Gestión del Alcance del

Proyecto
 Agenda
 Introducción a la Gestión del Alcance del Proyecto

 Los Procesos

5.1 Planificar la Gestión del Alcance

5.2 Recopilar Requisitos

5.3 Definir el Alcance

5.4 Crear la EDT

5.5 Validar el Alcance

5.6 Controlar el Alcance

INTRODUCCIÓN
 Introducción
5.1 Planificar la Gestión del Alcance
• Crear el Plan de Gestión del Alcance que documenta como el alcance del
proyecto será definido, validado y controlado

5.2 Recopilar Requisitos

• Definir y documentar las Necesidades de los Interesados

5.3 Definir el Alcance

• Desarrollar una descripción detallada del Proyecto y del Producto

5.4 Crear la EDT

• Subdividir los Entregables y el Trabajo del Proyecto en componentes más
pequeños

5.5 Validar el Alcance

• Formalizar la aceptación de los Entregables

5.6 Controlar el Alcance

• Monitorear el estado del Alcance del Proyecto y del Producto. Gestionar
cambios en la Línea Base del Alcance
 Introducción

Validar el Alcance
SEGUIMIENTO
Y CONTROL
Controlar el Alcance

PLANIFICACIÓN Planificar la Gestión Recopilar

del Alcance Requisitos

Definir el
Crear la EDT Alcance

Procesos de la Gestión del Alcance del Proyecto

 Introducción

 Incluye los Procesos necesarios para

garantizar que el Proyecto incluya todo (y
únicamente todo) el trabajo requerido.

Gestión del Alcance  Su objetivo principal es definir que se incluye y

del Proyecto que no se incluye en el Proyecto.

 Es importante saber diferenciar entre

o El Alcance del Proyecto y
o El Alcance del Producto
 Introducción

• Características o Funciones que

El cumplimiento exitoso
Alcance del
caracterizan un Producto o Servicio. del Alcance del
Producto
Producto es medido
contra los Requisitos.

• Trabajo que debe realizarse

El Alcance del Proyecto es
Alcance del para entregar el Producto con

Proyecto las características y Funciones medido contra el Plan de

especificadas. Dirección del Proyecto.
 Introducción
Proyecto Mariner VI .- El Alcance del
Proyecto comprende lo siguiente:
1. Una Nave Espacial que pueda
colocar un robot explorador en la
superficie del planeta Marte.
2. Un robot explorador que pueda
recoger y analizar muestras
geológicas del suelo de Marte y que
cuente con 2 semanas de autonomía
3. Sistemas de transmisión y
recepción entre Marte y Tierra para
transferir data e imágenes de la
exploración
El Alcance del Proyecto es más
=====> Correcto o Incorrecto?
amplio que el Alcance del Producto.
INCORRECTO
 Introducción
¿Cómo Debemos entregar al
¿Qué respuestas determinar qué
trabajo se tiene Cliente lo que nos
me da la Gestión que hacer en
mi proyecto? pidió: NI MÁS, NI
del Alcance ?
MENOS

¿Cómo
asegurarme de ¿Cómo
obtener la asegurarme que
aceptación del se haga todo el
trabajo trabajo previsto
realizado en mi en mi proyecto?
proyecto?

Debemos evitar el
¿Cómo “Gold Plaiting” y el
asegurarme que
no se haga “Scope Creep”.
trabajo no
previsto en mi
proyecto?
 Introducción
Expectativas

El equipo de gestión del

proyecto traduce las
Expectativas en
Cliente Requisitos.
Requisitos

El equipo de proyecto
define los Entregables
necesarios para cumplir con
los requisitos.
Entregables
¿Cómo se desarrolla la Definición del Alcance del Proyecto?
 PREGUNTA

En relación al alcance del proyecto y del producto se puede decir que

A. El alcance del proyecto define y controla lo que incluye y no

incluye el proyecto.
B. El alcance del producto incluye los procesos necesarios para que
el producto sea provisto con todas las características y
funciones requeridas.
C. El alcance del proyecto se basa en definir las características y
funcionalidad del producto.
D. Primero hay que planificar el alcance del proyecto para poder
definir el alcance.
 PREGUNTA

En relación al alcance del proyecto y del producto se puede decir que

A. El alcance del proyecto define y controla lo que incluye y no

incluye el proyecto.
B. El alcance del producto incluye los procesos necesarios para que
el producto sea provisto con todas las características y
funciones requeridas.
C. El alcance del proyecto se basa en definir las características y
funcionalidad del producto.
D. Primero hay que planificar el alcance del proyecto para poder
definir el alcance.
Los Procesos
5.1 Planificar la Gestión
del Alcance
 Planificar la Gestión del Alcance

 Este proceso permite crear el Plan de Gestión

del Alcance, que documenta cómo el alcance
del proyecto será definido, validado y
controlado.
Planificar la Gestión
del Alcance  El beneficio principal de este proceso es que
provee los lineamientos y la orientación de
cómo será gestionado el alcance a través del
proyecto.
 Planificar la Gestión del Alcance

Definir del
Alcance
C El Plan de Gestión del
Ó Crear la Alcance es parte del
M EDT
O Plan de Dirección del
Plan de Gestión Proyecto.
Validar del
de Alcance del Alcance Se trata de un Plan
Proyecto
subsidiario.
Controlar
el Alcance
 Planificar la Gestión del Alcance

Técnicas Este proceso se

Entradas
inicia con la
información

4.1 Acta de contenida en el

Constitución
Juicio de Acta de
del Proyecto Reuniones
Expertos
Constitución.
4.2 Plan para
la dirección
del Proyecto
Salidas

APO Plan de Gestión Plan de Gestión

del Alcance de Requisitos
FAE
 Planificar la Gestión del Alcance

Flujo de Datos del Proceso

de Planificar la Gestión del
Alcance
Planificar la Gestión del Alcance

Entradas

 Proporciona el contexto necesario para

desarrollar este proceso. Provee una

Acta de descripción de alto nivel del proyecto y de las

Constitución
características del producto.
del Proyecto

 Los planes subsidiarios que lo componen

influyen en el método que se elige para
planificar y gestionar el alcance del proyecto.
Plan para la
Dirección del
Proyecto
Planificar la Gestión del Alcance
Herramientas y Técnicas

 Se refiere al “input” que se puede recibir de una

persona o un grupo de personas, internas o externas,
con conocimientos y experiencia en lo que a
planificación del alcance se refiere.
Juicio de
Expertos

 Los equipos de proyecto pueden, si así lo consideran

necesario, llevar a cabo reuniones para desarrollar el
Plan de Gestión del Alcance. En estas reuniones
pueden participar: el director del proyecto, el
patrocinador, miembros del equipo, algunos
Reuniones
interesados seleccionados, etc.
 Planificar la Gestión del Alcance
Salidas
 Este documento es la salida principal de este proceso.

 Es un plan subsidiario y un “input” importante del Plan para la

Dirección del Proyecto.

 Describe cómo será definido, desarrollado, monitoreado,

controlado y validado el alcance.

 Los componentes que incluye este plan son

o El proceso para preparar una declaración del alcance
detallada
Plan de Gestión
del Alcance o El proceso que permita crear la EDT, aprobarla y
mantenerla

o El proceso que especifique cómo los entregables

completados del proyecto serán aceptados formalmente.

o El proceso para controlar las solicitudes de cambio al

alcance del proyecto
 Planificar la Gestión del Alcance

Salidas
 Es un plan subsidiario del Plan para la Dirección del
Proyecto.

 Describe cómo los requisitos serán analizados, documentados

y gestionados.

Plan de Gestión
de Requisitos  Algunos de sus componentes son

o Actividades de gestión de la configuración

o El proceso para priorizar requisitos

o Métricas del producto y la lógica de su uso

o Estructura de trazabilidad
5.2 Recopilar Requisitos
 Recopilar Requisitos

 Definir y Documentar las Necesidades de los

Interesados.

 Obtener y Gestionar los Requisitos del Proyecto y del

Producto, es un Factor Clave de Éxito.
Recopilar
Requisitos
Necesidades y
Expectativas de los Requisitos
Interesados.
Documentado y
Cuantificados
 Recopilar Requisitos

 Constituyen la base de la EDT

 La Planificación del Costo, del Cronograma y de la

Calidad, se realizan en función de ellos.
Recopilar
Requisitos  Los requerimientos necesitan ser obtenidos, analizados
y registrados con suficiente detalle para ser incluidos
en la Línea Base del Alcance.
 Recopilar Requisitos

 Requisitos del Negocio

 Requisitos de los Interesados

Tipos de  Requisitos
 Requisitos de la Funcionales
Requisitos Solución
 Requisitos NO
Estos son algunos tipos Funcionales
de Requisitos en que
las Organizaciones los  Requisitos para la Transición
categorizan.
 Requisitos del Proyecto

 Requisitos de Calidad
 Recopilar Requisitos
Entradas
Técnicas

Grupos de Técnicas Grupales

4.1 Acta de
Entrevistas Opinión de Creatividad
Constitución del
Proyecto Talleres
Facilitados
13.1 Registro
de Interesados Técnicas Grupales de
Observaciones Toma de Decisiones
Cuestionarios
y Encuestas
Prototipo

13.2 Plan de Gestión

de Interesados
Diagramas de Estudios Análisis de
Contexto Comparativos Documentación

5.1 Plan de Gestión

de Requisitos
Salidas

Documentación Matriz de
5.1 Plan de Gestión Rastreabilidad
de Requisitos
del Alcance de Requisitos
 Recopilar Requisitos

Flujo de Datos del Proceso Recopilar Requisitos

 Recopilar Requisitos
Entradas
 Provee claridad de como el equipo del proyecto
determinará que tipo de requisitos necesitan ser
Plan de Gestión
del Alcance recopilados para el proyecto.

 Proporciona el proceso que será usado a

través de todo el Proceso de Recopilar
Plan de Gestión Requisitos para definir y documentar las
de Requisitos
necesidades de los Interesados.

 Es usado para entender los requisitos de

comunicación de los Interesados y su nivel de
Plan de Gestión
de Interesados compromiso.
 Recopilar Requisitos
Entradas

 Proporciona los Requisitos de Alto Nivel del

Proyecto y una descripción de Alto Nivel del
Producto, que permite establecer los
Acta de
Requisitos detallados del Producto.
Constitución
del Proyecto

 Permite identificar a los Interesados Claves,

que brinden la información necesaria acerca
de los Requisitos detallados del Proyecto y del
Registro de
Interesados Producto.
 Recopilar Requisitos
Herramientas y Técnicas
 Se obtiene información de los interesados a través de un
diálogo directo.

 Se realiza haciendo preguntas preparadas o

espontáneas y registrando las respuestas.

Entrevistas  Puede ayudar a identificar y definir las características

y funciones de los entregables esperados del proyecto.

 Reúnen a los Interesados y SME para conocer su

expectativas con respecto al producto o resultado
propuesto.
Grupos de
Opinión  Un moderador guía al grupo a través de un discusión
interactiva diseñada para ser más conversacional que
una entrevista individual.
 Recopilar Requisitos
Herramientas y Técnicas
 Sesiones en donde se reúne a los interesados inter-
funcionales claves para definir los Requisitos del Producto.

 Técnica primordial para definir rápidamente los requisitos

de funcionalidad compartida y conciliar las diferencias
entre los interesados.

 Puede desarrollar la confianza, fomentar las relaciones

y mejorar las comunicaciones entre los interesados 
Talleres
Facilitados mayor consenso.
Dependiendo de la industria se denominan:
• Software  Sesiones conjuntas de desarrollo de aplicaciones
(JAD).
• Manufactura  Despliegue de funciones de calidad (QFD).
• Cliente  Opinión del cliente (VOC).
 Recopilar Requisitos
Herramientas y Técnicas

Tormenta de ideas
Permite asignar
mejora jerarquías

Técnicas de Grupo Nominal Usa una matriz de

decisión para proveer
un método sistemático
Análisis de Decisión Multi criterio de análisis

Mapa Conceptual/Mental Se clasifican en un esquema

único para reflejar los puntos en
común y las diferencias de
Técnicas Grupales
entendimiento.
de Creatividad
Diagrama de afinidad
Clasificación de un gran número
de Ideas en grupos para su
revisión y análisis.
 Recopilar Requisitos
Herramientas y Técnicas

 Proceso de evaluación de múltiples alternativas

con relación a un resultado esperado, en forma de
acuerdo para acciones futuras.

 Utilizadas para generar, clasificar y dar

prioridades a los requisitos del producto.

 Los métodos para llegar a una decisión incluyen

Técnicas Grupales de
Toma de Decisiones • Unanimidad
• Mayoría
• Pluralidad
• Dictadura
 Recopilar Requisitos
Herramientas y Técnicas
 Conjunto de preguntas escritas, diseñadas para
acumular información rápidamente de un amplio
número de interesados.

 Apropiados en caso de público numeroso, cuando se

Cuestionarios requiere una respuesta rápida y cuando se realiza
y Encuestas
análisis estadísticos.

 Proporcionan una forma directa de ver a las personas

en su ambiente, y el modo en que realizan sus trabajos
y ejecutan los procesos.

Observaciones  Útil en Procesos detallados.

 También denominada “Job Shadowing”.

 Recopilar Requisitos
Herramientas y Técnicas

 Utilizado para obtener una retroalimentación

rápida respecto de los requisitos, proporcionando
un modelo operativo del producto esperado.

 Cómo son tangibles, estos modelos permiten

que los usuarios puedan debatir sobre algo
concreto.
Prototipo
 Sustentan el concepto de la elaboración
gradual debido a que se usan en ciclos
iterativos.
 Recopilar Requisitos
Herramientas y Técnicas
 Compara prácticas actuales o planeadas, tales como
procesos y operaciones con las de otras organizaciones para
identificar “Buenas Prácticas”, generara ideas de mejora y
Estudios proveer una base para la medición del desempeño.
Comparativos

 Es un ejemplo de Modelo de Alcance. Representa

visualmente el alcance del producto para mostrar un sistema
de negocio y como las personas y otros sistemas interactúan
Diagramas de
Contexto con él.

 Es usado para obtener requisitos analizando la

documentación existente e identificando información
relevante (planes de negocio, literatura de MKT, acuerdos,
Análisis de
Documentación propuestas, procesos actuales, etc.)
 Recopilar Requisitos

Describe el modo en que Salidas

los requisitos individuales
cumplen con las
Necesidad comercial u
necesidades comerciales Documentación
oportunidad
del proyecto. de Requisitos
Objetivos de la Empresa y
del Proyecto
Requisitos
funcionales
Requisitos no
funcionales

Criterios de Requisitos de
Aceptación calidad
Requisitos
Impacto sobre otras Reglas de la de apoyo y
áreas y entidades Empresa capacitación

Supuestos y
Restricciones
 Recopilar Requisitos
Salidas
Requisitos vs. Objetivos del
Tabla que vincula los
Proyecto y de la Empresa
Requisitos con su origen y
los monitorea a lo largo del
Requisitos vs. Entregables de
ciclo de vida del Proyecto. la EDT

Requisitos vs. Diseño del

Producto

Requisitos vs. Desarrollo

Matriz de
Rastreabilidad del Producto
de Requisitos
Requisitos vs. Escenarios
de prueba
R1 R2 R3

E1 x Requisitos de alto nivel vs.

Requisitos detallados
E2 x

E3 x x
5.3 Definir el Alcance
 Definir el Alcance

 Desarrollar una descripción detallada del Proyecto y

del Producto.

 Es fundamental para el éxito del Proyecto.

 Se elabora a partir de los Principales Entregables,

Definir el de los Supuestos y Restricciones.
Alcance
 Su nivel de especificación es gradual, conforme se
dispone de mayor Información.

 El beneficio clave de este proceso es que define, de los

requisitos recopilados, cuales serán incluidos y
cuales no del alcance del proyecto.
 Definir el Alcance
Técnicas
Entradas

 Registro de Interesados
Análisis del Identificación
5.1 Plan de Gestión Producto de Alternativas  Documentación de
del Alcance Requisitos

 Matriz de Rastreabilidad
de Requisitos
Juicio de Talleres
4.1 Acta de Expertos Facilitados
Constitución del
Proyecto
Salidas
ACTUALIZA

APO 5.2 Enunciado del

Documentación Alcance del Documentos del
de Requisitos Proyecto proyecto
 Definir el Alcance

Flujo de Datos del Proceso

Definir el Alcance
 Definir el Alcance

Entradas

 Proporciona una descripción del Proyecto y

características del Producto de Alto Nivel.
Contiene los Requisitos de aprobación del
Acta de
Constitución Proyecto.
del Proyecto

 Describe el modo en que los requisitos

individuales cumplen con las necesidades
comerciales del proyecto.

Documentación
• Requisitos Funcionales • Requisitos de apoyo y
de Requisitos capacitación
• Requisitos no • Criterios de Aceptación
Funcionales

• Requisitos de Calidad
Definir el Alcance

Entradas

 Políticas, Procedimientos, Plantillas

 Archivos de Proyectos Previos

APO
 Lecciones Aprendidas de Proyectos
Previos o de alguna Fase del Proyecto en
curso.
 Definir el Alcance

Herramientas y Técnicas

 Se aplica a cualquier detalle de índole

técnico principalmente.

 Se trata de Experiencia proporcionada por

cualquier grupo o individuo con
Juicio de Conocimientos o Capacitación
Expertos
Especializados.

 Se encuentra disponible a través de diferentes

fuentes internas o externas a la
Organización.
 Definir el Alcance

Herramientas y Técnicas

Desglose del Producto

Análisis de
Sistemas

Ingeniería de
Análisis del Sistemas
Producto

Principalmente útil cuando Ingeniería de

el Entregable del Proyecto Valor
Análisis de
es un Producto, a diferencia Requisitos

de un Servicio.
 Definir el Alcance

Herramientas y Técnicas

Tormenta de Ideas

También conocido como

Pensamiento
Lateral Pensamiento Creativo
Identificación o Pensamiento
de Alternativas Divergente.

El objetivo es generar
Análisis de
diversos Enfoques. Alternativas
 Definir el Alcance

Salidas
Proporciona también un
entendimiento común entre
los Interesados. Enunciado del
Alcance del
Proyecto Supuestos del
Proyecto
Entregables del
Proyecto

Restricciones
Descripción del Proyecto
Alcance del
Producto
Criterios de Exclusiones del
Aceptación del Proyecto
PRODUCTO Producto PROYECTO
5.4 Crear la EDT
 Crear la EDT
 Consiste en subdividir los Entregables y el Trabajo del Proyecto
en Componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

 Se trata de una descomposición jerárquica, donde cada nivel

descendente representa una definición cada vez más detallada.
Crear la EDT
 Organiza y define el Alcance total del Proyecto y representa
el trabajo especificado en el Enunciado del Alcance del Proyecto
aprobado y vigente.

 El Nivel más bajo de la EDT, se denomina Paquete de Trabajo.

Un Paquete de Trabajo puede ser Programado, Monitoreado,

Controlado y su Costo estimado.
 Políticas,
APO Procedimientos y
Plantillas de la EDT.
Crear la EDT
La Descomposición es una
Entradas Técnicas Herramienta, la EDT es un
Entregable, no confundirlos en el
Examen.
5.1 Plan de Gestión
del Alcance
Juicio de
Descomposición
Expertos
5.2 Documentación
de Requisitos
Salidas

5.3 Declaración
del Alcance del
Documentos del
Proyecto
proyecto Línea base
del Alcance
APO
ACTUALIZA
Documentación de
FAE Requisitos
 Crear la EDT

Flujo de Datos del Proceso Crear la EDT

 Crear la EDT

Herramientas y Técnicas

 Consiste en subdividir los Entregables del

Proyecto en Componentes más pequeños y
manejables.

 El nivel más bajo de la EDT son los Paquetes

de Trabajo.
Descomposición

Su Costo y Duración pueden

Paquete de
estimarse de manera
Trabajo
confiable.

 Se debe asignar un Código a cada

Componente de la EDT.
 Crear la EDT

Herramientas y Técnicas
 La manera en que se La Regla del 100%
expresan los diversos establece, que si
componentes de la EDT 2.2 se logran
Documentos
en sus diferentes niveles satisfactoriamente
de descomposición es estos 3
en lenguaje de entregables se
2.2.1 2.2.2
entregables y nunca Manuales Protocolos debería estar
como actividades consiguiendo en
entregable del
2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 nivel inmediato
Manual de Manual de Manual de
usuario instalación mantenimiento superior.
 Crear la EDT

Salidas
 La EDT es el “Corazón” de la planificación de un
proyecto.

 A cada componente de la EDT, incluidos los paquetes de

trabajo y las Cuentas de Control se les asigna un código

EDT de cuenta.

 No confundir la EDT con:

EDT – Estructura de desglose de la Organización (OBS)

– Lista de Materiales (BOM)

– Estructura de Desglose de Riesgos (RBS)

– Estructura de Desglose de Recursos (RBS)

 Crear la EDT

Salidas

 Es una representación de la Estructura Jerárquica

del proyecto.

 Identifica todo el trabajo que debe ser realizado en el

proyecto. Lo que no esta en la EDT no se hace.
EDT
 Es la base sobre la cual el proyecto es construido.

 Es de gran importancia y siempre debe existir para un

EDT
proyecto.

 No muestra secuencias ni dependencias.

 Puede ser usado para otros proyectos.

EDT

Una Cuenta de
Control, puede
contener varios
Paquetes de
Trabajo, pero un
Paquete de
Trabajo solo puede
pertenecer a una
Cuenta de Control.
 EDT

Una EDT puede construirse usando diferentes criterios,

incluso combinándolos. Puede ser:

 Usando las Fases del Ciclo de Vida del Proyecto .

 Usando los principales Entregables.
 Usando Sub Proyectos que pueden ser ejecutados por
Organizaciones externas.
Rama que contiene
los Entregables de
EDT
Gestión.
Rama que contiene
EDT
los Entregables de
Gestión.
 Crear la EDT

Salidas

Declaración del alcance del

proyecto

Línea Base del

Alcance
EDT

Es un Componente del Plan de Diccionario de

la EDT
Dirección del Proyecto. EDT
 EDT
Personal

Lista de Estimaciones
Actividades

Cronograma
Control del
Proyecto
EDT

Presupuesto

Diagrama de
Red Gestión de
Riesgos

Cuando en el examen se indique algo sobre la EDT, pensar siempre en los entregables o
paquetes de trabajo, NUNCA en actividades ni tareas.
 Crear la EDT

Salidas
Se trata de un Documento cuyo objetivo es
Identificador del código de
respaldar a la EDT. Proporciona una cuenta
descripción más detallada.
Descripción del
Diccionario de la trabajo
EDT
EDT Organización
Responsable
Hitos del
Referencias
Cronograma
Técnicas

Requisitos Estimados de
de Calidad Costos
Criterios de Actividades
aceptación asociadas
Recursos
necesarios
 PREGUNTA

 ¿Cuál de los siguientes ítems tiene un nivel de jerarquía

superior dentro de la EDT?

A. Actividades
B. Paquetes de trabajo
C. Paquete de planificación
D. Cuenta control
 PREGUNTA

 ¿Cuál de los siguientes ítems tiene un nivel de jerarquía

superior dentro de la EDT?

A. Actividades
B. Paquetes de trabajo
C. Paquete de planificación
D. Cuenta control
 PREGUNTA

 Usted está finalizando el proceso de crear la estructura de desglose

del trabajo. Uno de los resultados que obtendrá de este proceso
será establecer la línea base del alcance. Los siguientes
enunciados forman parte de la línea base del Alcance a
EXCEPCIÓN de:

A. Estructura de desglose del trabajo (EDT)

B. Enunciado del alcance
C. Diccionario de la EDT
D. Documentación de requisitos
 PREGUNTA

 Usted está finalizando el proceso de crear la estructura de desglose

del trabajo. Uno de los resultados que obtendrá de este proceso
será establecer la línea base del alcance. Los siguientes
enunciados forman parte de la línea base del Alcance a
EXCEPCIÓN de:

A. Estructura de desglose del trabajo (EDT)

B. Enunciado del alcance
C. Diccionario de la EDT
D. Documentación de requisitos
 PREGUNTA

 El director del proyecto va a utilizar la estructura de desglose del

trabajo (EDT) durante la ejecución del proyecto. ¿Qué utilidad
tendría la EDT?

A. Servir de base para la estimación de personas, tiempos y

costos
B. Establecer los roles y responsabilidades de los miembros del
equipo para cada paquete de trabajo
C. Mostrar las fechas de cada paquete de trabajo
D. Comunicarse con el cliente
 PREGUNTA

 El director del proyecto va a utilizar la estructura de desglose del

trabajo (EDT) durante la ejecución del proyecto. ¿Qué utilidad
tendría la EDT?

A. Servir de base para la estimación de personas, tiempos y

costos
B. Establecer los roles y responsabilidades de los miembros del
equipo para cada paquete de trabajo
C. Mostrar las fechas de cada paquete de trabajo
D. Comunicarse con el cliente
 PREGUNTA
 Ya se ha creado la estructura de desglose de trabajo (EDT) para un
proyecto de productos cosméticos. La Alta Gerencia de la empresa y todos
los interesados del proyecto han probado formalmente la EDT. Ahora el
cliente requiere que se realice un cambio en el alcance que costará
$157,800, lo que representa un 30% de costo total. El cliente argumentará
que un promotor de la empresa le prometió telefónicamente esta
característica del proyecto antes de terminar la EDT. ¿Quién debería
pagar por el cambio?

A. La empresa que administra el proyecto

B. El cliente
C. Nadie, el cambio no debería implementarse
D. La empresa y el cliente
 PREGUNTA
 Ya se ha creado la estructura de desglose de trabajo (EDT) para un
proyecto de productos cosméticos. La Alta Gerencia de la empresa y todos
los interesados del proyecto han probado formalmente la EDT. Ahora el
cliente requiere que se realice un cambio en el alcance que costará
$157,800, lo que representa un 30% de costo total. El cliente argumentará
que un promotor de la empresa le prometió telefónicamente esta
característica del proyecto antes de terminar la EDT. ¿Quién debería
pagar por el cambio?

A. La empresa que administra el proyecto

B. El cliente
C. Nadie, el cambio no debería implementarse
D. La empresa y el cliente
5.5 Validar el Alcance
 Validar el Alcance
 Proceso que consiste en formalizar la aceptación de los
Entregables con el Cliente o el Patrocinador.

 No es lo mismo que el Control de Calidad.

Control de Cumplimiento con los Requisitos

Validar el Calidad de Calidad
Alcance

Validación del Aceptación de Entregables

Alcance

Por lo general la Validación del Alcance sigue al Control de Calidad,

pero pueden desarrollarse también en paralelo.
 o Plan de Gestión del
Plan de Dirección Alcance
del Proyecto Validar el Alcance
o Línea Base del Alcance

Técnicas
Entradas

4.2 Plan de
Salidas
Dirección del Inspección
Proyecto

Técnicas Grupales de
Toma de Decisiones Entregables
4.3 Datos sobre
el Desempeño Aceptados
del Trabajo Información
5.2 Matriz de sobre el
Rastreabilidad de Desempeño del
Requisitos Trabajo

8.3 Solicitudes
Entregables de Cambio
Verificados
Documentos del
ACTUALIZA Proyecto
5.2 Documentación
de Requisitos
 Validar el Alcance

Flujo de Datos del Proceso Validar el Alcance

 Validar el Alcance

Herramientas y Técnicas

Revisiones (del
producto)

Auditorías

Revisiones
Inspección Generales

Medir, Examinar y Validar si el Trabajo y el Producto

cumple con los Requisitos y los Criterios de Aceptación
del Producto.
 Verificar el Alcance

Salidas

Entregables Aceptados
Los Documentos Formales de
Aceptación van a:
Usuario

OK 4.6 Cerrar el Proyecto

o Fase

Criterios de Aceptación
Productos Entregables del Producto
Aceptados
 PREGUNTA

 ¿Qué herramienta utilizará durante el proceso de validar

el alcance del proyecto?

A. Observación
B. Análisis de la variación
C. Juicio de expertos
D. Inspección
 PREGUNTA

 ¿Qué herramienta utilizará durante el proceso de validar

el alcance del proyecto?

A. Observación
B. Análisis de la variación
C. Juicio de expertos
D. Inspección
 PREGUNTA

 El acta de constitución del proyecto y el enunciado del alcance han

finalizado. El patrocinador quiere que comiencen con los procesos de
planificación lo antes posible. El director del proyecto no quiere
olvidarse de la importancia del proceso de validación. ¿Cuándo
debería validarse el alcance?

A. Cuando el patrocinador defina el enunciado del alcance

detallado
B. Antes del cierre del contrato
C. Al final de cada fase del proyecto
D. Cuando el entregable principal ha finalizado
 PREGUNTA

 El acta de constitución del proyecto y el enunciado del alcance han

finalizado. El patrocinador quiere que comiencen con los procesos de
planificación lo antes posible. El director del proyecto no quiere
olvidarse de la importancia del proceso de verificación. ¿Cuándo
debería verificar el alcance?

A. Cuando el patrocinador defina el enunciado del alcance

detallado
B. Antes del cierre del contrato
C. Al final de cada fase del proyecto
D. Cuando el entregable principal ha finalizado
5.6 Controlar el
Alcance
 Controlar el Alcance
 Proceso que consiste en Monitorear el estado del
Alcance del Proyecto y del Producto.

 Se gestionan los Cambios en la Línea Base del

Alcance.
Controlar el
Alcance  Asegura que todos los Cambios Solicitados, las
Acciones Preventivas y Correctivas recomendadas se
procesen a través del Control Integrado de Cambios.

Los Cambios NO Controlados se denomina “Corrupción

del Alcance” (“Gold Plaiting”)
 Controlar el Alcance
Necesidad de cambiar el Impacto potencial en el
alcance encontrada alcance encontrado en el
durante el Control del control del cronograma,
Alcance. control de costos, etc.

Control Integrado de
Cambios: Aceptar o
rechazar el cambio.

Retorna al Control del

Alcance para procesar el
cambio aprobado.

Relación entre el Control Integrado de Cambios y el Control

del Alcance
 Controlar el Alcance
Entradas
Técnicas
5.2 Matriz de Salidas
Rastreabilidad
de Requisitos

4.2 Plan de
Dirección del Análisis de Documentos del
Proyecto APO Proyecto
Variación

ACTUALIZA
4.3 Datos sobre
el Desempeño Plan de Dirección
del Trabajo del Proyecto

5.2
Documentación
de Requisitos Solicitudes
de Cambio
Información
sobre el
APO Desempeño del
Trabajo
 Controlar el Alcance

Flujo de Datos del Proceso Controlar el Alcance

 Controlar el Alcance

Entradas
o Línea Base del Alcance
o Plan de Gestión del Alcance
o Plan de Gestión de Cambios
Plan de Dirección
del Proyecto o Plan de Gestión de la Configuración
o Plan de Gestión de Requisitos

Datos sobre el  Datos sobre el número de cambios solicitados,

Desempeño del
aprobados, entregables completados, etc
Trabajo

 Políticas, Procedimientos y Políticas (formales e

informales), relacionadas con el Alcance.
 Los Métodos de Seguimiento e Información.
APO
 Controlar el Alcance

Herramientas y Técnicas

Mide la variación con Necesidad de aplicar

respecto a la Línea Base Acciones Preventivas
de Alcance o Correctivas

Documenta la causa Lecciones

de la Variación Aprendidas

Análisis de
Variación
 Controlar el Alcance

Salidas

ACTUALIZA

Declaración EDT Documentos del

Alcance del Proyecto
Control del Proyecto
Alcance ACTUALIZA
EDT

Línea Base Acciones Correctivas

del Alcance Diccionario o Preventivas
de la EDT

ACTUALIZA
Mediciones de Desempeño Lecciones Plan de
Aprendidas Dirección del
del Trabajo
Proyecto
Se documenta y se comunica a los
Interesados.

APO
 PREGUNTA

 En cuál de los siguientes enunciados se podría decir que hubo una corrupción
del alcance:

A. El director del proyecto estudió las causas de la variación y descubrió

que las diferencias en relación al plan original son muy significativas.
B. Se agregaron funciones al producto sin la aprobación del cliente o
patrocinador.
C. El sistema de gestión de la configuración tuvo retrasos en la autorización
de cambios debido a una caída en el sistema.
D. Durante el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio
aparecieron problemas de corrupción.
 PREGUNTA

 En cuál de los siguientes enunciados se podría decir que hubo una corrupción
del alcance:

A. El director del proyecto estudió las causas de la variación y descubrió

que las diferencias en relación al plan original son muy significativas.
B. Se agregaron funciones al producto sin la aprobación del cliente o
patrocinador.
C. El sistema de gestión de la configuración tuvo retrasos en la autorización
de cambios debido a una caída en el sistema.
D. Durante el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio
aparecieron problemas de corrupción.
 PREGUNTA
 Una autoridad del gobierno se contacta con el director del proyecto
para añadir ciertos cambios en el alcance del proyecto. El director
del proyecto pide los detalles por escrito y luego trabaja en el
proceso de controlar el alcance actualizando varias líneas base.
¿Cuál será la herramienta que seguramente utilizó el director del
proyecto?

A. Inspección
B. Descomposición
C. Análisis de la variación
D. Juicio de expertos
 PREGUNTA
 Una autoridad del gobierno se contacta con el director del proyecto
para añadir ciertos cambios en el alcance del proyecto. El director
del proyecto pide los detalles por escrito y luego trabaja en el
proceso de controlar el alcance actualizando varias líneas base.
¿Cuál será la herramienta que seguramente utilizó el director del
proyecto?

A. Inspección
B. Descomposición
C. Análisis de la variación
D. Juicio de expertos
 PREGUNTA

 El director del proyecto y su equipo han finalizado el proceso de definir

el alcance. Durante la próxima etapa del proyecto el equipo
considerará que son aplicables todas las siguientes proposiciones, a
EXCEPCIÓN de

A. Descomponer el proyecto en paquetes de trabajo

B. El equipo y el director del proyecto deberían participar de la
próxima etapa
C. Secuenciar los paquetes de trabajo
D. Verificar que el grado de descomposición del trabajo sea
suficiente
 PREGUNTA

 El director del proyecto y su equipo han finalizado el proceso de definir

el alcance. Durante la próxima etapa del proyecto el equipo
considerará que son aplicables todas las siguientes proposiciones, a
EXCEPCIÓN de

A. Descomponer el proyecto en paquetes de trabajo

B. El equipo y el director del proyecto deberían participar de la
próxima etapa
C. Secuenciar los paquetes de trabajo
D. Verificar que el grado de descomposición del trabajo sea
suficiente
 PREGUNTA
 Todo el trabajo para producir los entregables del proyecto definidos en el contrato ha
finalizado. El índice de desempeño del costo (CPI) es de 1,1 y el índice de desempeño del
cronograma (SPI) asciende a 0,95. Todas las inspecciones de calidad fueron satisfactorias.
No han quedado un solo problema sin resolver. La mayoría de los recursos ya fueron
liberados. El patrocinador y el director del proyecto querían verificar el alcance del proyecto
con el cliente, cuando un interesado les informa que el cliente quiere hacer un cambio muy
significativo en el alcance. ¿Qué es lo primero que debería hacer el director del proyecto?

A. Solicitar al cliente la descripción de los cambios que quiere realizar.

B. Explicar cordialmente al cliente que a esta altura del proyecto no es posible
agregar cambios porque los recursos ya han sido asignados a otros proyectos.
C. Reunirse con el equipo del proyecto para analizar alternativas para la
implementación del nuevo alcance.
D. Evaluar el impacto del cambio sobre el cronograma y el costo.
 PREGUNTA
 Todo el trabajo para producir los entregables del proyecto definidos en el contrato ha
finalizado. El índice de desempeño del costo (CPI) es de 1,1 y el índice de desempeño del
cronograma (SPI) asciende a 0,95. Todas las inspecciones de calidad fueron satisfactorias.
No han quedado un solo problema sin resolver. La mayoría de los recursos ya fueron
liberados. El patrocinador y el director del proyecto querían verificar el alcance del proyecto
con el cliente, cuando un interesado les informa que el cliente quiere hacer un cambio muy
significativo en el alcance. ¿Qué es lo primero que debería hacer el director del proyecto?

A. Solicitar al cliente la descripción de los cambios que quiere realizar.

B. Explicar cordialmente al cliente que a esta altura del proyecto no es posible
agregar cambios porque los recursos ya han sido asignados a otros proyectos.
C. Reunirse con el equipo del proyecto para analizar alternativas para la
implementación del nuevo alcance.
D. Evaluar el impacto del cambio sobre el cronograma y el costo.