CENTRO TECNOLGICO POSITIVO

UNIVERSIDADE POSITIVO

ADRIANO ROMO
IVAN CORDEIRO DE SOUZA
LUIS AUGUSTO PORFIRO
VINICIUS DE OLIVEIRA
WAGNER OSVALDO MATIAS ENGLER







IMPLANTAO DE FUNO DE SERVICE DESK NA REDE DE FARMCIAS
MORIFARMA














CURITIBA
2013

ADRIANO ROMO
IVAN CORDEIRO DE SOUZA
LUIS AUGUSTO PORFIRO
VINICIUS DE OLIVEIRA
WAGNER OSVALDO MATIAS ENGLER










IMPLANTAO DE FUNO DE SERVICE DESK NA REDE DE FARMCIAS
MORIFARMA

Projeto de Aplicao Profissional ao curso
de Gesto de Tecnologia da Informao
do Centro Tecnolgico da Universidade
Positivo

Orientador: Prof. Ludovico Szygalski
Junior









CURITIBA
2013

ADRIANO ROMO
IVAN CORDEIRO DE SOUZA
LUIS AUGUSTO PORFIRO
VINICIUS DE OLIVEIRA
WAGNER OSVALDO MATIAS ENGLER


IMPLANTAO DE FUNO DE SERVICE DESK NA REDE DE FARMCIAS
MORIFARMA



Projeto de Aplicao Profissional apresentado ao curso de Gesto de Tecnologia da
Informao do Centro Tecnolgico da Universidade Positivo, pela seguinte banca
examinadora:



Orientador: Professor: Ludovico Szygalski Junior
Centro Tecnolgico Universidade Positivo.

Avaliador:
Professor: Edson Becker
Centro Tecnolgico Universidade Positivo.

Empresa
Cludio de Souza Santos
Farmcias Morifarma.




Curitiba, ___ de __________________ de 2013.


AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradecemos a Deus, pois sem Ele ns sequer existiramos,
ele que tambm nos concedeu o dom do conhecimento, obrigado.
Nossa especial gratido a todos os nossos mestres, que sem eles no
teramos o conhecimento e nem a motivao para confeccionar este trabalho. Cada
um com sua contribuio especifica, que nos preparou para este feito.
Ficamos gratos tambm a todos os nossos familiares e aos que nos
ajudaram durante est etapa de evoluo como profissionais, to importante para
nossas vidas, estas pessoas que estiveram ao nosso lado durante este perodo
merecem todo nosso reconhecimento.



































prova de alta cultura dizer as coisas mais
profundas, do modo mais simples.
(MERSON)


RESUMO

Este trabalho tem a finalidade implementar a funo de service desk na TIC
(tecnologia da informao e comunicao) da rede de Farmcias Morifarma,
limitando-se ao servio de gesto de incidentes com a finalidade de alinhamento do
departamento de TIC com a diretoria da empresa, controle de processos,
monitoramento de rotinas e medio de desempenho exercido pelos colaboradores
da rea, demonstrando com maior clareza e abrangncia dos valores agregados ao
negcio. Para tanto, identificou-se a necessidade da implementao da funo de
service desk na organizao, que ser responsvel pelo gerenciamento de
incidentes relacionados a TIC. Com base nos levantamentos e estudos realizados
dimensionamos e selecionamos as tecnologias a serem utilizadas
(software/hardware) para uso do projeto. A ferramenta (software) selecionada foi o
OTRS, pois atende as necessidades e requisitos do projeto, alm de apresentar
aderncia s boas prticas exigidas pelo mercado e fornecer as informaes
necessrias estruturao de indicadores de desempenho e gesto. Como
resultado deste projeto deveremos alcanar como benefcios possibilidade da TIC
demonstrar o valor que ela agrega ao negcio, a melhora no fluxo das atividades
com um processo definido e conhecido por todos e por consequncia a sinergia
entre as equipes, pois os papis estaro bem definidos e delimitados.

Palavras-chave: Service Desk. ITIL. OTRS. Governana de TIC.



ABSTRACT

This work has the purpose of implementing the service desk function into Morifarma
network of pharmacies ICT (information and communication technology), limiting
itself to the management service of incidents in order to align the ICT department
with the companys board of Directors, control the processes, monitor the routine,
measure the employees performance from the area and demonstrate with greater
clearness and comprehensiveness the values added to the business. To do so, it
was identified the necessity to deploy the service desk in the organization, function
that will be responsible for managing incidents related to ICT. Based on surveys and
studies dimensioned, technologies to be used (software/hardware) on the design
were selected. OTRS was the tool (software) chosen because it meets the needs
and requirements of the project, beyond presenting adherence to the best practices
required by the market and providing the information needed to structure the
performance and management indicators. As a result from this project it will achieve
as benefits the possibility to ICT demonstrate the values it provides to the business,
the improvement in the activities flow with a defined process and known by all and,
therefore, the synergy among the teams once the roles will be well defined and
delimited.

Keywords : Service Desk; ITIL ; OTRS ; ICT Governance.


LISTA DE ILUSTRAES


FIGURA 1 - CICLO DE VIDA DA TIC ................................................................. 22
FIGURA 2 - DIFERENAS ENTRE HELP DESK E SERVICE DESK ................ 23
FIGURA 3 - NVEL DE MATURIDADE ............................................................... 29
FIGURA 4 - GRFICO DE MATURIDADE ......................................................... 29
FIGURA 5 - MATRIZ DE RISCOS ...................................................................... 37
FIGURA 6 - GERENCIAMENTO DE PAPIS ..................................................... 42
FIGURA 7 - CLIENTES ....................................................................................... 43
FIGURA 8 - ADMINISTRADORES ...................................................................... 43
FIGURA 9 - FILAS DE ATENDIMENTO ............................................................. 45
FIGURA 10 - INTERFACE SIMPLIFICADA DO CLIENTE .................................... 45
FIGURA 11 - CATALOGO DE SERVIOS DE TIC .............................................. 47
FIGURA 12 - ACORDO DE NVEL DE SERVIO ................................................ 48
FIGURA 13 - MATRIZ RACI ................................................................................. 49
FIGURA 14 - PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE INCIDENTES ................. 50
FIGURA 15 - FUNCIONALIDADE ........................................................................ 55
FIGURA 16 - USABILIDADE ................................................................................ 55
FIGURA 17 - CONFIABILIDADE .......................................................................... 56
FIGURA 18 - DISPONIBILIDADE ......................................................................... 56
FIGURA 19 - INTEGRIDADE ................................................................................ 56
FIGURA 20 - EFICINCIA .................................................................................... 56
FIGURA 21 - PORTABILIDADE ........................................................................... 56
FIGURA 22 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 1. .................................. 59
FIGURA 23 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 2. .................................. 60
FIGURA 24 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 3. .................................. 60
FIGURA 25 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 4. .................................. 61
FIGURA 26 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 5. .................................. 61
FIGURA 27 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 6. .................................. 62
FIGURA 28 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 7. .................................. 63
FIGURA 29 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 8. .................................. 64
FIGURA 30 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 9. .................................. 65
FIGURA 31.- VISO MENSAL DOS TICKETS CRIADOS NO ULTIMO MS......66

FIGURA 32- VISO MENSAL DOS TICKETS CRIADOS NO ULTIMO MS......67
FIGURA 33- MEDIA DE TEMPO DE RESOLUO POR TIPO E SERVIO......68




LISTA DE TABELAS


TABELA 1 - TABELA DE MATURIDADE ............................................................... 29
TABELA 2 - TCO .................................................................................................... 33
TABELA 3 - IMPLANTAO .................................................................................. 34
TABELA 4 - RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI) ................................... 35
TABELA 5 - COMPARAO DE SOLUES DE SOFTWARE ........................... 40




LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

AI - Adquirir e Implementar
ANS - Acordo de nvel de servio
BPMN - Business Process Modeling Notation
CCTA - Central Communications and Telecom Agency
COBIT - Control Objectives for Information and related Technology
CPI - Comisso Parlamentar de Inqurito
CRM - Customer Relationship Management
DS - Entregar e suportar
EDP - Electronic Data Processing
ERP - Enterprise Resource Planning
FAQ - Frequently Asked Question
GLPI - Gestion Libre de Parc Informatique
GPL - Gnu General Public License
HTTPS - Hyper Text Transfer Protocol Secure
IBGC - Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
ICT - Information and communications technology
IBM - International Business Machines
ISACA - Information Systems Audit and Control Association
ITGI - The IT Governance Institute
ITIL - Information Technology Infrastructure Library
ITSMF - The IT Service Management Forum
KPI - Key Performance Indicator
LDAP - Lightweight Directory Access Protocol
LTDA - Limitada
ME - Monitorar e avaliar
OGC - Office of Government Commerce
OTRS - Open-source Ticket Request System 44, 47
PDF - Portable Document Format
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMI - Project Management Institute
PO - Planejar e organizar

RACI - Responsible, Accountable, Consulted, Informed
RAM - Random Access Memory
ROI - Return on investment
SGBD - Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados
SLA - Service Level Agreement
S.O. - Sistema operacional
SOX - Lei - Sarbanes-Oxley
SQL - Structured Query Language
TCO - Total cost of ownership
TIC - Tecnologia da Informao e Comunicao
WWW - World Wide Web






SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 16
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 17
2.1 TECNOLOGIA DA INFORMAO E COMUNICAO ...................................... 17
2.2 HISTRIA DA GOVERNANA DE TIC .............................................................. 17
2.3 GOVERNANA DE TIC E ALINHAMENTO ESTRATGICO ............................. 19
2.3.1 Evoluo do COBIT ....................................................................................... 20
2.4 EVOLUO DA ITIL ......................................................................................... 20
2.5 SERVIO DE TIC ............................................................................................... 20
2.5.1 Ciclo de vida do servio de TIC ........................................................................ 21
2.5.2 As Funes ...................................................................................................... 22
2.5.2.1 Central de Servios ....................................................................................... 22
2.5.2.2 Gerenciamento Tcnico ................................................................................ 23
2.5.2.3 Gerenciamento de Aplicativos ....................................................................... 24
2.5.3 Os Processos ................................................................................................... 24
2.5.3.1 Gerenciamento de Incidentes ........................................................................ 24
2.5.3.2 Gerenciamento de Problemas ....................................................................... 24
2.5.3.3 Gerenciamento de Configurao ................................................................... 24
3 ORGANIZAO CLIENTE .................................................................................... 25
3.1 DADOS DA EMPRESA ....................................................................................... 25
3.2 HISTRICO ........................................................................................................ 25
4 DIAGNSTICO DO AMBIENTE ............................................................................ 27
4.1 DIAGNSTICO ................................................................................................... 27
4.2 GRFICO DE MATURIDADE ............................................................................. 28
4.2.1 Premissas do Projeto ....................................................................................... 30
4.2.2 Restries ........................................................................................................ 30
4.2.3 Monitoramento do Projeto ................................................................................ 30
5 OBJETIVOS ........................................................................................................... 31
5.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 31
5.2 ESCOPO DE ATUAO ..................................................................................... 31
6 DESENVOLVIMENTO ........................................................................................... 32
6.1 ESPECIFICAO DOS REQUISITOS DO PROJETO ....................................... 32
6.2 VIABILIDADE FINANCEIRA DO PROJETO ....................................................... 32

6.2.1 Custo Total de Propriedade (TCO) ................................................................... 32
6.2.2 Retorno Sobre o Investimento (ROI) ................................................................ 34
6.2.3 Impacto Sobre o Negcio ................................................................................. 35
6.3 ANLISE DE RISCOS......................................................................................... 36
6.3.1 Identificao dos riscos .................................................................................... 36
6.3.2 Tratamento dos riscos ...................................................................................... 36
6.3.3 Riscos ............................................................................................................... 36
6.4 BENEFCIOS ESPERADOS ............................................................................... 37
6.5 JUSTIFICATIVAS REFERENTES AO PROJETO ............................................... 38
6.6 DIMENSIONAMENTO DE TECNOLOGIA .......................................................... 38
6.6.1 Dimensionamento de Hardware e Software ..................................................... 40
6.7 PLANEJANDO A FERRAMENTA ....................................................................... 41
6.7.1 Definindo papis ............................................................................................... 41
6.7.1.1 Analista de Service Desk ............................................................................... 41
6.7.1.2 Analista Tcnico e Analista de Aplicaes .................................................... 41
6.7.1.3 Supervisor ..................................................................................................... 42
6.7.1.4 Administradores ............................................................................................ 42
6.7.1.5 Clientes ......................................................................................................... 42
6.7.2 Definindo os administradores da ferramenta .................................................... 43
6.7.3 Definindo as filas de atendimento .................................................................... 43
6.7.3.1 Gerenciamento Tcnico ................................................................................ 44
6.7.3.2 Gerenciamento de Aplicaes ....................................................................... 44
6.7.4 Definindo a interface do cliente ........................................................................ 45
6.7.5 Definindo o mtodo de acesso ......................................................................... 45
6.7.6 Definindo contato com fornecedores externos ................................................. 46
6.7.7 Definindo catalogo de servios de TIC ............................................................. 46
6.7.7.1 Servios Tcnicos ......................................................................................... 46
6.7.7.2 Servios de Negcios .................................................................................... 46
6.7.8 Definindo os SLAs ........................................................................................... 48
7 ITENS OPCIONAIS ................................................................................................ 49
7.1 MATRIZ RACI ..................................................................................................... 49
7.2 DEFININDO PROCESSO GERENCIAMENTO DE INCIDENTES ...................... 49
8 CONCLUSO ........................................................................................................ 51
REFERNCIAS ......................................................................................................... 52

APNDICE A - ESPECIFICAO DOS REQUISITOS DO PROJETO ................... 54
APNDICE B - REQUISITOS DO PROJETO ........................................................... 55
APNDICE C - PESQUISA DE SATISFAO ........................................................ 57
APNDICE D INDICADORES DE DESEMPENHO................................................66

16
1 INTRODUO

A IT Service Team, reuniu-se para alinhar conhecimentos e especialidades
em torno de um cenrio, que pode oferecer melhorias e implementaes de
processos na rede de Farmcias Morifarma.
Este projeto tem como proposta, a TIC, destacando aos dirigentes os valores
que a mesma agrega ao negcio. Para tanto ser implantada uma funo de service
desk somente com o processo de Gesto de Incidentes, utilizando tecnologias de
software.
Atualmente o ramo varejista de medicamentos, vem apresentando um
grande crescimento de mercado, acompanhar esta tendncia, com a velocidade que
o mercado precisa, um grande diferencial competitivo e vital para a organizao.
As empresas s conseguiro acompanhar esta tendncia se a TIC conseguir ser
parte estratgica do negcio. Para tanto os dirigentes precisam vislumbrar os
valores que o departamento de tecnologia da informao e comunicao agrega
para a organizao.
A equipe composta por Adriano Romo, que conhece a empresa cliente,
atuando como um de seus colaboradores. Ivan Cordeiro de Souza, que possue
experincias obtidas com implementao da ferramenta estudada e tambm um dos
responsveis pela composio terica do trabalho. Lus Augusto Porfrio, estudioso
de confeco de informes e relatrios para a diretoria dos passos concludos.
Vincius de Oliveira, responsvel pela documentao do projeto e Wagner Osvaldo
Matias Engler, responsvel pelo desenvolvimento, treinamento e composio terica
do trabalho.



17
2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 TECNOLOGIA DA INFORMAO E COMUNICAO


Segundo analise feita por Silva (2003), a evoluo da tecnologia da
informao se d seguinte forma:

Por cinquenta anos, a TI tem se concentrado em dados coleta,
armazenamento, transmisso, apresentao e focalizado apenas o T da
TI. As novas revolues da informao focalizam o I, ao questionar o
significado e a finalidade da informao. Isso est conduzindo rapidamente
redefinio das tarefas a serem executadas com o auxilio da informao,
e com ela, redefinio das instituies que as executam.

Atualmente o termo TI passou a ser usado como TIC com o acrscimo da
Comunicao. Esta mudana de sigla amplia o escopo de atuao abrangendo
tambm questes envolvendo conectividade.
Esta mudana traz a TIC para estar mais alinhado ao negcio, permitindo
esta ser mais pr-ativa diante das necessidades da organizao.

2.2 HISTRIA DA GOVERNANA DE TIC

Antes de falarmos sobre Governana de TIC necessrio entender um
pouco sobre Governana Corporativa, da qual Governana de TIC uma importante
ramificao.
Segundo o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC, 2013) a
definio para Governana Corporativa seria:

[...] o sistema pelo qual as sociedades (empresas) so dirigidas e
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas,
conselho e administrao, diretoria, auditoria independente e conselho
fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm a finalidade de
aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir
para a sua perenidade.

Conforme as empresas foram crescendo, muitas comearam a optar por
abrir seu capital na bolsa de valores. Este fato contribuiu para uma mudana
drstica dentro das empresas onde a direo da empresa deixou de ser somente
18
dos scios presentes e atuantes para scios ausentes e reativos somente a
resultados Situao est que justifica a definio do IBGC.
Em 2001, vrios escndalos envolvendo fraudes em demonstrativos
financeiros, com o objetivo de encobrir prejuzos, promoveu a falncia de muitos
acionistas. Um grande exemplo foi o caso da empresa Enron que ao fraudar seus
balanos, para vender aes, causou um prejuzo enorme seus associados. Foi
neste contexto que a Governana Corporativa ganhou notoriedade, pois o congresso
americano atravs dos congressistas Paul Sarbanes e Michael Oxley criaram a Lei
Sarbanes-Oxley com o objetivo de proteger os acionistas e manter a bolsa de
valores evitando a fuga dos investidores. Esta lei, popularmente conhecida como
SOX, criava ento mecanismos para tornar confivel o processo de auditoria e
segurana nas empresas. Tambm estabelecia regras para criao de comits
responsveis por supervisionar as operaes mitigando os riscos aos negcios. A
partir da criao da SOX os dirigentes das empresas poderiam ser
responsabilizados criminalmente, se forem comprovados fraudes em dados
financeiros, o que dificulta esta prtica e atrai investimentos.
Para estar em conformidade com essa lei, vrias reas da empresa devem
estar alinhadas com este objetivo, entre elas a rea de TIC, a qual tem uma
importncia primordial, pois por meio dela que os dados financeiros so gravados,
processados, armazenados e demonstrados o que a torna responsvel pela
integridade e confiabilidade das informaes, que sero fornecidas em balanos a
serem publicados.
Nesse momento a Governana de TIC comea a ganhar grau de
importncia, passando a ser pea fundamental dentro das organizaes dentro dos
quesitos que envolvem estratgia. Muitas dessas empresas, a fim de estruturar a
TIC e se alinhar com a SOX passaram a usar vrios frameworks, que so melhores
prticas reconhecidas pelo mercado. O mais conhecido deles, chamado COBIT
visa conceder as diretrizes para estruturar uma rea de TIC auxiliando na gesto,
com ferramentas como indicadores, modelos de maturidades e diversos processos
separados em quatro domnios a saber: Planejar e Organizar (PO), Adquirir e
Implementar (AI), Entregar e Suportar (DS) e por fim Monitorar e Avaliar (ME). Outro
framework igualmente conhecido e que costuma acompanhar a implantao do
COBIT a Information Technology Infrastructure Library (ITIL) - que tem como
foco o gerenciamento dos servios de TIC. Trabalhando em conjunto, operacionaliza
19
o que foi idealizado pelo framework da ISACA no que se refere a gerenciamento
dos servios prestados pela TIC.

2.3 GOVERNANA DE TIC E ALINHAMENTO ESTRATGICO

Henderson e Venkatraman (1993) discutiam sobre um modelo que analisa a
importncia estratgica do papel do departamento de TIC dentro das empresas.
Este alinhamento entre a diretoria comercial e a de tecnologia foi denominada
Modelo do Alinhamento Estratgico. Com base nessas convices, e nos demais
estudos desenvolvidos, esta equipe pretende fundamentar sua interveno na
empresa.
Para se obter sucesso no alinhamento estratgico em uma empresa,
importante ter a conscientizao e a colaborao de todos os envolvidos, cada um
sabendo o que se deve fazer e como, facilitando o entendimento sobre o objetivo
servindo de guia, para que o mesmo seja alcanado.
Para a ISACA (2013), o principal benefcio da aplicao do modelo na
organizao, dentro de nosso escopo , reduzir perdas para a organizao em
funo de um evento de risco.
Para que este alinhamento ocorra dentro da TIC, temos a disposio boas
prticas de mercado, como o COBIT, que uma estrutura de controles, conforme
mencionado anteriormente, focada no negcio, orientada a processos, baseada em
objetivos, que se utiliza de mtricas e medies baseadas em modelos de
maturidade. A estrutura de processos do COBIT e o seu enfoque de alto nvel
orientado aos negcios fornece uma viso geral de TIC e das decises a serem
tomadas sobre o assunto (ITGI, 2007). Contamos ainda com a ITIL que
operacionaliza o gerenciamento de servios de TIC citado pelo COBIT.
A governana de TIC necessria e, segundo Fernandes e Abreu (2007) ela
motivada com o senso comum a maior transparncia da administrao. Para
obter os resultados esperados, temos que utilizar a governana de TIC como
produto, aps o sucesso e de uma ampla conscientizao de servios.
Este alinhamento se faz mais que necessrio, pois como os objetivos de
cada framework so complementares, a falta de alinhamento de um para com outro
dificulta o aproveitamento mximo de ambos oferecendo assim, resultados
considerados negativos e preocupantes.
20

2.3.1 Evoluo do COBIT

A ISACA nasceu em 1967, por um grupo de profissionais com funes
especficas de auditoria em sistemas de computadores, que perceberam a
necessidade de centralizar a fonte de informao e metodologia para rea de
atuao, formando um conjunto de modelos e boas prticas que ns, hoje,
conhecemos por COBIT. Por volta de 1969 o grupo foi formalizado, criando a
Associao de Auditores EDP. Passados setes anos, este grupo se transformou em
uma fundao de educao que passou a realizar pesquisas em larga escala,
expandindo a importncia da governana de TI.
Atua no momento em mais 180 pases, e est consolidada como padro de
fato para estruturao e gerenciamento de reas de tecnologia da informao.

2.4 EVOLUO DA ITIL

Em 1980 o governo britnico necessitava terceirizar o gerenciamento de
servios de TI, hoje conhecida como TIC. Visando credenciar as propostas que iria
receber dos proponentes, a CCTA, atualmente conhecida por OGC, reuniu um
conjunto de melhores prticas em TI da poca, criando um modelo de referncia
para gerenciamento de servios TI, que posteriormente ganhou o nome de ITIL.
Na dcada de 90 foi criado o frum ITSMF, que tinha por objetivo fomentar o
uso das boas prticas. Nessa mesma dcada, a ITIL ganhou sua primeira verso
com um volume de 40 livros. No ano 2000, houve uma reviso que reduziu para
nove livros, em sua segunda verso. Anos mais tarde, em 2006 consolidou-se como
padro global de fato, pegando carona com a presso exercida pela lei Sarbanes-
Oxley. No ano seguinte, foi lanada a verso 3, os livros foram reduzidos para cinco
volumes e um ciclo de vida foi includo, para auxiliar na visualizao da dinmica dos
processos. Atualmente estamos na 3 verso que fora revisada em 2011.

2.5 SERVIO DE TIC

Servio de TIC pode ter vrias definies, mais segundo Magalhes e
Pinheiro (2007)
21

Servio de TI : um conjunto de recursos, TI e no-TI, mantidos por um
provedor de TI, cujo objetivo satisfazer um ou mais necessidades de um
cliente (reas de negcio) e suportar os objetivos estratgicos do negcio
do cliente, sendo percebido pelo cliente como um todo coerente.

2.5.1 Ciclo de vida do servio de TIC

No ITIL V3, o ciclo de vida do servio, est divido em cinco fases que so
estratgia, desenho, transio, operao e melhorias, conforme demonstrado na
figura 1:
Estratgia de servios (service strategy): Ser a fase inicial, onde a TIC
deve estar integrada ao negcio. Ela servir como guia para os outros
servios. Nessa fase a TIC no mais vista como um simples setor, mais
sim um departamento integrado ao negcio;
Desenho de servios (service design): Nessa fase a direo ter a
cincia do que a TIC pode agregar ao negcio. O desenho de servios
engloba, planejamento, implementao e polticas. As principais fases
so o gerenciamento de nvel de servio, catlogo de servios,
disponibilidade, capacidade, continuidade e outsourcing;
Transio de servios (service transition): Com as informaes das fases
acima, o servio entra em transio, buscando causar o menor impacto
possvel, controlando os riscos e falhas nos servios. Os gerenciamentos
da fase so mudanas, ativos e configuraes, entre outros;
Operaes de servios (service operations): Essa fase cuidar das
atividades do dia a dia, onde o servio j se encontra em produo e
tambm na parte operacional. De todas as fases a mais visvel ao
cliente. a partir dela que percebido o valor do servio. Os
gerenciamentos da fase so de incidentes, problemas, requisio,
acessos e eventos;
Melhorias contnuas de servios (continual service improvement): A
ltima fase do ciclo a responsvel pela melhoria continua, ela sempre
ir verificar se o ciclo de vida do servio est acompanhando a
necessidade do negcio. Ela sugere e identifica as oportunidades de
melhorias. Para isso usa-se o ciclo de PDCA que vem do vocabulrio
22
ingls Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e Action (agir
corretivamente).

FIGURA 1 - CICLO DE VIDA DA TIC

FONTE: PORTAL GSTI (2013)

2.5.2 As Funes

Segundo definies do glossrio oficial da ITIL V3 (2011), funo um
conjunto de pessoas e recursos computacionais que executam um ou mais
processos, como por exemplo, a Central de Servio.

2.5.2.1 Central de Servios

Antes de iniciar a falar sobre a funo Service Desk necessrio deixar
claro as diferenas com o Help Desk, pois no raro ser confundido em funo da
nomenclatura. O Help Desk ou Central de Ajuda tem seu foco na estrutura de TIC,
resolvendo de forma reativa as demandas que chegam at ele, normalmente a
equipe muito tcnica, j o Service Desk possui um catlogo de servio mais
abrangente, ou uma funo mais estratgica dentro da empresa, est mais ligado ao
negcio do que s atividades de TIC especificamente (COSTA, 2005).
O Quadro 1 mostra as principais diferenas no conceito de Help Desk e
Service Desk.

23
FIGURA 2 - DIFERENAS ENTRE HELP DESK E SERVICE DESK

FONTE: OS AUTORES, 2013.
Service Desk um ponto nico de contato onde se recebe as requisies e
incidentes de servios. Com o crescente aumento da rea de TIC, o Service Desk
passou a ser utilizado para manter o suporte (PINHEIRO, 2006). Dentro do ITIL V3
o Service Desk uma funo que apoia vrios processos, tais como: Gerenciamento
de Incidentes, Gerenciamento de Problemas, Gerenciamento de Configurao, etc.
Um Service Desk pode ter trs topologias: Local, Centralizada e Virtual. (PINHEIRO,
2006).
De acordo com Hrtl (2007), um Service Desk promove a disponibilidade da
TIC. Ele a nica interface de contato entre a empresa e a Single Point of Contact
(TIC) e garante que ele possa continuar executando suas atividades normais, ou
seja, viabiliza ao solicitante que ele permanea criando valor para a organizao.
Orquestra diferentes rea de suporte assumindo tambm tarefas de outros
processos do ITIL, como Incident Management, Change Management,
Configuration Management. No contexto deste trabalho, o Service Desk ser
implantado apenas ao processo de Gesto de Incidentes.
O Service Desk no um processo, mas uma funo, ele realiza, portanto,
uma tarefa, documenta, entre outros, as requisies e incidentes inspecionando o
seu processamento.

2.5.2.2 Gerenciamento Tcnico

Funo responsvel por fornecer habilidades tcnicas para o suporte de
Servios de TIC e o gerenciamento da Infraestrutura de TIC. O gerenciamento
tcnico define os papis dos grupos de suporte e tambm as ferramentas, processos
e procedimentos necessrios.


24
2.5.2.3 Gerenciamento de Aplicativos

A Funo responsvel por gerenciar aplicativos durante todo o seu ciclo de
vida. Como exemplo, podemos citar a equipe para atendimento ao ERP, CRM, etc.

2.5.3 Os Processos

Os processos deixam os servios de TIC com garantia de execuo.
Independente de quem executar as atividades, elas sero avaliadas os mesmos
parmetros, produzidos os mesmos artefatos, gerenciados pelo mesmo conjunto de
indicadores.

2.5.3.1 Gerenciamento de Incidentes

Processo responsvel por gerir todos os incidentes gerados pelos servios
de TIC dando o seu devido tratamento nos nveis necessrios dentro da
organizao.

2.5.3.2 Gerenciamento de Problemas

Quando um incidente resolvido sem que a causa raiz seja encontrada, um
problema aberto e este processo fica sendo o responsvel por acompanhar o fluxo
das atividades at seu desfecho.

2.5.3.3 Gerenciamento de Configuraes

As configuraes envolvem as ligaes dos itens necessrios para criao
de um servio de TIC e este processo responsvel por controlar e manter estas
ligaes a fim de dar uma visibilidade de toda a infraestrutura usada pelos servios.

25
3 ORGANIZAO CLIENTE

3.1 DADOS DA EMPRESA

Nome Fantasia: Farmcias Morifarma
Razo Social: Farmcias Irmos Pavesi Ltda.
Endereo Sede: Rua Alexandre Gutierrez n200, gua Verde
Telefone profissional para contato: Claudio de Souza Santos (41) 9833-
3900
Tipos de negcio: Privada
rea de atuao: Empresa do varejo do ramo farmacutico

3.2 HISTRICO

A Farmcia como profisso parece ter-se originado no mundo rabe, na
primeira metade do sculo IX, de onde passou ao ocidente latino no sculo
XI, quando se tem notcia da existncia de farmcias pblicas. Pouco mais
tarde, no ano de 1233, no sul da Itlia, foi promulgado o dito de Frederico
II da Subia, que decretava a separao entre o exerccio da medicina e o
exerccio da farmcia, sendo considerado por muitos, a Carta Magna da
Farmcia. No sculo XVII a profisso farmacutica j tinha um significado
preciso: arte e tcnica da combinao de substncias simples para formar
compostos, remdios e antdotos. No sculo XVIII, botica e boticrio eram
os vocbulos que identificavam a farmcia e aqueles que a ela se
dedicavam (FERNANDES, 2002).

Porm, acompanhando a histria, desde os boticrios e suas apotecas, que
desembarcaram nas caravelas, at o novo conceito de drugstore atual, o mercado
farmacutico brasileiro passou por CPIs, entrada de genricos, escndalos de
falsificao, concorrncia desleal e finalmente a melhoria da fiscalizao e
rastreamento de suas operaes por meios eletrnicos.
A primeira farmcia de Curitiba foi do senhor Augusto Stellfeld e tinha o
nome de Farmcia Stellfeld, localizava-se na Praa Tiradentes.
Vrias redes de farmcias se originaram em Curitiba. Uma das maiores foi a
rede de farmcias Minerva que iniciou em 1919, justamente no local onde existiu o
comrcio do Senhor Stellfeld.
O nome da empresa cliente atua a muito tempo no varejo farmacutico,
atuante desde 1971, que era originalmente da famlia do patriarca Shigueru Moribe.
26
A famlia Pavesi, que atuava no mercado farmacutico desde 1989 como
franqueados de uma marca famosa no ramo, em 2007 saindo da condio de
franqueados iniciaro sua rede prpria, fundindo-se com um nome j estabelecido
no comrcio farmacutico a Morifarma procura tornar seu empreendimento mais
visvel, fazendo uso da tradio que neste mercado sinnimo de confiana.
Dentro desses seis anos a empresa j conta com 30 filiais em Curitiba e
regio metropolitana e espera um crescimento ainda maior para os prximos cinco
anos, tendo como meta a inaugurao de 50 lojas at o final de 2014.


27
4 DIAGNSTICO DO AMBIENTE

4.1 DIAGNSTICO

Estabelecemos o mtodo de entrevistas para obteno da atual situao da
empresa, com foco na relao do departamento de TIC com os demais
departamentos.
Foram promovidas entrevistas com a diretoria da empresa, responsveis de
departamentos internos e gerentes das filiais.
O tema central da entrevista o departamento de TIC da organizao. Quais
so as suas atribuies em relao ao departamento que o colaborador responde e
a apreciao de um catlogo de servios elencados pela equipe acadmica para
uma prvia avaliao.
Nas entrevistas formais e informais, visitas a matriz e lojas, a equipe
acadmica pde verificar que a Morifarma uma empresa sem uma estruturao de
gesto de incidentes, no que diz respeito qualificao e prioridade destes. Tem
uma pequena equipe, que em diversos momentos, no controla e no prioriza
ocorrncias rotineiras, porm importantes para sua organizao, priorizando
procedimentos de menor importncia, mas com maior visibilidade e de rpida
resoluo.
Falta uma fonte de consulta para dvidas operacionais FAQ, devido
treinamento dos servios e tecnologias envolvidos nos processos.
A cultura da empresa, est voltada a delegar para a TIC a resoluo de
incidentes e problemas, que na maioria das vezes so de outras aladas e
departamentos.
O departamento necessita de uma produtividade mensurada e visvel
diretoria e a outros departamentos.
Da maneira como est, a TIC no agrega valor ao negcio, no se alinha a
viso e misso da empresa, a meta da empresa abrir mais filiais e a TIC no tem
um plano para suportar isso, por consequncia o seu desempenho, no viabiliza a
interao de suas funes com o esperado pela diretoria, suas estratgias e
diretrizes no condizem. No existe um histrico de incidentes e projetos
desenhados pelo departamento simplesmente foram deixados de lado, no atual
28
cenrio. A TIC no cria, no implementa e simplesmente deixa a empresa
estagnada em se tratando do uso desta ferramenta tecnolgica.
Diante disto pontuamos a no necessidade de um portflio de servios que
abrange servios em desenvolvimento, servios descontinuado e servios em
produo, visto que no h um catlogo de servios de TIC definido e em uso.

Li e Ye (1999), afirmam que, uma indicao crtica da integrao da
informtica, em uma empresa o relacionamento entre o diretor de informtica e o
diretor da empresa. Notamos que est clara a falta de sintonia entre ambos.

4.2 GRFICO DE MATURIDADE

Segundo o COBIT, (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2007) a
implementao deste projeto deve relacionar-se com os pilares de efetividade,
eficincia, confidencialidade, integridade, disponibilidade, conformidade e
confiabilidade previstas no modelo.
O mtodo ento utilizado para avaliar a organizao um mtodo descrito
pelo COBIT como nvel de maturidade, que vai do nvel inicial, onde a empresa
reconhece a necessidade de trabalhar seus processos (nvel 1-AdHoc) at ao nvel
mais elevado, no tratamento e melhoria contnua do processo (nvel 5 -Otimizado).
Como o COBIT orientado a processos e ordenado em controles,
aplicamos alguns domnios e processos da ferramenta, onde o nvel de maturidade
est em seu nvel inicial e com a implementao do modelo, evoluir at o nvel 2,
conforme visto no descritivo da figura 3 e demonstrado no grfico da figura 4.
A evoluo nos nveis de maturidade dentro da organizao estimula o
aperfeioamento dos processos implantados, contribuindo para a perenidade dos
mesmos dentro da empresa.

29
FIGURA 3 - NVEL DE MATURIDADE


Fonte: COBIT, (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2007)


FIGURA 4 - GRFICO DE MATURIDADE

FONTE: OS AUTORES, 2013.

TABELA 1 - TABELA DE MATURIDADE

FONTE: OS AUTORES, 2013
30
4.2.1 Premissas do Projeto

A infraestrutura da TIC dever estar disponvel para o bom andamento do
projeto;
A diretoria dever estar ciente do processo atual do projeto e dos outros
processos internos, que sero criados na implantao do projeto;
Dever existir apoio total da diretoria da empresa na conscientizao dos
colaboradores para utilizao do software;
O projeto dever ser entregue no dia 23 de outubro;
A entrega do projeto no significa o compromisso da perenidade da
atividade que trata o projeto na organizao;
Nenhuma anlise em torno do faturamento anual da organizao poder
ser publicada, por questo de segurana;
Os profissionais alocados disponibilizaro dedicao necessria ao
Projeto;
Definir um software open source com GPL, por questo de custo.

4.2.2 Restries

Nenhum recurso humano contratado da empresa poder se afastar de
suas funes principais para o desenvolvimento do projeto;
A equipe tcnica de desenvolvimento no est autorizada a trabalhar
aps as 18:00h;
Os finais de semana (sbados e domingos) no sero considerados no
cronograma.

4.2.3 Monitoramento do Projeto

O projeto ser monitorado atravs de relatrios de acompanhamento,
registros das solicitaes de mudana e alteraes dos riscos do projeto e um
controle sobre o cronograma das atividades.

31
5 OBJETIVOS

5.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo deste trabalho implantar uma funo de service desk somente
com o processo de Gesto de Incidentes, utilizando tecnologias de software,
proporcionando aos gestores uma viso sistmica que facilitar as tomadas de
decises assegurando o alinhamento da TIC com a estratgia de negcio.

5.2 ESCOPO DE ATUAO

Visto que atualmente o processo gesto de incidentes inexistente ou em
seu nvel 1 (inicial) de maturidade, faremos ento a implementao deste processo
apoiado pela funo de Service Desk avanando do nvel 1 de maturidade para o
nvel 2 (Repetvel). Para tanto, utilizaremos uma soluo open-source para controle
de chamados com acesso via Web, que ser utilizado atravs da Intranet. Esta
soluo de software dever seguir os requisitos contidos no tpico Especificao
dos Requisitos do Projeto.


32
6 DESENVOLVIMENTO

6.1 ESPECIFICAO DOS REQUISITOS DO PROJETO

Especificao dos requisitos do projeto baseados nos requisitos de negcio
(de acordo com apndice B ) englobando:
Funcionalidade;
Usabilidade;
Confiabilidade;
Disponibilidade;
Integridade;
Eficincia ;
Portabilidade ;

6.2 VIABILIDADE FINANCEIRA DO PROJETO

6.2.1 Custo Total de Propriedade (TCO)

Borinelli (2003) diz que:

Custo Total de Propriedade uma abordagem estruturada para se
determinar os custos totais associados aquisio e subsequente utilizao
de determinado bem ou servio de determinado fornecedor.
um enfoque abrangente, que vai alm do preo, para considerar vrios
outros custos, dentre os quais: assistncia tcnica, custo de falhas, custos
administrativos, manuteno e custos de ciclo de vida.

Atualmente, a Morifarma no conta com uma anlise na empresa sobre
estes indicadores, mas constata-se a vontade crescente de conhecimento e
implantao de ferramentas como esta, para medir o custeamento deste e de outros
departamentos assim como, maneiras de quantificar o prejuzo gerado por falhas na
entrega dos servios.
Com esse embasamento terico, produzimos uma tabela que estabelece o
custo gerado por suspenso de servio nas lojas, na matriz e na empresa como um
todo.
33
Consideramos os dados fornecidos pelo gerente do departamento, atravs
de entrevista, e calculamos a produtividade como elemento principal a ser calculado.
Temos a premissa que reduzindo em 15% ao ano a frequncia dos incidentes j
teremos o retorno esperado sobre o investimento.
Na tabela 2 TCO, mostra o custo envolvido na indisponibilidade de lojas por
motivo de incidentes, tanto nas lojas de maneira isolada, quanto na rede toda
focando apenas a produtividade hora dos funcionrios.

TABELA 2 - TCO

FONTE: OS AUTORES, 2013

309
32.942,13 R$
46.448,40 R$
24,81 R$
31
9
16.320,00 R$
23.011,20 R$
12,29 R$
120.000,00 R$
12.000,00 R$
93.000,00 R$
55.004,90 R$
280.004,90 R$
Quantidade de horas sistema fora do ar planejados e no planejados matriz 40
Quantidade de horas sistema fora do ar planejados e no planejados lojas 40
12.360
11.160
137.182,15 R$
306.678,56 R$
443.860,71 R$
723.865,61 R$
11.096,52 R$
110,63 R$
2.342,61 R$
TCO Morifarma
Quantos usurios so afetados em paradas na empresa
Salrio medio anual
Matriz
Despesa com Tecnologia
Total de custos com um funcionrio
Custo mdio da hora parada de um funcionrio
Quantidade de lojas
Quantos usurios so afetados se qualquer servidor parar de funcionar
Salario medio loja anual
Indisponibilidade
Total de custos com um funcionrio
Custo mdio da hora parada de um funcionrio
Lojas
Equipe
Custo total anual por indisponibilidade de sistema de TIC
Manuteno banco de dados
ERP
Despesa com tecnologia
Total de horas improdutivas matriz
Total de horas sem sistema lojas
Custos (prejuizo)
Custo anual de indisponibilidade lojas
Custo anual de indisponibilidade matriz
Comunicao
Custo total anual com infra (paralisao + Despesa com tecnologia)
Custo total de propriedade por usuario ligado a rede
Custo total por hora parada por falta de acesso matriz
Totais
Custo total por hora parada por falta de acesso filial
34
Na tabela 3 custo de implantao, chegamos ao valor de R$ 45.048,00
(Quarenta e cinco mil e quarenta e oito Reais) para implantao.

TABELA 3 - IMPLANTAO

FONTE: OS AUTORES, 2013

6.2.2 Retorno Sobre o Investimento (ROI)

O COBIT estabelece como atividade do processo do domnio no PO-5, que
trata de investimento na TIC: Implementar um processo de tomada de deciso para
priorizar a alocao dos recursos de TIC em operaes, projetos e manuteno
visando maximizar a contribuio da TIC na otimizao dos retornos do programa de
investimentos em TIC e outros servios e recursos da TIC. (IT GOVERNANCE
INSTITUTE, 2007)
Para a IBM (2012) o termo "retorno sobre investimento" (ROI)
frequentemente usado para descrever o benefcio derivado de investimentos em
softwares e sistemas ou de investimentos de outras empresas.
Para demonstrar o retorno sobre os investimentos (ROI) devemos levar em
conta os custos anuais de indisponibilidade apuradas pelo custo total de propriedade
(TCO) aplicando sobre este valor um percentual de reduo quinze por cento (15%),
temos o retorno do investimento no nono ms.



Servidor 2.968,00 R$ 2.968,00 R$
Discos 275,00 R$ 550,00 R$
Patch cord 8,00 R$ 16,00 R$
Espao switch e pacth panel 22,00 R$ 22,00 R$
Logistica 65,00 R$ 65,00 R$
Midias de instalao 2,00 R$ 2,00 R$
Total R$ 3.623,00
Tempo da diretoria para padronizao da ferramenta 165,00 R$ 7.425,00 R$
Tempo de consultoria 160,00 R$ 24.000,00 R$
Instalao e configurao da ferramenta horas de trabalho 100,00 R$ 10.000,00 R$
Total 41.425,00 R$
Total Implantao (hardware + pessoas) R$ 45.048,00
1
2
2
1
IMPLANTAO
Hardware
Pessoas
1
1
100
45
150
35
TABELA 4 - RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI)

FONTE: OS AUTORES, 2013

Fica evidente, como demonstrado, o retorno j no primeiro ano, tomando
como base somente a produtividade, se for mensurado as outras perdas que a
empresa tem com a interrupo do sistema, melhoraria em muito o tempo de retorno
do investimento.

6.2.3 Impacto Sobre o Negcio

Este trabalho trar impactos substanciais ao negcio e consequentemente
provocar mudanas significativas no ambiente da empresa, tais como:
Aumento da reputao da marca no mercado;
Agilidade e rapidez no processo da venda, gerando valor e satisfao do
cliente externo;
Melhoria na relao entre os clientes internos e a TIC, o que promove
tambm uma sinergia positiva entre os colaboradores;
Aumento da produtividade estimado em 30% no primeiro ano da
implantao, controlado pelos indicadores de chaves de desempenho
(KPI) fornecidos pelo software e disponibilizados para inteligncia e
anlise da gerncia de TIC.

MS Benefcios Investimento Fluxo Balano ROI
0 R$ 0,00 R$ 45.048,00 -R$ 45.048,00 -R$ 45.048,00 -100%
1 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 -R$ 39.499,75 -88%
2 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 -R$ 33.951,50 -75%
3 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 -R$ 28.403,25 -63%
4 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 -R$ 22.855,00 -51%
5 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 -R$ 17.306,75 -38%
6 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 -R$ 11.758,50 -26%
7 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 -R$ 6.210,25 -14%
8 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 -R$ 662,00 -1%
9 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 R$ 4.886,25 11%
10 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 R$ 10.434,50 23%
11 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 R$ 15.982,75 35%
12 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 R$ 21.531,00 48%
36
6.3 ANLISE DE RISCOS

O gerenciamento de riscos do projeto no pode eliminar todos os riscos,
mas pode garantir que eles operem em nveis aceitveis.

O Gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da
realizao de identificao, anlises, respostas, monitoramento e controle, e
planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. Os objetivos do
gerenciamento de riscos do projeto so aumentar a probabilidade e o
impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos
eventos adversos nos objetivos do projeto (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 2008)

6.3.1 Identificao dos riscos

Utilizamos tcnicas conhecidas no PMBOK para as identificaes dos
riscos:
O primeiro passo foi a reviso completa dos planos e documentos do
projeto, para alinhamento e planejamento;
Brainstorming aonde os membros do projeto podem expressar suas
ideias sobre os riscos. O principal ganho com esse mtodo que os
membros aprendam com as informaes apresentados pelos outros. As
melhores ideias so identificadas e definidas na estrutura dos riscos;
Depois, utilizamos as entrevistas com as partes interessadas, conforme
citado anteriormente no tpico 4 Diagnstico do ambiente, para
consolidao das informaes.

6.3.2 Tratamento dos riscos

Sero tratados os riscos com pontuao acima de 260, pois so riscos que
podem ter impacto significativo sobre o projeto. De acordo com essa premissa, sero
considerados os seguintes riscos e as aes sero tomadas conforme com o quadro
2 Matriz de Riscos.

6.3.3 Riscos

Apresenta-se a tabela de riscos do projeto.
37

FIGURA 5 - MATRIZ DE RISCOS

FONTE: OS AUTORES, 2013

P = Probabilidade (0 a 100%), I = Impacto (0 a 5), V= P*I
Definio de Riscos: Baixo / Mdio/Alto
Estratgias: Evitar - Transferir Mitigar Aceitar.
Verde - 0 a 200 Amarelo - 220 a 300 Vermelho 320-500

6.4 BENEFCIOS ESPERADOS

Os benefcios esperados com a implantao deste projeto so:
Realizar entrega de valor aos usurios;
Quantificar o nmero de incidentes, e tempo de resposta dos mesmos;
Facilitar a consulta sobre o status de chamados;
Mensurar a produo da TIC para a diretoria;
Centralizar os canais de contato com o suporte dentro da empresa;
Amadurecer o nvel com que so monitoradas, controladas e medidas as
atividades de responsabilidade da TIC;
Riscos P I V
Definio
de Risco
Ao Estratgia
No aceitao da soluo pela diretoria 65 5 325 Alto
Apresentar ou ressaltar os reais
benefcios para a organizao de
implementao da soluo buscando
o apoio da direo para o projeto
Evitar
Falta de conhecimento da diretoria sobre o
andamento da execuo do projeto
60 5 300 Mdio
Informar periodicamente a diretoria
atravs de relatrios entregues,
conforme cronograma do projeto.
Mitigar
Erro de planejamento do projeto 60 5 300 Mdio
Avaliao constante aos requisitos do
escopo, visando atender as
necessidades de mudana.
Mitigar
Falta de recursos humanos para execuo
do projeto.
30 3 90 Baixo
Manter o nvel de informao dentro
da equipe de maneira linear entre os
colaboradores, para que a falta de um
colaborador no interfira no
andamento das entregas.
Mitigar
Mau desempenho da soluo tcnica
(software)
20 4 80 Baixo
Trabalhar de forma preventiva usando
sistemas de monitoramento e
mtricas que possibilitem a ao
necessria para o funcionamento
adequado da soluo proposta
Mitigar
No atendimento dos requisitos tcnicos
estabelecidos no Escopo
40 2 80 Baixo
Monitoramento constante e efetivao
dos ajustes necessrios. Manter a
equipe com foco necessrio as metas
estabelecidas no projeto.
Mitigar
Falta de alinhamento da TIC com as
necessidades do projeto.
20 5 100 Baixo
Dinamizar os recursos disponveis
para melhor adequao ao projeto.
Mitigar
38
Proporcionar aos gestores uma viso sistmica dos servios de TIC e
auxiliar nas tomadas de decises quando for necessrio;
Diminuio dos incidentes, reduzindo o ndice de horas paradas nas
filiais, aumentando a produtividade;
Popularizar e tornar mais transparente o relacionamento do
departamento de TIC com o usurio;
Otimizao do recurso humano do TIC.

6.5 JUSTIFICATIVAS REFERENTES AO PROJETO

Devido as pesquisas aplicadas, considerando as necessidades dos nveis de
maturidade da empresa, as investigaes realizadas nas rotinas operacionais e a
demanda de incidentes ocasionada, faz-se necessrio a criao um mecanismo de
controle, e atendimento de incidentes, sendo o produto final deste projeto.
A implementao de uma ferramenta para gesto de incidentes torna-se
importante para a empresa como um todo. Melhorar a comunicao da TIC com os
demais setores da empresa, criar padres de atendimento, alinhar os nveis de
servio com o negcio, melhorar a maturidade de alguns processos, far a TIC
agregar valor ao negcio e criar ferramentas para a diretoria conhecer, medir e
especializar o departamento.

6.6 DIMENSIONAMENTO DE TECNOLOGIA

Considerando as vantagens e caractersticas, e seguindo especificaes dos
requisitos do projeto, no consideramos em nossas avaliaes software proprietrio.
Existem excelentes ferramentas disponveis sob licena GPL e suas variantes com
cdigo-fonte aberto oferecendo aos usurios todas as disponibilidades e recursos
encontrados nas ferramentas pagas.
Dentre as aplicaes apresentadas nesse projeto, foram destacadas trs
ferramentas que atendem os requisitos necessrios a implementao da soluo.
Segue a lista com as descries de cada sistema:

39
O GLPI, criado em 2003 pelo Association Indepnet, um software para
gesto de ativos de TIC, oferece funcionalidades de, service desk, gesto
de licenas e gesto de FAQ.
O QUAIZER um software para gesto de help desk e service desk
criado pela Quaizer, compatvel com o ITIL v3, ambiente com
possibilidade de customizao e flexvel, cria consultas, regras, perfis de
permisses, layout personalizado para o usurio, gesto de incidentes,
alertas de eventos via RSS entre outros.
O OTRS, criado em 2001 pela OTRS GROUP, um software de
gerenciamento de service desk, compatvel com o framework ITIL v3 e
certificado pelo instituto Pink Elephant. O OTRS possui um ambiente
com possibilidade de customizao e flexvel.
Para definir o software que ser usado para nosso projeto criamos uma
tabela comparativa de solues de software, com os seguintes itens que tero
impacto sobre o projeto final:
Ser aderente ao ITIL V3 com certificao Pink Elephant: Pelo projeto
contemplar as melhores prticas de mercado importante a ferramenta
ser aderente ao ITIL V3, a certificao Pink Elephant nos garante isso;
Integrao com servios de diretrio: Para facilitar o acesso, melhorar a
segurana e diminuir o nmero de senhas muito interessante a
integrao com os servios de diretrio;
Compatibilidade com SGBD: para o software ter portabilidade muito
importante, que ele seja compatvel com vrios SGBD de mercado como
MySql, MS SQL, Oracle, PostgreSQL;
Acesso via smartphone: Com a incluso da tecnologia o mobile nas
organizaes, importante que o software escolhido contemple acesso
via smartphone;
Possibilitar o uso de HTTPS: Com isso nossa conexo entre o servidor e
o cliente criptografada melhorando em muito nossa confiabilidade no
acesso.
Permitir portabilidade de sistema operacional: Isso importante para
garantir futuras atualizaes de sistema operacional;
40
Tempo de mercado: Isso importante para definir qual ferramenta tem
mais profissionais no mercado, documentao e mdulos de
personalizao.

TABELA 5 - COMPARAO DE SOLUES DE SOFTWARE

FONTE: OS AUTORES, 2013.

De acordo com a tabela comparativa de requisitos acima, o software GLPI
foi aderente a quatro requisitos em um total de sete requisitos, o QUAIZER foi
aderente em trs, o OTRS atingiu todos os requisitos.
Segundo esta analise o software OTRS a melhor escolha para este
projeto.

6.6.1 Dimensionamento de Hardware e Software

Para o software OTRS ser instalado ele exige no mnimo uma mquina,
com processador Intel Xeon 2.0 Ghz, 1 Gigabyte de memria RAM, disco de rgido
160 Gigabytes para um setup mnimo. Para instalao na empresa, dimensionamos
uma mquina superior com processador Core 2 duo 2.93 Ghz, com memria RAM
de 6 Gigabyte, com disco rgido de 750 Gigabytes. O sistema operacional
hospedeiro ser o CentOS 6.0 por ser um S.O. desenvolvido para servidores de alta
disponibilidade, e estar sobre licena GPL. Para o SGBD usaremos o MySql por ser
recomendado pela ferramenta e ser compatvel com outros sistemas operacionais.
Para o servidor WEB ser usado o Apache tambm recomendado pela
documentao da ferramenta.


Carateristica GLPI QUAIZER OTRS
Ser aderente ao ITIL V3 com certificao Pink Elephant X
Compatibilidade com SGBD (MySQL, MS SQL, Oracle, PostgreSQL X X X
Acesso via smartphone X
Possibilitar uso de HTTPS X X X
Permitir portabilidade de sistema operacional X X X
Tempo de mercado X
41
6.7 PLANEJANDO A FERRAMENTA

Estas so diretrizes que auxiliaro na configurao da ferramenta OTRS.
Aqui esto definidos papis, filas de atendimento, mtodo de acesso, acordos de
nveis de servios assim como catlogo dos servios de TIC atual que prestado
para a empresa.

6.7.1 Definindo papis

Nossa primeira ao foi criar os papis, que so os cargos que giram em
torno da funo estabelecida e que possui o intuito de melhorar o fluxo de incidentes
abertos.
No caso da Morifarma, que tem o quadro de pessoal reduzido definimos
somente os papis a seguir:

6.7.1.1 Analista de Service Desk

Papel destinado ao atendente ou agente do OTRS, que o primeiro a
tratar do chamado aberto dentro da empresa, seja ele de qualquer origem. Ser o
responsvel por resolver ou orientar casos de simples resoluo ou ainda que no
envolvam a interrupo ou parada de servios.
Nesse nvel tambm que ocorre o escalonamento para outro nvel de
atendimento, caso o problema envolva parada de servios para reparo.

6.7.1.2 Analista Tcnico e Analista de Aplicaes

o profissional que administra os diversos servios que atendem a
organizao. capaz de resolver incidentes mais elaborados e defeitos.
Normalmente este funcionrio tambm responde pela administrao da
rede, servidores, ERP, banco de dados e etc.

42
6.7.1.3 Supervisor

Supervisiona o service desk e atende os ndices para que no ocorram
atrasos nos atendimentos, chamados abertos com muita frequncia, e demais
problemas envolvendo a ferramenta e a evoluo da funo como um todo.
Os rumos da funo dentro da empresa e as pesquisas de satisfao e de qualidade
de servio.

6.7.1.4 Administradores

Administra a ferramenta resolvendo os incidentes do sistema sendo o
suporte tcnico da ferramenta, dentro da empresa. Na figura 4 Gerenciamento de
papis mostra como isso foi configurado no OTRS.

FIGURA 6 - GERENCIAMENTO DE PAPIS

FONTE: OS AUTORES, 2013.

6.7.1.5 Clientes

Considerando a rotatividades dos atendentes e tambm a dificuldade e em
assimilar os conceitos do ITIL V3, foi acordado que somente os gerentes das lojas
seriam os facilitadores, atuando como cliente dentro da ferramenta, reduzindo desta
maneira o nmero de pessoas a treinar. A figura 5 Facilitadores, mostra como
foram cadastradas as lojas.


43
FIGURA 7 - CLIENTES

FONTE: OS AUTORES, 2013.

6.7.2 Definindo os administradores da ferramenta

A ferramenta ser medida e administrada, para manter-se alinhada e sempre
se corrigindo. Por este motivo a ferramenta contar com um administrador, onde
uma fila destinada para incidentes e a disposio como um canal de comunicao.
Na figura 6 Administradores, mostra como se define, quais colaboradores esto
ativos para atendimento.

FIGURA 8 - ADMINISTRADORES

FONTE: OS AUTORES, 2013.

6.7.3 Definindo as filas de atendimento

As filas de atendimento no segundo nvel sero agrupadas em filas de
gerenciamento tcnico e filas de gerenciamento de aplicaes:
44
6.7.3.1 Gerenciamento Tcnico

Banco de dados;
Conectividade;
Servidores;
Hardware;
Sistema Operacionais.

6.7.3.2 Gerenciamento de Aplicaes

Entrada de notas;
Carto fidelidade;
Gesto compras;
Gesto configurao;
Gesto convnios;
Gesto estoque;
Gesto financeiro;
Gesto loja;
SNGPC;
Interface PDV;
Nota fiscal eletrnica;
Webconvnio;
Gesto oramento;
SITEF;
PBMs;
PDV;
Ressuprimento;
Software (interno, departamentos, lojas).



45
FIGURA 9 - FILAS DE ATENDIMENTO

FONTE: OS AUTORES, 2013.

6.7.4 Definindo a interface do cliente

Existem duas interfaces possveis para interao dos usurios ao sistema
OTRS. A primeira completa com todas as opes, a segunda de forma simplificada
com opo apenas de abrir os chamados.
Optamos pela interface simplificada para o facilitador nas lojas e a completa
com acesso somente da TIC para o devido tratamento do incidente. A figura 8
Interface simplificada do cliente, mostra como esta interface.

FIGURA 10 - INTERFACE SIMPLIFICADA DO CLIENTE

FONTE: OS AUTORES, 2013.

6.7.5 Definindo o mtodo de acesso

Por opes de segurana e para evitar acessos indevidos de funcionrios e
abertura de casos fora do ambiente da empresa, nossa escolha foi por disponibilizar
acesso apenas na rede interna (Intranet).

46
6.7.6 Definindo contato com fornecedores externos

Mantendo o escopo do projeto na anlise de incidentes de dentro da
empresa, mantivemos o funcionamento da ferramenta apenas para comunicaes
internas. Ficam de fora incidentes envolvendo fornecedores. Este tipo de incidente
ser tratado em separado.

6.7.7 Definindo catalogo de servios de TIC

Este catlogo listar todos os servios prestados, divididos em dois grupos.
Um de negcio que apoiar a atividade principal da empresa e um tcnico que serve
de apoio aos de negcios. O portflio de servios no foi contemplado neste projeto
por se tratar de um diagnstico inicial. No temos relatos de produtos
descontinuados ou ainda de novos servios que configurariam ento um portflio
como rege o ITIL V3.

6.7.7.1 Servios Tcnicos

Banco de dados;
Conectividade (LAN, WAN, etc.);
Servidores;
Hardware;
SITEF;
E-mail;
Sistema operacional.

6.7.7.2 Servios de Negcios

Entrada de notas;
Gesto Compras;
Gesto Configurao;
Gesto Convnios;
Gesto Estoque;
47
Gesto Financeiro;
Gesto Loja;
SNGPC;
Interface PDV;
Nota Fiscal Eletrnica;
Web convnio;
Carto fidelidade;
Gesto Oramento;
PBMs;
PDV;
Ressuprimento.

FIGURA 11 - CATALOGO DE SERVIOS DE TIC

FONTE: OS AUTORES, 2013.

48
6.7.8 Definindo os SLAs

SLA uma abreviatura de um termo em ingls que significa: Acordo de Nvel
de Servio (ANS). Para Cohen (2008):

Para cada servio que seu Help Desk oferece, existe uma combinao a ser
feita com os representantes dos seus usurios e que define qual a
importncia desse servio, em que horrio oferecido e por meio de quais
mecanismos, entre outros arranjos.

Os nveis de servios acordados neste projeto, foram definidos entre a TIC e
a diretoria da empresa, estes acordos sero sempre revistos afim de prestar o
melhor servio. Segundo o conhecimento e experincia do gerente do TIC estes
prazos so factveis.
Gold
Tempo da primeira resposta: 10 minutos;
Tempo de atualizao do chamado: a cada 30 minutos;
Tempo para concluso do chamado: 1 hora.
Silver
Tempo da primeira resposta: 2 horas;
Tempo de atualizao do chamado: a cada 3 horas;
Tempo para concluso do chamado: 24 horas.
Bronze
Tempo da primeira resposta: 4 horas;
Tempo de atualizao do chamado: a cada 6horas;
Tempo para concluso do chamado: 48 horas.

FIGURA 12 - ACORDO DE NVEL DE SERVIO

FONTE: OS AUTORES, 2013.


49
7 ITENS OPCIONAIS

7.1 MATRIZ RACI

FIGURA 13 - MATRIZ RACI
ATIVIDADES
ENVOLVIDOS
Gerente
de
Projeto
Representante
da diretoria
Auditoria
do Projeto
Gerente
Operacional
Elaborar um Plano Estratgico de TIC A R C I
Padronizar e documentar a Infraestrutura
de TIC
R C I A
Elaborar um Catlogo de Servios A R C I
Disseminar a Cultura de TIC na
organizao
I R C A
Melhorar a credibilidade dos
fornecedores da Organizao
R A I C
Fazer com que a TIC agregue valor ao
negcio.
I A C R
FONTE: OS AUTORES, 2013.

R (Responsible): Responsvel pela execuo - Correta execuo do
processo e atividades.
A (Accountable): Prestador de Contas - que o possui a propriedade
sobre a atividade, e responde pelos seus resultados. S possvel existir
um Accountable. Ele ir responder para o Responsible.
C (Consulted): Consultado - Envolvimento atravs de conhecimento e
informaes.
I (Informed): Informado-Recebimento de informaes sobre a execuo e
qualidade do processo.

7.2 DEFININDO PROCESSO GERENCIAMENTO DE INCIDENTES

O processo gerenciamento de incidentes trata todos os eventos que
causaram parada ou perda de performance em um servio de TIC. Este processo
controlado pelo acordo de nvel de servio (ANS) do respectivo servio TIC em
questo. Caso o evento no seja resolvido, o processo ira reportar para o processo
gerenciamento de problema o qual no faz parte do escopo deste trabalho.


50
FIGURA 14 - PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE INCIDENTES

FONTE: OS AUTORES, 2013.


51
8 CONCLUSO

Ao final deste trabalho ficamos satisfeitos por conseguir demonstrar o valor
agregado que a TIC pode trazer ao negcio, atravs de indicadores de desempenho,
conforme exemplificado no apndice D, o que consequentemente traz visibilidade ao
departamento dentro da organizao e tambm a possibilidade de ressaltar a
importncia que ela tem em ser um parceiro estratgico. Isto sinnimo de
diferencial competitivo entre as empresas do mesmo ramo, pois se adaptar as atuais
e exigentes mudanas de mercado, com rapidez e confiana, fator determinante
de sucesso neste negcio.
Inicialmente havamos pensado em um escopo mais abrangente incluindo o
processo de gerenciamento de problemas, porem como nosso tempo era escasso
fomos obrigados a redimension-lo limitando a funo Service Desk e o processo
gerenciamento de incidentes.
Alm de demonstrar que a TIC um diferencial competitivo que pode
agregar valor ao negcio, este projeto pretende tambm facilitar a obteno de
outros benefcios secundrios tais como a melhora no fluxo das atividades com um
processo definido e conhecido por todos e o aumento na sinergia entre os membros
que a compem pelo fato dos papis estarem bem definidos e delimitados, evitando
a ociosidade de um lado e a sobrecarga de trabalho do outro.
Uma dificuldade que tivemos no desenvolvimento deste projeto foi o acesso
a dados financeiros da empresa, nos obrigando a rever a forma de viso dos
clculos de TCO e ROI.
Fica nossa sugesto para continuidade deste trabalho, a implantao dos
demais processos como gerenciamento de problemas e configuraes, assim como
a execuo do ciclo de melhorias aps um ano de implantao para o aumento do
nvel de maturidade dos processos, garantindo a perenidade da gesto de servios
de TIC na organizao.


52
REFERNCIAS

ARAGON, Fernandes, Aguinaldo; ABREU, Vladimir Ferraz. Implantando a
Governana de TI: da estratgia a implantao de processos e servios. Rio de
Janeiro: Brasport, 2012.

BORINELLI, M. L. Anlise de custos de consumidores. Monografia
(Especializao em Gesto Estratgica de Custos) - Faculdade de Economia,
Administrao e cincias Contbeis, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2003.

COHEN, Roberto. Implantao de Help Desk e Service Desk: como construir e
manter pequenos e mdios centros de Suporte Tcnico, Help Desk e Service Desk1.
ed. So Paulo: Novatec, 2008.

COMPLEMENTO. Solues de Gesto de Servios de TI. Disponvel em:
<http://complemento.net.br/OTRS/> Acesso em: 08 out. 2013.

ESCRITRIO DE PROJETOS. Processos PMBOK e seus templates. Disponvel
em: <http://escritoriodeprojetos.com.br/processos-do-guia-pmbok-com-seus-t. aspx>.
Acesso em: 05 out. 2013.

FERNANDES Z.C. Manual de Orientao: Diretrizes curriculares de farmcia.
Braslia: CFF, 2002.

GESTION LIBRE DE PARC INFORMATIQUE (GLPI). Gestionnaire libre de parc
informatique. Disponvel em <http://www.glpi-project.org/> Acesso em: 07 out.
2013.

IT GOVERNANCE INSTITUT. Control Objectives for Information and Related
Technology: COBIT Verso 4.1 (Portugus). Rolling Meadows: lT Governance
Institute, 2007.

IBM DEVELOPER WORKS Introduo ao Investment Analysis no IBM Rational
Focal Point. Disponvel em:<
http://www.ibm.com/developerworks/br/rational/library/investment-analyzer-rational-
focal-point/index.html> Acesso em: 08 out. 2013.


IBCG. IBCG- Propsito e valores. Disponvel em: <
http://www.ibgc.org.br/Download. aspx?Ref=Eventos&CodArquivo=133>. Acesso
em: 30 ago. 2013.


ISACA. Trust in, and from value, information systems. Disponvel em:
<http://www.isaca.org/ABOUT-ISACA/HISTORY/Pages/default.aspx>. Acesso em:
30 ago. 2013.


53
MACEDO, Diego. Introduo a ITIL Conceitos Bsicos, Histria e
Organizaes. Disponvel em: <http://www.diegomacedo.com.br/introducao-a-
ITIL-conceitos-basicos-historia-e-organizacoes/>. Acesso em: 30 ago. 2013.

MAGALHES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerenciamento de servios
de TI na prtica. So Paulo: Novatec, 2007

MELENDEZ, Rubem. Service desk corporativo: soluo com base na ITIL V3.
So Paulo: Novatec Editora, 2011.

MULCAHY, R. Preparatrio para o exame de PMP. 6.ed. [s.n]:EUA, 2009.
PMTECH. Capacitao em projetos. Disponvel em
<http://www.pmtech.com.br/PMP/Requisitos_Restricoes_Premissas.pdf>. Acesso
em: 31 ago. 2013.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conhecimentos em
gerenciamento de projetos: Guia PMBOK. 4.ed. Newton Square: PMI, 2008.

QUAIZER. Service Management Engine. Disponvel em: <http://www.quaizer.org/>.
Acesso em: 05 out. 2013.

SARITA, Souza Alves de. Estudo sobre adoo de um sistema informatizado de
chamados. Curitiba: Universidade Tecnolgica Federal do Paran, 2013

SILVA, Marcelo Gaspar Rodrigues; MIRANDA, Zailton Cardoso. TI: mudar e inovar:
resolvendo conflitos com ITIL V3: aplicativo a um estudo de caso. Braslia:
Senac DF, 2011.

SILVA, Ricardo Vidigal da; NEVES, Ana. Gesto de Empresas na Era do
Conhecimento. Lisboa: Serinews Editora, 2003.




54
APNDICE A - ESPECIFICAO DOS REQUISITOS DO PROJETO

Neste tpico sero listados os requisitos necessrios para o bom andamento
deste projeto, bem como sua priorizao, fonte de solicitao e operao, se para
incluir o requisito ou retira-lo. Estes requisitos foram baseados nas necessidades da
empresa, garantindo assim o alinhamento entre a TIC e o negcio.

LEGENDAS

a) Prioridade
P Pouca importncia
ME Mdia para baixa importncia
MU Muita importncia
E Essencial importncia

b) Fonte de Identificao de Requisitos
C Cliente
A Analista

c) Operao - Gerenciamento de Requisitos OP.
I Incluso Novo Requisito
A Alterao Requisito Alterado
E Excluso Requisito Excludo


55
APNDICE B - REQUISITOS DO PROJETO

a) Caracterstica de Qualidade - Funcionalidade
Funcionalidade
# Descrio do Requisito Prioridade Fonte Operao
F-1
Ser aderente a TIC Verde gerando sempre uma
visualizao prvia antes de imprimir
MU A I
F-2
Ter mdulo para gerao de relatrios
estatsticos em formado de Wizard.
MU A I
F-3
Ter mecanismos de integrao com sistemas
legados, tais como Webservices, scripts e por e-
mail.
E A I
F-4
Ter mecanismos de importao e exportao de
dados do sistema legado.
E A I
F-5
Ter mdulo de Workflow para os chamados
baseado em notao Business Process
Modeling Notation) (BPMN).
E A I
F-6
Possibilitar integrao com servios de diretrios
LDAP como Active Directory, etc.
MU A I
F-10
Possibilitar acesso via smartphone ou tablet com
sistema operacional IOS.
E C I
FIGURA 15 - FUNCIONALIDADE

b) Caracterstica de Qualidade Usabilidade
Usabilidade
# Descrio do Requisito Prioridade Fonte Operao
U-1
Ter em sua interface cores suaves que minimize
o cansao visual alinhado com a identidade
visual da empresa.
E A,C I
U-2
Ter menu claros e com popups de auxilio em
cada opo.
MU A I
U-3
Acesso simplificado ao sistema atravs do
navegador.
MU A,C I
U-4
Permitir customizar a interface para tornar o
ambiente mais amigvel para empresa.
MU A,C I
U-5
Ter interfaces para agentes e clientes
separadas de modo que a interface do cliente
seja simplificada para melhor entendimento.
MU AC I
U-6
Permitir a criao de templates para agilizar o
preenchimento dos chamados.
E A I
U-7
Permitir agrupar chamados para agilizar o
fechamento.
MU A I
U-8 Permitir aes em massa. MU A I
FIGURA 16 - USABILIDADE

56
c) Caracterstica de Qualidade Confiabilidade
Confiabilidade
# Descrio do Requisito Prioridade Fonte Operao
C-2
Proporcionar a possibilidade de ligar um
chamado ao outro para posterior
investigao.
E A I
C-3 Possibilitar uso de certificados digitais MU A I
FIGURA 17 - CONFIABILIDADE

d) Caracterstica de Qualidade Disponibilidade
Disponibilidade
# Descrio do Requisito Prioridade Fonte Operao
D-1 Ter funes de alta disponibilidade E A I
D-2
Ter suporte 24x7 para atendimento em caso
de incidente.
E A I
FIGURA 18 - DISPONIBILIDADE

e) Caracterstica de Qualidade Integridade
Integridade
# Descrio do Requisito Prioridade Fonte Operao
C-1
Possibilitar implantao de protocolo de
criptografia HTTPS para proteo de dados
trafegados na rede.
E A I
C-2
Sistema ser compatvel com banco de dados
com integridade referencial como MySQL,
SQL Server, Oracle ou PostgreSQL
E A I
FIGURA 19 - INTEGRIDADE

f) Caracterstica de Qualidade Eficincia
Eficincia
# Descrio do Requisito Prioridade Fonte Operao
E-1
Permitir a criao de templates para agilizar
o preenchimento dos chamados.
E A I
E-2
Permitir agrupar chamados para agilizar o
fechamento.
MU A I
E-3 Permitir aes em massa. MU A I
FIGURA 20 - EFICINCIA

g) Caracterstica de Qualidade Portabilidade
Portabilidade
# Descrio do Requisito Prioridade Fonte Operao
P-1
Ser compatvel com banco de dados
MySQL, SQL Server, Oracle ou Postgres
SQL.
E A I
P-2
Permitir instalao em sistemas
operacionais Linux qualquer verso ou
Windows 7 ou superior
E A I
FIGURA 21 - PORTABILIDADE
57
APNDICE C - PESQUISA DE SATISFAO

A pesquisa realizada teve o objetivo de medir como a TIC estava perante os
gerentes das filiais, ela se resume em nove questes respondidas pelos gerentes
das filiais.

a) Perguntas da pesquisa.







1
1
2
3
4
5
Extremamente importante
Muito importante
Moderadamente importante
Nada importante
Pouco importante
Na sua opinio qual o grau de importncia do departamento de TI na
empresa?
2
1
2
3
4
5
Muito gil
Moderadamente gil
Pouco gil
Qual o nvel de agilidade na resoluo dos problemas de TI na sua loja?
Extremamente gil
Nada gil
3
1
2
3
4
5
Extremamente satisfatrio, sempre sou atendido
Nem sempre sou atendido por telefone mas sempre tenho
uma resposta no e-mail
Muitas vezes o telefone est ocupado para incidentes
urgentes. Tenho que aguardar uma resposta por e-mail.
Nunca consigo atendimento do departamento
Poderia existir mais canais de comunicao. Tenho
dificuldades com o telefone e nem sempre sou atendido
Na sua opinio como o atendimento do departamento de TI?
58








4
1
2
3
4
5
6
7
Extremamente superior
No sabe
Inferior
Pouco inferior
Mesmo servio
Pouco superior
Moderadamente superior
Em comparao com os nossos competidores, como voc v nosso sistema
de atendimento?
5
1
2
3
4
5
Sempre sei exatamente para quem ligar, para quem eu
ligo j de imediato me atende
As vezes o assunto em questo no de determinado
departamento mas quem me atende assume o caso e
tenta resolver internamente.
As vezes o assunto em questo no de determinado
departamento e sou orientado a ligar para a pessoa de
competncia.
Quando o assunto no de determinado departamento
tenho que tentar outro. No se sabe quem resolve
determinados assuntos.
Nunca resolvem os problemas, sempre deixo a cargo do
supervisor ou sem resoluo.
Como so recebidas minhas solicitaes na matriz?
6 Qual a qualidade das respostas do suporte tcnico em suas questes?
1 Excelente
2 Muito boa
3 Moderada
4 Pouco boa
5 Nada boa
7
1 Extremamente satisfeito
2 Moderadamente satisfeito
3 Pouco satisfeito
4 Nem satisfeito nem insatisfeito
5 Pouco insatisfeito
6 Moderadamente insatisfeito
7 Extremamente insatisfeito
De forma geral, quo satisfeito ou insatisfeito est com os colaboradores do
departamento de TI?
59




b) Resultado das respostas


FIGURA 22 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 1.

8 Qual o melhor horrio na sua opinio, para o funcionamento da TI?
1 Horrio comercial (segunda a sexta 8:00-18:00)
2 Horrio estendido (segunda a sexta 8:00-21:00)
3 Tanto faz, sempre que ligo sou atendido
4 Horrio ampliado (segunda a sexta 7:00- 0:00)
5 Horrio estendido sem planto (todos os dias 8:00-21:00)
6 Horrio ampliado sem planto (todos os dias 7:00 - 0:00)
7 Tanto faz, sempre que ligo, nunca sou atendido
9 Na sua opinio o que poderia melhorar em relao ao departamento de TI?
1 Nada
2 Mais treinamentos e informativos
3 Mais canais de comunicao
4 Mais funcionrios
5 Tudo, o departamento pssimo
60

FIGURA 23 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 2.



FIGURA 24 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 3.

61

FIGURA 25 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 4.


FIGURA 26 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 5.

62

FIGURA 27 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 6.


63

FIGURA 28 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 7.

64

FIGURA 29 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 8.

65

FIGURA 30 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 9.


Em comparao com o nvel de indisponibilidade apurado durante a
confeco do projeto, percebeu-se um temor por parte dos entrevistados em relatar
aspectos de sua rotina e serem, de alguma forma, prejudicados pela TIC. Diante do
contexto, prosseguimos realizando entrevistas informais com os gerentes de loja,
operadores de caixa e atendentes onde percebemos um nvel maior de
descontentamento por parte dos colaboradores com relao aos servios de TIC da
empresa. Mas ainda assim, acreditamos ser relevante a entrevista formal, pois
demonstra a necessidade de mais canais de comunicao e horrio de atendimento
com maior abrangncia.






66
APNDICE D INDICADORES DE DESEMPENHO

FIGURA 31 - VISO MENSAL DOS TICKETS CRIADOS NO ULTIMO MS POR FILA

FONTE: OS AUTORES, 2013

Este relatrio visa dar uma viso geral de todos os tickets para que
acompanhamento do desempenho dos atendentes em cada fila.


67
FIGURA 32 - TOTAL DE TICKETS POR ESTADO E POR PERODO
FONTE: OS AUTORES, 2013

Este grfico demonstra a situao em que os tickets se encontram em um perodo
de tempo. A diferena entre eles possibilita acompanhar o desempenho dos
envolvidos.


68
FIGURA 33 - MDIA DE TEMPO DE RESOLUO POR TIPO E SERVIO
FONTE: OS AUTORES, 2013

Relatrio de acompanhamento do tempo de resoluo por servio. Este relatrio
possibilita acompanhar o cumprimento dos SLAs.