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POLITIQUE ET STRATEGIE D’ENTREPRISE

Chapitre 1 : « Concept Et Définition »

Section 1 : « Notion d’Entreprise »

Selon la comptabilité Nationale, l’entreprise est un centre autonome de profit soumis à l’impôt sur la société.

Pour un juriste, l’entreprise est une personne morale autonome et qui a un statut (des règles qui la régissent), et organisant des procédures pour régler les conflits.

Pour un sociologue, l’entreprise est comme une organisation hiérarchisé, c’est un lieu d’intérêt, de confrontation et de duel. C’est aussi un ensemble de procédure de négociation et d’arbitrage. Elle est définit aussi comme un ensemble de valeurs partagé par un groupement de personne.

Pour un gestionnaire, l’entreprise est un ensemble de fonctions à coordonner et à ordonner afin de réaliser un profit.

D’après ces trois approche, le mot entreprise à une définition diverse et multiple parce que l’entreprise est une entité juridique autonome capable de ce faite de conclure par un contrat avec les partenaires.

L’entreprise est ainsi une entité administrative reconnue et indispensable qui est géré par les dirigeants identifiés. Et enfin, l’entreprise est une entité qui rassemble les ressources physiques et financiers mais aussi un ensemble de savoir faire indispensable à son activité.

Il fut en tête l’entreprise comme élément fondateur la recherche de profit. On peut qualifier ces approches du mot disciplinaire, par opposition aux approches qui sont pluri-disciplinaire.

I. L’approche néoclassique (approche pluridisciplinaire) :

Une firme ou une entreprise transforme les input (entrant) en output (sortant), et cela selon une technologie donné dans le cadre d’un environnement donné. Ces règles fixées intervient à un comportement de maximisation qui détermine les quantités de facteur qui peuvent être utilisé pour produire une quantité de produit afin de mener l’entreprise à faire des profits.

L’entreprise devient un point algébrique d’exploitation de la technologie qui permet de transformer les input en output ayant une valeur sur le marché.

Finalement, l’entreprise ne fait que s’adopter de manière mécanique à un environnement à la cléf, c’est la maximisation de profit.

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C’est la fonction technique de production qui est considéré comme essentiel, et le comportement économique de l’entreprise découle logiquement des fondements technologiques de son existence.

Pour

l’entreprise

néo-classique

environnement connu.

c’est

une

adaptation

aveugle

à

un

Pour les néo-classiques, l’entreprise est une organisation économique de forme juridique déterminé réunissant des moyens humains matériels, immatériels et financiers pour produire des biens et services destiné à être vendus sur un marché pour réaliser un profit.

Pour les néo-classiques, l’entreprise se distingue par trois caractéristiques :

L’objectif et les moyens qu'elle met en œuvre pour réaliser ses objectifs et la recherche de profit. Mais disant que limiter l’entreprise par une simple expression économique c’est faire l’impasse sur un certain nombre d’aspect qui rend complexe la définition même de l’entreprise, car l’entreprise est aussi une entité autonome et qui modifie son environnement, et enfin l’entreprise est une organisation social qui rassemble des hommes et des femmes autour de valeur commune et d’objectif définie par les dirigeant de l’entreprise.

En plus, l’entreprise est un système complexe car il s’agit d’un système ouvert. L’entreprise est constamment en relation avec un nombre important de partenaires vers lesquels elle échange des biens et services, mais également des informations et des compétences. Donc on a l’idée que l’entreprise est une interaction perpétuelle par l’environnement sans aller à lui donner un caractère humain. L’entreprise entant qu’entité autonome doit être analysée dans toute sa diversité.

II. L’approche

néo-institusionnelle

transaction) :

(théorie

des

coûts

de

Cette approche représentée par Oliver Williamson a pour but d’expliquer comment se forme les institutions économiques capitalistes. Deux hypothèses à cette approche :

Hypothèse 1 :

Principe de nationalité limité.

L’incomplétude des contrats est inévitable.

L’exécution du contrat prend une grande importance et le degré d’adaptabilité d’une firme est un aléas dans l’exécution du contrat.

Hypothèse 2 : Le comportement opportuniste des économistes, c’est-à- dire la recherche d’un intérêt personnel en recourant à la ruse et aux différents formes de triches.

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A l’origine de la théorie des coûts de transaction, on trouve un article célèbre de 1938 de Renald Coause, sur la nature de la firme. Pourquoi dans une économie de Marché au sein de laquelle les prix sont sensés d’assurer la coordination de l’activité économique caractérisée par la suppression des mécanismes des prix.

Pour cause, le Marché et la firme sont des formes alternatives de coordination et de la production. La raison pour laquelle il est avantageux de situer une entreprise est l’existence de l’économie des coûts de transaction. Selon lui, l’entreprise se caractérise par des coûts de production mais également des coûts de transaction.

Les coûts de transaction ont pour cause deux choses :

En l’absence des coûts de transaction, la négociation entre les agents économiques conduit à une location efficiente qui nous permet d’atteindre un efficient optimum sociale.

En la présente des coûts de transaction, la location des ressources est moins optimale.

III. L’approche managériale de l’entreprise :

Cette approche reflète les évolutions du système capitaliste dans lequel nombreux entreprises se trouvent confrontées à une distinction entre d’une part la propriété d’une entreprise détenue par les actionnaires et d’autres part la gestion d’une entreprise qui est dévoué au manager. En conséquence, les actions de l’entreprise sont analysées comme étant le fruit ou les conséquences d’une coalision de groupe d’agent économique n’ayant pas nécessairement les mêmes objectifs.

D’une part, on a les actionnaires qui recherche les profits et les managers qui ont un motif différent qui est l’obtention d’une rémunération importante et égale à un pouvoir plus accru.

Donc l’approche managériale de l’entreprise définie celle-ci comme un lieu de confrontation entre ces deux groupes à savoir le manager et le gestionnaire.

IV. L’approche comportementale (théorie de comportement) :

C’est une approche qui insiste encore plus sur l’aspect humain de l’entreprise en élargissant la notion de coordination d’intérêt à l’ensemble des groupes présents dans l’entreprise. En plus, les groupes des actionnaires et celui des ménages. Les théoriciens du comportements identifient le nouveau groupe qui vont agir sur les décisions de l’entreprise : il s’agit des salariés, des fournisseurs, des bailleurs de fonds (banque) et les actionnaires.

Le comportement de différents groupes sera analysé selon les critères de la motivation : motivation personnelle et motivation professionnelle. C’est la

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possibilité

l’entreprise.

d’accroître

son

pouvoir

et d’obtenir

une

promotion

au

sein

de

En conséquence, le comportement de la firme ne peut plus être focalisé sur la recherche du profit maximal, mais répond à des objectifs multiples résultats d’un comportement globale de satisfaction et des acteurs qui participe à la vie d’entreprise. De plus en plus, l’entreprise ne ressemble plus à cet espace formel structuré autour d’un objectif majeur (maximisation du profit) mais cette entreprise est représenté par une structure plus informelle dont la stratégie dépend des objectifs poursuivis par les différents membres qui la compose.

V. L’approche systèmatique de l’entreprise :

Malgré leurs différences, toutes les entreprises peuvent être représentées selon le principe d’un système, et cela à travers quatre notions :

Notion

d’interaction :

c’est-à-dire

interagissent les uns envers les autres.

les

éléments

du

système

Notion de globalité : c’est-à-dire l’ensemble contre l’ensemble des parties qui le compose.

Notion d’organisation qui définie l’état du système : c’est-à-dire

son organigramme et son processus de fonctionnement c’est-à-dire son

organisation.

Notion de complexité : c’est-à-dire le système est à la fois compliqué et incertain.

L’entreprise comme étant un système est :

1) Concrête : elle constitue un ensemble d’élément concret (machine, …) et aussi d’élément abstret (image de marque, valeur, …).

2) Une structure organisée : c’est-à-dire doté d’une structure de fonctionnement permettant d’assurer la coordination des éléments du système.

3) Ouvert.

4) Finalisé : ayant stratégie.

un objectif qui

nécessite la mise en place d’une

5) Dynamique :

c’est-à-dire

en

constante

évolution

modification de son environnement.

du

faite

de

la

6) Régulé : de manière à essayer d’atteindre constamment ses objectifs grâce à la prise de décision.

Donc, l’entreprise est un système organisé, concré, ouvert, finalisé, dynamique et régulé. Cette approche de l’entreprise permet de mieux comprendre

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l’organisation interne de l’entreprise pour ainsi mieux représenter les systèmes ou les sous-systèmes de l’organisation dans l’organigramme de l’entreprise.

VI. Approche de Porter (intensité concurrentielle) :

L’identification des forces qui agissent sur la position concurrentielle d’une entreprise permet de mesurer l’intensité concurrentielle du marché dans lequel l’entreprise intervient. Dans la définition de l’intensité concurrentielle, Porter identifie cinq facteurs :

Figure 1 « Approche de Porter : Intensité concurrentielle »

1 « Approche de Porter : Intensité concurrentielle » Pouvoir des fournisseurs : plus de founisseurs,

Pouvoir des fournisseurs : plus de founisseurs, plus de liberté.

Pouvoir des clients : moins de clients, plus de clarté.

Existance de produits de substitution : l’entrée de nouveaux concurrents.

Degré de concurrence du marché : menaces d’entrants potentiels.

Barrières à l’entrée : système capitalisé, barrière législative, …

Section 2 : « Notion de Marché »

Le marché est un lieu de rencontre des offreurs de biens et services avec des demandeurs de biens et services.

Le phénomène de rencontre des offreurs et des demandeurs de biens et services peut s’avérer plus complexe à expliquer ou à décrir, lorsque le nombre de partenaire que l’on veut considérer est quelconque. C’est ce que nous allons voir dans la plupart des marchés. Par exemple : marché de monopole, oligopole,

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Mais avant tous, il y a une notion importante à définir et à comprendre c’est la notion de l’équilibre sur le marché liée à la loi de l’offre et de la demande. De plus, cette notion doit s’étudier en considérant les différentes structures du marché.

Paragraphe 1 : « Marché : Définition Et Concepts »

Le marché d’un bien (produit) comme un service ou un facteur est la rencontre d’une ensemble d’offre et de demande de ce bien donnant lieu à un échange sur la base d’un prix.

Pour avoir un échange, il faut deux agents économiques qui doivent se mettre d’accord sur les quantités échangées et sur les prix pratiqués. Par conséquent, tous marchés est donc nécessairement le lieu d’un comportement collectif de divers agent économique à l’égard d’un bien.

D’un point de vue pratique, il s’agit de répondre à deux questions concernant des variables : les quantités échangées et les prix pratiqués.

o

Comment expliquer le niveau de quantité et le prix pratiqué ?

o

Qui choisit ces prix et ses quantités ?

Les éléments résultant de ces phénomènes d’échange font le fruit de la loi de l’offre et de la demande.

La loi de l’offre er de la demande est le mécanisme par lequel le prix et la quantité échangée d’un bien sont déterminés sur ce même marché, lorsque seul intervient les offreurs et les demandeurs. Tout cela sous l’hypothèse que chaque agent choisit librement la quantité qui veut vendre ou acheter et aucun agent n’est forcé à acheter ou à vendre plus qu’il ne désire. C’est ce qu’on appelle « Le Principe de Liberté et d’Initiative ».

Dans le cas des prix, on a quatre possibilités :

1) Quand les offreurs sont pricemakers et les demandeurs sont pricetakers.

2) Quand les offreurs sont pricetakers et les demandeurs sont pricemakers (marché d’épargne).

3) Prix résultant de la négociation.

4) Les prix sont déterminés à l’extérieur des marchés, c’est-à-dire ni par les offreurs, ni par les demandeurs (par l’Etat : prix d’eau et d’élèctricité).

Quelles sont les caractéristiques qui déterminent la structure du marché ?

Il existe quatre caractéristiques :

o

Nombre d’acheteurs et de vendeurs.

o

Nature du bien sujet du marché (bien homogène, hétérogène).

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o

Degré d’information (information parfaite ou imparfaite).

o

La mobilité de vendeurs et d’acheteurs (marché protégé ou segmenté).

On peut définir la structure comme étant la forme alternative qui peut représenté un marché en fonction de la manière dont se réalisé les quatre caractéristiques fondamentales :

Classification de STACKELBERG

 

Un acheteur

Quelques

Beaucoup

 

acheteurs

d’acheteurs

Un vendeur

Monopole bilatéral

Monopole

Monopole

contrarié

Quelques

Monopsone

Oligopole bilatéral

Oligopole

vendeurs

contrarié

Beaucoup de

Monopsone

Oligopsone

Concurrence pure et parfaite

vendeurs

L’équilibre résulte de l’échange entre un offreur et un demandeur. Il est déterminé par un prix et une quantité échangée à ce prix.

Cette équilibre est obtenue à la loi de l’offre et de la demande, qui est le processus par lequel se détermine un équilibre lorsque seul les offreurs et les demandeurs interviennent sur le marché. C’est-à-dire tous les agents sont pricetakers. Shématiquement, une courbe de demande collective est décroissante. C’est-à-dire que les prix diminuent et les quantités augmentent. Au contraire, la courbe d’offre est croissante.

Pour les prix rigides :

la courbe d’offre est croissante. Pour les prix rigides : L’équilibre se situe au minimum de

L’équilibre se situe au minimum de quantité demandée à un prix P1.

8

Pour le cas où les prix sont flexibles :

8 Pour le cas où les prix sont flexibles : L’équilibre se situe au maximum de

L’équilibre se situe au maximum de quantité demandée à un prix P1.

Paragraphe 2 : « le Marché de la Concurrence Pure et Parfaite »

des conditions de

fonctionnement du marché qui garantient au moins en théorie que tous les

participants sont en égalité de traitement.

La

concurrence

pure

et

parfaite

est

l’ensemble

La concurrence pure et parfaite se repose sur quatre conditions :

de producteur et de

demandeurs. Il n’existe pas d’entente entre eux, c’est-à-dire les agents ne peuvent pas influencer les prix.

L’atomicité du

marché : il

y

a grand

nombre

Homogénièté des biens : les biens sont de même qualité sans distinction

d’image ou de réputation. Les biens et les services se distinguent que par leurs prix.

La mobilité des offreurs et des demandeurs : la liberté d’initiative et

l’inexistance de barrière à l’entrée.

Transparence du marché : chacun à un accès complet et gratuit à

l’information qui est composée de quantité et de prix, et la qualité d’agent économique présent sur le marché. Les agants peuvent donc agir au mieux de leurs intérêts.

En concurrence pure et parfaite, l’entreprise est preneuse de prix (pricetaker) c’est-à-dire qu’elle n’a pas d’influence sur le prix de vente qui est déterminé sur le marché. Si elle vend au dessus du prix du marché (prix plus élevé), les acheteurs s’adresseront à ces concurrents parce que le marché de concurrence

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pure et parfaite est transparent. Alors, si toutes les entreprises ventent leurs biens plus chère que cela ne leurs coûte, les acheteurs auront intérêt à produire eux mêmes les biens. Puisque le prix de vente est imposé par le marché, l’entreprise ne peut augmenter ce bénéfice qu’en diminuant la production.

La concurrence pure et parfaite poussent les producteurs à être les plus efficaces possible. Ce qui fait d’avoir les prix les plus bas. Les prix flexibles c’est- à-dire le déplacement de la courbe sans qu’il y est d’excédant. Les quantités vont être échangées jusqu’à l’obtention de l’équilibre.

C.P.P = Max

jusqu’à l’obtention de l’équilibre. C.P.P = Max Si les profits sont nuls, alors pourquoi les entreprises

Si les profits sont nuls, alors pourquoi les entreprises s’attacheront à faire du commerce sur le marché ?

Les entreprises gagnent des gains lors des déplacements de la courbe de l’offre et de la demande. En d’autre terme, les prix s’ajustent c’est-à-dire ils varient plusieurs fois avant d’être fixé à l’équilibre.

Paragraphe 3 : « le marché de concurrence imparfaite »

Dans la classification de strackelberg, toutes le situations non concernée par la concurrence pure et parfaite peuvent être qualifié dans la concurrence imparfaite à savoir : oligopole, monopole, monopsone, …

Nous allons tentez d’étudier le cas du monopole et celui du duopole dans la mesure où sont les cas les plus fréquents les autres sont des cas particuliers dans des situations de Marché partciuliers avec des environnements spécifiques.

A. Monopole :

Une entreprise bénéficie d’une situation de monopole lorsque sur un marché intègre un grand nombre de vendeur. Elle est unique offreur de bien ne présente aucun substitue proche.

Plusieurs phénomènes économiques peuvent permettre l’émergence d’un monopole :

1) La firme innovante qui dispose d’un avantage écologique peut en profiter pour réaliser un produit de vente. Tant que cette avantage persiste, l’entreprise n’a pas à redouter l’apparition de production concurrente. La connaissance de technique de production générale peut s’accompagner d’un avantage en terme de coût de production. Lorsque cette avantage permet à la firme de réaliser une production rentable à un prix inférieur à celui de ces concurrents, elle peut durablement concerver sa position dominante sur le marché. Pour l’avantage technologique qui permet la constitution d’un monopole durable, la firme concurrente ne doit pas combler l’écart qui la sépare du leader du marché. la protection de cette avantage peut se faire également d’une manière légale par le

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dépôt d’un brevet qui permet à l’entreprise de se protéger pendant au moins 2 ans contre d’identielle concurrent.

2) Un monopole peut également apparaître lorsque l’Etat utilise la réglementation pour limiter la concurrence. Le monopole du Ray ou de la production d’élèctricité constitue deux exemples institutionnelles consacrés par l’Etat. Dans l’introduction de la limitation de la concurrence peut également se justifiée pour des raisons propres à des secteurs, exemple : secteurs pharmaceutiques, le monopole du Tabac.

Un monopole bénéficie d’un avantage par rapport à une firme en concurrence parce qu’il peut fixer en toute indépendance ces prix. Cette possibilité confère au monopole un pouvoir du marché. D’un point de vue formelle, la situation de monopole donne lieu à l’existence de plusieurs situations d’équilibre :

1) L’équilibre ave unicité des prix : le monopole maximise son profit en égalisant son coût marginal avec sa recette marginale. Si le coût marginal excéde la recette marginale, la dernière unité produite coûte plus chère qu’elle ne rapporte et de ce faite elle ne doit pas être réaliser. Dans le cas inverse (le coût marginal est inférieur à la recette marginale), cela indique qu’il faut produire plus.

2) L’équilibre avec discrimination : on a remarqué depuis longtemps que les entreprises ont le pouvoir de déterminer leurs prix de vente, et particuliérement du monopole qui cherche souvent à différencier les prix selon les clients. Cela s’explique par le faite des différents acheteurs qui sont prêts à payer des prix différents pour des biens identiques, la discrimination c’est l’exploitation de cette disposition. Si le monopole connaissait le prix maximant que chaque acheteur est prêt à payer, il peut gagner beaucoup en imposant à chacun un tarif particulier.

Si le monopole vend chaque unité de produit au prix maximum que le consommateur est prêt à dépenser, il prit le consommateur de tout son surplus (son profit). Il empoche le surplus du consommateur sous forme de profit.

On distingue trois degrés de discrimination :

Discrimination parfaite : dans laquelle chaque unité sera vendu au prix

maximum que le consommateur était prêt à payer, et donc il va y avoir un prix

différent par unité. Cette forme de discrimination implique que le vendeur dispose d’une information extrémement précise sur le consommateur.

Discrimination de second degré : dans laquelle il existe plusieurs

niveaux de prix, c’est une approximation de la solution précédente que le monopole met en place parce que la discrimination parfaite est trop complexe à pratiquer.

Discrimination de troisième degré : où les consommateurs sont séparés

en marchés avec des prix différents. Dans ce cadre, on a la discrimination géographique.

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On peut mesurer le pouvoir du monopole d’après la formule de LERNER :

le pouvoir du monopole d’après la formule de LERNER : Cette équation indique que le taux

Cette équation indique que le taux de marge sur la 2 ème unité produite selon le monopole est inversement proportionnelle à l’élasticité du prix de la demande. Plus l’élasticité est grande plus le prix est proche du coût marginal de production. Au contraire, plus la demande est inélastique (ε=0) plus le pouvoir de marché est plus grand.

La condition du monopole naturelle étant de produire et de commercialiser en respectant le contraintes budgétaires, c’est-à-dire avoir un profit nul. Cette

budgétaires, c’est-à-dire avoir un profit nul. Cette tarification se fait à la condition suivante : ,

tarification se fait à la condition suivante : , cette tarification s’appelle la tarification de Romscy & Boiteux.

B. Oligopole :

En comparaison avec la concurrence pure et parfaite où les agents sont pricetakers, les situations dont il y a un petit nombre d’acteurs présents avec une différence quantitative essentielle à savoir l’interdépendance des décisions des entreprises. En effet, chaque firme sait et connait ses choix en prix et en quantité et ses choix influencent les prix et les quantités des concurrents. Il s’agit d’une situation d’oligopole.

Deux

types

de

phénomène

marché oligopolistique :

sont

souvent

observés

sur

le

o Rigidité des prix : dû à une forme d’entente entre les entreprises présentes sur le marché.

o Flexibilité des prix : dû à un comportement non coopératif de quoi une guerre des prix.

Alors, il n’y a pas une théorie générale susceptible ou capable d’expliquer la détermination de l’équilibre en situation d’oligopolistique, car il y a une multitude de comportement possible et une difficulté à prendre en considération pour toutes réactions éventuelles des acteurs.

comportement des acteurs, ils se dégage d’un principe de

comportement coopératif ou compétitif non coopératif. La seule théorie en Oligopole est celle de « La théorie des jeux ».

Pour

le

C. La concurrence Monopolistique :

Dans les principes de la concurrence pure et parfaite, on a fait l’hypothèse de l'homogéinité des biens et des prix au marché. Quand cette hypothèse saute, on se trouve dans le cas de la concurrence monopolistique, il s’agit d’une situation de marché où il y a de nombreuses entreprises qui ventent des produits qui se sont pas des parfaits substitues. Ainsi, le nombre de vendeur est-il que chacun

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dans ces décisions ne tient pas compte de ces concurrents car chaque produit est différencié, c’est-à-dire, chaque produit est unique dans la situation de la concurrence monopolistique.

L’entreprise a recours à trois types politique pour maximiser le profit :

Si la demande qui est agressée est assez spécifique, l’entreprise va se

comporter comme en monopole.

Si la demande n’est pas spécifique, l’entreprise va différencier par la

publicité.

Si

la

demande

agressée

n’est

pas

assez

spécifique,

différencier par la qualité du produit.

l’entreprise

va

Paragraphe 4 : « la théorie des marchés contestables »

La théorie des marchés contestables s’est développé à la fin des années 70, par W. Baumol, J.C Panzar, R.D Willig.

A la une des ambitions, une nouvelle analyse de la structure du marché, l’idée fondamentale est de donner un contenu au concept de concurrence lorsqu’il y a un petit nombre d’entreprises qui propose un même bien.

La théorie des marchés contestables adapte un point de vue d'équilibre partiel et s’appuie essentiellement sur l’idée selon laquelle la seule présence de condidat potentiel à la production et à la commercialisation d’un bien empêche les entreprises en place de tirer partie de la situation actuelle du monopole.

La théorie des marchés contestables cherche aucun retrait dans les situations d’un petit nombre d’entreprises qui offrent le même bien, c’est-à-dire, « le monopole ». ce monopole peut être efficient. Pour cela, il faut que l’entreprise en place puisse être contestée par d’autres, ainsi le rôle de l’Etat ne constitue pas à surveiller et imposer une certaine contrainte d’ordre réglementaire aux entreprises. Ces entreprises qui tenterons d’accuser de leur position de monopole mais à créer des conditions pour qu’elle puisse être contestée. Pour cela, il faut trois conditions :

L’entrée doit être libre : les entrants potentiels peuvent évaluer la

profitabilité de l’entrée à partir des prix de pré-entrée de la firme déjà installée.

L’entrée doit être absolue : les firmes en place n’ont pas la possibilité de

réagir lors de l’entrée d’un concurrent.

L’entrée n’engage aucun coût irreversible : l’entreprise peut entrer sur

le marché puis sortir sans subir le coût pour les nouvelles productions.

Paragraphe 5 : « Marché à Information Imparfaite »

La concurrence pure et parfaite, suppose la transparence des marchés. Les agents économiques sont sensées disposés de toute l’information pertinente

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concernant les produits et les services qui connaissent l’ensemble des prix pratiqués et ils sont capable d’identifier la quantité des différents produits et des différents services. Et dans la pratique, le marché produisent très rarement l’information parfaite car collecter et receuillier l’information peut prendre du temps et coûte de l’argent. Donc, l’information n’est pas une ressource gratuite ainsi l’imperfection de l’information est favorable aux entreprises proposant des prix élevé et offrant des produits de midiocre qualité. Par contre, pour les firmes affichant des prix bas et des qualités des produits élevé, ils vont apporter aux consommateurs l’information nécessaire pour le caractère de son produit.

Donc la situation d’imperfection de l’information fait apparaître le besoin de communication et de l’information c’est la justification théorique de l’investissement publicitaire.

Section 3 : « Stratégie »

Dans la littérature économique, on a commencé de parler la première fois du mot « stratégie » en 1965, par Igor ANSOFF et Michael PORTER.

Quand on parle de stratégie, on se situe dans une perspective d'avenir:littéralement faire une stratégie c’est choisir l’outil ou le domaine dans lequelle l’entreprise doit étre présente .L’action stratégique suppose la réunion de cinq attitudes :

Il faut qu’il y est un acteur.

Il faut qu’il y est un projet.

Il faut qu’il y est un univers incertain.

Il faut qu’il y est un effort de réflexion et d’inteligence.

Il faut qu’il y est un timing.

La stratégie concerne la complexité, c’est-à-dire, trouver une solution dans une situation mal structurée.

La planification stratégique favorise une démarche de prospectif plus qualitatif et souple qui prend en compte non seulement la dimension économique mais aussi et surtout les données de la concurrence sociale, politique et technologique.

Une stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à atteindre par les entreprises. Il faut déterminer le mode d’action et d’affectation des ressources qui permet d’atteindre ces objectifs.

Un objectifs SMART doit comporter cinq caractéristiques :

1) L’objectif doit être Spécifique :

Un objectif doit être clair, spécifique, compréhensible et sans ambiguïté.

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2) L’objectif doit être Mesurable :

Ne pas pouvoir mesurer l'état d'avancement de ses objectifs, c'est comme naviguer dans le brouillard sans cartes ni boussole, ce qui n'est motivant pour personne.

3) L’objectif doit être Acceptable :

Les objectifs doivent être accessibles à ceux qui doivent les atteindre, et acceptés par le collaborateur, l’équipe, l’organisation, les clients, etc

4) L’objectif doit être Réaliste :

Lors de la détermination des objectifs, il est utile de s’accorder un temps de réflexion au sujet de la faisabilité et du réalisme des objectifs. il est important de prendre en considération les facteurs critiques de succès.

5) L’objectif doit être déterminé dans le Temps :

Il ne suffit pas d'avoir les moyens pour atteindre ses objectifs, il convient de ne pas oublier la dimension temporelle. Un objectif a un début et une fin. Sa durée est déterminée.

Chapitre 2 : « Diagnostic Stratégique » 1

La diagnostic stratétgique est l’une des étapes les plus importantes du processus de la formulation de la stratégie. et c'est grâce à cette diagnostic que le choix de la stratégie va pouvoir s'éffectuer, on fait l’évaluation de l’entreprise

1 Méthode SWOT : La méthode SWOT est un des outils de diagnostic les plus fréquemment utilisés. Elle permet de repérer les facteurs qui ont une influence stratégique sur l'entreprise. Les facteurs peuvent être d'origine interne, ce sont les forces et faiblesses de l'entreprise, ou d'origine externe, ce sont les opportunités et menaces de l'environnement.

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et des caractéristiques de l’environnement pour avoir les orientations possibles en terme de stratégie.

Section 1 : « Audite Externe et Diagnostic Externe »

La question essensielle que nous allons traiter est : « Pourquoi faut-il établir une diagnostic externe ? ».

L’action de l’entreprise ne se déroule pas dans un circuit fermé, il se situe dans un environnement qu’elle la conditionne et qui dans certaine mesure se trouve influencé par elle.

Pour l’entreprise, la capacité d’adaptation d’un environnement en évolution permanente est une question de survie. Il y a une interdépendance des différents éléments sachant que ces derniers réagissent les uns sur les autres.

Pour l’entreprise, le dynamisme de ces actions et ces réactions dépend des informations qu’elle dispose. Ces informations ne sont pas donner à l’entreprise mais elle doivent être recherché par l’entreprise.

Paragraphe 1 : « Analyse de la Demande »

Dans le cadre de l’analyse de la demande, il faut établir un tableau où on mettera en évidence l'évolution de la demande, la taille et la croissance de chacun des segments du marché et enfin la nature et les caractéristiques de la demande.

Quand on parle de l’évolution de la demande, on se pose la question suivante :

« la demande est-elle stable ? Cycle de vie des produits ? L’apparition de substitue ?

Quand on parle de nature de caractéristiques de la demande , on évoque essentiellement la motivation d'achat, on évoque la sensibilité de la demande par rapport au prix, la capacité financière de la clientéle et la concentration des acheteurs.

Paragraphe 2 : « Analyse de l’Offre »

Dans le sens de l’analyse de l’offre, il faut établir un tableau d’offre contenant les éléments suivants :

La capacité de l’industrie (sous ou sur capacité).

La structure des coûts.

Les économies des secteurs (comment les secteurs sont organisés, exemple : secteur de distribution est organisé par des barrières, …).

La distribution (la capacité de distribution de l’entreprise).

Le système financier.

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La dimension technologique.

Paragraphe 3 « Analyse de la Concurrence »

Pour la firme, il faut étudier la concurrence actuelle, potentielle en étudiant les produits de substitution, les clients et les fournisseurs pour voir le degré de concentration c’est l’Intensité concurrentielle du Porter.

Audit Externe est une évaluation des forces de l’entreprise en prenant en considération un certain nombre d’hypothèse sur l’évaluation de la situation concurrentielle et également en prenant en considération l’évaluation des pratiques du consommateur et enfin en prenant en considération l’évaluation du cadre réglementaire et législatif.

Section 2 : « Audit Interne »

A pour objet de considérer l’ensemble des composantes intérieures de l’entreprise, ses moyens d’action et ses caractéristiques. Trois éléments doivent être envisagés :

Relever les moyens dont l’entreprise dispose.

Donner un jugement des forces et des faiblesses en fonction de la situation présente.

Etudier les possibilités d’évaluation à Court, Moyen et Long Terme en fonction de la nouvelle ligne stratégique.

Donc, il s’agit de faire un inventaire qui tient compte de cinq comptes :

1) Ressources humaines.

2) Recherches et développements.

3) Ressources commerciales.

4) Le potentiel technique (capacité de production).

5) Le finance (l’argent).

Une fois que les caractéristiques particulières ont été identifiées, il s’agit de les évaluer et de les comparer d’une part aux capacités internes du concurrent et d’autre part au profil stratégique imposé par les conditions d’environnement.

L’objectif est d’identifier les marges de MOD de l’entreprise, et les vulnérabilités de cette dernière, et tout cela pour aboutir à un guide permettant le dirigeant de l’entreprise de faire les choix stratgiques appropriés.

Il y a une relation diagétique entre l’audit externe et interne c’est-à-dire un certains type d’environnement conduit en partie à des choix stratégiques et inversement. C’est-à-dire des choix stratégiques modifiés pour des raisons internes, l’environnement.

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Chapitre 3 : « Positionnement stratégique »

Les méthodes modernes du positionnement stratégiques reposent toutes les mêmes principes fondamentaux à savoir :

sur

Le découpage des activités de l’entreprise en métiers et segments stratégiques.

L’appréciation de la valeur présente futur de ces métiers.

L’évaluation

métiers.

de

la

position

concurrentielle

de

Section 1 : « Les outils d’analyse »

l’entreprise

sur

ces

Un segment stratégique est constitué par un ensemble homogène de biens et services destiné à un marché spécifique ayant des concurrents biens déterminés et pour lequel il est possible de formuler des stratégies. Deux unités feront parties d’un même segment. Si ces unités impliquant les mêmes concurrents et les mêmes consommateurs ou si elles sont extrêmement liées entre elles dans leur distribution et approvisionnement.

Un segment stratégique représente pour l’entreprise un véritable front sur lequel peut se battre isolément. Le découpage de métier de l’entreprise ne donne généralement la carte du champs de bataille de l’entreprise. Cette définition a l’avantage de proposer un découpage mais mais dans la réalité (pratique), le choix d’un découpage n’est pas facile c’est-à-dire la segmentation des activités ne doit être ni trop fin ni trop large et surtout il ne doit pas être figé dans le temps.

Cycle de vie :

fin ni trop large et surtout il ne doit pas être figé dans le temps. ∑

La phase de naissance :

18

L’entreprise a tendance à disposer d’une avance de technologie et de savoir dans la production, c’est une phase marquée par des procédures de lancement et mise en point caractérisée par des investissements importants et souvent le produit coûte plus chère que nous rapporte.

Durant cette phase l’innovation est l’avantage concurrentiel déterminant, il s’agit d’une phase monopolistique ou oligopolistique.

La seconde phase de croissance et de développement :

Poursuite d’efforts d’investissement et apparition des concurrents ce qui implique un effort de communication de plus en plus important.

La phase de maturité :

Dans cette phase y a un ralentissement de la croissance du marché c’est une phase de concurrence très vite mais si l’entreprise est bien positionnée cette phase peut engendrer des bénéfices.

La phase du déclin (chute) :

L’entreprise rationnalise sa production et elle a trois solutions :

Le replit.

L’abondant.

L’innovation.

Pour remettre le produit dans un cycle de vie favorable.

L’effet d’expérience (courbe d’expérience) :

C’est une analyse popularisée par Bruce Henderson consultant du cabinet de conseil BCG (Boston Consulting Group), c’est un effet que l’on connait depuis

1960.

Dans le cadre de la fabrication de B56 par Duglass, le coût unitaire de production d’un bien diminue d’un pourcentage constant à chaque doublement de la production cumulée.

Une courbe d’expérience ayant un coefficient de 80% signifie que le coût unitaire passe de 100 à 80, lorsque la production cumulée double c’est un résultat empirique qui résulte de la combinaison de plusieurs facteurs dont : les économies d’échelles et d’apprentissage ont une meilleure intégration de la conception du produit dans la fonction de production.

L’effet d’expérience est un aspect fondamental dans la stratégie d’entreprise pour engager des parts de marché basées sur des stratégies de coûts et autres stratégies expansionnistes.

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Le danger de l'utilisation abusive de ce concept peut complêtement dématurer la stratégie de l'entreprise et surtout il peut en résulter des conséquences contraires aux objectifs de cette même stratégie.

Section 2 : « La présentation matricielle du porte-feuille d'activité »

Analyser la cohérence d'un porte-feuille d'activité est particulièremment utile pour les entreprises diversifiées, une telle analyse permet à l'entreprise de s'assurer qu'il possède suffisament de couple produit marché rentable pour financer de nouvelles activités.

Par conséquent, comme objectif de trouver une solution équilibré entre rentabilité, risque et croissance quitte pour cela à abondancer certaines activités.

Pour définir la stratégie du porte-feuille d'un groupe, on a souvent recours à des matrices crées par des cabinets de conseil de consultant (BCG ; Marketing ; Arthur Dee Little) ; la finalité des matrices est de représenter d'une manière synthétique un ensemble d'activité et de les évaluer en terme d'intérêt stratégique pour l'entreprise. Ils ont tout en commun de décomposer l'entreprise en segment stratégique (audace de même d'activité stratégique).

L'objectif de ces matrices est de procéder à des logiques d'arbitrage entre les différents DAS (Domaines d'activité stratégique) en vue d'harmoniser son porte- feuille d'activité. De manière général, il s'agit de faire en sorte de dégager des ressources dans des activités où l'entreprise est bien positionnée. Pour aider au développement de nouvelles activités qui ont besoin d'être financiées.

Les matrices croisent par conséquent les deux dimensions :

Le trait des différents activités.

La position concurrentielle de l'entreprise par activité.

La différence entre les matrices proposées tient à la façon d'évaluer ces deux dimensions. Elles ont en revanche le même objectif à savoir permettre une allocation optimale de ressources entre les DAS pour acquérir une meilleure position optimale globale.

La démarche utilisée se révèle utile dans la mesure où elle permet de s'intérroger sur le domaine d'activité qui convient de maintenir de développer ou abondonner.

Paragraphe 1 : « La matrice BCG »

La BCG

a

mis

en place

deux matrices : la BCG1

et la BCG2,

deuxième était une réponse à la première.

bien

que

la

Pour répondre à la première question, la BCG va considérer la part de marché relatif comme un bon indicateur de la position concurrentielle sur un métier donné. Ce choix est directement inspiré du principe de la courbe d'expérience.

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La part du marché relatif s'oppose au concept de la part du marché absolu qui est le pourcentage de la part du marché qu'on détient sans prise en compte de la part du marché principal concurrent et donc la part du marché relatif c'est la part du marché de l'entreprise considérée en prenant en compte la part du marché principal concurrent.

Le 2 ème indicateur par la BCG est le taux de croissance du marché.

Les matrices croisent entre la part de marché relative et le taux de croissance du marché. Un produit qui n'est pas à la mode, on va en dégager soit en le transformant soit en l'abondant. Elle doit le vendre pour avoir du cache Flow.

Elle doit le vendre pour avoir du cache Flow. En terme d'activité : o Les vaches

En terme d'activité :

o

Les vaches à lait sont des produits arrivés à maturité.

o

Les étoiles sont des produits prometteurs pour l'entreprise.

o Les poids morts sont des produits positionnés sur un marché déclinant et très concurrentiel.

o Les dilemmes sont des produits fortement concurrencés qui ne dégagent pas de profits.

En terme de flux :

Les vaches à lait :

Importante part de marché (gains importants) - faible croissance du marché (dépenses faibles) = cashflow positif élevé

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Ils génèrent des profits intéressants et des liquidités. La stratégie consiste à maintenir leur position de force et à générer de l’argent nécessaire au développement des autres produits (vedettes et dilemmes notamment).

Les étoiles :

Part de marché importante (gains importants) - importante croissance du marché (dépenses importantes) = cashflow faible (positif)

La stratégie consiste à les dynamiser par des investissements appropriés pour suivre la croissance de leur marché et s’y maintenir en position de force. Une « étoile » contribue à la rentabilité de l’entreprise et génère des bénéfices. Les produits vedettes sont amenés à devenir progressivement des vaches à lait avec la saturation du marché.

Les poids morts :

Petite part de marché (gains faibles) - faible croissance de marché (dépenses faibles) = faible cashflow (négatif)

L’entreprise devra envisager de se débarrasser dès qu’ils seront trop coûteux à entretenir.

Les dilemmes :

Petite part de marché (gains faibles) - croissance du marché importante (dépenses importantes) = cashflow négatif élevé

Ils pourraient cependant en dégager si des investissements étaient faits sur eux (ils pourraient alors devenir des étoiles). Comme leur nom l’indique, il faut s’interroger sur leur disparition ou leur maintien.

Deux critiques du BCG :

1 er critique : La définition du marché relatif, c'est parce qu'il est difficile de le définir, comme le concept Flow car il ne prend pas en considération le concept de substitution et d'un point méthodologique, il s'agit d'un concept difficile à mesurer.

2 ème critique : la nature des produits auquelles s'applique la grille BCG, s'adresse essentiellement aux produits manufacturés de grande consommation, banalisés et standarisés et qui sont appelés à un renouvellement constant et systématique. Généralement, dans le secteur de bien de consommation ou cette grille s'avère d'une utilisation programmée et pour lequel le renouvellement systématique de produit n'est pas automatique.

Le BCG suppose deux phénomènes qui sont difficilement applicable à toutes les industries :

Les économies d'échelles.

Les économies d'apprentissage.

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Deux phénomènes qui sont hypothésés faite par les concepteurs de cette matrice.

3 ème critique : c'est qu'il est jugé trop simplicite sans discernement et ne prenant pas considération l'ambiguïté des marchés et des produits.

Dans les années 70, le groupe BCG a proposé une analyse différente tenant en compte de la nature de concurrence et ça à donner une nouvelle matrice BCG.

Deux avantages majeurs :

1 er avantage : Cette matrice permet une démarche plus globale ne prenant pas en considération des phénomènes tel que les économies d'échelles et d'effet d'expérience.

2 ème avantage : Cette nouvelle matrice permet de mieux percevoir les différents situations et de lui identifier les stratégies adaptées des différents environnements concurrentiels.

Même avec cette

2 ème matrice, on

utilise

la

1 er

car

d'un

point de

vue de

connaissance au niveau de l'entreprise, il y a une facilité de faire la statistique.

Paragraphe 2 : « Matrice Arthur Dee Little »

Position

concurrenti

Le Modèle ADL

Dominante

       

Forte

       

Favorable

       

Défavorable

       

Marginale

       
 

Démarrage

Croissance

Maturité

Déclin

Développement

naturel

Développement

sélectif

Réorientation

Abandon

Développement sélectif Réorientation Abandon La position concurrentielle de l'entreprise : mesure la

La position concurrentielle de l'entreprise : mesure la force relative de la firme par rapport au concurrent sur les principaux facteurs de succès de l'activité analysée.

La position concurrentielle est classée de la dominante à la marginale. Cette évaluation repose sur deux critères :

Les atouts de l'entreprise par rapport aux concurrents.

La capacité de la firme à maintenir durablement sa position.

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Le degré de maturité de secteur : cette dimension est fondée sur quatre phases du cycle de vie. Les indicateurs permettant d'apprécier la maturité d'un secteur sont :

Le taux de croissance.

Le potentiel de croissance.

La gamme de produit.

Le nom du concurrent.

La distribution des parts des marchés.

La stabilité de ces parts de marché.

La fidélité de la clientèle.

Les barrières à l'entrée.

L'évolution technologique.

Cette axe de maturité établie un lien entre le cycle de vie d'activité et la liquidité générée, le besoin d'investissement et la rentabilité attendue.

La maturité du secteur présente comme intérêt d'interpréter les conséquences pour l'entreprise pour sa position concurentielle selon un arbitrage, risque, rentabilité, croissance. Au niveau de l'étude de la position concurrentielle, la matrice fait naturellement référence aux cash flow, et à d'autres tel que l'évolution technologique.

La maturité exige d'intégrer la dimension technologique à la stratégie Marketing de l'entreprise en analysant l'impact des changement technologique sur le positionnement stratégique des entreprises.

Naturellement, c'est une méthode complexe à mettre en œuvre.

En raison

de la variété des situations analysées, il y a une subjectivité

prononcée lors de la séléction des critères de la pondération et de la notation.

Paragraphe 3 : « La Matrice Mc Kinsey »

Ce modèle prend en considération deux dimensions, l'attractivité du secteur et la position concurrentielle. Pour définir ces deux dimensions, la matrice utilise un modèle qualitatif et substitue ainsi à la logique de critères uniques adaptées à chacun des axes, un ensemble de critères spécifiques correspondant aux situations observées.

La position concurrentielle mesure la force relative de l'entreprise en terme de maîtrise des facteurs internes du succès du domaine d'activité stratégique.

Elle repose sur plusieurs critères :

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La qualité de l'outil de production.

La couverture géographique.

L'image externe.

La qualité de la distribution.

La qualité du service recherche et développement.

La structure de financement.

La qualité de la gamme de production.

Les facteurs externes de celle-ci, peut aussi être apprecié par plusieurs critères :

Le taux de croissance futur du DAS.

Le niveau de prix.

Les risques de substitution du produit.

La stabilité technologique des processus.

Le potentiel de gain de productivité.

Les barrières à l'entrée.

La taille du segment.

La saisonnalité du marché.

Le degré de fidélisation des clients.

La fixation des prix.

On peut aussi citer comme critères d'appréciationn les facteurs économiques, technologiques, politiques, sociologiques et industrielles.

Les critères retenus pour chacun des 2 axes peuvent être différents selon les entreprises et surtout peuvent être modifiées dans le temps en fonction des évolutions de l’environnement et de l’entreprise d’où une vision dynamique de l’analyse stratégique.

Pour chaque segment stratégique, il existe 3 principes du choix :

Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes.

Se développer dans les zones fortes.

Se retirer dans les zones faibles.

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La matrice Mc Kinsey préconise une stratégie pour chacun des DAS identifiés répartis en 9 segments stratégiques. Cette matrice présente l’avantage par rapport à la matrice BCG d’avoir un réalisme plus fort, de prendre en compte l’intérêt stratégique de la firme, elle prend notamment en compte un ensemble important de variables qualitatives (culturelles, géographiques, organisationnelles et identitaires). Elle donne un aperçu des synergies possibles entre activités. En revanche, elle s’appuie sur une méthode assez complexe mettre en œuvre, de plus, on peut souligner le caractère subjectif lors de la séléction des critères de pondération et de notation.

Paragraphe 4 : « Matrice Marakon Associates» (Portefeuille d’Activités et Création de Valeur)

Les matrices précédentes permettent de positionner les différents segments stratégiques d’une entreprise en fonction de l’attractivité du secteur et du positionnement concurrentiel des firmes. La matrice développée par le Cabinet Marakon Associates vise à proposer une analyse du Portefeuille d’activités en fonction de la capacité de Création de Valeur de chaque activité. Elle distingue les activités selon leur capacité à créer ou à détruire de la valeur et selon leur aptitude à gagner ou à perdre des parts des parts de marché.

La matrice proposée est donc riche d’enseignements. Elle permet un véritable pilotage opérationnel du Portefeuille d’activité de l’entreprise. La construction de cette matrice repose sur le taux de croissance de l’activité et son comparaison avec le taux de croissance du secteur dans son ensemble et également la rentabilité économique de l’activité et sa comparaison avec le coût de Capital acquis.

La comparaison de la rentabilité économique avec le coût du Capital nous indique si l’activité crée détruit de la valeur. Donc la création de valeur se définit conceptuellement comme la différence entre la rentabilité économique observée et la rentabilité espérée des actionnaires, soit le coût du Capital.

Une entreprise dont la rentabilité économique est supérieur au coût du Capital crée de la valeur. Si la rentabilité économique est égale au coût du Capital, il y a conservation de la valeur.

Il faut noter que le fait que l’entreprise maintienne sa valeur ne signifie pas qu’elle ne soit pas rentable et au contraire que la rentabilité observée correspond à la juste rémunération du risque pris par les actionnaires. A long terme, la rentabilité économique de toute entreprise viable devrait converger vers son coût du Capital (baisse tendencielle du taux de profit).

L’axe des abscisses repère le taux de croissance de l’activité. Si ce taux est supérieur au taux de croissance du secteur, cela signifie que l’entreprise dans cette activité gagne des parts de marché. A l’inverse, si le taux de croissance de l’activité est inférieur au taux de croissance du secteur cela signifie que cette dernière perd des parts de marché.

26

Cette matrice permet par ailleurs d’introduire une 3 ème dimension à savoir l’utilisation nette ou la création de ressources. Cette dimension est mesurée par la première bissectrice qui permet de comparer la rentabilité économique de l’activité et son taux de croissance. Lorsque le taux de croissance est supérieur à la rentabilité économique, cela signifie que l’activité de l’entreprise ne secréter 2 pas assez de ressources pour autofinancer son développement, en d’autres termes elle consomme plus de ressources qu’elle en génère. A l’inverse, si la rentabilité économique est supérieur au taux de croissance de l’activité, alors l’entreprise crée de la ressource nette.

Cette matrice permet aussi l’analyse de la création de valeur, la conquête de parts de marché et la création nette des ressources. Il s’agit là d’une matrice utile pour analyser chaque activité.

C’est une matrice moins stratégique que les précédentes. Elle peut s’avèrer fort utile pour valider les choix d’engagement ou de désengagement d’une entreprise.

En guise de conclusion :

Les matrices de positionnement stratégique ont d’importants atouts :

La clarté en termes de positions et de prescription.

Elles fournissent une « Radiographie » des activités de l’entreprise en

fonction de plusieurs critères.

Elles fournissent un tableau des forces et des faiblesses qui permet de

clarifier l’orientation stratégique.

Néamoins, ces matrices présentent un certain nombre de limites :

Elles

sont

trop

« simples »

car

elles

réduisent

l’environnement

de

l’entreprise à quelques données et concepts.

Elles sont statiques et ne prennent pas en considération les dimensions

changeantes de l’environnement interne qu’externe de l’entreprise.

Elles sont difficiles à mettre en œuvre du fait de la difficulté du découpage

en DAS et de l’objectivité dans la collecte des données.

2 Secréter : Produire par sécrétion (Substance produite par certains tissus).

27

Chapitre 4 : « Options Strategiques »

Après avoir fait la diagnostic stratégique, il faut passer ensuite aux prescriptions, à savoir les options stratégiques. Cette étape est particulièrement délicate car le choix des options stratégiques doit tenir compte des objectifs poursuivis et une mutiltude d’incertitudes qui pèsent non seulement sur l’avenir mais aussi sur la fiabilité de l’analyse stratégique.

Section 1 : « Stratégie de domination par les coûts »

Ce sont des stratégies qui orientent de façon prioritaire les efforts de l’entreprise vers un objectif considéré comme primordial à savoir la minimisation des coûts complets selon le postulat suivant lequel l’entreprise la plus compétitive dans un secteur est celle qui a le coût le plus bas.

L’entreprise est amenée ainsi à rechercher de façon durable un coût unitaire inférieur afin d’offrir les prix les plus bas en comparaison avec ceux pratiqués par la concurrence du même secteur.

Cet avantage concurrentiel peut être obtenu :

1 er : Par le choix de stratégie de volume, c’est-à-dire en augmentant sa production, l’entreprise peut bénéficier d’économies d’échelle et d’effets d’expérience.

2 ème :

Par

le

choix

d’une

stratégie

d’efficience,

celle-ci

passe

par

la

rationalisation de tous les coûts entrant dans l’activité.

La stratégie de domination par les coûts repose sur 5 piliers :

1) Le maintien permanent d’un niveau d’activité très élevé.

2) La comparaison de ses niveaux d’investissement à ceux des concurrents pour ne pas perdre des parts de marchés dans la compétition.

3) Une intention soutenue et permanente à l’évolution des besoins du marché.

4) Un effet d’expérience fort grâce aux économies d’échelle et à l’effet d’apprentissage.

28

5) Une différenciation des produits qui peut être faible.

Quatre avantages de cette stratégie :

o Amélioration de l’autofinancement.

o Possibilité de réinvestir dans de nouveux équipements afin de renforcer la domination obtenue.

o L’élimination des marchés et des entreprises dont les coûts sont trop élevés et ainsi réduire la pression concurrentielle.

o Accroissement des ventes et hausse des parts de marché.

Quatre risques et limites de cette stratégie :

Le choix de standardisation visant à réduire les coûts peuvent réduire par la

même occasion les efforts d’innovation de l’entreprise.

Pour continuer à dominer, l’entreprise est obligée d’innover en permanence,

ce qui implique de lourdes charges fixes qu’il faut pouvoir dominer au début de cette stratégie, et par la suite en utilisant les liquidités générées par la domination.

Mobilisation de ressources considérables.

Si le marché a été mal analysé, si l’entreprise ne perçoit pas des

changements considérables de la demande ou si la concurrence se différencie, la stratégie de domination par les coûts aboutira à un échec.

Section 2 : « La diversification »

Celle-ci permet à l’entreprise de se trouver sur plusieurs fronts en se lançant dans un processus de production différent de celui du produit principal. Elle permet également de répartir les risques c’est-à-dire qu’elle ne se focalise pas sur une seule activité susceptible de s’écrouler à tout moment. La grande variété de produits offerts connus sous le nom d’effet de gamme permet d’obtenir des profits stables.

La diversification offre à l’entreprise l’opportunité d’exploiter des capitaux inutilisés ce qui entraîne une diminution des coûts et assure donc la survie de l’entreprise. Ceci grâce à ce qu’on appelle l’effet de génération qui grandit constamment l’éventail des produits afin qu’un des produits disparaisse, un autre a déjà pris la relève.

Il existe 3 types de diversification :

Diversification Concentrique ou de Proximité : L’objectif de cette diversification est de bénéficier des effets de synergie qui permet la complémentarité entre métiers. Il s’agit içi d’élargir le métier de base de l’entreprise à des métiers très proches ou à des métiers connexes ayant un lien technique ou commercial avec le métier d’origine.

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Diversification Totale de Type Industriel : c'est-à-dire intégration des métiers totalements nouveaux, produits nouveaux sur un marché non familier. L’objectif içi est de s’orienter vers des métiers entièrement nouveaux. Les stratégies de diversification pure sont incontestablement les stratégies les plus risquées puisqu’elles conduisent l’entreprise sur des terrains non familier. Ce type de stratégies peut se justifier quand le métier sur de nouveaux marchés.

Diversification conglomérale : Le choix de nouveaux métiers se fait seulement par rapport à des critères financiers c’est-à-dire une recherche de métiers rentables à court terme.

Les quatres avantages :

o La diversification peut constituer une source de survie lorsque le métier de base de l’entreprise est en phase de déclin.

o La diversification peut aussi permettre à l’entreprise de se redéployer vers

d’autres vers d’autres métiers lorsque les métiers primaires de l’entreprise est secoué par une crise grave.

o La diversification peut être considéré comme un placement à moyen terme

lorsque l’entreprise, bien positionnée sur un métier en croissance, décide d’utiliser son excédent de liquidité pour investir dans d’autres métiers améliorant ainsi sa rentabilité.

o La diversification peut permettre à l’entreprise de capitaliser le nom de sa marque en développement des produits nouveaux sur des marchés nouveaux.

La

diversification

crée

également

des

contraintes

importantes

pour

l’entreprise et donc des risques élevés liés principalement à 4 éléments :

Manque de familiarité avec les nouveaux métiers, c'est-à-dire l’absence

d’expérience, manque d’information et de connaissance sur le secteur d’activité,

dispertion des compétences, difficultés à valoriser des savoirs-faire et des synergies très limitées.

Les besoins en capitaux élevés nécessitent des sources de financement

importantes.

Nécessite la gestion de populations, de cultures d’horizons très différents.

Dilution 3 de l’image et du métier qui peut parfois inquiéter les actionnaires et

les principaux partenaires y compris les clients.

Section 3 : « La Concentration »

Le phénomène de concentration peut être définie comme étant le processus par lequel l’entreprise tente d’améliorer sa rentabilité par une diminution des coûts qui conduit à accroître sa capacité de production et à atteindre une taille

3 La dilution peut également caractériser la réduction du pourcentage d'un actionnaire dans le capital d'une société suite à une augmentation de capital, une fusion,

30

de plus en plus importante. Donc la concentration se définit comme le processus ou le résultat du processus par lequel les entreprises acquièrent une plus grande importante dans le système auxquelles elles appartiennent.

La concentration a pour conséquent la cristalisation du pouvoir autour d’un nombre réduit de pôles dominants. La concurrence se joue de plus en plus dans un contexte international, ce qui justifie la recherche par les entreprises d’une taille de plus en plus importante afin de bénéficier d’économies d’échelle de toute sorte et d’un poids significatif dans la négociation pour atteindre un phénomène de puissance.

On peut craindre que la concentration si elle se poursuit à l’extrême conduise l’économie vers des situations de monopole mais on n’arrive jamais à cette ultime situation car à chaque fois des entreprises de taille modeste naissent et créent la concurrence.

Section 4 : « L’intégration »

L’intégration évoque l’idée d’un enchaînement d’opérations au sein d’un processus productif fin de concourir à la production et à la distribution d’un ensemble de biens et services.

Il existe d’autres types d’intégration :

Paragraphe 1 : « Intégration Verticale »

Consiste pour l’entreprise à prendre des positions en Amont et en Aval de son métier en intégrant des métiers réalisés auparavant par ses fournisseurs ou ses distributeurs. on caractérise cette politique d’intégration dans la mesure où l’entreprise intègre des métiers auparavant réalisés à l’extérieur par des sociétés autonomes sur le plan juridique.

La politique d’intégration se pose, par conséquent, à l’externalisation qui consiste au contraire à confier durablement à une autre société des activités qu’elle réalisait auparavent elle-même.

L’intégration verticale peut s’effectuer par 3 principales directions :

En Amont : Afin de contrôler les sources d’approvisionnement entre autres des matières premières. Cette politique permet ainsi de contrôler la régularité, la qualité, et la coût d’approvisionnement et d’éliminer par la barrière à l’entrée les concurrents en fixant les coûts à la hausse.

En Aval : Afin de contrôler des débouchés commerciaux. Cette politique permet ainsi de s’assurer de débouchés réguliés, d’éliminer les concurrents des circuits de distribution.

En

Amont et en Aval : Afin d’avoir une maîtrise des opérations sur

l’ensemble de la filière.

Les avantages à l’intégration Verticale :

31

o

1 er : Une certaine garantie sur l’approvisionnement et les débouchés.

o

2 ème : Un meilleur contrôle de la qualité des prestations.

o

3 ème : L’acquisition de nouveau savoir-faire.

o 4 ème : L’augmentation du pouvoir de négociation de l’entreprise sur le marché.

L’intégralité Verticale a 3 inconvénients :

Obligation de capitaux importants.

Risque de lourdeur dans le fonctionnement de l’organisation (manque de

flexibilité).

Fragilisation lorsque les conditions au sein de la filiale sont mauvaises.

Paragraphe 2 : « Intégration Horizontale »

Consiste que l’entreprise à étendre son réseau en accurant au développement des activités économiques au même niveau de la chaîne de valeur de ces produits.

Amont

même niveau de la chaîne de valeur de ces produits. Amont Fournisseur Produit Aval Approvisionnemen t
Fournisseur
Fournisseur

Fournisseur

Fournisseur
Fournisseur
Fournisseur
de la chaîne de valeur de ces produits. Amont Fournisseur Produit Aval Approvisionnemen t Circuit de

Produit

Aval

de valeur de ces produits. Amont Fournisseur Produit Aval Approvisionnemen t Circuit de distribution Question à

Approvisionnemen

t

Circuit de

distribution

Question à retenir : La différence entre externalisation et intégration ?

Section 5 : « Innovation »

Consiste à l’introduction des nouveaux produits au procédé de production ou de vente qui permet à l’entreprise de tirer divers avantages sur ces concurrents.

L’innovation se place sur l’ordre économique de l’invention qui se définie comme une combinaison de connaissance scientifique nouvelle se plaçant dans l’ordre technique et scientifique. Donc l’innovation suit l’invention.

Le problème est donc d’assurer la cohésion entre ces deux éléments c'est-à- dire assurer la cohésion entre le monde technique et scientifique et le monde économique (à savoir l’entreprise). Cette entente s’avère difficile à réaliser dans le métier d’un chef d’entreprise ainsi que ses intérêts ne sont pas ceux d’un chercheur. C’est un problème d’organisation et d’allocation des ressources.

La solution passe par la création des technopoles qui sont les lieux de rencontre entre ces deux mondes (scientifiques et des affaires) et qui permettent de diffuser les nouvelles technologies.