Diapositiva SIG 10

1
Cuadro de mando integral - BSC

Alan Miguel Infante Vidaln
Sistemas de informacin gerenciaL
SEMANA 10
Ing. Alan Miguel Infante Vidaln
Contenidos
Actualidad de la organizacin 1
El Balanced Scorecard 2
Elementos del BSC 33
Construccin de un BSC 44
Actualidad de la organizacin
1
Actualidad
Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un
entorno de mayor competencia, por lo que se hace necesario
no solo permanecer, sino tambin crecer e innovar
constantemente para ser ms eficiente, eficaz y competitivos
en el mercado, de tal manera que contribuya al xito de la
empresa en el corto, mediano y largo plazo.
Para permanecer y crecer en el mercado es necesario tener
claro en donde se est y en donde se quiere estar, es por ello
que es de suma importancia el llevar a cabo el proceso
administrativo en la organizacin y contribuir as al logro de
las metas.
Proceso administrativo
La primera parte del proceso administrativo es la
planeacin, que consiste en definir que se va a hacer,
como se va a hacer y quien lo va a hacer, definiendo
para ello la visin, misin, estrategias, objetivos,
metas, acciones e iniciativas, as como la asignacin
de recursos humanos, materiales y financieros para
la implementacin, seguimiento y mejora continua.
Plan estratgico
Es el documento cuya elaboracin exige el plantearse la
situacin actual y la deseada y definir as la estrategia.
El plan estratgico es adems una carta de presentacin de la
empresa ante las partes interesadas en la misma, como
dueos, empleados, clientes proveedores y otros.
Es el conjunto de anlisis, decisiones y acciones que una
organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas
comparativas sostenibles a lo largo del tiempo.
2
Problemas en la organizacin
95% de las personas no comprenden la estrategia.
90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus
estrategias exitosamente.
75% de las organizaciones no vinculan mecanismos
de recompensa de los ejecutivos a la estrategia.
60% de las organizaciones no alinean las acciones,
recursos y presupuestos con la estrategia.
85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por
mes discutiendo la estrategia.
Organizacin basada en estrategia
Movilizar el
cambio a travs
de liderazgo
ejecutivo.
Traducir la
estrategia en
trminos
operativos
Alinear la
organizacin
con la
estrategia
Motivar para
hacer de la
estrategia el
trabajo diario de
todos
Hacer de la
estrategia un
trabajo
continuo
Estrategia
A B X
Situacin
actual
Objetivo
Situacin donde
se desea llegar en un
determinado tiempo
Visin - Misin
Situacin a la que la
empresa mira como
orientacin
A
1

M
e
t
a

1
A
2

M
e
t
a

2
A
3

M
e
t
a

3
Estrategia
Implementacin de una estrategia
MISION
Por qu existimos?
VALORES
Qu es lo importante para nosotros?
VISIN
Qu es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
Cmo pensamos alcanzar la Visin?
METAS E INICIATIVAS
Qu deberamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATGICOS
Accionistas Clientes Procesos Personas
El Balanced Scorecard
2
Balance Scorecard (BSC)
El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy til en
el proceso de planeacin estratgica que permite describir y
comunicar una estrategia de forma coherente y clara.
Creado por Norton y Kaplan, establecen que el BSC tiene
como objetivo fundamental convertir la estrategia de una
empresa en accin y resultado, a travs de alineacin de los
objetivos de todas sus perspectivas.
Por lo tanto el BSC se concibe como un proceso descendente
que consiste en traducir la misin y la estrategia global de la
empresa en objetivos y medidas ms concretos que puedan
inducir a la accin empresarial oportuna y relevante.
3
Por qu es importante un BSC?
Es importante, ya que en una empresa se requiere un control
integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y
no solamente las financieras.
Todo proceso de control tiene relacin con asegurar que lo
que se intenta hacer se cumpla. Incluye la definicin de una
meta, la medicin del desempeo, la comparacin de la meta
con el resultado actual y las acciones correctivas.
Intervencin del BSC en la estrategia
MISION
Por qu existimos?
VALORES
Qu es lo importante para nosotros?
VISIN
Qu es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
Cmo pensamos alcanzar la Visin?
METAS E INICIATIVAS
Qu deberamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES
RESULTADOS ESTRATGICOS
Accionistas Clientes Procesos Personas
MAPA ESTRATGICO
Traducir la estrategia
BALANCED SCORECARD
Medir, alinear focalizar
Beneficios del BSC
1. Alineacin de los empleados hacia la visin de la
empresa.
2. Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los
objetivos y su cumplimiento.
3. Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
4. Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.
5. Orientacin hacia la creacin de valor.
6. Integracin de la informacin de las diversas reas de
negocio.
7. Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de
decisiones.
Factores de riesgo
1. Falta compromiso de la Direccin
2. Falta de continuidad en el proceso
3. Mantener el BSC en la alta direccin solamente
4. Pocos empleados implicados
5. Proceso de desarrollo demasiado largo
6. Contratar consultores sin experiencia
7. Introducir el BSC slo para los incentivos
econmicos.
Limitaciones del BSC
El BSC es un modelo de gestin que considera
elementos de medicin y que permite evidenciar que
la empresa avanza en la direccin definida en la
planificacin estratgica, contribuyendo as al logro
de los objetivos planteados. Sin embargo presenta
algunas debilidades.
Fortalezas y debilidades del BSC
Fortalezas Debilidades
Consenso organizacional en relacin con
la estrategia. Facilita el consenso de toda
la organizacin al aclarar y traducir la
misin y la estrategia en trminos
manejables para toda la organizacin.
Falta de compromiso por parte de la
direccin, responsable fundamental de
definir la visin del negocio y de generar
un clima de compromiso. Falta de
equilibrio entre las funciones de control y
comunicacin del BSC: filosofa negativa
de gestin.
Traduccin de la estrategia en trminos
operativos. Comunica en trminos
prcticos los objetivos estratgicos y
permite vincularlos entre s mediante
relaciones causa-efecto.
Enfoque generalista de la estrategia sin
orientacin hacia las unidades de
negocio; inoperancia del modelo en la
gestin diaria.
4
Fortalezas y debilidades del BSC
Fortalezas Debilidades
Relacin presupuesto-estrategia.
Permite conectar el presupuesto a la
estrategia, mediante la asignacin de
los recursos adecuados para el logro
de los objetivos.
Exceso o defecto de los indicadores
seleccionados; informacin confusa e
irrelevante, o ausencia de
informacin.
Herramienta de aprendizaje,
mediante la comparacin entre los
planes y los resultados con el objetivo
de revaluar y ajustar los objetivos
estratgicos, los indicadores y los
planes de accin.
Estaticidad del BSC; puede no existir
dinamismo en el seguimiento de la
estrategia, lo que provoca una
obsolescencia de los elementos del
diseo.
BSC en la empresa
Creacin sostenible de valor
Crecimiento
Alineacin
Estratgica: Trabajo de todos
Cambio
Creacin sostenible de valor
El BSC facilita la creacin sostenible de valor al
establecer la visin a corto, mediano y largo plazo.
Un elemento clave es el establecimiento de los
objetivos estratgicos en las cuatro perspectivas.
Crecimiento
La sostenibilidad a largo plazo se fundamenta ms en
incrementar los ingresos y el posicionamiento frente
a los clientes, y no nicamente en recortar costos e
incrementar la productividad.
Para lograr el crecimiento se requiere que con los
productos y servicios que se ofrecen, genere clientes
satisfechos de tal manera que se traduzca en
incremento en los ingresos y por ende contribuya al
crecimiento.
Alineacin
Permite alinear todos los recursos (humanos,
materiales, financieros, entre otros) hacia la
estrategia, atribuyendo as la misin de la
organizacin a los diferentes niveles
organizacionales.
Estrategia: Trabajo de todos
El BSC permite de una manera estructurada
comunicar la estrategia hacia todos los niveles y
convertirla en elementos clave de la actuacin diaria
mediante la creacin de tableros de mando para
cada departamento, equipos e incluso personas.
5
Cambio
El BSC es una metodologa clave para formular y
comunicar una nueva estrategia para un entorno ms
competitivo. Las personas participan del proceso de
definicin de objetivos, indicadores, metas y
proyectos, de forma que los cambios de la estrategia
se debern asumirse como propios y no por
imposicin.
Elementos del BSC
3
Elementos del BSC
1. Misin, Visin y Valores
2. Perspectivas
3. Objetivos estratgicos
4. Mapas estratgicos
5. Indicadores y sus metas
6. Iniciativas estratgicas
7. Responsables y recursos
8. Planes y presupuestos
Misin
Una declaracin de misin define el propsito
principal de la empresa, el porqu existe. La misin
examina la razn de ser de la empresa ms all de
solamente incrementar el patrimonio de los
accionistas, y refleja las motivaciones de los
empleados para trabajar en la empresa.
Visin
Qu queremos lograr?
Hacia dnde va la empresa?
Una declaracin de visin proporciona una imagen
escrita de lo que la empresa quiere se finalmente.
Valores
Los valores de una empresa son aquellos por los
cuales se rigen sus normas de conducta en todos los
niveles y la encaminan en la direccin al logro de su
Visin, con el constante cumplimiento de su Misin.
6
Perspectivas
La Visin y la Estrategia general de la empresa, se
ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro
perspectivas bsicas:
Finanzas
Clientes
Procesos internos
Aprendizaje y crecimiento
Perspectivas del BSC
Perspectiva financiera
Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, qu
objetivos financieros debemos alcanzar?
Perspectiva del cliente
Para alcanzar nuestros objetivos financieros, qu
necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?
Perspectiva de Proceso Interno
Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, en
qu procesos internos de nuestra cadena de valor
debemos ser excelentes?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Para alcanzar nuestros objetivos, con qu
Infraestructuras (personas, tecnologa, Activos fijos y
alianzas) y cmo debemos aprender, innovar y crecer?
R
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N
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R
A
L
Estrategia
1. Comprensin de la
Visin Estratgica y de
la forma de competir.
2. Transformacin en
Estrategia Ejecutable.
Perspectiva financiera
La informacin precisa y actualizada sobre el
desempeo financiero siempre ser una prioridad. A
las medidas tradicionales financieras quizs se deba
agregar otras relacionadas como riesgo y costo-
beneficio.
Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con
la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para
todos los objetivos e indicadores de todas las dems
perspectivas.
Indicadores financieros
Rentabilidad
Crecimiento
Valor al accionista
Crecimiento en las ventas
Valor Econmico Agregado (EVA)
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
Margen de Operacin
Rotacin de Activos
Perspectiva del cliente
Si el cliente no est satisfecho, an cuando las finanzas estn
marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el
futuro. Este perspectiva esta orientada a identificar los
segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide
las propuestas de valor que se orientan a los clientes y
mercados. Evala las necesidades de los clientes, como su
satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de
alinear los productos y servicios con sus preferencias.
Traduce la estrategia y visin en objetivos sobre clientes y
segmentos y son estos los que definen los procesos de
marketing, operaciones, logstica, productos y servicios.
Indicadores de cliente
La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de
valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta
propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de
expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo,
Funcin, Imagen y Relacin. Los indicadores tpicos de este
segmento incluyen:
Satisfaccin de Clientes
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporacin y retencin de clientes
7
Perspectiva del proceso interno
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores
estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin
o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las
expectativas de clientes y accionistas. Cuales son los procesos
internos que la organizacin que se deben mejorar para lograr
sus objetivos.
Indicadores de procesos internos
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han
definido los objetivos e indicadores de las perspectivas
Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e
identificacin de las actividades y procesos claves, y permite
establecer los objetivos especficos, que garanticen la
satisfaccin de los accionistas, clientes y socios.
Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
Costo Unitario por Actividad
Niveles de Produccin
Costos de Falla
Costos de Retrabajo, desperdicio.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que
sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la
empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn
fundamentadas en las competencias medulares del negocio,
que incluyen las competencias de su gente, el uso de la
tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de
informacin estratgica que asegure la oportuna toma de
decisiones y la creacin de un clima cultural propio para
afianzar las acciones transformadoras del negocio.
Indicadores de aprendizaje y crecimiento
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:
Brecha de Competencias Clave (personal)
Desarrollo de Competencias clave
Retencin de personal clave
Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado
Ciclo de Toma de Decisiones Clave
Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica
Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica
Satisfaccin del Personal
Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo
Objetivos estratgicos
Definen Qu? se va a lograr y Cundo? sern
alcanzados los resultados especficos, por medio del
cumplimiento de la misin bsica. Establecen una
direccin, ayudan a la evaluacin, producen sinergia,
revelan prioridades, permiten la coordinacin. Deben
ser pocos, desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros, y se refieren a reas estratgicas,
relacionados con la misin y la instalacin y
desarrollo de capacidades de gestin.
Mapa estratgico
Un mapa estratgico presenta de un modo sencillo y
coherente la descripcin de la estrategia de una organizacin,
con la finalidad de establecer los objetivos e indicadores en
las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento.
Un mapa estratgico es el conjunto de objetivos estratgicos
que se relacionan a travs de relaciones causa-efecto,
ayudando a entender la coherencia entre los objetivos
estratgicos y la estrategia de la organizacin.
8
Estructura de una mapa estratgico
Financiera
Cliente
Procesos internos
Ejemplo de un mapa estratgico
Financiera
Cliente
Procesos internos
Empleados
motivados
Satisfaccin
del cliente
Calidad de los
procesos
Nuevos
clientes
Productividad Ingresos
Rentabilidad
Finalidad de elaborar el mapa estratgico
Definir los objetivos que se desean alcanzar.
Realizar las mediciones o parmetros observables,
que midan el progreso hacia el alcance de los
objetivos .
Definir metas, o el valor especfico de la medicin
que queremos alcanzar.
Proponer e implementar iniciativas, proyectos o
programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas
metas.
Cmo elaborar un mapa estratgico?
Los objetivos estratgicos de las cuatro perspectivas
estn relacionados entre s por las relaciones causa-
efecto:
1
Definir la visin y misin colegiadamente.
2
Definir los resultados financieros partiendo de la
premisa de que los clientes estn satisfechos.
3
Definir la propuesta de valor para el cliente para
contribuir a generar ventas y fidelidad de los clientes.
Cmo elaborar un mapa estratgico?
4
Los procesos internos crean y aportan la proposicin de
valor para el cliente.
5
Los activos intangibles tales como el capital humano,
sistemas y el clima organizacional, contribuye a los procesos
internos que proporcionan los fundamentos de la estrategia.
Indicadores, metas e iniciativas
INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el
desempeo de un objetivo estratgico. Por ello se habla de
KeyPerformanceIndicators o KPI. Se debe tener como
indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se
avanza en la Estrategia.
METAS
Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo.
INICIATIVAS
Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las
metas, y pueden ser tantos como se requieran.
9
Ejemplo de indicador, meta e iniciativa
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Mejorar la
calidad de la
recepcin.
Rapidez del
Check Out
ndice de
satisfaccin de
clientes
2 minutos por
cliente.
>7 de un total de
10
Cursos de
Atencin al
cliente
Indicadores: Como medir el xito en la consecucin del
objetivo estratgico.
Metas: Nivel de resultado necesario en un determinado
periodo para conseguir el objetivo estratgico.
Iniciativas: Programas clave de accin que requieren para
facilitar la consecucin de los objetivos.
Ejemplo bsico de BSC
Un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable
(objetivo). Esto se medir mediante el crecimiento en el
margen neto (medicin). Se quiere alcanzar un crecimiento de
5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliar la
gama de productos (iniciativa).
Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas
mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y
tantas iniciativas como se requieran para lograrlos.
A nivel prctico, todas las mediciones establecidas se colocan
en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en
cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los
distintos sistemas informticos con los que cuenta la empresa,
y se presentan en forma esquemtica y grfica.
Construccin de un BSC
4
Evaluacin de construccin de un BSC
Estn claramente identificados todos aquellos factores que
influyen en el logro de sus resultados financieros?
Qu ocurre si la Planificacin Estratgica est correctamente
definida pero no se est ejecutando de una manera
adecuada? Cmo verificar esto?
Cmo influye la satisfaccin del cliente en los resultados
financieros?
Quin garantiza el cumplimiento de sus objetivos y que stos
son los idneos para la organizacin?
Cmo establecer que reas contribuyen realmente a los
resultados de la empresa y en qu medida?
Etapas de la construccin de un BSC
BSC
Diseo
Implemen
tacin
Integracin
Seguimien
to
Diseo de un BSC
Anlisis de la Situacin Actual. Anlisis FODA, Anlisis
de Mercado, Anlisis Econmico-Financiero y Anlisis
de la Capacidad Operativa.
Elegir el equipo del BSC.
Capacitar en el Modelo BSC.
Formular el Modelo BSC. Misin, visin y valores.
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio. Se
define la Estrategia es decir los objetivos a largo
plazo, entre 3 a 5 aos. La estrategia define de que
manera, la organizacin piensa alcanzar su Visin.
10
Diseo de un BSC
Descomposicinen Objetivos Estratgicos
Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los
objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto
plazo.
Los objetivos debern estar distribuidos en las cuatro
perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes,
Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.
Creacin del Mapa Estratgico.
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo,
dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un
anlisis para ver como cada uno de los objetivos va
encadenndose, y afectndose entre s.
Diseo de un BSC
Definicin de las Mtricas.
Una vez construido el mapa estratgico, dnde vemos como se
relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cules
sern las mtricas o indicadores clave, que nos permitirn saber
en que medida estamos alcanzando cada objetivo.
Todas las recomendaciones indican, que no debera excederse
de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas
entre las perspectivas en la siguiente proporcin:
22% Financieras
23% -25% Orientadas al Cliente
28% -30% Procesos Internos
23% -25% Aprendizaje y crecimiento
Diseo de un BSC
Identificacin y Diseo de nuevas iniciativas.
Este es el ltimo paso del proceso, y consiste en definir
cules van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar
para poder implementar nuestra estrategia.
Implementacin de un BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de
Diseo. Esto se logra con la eleccin de una solucin
tecnolgica especfica que satisfaga todas las
expectativas.
Un software de BSC debe servir inicialmente como
una herramienta de comunicacin, en una segunda
fase como una aplicacin que muestre la medicin
de resultados y en las fases ms exitosas como un
sistema de gestin estratgica.
Implementacin de un BSC
Determinar el software BSC ms adecuado.
Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
Carga de indicadores manuales.
Automatizar la carga de Datos.
Integracin del BSC
Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos
necesarios para alimentar los indicadores, la
periocidad y los formatos necesarios. Este proceso
de actualizacin debe ser automatizado, importados
de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente.
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan
de mantenimiento.
11
Seguimiento del BSC
Como cualquier proceso debe definirse el proceso de
monitorizacin del propio diseo e implementacin
del BSC teniendo en cuenta que la organizacin es
dinmica y debe ir adaptndose a las nuevas
circunstancias que la rodean.
Personal para la construccin del BSC
El Arquitecto: Es el responsable del proceso que
construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de
Gestin.
El Agente de Cambio: Sirve de gua para el desarrollo del
nuevo sistema de gestin y tiene una relacin directa con
el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo
sus papeles.
El Comunicador: Es el que debe realizar una campaa de
marketing interno para motivar a los empleados a los
equipos de trabajo para lograr una implantacin eficaz.
Uso de software
Para lograr que la implementacin sea exitosa.
La implementacin de un BSC con cierto grado de
automatizacin, permite el monitoreo constante y
detallado de la performance de la Organizacin.
El grado de Control que se alcanza posibilita la
deteccin temprana de desviaciones y una rpida
reaccin correctiva mediante los ajustes necesarios.
Recomendaciones
Perspectivas
En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son
suficientes.
Nmero de perspectivas: entre tres y cinco
Objetivos Estratgicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
Equilibrados por perspectivas y por lneas estratgicas.
Indicadores
No existen indicadores perfectos.
Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual
Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e
inductores.
Es mejor medir aproximadamente que no medir
Recomendaciones
Metas
Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables
Iniciativas
Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.
Relaciones de causa-efecto
Su discusin produce un gran aprendizaje.
Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacin causa-efecto.
Responsables
Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (monitorizacin).
Recomendaciones
Alineamientos de recursos
Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la
empresa.
El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los
Presupuestos y con otros sistemas de Gestin.Gestin del
Cambio
La implantacin eficaz del BalancedScorecard requiere de
acciones complementarias de Gestin del Cambio con el fin de
conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva
estrategia.
12
Fin
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