Unidad 5 DIRECCIN

UNIDAD 5

DIRECCIN


En esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una
funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin
son una misma cosa.


Elementos del Concepto

Si se observan las anteriores definiciones, es posible determinar sus componentes comunes:

1. Ejecucin de los planes de cuerdo con la estructura organizacional
2. Motivacin
3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinado.
4. Comunicacin
5. Supervisin
6. Alcanzar metas de la organizacin

Con lo anterior se puede definir a la direccin como:

La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los
esfuerzos del grupo social, a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.

IMPORTANCIA

Es trascendental porque:

1. Pone en marcha los lineamientos establecidos
2. Se loran formas de la conducta ms deseable
3. Es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente en la productividad.
4. Su aliado se refleja en el logro de objetivos
5. Se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

PRINCIPIOS

1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: la direccin ser eficiente en cuanto se
encaminen los objetivos generales de la empresa.
2. Impersonalidad del mando: Es que la autoridad y su ejercicio, surgen como necesidad de la
organizacin para obtener resultados; puntualiza la importancia de impersonalizar rdenes y no
involucrar situaciones personales.
3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente
a sus subordinados.
4. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin que debe
proporcionar el dirigente.
5. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver lo problemas que surjan durante la
gestin administrativa.
6. Aprovechamiento del conflicto: Ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversas alternativas, aconseja el anlisis de los conflictos y su aprovechamiento
mediante el establecimiento de opiniones distintas.


ETAPAS DE DIRECCIN

Toma de decisiones

Una decisin es una eleccin de un curso de accin entre varias alternativas. Esta etapa forma
parte de la direccin porque constituye una funcin que es inherente a los gerentes.

El tomar decisiones es algo aleatorio o fortuito, pero su importancia es tal que se han desarrollado
tcnicas fundamentalmente a base de herramientas matemticas y de investigacin de
operaciones.

Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin; pero sea cual fue su implantacin, al
tomar decisiones es necesario:

1. Definir el problema
2. Analizar el problema
3. Evaluar alternativas a travs de:
a. Anlisis de factores tangible o intangibles
b. Anlisis marginal
c. Anlisis costo-efectividad
4. Elegir entre alternativas
5. Aplicar la decisin

Integracin

Comprende la funcin a travs de la cul el administrador elige y se allega, de los recursos
necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los
planes. Comprende recursos materiales as como recursos humanos. Mediante la integracin la
empresa obtiene el personal idneo para el mejor desempeo de las actividades de la misma.

Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr efectividad en la integracin:

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado
2. De la provisin de elementos adecuados.
3. De la importancia de la introduccin adecuada

La integracin comprende cuatro etapas:
Reclutamiento
Seleccin
Introduccin o induccin
Capacitacin y desarrollo.

Motivacin

En su acepcin ms sencilla motivar significa mover. La motivacin es la labor mas importante de
la direccin, a la vez ms compleja, pues a travs de ella de logra la ejecucin del trabajo tendiente
a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son
las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes
tendencias.

TEORIAS DE CONTENIDO

Tambin se les llama teoras tradicionales, explican la conducta con base en procesos internos.
Abarca tres corrientes:

1. Jerarqua de las necesidades de Maslow
2. teora de la motivacin e higiene, de Herzberg
3. Motivacin de grupo

Abraham H. Maslow representa grficamente su teora mediante una pirmide de necesidades
bsicas; el ser humano tiene que pasar por cuatro niveles para llegar a la realizacin personal: 1)
N. Fisiolgicas, 2) N. seguridad 3) N. Amor y pertenencia y 4) N. Estimacin.

Factores de higiene o mantenimiento: evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como
las polticas, el tipo de administracin, la empresa, etctera.
Motivadores: que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo del mismo.

Los factores de la motivacin que propone Herzberg son: 1) factores de mantenimiento e higiene y
2) Factores motivacionales.

3. Motivacin de grupo: para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales
como:

A. Espritu de equipo: el sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes,
aumenta la productividad del empleado.
B. Identificacin con los objetivos de la empresa: coordinar los intereses con los individuales, y
todos con los de la organizacin, motivar al grupo, ya que ste se autorrealizar con la obtencin
de los objetivos.
C. Practicar la administracin por participacin: lograr que el trabajador se integre emocional y
mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas: la implantacin de sistemas adecuados de
comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal.
E. Eliminacin de practicas no motivadoras: para elevar la moral de los empleados es necesario
eliminar las siguientes practicas: control excesivo, poca consideracin a la competencia, decisin
rgidas, no tomar en cuenta los conflictos y cambios sbitos.

Teoras del enfoque externo

Llamadas tambin modificacin de la conducta organizacional, parten del supuesto de que la
conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para
explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los
individuos. Los principales creadores de esta escuela son: Watson, Skinner, y Luthans y Kreitner.

Comunicacin
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser
definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social.
La comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan desde las
conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin mas complicados.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
Emisor, en donde se origina la informacin.
Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin ms
sencilla:
1. Formal: se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales
organizacionales.
2. Informal: surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales,
aunque se puede referir a la organizacin.

Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
Vertical: cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas,
reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
Horizontal: se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndums, circulares, juntas, etctera.
Verbal: se transmite oralmente.
Escrita: mediante material escrito o grfico.

Requisitos de la comunicacin efectiva
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
Claridad: la comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de
transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
Integridad: la comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa,
para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.
Aprovechamiento de la organizacin informal: la comunicacin es ms efectiva cuando la
administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin
formal.
Equilibrio: todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para
quienes resulten afectados.
Moderacin: la comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible, ya que
el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e ineficiencia.
Difusin: preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito
y pasar slo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
7. Evaluacin: los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse
peridicamente.

Autoridad

La autoridad es la facultad de que est investida una persona, dentro de una organizacin, para
dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas
acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.
Elementos:
Mando: ejercicio de la autoridad.
Delegacin: la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un
subordinado.

Tipos de Autoridad

1.- Formal: Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para
ser ejercida sobre otras personas. Puede ser:
a. Lineal: Cundo es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo
b. Funcional: Ejercida por uo o varios jefes sobre funciones distintas
2.- Tcnico o Estaf: Naace de los conocimientos especializados de quien la posee

3.- Personal: Se origina en la personalidad del individuo

Delegacin

Es la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el ejercicio de la
autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros, la delegacin es la concesin de
autoridad y responsabilidad para actuar.

Ventajas:

a. Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las funciones
detalladas y rutinarias se delegan
b. A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativa
c. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos
d. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes

Requisitos necesarios para delegar:

1. Debilitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin
de evitar conflicto, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar
4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y
lealtad hacia la organizacin
5. Convenir sobre las reas de no delegacin
6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin
delegada
7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados

Mando

El ejercicio de la autoridad o mando, asume dos formas:

rdenes
Instrucciones

A. La orden es el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor transmite a un
subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben
considerarse los siguientes factores:

Aspectos motivadores que deben emplearse al transmitir la orden
Transmitir adecuadamente
a) Por escrito
b) Con claridad y precisin

Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden
Oportunidad; elegir el momento y lugar ms apropiado para transmitir la orden

B. Instrucciones: Son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo;
los medios ms convenientes para transmitirlas son los instructor y las circulares. Al emitirlas, es
necesario considerar los aspectos que se enumeraron en el caso de las rdenes

Reglas para el mejoramiento de la comunicacin

La American Managemente Association se refiere a las siguientes reglas como los diez
mandamientos de la comunicacin y sugiere que deben aplicarse al comunicar y delegar
autoridad:

1. Aclarar ideas antes de comunicar
2. Determinar y evaluar el verdadero propsito de cada mensaje
3. Considerar el ambiente organizacional e individual
4. Planear las comunicaciones asesorndose con la opinin de otros miembros de la organizacin
5. Tener cuidado al comunicar: con las actitudes, sobretonos y el contenido bsico del mensaje
6. Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor, o ayuda, al receptor
7. Seguir y evaluar la comunicacin
8. Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar
9. Apoyar la comunicacin con las acciones propias del emisor
10. Tratar no slo de ser comprendido sino de comprender; escuchar con empata

Liderazgo:

La supervisin consiste en vigilar a los estudiantes de tal forma que las actividades se realicen
ademadamente.

Este trmino por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o
menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores,
se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos generales, como sinnimo, aunque referidos
a diversos niveles jerrquicos.

El liderazgo, o supervisin es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l se imprime
la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas y su importancia
radica en que de una supervisin efectiva depender:

La productividad del personal para lograr los objetivos
La observancia de la comunicacin
La relacin entre jefe-subordinado
La correccin de errores
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina

Por tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y de acuerdo con los diversos estilos de
liderazgo que existan en la empresa, variar el grado de eficiencia y productividad dentro de la
misma.

Existen distintos tipos de teoras gerenciales, una de las ms importantes relativas a la supervisin,
es la que crearon Blake y Mouton y que se refiere al grid administrativo (rejilla o tablero
administrativo). Despus de varios aos de investigaciones, estos autores han concluido existen
hasta 81 estilos de supervisin, pero que bsicamente existen cinco de cuyas combinaciones se
originan todos los dems.

Demuestran los estilos de gerencia en una grfica, en la cual el eje horizontal constituye el inters
hacia la produccin y el eje vertical, el inters hacia las personas.



















ETAPAS DE LA DIRECCION (PROCESO ADMINISTRATIVO)
Dentro del proceso administrativo, esta la tercera etapa del proceso
administrativo que es Direccion
ETAPAS DE LA DIRECCION


1. Toma de decisiones.
L a responsabilidad ms importante
del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las
decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la
adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin.

Una decisin puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisin es
necesario:
1. Definir el problema.
Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el
problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema.
Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla
a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.
3. Evaluar las alternativas.
Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de
solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la
factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar
acabo de acuerdo con el marco especifico de la organizacin.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas,
elegir la mas idnea para las necesidades del sistema, y la que redite
mximos beneficios.
5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por
lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.


2. Integracin.
La integracin comprende la funcin
a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos
necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas
para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la
efectividad:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto
quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la
empresa establezca para desempear un puesto.
2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa
debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente
eficientemente a las necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el
elemento humano ingresa a una empresa es trascendental, pues de el
dependern su adaptacin al ambiente de la empresa.

La integracin comprende 4 etapas.
o Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de
la empresa.
o Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los
diversos candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los
requerimientos del mismo.
o Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente
organizacional.
o Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.


3. Motivacin.
La motivacin es la labor
ms importante de la direccin, a la vez que la mas compleja, pues a travs
de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los
objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples
son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas
pueden agruparse en dos grandes tendencias:
o Teoras de contenido.
o Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de
la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn
por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a
la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

Teoras del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son
conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor
difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la
conducta con base en procesos internos.
1. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un
grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
A. Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para
lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
B. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses
de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara
al grupo, ya que este se autorrealizara con la obtencin de los objetivos
especficos.
C. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se
integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de
sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la
empresa promueven la eficiencia del personal.
E. Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los
empleados es necesario eliminar las siguientes practicas:
o Control excesivo.
o Poca consideracin a la competencia.
o Decisiones rgidas.
o No tomar en cuenta los conflictos.
o Cambios sbitos.

4. Comunicacin.
La comunicacin es un aspecto clave
en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de
comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina
confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van
en detrimento del logro de los objetivos.


La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
o Emisor, en donde se origina la informacin.
o Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
o Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron
de la informacin.

Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara
su clasificacin ms sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin
y fluye a travs de los canales organizacionales.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue
los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.

Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter
no formal puede llegar a influir mas que la comunicacin formal e,
inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que
los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior,
o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum,
circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o grfico.
Requisitos de la comunicacin efectiva.
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
1. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que
se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va
dirigida.
2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin
necesaria para la realizacin de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es mas
efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para
suplir canales de informacin de la organizacin formal.
4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del
plan de comunicacin para quienes resulten afectados.
5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo
mas concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar
burocracia e ineficiencia.
6. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa
debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales
estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.


5. Liderazgo supervisin.
L a supervisin consiste en vigilar y
guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente.
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores
aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta
funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se
considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como
sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para
que logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente
estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva
dependern:
o La productividad del personal para lograr los objetivos.
o La observancia de la comunicacin.
o La relacin entre jefe-subordinado.
o La correccin de errores.
o La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con
los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el
grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.



ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la
autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando
con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos
enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades
en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el
comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo
existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe
desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores
acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de
las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para
definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la
descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder liberal.

- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad
de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar
que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y
control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin
a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus
subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse
con respecto a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo,
utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a
tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles
y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura
de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia
sigue en sus manos.
- LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan
con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman
la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la
estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo
se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos
autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La
mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo
autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica
eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms
recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de
los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo
de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente
iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades.
Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos
idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el
administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu
estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser
ms til silos factores cambian.




DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:
JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.


CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las
siguientes caractersticas.
* El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.
* La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
* Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el
que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
* Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
* Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.