SECTION : 2EME ANNE GESTION ET ADMINISTRATION

THME :
LA STRATGIE
COMMERCIALE
EST LA GESTION
DHOMMES.
Ralise par : Encar
par :
SALAMA ANRAR M. MESSAO!DI
"ADO!A #ARMO!NI IDRISSI M. EL HO!RMI
ANNE SCOLAIRE : 2$$%&2$$'
1
SOMMAIRE
REMERCIEMENT

INTRODUCTION

LA FORCE DE VENTE
Les intermdiaires commerciaux : l'agent commercial, le
courtier et le commissionnaire
Cre une force de vente digne de ce nom
Comment manager une quipe commerciale ?
Objectifs commerciaux
Comment tablir che le client un haut niveau de confiance
lors d!une entrevue de vente ?
2
L!efficacit des forces commerciales
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
REMERCIEMENT
" remercier dans un premier temps, #ieu pour nous donnes la
force et la capacit de travailler pour ralise se projet nous parent
pour leur soutient et leurs prsences dans notre vies
$oute l!quipe de l!%&'" et les intervenants professionnels
responsables de se projet pour nous donnes l'opportunit de connaitre
le monde et l!univers de l'conomie a partir de notre recherche(
)e remercie galement 'onsieur MESSAOUDI, et monsieur %L
HOURMI pour l!aide et les conseils concernant les missions voques
dans ce projet(
3
)e tiens * remercier tout particuli+rement et * tmoigner toute
notre reconnaissance notre camarade de classe Adnani Ahmed Tarik
LA FORCE DE VENTE
",les intermdiaires commerciaux :
l'agent commercial, le courtier et le
commissionnaire
Les intermdiaires de commerce ont pour rle d'aider clients et
fournisseurs conclure leurs oprations. Qu'ils interviennent au nom d'un
client ou en leur nom propre ils a!issent tou"ours de mani#re
indpendante la diffrence du vo$a!eur reprsentant placier %&R'( )ui
est li par un contrat de travail un emplo$eur.
Seront prsents ici trois cat!ories d'intermdiaires * l'a!ent
commercial le courtier et le commissionnaire.
L'agent commercial

L'a!ent commercial est +un mandataire )ui titre de profession
indpendante sans ,tre li par un contrat de loua!e de services est
c-ar! de fa.on permanente de n!ocier et ventuellement de
conclure des contrats de vente d'ac-at de location ou de prestation de
services au nom et pour le compte de producteurs d'industriels de
commer.ants ou d'autres a!ents commerciau/+ %articles L01230 et
suivants du 4ode de commerce(.
Il peut e/ercer en entreprise individuelle ou en socit.
4
L'a!ent commercial doit ,tre distin!u de l'apporteur d'affaires. Lors)ue
celui3ci n'e/erce pas une simple activit de courta!e mais intervient
comme vrita5le mandataire c-ar! de n!ocier et de conclure des
contrats au nom et pour le compte de son donneur d'ordre il n'est pas
pour autant soumis au statut des a!ents commerciau/ dfini par la 4ode
de commerce. En cons)uence l'apporteur d'affaire ne peut se prvaloir
du droit indemnit de rupture prvu au 5nficie des a!ents
commerciau/.
Contrat d'agence commerciale
L'a!ent commercial est li par un contrat de mandat au client )u'il
reprsente %le mandant(. Si l'ta5lissement d'un crit n'est pas
o5li!atoire mieu/ vaut tout de m,me $ recourir afin de prvenir
d'ventuels liti!es.
Les parties au contrat dfinissent li5rement les conditions de
rmunration de l'a!ent. Il s'a!it le plus souvent d'une commission. A
dfaut de contrat crit ou dans le silence du contrat l'a!ent commercial
a droit une rmunration conforme au/ usa!es prati)us dans le
secteur d'activit couvert par son mandat l o6 il e/erce cette activit.
Indemnit de fin du contrat

En cas de cessation de ses relations avec le mandant l'a!ent commercial
a droit une indemnit compensatrice en rparation du pr"udice su5i
%article L012307 du 4ode de commerce(. Il perd toutefois cette indemnit
dans certains cas %faute !rave de l'a!ent rupture du contrat l'initiative
de l'a!ent etc.(
Le courtier
Le courtier est un intermdiaire de commerce dont l'activit consiste
rapproc-er deu/ parties en vue de la conclusion d'un contrat.
4ontrairement l'a!ent commercial le courtier ne reprsente pas le
client )ui fait appel ses services %le donneur d'ordre( il se contente de
le mettre en relation avec un ac-eteur ou un vendeur potentiel.
5
Autrement dit il ne prend pas d'en!a!ement pour le compte de son
donneur d'ordre. Il se confond le plus souvent avec l'apporteur d'affaires.
Il e/erce son activit de mani#re indpendante en entreprise
individuelle ou en socit.
Contrat de courtage
Le contrat de courta!e est li5rement form par les parties. L'crit n'est
donc pas o5li!atoire mais il reste fortement recommand afin de prvenir
d'ventuels liti!es.
Il dfinit li5rement les conditions de rmunration du courtier %forfaitaire
ou proportionnelle la valeur de l'opration ralise(. 4ependant il en va
autrement dans les secteurs o6 le courta!e fait l'o5"et d'une
r!lementation spcifi)ue %courtier d'assurance en 5ourse en vins et
spiritueu/ etc.(
8ans tous les cas le courtier c-ar! d'une opration o6 il a un intr,t
personnel et )ui n'en informe pas les parties prenantes commet une
infraction pnale punie d'une amende de 1 9:; euros sans pr"udice de
l'action des parties en domma!es intr,ts %article L010300 du 4ode de
commerce(.
Le commissionnaire
Le commissionnaire est un intermdiaire )ui ac-#te ou vend des services
pour le compte d'un commettant mais en son propre nom %article L01730
du 4ode de commerce(.
A la diffrence de l'a!ent commercial le commissionnaire conclut des
contrats pour le compte d'une entreprise dont l'identit n'a pas ,tre
connue puis)u'il a!it sous son nom personnel. A la diffrence du courtier
il ne se contente de rapproc-er des partenaires potentiels mais conclut
lui3m,me les contrats pour les)uels il a t missionn.
Il e/erce titre indpendant en entreprise individuelle ou en socit.
Contrat de commission
En de-ors de certains secteurs r!lements %douanes transports( le
contrat de commission est li5rement form par les parties %le commettant
et le commissionnaire(. L'crit n'est pas o5li!atoire mais mieu/ vaut $
recourir afin de prvenir d'ventuels liti!es.
6
Les parties dfinissent li5rement les leurs o5li!ations rcipro)ues en
particulier les conditions de rmunration du commissionnaire %forfaitaire
ou proportionnelle la valeur de l'opration conclue(.
8e part la volont du l!islateur le commissionnaire 5nficie d'un
privil#!e spcial contre l'insolva5ilit du commettant %article L01737( )ui
porte sur la valeur des marc-andises
-,Crer une force de vente digne de ce
nom
Optimiser sa force de vente c'est donner son c-iffre d'affaires un
5on mo$en de s'accro<tre. Encore faut3il faire les 5ons c-oi/ au moment
de dfinir la taille et la structure de cette force et savoir viter )uel)ues
pi#!es.
Les forces de vente co=tent au/ socits )ui les emploient 7 2; >
du c-iffre d'affaires ralis. Or l'importance d'une force de vente se
mesure 5ien au3del de son co=t * elle constitue pro5a5lement la
structure la plus puissante au sein de la socit. Elle reprsente
pu5li)uement l'entreprise )ui met entre ses mains son actif le plus
important * le client. Il arrive souvent )ue le seul lien )u'ait le
consommateur avec l'entreprise soit le vendeur. 'our le client le vendeur
est l'entreprise.
La force de vente ne !n#re pas seulement des co=ts elle tire
!alement le c-iffre d'affaires. 'lus elle sera toffe et plus les ventes
seront leves. ?ien motive elle vendra davanta!e. ?ien forme et 5ien
encadre elle le fera 5ien plus )u'une )uipe indiscipline. 'lus elle est
crative plus elle contri5ue directement au c-iffre d'affaires et la
renta5ilit de la socit.
a3La bonne dcision(
7
@ne )uipe de commerciau/ correctement structure emploie le
processus de vente appropri c-a)ue se!ment ci5l du marc-. Son
travail de vente et de suivi comme la mani#re dont elle utilise les
ressources sont plus efficientes.
53la gamme de produits(
?ien dimensionne la structure de vente accorde l'attention ncessaire
au/ clients et prospects et reprsente comme il convient les produits de
sa socit. Elle fait son ma/imum sans "amais ,tre d5orde. La socit
investira alors ce )u'il faut pour sa force de vente. 4et investissement
au!mente avec la taille et la comple/it de cette structure. 4omme la
direction entend !nralement limiter les co=ts et accro<tre la
productivit elle trouve plus commode dans un premier temps de
re!arder du ct de la taille et de la structure de la force de vente.
L'anal$se )ui suit a donc pour o5"et d'aider tous ceu/ )ui doivent dcider
de la taille et de la structure de leurs )uipes commerciales. Elle se fonde
sur plusieurs centaines d'tudes effectues dans plusieurs secteurs
d'activit en Amri)ue du Aord en Europe en Amri)ue du Sud et en
Asie. 8es tudes effectues par l'auteur en colla5oration avec le ca5inet
de consultants BS AssociCtes.
-Le besoin de revoir la taille et la structure dune !orce de vente
est "lus !r#$uent $ue ne le "ensent la "lu"art des directions%
L'environnement conomi)ue actuel est en constante volution. On
trouvera nom5re de facteurs a$ant une incidence directe sur la structure
des ventes dans la fi!ure 0. 4omme la capacit d'adaptation est une
source d'avanta!es comptitifs les diri!eants les plus aviss valuent la
taille et la structure de leur force de vente tous les deu/ ou )uatre ans de
fa.on l'adapter ces facteurs.
-On ne &a&ne "as ' d#!inir la taille da"r(s des seuls crit(res de
co)t%
D Earder le co=t de la force de vente son niveau -istori)ue F. Gelle est
la r#!le )u'on entend le plus souvent )uand il s'a!it de dterminer la taille
de la structure de vente. Le directeur financier sait )ue lors)ue cette r#!le
8
est respecte la socit reste renta5le. Mal-eureusement cette r#!le ne
permet pas d'optimiser les 5nfices %voir le ta5leau ci3dessous(.
Il est re!retta5le )ue tant de directeurs financiers acceptent si facilement
de renoncer des 5nfices %0 milliard dans notre e/emple( pour
prserver le ratio co=tHventes %I > ici(. 4om5ien d'entreprises l'auteur
a3t3il vu renoncer des centaines de millions de dollars de c-iffre
d'affaires .
-Attention au "i(&e taille*"roductivit#%
Il arrive souvent )ue des entreprises mettent en Juvre des
pro!rammes de productivit %automatisation ci5la!e !estion du temps et
protocoles de ventes plus efficaces( pour "ustifier la compression des
)uipes commerciales. &oici l'ar!ument t$pe * D Aotre pro!ramme
permettra d'accro<tre la productivit des commerciau/ de 0; >. Aous
pourrons donc ramener la force de vente de 0;; K; et cette rduction
rem5oursera le co=t du pro!ramme. F
Le rsultat est tout autre pourtant * le pro!ramme permettra de
rduire les co=ts de vente. La rduction du co=t par appel permettra la
socit de contacter de fa.on renta5le davanta!e de clients et de
prospects. Il devient alors renta5le de contacter des clients na!u#re trop
c-ers approc-er directement. Et c'est ainsi )ue l'on parvient accro<tre
la renta5ilit en toffant la force de vente. La taille de la force de vente et
l'amlioration de la productivit rel#vent de dcisions distinctes. On doit
tou"ours accro<tre la productivit )uelle )ue soit la taille de la force de
vente. La rduction de la force de vente ne doit pas servir "ustifier la
mise en place d'un pro!ramme de productivit.
- Une croissance #volutive nest $ue tr(s rarement o"timale%
Il arrive trop souvent )ue des entreprises )ui lancent de nouveau/
produits ou )ui font leur entre sur de nouveau/ marc-s au!mentent la
taille des )uipes commerciales au mauvais moment. Elles le font lors)ue
des ventes ont t concrtises alors )u'elles feraient mieu/ d'investir
sur des opportunits de vente futures. 4es socits dveloppent leur force
de vente pro!ressivement au fur et mesure de l'au!mentation de leur
c-iffre d'affaires. On peut parler de man)ue !a!ner lors)ue des
entreprises adoptent cette strat!ie sans ris)ues. 'our optimiser les
5nfices il faut en!a!er tous les commerciau/ ncessaires sans dlai
9
avant de lancer un produit ou de s'implanter sur un nouveau marc-.
Ainsi seront3ils parfaitement rods au moment o6 l'entreprise aura 5esoin
d'eu/. Leur moral sera fort et tout d$sfonctionnement rapidement r!l.
4ette strat!ie de mo5ilisation rapide n'est pas tr#s ris)ue parce
)ue les tau/ de rotation des emplo$s sont souvent levs * en mo$enne
0I > au/ Etats3@nis. Si le d5ouc- attendu ne se matrialise pas
pleinement comme prvu la direction pourra tou"ours rduire les
effectifs en "ouant sur les dparts naturels.
- La !orce de vente a!!ecte les ressources%
La force de vente est D l'ner!ie potentielle de la socit F. Elle
reprsente la somme de toutes les interactions personnelles entre la
socit et ses clients. 4omme c'est elle )ui dcide )uotidiennement des
personnes contacter des produits vendre et des activits prioritaires
c'est elle )ui affecte les ressources. La diversit de ses dcisions est
illustre par la fi!ure 1.
4onfronts des o5"ectifs de vente a!ressifs ou la diminution des
perspectives de vente la plupart des responsa5les commerciau/ pensent
d'a5ord redimensionner la force de vente. 'ourtant mais c'est moins
apparent une utilisation optimale de la force de vente a des
rpercussions plus importantes sur le c-iffre d'affaires et les 5nfices
)u'un dimensionnement optimal.
Rcemment BS AssociCtes a fait le point sur :; tudes de
dimensionnement travers le pa$s pour dterminer l'impact relatif des
dcisions de dimensionnement et d'affectation des ressources la force
de vente. Il en ressort )ue 90 > des amliorations possi5les peuvent ,tre
o5tenues avec une meilleure affectation des ressources et 7K > avec un
meilleur dimensionnement de la force de vente. 'ar cons)uent mieu/
vaut travailler intelli!emment )ue travailler davanta!e.
Or les forces de vente ne dploient pas tou"ours leurs ressources de
fa.on optimale. 8es s$st#mes de compensation peuvent rcompenser des
russites commerciales court terme au dtriment de l'effort consacr
des produits et des marc-s strat!i)ues. Les commerciau/ sont attirs
par les comptes faciles. Les c-efs de produit a$ant opt pour des
strat!ies de marLetin! a!ressives font un effort disproportionn pour
leurs produits car les commerciau/ savent )u'une partie plus importante
10
du travail est D mCc-e F. 'arall#lement la structure commerciale ne sait
pas ncessairement dans )uelle mesure les divers produits et marc-s
ra!issent au travail de la force de vente. 8'o6 parfois une mauvaise
affectation des efforts.
'our dplo$er une force de vente de fa.on optimale il faut runir
deu/ conditions * le profit supplmentaire de l'effort supplmentaire doit
,tre !al pour tous les produits et marc-s. 8e m,me le profit
supplmentaire doit )uivaloir au co=t supplmentaire de l'effort fourni.
@ne r#!le plutt compli)ue et )ui est 5ien plus facile noncer )u'
mettre en oeuvre.

'our dterminer cette utilisation optimale des ressources l'anal$ste
doit ,tre capa5le de mesurer les profits supplmentaires. 8ans la plupart
des secteurs il $ parvient en s'appu$ant sur )uel)ues donnes
-istori)ues et en faisant preuve d'une !rande in!niosit.
-En lan+ant un nouveau "roduit
4ommenceM fort mais prot!eM vos atouts. 4ela impli)ue
!nralement le recrutement de commerciau/ supplmentaires
Les entreprises c-erc-ent souvent lancer de nouveau/ produits
tout en demandant leur force de vente de promouvoir les produits clefs
e/istants )ui constituent le fonds de commerce. Or pour russir le
lancement d'un nouveau produit il faut en !nral consentir un
investissement important dans le commercial. La force de vente est une
ressource fi/e court terme de sorte )ue tout effort consacr des
perspectives nouvelles se fait au dtriment des produits et des marc-s
e/istants. Lors)u'une entreprise poss#de d" des produits forts ces
produits pCtiront de la rduction de l'effort commercial. Supposer )ue les
produits e/istants puissent maintenir lon!temps leur c-iffre d'affaires
sans ,tre soutenus par un effort commercial c'est prendre des ris)ues. Il
n'est pas un produit )ui ne souffre lon! terme d'une rduction de
l'effort commercial )ui lui est consacr.
C,Objectifs de chiffre d'affaires(
Il ressort de l'e/prience de l'auteur )u'il vaut mieu/ D mettre le
pa)uet F sur un lancement tout en prot!eant ses points forts. Le seul
mo$en d'$ parvenir est d'toffer la force de vente. 4ependant cette
11
strat!ie comporte un ris)ue intrins#)ue. Que faire lors)ue la socit n'a
5esoin de capacit supplmentaire )ue pour un court laps de temps N
Elle peut emprunter ou louer des capacits commerciales. Ainsi d'autres
divisions peuvent apporter leur contri5ution. 8es reprsentants ponctuels
peuvent aussi rpondre ces 5esoins de m,me )ue des commerciau/
temps partiel.
Autre option raisonna5le * l'e/pansion. 8ans le pire des cas l'entreprise
pourra ensuite rduire sa force de vente en recourant s$stmati)uement
au/ dparts naturels.
- S"#cialiser la !orce de vente lors$ue cela "ermet daccro,tre
sensiblement le!!icacit#
Efficience et efficacit tels sont les mots d'ordre lors)u'il s'a!it de
dvelopper et d'valuer les structures commerciales %voir fi!ure 2(.
@ne entreprise investit de l'ar!ent dans sa force de vente. 8es
investissements )ui servent !nralement emplo$er des commerciau/
et des c-efs des ventes pour ta5lir des contacts tlp-oni)ues ou o5tenir
des entretiens personnaliss avec les clients et les prospects. La
rec-erc-e de contacts vise un marc- )ui ra!it en ac-etant les produits
et services de l'entreprise.
L'efficience se mesure au tau/ au)uel la force de vente convertit
l'investissement )ui lui a t consacr en contacts. 8es commerciau/
efficaces o5tiennent un nom5re de contacts lev par rapport
l'investissement. L'efficacit se mesure la raction des ac-eteurs au/
contacts ta5lis. @ne )uipe commerciale efficace o5tient un rsultat
lev par contact. Elle !n#re un niveau de ventes lev par rapport au/
ressources investies dans les contacts.
@ne structure !o!rap-i)ue ou !nraliste correspond une force de
vente de 5ase. Les entreprises ainsi dotes affectent leurs commerciau/
12
des territoires comportant une liste de comptes ou un !roupe de Mones
!o!rap-i)ues * par e/emple par dpartement ou par code postal.
4-a)ue mem5re de l')uipe est responsa5le de toute l'activit
commerciale sur son territoire.
Les territoires de vente sont en !nral tr#s compacts dans ces
structures !o!rap-i)ues. Aussi les forces de vente !o!rap-i)ues
!n#rent3elles le plus souvent davanta!e de contacts et d'entretiens
personnaliss )ue dans les autres t$pes de structures.
8ans ces conditions pour)uoi toutes les forces de vente ne sont3elles pas
structure !o!rap-i)ue puis)u'il s'a!it apparemment de la structure
la plus efficace N La rponse se trouve dans l'-tro!nit du marc-
des produits et des activits.
Le marc- d'une entreprise comporte !nralement un !rand nom5re
d'acteurs. 4ertains sont des clients d'autres des prospects. 4ertains
clients se proccupent d'a5ord des pri/ alors )ue d'autres sou-aitent un
service sur mesure. 4ertains prf#rent une livraison immdiate d'autres
K; "ours. 4ertains !n#rent un c-iffre d'affaires lev et des
perspectives 5nficiaires d'autres ne sont m,me pas pr,ts pa$er
l'effort fourni par la force de vente. 8es 5esoins tr#s divers donc )ui
ncessitent une structure de vente capa5le de s'adapter l'-tro!nit.
Les produits de la socit contri5uent !alement l'-tro!nit.
4ertaines entreprises telles )ue Le!o vendent une !amme de produits
limite. 8'autres telles )ue Erain!er O ?a/ter en commercialisent des
milliers. La diversit des produits fait )ue les commerciau/ dmarc-ent
des ac-eteurs a$ant des 5esoins diffrents et des mt-odes de travail
propres. Il faut donc recourir des savoir3faire commerciau/ diffrents
et des connaissances plus approfondies la !amme de produits. @n seul
commercial aura des difficults vendre correctement une !amme de
produits tendue et diversifie.
L'activit de la force de vente enfin est elle aussi source
d'-tro!nit. La force de vente est cense trouver des clients
identifier leurs 5esoins rsoudre leurs pro5l#mes vendre assurer le suivi
et l'entretien et dvelopper leur activit comme le ferait un associ.
13
Rsoudre des pro5l#mes tec-ni)ues et vendre sont par e/emple deu/
activits )ue certaines entreprises trouvent incompati5les. Il est
relativement rare )u'un vendeur dou soit !alement un tec-nicien -ors
pair.
@ne -tro!nit e/cessive sur l'un de ces aspects a5outit un 5esoin
de spcialisation lors)u'une socit entend donner de la valeur a"oute
ses clients. @ne force de vente or!anise par Mones !o!rap-i)ues
pourrait dans ces circonstances perdre de son efficacit. Il est
prati)uement impossi5le )u'une personne seule ma<trise tous les savoir3
faire et les connaissances permettant de rpondre l'-tro!nit du
marc- des produits ou de l'activit. Il faut alors se concentrer
autrement dit se spcialiser.
La spcialisation est le mcanisme )ui permet d'affronter l'-tro!nit.
8es commerciau/ spcialiss dans un marc- un produit ou une activit
!n#rent davanta!e de ventes par contact. @ne force de vente disposant
d'une structure spcialise r#!le le pro5l#me de l'-tro!nit en
concentrant ses ressources sur les causes de cette -tro!nit.
#,Comment manager une quipe commerciale ?
Le pilota!e d'une force commerciale ncessite de la
mt-odolo!ie et un suivi dans le temps. Sc-mati)uement il est possi5le
d'identifier neuf points essentiels dans ce t$pe de mana!ement *
Le recrutement
4'est parce )ue le !rand c-ef cuisinier conna<t parfaitement 5ien
et de mani#re individuelle le caract#re la personnalit et la force des
diffrents in!rdients )ui vont composer sa proc-aine recette )u'il est
capa5le d'en ima!iner la forme les couleurs et les diffrentes saveurs
dans le temps. Il va alors courir les marc-ands et son rseau de
producteurs pour trouver les meilleurs produits. Le mana!er commercial
doit !alement ima!iner recruter aupr#s de certaines sources les
vendeurs )ui vont pouvoir s'adapter au marc- vis et au t$pe de vente
)ue l'offre de l'entreprise !n#re.
14
La connaissance des comptences de chacun
Le mana!er commercial va plutt c-erc-er arrondir et faire
ressortir toutes les )ualits de l'ensem5le par des compositions
complmentaires. Il va modeler son )uipe en assem5lant des profils )ui
vont se complter certains auront 5esoin d'lments r!ulateurs
d'autres d'actions et d'motions pour avancer tout .a avec autant de
personnalit d'individualit et de finesse )u'une personne peut !nrer.
Le plan d'action mar.eting et commercial
@ne fois l')uipe ima!ine recrute et compose les commerciau/
vont pouvoir suivre les indications de leurs directeurs de mission tout en
dlivrant leur savoir faire et leur comptence mtier. 8e cette mani#re ils
vont pouvoir s'e/primer dans un c-amp de li5ert compati5le avec les
o5"ectifs et les attentes du pro"et. La strat!ie marLetin! va alors servir
de fil conducteur la construction d'un plan d'action adapt dans le
temps et tenant compte des diffrents si!nau/ d'alerte verts oran!es ou
rou!es pour dterminer les o5"ectifs dlimits dans le temps.
La formation et monte en comptence
Le mana!er commercial participe la dfinition du pro"et de
l'entreprise et l'la5oration de la strat!ie commerciale adopter en
colla5oration avec les directeurs de missions les in!nieurs commerciau/
et les commerciau/ sdentaires. Il va donc former c-a)ue )uipe la
meilleure mt-ode de vente adopter et au/ connaissances du marc-
dans le)uel volue l'entreprise. 4es param#tres doivent devenir des
rfle/es afin de pouvoir se concentrer sur les vrita5les points
nvral!i)ues. Il est ncessaire de former ses vendeurs tou"ours et encore
l'offre au/ produits au/ discours au/ points forts et la culture de
l'entreprise pour !nrer un esprit de corps et de valeurs d'entreprise.
#es outils efficaces
Le rle du mana!er est aussi de s'assurer )ue ses commerciau/
vont pouvoir utiliser les 5ons outils pour ,tre tou"ours plus efficaces *
3 des outils d'information %5ase de donnes clients listes prcises de
prospects tat de la concurrence fic-es produits "ourP(
3 des outils de communication %runions internes et clients participation
rseau/ !estion de la mo5ilit intranet reportin! P(
3 des outils de suivi de l'activit %volution de la mission ta5leau de 5ord
atteinte des o5"ectifs..(.
15
Le mana!er n'ou5liera pas mal!r tout de dfinir les outils les plus
efficients afin d'viter une perte de temps et d'efficacit.
Le contr/le et suivi d'activit
Le mana!er commercial va contrler sa force de vente en
ta5lissant un s$st#me de mesure accept et accepta5le )ui devra
voluer vers un outil d'autocontrle et susciter un sentiment de scurit
et de motivation plutt )ue de surveillance.
La motivation
Le mana!er doit motiver les commerciau/ aller tou"ours plus loin
par plus de reconnaissance plus de rmunration ou plus
d'enric-issement de carri#re. Il faut donc encoura!er rcompenser et
mettre en avant ses meilleurs lments pour )u'ils continuent de
pro!resser et se sentir en confiance.
L'industrialisation des t0ches commerciales rcurrentes
Le commercial diri!e souvent sa propre micro3entreprise. Il dcide
de sa li5ert d'action face au prospect d'utiliser les 5ons ar!uments des
accords de n!ociation. Il doit avoir ce sentiment d'ouverture et de
dcision un sentiment plac sous le contrle des processus de l'entreprise
et des marc-s mis en place par son coac-. Le commercial est donc un
artiste assurment. Il suffit d'avoir prati)u ce mtier pour se souvenir du
trac des premi#res prospections tlp-oni)ues ou visites client#les du
man)ue d'assurance devant certains ac-eteurs tenaces et de se rappeler
)ue l'e/prience l'entra<nement la formation nous ont renforcs pour ,tre
plus efficaces sereins et surtout plus fins dans nos actions et nos leviers
commerciau/. Le mana!er d')uipe commerciale a donc un rle capital
dans la russite commerciale d'une entreprise. Il va souvent fa.onner les
mt-odes de vente son ima!e et sa personnalit en faisant +transpirer+
ses propres caractristi)ues sur ses colla5orateurs. Attention 5ien c-oisir
les lments clefs de la russite de l'Juvre final o6 des artistes vont
s'e/primer au mieu/ dans un climat difficile et d'autres plus aisment dans
une am5iance paternaliste.
1iser le professionnalisme
Sur la 5ase d'une m,me recette c-a)ue !rand c-ef cuisinier
o5tiendra un plat 5ien particulier et diffrent. Gout dpend des o5"ectifs et
de l'environnement du restaurant )ui l'emploie. Seuls les vrita5les
professionnels de la vente et de son mana!ement ma<trisant les tapes
clefs prcdemment cites savent s'adapter rapidement au/ cultures des
entreprises.
16
%,O-)%C$23& CO''%4C2"56
Avoir des o5"ectifs commerciau/ am5itieu/... Qormer ses commerciau/...
Etre plus souvent sur le terrain... &oici 1 conclusions issues d'une tude
intressante consacre au/ forces de vente...
3ormer ses commerciaux...
La formation commerciale est une priorit pour amliorer l'efficacit
des commerciau/ pour R; > des diri!eants devant le marLetin!
l'encadrement des )uipes ou le soutien tec-nolo!i)ue... Si un peu plus
de la moiti des diri!eants fran.ais %:: >( consid#re leur force de vente
comme comptente seuls I > la "u!ent e/cellente S 8es pro!r#s restent
faire... Les comptences sur les)uelles les commerciau/ seraient les
moins performants portent sur les p-ases finales du processus de vente
%ar!umentation de l'offre conclusion si!nature(. L'tude constate aussi
l'inefficacit des processus par e/emple une prospection tlp-oni)ue de
mauvaise )ualit un suivi inadapt certains clients 5nficient d'une
attention in"ustifie alors )ue d'autres )ui reprsentent un fort potentiel
ne sont pas asseM approc-s.
%tre plus souvent sur le terrain(((
4ette tude confirme la fai5lesse du temps ddi par les commerciau/
la vente active face au/ clients * 00 > de leur temps %et K > la
prospection(. Mais leur perception diver!e de la ralit puis)u'ils
dclarent passer plus du dou5le de leur temps rel sur ces deu/ activits.
En ralit 2K > de leur temps sont consacrs rsoudre des pro5l#mes
ou remplir des tCc-es administratives alors )ue leur dsir serait de
consacrer 17 > de leur temps la vente active 0I > la prospection.
L'tude 5ala$e le p-nom#ne sur une douMaine de secteurs d'activit
diffrents. Le secteur o6 les forces commerciales sont les plus efficaces
est l'automo5ile. En mo$enne la vente active $ reprsente 09 > du
temps de travail !rCce une forte compression des dplacements
effectus. Suivent sur le podium e/ ae)uo avec 02 > du temps consacr
la vente active le secteur transport3lo!isti)ue et la vente au/ dtails.
En 5as de l'c-elle s'installe notamment le secteur 5ancaire avec
seulement : > du temps ddi la vente active.
3,Comment tablir, che le client, un haut niveau
de confiance lors d'une entrevue de vente?
'our ,tre efficace cette mt-ode doit ,tre appli)ue de fa.on naturelle et
aut-enti)ue avec comme sentiment premier le dsir sincre de vouloir
aider le client et de contri5uer sa russite. 4ette approc-e )ui a fait ses
17
preuves est utilise par les maitres3vendeurs )ui o5tiennent des rsultats
e/ceptionnels dans la vente.
8ans cette c-roni)ue "e vous propose dTutiliser une approc-e structure
dTentrevue de vente en 9 tapes )ui vous permettra dTamliorer le niveau
de confiance avec vos clients surtout lors des premi#res rencontres.
0. 7rparation :
Avant de rencontrer votre client potentiel intresseM3vous ses
activits commerciales. 'ar e/emple alleM visiter son site Ue5 informeM3
vous de la satisfaction de sa propre client#le preneM des informations sur
son industrie envo$eM3lui un )uestionnaire )ui est prliminaire
lTentrevue et )ui a pour 5ut de mieu/ comprendre ses 5esoins et ce )uTil
dsire. 'rpareM soi!neusement vos )uestions afin de 5ien couvrir tous
les aspects de votre entrevue. Le client apprciera 5eaucoup lTintr,t )ue
vous dmontreM pour ses affaires et cela permettra dTta5lir un climat
favorisant une discussion respectueuse.
7. Connexion :
LT,tre -umain c-erc-e tou"ours se faire rapidement une ide sur
la personne )uTil rencontre la premi#re fois. Il en est de m,me pour votre
client )ui c-erc-e surtout savoir si vous dsireM vraiment lTaider ou si
vous c-erc-eM dTa5ord et avant tout faire une !rosse commission ses
dpens. 'our ta5lir tr#s tt un contact solide faites3vous un devoir
dTidentifier ses points positifs. 4e peut ,tre les lieu/ p-$si)ues ou les
rec-erc-es prparatoires )ue vous aveM faits ou encore un de ses passe3
temps favoris etc. 8ans les premi#res minutes de la rencontre faites3lui
part des points positifs )ue vous aveM nots. Ensuite trouveM et discuteM
de ce )ue vous aveM en commun avec lui %activits personnes etc.(.
8( "per9u de votre offre :
V cette tape3ci vous deveM faire un survol de ce )ue vous offreM
et ce en seulement Q@ELQ@ES MIA@GES. 'rsenteM les !randes li!nes en
e/pli)uant les 5nfices )ue vous pouveM lui apporter. STil vous pose des
)uestions rpondeM3lui de fa.on 5r#ve mais demeureM !lo5al car vous
ne saveM pas encore si vous pouveM lTaider ou non.
2. Comprhension :
4ette tape est la plus importante et elle doit constituer entre :; >
et I; > du temps total de lTentrevue. &otre travail ici consiste dcouvrir
en profondeur ce )ue le client dsire * )uelles sont ses proccupations
18
dominantes )uelle est sa situation actuelle )uels sont ses en"eu/ et
dfis ses sources de stress etc.N &ous deveM discerner les raisons
profondes )ui sont la source du 5esoin )uTil manifeste afin de pouvoir
lTaider prendre une meilleure dcision dans son propre intr,t. 'lus vous
lTaidereM o5tenir ce )uTil dsire plus vous aureM du succ#s. 'our 5ien
russir cette tape vous deveM poser 5eaucoup de )uestions mais
surtout couter attentivement.
:( &olution :
Apr#s avoir saisi en 'ROQOA8E@R les en"eu/ importants du client
vous pouveM maintenant prsenter une ou des solutions potentielles.
WAMAIS A&AAG. 'roposeM des solutions adaptes ses proccupations
spcifi)ues et non pas celles )ue vous prfreM ou )ui sont les plus
avanta!euses pourP vousSSS
R. Confirmation :
AssureM3vous )ue le client est lTaise avec ce )ue vous proposeM.
8emandeM3lui * D Est3ce )ue vous ,tes l'aise avec le concept )ue "e
vous proposeN F ou 5ien D Est3ce )ue cette solution rpond 5ien au/
proccupations )ue vous aveM souleves plus tt dans la conversationN F.
Avant de lui faire une proposition officielle il doit donner son accord
savoir )ue la ou les solutions )ue vous lui proposeM rpondent ses
proccupations et ses dsirs. AmeneM3le dans une conversation
constructive afin dTamliorer votre solution.
9. "ction :
Avant de )uitter le client ta5lisseM un plan dTaction en discutant
dTune ou des proc-aines tapes. 'ar e/emple planifieM une proc-aine
rencontre avec lui ou avec dTautres personnes de son or!anisation
la5oreM une proposition etc. Si vous ne pouveM pas dvelopper un plan
dTaction cTest )ue le potentiel de vente envers ce client est fai5le.
'lusieurs vendeurs nTont pas de structure solide dTentrevue de vente
visant ta5lir un climat de confiance propice lTac-atX cTest 5ien
domma!e pour eu/ mais ce lTest encore 5ien plus pour les clients.
'reneM la dcision dTadopter une approc-e structure dTentrevue de
vente. Les premi#res fois vous sereM pro5a5lement inconforta5le dans
19
son application mais vous deveM persvrer afin )ue cette nouvelle fa.on
de faire devienne naturelle et instinctive. Alors alleM3$ faites3le et
preneM !rand plaisir o5server la pro!ression de vos ventes.
;,L'efficacit des forces commerciales,
quelques chiffres (((

D'aprs une tude Proudfoot Consulting, les forces commerciales ne
consacrent que 10 % de leur temps la vente active !es secteurs les
plus touc"s par le pro#lme $ le #ancaire et l'agroalimentaire
SaveM3vous au "uste comment s'or!anise votre force commerciale N
'roudfoot 4onsultin! s'est pos pour vous la )uestion partir d'une
collecte d'tudes et de missions ralises dans sept pa$s diffrents
%%frique du &ud, %llemagne, %ustralie, 'spagne, 'tats()nis, *rance et
+o,aume()ni(. Et le rsultat est pour le moins sin!ulier. Selon le rapport
les forces commerciales ne consacreraient en mo$enne )ue 0; > de leur
temps la vente active. Les K; > restants s'vaporent tou"ours selon
'roudfoot 4onsultin! dans les dplacements %1; >( ou encore dans
l'administratif %79 >(.
L'tude 5ala$e le p-nom#ne sur une douMaine de secteurs
d'activit diffrents. Le secteur o6 les forces commerciales sont les plus
efficaces est l'automo5ile. En mo$enne la vente active $ reprsente 09 >
du temps de travail !rCce une forte compression des dplacements
effectus. Suivent sur le podium e- aequo avec 02 > du temps consacr
la vente active le secteur transport lo!isti)ue et la vente au/ dtails.
En 5as de l'c-elle s'installe notamment le secteur 5ancaire avec
seulement : > du temps ddi la vente active. Les forces commerciales
$ consomment 5eaucoup de temps dans l'administratif %1I >( et dans la
prospection %72 >(. M,me fai5lesse dans l'a!roalimentaire avec en
Rpartition du temps de travail des forces commerciales
%source 'roudfoot 4onsultin!(
GCc-e 'art du temps
8placements vo$a!es 1; >
Administratif 79 >
Rsoudre les pro5l#mes avec les
clients
0R >
&ente active 0; >
'rospection commerciale 0; >
'auses temps perdu 0; >
20
mo$enne R > du temps consacr la vente. 4ette fois ce sont les
dplacements et vo$a!es effectus %20 > du temps( )ui sont "u!s
comme les principau/ coupa5les.

Le niveau de comptence des forces commerciales par mission
%source 'roudfoot 4onsultin!(

Mettre en place des ar!umentaires commerciau/
97 >
Eta5lir une tacti)ue commerciale !nrale
RR >
Suivre le client dans le temps
:7 >
Scuriser c-a)ue vente
21 >
'rendre en compte les 5esoins de c-a)ue client
1I >


'our approfondir l'autopsie l'en)u,te s'est !alement penc-e sur le
de!r de comptence des forces commerciales sur les !randes missions
)ui leur incom5ent. Elo5alement 'roudfoot 4onsultin! estime )ue le
cJur de la fonction commerciale savoir la mise en place des
ar!umentaires et des tacti)ues est 5ien ma<tris avec des niveau/ de
comptence suprieurs R: >. En revanc-e le de!r de comptence
passe sous la 5arre des :; > sur la +scurisation+ des ventes %o5tenir un
en!a!ement des clients( et sur la prise en compte des 5esoins spcifi)ues
des clients.

On s'aper.oit )ue les commerciau/ pourraient ,tre deu/ fois plus efficaces
sTils s'atta)uaient au/ deu/ postes les plus fai5lement nots +'rendre en
compte les 5esoins du client+ et +Scuriser c-a)ue vente+ soit deu/ des
plus importantes pour l'efficacit de la force commerciale. Les entreprises
)ui se contentent de s'atta)uer ces deu/ aspects peuvent compter
vendre davanta!e de marc-andises ou de services et avec une fr)uence
accrue. 4elles )ui ma/imisent l'efficacit de leur force commerciale dans
ces si/ domaines peuvent esprer )uasiment dou5ler leurs performances
commerciales.

&oici )uel)ues3uns des pro5l#mes les plus fr)uents relevs par l'tude*
21
Mauvaise )ualit des rendeM3vous commerciau/ et suivi inad)uatX
formation rarement ta$es ou correctement supervise sur le terrainX
par la force de l'-a5itude et la n!li!ence de l'encadrement ce sont
souvent les m,mes clients )ui sont rappels sans arr,t tandis )ue l'on
i!nore ceu/ )ui prsentent un potentiel mais avec )ui la n!ociation est
plus difficile...

Enfin 'roudfoot 4onsultin! a not plusieurs comportements et processus
inefficaces tels )ue des appels au contenu commercial pauvre des
contrles inad)uats ou encore des s$st#mes de reportin! lourds ou
insuffisants. Encore plus criti)ue est le man)ue de s$st#me de !estion
oprationnelle et de mana!ement de la force commerciale. Les
indicateurs de suivi terrain pertinents souvent nTe/istent pas. 'lus !rave
encore un D coac-in! F s$stmati)ue des commerciau/ par leur
-irarc-ie constitue un man)ue criant.
4OA4L@SIOA
22
La diffrence entre le c-iffre d'affaires et le 5nfice ralis par une
structure de vente correctement dimensionne et 5ien or!anise et
ceu/ !nrs par une force de vente mo$enne peuvent ,tre
si!nificative. Il ressort des :; tudes susmentionnes )ue de 5onnes
dcisions sur ces )uestions devraient se traduire par une -ausse de
2:> en mo$enne du c-iffre d'affaires et du rsultat en trois ans.
4'est pour)uoi il faut 5ien rflc-ir avant de prendre ses dcisions.
?I?LIOERA'YIE
Code de commerce
23
"rticle :<l=8>,=, l=8>,=?, l=8=,==, l=8?,=@?A
&ujet sur Beb
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