días. Tendría que llegar a tiempo para la
terminado todo lo que es necesario hacer. ¿Recuerdas to- prueba de su vestido.
dos los detalles que hubo en la boda de tu hermana? Incluso Padre: ¡Vaya!
Madre: ¡Y el servicio de banquetes! Toma dos días elegir el pastel tros familiares las recibirían demasiado tarde para asistir
y los arreglos de las mesas y Jack’s Catering requiere aviso y se molestarían mucho. Estoy segura que si las enviamos
con un mínimo de diez días de antelación para el ensayo de ocho días antes de la boda, la tía Ethel no podría venir y
la cena (la noche antes de la boda). descontaría 200 dólares de su regalo de boda.
Mary: ¿Puedo llevar tu vestido de novia, mamá? Padre: ¡Vaya!
Madre: Pues, tendríamos que cambiarle el encaje, pero podrías po- Madre: Tendremos que llevarlas a la oficina de correos para en-
nértelo. Podríamos pedir el encaje a Nueva York cuando viarlas, y eso toma un día. Rotularlas tomará cuatro días,
ordenáramos la tela para los vestidos de las damas. Colocar a no ser que contratáramos a alguien que nos ayude, y no
el pedido y recibir la tela toma ocho días. Primero hay que podremos empezar hasta que la imprenta haya terminado.
elegir el modelo y esto tomaría tres días. Si contratáramos a alguien seguramente ahorraríamos dos
Padre: Podríamos recibir la tela en cinco días si pagáramos 25 días con sólo gastar 25 dólares por cada día ahorrado.
dólares extra para que envíen la carga por avión. Mary: Tenemos que comprar los regalos que le daremos a las damas
Mary: Quiero que la señora Watson haga los vestidos. en la cena de ensayo. Puedo dedicar un día a comprarlos.
Padre: ¡Pero ella cobra 120 dólares por día! Madre: Antes de empezar a rotular las invitaciones necesitamos
Madre: Si nosotros los hiciéramos, coseríamos los vestidos en 11 una lista de invitados. Tomará cuatro días lograrlo y yo soy
días. Si la señora Watson nos ayudara, bajaríamos el tiem- la única que entiende nuestro directorio.
po a seis días, a un costo de 120 por día que sería menos Mary: ¡Ay mamá, estoy tan entusiasmada! Podemos pedir a cada
que lo que pagaríamos por 11 días. uno de nuestros parientes que se encargue de una tarea di-
Mary: Quiero que ella sea la única que los haga. ferente.
Madre: La prueba final tomaría dos días más. Normalmente, lavar Madre: Cariño, creo que no se puede. Mira, nosotras mismas tene-
en seco y planchar los vestidos toma dos días, pero la nueva mos que elegir el modelo de las invitaciones y los vestidos
tintorería del centro podría hacerlo en un día si pagamos un y reservar la iglesia y...
cargo de 30 dólares por el servicio exprés. Padre: Por qué no sólo aceptan 1 500 dólares y se fugan. La boda de
Padre: Todo debe estar terminado para la noche del ensayo y sólo tu hermana me costó 1 200 dólares y ella no tuvo que pagar-
faltan 21 días para esa fecha. Apuesto que será un día de le el avión a una amiga que viniera de Guatemala, contratar
mucho ajetreo. a personal extra, usar carga aérea ni nada por el estilo.
Madre: Hemos olvidado algo: las invitaciones.
Padre: Encargaremos las invitaciones a la imprenta de Bob y nor-
malmente tardan 12 días. Estoy seguro que lo haría en cin- PREGUNTAS
co días si le pagáramos 35 dólares extra.
Madre: Antes de encargar las invitaciones, tardaríamos tres días en 1. Dadas las actividades y las relaciones de precedencia que se
escoger el modelo y queremos encargar sobres que lleven describen en el caso (A) prepare el diagrama de una red para
nuestra dirección de remitente impresa en la parte de atrás. los planes de la boda.
Mary: ¡Qué elegante! 2. Identifique las rutas. ¿Cuáles son críticas?
Madre: Debemos enviar las invitaciones cuando menos diez días 3. ¿Cuál es el plan para cumplir con la fecha del 22 de abril que
antes de la boda. Si las enviamos después, algunos de nues- representa el costo mínimo?
CASO: LA BODA EN EL CAMPUS (B)
En el curso de las actividades para cumplir con la fecha del 21 de 4. El encaje y las telas de los vestidos se perdieron en el envío.
abril para el ensayo de la boda Adams-Jackson se presentaron varias El aviso de la pérdida llegó a casa de los Jackson la mañana
complicaciones. Como Mary Jackson estaba terca en que quería ca- del 10 de abril.
sarse el 22 de abril (y Larry Adams también porque quería compla- 5. Las instalaciones del servicio de banquetes sufrieron un pe-
cerla) fue necesario evaluar las implicaciones de cada una de estas queño incendio el 8 de abril. Se estimaba que el negocio
complicaciones. estaría cerrado dos o tres días para su reparación.
1. El 1 de abril, el encargado de la sacristía de la iglesia no se El padre de Mary Jackson, en particular, estaba preocupado por los
conmovió ante el donativo adicional y dijo que no disminui- gastos y siguió ofreciendo a Mary y Larry 1 500 dólares para que
ría el periodo de aviso anticipado de 17 a 10 días. se fugaran.
2. Una llamada a Guatemala reveló que la posible madrina te-
nía varios compromisos y no podría salir de este país hasta PREGUNTAS
el 10 de abril.
3. La madre cayó en cama, enferma de catarro, durante cua- 1. Dadas sus respuestas al caso (A), describa los efectos que
tro días, justo cuando había empezado a preparar la lista de cada uno de los incidentes comentados en el caso (B) tuvo
invitados. en los planes para la boda.
Fuente: Adaptado de un caso escrito originalmente por el Profesor D. C. Whybank, de la University of North Carolina, Chapel Hill, North Carolina.
División de la estructura de trabajo y las actividades para el proyecto de diseño de un teléfono celular ilustración 3.13
Identificación
Tareas/actividades mayores del proyecto de la actividad Dependencia Duración (semanas)
Especificaciones del producto (P)
Especificaciones generales del producto P1 — 4
Especificaciones del hardware P2 P1 5
Especificaciones del software P3 P1 5
Investigación de mercado P4 P2, P3 2
Especificaciones del proveedor (S)
Hardware S1 P2 5
Software S2 P3 6
Investigación de mercado S3 P4 1 Excel: Diseño de un
Diseño del producto (D) teléfono celular.xls
Circuitos D1 S1, D7 3
Batería D2 S1 1
Pantalla D3 S1 2
Cubierta exterior D4 S3 4
Interfaz del usuario D5 S2 4
Cámara D6 S1, S2, S3 1
Funcionalidad D7 D5, D6 4
Integración del producto (I)
Hardware I1 D1, D2, D3, D4, D6 3
Software I2 D7 5
Pruebas del prototipo I3 I1, I2 5
Subcontratación (V)
Selección del vendedor V1 D7 10
Negociación de contratos V2 I3, V1 2
CASO: PROYECTO PARA EL DISEÑO DE UN TELÉFONO CELULAR
Usted trabaja en Motorola, en el grupo global de desarrollo de te- de los proveedores, se redefinirán las especificaciones del usuario
léfonos celulares. Lo han nombrado gerente de un proyecto para en términos que tengan sentido para los subcontratistas que de he-
diseñar un nuevo modelo de teléfono celular. Sus supervisores ya cho fabricarán el nuevo teléfono celular. Éstas implican preparar los
han planteado el proyecto, por lo cual usted cuenta con una lista que detalles respecto a cómo actuará el producto. El punto focal de la
muestra la estructura de la división del trabajo y que incluye las ac- tarea “D” son los elementos individuales que componen el producto.
tividades principales del proyecto. Usted debe preparar el programa La tarea “I” reúne todos los componentes y, en ella, se construye y
del proyecto y calcular la duración y los costos del mismo. Su jefe prueba un prototipo que funcione. Por último, en la tarea “V”, se
quiere que el programa y los costos estén sobre su escritorio mañana selecciona a los vendedores y se negocian los contratos.
por la mañana.
Le han proporcionado la información que presenta la ilustración PREGUNTAS
3.13. Incluye todas las actividades requeridas para el proyecto y la
duración de cada una de ellas. Asimismo, han señalado las depen- 1. Dibuje una red del proyecto que incluya todas las actividades.
dencias entre las actividades. Recuerde que la actividad precedente 2. Calcule los tiempos del inicio y el final de cada actividad y
debe estar del todo terminada antes de que se pueda empezar a tra- determine cuántas semanas son el mínimo para terminar el
bajar en la actividad siguiente. proyecto. Encuentre el conjunto crítico de actividades del
Su proyecto está dividido en cinco tareas principales. La tarea proyecto.
“P” implica desarrollar las especificaciones del nuevo teléfono ce- 3. Identifique la holgura de tiempo de las actividades que no
lular. En este caso se deben tomar decisiones para determinar cues- están en la ruta crítica del proyecto.
tiones como la duración de la batería, el tamaño del teléfono y sus 4. Su jefe quiere que usted sugiera cambios que se podrían
características. Estos detalles están basados en la forma en que un aplicar al proyecto y que lo acortarían sustancialmente. ¿Us-
cliente utiliza el teléfono celular. En la tarea “S”, especificaciones ted qué sugeriría?
BIBLIOGRAFÍA SELECCIONADA
Gray, C.F. y E.W. Larson. Project Management: The Managerial Wysocki, Robert K. Effective Project Management: Traditional,
Process. 3a. ed., Nueva York: Irwin/McGraw-Hill, 2005. Adaptive, Extreme, 4a. ed., Nueva York: Wiley, 2007.
Project Management Institute (PMI). www.pmi.org.

Administracion de Proyectos REDES PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Administracion de Proyectos REDES PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

capítulo

59 ¿Qué quiere decir administración de proyectos?

59 Estructuración de los proyectos

62 Estructura de la división del trabajo

63 Gráficas de control del proyecto

65 Modelos de planeación de redes

87 Caso: La boda en el campus (A) y (B)

89 Caso: Proyecto para el diseño de un teléfono celular

“El proyecto de gran impacto es la joya... la pepita fundamental... la partícula ató-

ilustración 3.1 Tipos de proyectos de desarrollo

Proyectos Proyectos Proyectos

Nuevo producto Suma a la familia Mejoría del

Alianza y Subcontratación de Elección de Cambio

En este capítulo sólo se revisa parcialmente la presentación al tema de la administración de proyec-

¿QUÉ QUIERE DECIR ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS?

ESTRUCTURACIÓN DE LOS PROYECTOS

Dos innovaciones fundamentales permitieron al equipo ha-

Fuente: Adaptado de “RAZR’S Edge”, Fortune Magazine, 1 de junio de 2006.

Investigación Ingeniería Producción

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

ESTRUCTURA DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

ilustración 3.2 Ejemplo de una estructura de la división del trabajo

2 Tarea 1.1 Tarea 1.2

3 Subtarea 1.1.1 Subtarea 1.1.2

4 Paquete de trabajos 1.1.1.1 Paquete de trabajos 1.1.1.2

GRÁFICAS DE CONTROL DEL PROYECTO

ilustración 3.4 Muestra de informes gráficos de proyectos

60 40 20 0 0 20 40 Tiempo Línea de rastreo

MODELOS DE PLANEACIÓN DE REDES

Elegir compañía A Ninguno 1

Conseguir informe anual B A 2

Recabar datos del precio C A 1

Revisar datos y tomar una decisión D ByC 1

Éste es un diagrama que describe las relaciones precedentes.

EJEMPLO 3.1: Método de la ruta crítica

B(5) D(2) E(5)

MRC CON TRES ESTIMADOS DE TIEMPO PARA LAS ACTIVIDADES

EJEMPLO 3.2: Tres estimados de tiempo

Tiempos esperados para la actividad y varianzas ilustración 3.7

Redactar informe final G 2 2 2 2 0

Asimismo, dado el supuesto de la independencia de los tiem-

Trazo del programa de costos y del costo mínimo ilustración 3.12

50 Total de costos del proyecto

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA

R ASTREO DEL AVANCE

Actividad Tiempo (días) Precedentes inmediatos

a) Dibuje el diagrama de la ruta crítica.

d) Nueva ruta crítica: A-D-F-G-I. El tiempo para terminar es 23 días.

Tiempos estimados (semanas) Precedente

a) Calcule el tiempo esperado y la varianza para cada actividad.

Tiempo esperado Varianza de la actividad

4 9.5 19.50 28.5

D(11 33) E(6 5)

c) Como muestra el diagrama.

Actividades Tiempo requerido (semanas) Costo

A — 4 2 $10 000 $11 000

a) ¿Cuáles son la ruta crítica y los tiempos estimados para la conclusión?

a) La ruta crítica A-B-D-H-I.

A $11 000 $10 000 4 2 $ 500 2

Actividad Precedente inmediato Tiempo (semanas)

a) Dibuje una red.

Actividad Precedente inmediato Tiempo (semanas)

a) Dibuje una red