Gesto de Produtos: Processo Sistemtico de decises relativas a todos os aspectos para o
desenvolvimento e gesto de produtos, incluindo servios, marcas e embalagens. A responsabilidade do Gerente de Produto integrar os vrios segmentos de um negcio em uma estratgia focada no todo, maximizando o valor de um produto atravs da coordenao da produo, oferecendo o que o mercado precisa. Vantagens do gerenciamento de produtos: o gerente de produto dedica ateno somente quela linha de produtos, e isto resulta em um melhor entendimento dos consumidores, dos concorrentes e do potencial estratgico da linha; boa posio para executivos jovens, que tem bons treinamentos devido ao contato com as outras reas operacionais da empresa. Desvantagens do gerenciamento de produtos: posio que enfatiza muito os resultados de curto prazo; o gerente de produto tem autoridade limitada sobre as outras reas, mesmo tendo responsabilidade final pelos resultados; gerentes de produto focam no produto, deixando o consumidor de lado. O trabalho de um gerente de produto supervisionar todos os aspectos de uma linha de produtos/servios para criar e entregar satisfao superior ao consumidor, enquanto, simultaneamente, fornece valor de longo prazo para a empresa. Funes de um Gerente de Produtos Deveres do Dia a dia: Manter um livro/histrico do produto; Motivar a fora de vendas e os distribuidores; Coletar informaes de mercado, incluindo benchmarks, tendncias e oportunidades, expectativas dos consumidores; Atuar como uma conexo entre vendas, manufatura, pesquisa e desenvolvimento e etc; Controlar o oramento e o atingimento dos objetivos de vendas.
Deveres de Curto Prazo: Participar do planejamento anual de marketing e desenvolver previses; Trabalhar com agncias/departamento de publicidade para implementar estratgias promocionais; Coordenar exposies de ponto de venda; Iniciar a regulao da aceitao; Participar de times de desenvolvimento de novos produtos; Prever e gerenciar as aes dos competidores; Recomendar extenses de linha; Participar de decises de eliminao de linhas de produto.
Deveres de Longo Prazo: Criar uma estratgia de longo prazo competitiva para o produto; Identificar oportunidades de novos produtos; Recomendar mudanas e aperfeioamentos de produtos.
Gerente de produto B2C: gerencia poucos produtos e gasta muito tempo com propaganda e promoo de vendas. Tem um grande pblico-alvo, que um grande potencial para a diversidade. Atualmente, maior contato com varejistas e vendedores. Gerente de produto B2B: se envolvem mais com aspectos tcnicos do produto/servio e gasta mais tempo com engenharia e fora de vendas. Atualmente, gastando com propaganda, devido ao crescente nmero de concorrentes. Captulo 2 Introduzindo a Gesto de Produtos e gerenciando Gestores de Produto H quatro passos envolvidos na criao da Gesto de Produtos: Primeiro: A empresa deve avaliar se a gesto de produtos adequada para o formato organizacional e, se for, decide a estrutura de responsabilidades (hierarquia); Segundo: A empresa deve especificar claramente as responsabilidades dos gerentes de produto e de todos os membros do sistema; Terceiro: Caractersticas de sucesso de um gerente de produto devem ser identificadas; Quarto: Deve haver um sistema de desenvolvimento e avaliao dos gestores de produto.
Quando usar Gerentes de Produtos: Quando a linha de produtos de uma empresa cresceu demais e a estrutura de organizao funcionava no funciona mais; Quando h mais produtos do que um Gerente de Marketing pode cuidar; Quando os produtos da companhia so muito diferentes em termos de competio e de grupos de clientes e precisam ser tratados diferentemente; Quando um produto requer conhecimento tcnico ou aprofundado.
Cap 3 Explica Relao Gerente De Produtos Com Outros Gerentes Da Empresa (Matria Bem Abordade Em Comunicao Integrada) Cap. 05 - Processo de planejamento do produto O processo de planejamento do produto deve atender as seguintes perguntas: - Que posio sua empresa esta neste momento? - At aonde quer chegar? - Como voc chegar at seu objetivo? Para se analisar essa primeira questo questes como avaliao da empresa, analise do mercado, concorrncia e histrico de desempenho so de grande importncia para o processo de planejamento.
Avaliao da empresa - Determinao da viso e estratgia global da empresa - As estratgias e planos relacionados a produtos especficos devem estar embasados na viso e na estratgia geral da empresa. - As vises e estratgias corporativas devem priorizar ou alavancar as competncias essenciais e identificar fraquezas da empresa. Analise do mercado - Estudar atuais clientes e potenciais clientes para determinado produto ou linha de produto, coloca-los em categorias e segmentos. EX: categorizar linhas de produtos e classificar cada atributo dando pontuaes de 1 a 5 em relao a importncia do atributo. - Reduzir essa segmentao em um numero de categorias gerenciveis (3-7). Analise de concorrncia - Analise do setor de concorrncia atravs de artigos de jornais, relatrios anuais, percepo de forcas e fraquezas dos concorrentes pelos consumidores e etc. - Identificar se o produto ou linha de produto que sofre concorrncia representa uma grande ou pequena parte do faturamento da empresa, e se a empresa esta investindo no produto ou linha de produto que sofre concorrncia. Histrico de desempenho - A analise do histrico do desempenho da empresa nos ajuda, atravs da analise de produtos que obtiveram sucesso no passado, a desenvolver o plano de marketing para o futuro. Cap. 06 - Processo de analise do consumidor - Verificar quais necessidades so inerentes a cada grupo de consumidores. - Analisar a penetrao de seus produtos no segmento. - Analise da rentabilidade do produto no segmento. - Analisar a perda ou o ganho do market share. - Analisar as necessidades de cada segmento de atuao - Analise da atratividade de mercado Matriz de atratividade Cruzar informaes sobre atratividade do mercado e de como a empresa esta atendendo as necessidades deste mercado, para assim identificar mercados em potencial que no esto sendo atendidos, ou melhorar servios de mercado j atendidos. CAPTULO 7: Planejamento anual do produto 1. Sntese Organizao das informaes. Depois de examinar: Descrio do setor Segmentos e atratividade Anlise SWOT Histrico e previso de vendas Objetivos mercadolgicos. ...o prximo passo sintetizar as informaes para olhar para os problemas e oportunidades e decidir as melhores escolhas. Os objetivos de marketing e vendas seguem a identificao de problemas e oportunidades. Potencial de mercado e previses de vendas POTENCIAL: volume mximo de vendas em determinadas condies de mercado em um perodo de tempo. PREVISO: volume esperado de rendas em determinadas condies de mercado em perodos de tempo. Previso de vendas Existem trs categorias de previso de vendas usadas: Atravs do histrico de vendas; A srie de anlises temporais indica mudanas nas vendas ao longo do tempo. Traar as vendas de um produto ao longo do tempo d ao gerente deproduto uma foto das tendncias. O ajuste das tendncias, as anlises de regresso de vendas ao longo do tempo e o uso de uma frmula estatstica para ajustar uma linha atravs de pontos de dados e, em seguida, o projeto nessa linha no futuro. Tcnicas de sries temporais so adequadas quando as vendas ambientes no mudam e quando a eficcia do plano de marketing no tem qualquer impacto sobre as vendas. Geralmente, nenhuma destas opes verdadeira. Como resultado, as pesquisas de marketing e a anlise de fatores de causa tambm so necessrias para fazer previses. Atravs da compilao de dados de pesquisas qualitativas e quantitativas. A pesquisa de marketing usada para investigao pode ser uma combinao de compilao de dados secundrios e primrios, bem como abordagens qualitativas e quantitativas para a coleta dos dados. Em termos de coleta de dados primrios, tanto qualitativa e quantitativa, os insumos so importantes. Os dados quantitativos de entrada podem provir de fontes de linha de frente. Os vendedores podem fornecer estimativas por conta ou territrio e gestores regionais podem fornecer estimativas por distribuidor ou tipo de canal. Os dados qualitativos de previso tcnicas so igualmente teis, notadamente para novos produtos. Testes de conceito em conjunto com surveys de inteno de compra podem fornecer dados importantes para o posicionamento do novo produto. Atravs da anlise do fator que causar as vendas. Tcnicas causais tentam encontrar a relao entre vendas e outras variveis. As vendas podem ser afetadas por gastos publicitrios, nmero de vendedores, alteraes dos preos, marketing ou outras variveis. Se uma relao causal entre uma mudana no composto de marketing e uma mudana nas vendas for demonstrada, essa informao pode ser utilizada no s na previso, mas tambm como justificativa para gastar um determinado montante no plano de marketing. 2. Potencial de mercado DINMICO: Condies de mercado influenciam sua atratividade. No um nmero fixo. ESTIMATIVAS: ndice de alocao de recursos nas linhas de produtos. Combinar uma tendncia de comportamento de consumo para visualizar novas oportunidades de mercado (lateral thinking) e novos usos. Ex: Tnis, computadores. Ajudam a determinar que mercado, regio e segmento sero explorados. Ajudam nas decises de prosicionamento e do mkt mix Ajudam a desenvolver os modelos econmicos ou previso de demanda ( ajudam a determinar a meta de venda). Potencial de demanda da regio Nmero de habitantes X renda. Capita % do gasto econmico. Nvel de saturao da rea. Nvel de concorrncia e imagem do concorrente. MODELO DE FISHBEIN planilha de clculos para determinar a demanda do produto. ESTIMADOR DE PREVISO DE VENDAS Dados secundrios Clculos Resultados Revistas IBGE e SIDRA mod. Estatstico estimativa de Screening: aes concent. ^ potencial Anlise de espcialidade(SGP) I Histrico de desempenho de vendas e margens julgamento gerencial Benchmaking competidores ^ Mtodos para estimar potencial de mercado e vendas O papel do julgamento gerencial: Saber interpretar os resultados de uma pesquisa. Essas estimativas fazem sentindo? Esses segmentos se sentem atrados pelo nosso posicionamento ? Qual impacto causado pelas tendncia de compra? Um eventual aumento na renda leva necessariamente a um aumento do cosumo do produto? Que ameaas o mercado sofre com produtos substitutos ? A freqncia de uso ou troca do produto est aumentando ou diminuindo ? O mercado voltil ou mais previsvel ? IAumento da base de clientes IAumento do uso dos produtos. 3.Modelo de previso de vendas FATORES A SEREM OBSERVADOS: Perodo de atividade da previso Curto prazo ( at 6 meses) mdio prazo ( 6m < t < 24 meses) longo prazo ( > 24 meses) Urgncia de resultados. Habilidades requeridas para aplicao de mtodos. Custo de implementao do mtodo.
REGRESSO LINEAR Vendas= f ( preo (x1), preo concorrncia (x2), propaganda (x3) , propag. da concorrncia ( x4), renda disponvel ( x5) ) S= B0+B1 ( x1) + B2 (x2) + B3 (x3) +B4 (x4) + B4 (x5) Outras variveis: vendas period anterior- publicidade perodo anterior formas de parcerias. Mdelos no lineares ou de saturao. *Obs.: Pensamento vertical: regrinha 4Ps. Tradicional. Pensamento lateral: posicionar de uma maneira diferente. Checklist: Dicas para a elaborao de um planejamento anual de produto Detalhe os seus objetivos anuais do produto no mercado para que eles indiquem o que pretende realizar durante o prximo ano fiscal a fim de aproveitar as oportunidades identificadas e para vencer potenciais problemas. Certifique-se que os objetivos so coerentes com a viso de longo prazo a linha de produtos e empresa. Identificar o grupo (s) de clientes que vai focar as suas energias e recursos, durante o prximo ano fiscal. Este grupo torna-se o seu mercado alvo. Utilize um posicionamento claro para demonstrar e provar vantagens competitivas aos clientes. Considere o impacto que a fixao de preos, a publicidade, a rea de vendas e a distribuio estratgica tm umas as outras e sobre o sucesso de seu produto. Escreve o plano de marketing com esses impactos em mente. Cap. 08 Evoluo do portflio do produto Grande parte do tempo de trabalho de um gestor de produto gasto na avaliao e na melhoria do produtos existentes e nas modificaes da linha de produtos. Mesmo se o produto o mesmo por um tempo, a estratgia de comercializao poder necessitar de uma mudana. Um exame de rotina na linha de produtos dever desvendar os tipos de mudanas necessrias para aperfeioar o posicionamento do produto. Cincos principais atividades: 1. Manuteno de um banco de dados com informaes relevantes sobre o produto. 2. Avaliar os produtos em termos de satisfao do cliente, vantagens competitivas e os objetivos da companhia. 3. Adicionar valor adicionando ou tirando componentes. 4. Aumentar a penetrao de mercado identificando novos usos e novos usurios 5. Observar lacunas na linha de produtos. 1. Manuteno de um banco de dados com informaes relevantes sobre o produto As informaes relatadas do produto so uma forma de conduzir a anlise e auxiliar decises. No h uma forma certa de criar um banco de dados, que depende das necessidades do gestor de produto. As informaes no banco de dados devem ser atualizadas periodicamente atravs de inputs do departamento de atendimento ao cliente, contribuies dos dados de vendas, pesquisas de marketing e / ou informaes publicadas na mdia. 2. Avaliar o produto em termos de satisfao do cliente, vantagens competitivas e os objetivos da companhia. O ponto de partida para avaliar um produto a anlise do histrico de desempenho. preciso verificar se as caractersticas do produto condizem com suas especificaes. preciso estudar o comportamento do consumidor e as causas desse comportamento. Os atributos destacados no produto devem seguir a ordem de importncia que o consumidor d a cada item. A matriz de competitividade, tambm chamada de matriz conceitual ou matriz de posicionamento, foca suas atenes na posio competitiva do produto em relao aos fatores que so relevantes. Matriz de posicionamento (Pergunta importante na formulao da matriz: Que atributos eu vou escolher? Facilidade de uso, design, preo, moda...) Evaluate Product performace Outra aplicao para a matriz de posicionamento , quando os fatores forem observados de forma segregada, classificar a lista de fatores de forma bipolar ou multipolar. Exemplo: se vrios produtos forem avaliados de forma semelhante, so enquadrados em uma categoria. 3.Adio de valor ao produto existente A escala comparativa de valor descreve o posicionamento das caractersticas do produto em relao aos principais concorrentes. O objetivo tpico de utilizao dessa escala melhorar os atributos que so competitivamente fracos. Algumas vezes o produto pode ser mais competitivo eliminando atributos pouco percebidos e assim diminuindo os custos. Algumas vezes, a reduo do preo faz com que o consumidor agregue mais valor ao produto pois esse se torna mais prximo. Escala comparativa de valor Alta consistncia de produto produtos inconsistentes Alta assistncia tcnica assistncia tcnica fraca Brand bem definido brand pouco conhecido Preos justos Preos injustos Custos e Benefcios dos recursos relativo a importncia dada ao mercado. DIAGNSTICO ATRIBUTOS BENEFCIOS IMPORTNCIA PARA O MERCADO PERFORMACE COMPETITIVA CUSTO RELATIVO Este tipo de anlise deve preceder a melhoria da qualidade e programas de reduo de custos. Ao trabalhar com equipes de outras partes da empresa, o gerente de produto pode usar valor de anlise e funo da qualidade ente outras tcnicas para aumentar a satisfao dos clientes sem um aumento proporcional dos custos ou manter a satisfao dos clientes ao mesmo tempo reduzindo os custos. Essa ferramenta importante para o gerente de produtos repensar e redefinir continuamente o produto criativamente procurando oportunidades ocultas por trs do consumo dirio. TENTATIVA DE AGREGAR VALOR AO PRODUTO EXISTENTE preciso repensar o produto. O que aconteceria se algo fosse modificado, maximizado, trocado, combinado, etc. E se... Maximizar Minimizar Trocar Combinar Modificar Reengenharia Mudana de regras 4. Aumentar a penetrao de mercado identificando novos usos e novos usurios MELHORAR A PENETRAO DE MERCADO Aumentar o nmero de usurios Trs perguntas auxiliam a investigao para aumentar o nmero de usurios: -Porque o consumidor comprou do meu concorrente? -Existe algo que posso convencer no usurios a se tornarem usurios? -Que segmentos de mercado so atrativos e acessveis? Aumentar a freqncia de uso. - Benchmarking - Segmentao 5.Observar lacunas na linha de produtos. Pesquisas de satisfao de performace da linha de produtos. Avaliar periodicamente a linha de produtos para procurar lacunas a serem preenchidas ou produtos a serem eliminados. Um ponto de partida pode ser o de comparar a linha de produtos de concorrentes potenciais com a sua linha de produtos para destacar as lacunas ou para descobrir produtos potencialmente inteis. Checklist: Evoluo do portiflio do produto Antes de avaliar os seus produtos em profundidade, priorize-los em termos de sua rentabilidade e potencial estratgico. Coletar e manter informaes sobre seus produtos, seus clientes e a sua concorrncia de forma permanente. Determinar as caractersticas ou atributos dos seus produtos (incluindo servios de apoio) da mais alta importncia para os seus clientes; Compar-los regularmente com os concorrentes. Lembre-se que os mercados para seus produtos no so estticas; olhar para novas formas de aumentar os usurios e usos. Alm de analisar os produtos individualmente, preciso analisar o mix de produtos como um todo. Retirar de linha produtos fracos e adicionar novos produtos para preencher as lacunas conforme o caso. Cap. 9 - Planejamento estratgico de produto O gestor de produto deve saber a viso do produto para a imagem da empresa, suas ofertas, sua porcentagem de lucro, bem como novos mercados, novas tecnologias e novas direes a ser tomada. Deve-se entender como o futuro ser diferente do presente e o impacto que ter no planejamento, assim como os sucessos e as falhas do passado, atravs de comparaes Produtos devem ser criados antes que os consumidores peam por ele. Desenvolvimento de idias de produtos: usar consumidores como fonte; realizar focus groups; interao com pessoas de P&D, operaes, marketing (brainstorming), ter conscincia das core competencies da empresa. Produtos podem ter diferentes nveis de risco. Deve-se balancear risco e retorno. Extenso de linha -Novos produtos. -Baixo risco. -Mais opes pro consumidor (pacotes grds e pqns, temperos forte e fraco) Flanker Brand -Segmento Ligeiramente diferente -J presente na categoria -Manter mesma imagem -Nova Marca -Risco mdio Franchise extesion -Extenso da marca -Nova Categoria -Risco Mdio -Novo produto -Novo Mercado -Nova categoria -Alto risco (principalmente se for novo para o mundo) Exemplos: Estratgia de alavancagem da 3M e HP: o sucesso vem de muitos fatores, entre eles est a diviso de mercado e a canibalizao de produtos, antes que outros o faam. A fora da extenso da linha: extenso da linha capta um importante recurso que o desenvolvimento de um novo produto no capta: o nome da marca, o que move a empresa de uma nova categoria para uma posio de fora, alm de que no necessrio tantos investimentos para estabelecer uma nova marca. Ainda oferece novo valor aos consumidores. Cap. 10 - Novos produtos: Proposta, desenvolvimento e lanamento Para ser bem sucedido no desenvolvimento de um novo produto, no basta saber o que os consumidores querem e criar produtos para eles. Deve-se tambm ser capaz de fazer melhor que os concorrentes, alm de ter um claro desenvolvimento interno para o novo produto. >Gerao de idias > avaliao > cancelamento do produto > desenvolvimento, teste a avaliao do conceito > desenvolvimento, teste e avaliao de prottipo > pr-lanamento >cancelamento do produto >lanamento >avaliao do projeto 1. Gerao de idias Ficar atento s oportunidades, fazer uma coleta de dados dentro da empresa, participar de encontros, fontes externas, dados primrios (consumidores, concorrentes), dados secundrios Nova idia deve seguir: 1-Resumo executivo - briefing com as idias 2-Situao presente - ajuste do produto na estratgia da empresa - problemas e oportunidades 3-Descrio do produto - usurios especficos 4-Anlise de mercado - concorrentes, posicionamento 5-Plano de desenvolvimento do produto - pesquisas e tecnologias requeridas 6-Plano de marketing - objetivos e estratgias para preo, distribuio, propaganda, vendas e suporte 7- Analise financeira 8-Documentos de suporte 2. Avaliao Ajuste com mix de produtos existentes (extenso de linha), patentes, risco de entrada de concorrentes, vendas por canal de distribuio conhecido, compatvel com o plano de estratgia, perodo aceitvel de recuperao do dinheiro, potencial de crescimento, custo da produo, compatibilidade com tecnologia Mtodo de avaliao: WACC (custo de capital mdio ponderado) 3. Desenvolvimento, teste e avaliao do conceito/projeto Extenso da avaliao. Adaptar projeto as reas de finanas, mkt e tecnologia Entrevistas com pqns grupos de consumidores (focus groups) Determinao de caractersticas e atributos apropriados para maximizar a satisfao do consumidor, e determinao de estimativas potenciais de vendas e rentabilidade Colaborao de sugestes de melhorias e modificaes de um consumidor chave Testar em um grande grupo de consumidores. Obter informaes de preos -> Estabelecer um preo alvo Estimativa de preo - deve ser considerado: ataque da concorrncia, sensibilidade a preos (pelos consumidores) e o degrau de diferenciao competitiva ex: alta sensibilidade a preo, baixa diferenciao, pesada competitividade = preo baixo Aps esses procedimentos, o produto pode ser mais detalhado com objetivos de mkt e de custo inclusos Anlise de mercado deve ter especificado: segmentos e nichos potenciais, aplicabilidade pro consumidor e identificao de clientes chaves Anlise financeira deve saber mais detalhadamente da rentabilidade e fluxo de caixa 4. Desenvolvimento do prottipo Nessa fase, o produto deve passar pelo P&D e/ou engenharia, e a seguir ser submetido a um rigoroso teste funcional e depois com consumidores. Verificar se o verdadeiro custo do produto e o preo determinado atendem a satisfao dos clientes ou se necessita ser reparado 5. Pr-lanamento Perodo para prvia comercializao Identificao dos stakeholders e de exigncias novas informao Teste de mercado (de meses a anos) - viabilidade do produto > rea representativa Plano de lanamento: marcos das atividades (datas), estratgia de marketing para apoiar o lanamento (marca, preo, propaganda), e um grfico de resultados (lista de resultados esperados no fim do perodo designado para prever ou fornecer nveis de lanamentos bem sucedidos previamente) Analise da entrada de concorrentes 6. Lanamento Com base nos resultados do pr-lanamento do novo produto no mercado e acompanhamento no perodo, introduzir o produto no mercado Decises precisam ser feitas sobre qnd lanar o produto, estratgia geogrfica, descrio do alvo de mercado, vendas e servio de suporte ao consumidor, e estratgia final de marketing 7. Avaliao do projeto Desenvolvimento de melhora do produto e mudana de novo-produto para produto que precisa de reparos a longo prazo 8. Descarte e Reciclagem Exemplos Lanamento de um novo produto para um novo segmento de consumidor: Cadillac Catera, um carro de luxo bsico. Deslocamento de um mercado maduro, fiel e atrativo para um segmento no-familiarizado. Foi criado um programa com 2,5 dias de sesses provendo informaes dos novos consumidores e dos veculos para os vendedores, bem como test-drive e roupas para incentivo de vendas. Relanamento de um sistema de cmera fotogrfica avanado: Fuji, baseado na comunicao efetiva com a fora de venda, cadeia de suplemento e consumidores. Mudana na propaganda e ajuda aos vendedores. CAPTULO 11 THE FINANCIAL SIDE OF PRODUCT MANAGEMENT Gerentes de Produto precisam criar uma estrutura de planos financeiros, oramentos e controles relacionados a seus produtos, servios e consumidores para estarem aptos a tomar decises precisas. Custos de Manufatura so os custos relacionados transformao de matria-prima em produto final, e so constitudos por: materiais diretos; trabalho direto; e despesas gerais de manufatura. - Materiais diretos: so os materiais-chave do produto, como o ao para um carro. - Trabalho direto: trabalho ligado produo do produto. P&D, por exemplo, um tipo de trabalho indireto. - Despesas gerais de manufatura: inclui todos os custos de manufatura, exceto o dos materiais diretos e do trabalho direto. Nestas despesas esto inclusos o trabalho indireto, os materiais indiretos, depreciao, etc. Entre os Custos de No-Manufatura, esto includos os custos referentes a Marketing, Vendas, Administrao e a todos os custos no relacionados produo de produtos. Historicamente, para a maioria dos produtos, os custos de no manufatura tm menor significncia que os custos de manufatura. No entanto, com o crescimento dos servios e de outras tecnologias isso est mudando em muitas empresas. Ambos os custos so relacionados atividade da empresa. Custos variveis so custos por fazer negcios, enquanto custos fixos so custos por estar nos negcios. O texto diz que fazer uma Demonstrao de Resultados baseada na contribuio de cada despesa separada (direita) facilita o entendimento de quanto cada despesa impacta nos custos e no desempenho do produto. O modelo abaixo mostra a contribuio de cada tipo de despesa para cada produto.