1. QUE ES TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL?

Debido principalmente a que el trmino calidad genera "ruido", que encasilla y

cierra puertas al entendimiento de nuevas formas de observar los procesos de
cambio, he decidido introducir un pequeo captulo para hablar de
transformacin organizacional, basado en un escrito de Carlos Giraldo (1),
quien a travs de muchos aos de consultora ha podido profundizar en este
tema y, adicionalmente, en alguna aproximacin que he podido tener
personalmente frente a esta temtica.

El punto de partida bsico, es entender que la organizacin como invento del
hombre ha logrado transformar la humanidad y la concepcin del hombre y el
trabajo, por lo que debemos buscar en ella la posibilidad de que el hombre
realice su propia transformacin fundamental a travs del trabajo con otros
seres humanos. El enfocar este esfuerzo partiendo de los clientes, ser lo
nico que le permitir a las organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la
innovacin y la creatividad que demandan los cambios cada vez ms
acelerados. Con esto se espera lograr el objetivo fundamental, tanto para la
organizacin como para las personas y la sociedad en general.

En este proceso de transformacin en el que todos saldremos beneficiados de
alguna manera, habr tambin perdedores. Estos sern aquellos que en
contraposicin ha escuchar oportunidades encontrarn en estas palabras
amenazas y optarn por seguir haciendo ms de lo mismo, es decir, continuar
con esquemas obsoletos y poco apropiados para la situacin actual y futura.

Solo en la medida de que las empresas hablen de cultura de cambio y que
mantengan un espritu renovador podrn prepararse para una labor ms ardua
y competida ocasionada por la evaluacin de los mercados y de la
competencia. A continuacin presento seis para fortalecer la capacidad de
respuesta de las organizaciones:

1.1 REDISEO ORGANIZACIONAL. La tpica Organizacin se construye
de arriba hacia abajo siguiendo un rgido patrn de delegacin de
poderes y tareas hasta llegar a la atomizacin de la actividad humana.
El control irrestricto de todas las conductas es el principio subyacente
que la inspira. La dependencia y la obediencia la mantiene unida. La
estratificacin y el estatus simbolizan la autoridad y la territorialidad e
individualismo dan el sentido de pertenencia. Es una estructura
compleja diseada para complacer las necesidades de los jefes.

La sobrevivencia de las Organizaciones de final de siglo depende
fundamentalmente de tres protagonistas claves: de sus consumidores,
sin cuyo favor el retorno del capital y la valorizacin del esfuerzo no
existe; de sus accionistas cuya satisfaccin por los logros les permitir o
no mantener la asignacin de sus recursos y de sus empleados cuya
capacidad de atraer al consumidor y de dar a la vez un valor agregado a
los recursos, garantizan la sobre vivencia a largo plazo.

Naturalmente, redisear la Organizacin hacia el consumidor genera
toda una escala de nuevos elementos a ser valorados, nuevas
habilidades a ser adquiridas, nuevas relaciones internas a ser
establecidas, nuevas tareas a ser desarrolladas y, en fin, organizarse en
forma diferente para lograr equilibrar la competitividad con aquellas
empresas que hace rato emprendieron este viaje.

Las empresas en va de transformacin actan como un sistema abierto
para mantener la armona entre lo que hacen internamente y lo que
logran en su entorno, son organismos que se adaptan a las variaciones
del ambiente y no simples mecanismos que funcionan sin capacidad de
respuesta a esas variaciones.

Las empresas en va de transformacin se organizan para el logro de
una Visin que unifica y compromete a todos; definen claramente sus
criterios de xito; comparten, aplican y respetan una filosofa de trabajo,
que, segn su creencia, es bsica para lograr los comportamientos que
las conducen a su objetivo; crean mentalidad de Calidad Total y
Mejoramiento Continuo y cambian sus estructuras orientndolas hacia el
consumidor, reducen niveles de autoridad para mejorar la integracin y
disminuir dependencia, modifican el rol de los mandos y de los
trabajadores y establecen equipos semi-autnomos de trabajo para
incrementar su capacidad de respuesta.

1.2 DE GERENCIA A LIDERAZGO. Naturalmente la transformacin
necesita lderes. Personas capaces de convocar la energa de otros y
orientarla hacia el logro de objetivos comunes. El lder es un creador de
futuros. Sabe que el logro de metas ambiciosas cmo garantizar la
sobre vivencia del sistema y su futuro desarrollo, depende del impacto
que su Organizacin pueda causar en terceros y que no es a travs de
autoridad y mando que se obtiene la fidelidad de los compradores, sino
que ello es el resultado de un esfuerzo colectivo y armonioso que se
transforma en bienes y servicios valiosos para el consumidor que lo
reconoce con su decisin de compra.

Los gerentes, abrumados por el peso de toda la Compaa sobre sus
hombros, multiplican su accionar y su ingenio en la bsqueda de
soluciones a los problemas que gravitan permanentemente sobre su
Organizacin. Asumen rol principalsimo en el quehacer de la empresa
y en medio de la incertidumbre y de la creciente dificultad del futuro,
concentran en pocas manos las responsabilidades claves. Los hombres
en el comando estn tan ocupados que el proceso direccin se trunca.

Los miembros de la Compaa piden liderazgo y es responsabilidad de
la Gerencia proveerlo. De ah la redefinicin del rol de direccin y la
necesidad urgente de rescatar las habilidades de liderazgo que por su
poco uso en el mundo empresarial se fueron perdiendo y olvidando por
lo cual ha habido que recurrir a novedosos enfoque de entrenamiento
para revivirlas.

1.3 "EMPODERAMIENTO" A TODOS LOS NIVELES. El monopolio del
poder en unos pocos cercen la capacidad de la gran mayora de
asumir responsabilidades, ejercerlas, responder por los resultados
obtenidos y crear un sistema de mejoramiento continuo de las
habilidades y conocimientos de cada uno que se reflejara en grado
creciente en el aporte de cada individuo y con l, el desarrollo
permanente de la Empresa.

La transformacin busca que cada empleado sea una clula viva del
organismo empresarial y acte con plena capacidad en el desarrollo de
la funcin que debe cumplir. Esto en contraposicin a la visin
tradicional de cada empleado como una pieza de engranaje, movido por
otras piezas, todas ellas rgidas inamovibles y ciegas.

La sobre vivencia de la Empresa es responsabilidad de todos sus
integrantes. La multiplicacin de la capacidad nace de la utilizacin de
las capacidades mltiples de todos los miembros. La flexibilidad se
apoya en que cada clula maneja la complejidad inherente a cada
funcin. Esto implica en cada uno voluntad y habilidad de asumir y
responder. Es decir utilizar los poderes inherentes a sus conocimientos
y a su funcin y, por su puesto, empezar a crecer.

1.4 PENSAMIENTO ESTRATEGICO EN TODOS LOS NIVELES. Parece
adecuado que los lderes tengan un plan estratgico a seguir y que
provean a las funciones principales las directrices bsicas para encausar
su negocio. Tambin parece adecuado que cada funcin desarrolle su
propio plan para el cumplimiento de esas estrategias. De otra parte el
logro del xito no depende necesariamente del seguimiento estricto del
plan, sino del aprovechamiento oportuno de las opciones favorables que
se van presentando y el sobreponerse a los bloqueos naturales que
surgen en el camino. El deportista estrella es aqul que apoya el plan
bsico con una alta dosis de habilidad e ingenio para crear jugadas
imprevistas y desestabilizar el esquema del competidor. Desde luego
hay miles de posibilidades estratgicas a nivel de cada funcin que
resultara ingenuo tratar de cautivar en un plan corporativo. Son los
jugadores los que ganan el juego si tienen una clara conciencia de sus
posibilidades y un uso inteligente de sus habilidades.

1.5 ADMINISTRACION DEL CAMBIO COMO PROCESO CONTINUO. La
rigidez de las estructuras organizacionales hizo creer que las
posibilidades del cambio organizacional estaban limitadas a hacer ms o
menos de lo mismo, a enfatizar o no un procedimiento o un proceso, a
conseguir nuevos clientes para el mismo producto nuevos productos
para los mismos clientes e introducir imperiosas modificaciones
tecnolgicas. Todo ello preservando al mximo la estructura actual para
evitar sentimientos de resistencia al cambio y "no tocar" los intereses
personales. Pareci que lo ideal para los seres humanos era el status
quo en el sistema organizacional. Si a esto agregamos sistemas de
planeacin proyectivos y de gerencia por objetivos basados en
modestos incrementos sobre resultados histricos, la organizacin
tradicional pareci condenarse a s misma a repetir el libreto y a esperar
que nuevos vientos trajeran nuevas oportunidades que se adaptaran a
su propia estructura.

Hoy las empresas en transformacin saben que el ser humano asociado
con otros, debidamente organizado y con los recursos adecuados es
capaz de convertir en realidad metas compartidas y ambiciosas;
entienden tambin que objetivos y circunstancias diferentes requieren
organizaciones diferentes y apropiadas para ellos. Por tanto la
Organizacin debe tener la flexibilidad para adaptarse a los cambios
permanentes del entorno. El cambio para ellas es un medio ineludible
de sobre vivencia y por tanto corresponde a la Organizacin gestar su
propio cambio.

1.6 TRABAJO EN EQUIPO. El ser humano es especialmente gregario.
Sabemos que los seres humanos en conjunto son capaces de grandes
realizaciones. Siempre dijimos que debemos unir esfuerzos para
multiplicar resultados. Sin embargo, por algn extrao mecanismo
derivado de la tecnologa, construimos organizaciones para seres
solitarios, creamos cargos y divisiones que entorpecen la unin y,
ms an sistemas de control que disminuyen las posibilidades de un
aporte colectivo por parte de los integrantes de la empresa. La
integracin del sistema organizacional surge como un camino viable y
lgico para multiplicar la efectividad de la Empresa. El trabajo es
equipo, los procesos de operacin conjunta y la asimilacin de roles con
alta interdependencia traen una nueva concepcin del trabajo, donde la
utilizacin inteligente de la capacidad individual se combina con la
colectiva, generando equipos unidos por objetivos comunes en un
sistema de alta interaccin que potencia la obtencin de resultados,
disminuye la dependencia y respeta la condicin del hombre como ser
social.

Transformacin organizacional es la creacin de empresas con mayor
capacidad de respuesta a las demandas ambientales, armonizando la
aplicacin de la tecnologa y el accionar de sus empleados en forma que
garanticen rentabilidad y crecimiento a largo plazo y mejor calidad de
vida para sus integrantes.


2. POR QUE TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL?

Si leemos con claridad los seis enunciados descritos arriba, entendemos que
mientras una organizacin no comprenda la importancia de estos
elementos, al igual que no entienda que la medida de la calidad no son tanto
los procesos, las normas o los estndares sino las personas, no podrn tener
xito en procesos de esta naturaleza.

Debo aadir, que en mi punto de vista, la primera transformacin ocurre al
interior del ser humano. Esto significa que hay que tomar conciencia acerca de
la importancia de la transformacin individual y el crecimiento de las personas,
en bsqueda cada vez ms de una "humanizacin del hombre" y, por
consiguiente, una "humanizacin del trabajo". Mientras no mantengamos un
enfoque integral (persona-organizacin), y decidamos involucrarnos
absolutamente con las implicaciones del proceso, lo que se ha llamado calidad,
no ser ms que ponerle una fachada bonita a una estructura endeble que con
el tiempo se derrumbar irremediablemente.

Sin embargo, vale la pena aclarar que un elemento fundamental de la
transformacin es el liderazgo. Es necesario buscar cambiar gerentes por
lderes, para que estos a su vez propicien el ambiente necesario y los espacios
para que se d lugar a la transformacin. Lo anterior, junto con el trabajo en
equipo, ser lo nico que podr darle congruencia a un proceso de esta
naturaleza y podr llevar a feliz trmino una iniciativa orientada bajo estos
principios.
HACIA UNA NUEVA CONCEPCION DE LAS
ORGANIZACIONES


Somos afortunados de vivir en esta poca de grandes cambios y
transformaciones. Esto a la vez, nos implica la gran responsabilidad de abrir
nuestra mente a nuevas opciones y desaprender mucho de lo que hemos
aprendido sin desconocer la importancia de historia. Las soluciones no estn
en la tradicin, es necesario inventarlas.

En el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego
en el mbito mundial, los modelos tradicionales de administracin y gerencia,
diseados para manejar la complejidad, no son ya una respuesta para producir
el cambio. Es necesario avanzar de las organizaciones eficientistas,
burocratizadas, rgidas y dependientes, para contar con organizaciones
eficientes, productivas, flexibles y autnomas, conscientes de que lo que
realmente existen son las personas.

DESEMPEO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones hipocondracas, complejas, orientadas al producto y con
fronteras cerradas, debern convertirse en sistemas abiertos e
interdependientes, en organizaciones orientadas al mercado, cuyos lderes
comprendan que para ganarse un espacio en la sociedad y sobrevivir, hay que
cumplir con los propsitos de los miembros de sta.

Para esto la calidad no es suficiente. Podemos entenderla como un valor
social, casi tico. Como una responsabilidad de la organizacin de brindarle a
sus clientes productos y servicios excelentes y de ptima calidad en relacin
con el precio que pagan por obtenerlos. La calidad puede verse entonces
como un atributo, que si no se tiene no es posible pensar en permanecer en el
mercado, pero que si se logra, no necesariamente garantiza el xito.

La situacin no es tan simple. EL conflicto est enquistado en las
organizaciones mismas y no en las personas, puesto que existe una diferencia
entre lo que estas ltimas son y lo que hacen. La tecnologa, el software y los
"modelos gerenciales", entre otras cosas, han creado una especie de
saturacin en que las personas sobran o son vistas como un simple recurso
ms. Se olvida que el concepto de eficacia (hacer lo que se tiene que hacer),
hay que llevarlo al trabajo humano para obtener buenos resultados.

A continuacin presentamos un punto de vista del comportamiento
organizacional, utilizando como marco de referencia su estructura.

EL PROCESO DE DIRECCION

El proceso de direccin est perdido en el manejo de las complejidades
externas e internas. Lo urgente prima sobre lo importante y la presin
ocasionada por no saber abordar el cambio, limita la posibilidad de ejercer una
verdadera labor de liderazgo.

El gerente tradicional que planea (fija objetivos y pasos a seguir, define y
asigna recursos y elabora presupuestos), que organiza (delega a travs de la
estructura, forma equipos y ejecuta tareas) y que controla (revisa reportes,
hace reuniones y soluciona problemas), no es el apropiado para producir el
cambio.

La alta gerencia se percibe a s misma como el cerebro de la organizacin,
olvidndose que la organizacin es un cerebro, utiliza a las personas para
satisfacer sus propsitos y se convierten en personas obsesivas por el control
y los resultados. Adicionalmente, caen en forcejeos territoriales entre s y
terminan preocupndose por maximizar su propio bienestar.

Es necesario abandonar los procesos de planeacin centralizada y los
esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente
interno de la organizacin, menoscabando las posibilidades de desarrollo
humano, su nivel de compromiso y su inters por participar realmente en la
vida de la organizacin. No podemos seguir separando la organizacin entre
los que piensan y los que hacen.

El lder empresarial, por el contrario, debe fijar visin, valores, directrices y
criterios, con el concurso de la gente, para que sean las personas y los equipos
quienes desarrollen sus propios planes y tomen el control de sus destinos. El
lder debe comunicar ampliamente la informacin necesaria, capacitar y apoyar
a su gente, para que se movilicen en pos del logro, eliminando todas las
interferencias y creando espacios para la auto-motivacin. Finalmente, debe
garantizar que las cosas sucedan y hacer un permanente seguimiento de los
procesos, sin dejar de reconocer la importancia de la flexibilidad para alcanzar
los resultados.

El lder empresarial tiene que influir en sus colaboradores para que utilicen al
mximo su potencial y energa en beneficio propio y de la organizacin. Se
trata de "sintonizar" las mentes de las personas hacia una visin y unos
propsitos comunes y no basar el esquema en la simple obediencia.

De otra parte, debe saber manejar el caos y la incertidumbre para que la
organizacin sobreviva. Ser necesario que aprenda de las crisis y de los
errores para avanzar, dado que los procesos de cambio no son lineales sino
cclicos.

Debe tambin ser intuitivo e inspirador, pues tendr que estar preparado para
asumir riesgos y desafiar permanentemente sus suposiciones y las de su
gente. El sentido comn y la sencillez son fundamentales para afrontar los
retos del futuro.

Finalmente, vale la pena resaltar que la alta gerencia es la responsable del
proceso de direccin y que como timoneles del barco, debern conocer a
cabalidad las condiciones de navegacin, su tripulacin, su barco y, por
supuesto, la situacin de los dems barcos que navegan en su entorno.

EL PROCESO DE FACILITACIN

La gerencia media est perdida en el proceso de control. Las innumerables
reas en que se "dividen" las organizaciones tradicionales y el alto nmero de
niveles producto del esquema de delegacin y control, producen una
fracturacin entre la alta gerencia y los colaboradores, haciendo que la
gerencia media tenga que mediar entre los dos "bandos". A esto tpicamente
se le ha llamado la situacin del "sndwich".

La gerencia media, que debe facilitar el proceso de direccin a la alta gerencia
y de logro a los colaboradores, se siente incapaz y sin el apoyo de los unos y
de los otros. Adicionalmente, suelen estar aislados entre ellos por el nivel de
especializacin de sus funciones, por lo que deben asumir casi que
individualmente las presiones e inconveniencias del sistema.

En las organizaciones planas del futuro, estructuradas por procesos definidos a
partir de las necesidades de los clientes y consumidores, la gerencia media se
ver abocada a redefinir su rol o desaparecer. Hoy ya se presentan casos de
empresas de tres niveles, donde un "supervisor" puede tener hasta doscientas
personas a su cargo.

Cuando las organizaciones evolucionen hacia los equipos autodirigidos
(tambin llamados semi-autnomos), donde estos sern responsables por la
organizacin y planeacin de su trabajo, por la calidad y la productividad de su
labor, por el manejo de los insumos, por el propio resultado, e incluso, por
funciones como la elaboracin y control del presupuesto, la seleccin de sus
nuevos miembros, el manejo de los activos, la disciplina, los honorarios y la
relacin con los proveedores internos y externos, la gerencia media podr
cumplir efectivamente con su rol de Facilitador.

Al ser cada persona y cada equipo responsable por su propio desempeo y
auto-controlarse, no habr cabida para el rol de "supervisor", por lo tanto la
responsabilidad estar en dar el apoyo necesario, la informacin y los recursos
para garantizar la coherencia, la eficiencia y la eficacia de la organizacin.

EL PROCESO DE LOGRO

Los colaboradores que deben asumir la responsabilidad por el logro, estn
perdidos en el abandono. La transformacin organizacional es
fundamentalmente transformacin de la gente. Los colaboradores son en
realidad la ventaja competitiva ms importante y por lo tanto merecen la mayor
atencin.

En el modelo actual teniendo como principio la relevancia organizacional,
cuando una persona llega a ocupar un cargo se encuentra con una descripcin
rgida y mecanicista del mismo, con manuales de funciones y de
procedimientos, normas y estndares, relaciones de autoridad y controles que
limitan la posibilidad de usar su talento e inteligencia en beneficio de los
propsitos de la sociedad.

Las organizaciones en ltimas estn pagando por una buena capacidad de
acomodacin y obediencia de la gente. La flexibilidad en los elementos
enunciados en el prrafo anterior, es una condicin imprescindible para que el
proceso de logro se d en los colaboradores. Sugerimos empezar a pensar en
responsabilidades y roles para que cada persona y cada equipo puedan
manejar su medio ambiente y encontrar el espacio en el que puedan
incrementar su productividad e impacto en la organizacin.

En este nuevo esquema la estructura no es crtica. La planeacin tampoco.
Para que las personas puedan llegar a tener autonoma sobre el resultado, hay
que garantizar madurez, compromiso y sintona frente a la visin, los valores,
las directrices y los criterios fijados por la organizacin. Ya no es tan relevante
el cmo sino el por qu, para encontrar el sentido que les permita a las
personas contribuir con el mejoramiento y el cambio.

Queremos insistir en el concepto de "empowerment", ya que es relativamente
desconocido en nuestro medio y no es una simple "moda" ms. Realmente,
cambiar tan radicalmente la forma de entender las organizaciones y el trabajo
humano, que nos atreveramos a decir que las empresas que no lo vivan no
sobrevivirn en el futuro.

El "empowerment" no se trata de dar poder a la gente, es no quitrselo. Al
reconocer que las personas "pueden" y tienen talento dejaremos de verlas
como un recurso organizacional para entender que su responsabilidad es
generar recursos y valor agregado para la sociedad.

Empowerment, significa entonces, eliminar la dependencia y rigidez de las
organizaciones y sus estructuras, para considerar y valorar al ser humano y a
lo que ya trae como aprendizaje y experiencia.

"Empowerment" significa tambin dar opciones. El sentido comn nos indica
que a un colaborador cuando le dan opciones siempre va a escoger la que
ms le convenga y, si est comprometido y la organizacin es "sana", deber
coincidir con la que ms le convenga a sta. Lo ms inteligente que podemos
hacer es usar la inteligencia.

Los directivos inseguros o con poco poder, posiblemente no reconozcan ese
"poder" en la gente y teman perder el "control" de la situacin o de la
organizacin. Por lo tanto, hacen esfuerzos importantes en mantener el
sistema y status-quo, negndose la posibilidad de explorar nuevas formas de
ejercer la autoridad. Se les olvida que los verdaderos lderes no son los que se
eligen por decreto sino los que son reconocidos como tales por las personas.

En esta nueva concepcin de la organizacin, en la cual el principal potencial
es la gente y su inteligencia, no debemos preguntarnos cuantas personas
necesitamos para una labor especfica, sino que tan buenos son los que hay y
que tanto les "permitimos" utilizar su talento.

Definitivamente hay que volver a pensar acerca de las organizaciones para
introducir estas nuevas ideas, que igualmente van ms all de la calidad total.
Debemos buscar que los roles primen sobre los cargos, que los equipos sean
la norma y no la excepcin, que haya sinergia y no simbitica, que se rompan
las jerarquas y la dependencia, que las normas se reemplacen por criterios y
que se creen los espacios para lograr el crecimiento humano y la productividad
de la organizacin.

La gerencia cientfica, tradicional y ortodoxa ya dieron lo que tienen que dar.
Los escandinavos refirindose a los norteamericanos dicen que estos haban
llegando a la "estupidificacin sistematizada del trabajo".

Finalmente, queremos aclarar que en este nuevo esquema, la lealtad es
mltiple (con los clientes, equipos, jefes, proveedores, accionistas e incluso
competencia) y no funcional y, que por tanto, la forma de mantener el sistema
es a travs de la cultura organizacional, de la creacin de compromiso en la
gente, de la comunicacin y de la colaboracin. Solo los colaboradores con
una visin integral de la organizacin y su entorno, pueden contribuir y agregar
valor.

EL PROCESO DE CAMBIO

El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras,
sino en buscar con nuevos ojos. De lo que estamos hablando es buscar
nuevas realidades para viejos problemas.

Las organizaciones se ven cada vez ms expuestas a afrontar nuevos retos y
desafos, para lo cual deben inventar su propio proceso y seguir un camino
natural y autntico alejado de las "modas" gerenciales que tanta confusin ha
creado.

El no cambio no es estabilidad, es estancamiento y, dado que el mundo est en
permanente proceso de transformacin, la opcin es clara. Hay que abrazar el
cambio, aprender a vivir con l, entender que es lo nico realmente constante,
desmitificarlo y, principalmente, crearlo. No se trata de dar unas pinceladas
superficiales al cuadro general; la situacin no resiste ms paos de agua tibia,
o entendemos que la transformacin es ms de fondo que de forma, o
debemos asumir las consecuencias de la competencia.

Para lograrlo, el principal obstculo que hay que superar es vencer la
resistencia al cambio que origina el miedo que se presenta prioritariamente en
la alta gerencia. Se requiere valor para afrontar la aventura del cambio y la
conciencia de que haciendo lo que siempre hemos hecho, tendremos lo que
siempre hemos tenido.

No pretendemos con estos conceptos descalificar lo que hasta ahora nos ha
permitido alcanzar el xito, tampoco presentar una posicin maniquesta de los
hechos. nicamente, exponemos algunos puntos de vista distintos,
seguramente ya conocidos por el lector, para facilitar un proceso de reflexin
sobre el comportamiento de las organizaciones y los aspectos que las pueden
llevar a lograr la productividad y la calidad de vida que demandamos los
miembros de la sociedad.

Sin embargo, cada organizacin, consultando la situacin en la que se
encuentra y su visin de futuro, deber saber si le ha llegado la hora del
cambio. Nosotros creemos que para todas la necesidad es inminente y
estamos listos. La verdadera revolucin social, aquella que busca mejorar la
calidad de vida de sus miembros y maximizar el bienestar, puede darse si
redefinimos el mundo de los negocios, de las organizaciones y del trabajo.


REFLEXIONES SOBRE LIDERAZGO

Existe una gran cantidad de inquietudes acerca del liderazgo, muchas de las
cuales, en la bsqueda de su resolucin, han generado mas confusin que
claridad. Quizs la mas comn de ellas, es determinar las caractersticas que
hacen que una persona sea lder, la cual a su vez, ha degenerado en una gran
cantidad de literatura y cursos que se ofrecen sobre cmo llegar a ser un
verdadero lder.

El liderazgo entendido como un conjunto de actitudes, habilidades y valores
ms que como un adjetivo, implica accin y no simplemente un rtulo al cual
se puede acceder con el cargo que se ocupa. Muchos esfuerzos se han
realizado en describir las caractersticas del liderazgo y mucho dinero se ha
malgastado en asistir a cursos que pretenden dar un cmulo de herramientas
para llegar a convertirse en un lder, pero los resultados han sido pobres.

Si entendemos el liderazgo como el arte de dirigir y movilizar toda la
inteligencia, el talento, la pasin y el compromiso de un equipo hacia el logro de
un objetivo comn; si somos conscientes que la nica caracterstica comn de
los lideres es que tienen seguidores y si aceptamos que liderazgo implica
responsabilidad, este debe obedecer a unos criterios y mviles diferentes, por
lo cual los quiero invitar a las siguientes reflexiones:

LA IMPORTANCIA DE LA CREDIBILIDAD

El verdadero liderazgo es el que se ejerce a travs del ejemplo. Esta es la
forma ms poderosa de ejercer influencia sobre otros, lograr su compromiso y
obtener grandes resultados. El ejemplo se logra a travs de la coherencia entre
lo que sentimos, pensamos, decimos hacemos, y esto a su vez, implica
grandes compromisos con la vivencia de unos principios y valores, sacrificio
que en algunas ocasiones no estamos dispuestos a cumplir.

En este orden de ideas, la esencia del liderazgo est en el SER, en la
bsqueda permanente del liderazgo de nosotros mismos y en el logro de
nuestra integridad. Esto no se aprende en salones de clase, se desarrolla
diariamente en todos los aspectos de la vida, observndose a s mismo,
reconociendo con humildad nuestros aciertos y desaciertos y manteniendo una
permanente actitud de mejoramiento y cambio.

El liderazgo se construye con confianza. Es igualmente importante confiar que
ser confiable, dado que en un ambiente donde prime la desconfianza, lo que
abundar ser el exceso de control y el desperdicio de inteligencia colectiva.
Debemos preguntarnos todos los das que nos hace personas confiables, por
qu no confiamos en los dems y cual es el verdadero costo de esta situacin.

LA PARADOJA DE LA HUMILDAD

En nuestra cultura el concepto de humildad tiene connotaciones equivocadas,
como las que aparecen en Diccionario de la Real Academia de la Lengua. Si
entendemos este concepto como la carencia de orgullo, comprenderemos que
el ocano es ms grande solo porque est ms abajo.

La arrogancia es un sntoma de infinita pequeez. Por lo general el arrogante
cree que ya no tiene ms que aprender, no escucha a los dems, no reconoce
los errores, impone sus ideas, abusa del poder, es intolerante e incluso,
algunas veces, violento. La paradoja est en que entre ms alto se sube en
las organizaciones, ms humildad se requiere.

Desde el punto de vista del liderazgo que estoy proponiendo, alguien que no
sepa escuchar no puede ser reconocido como lder. Desarrollar esta habilidad
demanda un esfuerzo grande y permanente, ya que entender al otro, reconocer
su importancia y la razn que puede tener, ponerme en su situacin, atender
con todos los sentidos y acallar la mente, no son comportamientos a los que
estemos habituados o sobre los cuales hayamos tenido algn tipo de
entrenamiento.

A las personas nos puede motivar el temor o el amor. El verdadero lder, al
buscar lo mejor para su equipo, al luchar por satisfacer las necesidades reales
de las personas y al actuar consistentemente con unos valores, no solo puede
lograr grandes resultados, sino el cario y compromiso de su gente.

EL COSTO DE NUESTROS TEMORES

A la mente temerosa le cuesta innovar, se resiste al cambio y rechaza la
posibilidad de explorar nuevas alternativas. La mente temerosa se aferra a los
apegos, a lo conocido y al status quo. Si partimos del supuesto que los lideres
deben crear nuevas realidades y que a travs de la imaginacin son los
responsables de crear un ambiente que propicie el cambio continuo, manejar
los temores se convierte en un imperativo.

El costo de los temores puede ser el estancamiento o el refuerzo de unas
actitudes de liderazgo agresivas que coartan la accin. En este orden de ideas,
y entendiendo que los temores no son buenos o malos en s mismos, la
valenta que se requiere para generar y crear futuro es una caracterstica de los
verdaderos lideres. De nuevo, esta competencia no se adquiere razonando
sobre ella o teorizando sobre la misma.

EL SENTIDO DE SOLIDARIDAD

La bsqueda del logro en equipo, de la creacin de un ambiente donde lo
colectivo prime sobre lo individual, donde el problema de uno sea un problema
de todos y todos deban emprender las acciones necesarias para resolverlo,
son elementos tan antiguos como la misma historia del ser humano.

Lograr la sinergia del equipo en el logro de un propsito comn y dentro de
unos valores compartidos, sin pensar en ganadores o perdedores y con la
mente puesta en el inters y bienestar comn, facilita sin duda la labor del lder.
Los sistemas empresariales como una extensin de nuestro sistema educativo,
propician el individualismo y la mediocridad de sobresalir a costa de los dems,
creando una situacin de conflicto que desgasta las energas en el manejo
interno de las complejidades organizacionales.

El lder puede verse entonces como un facilitador del proceso del equipo, quien
ayuda a generar opciones, a que el equipo seleccione la que considera ms
adecuada y a asegurar la implementacin exitosa de la misma. Crear espacios
y condiciones donde todos piensan y todos hacen, no solo representa mejores
resultados sino que alivia la carga del lder, permitindole contar con tiempo
para realizar tareas que verdaderamente agreguen valor.

Adicionalmente, pensemos si no sera ms fcil liderar bajo unas condiciones
donde o todos son ganadores o nadie es ganador. Vencer el egosmo y la
egolatra no es tarea sencilla pero es necesaria si queremos que un equipo
crezca fuerte. A veces nos preguntamos por qu la gente no se compromete,
pero sugiero que nos preguntemos todos los das qu debo hacer para
asegurar el compromiso de la gente.

EL INDIVIDUO DENTRO DEL EQUIPO

Uno de los aspectos ms difciles de entender, es que un equipo triunfador se
constituye de individuos triunfadores, los cuales, como ya se mencion, deben
poner todo su empeo y capacidad en beneficio del equipo.

Dentro de esta reflexin, quiero hacer referencia al concepto del coaching,
recientemente incorporado de los deportes al mundo empresarial, donde parte
de la responsabilidad del lder es contribuir con el mejoramiento de las
competencias del individuo y del equipo, mediante la continua medicin y
acompaamiento, el entrenamiento amarrado a los resultados, la creacin de
una mentalidad ganadora y el aprendizaje continuo.

El lder como maestro esta siempre en funcin de buscar el crecimiento integral
y desarrollo de los dems. Es un creador de espacios para desarrollar lideres,
un facilitador de talentos y una persona que busca que cada ser humano pueda
dar lo mejor de s mismo. Igualmente, es conciente de que cada persona debe
asumir, individual y colectivamente, las consecuencias de sus actos,
asumiendo control total de sus propias vidas.

El concepto de Empowerment, entendido como el reconocimiento del poder
que tiene cada ser humano, le ha dado al liderazgo la posibilidad de
encontrarse con sus races. Si cada persona es responsable por sus decisiones
y actuaciones y se llega a practicar un autocontrol permanente, la funcin del
lder no ser ms la de planear, delegar y controlar.

El lder puede dedicarse, como se mencion desde el inicio, a dirigir y movilizar
el talento, inteligencia, compromiso y ganas del equipo hacia el logro de
objetivos comunes. Es pertinente hacernos la pregunta a nosotros mismos
acerca de la forma en que abordamos nuestro rol de lideres o de la manera en
que lo suelen hacer las personas que identificamos como lideres en nuestro
entorno.

EL SENTIDO COMN

El sentido comn es a mi juicio la mejor teora organizacional. Esto se puede
demostrar fcilmente, si somos concientes que podemos tener expertos
doctores en teoras organizacionales y de liderazgo, cuya funcin como lideres
deja mucho que desear y, a la vez, observar verdaderos ejemplos de liderazgo
dados por personas que no han tenido la oportunidad de recibir ninguna
instruccin sobre el tema.

Que yo conozca, realmente no ha habido nada nuevo bajo el sol en materia de
liderazgo desde hace cientos de aos. Distinto es que el tema, como muchos
otros, haya engrosado la lista de las modas gerenciales, que como cualquier
otra industria, representa grandes beneficios. Esto puede sonar contradictorio
teniendo en cuenta quien lo escribe, pero quiero invitar a una reflexin acerca
de las formas o metodologas empleadas para desarrollar habilidades de
liderazgo.

Si compartimos que el liderazgo como competencia y accin demanda mas que
conocimientos, el desarrollo de habilidades, actitudes y valores, pretender ser
mejor lder con discursos, herramientas o arengas, no es ms que un
embeleco. ltimamente, a travs de la educacin experiencial, el trabajo
vivencial, el coaching permanente y contextualizacin de la reflexin a la
experiencia cotidiana, se han logrado mejores resultados.

Si usted quiere ser un mejor lder hay buenas noticias. Vaya dentro de usted
mismo, reflexione sobre sus comportamientos de manera integral y ponga su
esfuerzo y sacrificio en mejorarlos continuamente, use el sentido comn, luche
por lograr la coherencia y, en vez de desgastarse criticando a los dems o
clamando por la necesidad de que aparezcan lideres, afronte la
responsabilidad que tenemos todos en convertirnos en lideres para entregarle a
nuestros hijos un pas mejor del que recibimos.

CONCLUSIONES FINALES

En nuestro trabajo y convivencia con miles de personas y cientos de empresas,
hemos visto con preocupacin la dificultad de trabajar en equipo, la falta de
innovacin, los bajos niveles de confianza, la dificultad de escuchar, la poca
cultura y disciplina de seguimiento y la falta de autocontrol.

Por supuesto que tambin reconozco que comparativamente con otras latitudes
tenemos grandes ventajas. Tenemos talento y creatividad, capacidad de lucha
y de sobrepasar la adversidad, inters por la profesionalizacin de la actividad,
actitud de aprendizaje y de disfrutar la vida.

Sin embargo, la situacin del pas no da espera. Hay que asumir el liderazgo
en toda su extensin, para combatir la indolencia, la intolerancia, la impunidad
y la injusticia. Este querido pas no podr salir adelante si no alcanzamos la paz
y eso es un ejercicio de todos. Un pas se desarrolla de acuerdo a los lderes
que tiene, y si esa premisa es cierta, esta generacin tiene los das contados
para no ser juzgados por la historia como irresponsables. Asumamos el reto del
liderazgo y abracemos la aventura de desarrollarnos integralmente como seres
humanos dignos y respetables.




.



LOS 7 PECADOS CAPITALES DE LOS
LIDERES


Se ha repetido en varias ocasiones, que las empresas hacia el futuro no
dependern de los grandes lderes individuales sino de los equipos inteligentes,
es decir que el empowerment, entendido como llevar el liderazgo a todos los
niveles de la organizacin, es una necesidad y un deber ms que una moda
gerencial.

El reto de potenciar la inteligencia, la energa y la pasin colectiva, es cuestin
de supervivencia. En el mundo de hoy permanecern los que cambien el temor
por la valenta, el anquilosamiento por la innovacin y la mentalidad analtica y
racional por la imaginacin.

Para ser competitivos en costos en vez de seguir sobrecargando los precios,
para diferenciarse en lugar de copiar, para agregar valor y sorprender a los
clientes en vez de maltratarlos, para ser pro-activos en vez de seguir
reaccionando y acomodados en la queja permanente, para ser rentables y
crecer y para ser competitivos en un mundo sin fronteras, no es posible seguir
desperdiciando tanta cantidad de talento humano.

Los verdaderos lderes hacen que la gente quiera hacer casas, que se
comprometan verdaderamente con una visin y unos valores y crean espacios
y condiciones, donde los colaboradores tambin ganen y crezcan con la
organizacin.

Pero si bien esto en el papel suena sencillo, en la prctica no lo vemos
comnmente. Convertimos lo simple en complejo, no vemos los caminos y
sacrificamos en el altar del pasado las oportunidades del futuro. Apegados a
las teoras y las modas renunciamos a la posibilidad de pensar por nosotros
mismos, de crear, de usar el sentido comn y de explorar nuevos caminos.

Adicionalmente a lo anterior, quisiera enunciar los siete pecados capitales que
considero prevalecen en la gerencia de hoy y que impiden a las organizaciones
ser ms competitivas. Estos son:

1. TEMOR

Cuando nuestra mente se va al futuro, el temor a lo incierto y al fracaso, o
cuando la mente se va al pasado y tememos perder algo que tenemos y que
nos gusta, no hay remedio, estamos condenados al continuismo y al
estancamiento.

A la mente temerosa le cuesta mucho esfuerzo innovar, cambiar, diferenciarse,
explorar, avanzar, etc., por esto el temor, que es algo natural del ser humano,
puede ser nuestro peor aliado.

En este orden de ideas, el temor de la alta gerencia puede convertirse en el
mayor costo para las organizaciones y en la principal explicacin del
estancamiento, de la violencia y, en general, de los otros seis pecados
capitales de los lderes.

2. EGOISMO

Se dice fcilmente que se requiere el compromiso de los colaboradores para el
xito de la organizacin, pero rara vez nos preguntamos, qu hace que una
persona se comprometa con algo? Se les pide a los colaboradores que se
comprometan con una visin y unos valores, que o bien no participaron en su
definicin o que no conocen, sin ninguna expectativa clara de beneficiarse de
los resultados de la organizacin.

No se trata de materialismo sino de justicia social, de relaciones gana-gana de
compensaciones flexibles de acuerdo con productividad y resultados, de
participacin en la empresa o de sus utilidades, o de cualquier otro mecanismo
en el cual, si a la empresa le va bien a los colaboradores tambin.

No creo que sea posible mantenerse en el largo plazo si pensamos en ganar
nicamente nosotros. La vida misma termina dndole a cada uno lo que se
merece.

3. DESCONFIANZA

El concepto equivocadamente negativo que se tiene del ser humano y nuestra
capacidad de convivir con la perversidad, han vuelto a las organizaciones y a
sus lderes desconfiados y aferrados al control, como si esta costosa actividad
fuera el remedio para asegurar la honestidad.

En un ambiente donde prime la desconfianza, es literalmente imposible
potenciar la inteligencia colectiva y abrir espacios en la organizacin, libres de
interferencias, para construir una organizacin de innovacin y aprendizaje.

La confianza se construye, se da y se gana, pero no podemos dejar de lado el
mensaje de un viejo refrn que dice: El ladrn juzga por su condicin.

Es preciso cambiar una cultura de control para saber si se hizo o no lo que
debera hacerse, por una cultura de seguimiento para asegurar que se haga.
No es cuestin de ms normas y castigos. Cada ley crea un ilegal, es cuestin
de mayor educacin y toma de conciencia del ser humano.

4. ARROGANCIA

Quien cree que ya aprendi se encuentra en condiciones de vivir en un mundo
que ya no existe, quien se cree ms que los dems vive en un paraso de
tontos y quien no reconoce los errores sacrifica la mejor fuente de aprendizaje
y desarrollo.

La arrogancia es una enfermedad mortal para lderes y organizaciones. Por el
contrario la humildad, que a veces la entendemos con un sentido peyorativo, es
una gran virtud. Los verdaderos lderes no abusan o imponen su poder, por el
contrario, liberan y potencializan el talento de sus colaboradores.

Junto con los pecados anteriores, la arrogancia nos lleva a la intolerancia, e
incluso a la violencia, que vuelve al ser humano defensivo, reactivo y esttico y
le dificulta realizar el mayor reto de los lderes de hoy: aprender a aprender de
manera permanente.

5. INCOMUNICACION

En la era de la informacin, no deja de ser paradjico encontrar lderes que
siguen creyendo que la informacin da poder, o que la inversin en sistemas de
informacin y comunicacin es simplemente un gasto.

Pero si bien la poca transmisin de informacin es una dificultad, lo es ms la
incapacidad de escuchar. Cuando creemos tener la razn, cuando el
protagonismo nos impide buscar entender al otro, cuando escuchamos
dependiendo de quien hable, o cuando solamente escuchamos palabras y no la
comunicacin no verbal, el corazn no escucha y la mente se cierra,
desperdiciando un gran nmero de opciones tiles.

El trabajo en equipo se vuelve difcil cuando prima un dilogo de sordos y el
empowerment y el uso de la imaginacin quedan bloqueados ante la
incapacidad de comunicarnos, entonces es cuando es difcil entender porque al
proceso de escuchar, vital para la comunicacin, no se le preste atencin
dentro del proceso educativo.

6. INDIVIDUALISMO

Comenzando por una educacin individualista e individualizante, hasta llegar al
mundo fragmentado de las empresas, seguimos abandonamos las opciones
colectivas generando una permanente y desgastadora competencia.

No es fcil lograr sinergias cuando no nos comprometemos colectivamente con
una visin, una misin y unos valores, cuando en vez de ser competitivos frente
al mercado, nos mantenemos en una competencia interna donde
inevitablemente hay ganadores y perdedores.

Dos sntomas de mediocridad son buscar sobresalir a costa de los dems o
seguir creyendo en el viejo concepto de divide y vencers. Si valoramos al
ser humano y respetamos las diferencias, es fcil entender que un equipo es
ms que la simple agrupacin de unos individuos.

7. RACIONALISMO

Si la mitad de nuestro cerebro, el hemisferio de lo racional, analtico, lgico,
matemtico, casustico, etc., sigue desconociendo la existencia de la otra
mitad, el hemisferio de la intuicin, la imaginacin, el pensamiento holista, lo
trascendente, lo artstico, etc., seguimos condenados a vivir en un mundo de
frmulas, teoras, conceptos preestablecidos, normas y reglamentos.

La vida no transcurre entre los libros, va ms all de lo conocido y de la
acumulacin de memoria. La imaginacin, ms importante y amplia que el
conocimiento es cuestin de supervivencia y evolucin.

Somos nosotros mismos quienes imponemos nuestros propios lmites,
dificultndonos la posibilidad de desafiar suposiciones y crear nuevas
realidades. Nuestro excesivo y excluyente afn por resultados y el temor a
equivocarnos, nos impide explorar nuevos caminos y escuchar la sabia voz de
lo simple, de la intuicin y del sentido comn.

CONCLUSION

Si bien cada uno puede tener su propia lista de pecados capitales, los invito a
pensar en los anteriormente mencionados, pero muy especialmente, teniendo
en cuenta que en vez de buscar culpables, debemos mirar dentro de nosotros
mismos.

El pecado capital de la arrogancia hace que no veamos con humildad hacia
nuestro interior y seguimos justificando nuestras limitaciones hasta que nos
acostumbremos a vivir con ellas.

Finalmente, recordemos que nadie cambia a nadie. Cada uno debe emprender
su propio proceso y su propio camino, para que a travs del ejemplo, la mejor
manera de liderar, y de la integridad y la coherencia, podamos influir en la
transformacin y positiva de las empresas y de la sociedad.


LIDERAZGO PARA EL PROXIMO SIGLO


EL CUADRO GENERAL

Tuve la oportunidad de leer hace pocos das un libro recientemente publicado
en Estados Unidos titulado Liderazgo en el Siglo XXI (21
St
Century
Leadership), escrito por Lynne Joy McFarland, Larry E. Senn y John R.
Childress. Los autores obtienen conclusiones a partir de 100 entrevistas con
importantes lderes empresariales, sociales y polticos. A mi juicio este libro
resume los elementos ms importantes del mundo de las organizaciones sobre
los cuales es necesario poner toda nuestra atencin y esfuerzo. Para esto
debemos:

- Comprender que competimos en una "aldea global", donde los cambios
son cada vez ms rpidos y complejos, por lo que es preciso alinear
estructuras, procesos y sistemas, con las polticas de la organizacin para
flexibilizarla y encontrar nuevas formas de liderar, que maximicen la
contribucin de todas las personas.

Cambiar nuestro paradigma de poder y nuestros prejuicios acerca del ser
humano, para que concientes de su potencial, nos dediquemos a crear
ambientes, espacios y condiciones, tendientes a que cada colaborador
piense y actu crticamente, tome decisiones y asuma con
responsabilidad las consecuencias de su proceder.

- Crear una visin conjunta, comunicarla y mantenerla viva para contar con
una direccin clara. Igualmente hay que crear y reforzar valores para
delimitar las acciones y definir "que no es correcto hacer" y enfocar
esfuerzos para mejorar permanentemente la calidad y el servicio.

La visin nos ayuda a "sintonizar mentes", los valores y principios
(principalmente tica e integridad), a crear una sana cultura corporativa y
la calidad y el servicio a sobrevivir y ser competitivos.

- Practicar el concepto de liderazgo colectivo e integral, donde la funcin
del "facilitador" es permitir que cada uno obtenga lo mejor de s mismo y,
con sensitividad y una visin amplia (entorno, organizacin, equipos e
individuos) lograr que no solo se adapte a los cambios, sino que los
promueva. Ms adelante comentaremos las principales conclusiones
sobre el lder en el siglo XXI.

- No solo debemos ser los arquitectos de nuestro propio destino, sino
entender que el mundo lo tenemos alquilado de nuestros hijos. Entender
que con nuestros actos y omisiones construimos una sociedad y, que por
ende, tenemos una responsabilidad trascendente que va ms all de
nuestra rutina y de nuestra habitual apata. Cualquier esfuerzo en educar
ser pequeo, cualquier esfuerzo en crear un mejor futuro es
consecuente con el deber que tenemos de sembrar, sin esperar
necesariamente la cosecha.


PARADIGMAS DE LIDERAZGO PARA EL SIGLO XXI

Los autores del libro definen diez reglas de juego que sern necesarias para
ser un lder eficaz en el prximo siglo. A continuacin presentamos un
comentario personal de cada una de ellas:

1. Todos debemos convertirnos en agentes de transformacin.

Debemos ser maestros del cambio, para lo cual debemos redefinir y
reforzar nuestras habilidades de liderazgo. El no cambio es
estancamiento y, en un mundo como el que afortunadamente nos toc
vivir, no nos queda otro remedio que contribuir a crear nuevas realidades
dentro de nuestro campo de accin personal y profesional.

2. Las jerarquas organizacionales no funcionan.

El liderazgo al ser individual y colectivo, requiere de una nueva
arquitectura organizacional, en la que el poder no este fundado en
aspectos como el "rango", el salario o la antigedad. Las jerarquas son
la consecuencia obvia de la complejidad que creamos producto de no
confiar en el ser humano y asumir que todos menos uno mismo, son
deshonestos, perezosos y poco listos.

3. El empowerment libera el potencial humano.

Es imperativo crear condiciones para que las personas utilicen su
potencial e inteligencia, por lo que debemos desmontar muchos de los
paradigmas que nos distorsionan la realidad. No podemos seguir
separando a los que piensan de los que hacen, supeditando el ejercicio
de la inteligencia a unos pocos, que por brillantes que sean, jams
igualarn la sinergia que se logra cuando decidimos facultar el uso de la
inteligencia colectiva.

4. Una visin compartida es fuente de poder.

La visin no sirve si no es creada conjuntamente, ya que es la nica
forma que sea compartida y genere compromiso. En el mundo de hoy
necesitamos tener claramente definido el punto de llegada y contar con
una buena brjula. Los mapas (planeacin estratgica) se vuelven
rpidamente obsoletos y no generan sentido de direccin.

5. Principios y valores compartidos generan alineacin.

Los principios naturales son la base para guiar nuestra accin, son las
races de las que nos nutrimos y los criterios que adoptamos para
encauzar nuestras vidas. Los principios y valores logran la coherencia y
la inspiracin necesarias para mantener una organizacin saludable.

6. Una organizacin saludable apoya y estimula a todos.

La cultura o carcter de la organizacin, es un aspecto vital que demanda
el esfuerzo conjunto para lograr unas condiciones que estimulen el
trabajo creativo y el cambio.

7. El servicio y la calidad son una forma de vida.

No podemos seguir pensando que las "modas gerenciales" son la mejor
solucin a nuestros problemas. Estos son valores humanos que debemos
practicar permanentemente en nuestra vida personal y profesional

8. Valore la diversidad.

Debemos generar sinergia a travs del consenso inteligente y de la sana
confrontacin, para incrementar la creatividad, la innovacin y la
productividad. Lograr sinergia con grupos homogneos es relativamente
fcil pero nunca se logra el mismo impacto que cuando se logra con
grupos heterogneos.
9. Modele y ensee el liderazgo efectivo en todo momento.

Es imprescindible participar activamente en la formacin de futuros
lderes, convertirnos en maestros y generar credibilidad a partir de la
congruencia entre nuestros principios, lo que pensamos, lo que decimos
y, obviamente, lo que hacemos.

10. El liderazgo efectivo es la divisa del siglo XXI.

No podemos circunscribir el liderazgo a nuestra accin empresarial.
Debemos ser lderes de nosotros mismos, practicarlo en nuestras familias
y contribuir a mejorar el liderazgo en nuestro pas y en el mundo.


A MANERA DE CONCLUSION

El mundo entero est redescubriendo la importancia del liderazgo para la
sociedad. Est promulgando un liderazgo centrado en principios naturales y en
valores, un liderazgo humano y efectivo que nos lleve a vivir en un mundo
mejor. Un liderazgo a travs de la influencia y no de la autoridad, que se base
en la credibilidad que genera nuestra propia integridad y congruencia a lo largo
de la vida.

Esto demanda un esfuerzo conjunto entre las familias, las entidades
educativas, las organizaciones y, por que no, los gobiernos, para formar una
generacin de lderes integrales, de personas autnomas y responsables que
sean creadoras de nuevas realidades.

Los lderes se hacen, no solamente nacen. Se forman con la experiencia, con
algo de conocimientos y herramientas y, principalmente, con entrenamiento. El
liderazgo es cuestin de habilidades, de actitud y de la posibilidad de ir creando
algunos hbitos en esa direccin.

Podemos leer infinidad de libros, asistir a seminarios tradicionales o hace
propsitos de final de ao, pero en la prctica nada de eso funciona. Entre la
racionalizacin y la prctica hay un abismo, a veces tan grande, que muchos
no logran construir un puente para atravesarlo. Afortunadamente existen hoy
en da metodologas de talleres y de entrenamiento, que a partir de vivencias
reales inspiradas en simulaciones empresariales, preferiblemente en ambientes
naturales, logran generar cambios profundos en los individuos, en los equipos y
en las organizaciones.

No podemos abordar lo desconocido partiendo de lo conocido. En la bsqueda
no solo habr desgaste sino posiblemente fracaso. Debemos abordar el tema
con imaginacin, deliberacin y compromiso para contribuir a nuestro propio
cambio y, a partir de nosotros mismos, buscar que los dems tambin lo
hagan.

Para empezar les recomiendo a cada uno de los lectores que se responda las
siguientes preguntas:

1. Cul es mi visin personal y profesional? Cmo quiero que me
recuerden el da de maana?

2. Qu principios y valores guan mi vida y refuerzan mi liderazgo?

3. Cmo puedo mejorar continuamente mis habilidades de liderazgo? Qu
puedo hacer para estar mejor fsica, mental y espiritualmente?

4. Cmo puedo crear "empowerment" en la gente sobre la que tengo alguna
influencia? Cmo elimino la complejidad y las condiciones que le
impiden a las personas utilizar su inteligencia y ser dueas de su propio
destino?

5. Con qu estoy comprometido? Qu acciones desarrollo para llevarlas a
cabo y cmo interacciono con otras personas para alcanzar el logro?

6. Cmo equilibro mi vida para ser exitoso en los distintos roles que
desempeo? Cmo me desarrollo y auto-motivo para ser una persona
integral?

7. Qu tan conciente soy que yo construyo mi vida y defino la forma en que
voy a responder frente a todos los estmulos externos, y finalmente,

8. Cmo puedo contribuir a construir una mejor sociedad para las futuras
generaciones?


LIDERAZGO EMPRESARIAL


Para nadie es extrao que estamos viviendo en un mundo de rpidas
transformaciones y cambios, de vertiginosos virajes en lo poltico y en lo social,
en un mundo de alta complejidades y de nuevas realidades que se construyen
a velocidades inusitadas.

Dentro de estas nuevas reglas de juego, los modelos tpicos de gerencia, que
se dedicaron a mantener el status quo y a proyectar el futuro con base en el
pasado, no son ya una respuesta. Desdichadamente, estos esquemas, que
fueron muy tiles en su poca, siguen ensendose an en las facultades de
administracin y aplicndose en toda su extensin en nuestras organizaciones.
Este modelo, que supeditaba la supervivencia y crecimiento de las
organizaciones a la capacidad de la alta gerencia, no es hoy el ms adecuado
para afrontar los nuevos retos que nos imponen las nuevas realidades.

El gerente tradicional, dedicaba gran parte de su tiempo a la planeacin y
presupuestacin, para despus hacer el proceso de delegacin y control, viva
tan ocupado en el manejo de la complejidad que no dispona de tiempo para
preocuparse de lo realmente importante: el proceso de liderazgo. Estaba
implcita la creencia que la organizacin tena un cerebro que pensaba acerca
de la organizacin y su futuro, separando el ejercicio del pensar del hacer.
Esto adicionado al territorialismo, a la divisin funcional de responsabilidades a
las pugnas internas por el poder, no lograba otra cosa que incrementar ya el
alto grado de complejidad y consumir internamente una gran parte de energa.

Es necesario abandonar los procesos de planeacin centralizada y los
esquemas paternalistas que menoscaban el clima organizacional y el ambiente
interno de la organizacin, menospreciando la capacidad y el talento humano e
impidiendo un mayor nivel de compromiso de la gente en el proceso de la
empresa.

Para manejar el cambio se requieren ms habilidades de liderazgo y menos
funciones de gerencia. El lder empresarial es un creador de futuros, un
creador de una visin que logre aglutinar, comprometer y movilizar a los
individuos y los equipos. Es un fijador de directrices y criterios, quien basado
en principios bsicos del ser humano, logra delimitar los campos dentro de los
cuales los miembros de la organizacin pueden desarrollar sus propios planes
y tomar el control de su destino. El lder empresarial de hoy debe comunicar
(esto significa principalmente escuchar) con el fin de apoyar a su gente y
eliminar todas las interferencias, creando espacios para la auto-motivacin y el
autocontrol.

De otro lado, el lder empresarial de hoy debe reconocer el poder innato que
tiene cada uno de los seres humanos y crear las condiciones necesarias para
que estos participen activamente en el proceso de direccin y pensamiento de
la organizacin. El lder empresarial debe garantizar que las cosas sucedan y,
para esto, debe realizar un constante seguimiento a los procesos y a los
resultados, para estar en disposicin de proveer el soporte y los recursos
necesarios a los individuos y los equipos para que alcancen las metas
propuestas.

El liderazgo hoy no se entiende ms como un ejercicio de autoridad sino como
un proceso de ejercer influencia en los colaboradores de la organizacin, para
as cumplir con el mayor reto de una organizacin: utilizar al mximo la
inteligencia de todos sus miembros. Se trata por lo tanto de "sintonizar" las
mentes de los colaboradores de la organizacin hacia una visin y un reto
comn para crear realmente compromiso y no caer en el simplismo de adquirir
una muy buena capacidad de obediencia de la gente.

Adicionalmente, el lder empresarial de hoy debe saber manejar la
incertidumbre, para lo cual requiere una alta dosis de pro-actividad y valenta,
entiendo que su funcin est principalmente definida por un constante ejercicio
de aprendizaje y desaprendizaje que incluye la posibilidad de utilizar las crisis y
los errores para avanzar y buscar nuevos horizontes cada da.
El liderazgo como lo entendemos hoy es una funcin de todos los miembros de
la organizacin. El liderazgo real se encuentra en los equipos como un
elemento multi-presente y colectivo definido por las circunstancias y las
habilidades particulares de cada uno de los miembros de la organizacin. No
podemos pensar que los lderes estn en la cpula de la organizacin, que son
personas que nacieron con ciertas habilidades o que son seres humanos que
han desarrollado cierta destreza extraa que los hace superior al resto de las
personas. El liderazgo debe encontrarse esparcido por todos los rincones de la
empresa, lo cual se nos hace ms fcil de entender si por lo menos
comprendemos que nuestra primera funcin como lderes es liderarnos a
nosotros mismos.

El liderazgo basado en principios fundamentales y bsicos, hace que la gente
quiera hacer cosas, que se movilice en pos de logros y misiones comunes y,
por lo tanto, hace que la gente pueda utilizar su poder, talento e inteligencia
natural para crecer y desarrollarse dentro de la organizacin como seres
humanos integrales. La gerencia por el contrario hace que la gente haga
cosas, en esquemas poco flexibles, autoritarios, estticos y, por lo tanto, se cae
en el error de supeditar el proceso de la organizacin a la capacidad intelectual
de unos pocos, logrando as el mayor desperdicio de talento e inteligencia que
pueda darse al interior de una empresa.


No podemos seguir desarrollando los esquemas de planeacin estratgica
centralizada ni tener gerentes solucionadores de problemas o tomadores de
decisiones. Solo aquellas empresas que hayan logrado desarrollar mayores
habilidades de liderazgo en una porcin mayor de su poblacin, tendrn
mayores posibilidades de supervivencia y sern ms competitivos. Frente a
estos esquemas reflexionemos en dnde estamos?
ADMINISTRACION CON BASE EN EQUIPOS

Un buen lder busca colaboradores fuertes, los estimula, los empuja, se
enorgullece de ellos Peter Drucker

Durante mucho tiempo se crey que el trabajo individual inspirado en rdenes y
control y definido por funciones y descripciones rgidas de cargos, era el
modelo ms adecuado para administrar una organizacin. En contraposicin a
este modelo que embrutece, desgasta energa en vigilancia, genera
inflexibilidad y eliminacin de espacios, surge la opcin de los equipos como
alternativa para disminuir el mayor desperdicio de una organizacin: la
inteligencia colectiva e integral de todos los colaboradores.

Quizs lo ms grave en persistir en un modelo basado en el temor y la
desconfianza es que no solo se baja la moral de los colaboradores y se
socavan sus opciones de desarrollo integral, sino que se atenta contra la
productividad y el servicio al cliente. Conceptos como sinergia, flexibilidad,
roles ampliados, accountability, empowerment, seguimiento y autocontrol,
debern reemplazar los paradigmas vigentes y hacer parte del nuevo tipo de
pensamiento de los lderes.

En el presente artculo me referir de manera general al concepto de equipos
autodirigidos, advirtiendo que no puede ser entendido si no se mira
integralmente con los conceptos de liderazgo, empowerment, pensamiento
estratgico y rediseo, los cuales de alguna manera sustituyen los de gerencia,
delegacin y control, planeacin estratgica y reestructuracin.

JUSTIFICACION DE LOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

Los nuevos mviles de la competencia internacional demandan empresas
visionarias que realicen cambios, se adapten con flexibilidad, compitan con
calidad, servicio y tiempo y logren diferenciarse de la competencia en el largo
plazo. Dado que los recursos financieros y tecnolgicos cada vez son de ms
fcil acceso y que la calidad y los servicios pueden copiarse o superarse
rpidamente, el potencial humano se convierte en la verdadera ventaja
competitiva.

Si el futuro de una organizacin no puede permanecer en cabeza de unos
cuantos tecncratas y el trabajo y esfuerzo de un equipo es ms que la suma
de los individuales, parece lgico pensar en algn esquema que potencialice
el talento colectivo y genere los espacios para que se d el verdadero
compromiso. Se estima que para el ao 2000 ms del 50% de la mano de obra
en Europa y Norteamrica trabajar en equipos autodirigidos.

Se podra pensar que este es un pensamiento nuevo, pero la verdad es que no
lo es. En la poca reciente, viene tomando fuerza desde comienzos de la
dcada pasada, pero existen varias investigaciones realizadas en los aos 60
que mencionan varios casos de equipos autodirigidos. El punto de fondo es
que en estos das de grandes y rpidos cambios, quienes no estn dispuestos
a aprender continuamente, se encuentran preparados para vivir en un mundo
ya inexistente.

Evolucionamos de la era de la informacin y el conocimiento a una que incluye
el renacer humano y de su inteligencia y capacidad natural. La desconfianza y
el temor agregan demasiado costo, ineficiencia y malestar en las
organizaciones.

EL PROCESO

Definitivamente una estrategia de equipos autodirigidos tiene que verse como
un proceso sistmico que requiere algn tiempo. Una manera de verlo puede
ser a travs de las siguientes 6 fases.

FASE 1 - EL CAOS

El jefe toma todas las decisiones y controla el da a da. Impone su criterio,
resuelve problemas y refrena conflictos. Se preocupa por el desempeo
individual y asigna planes y objetivos.

FASE 2 - EL COMIENZO

El jefe explica las decisiones, permite que el equipo opine pero sigue
controlando el da a da. Resuelve los problemas y los conflictos con el
equipo y modelo con su comportamiento. Sigue gerenciando por objetivos y
midiendo el desempeo individual.

FASE 3 - EL APRENDIZAJE

El gerente se asesora para tomar algunas decisiones y permite que el equipo
tome otras dentro de ciertos lmites. Revisa los resultados peridicamente y
busca aprender de los errores. Inspira con su pensamiento al equipo y
permite que ellos fijen sus objetivos con su posterior aprobacin. Comienza a
medir el desempeo del equipo.

FASE 4 - LA SEMIAUTONOMIA

Los equipos planean y organizan su trabajo, toman decisiones y resuelven
problemas relacionados con el negocio. El lder es un miembro ms del
equipo. El equipo es responsable por la calidad y la productividad de lo que
hace y se promueve el autocontrol. La labor del lder tiene que ver
principalmente con definir visin y principios y asegurar su cumplimiento.

FASE 5 - EL LIDERAZGO DEL EQUIPO

El lder inspira confianza y crea trabajo en equipo. Esto para apoyar las
decisiones y desarrollar habilidades de trabajo en equipo. Saca provecho de
las diferencias y de los conflictos. El equipo prev e influye en el cambio
asumiendo responsabilidad sobre el negocio y practicando total autocontrol. El
equipo es responsable por los inputs y los outputs.

FASE 6 - EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

Adicionalmente a lo anterior, el liderazgo es del equipo y se rota entre sus
miembros dependiendo de la labor que se desarrolle. El equipo es responsable
de funciones como seleccin, desarrollo humano, disciplina, horarios, definicin
de roles, compensaciones, mantenimiento, presupuesto, etc. Toma decisiones
sin mayores autorizaciones y se relaciona libremente con todos los miembros
de la organizacin. El equipo tiene su propia identidad y la alta gerencia se
convierte exclusivamente en soporte.

Para avanzar en cada fase se requiere un fuerte proceso de formacin,
educacin, entrenamiento y capacitacin, al igual que una interiorizacin de
visin, valores, criterios y objetivos de la organizacin.

En ltimas es una mezcla de centralizacin y descentralizacin, en la cual la
organizacin se aplana y se logra mayor responsabilidad, autonoma y
flexibilidad en los equipos. El staff se reduce, pasando a la lnea y
limitndose a una funcin de movilizacin, apoyo y seguimiento.

LAS CONDICIONES

Aparte de los elementos mencionados, avanzar hacia equipos autodirigidos
requiere un nuevo liderazgo, que se base en el proceso de direccin,
movilizacin, influencia, soporte y seguimiento. Se requiere adems de
organizaciones que promuevan el aprendizaje y el desarrollo humano y que
diseen una nueva arquitectura organizacional que semeje un organismo vivo,
auto-renovador y dinmico.

De otra parte, es necesario comprender que el pensamiento es colectivo y
constante (todos piensan y todos hacen). Para llegar a esto hay que ser
consciente de que el costo de la ignorancia, la obediencia, la desinformacin y
el excesivo control es muy alto, no solo para la empresa sino tambin para la
sociedad.

Reconocer el talento y el poder que tiene toda la gente es una transformacin
cultural que demanda convencimiento, valenta y perseverancia. Los jefes
temerosos, apegados al status y que an se creen poseedores de la verdad, la
honestidad y la inteligencia, jams podrn ver empresas con unidades de
trabajo que manejen integralmente procesos y tengan la responsabilidad y
autonoma necesaria para impactar el negocio y agregar permanentemente
valor.

Finalmente se requiere de un slido sistema de informacin y de revisar todos
los elementos relacionados con lo que se conoce como sistema social para
lograr atraer, desarrollar y retener talentos en vez de gerenciar recursos
humanos, de lo contrario, siempre existir una pared construida de mitos y
tabes con la que el proceso se estrellar irremediablemente.
DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS CONVENCIONALES (GC) Y EQUIPOS
AUTODIRIGIDOS (EA)


Algunas de las diferencias se pueden resumir en el siguiente cuadro:

GC EA

- Diseo de procesos basados en la
estructura interna.
- Diseo de procesos basados en el
cliente y en el entorno.
- Unidades fraccionadas y controladas
desde arriba.
- Unidades integrales, empoderadas,
autnomas y auto-controladas.
- Requerimientos ambiguos no
relacionados con el negocio.
- Claridad de visin, objetivos y valores
de la organizacin.
- Tareas y recursos asignados, diseos
preconcebidos.
- Auto-definicin de tareas y recursos
y capacidad permanente de innovar y
cambiar.
- Prcticas restrictivas y encasilladoras
de Recursos Humanos.
- Desarrollo de Gestin Humana y
rediseo del sistema social.
- Trabajos funcionales, dispersos,
limitados y rgidos.
- Visin integradora del negocio, roles
enriquecidos y flexibilidad.
- Informacin restringida, incompleta e
inoportuna.
- Informacin total, integral y
permanente.
- Foco en el individuo y el cumplimiento
de objetivos.
- Retos del equipo y capacidad de
tomar de-cisiones.
- nfasis en el qu y el cmo. Unos
piensan y otros hacen.
- nfasis en el sentido (por qu y para
qu) y en el logro de la visin. Todos
piensan y hacen.
- Simbiosis y esquemas de
dependencia, juicios y culpas.
- Sinergia, interdependencia y
responsabilidad del equipo.
- Trabajan para una compaa.
Empleados.
- Pertenecer a una organizacin.
Asociados.
- Cargos asignados y rgidos.
Especializacin y lealtad funcional.
- Roles enriquecidos. Generalistas con
lealtad mltiple.
- Resuelve problemas puntuales. - Maneja integralmente el negocio.
- Disciplina impuesta y apego a la
jerarqua.
- Autodisciplina y apego a la visin y al
mercado.
- Apegado a normas y delegando hacia
arriba.
- Define criterios, asume responsabilidad
y busca el logro.








A MANERA DE SNTESIS

La innovacin es un camino al xito, la flexibilidad, la inteligencia colectiva y la
agilidad son los requisitos. Los equipos son la fuente de poder de una
organizacin y la estructura bsica para entenderla y manejarla.

De un tema como el trabajo en equipo, pueden escribirse innumerables
pginas, ya que est dentro de la naturaleza humana. En este breve escrito he
querido plasmar varias ideas para despertar el inters del lector por un tema
que se reinventa permanentemente para mejorar la fluidez de las relaciones de
los procesos y de las decisiones.

La literatura y experiencia existentes son abundantes y estn al alcance de que
tengan el inters, pero ms que saber del tema, importa la capacidad de
llevarlo a la prctica.

Para finalizar quisiera transcribir parte de un texto de Lao-Tse contenido en su
libro Tao Te Ching y dirigido al lder.

Tu funcin es facilitar e iluminar lo que est sucediendo. Interfiere tan
poco como sea necesario. La interferencia, as sea brillante, crea
dependencia en el lder.

...Entre ms coercitivo seas, ms resistente se tornar el grupo. Tus
manipulaciones solo servirn para engendrar evasin. Cada ley crea un
ilegal. Esta no es la manera de conducir un equipo.

El lder sabio establece un clima claro e integrador en el lugar de trabajo
del equipo.

Con la luz de la conciencia, el equipo acta de manera integral.

...El buen liderazgo consiste en hacer menos y ser ms.
EL EMPOWERMENT(1), UNA VISION
INTEGRAL

El empowerment, es un concepto que de un tiempo hacia ac viene siendo
usado insistentemente por tericos y prcticos de la administracin, en la
mayora de los casos sin comprender exactamente su significado.

En temas de administracin, casi nada puede afirmarse categricamente, pero
en este caso particular nos atreveramos a decir, que aquellos gerentes que no
"vivan" este concepto, al igual que las organizaciones que comandan, tienen
pocas posibilidades de supervivencia.

Adicionalmente, debemos aclarar que el empowerment por si solo no es
suficiente, es un elemento ms de la Transformacin Organizacional, que debe
ir acompaado de un cambio en el liderazgo, en el trabajo en equipo, en el
diseo organizacional y de procesos, en la mentalidad frente al mismo cambio
y en el pensamiento estratgico.

Pretendemos analizar algunos aspectos del empowerment relacionados con las
organizaciones y los procesos gerenciales, sin desconocer que existen
opciones de profundizacin en la psicolingustica.

QUE NO ES EMPOWERMENT?

Para algunos es difcil encontrar la diferencia entre el empowerment y la simple
delegacin. Siguen creyendo que nacieron con una cantidad superior de poder
y que van por el mundo repartindolo generosamente a quienes se lo merecen.
Estas personas seguramente tienen tan poco poder que temen perder sus
restos.

"Empowerment no es dar poder" es reconocer el que tiene la gente desde que
nace y, por lo tanto, "no quitrselo". Es entonces crear unas condiciones que
"faciliten" en cada ser humano el dar lo mejor de s, a utilizar al mximo su
inteligencia y talento. Empowerment empieza por reconocer que somos
hermosamente diferentes, no mejores ni peores, que cada ser humano es en s
mismo un todo, inteligencia, espritu, sentimiento, cuerpo, experiencia,
conocimiento, principios, etc.

Empowerment tampoco es abdicar a la responsabilidad. Se trata de
comprender que cada uno tiene sus propias responsabilidades: la alta gerencia
del proceso de direccin, los colaboradores del logro y la gerencia media de la
facilitacin a estos dos. No es no hacer nada (aunque eso siga siendo una
opcin), es dejar que cada uno piense y haga, entendiendo que los retos, a
veces mal llamados problemas, deben resolverse lo ms cerca posible a donde
ocurren.
-----------------
(1) El trmino "empowerment" ha sido traducido al espaol como
"empoderamiento" o "facultar". Ya que no comparto ninguna de las dos
traducciones, para efectos de este artculo utilizar el trmino en ingls.
Empowerment no es democracia. Creemos que esta no puede existir en el
mundo de las organizaciones. Los votos son el resultado de la imposibilidad de
usar la inteligencia para llegar a soluciones de consenso, y si bien a veces las
circunstancias lo exigen, el "lder" debe tomar una decisin despus de haber
escuchado las opciones del equipo. No siempre es viable seguir las opciones
de los individuos o de los equipos, por tanto la Alta Gerencia se debe reservar
el derecho de dirigir y tomar ciertas decisiones

Finalmente, no es anarqua. Los principios, valores y criterios de una
organizacin deben cumplirse y no pueden ser negociados. De la misma
forma, todas las acciones que se tomen deben estar encaminadas a lograr la
visin con xito y enmarcadas dentro de la misin. No se trata de revolucin
de las masas sino de la evolucin de la inteligencia, aspecto necesario para
afrontar este cambio de era.


10 IDEAS CLAVES SOBRE EMPODERAMIENTO

- Empowerment es una actitud. Para fomentarlo en la organizacin, los
"lderes" deben mentalizarse que deben eliminar el "dominio de las
jerarquas" y valorar al ser humano por lo que es y por sus ideas. El
cambio empieza por uno mismo, al tomar conciencia de la importancia y
razn que tiene "el otro", dndole cabida a las opciones de los dems y
reconociendo que no tenemos la solucin a todos los problemas.

- El empowerment debe hacer parte de la cultura organizacional.
Mientras que la cultura de la organizacin no refuerce el empowerment
como un valor, la innovacin y el uso del talento no sern posibles. Si
queremos lograr rapidez en la respuesta a las necesidades del entorno y
flexibilidad, debemos llevar este concepto a todos los niveles de la
organizacin. Es preciso cambiar nuestro concepto del "control", ya que
en el paradigma del empowerment, entre ms "control" pierda, ms se
estar favoreciendo la formulacin de ideas y la implantacin de las
mismas. La clave est es el autocontrol.

La cultura de la organizacin tiende a convertirse en un activo estratgico,
ya que nos indica que principios son valorados y nos define el marco de
referencia dentro del cual es legitimo actuar. La cultura garantiza
congruencia, integridad y sintona mental frente a lo bsico y lo
importante.

- Practique el liderazgo colectivo. Si bien el empowerment debe
empezar por la alta gerencia (las organizaciones se parecen a sus
gerentes) para que ocurra de arriba hacia abajo y viceversa, mientras no
seamos conscientes que debe haber un lder en cada persona y en cada
rincn de la organizacin, seguiremos en el esquema lder seguidores,
que genera entre otras cosas, paternalismo, conformismo, falta de
compromiso y dependencia. No nos cansaremos en insistir en que
los seres humanos no son recursos, ellos realmente generan recursos.
Su creatividad, innovacin, capacidad de cambio y de asumir retos deben
ser impulsados por la cultura de la organizacin.

- Empowerment sin responsabilidad es anarqua. Responsabilidad
implica asumir las consecuencias de nuestros actos, por el contrario, no
decidir sobre nuestras respuestas y culpar, nos hace esclavos de
nosotros mismos y del ambiente. No es fcil para el ser humano dejar de
sentirse vctima de las circunstancias, para comenzar a asumir las
riendas de su propio destino.
La capacidad de asumir la vida con responsabilidad depende de nuestro
grado de madurez y de la conciencia que tengamos acerca de nuestro
propio desarrollo y del de la sociedad donde vivimos.

- La confianza nutre el empowerment. No es posible pensar en
empowerment si la confianza est minada y no existe consideracin por
los dems. Es imperativo cambiar de paradigma acerca del ser humano y
asumir que el hombre es bueno por naturaleza. La tolerancia y la
posibilidad de aprender de los errores y las crisis tambin es una
necesidad.

La confianza se da y se gana a la vez. El no tenerla o no generarla
impide la credibilidad que se requiere para comenzar a vivir esta
experiencia.

- Sin valenta no lo vamos a intentar. El empowerment lleva implcito
riesgos y equivocaciones, principalmente mientras que la gente entiende
el concepto y lo practica con responsabilidad. La mejor alternativa es
educar a la gente, brindarle entrenamiento e ir logrando poco a poco su
madurez, consistente en asumir su rol, buscar su auto-realizacin y a la
vez su interdependencia. Permitir que todos piensen, decidan y ejecuten
requiere romper con ciertas "reglas" tradicionales que nos brindaban una
falsa tranquilidad. La pregunta es si podemos lograr nuestras metas en
calidad y servicio si no lo hacemos.

- Empowerment requiere comunicacin. Es utpico pensar que se
puede lograr desarrollar el empowerment con xito, mientras no exista un
excelente flujo de "informacin necesaria" en todos los sentidos dentro
de la organizacin. El conocimiento, ms que la informacin acta como
el insumo bsico para que se disminuyan los riesgos y se alcance el xito.
Si no hay credibilidad en cada uno y se busca entender al otro, no es
posible la comunicacin ni el logro de relaciones sinrgicas.

- Visin y principios. El punto de partida. La visin nos provee el
alineamiento necesario de acciones, sistemas y estructuras, y los
principios nos definen el marco de accin dentro del cual es legtimo
pensar y obrar. Sin estos elementos no es posible aunar recursos hacia
un propsito comn, como tampoco es factible definir unos criterios que
nos protejan de la anarqua.

Hoy por hoy se sabe que ms que mapas (planes estrategias),
necesitamos definir una visin y contar con una buena brjula. Los
cambios en el entorno exigen mayor flexibilidad y capacidad de
adaptacin.

- Empowerment no es difcil. Se trata de ajustar y/o cambiar ciertos
hbitos cotidianos, para crear pertenencia y responsabilidad en la gente y
ayudar a construir equipos de alto rendimiento. Es un cambio
permanente de aspectos simples que har de nuestra vida una
experiencia fascinante e incluso divertida.

- El xito se construye todos los das. Las grandes cosas, pero
especialmente las pequeas, aquellos detalles que conforman nuestra
vida, deben ser gozados y celebrados. La calidad, la innovacin, la
creatividad y el uso de la inteligencia contribuyen al xito de cualquier
organizacin y recordemos que si a esta le va bien, a la gente tambin le
debe ir bien.


COMENTARIOS FINALES

El reconocer que el poder est en el "ser" en vez del "tener" o el "hacer",
empezando por nosotros mismos, no es realmente nada nuevo. Es redescubrir
algo que tiene tantos aos como la historia de la humanidad.

El empowerment no es para hablar de l, es para vivirlo. Se corre el riesgo en
que se convierta en una "moda" ms, en el sustento de consultores
empresariales y en el entretenimiento intelectual de algunos gerentes. La
accin del empowerment proviene de un sentimiento interno y de un profundo
cambio de paradigmas, por lo que vale recordar que ya que nadie cambia a
nadie, el cambio comienza por nosotros mismos.

El empowerment es algo deseable para nuestra vida personal y profesional, ya
que recupera un espacio perdido para las personas, que se haban atorado en
la dependencia que crea facilsimo, conformismo y falta de involucramiento
real.

Asumir el control de nuestra propia vida y que los dems tambin lo hagan, es
el reto ms importante que debemos asumir hoy. Al comprender la integridad
del ser humano, nuestra tarea consiste en crear las condiciones y abrir los
espacios para que cada uno defina y transite su propia senda de desarrollo.

Asumamos este reto en su verdadera dimensin y no dejemos pasar la
hermosa posibilidad que tenemos de replantear muchos de los paradigmas que
nos impiden ser arquitectos de un nuevo futuro, de nuestra propia vida.

GESTIN HUMANA, UN VIEJO PARADIGMA

Abordar responsablemente los temas de gestin humana, demanda trascender
nuestros esquemas de pensamiento actuales y explorar otras formas no violentas de
interrelacionarnos con los dems. Es necesario cuestionarnos acerca de nuestro
concepto del hombre, para entender el por qu creemos estar abocados a repetir en
las organizaciones esquemas rgidos y complejos que ignoran nuestra naturaleza
humana.

En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base del temor y la
desconfianza, soportado por los mecanismos de control e inspirado en la burocracia y
las jerarquas, la ausencia de oportunidades y retos es la norma. Limitarse a
comprar capacidad de obediencia y acomodacin no es suficiente para abordar los
nuevos retos que impone una sociedad rpidamente cambiante.

Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser humano es un
asociado, un colaborador creativo y responsable que se auto-renueva y aprende
continuamente, pero que se ve limitado por una serie de interferencias creadas en las
organizaciones, que por falta de imaginacin y exceso de intolerancia y desconfianza,
han limitado la vida a normas, objetivos y evaluaciones.

Desde la norma y la imposicin de las leyes se atenta contra lo ms humano de la
gente. Por el contrario, los principios y los criterios definen espacios comunes desde
los cuales se puede ver y entender la vida, siempre y cuando seamos conscientes
que las personas y las organizaciones son organismos que se renuevan y crecen
constantemente y no mquinas rgidas con propsitos definidos.

Estancamiento, jerarquas, normas y controles. Bajo este paradigma no queda otro
remedio que ver a las personas como un recurso ms, seleccionable, desarrollable y
si se quiere, desechable. En un mundo sin fronteras, las personas y no los medios de
produccin, sern la nica ventaja competitiva y por lo tanto, el reto debe estar en
atraer, desarrollar y mantener talentos.

Las mquinas se construyen montando un nmero bien definido de piezas en un
orden preciso y previamente establecido. Por otra parte, los organismos muestran un
alto grado de flexibilidad interna y de plasticidad. Aunque el organismo como un todo
presenta regularidades y modelos fijos de comportamiento, las relaciones entre sus
partes no estn rgidamente determinadas*
1


El reto consiste en liberar la creatividad e inteligencia de todos y conseguir el
compromiso necesario para crear una nueva realidad en la que todos ganen y se
satisfagan las necesidades y expectativas personales y profesionales.

El empleado de excelente desempeo del nuevo modelo ser un socio que participe
plenamente, un individuo que aprender a lo largo de toda su vida, un individuo bien
preparado que recibe una remuneracin adecuada. A diferencia de su colega de
antao, progresar gracias a la organizacin y no a pesar de ella, y mediante el apoyo

1
*THE TUMING PAING SIMAN & SHURTER, 1982 F. CAPRA
que recibe de su empresa, este tipo de empleado constituir la regla y no la
excepcin.

Esto significa reconocer muchos elementos bsicos que hemos ignorado
sistemticamente y que puede tener lugar cuando el celebro analtico y lgico con su
capacidad de clasificar y etiquetar, admite con plena conciencia la sabidura de su
otra mitad.

El uso integral de nuestro cerebro expande nuestro horizonte de aprendizaje. No
debemos limitarnos a aprender a hacer debemos aprender a ser a aprender y a
desaprender. Siempre hay ms de un camino y no existe una forma correcta de
hacer las cosas. Aferrarnos a creencias nos impide explorar nuevos horizontes y
quizs ver lo que otros no pueden por estar ciegos y or lo que otros no pueden
porque estn sordos.

Citando a mi pensador favorito:

Los que se aferran a creencias, a promesas utpicas, no se interesan por la gente
sino por ideas; y la accin que se basa en ideas tiene lamentablemente que
engendrar sectarismo y desintegracin, lo cual, en realidad, es lo que est ocurriendo.
Mientras busquemos, pues, seguridad mediante un sistema, mediante una idea, tiene
evidentemente que haber separatismo, contienda y desintegracin, lo que
inevitablemente produce inseguridad. *
2


La falta de imaginacin, de desafiar suposiciones y de percibir lo nuevo, nos ha
convertido en prisioneros de lo que sabemos, de lo conocido, de lo mensurable. Esto
puede explicar el por qu aun muchas empresas (sus gerentes) se empean en
aferrarse a modas gerenciales y modelos preconcebidos renunciando a la hermosa
posibilidad de encontrar un nuevo sendero que se ajuste ms a las condiciones
reinantes y, principalmente a los seres humanos.

Despertar para ver a las personas con talento y aceptadas como son, entender que
afortunadamente somos imperfectos, diferentes unos de otros, y que estamos en
permanente renovacin, implica una actitud reconciliadora, tolerante, una mente
abierta y dispuesta a cambiar y una capacidad permanente de aprender de los errores
y de la mal llamada crisis. Esto sugiere a lo bsico, recuperar la esencia del hombre,
volver a los viejos supuestos.

Por lo tanto, gestin humana no puede darse si no se produce una transformacin
en el tipo de pensamiento de los lderes de las organizaciones. Para incursionar en
una gestin humana se requiere de una visin holista e integradora del hombre y su
contexto. Separando el mundo de sus partes jams podremos conocerlo. El
aprendizaje se da de la sntesis y no de la fragmentacin.

La visin inmediatista de las situaciones cotidianas, la carencia de sentido, el facilismo
improductivo y el afn, nos puede llevar a una situacin de falsa comodidad, donde
los seres humanos se vuelven defensivos o acusadores, perdiendo la nocin de
nuestra propia renovacin y trascendencia. Estas transformaciones mentales y no

2
*SOLO LA VERDAD TRAE LIBERTAD, JEDDU KRISHNAMERTI, PAG. 17
reformas superficiales, a mi juicio se deben inspirar en lo fundamental, en los
principios naturales y en el sentido comn, que por ser tan obvios y estar dentro de
nosotros mismos no lo vemos con facilidad.

Teniendo en cuenta que las organizaciones son un tejido social armnico,
determinadas por procesos y configuradas a partir de equipos auto-liderados y poli-
funcionales, donde cada persona debe tener una visin integral de la organizacin,
debemos inventar nuevas soluciones buscando profundamente dentro de nosotros
mismos. Si queremos entender una organizacin debemos estar atentos al sin
nmero de interrelaciones entre hombres, tecnologa, procesos y entre estos y la
sociedad.

Cuando hayamos tomado conciencia de esto, la seleccin de personal ser una
interrelacin humana, la induccin ser un proceso permanente de adaptacin y
conocimiento general, la evaluacin del desempeo ser una instancia de
crecimiento humano, los planes de carrera consultarn gustos, habilidades y
sentimientos, los salarios ms de depender de una curva o de una valorizacin de
cargos se fijarn por la capacidad de agregar valor y por la oportunidad individual de
los equipos y de la empresa, la capacitacin ser ms educacin y la informacin
le dar paso a la formacin, las normas se reemplazarn por criterios, los
reglamentos por principios, los manuales se convertirn en guas y, finalmente, los
recursos humanos sern los seres humanos.

Los colaboradores en las empresas deben tener claridad no solo de la visin y los
principios. Igualmente deben contar con un sentido claro de lo que hacen.
Recordando a Nietzshe, Quien tiene algo porque vivir, es capaz de soportar cualquier
como.

QUE SE PUEDE HACER?

Si la gestin humana ve al hombre como protagonista y receptor de los procesos de
transformacin, si como dijo el famosos pre-socrtico Protgoras El hombre es la
medida de todas las cosas, Por qu en las organizaciones se aborda este tema con
tanta ligereza?

Tradicionalmente se han buscado soluciones y respuestas desde el pensamiento,
pero como este es el resultado de la memoria y de la experiencia es limitado y
condicionado, por lo tanto, no suficiente.

Aprender debe ser un proceso original, libre de prejuicios. No hay mejor manera de
negar la inteligencia que seguir ciegamente a otros. Por el contrario, debemos
discernir, comprender, observar, liberarnos de etiquetas y escuchar ms aquello que
nos permiti abandonar las cavernas; la intuicin.

Antes de emprender cualquier accin es necesario comprender que un ser humano es
nico y no duplicable, que tiene determinacin propia y por lo tanto no es
programable, que es capaz e inteligente, que tiene vida emocional y no es una
mquina, que crece y aprende y que es confiable.

Igualmente es necesario entender que vivimos presos de nuestras propias creencias,
ideas, hbitos, apegos y temores, y que justificamos nuestras propias limitaciones.
En consecuencia, debemos empezar por nosotros mismos.

Una vez hayamos tomado conciencia de esto, es necesario desarrollar un proceso
simple, permanente y original de transformacin organizacional y cultural, basado en
el liderazgo colectivo, los equipos humanos, el reconocimiento del poder que tiene la
gente, la concepcin de procesos, la comunicacin abierta y efectiva, el aprendizaje
permanente y una nueva arquitectura organizacional que potencialice el talento, la
inteligencia y la creatividad humana.

El proceso de gestin humana es una nueva aventura que no solo busca aumentar la
competitividad de las empresas, sino mejorar la calidad de vida y el bienestar de la
sociedad, para cumplir con la responsabilidad que tenemos de entregarle el pas a
nuestros hijos mejor de lo que recibimos.


LA PERVERSIDAD EN LAS
ORGANIZACIONES

El culto al dinero como nica expresin de la riqueza, la visin de corto plazo
predominante y el ansia de poder, entre otras cosas, hacen que los esfuerzos
por la productividad, la competitividad y las utilidades, presenten
manifestaciones de perversidad y conductas inmorales en lo cotidiano.

La tica y la moral en las organizaciones se han convertido, en pases como el
nuestro, en temas olvidados o de tercera categora, mientras que en otras
latitudes es materia de investigacin y estudio, al punto que est incluido en el
pensum de muchas instituciones educativas.

Las organizaciones, como sistemas abiertos y componentes fundamentales de
la sociedad, deben regirse por valores superiores y no por propsitos
individuales, para lograr un meta control que regule sus relaciones con la
sociedad. Si entendemos la tica como algo que emana del propio ser, de la
naturaleza misma, debe alcanzarse ms por adhesin que por imposicin.
Igualmente, la moral vista como la articulacin y cohesin frente a unos valores
compartidos sugiere, ms que un acatamiento de normas, la comunin de
ideas y el compromiso de conciencia con unos parmetros de convivencia
definidos por una colectividad.

Los principios y valores de una organizacin, definen su personalidad y su
carcter, marcan patrones de comportamiento y nos dicen que no hacer. No
buscan la uniformidad y menos la igualdad alienante que desconozca la
esencia del ser humano, por el contrario, deben partir por la aceptacin de las
diferencias, el respeto por el otro y la sana convivencia.

Para no entrar en el terreno de lo filosfico o de las definiciones etimolgicas,
voy a denominar perversidad a las conductas que vayan en contra de la tica
o de la moral, tanto en la sociedad como en el mundo de las organizaciones.

La perversidad es una de las causas ms comunes de la destruccin social ya
que genera procesos institucionalizados y aceptados de corrupcin y
manipulacin de la realidad a travs de la palabra, especialmente cuando hay
incongruencia entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace.

Para contar con un ecosistema social sano, es preciso mantener y defender
leyes justas de acuerdo al contexto histrico y que se irriguen ampliamente en
todos los componentes de la sociedad. En el caso particular de las
organizaciones empresariales, en muchas ocasiones siguen predominando los
conceptos de Nicols de Maquiavelo, reforzando una extendida impunidad que
atenta contra la construccin de una realidad social ms armnica y justa.

Cuando la moral se convierte en algo relativo, los argumentos auto-
convincentes, la complacencia, el utilitarismo, la volatibilidad de los lderes y la
falta de integridad, atentan contra la credibilidad y la legitimidad de los
procesos, de las personas y de sus ideas.

Cuando se habla de valores no hay grises, o se es o no se es. Es cuestin de
voluntad, de sentido de conciencia e incluso de autodisciplina. No es vlido en
este contexto excusarse por que otros lo hacen, o seguir haciendo
sealamientos y crticas sin mirar dentro con humildad y auto-control.

De otra parte a travs del autoritarismo, producto del abuso de poder, no se
puede seguir sometiendo al ser humano a la obediencia y a la sumisin,
generando ansiedad, temor y violencia. El autoritarismo para sustentar la
perversin es una prctica comn, especialmente cuando los sistemas, en
ciertos casos, estn concebidos para proteger a aquellos que desean abusar
de su posicin o cargo.

Es necesario entrar a observar nuestras actuaciones inspirados en una nueva
conciencia tica y con una lente limpia que no distorsione la realidad. Algunos
rasgos de perversidad son:

- Falta de firmeza frente a lo perverso. Cerrar los ojos e ignorar, convivir con la
impunidad, mantener actitudes permisivas y aceptar que sucedan cosas fuera
de los principios naturales y universales para justificar propsitos individuales,
son algunos sntomas de resquebrajamiento de la moral.

- Hipocresa, contradiccin, mentiras, dobles discursos y engao permanentes
que impiden que exista credibilidad y solo permiten un espacio de descontento
y crtica a aquellos que no se resignan a vivir en un mundo donde prime la
honestidad.

- Caer en crculos viciosos en los que a travs de un proceso de auto-
mantenimiento, lo amoral y perverso termina convirtindose en algo normal. Un
detonante comn de esta situacin es el egosmo y el sectarismo que a
menudo crea una sensacin de auto-justificacin.

- La intencionalidad en la accin inmoral que desconoce el perjuicio que puede
causarse y presenta acciones discriminatorias y mal intencionadas. El no medir
las consecuencias de los actos, o peor an, el actuar a sabiendas de que
existirn repercusiones negativas, es sin duda uno de los ms malignos rasgos
de perversidad.

- El cinismo y la facilidad para ser incongruente y acomodar la realidad a la
conveniencia, son comunes en personas con ansia de poder, que anteponen
sus deseos e intenciones al bien comn.

- Mantener una burocracia en las instituciones para normalizar la perversin
en un mundo de leyes, reglas y procedimientos, a sabiendas que cada ley, por
lo general, crea un ilegal.

- Utilizar a los otros y la buena fe del prjimo para mantener su propio mundo, e
incluso estar dispuesto a dividir, comprar conciencias o manipular para
alcanzar lo que nunca pudo merecerse.


EL MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES

Si bien la perversidad puede ser el tema ms importante hoy en da en lo social
y en lo poltico, quiero plantear algunas inquietudes relacionadas con la
realidad de las empresas.

- Cules son sus valores y el grado de congruencia de su vida y de sus
decisiones con ellos?

- Qu tanto miente, manipula o calumnia para defender sus intereses
personales o de la organizacin?

- Cul es su concepto acerca del ser humano? Qu espacios de desarrollo
humano hay en su organizacin? Son justas las polticas de evaluacin y
compensacin?

- Cmo es su relacin con los clientes? Les dice la verdad? Qu hace para
atraerlos y mantenerlos? Cules son las especificaciones de sus productos o
servicios? Cmo maneja las garantas? Cumple lo que ofrece?

- Cul es su relacin con el medio ambiente? Es consciente de su participacin
en el ecosistema?

- Cmo maneja sus polticas contables y fiscales?

- Qu opina de las estrategias de publicidad, promocin y precio? Cmo son
sus relaciones con la competencia?

- Cmo es su influencia en lo poltico y en lo social? Ha sobornado, especulado
buscado beneficios por fuera de lo tico o de lo moral?

- Busca permanente y legtimamente la eficiencia y la eficacia para mejorar la
calidad de vida de la sociedad?

Debemos hacernos estas y otras preguntas a menudo, para asegurar que
estamos ejerciendo un liderazgo inspirado en principios y contribuyente con
una sociedad ms justa y proveedora de opciones para vivir.


EDUCACION PARA LA VIDA

Quien cree que la educacin es costosa, es que no le ha hecho clculo a la
ignorancia.

Quisiera empezar citando a Garca Mrquez, que a mi modo de ver resume
perfectamente los retos de la educacin de hoy.

Creemos que las condiciones estn dadas como nunca para el cambio
social, y que la educacin ser su rgano maestro. Una educacin desde
la cuna hasta la tumba, inconforme y reflexiva, que nos inspire un nuevo
modo de pensar y nos incite a descubrir quienes somos en una sociedad
que se quiera ms a s misma. Que aproveche al mximo nuestra
creatividad inagotable y conciba una tica -y tal vez una esttica- para
nuestro afn desaforado y legtimo de superacin personal. Que integre
las ciencias y las artes a la canasta familiar, de acuerdo con los designios
de un gran poeta de nuestro tiempo que pidi no seguir amndolas por
separado como a dos hermanas enemigas. Que canalice hacia la vida la
inmensa energa creadora que durante siglos hemos despilfarrado en la
depredacin y la violencia, y nos abra al fin la segunda oportunidad sobre
la tierra que no tuvo la estirpe desgraciada del Coronel Aureliano
Buenda. Por el pas prspero y justo que soamos: al alcance de los
nios.
3


En este orden de ideas se imponen las siguientes tendencias:

Educacin continuada y auto-educacin (aprender a hacer)
Procesos de formacin integral y de desarrollo humano (aprender a ser)
Educacin experiencial y vivencial (desarrollo de habilidades)
Creacin de ambientes de aprendizaje en las empresas (aprender a
aprender)
Ms generalistas que especialistas
Educacin y formacin en valores
Desarrollo integral de la inteligencia (ambos hemisferios del cerebro)
Educacin con visin internacional

Si haca el futuro los pases se dividirn entre los bien educados y los que no lo
estn, la educacin debe convertirse en la prioridad nmero uno de un pas,
para cerrar una brecha cada vez mayor con relacin a otros pases.

Partiendo del principio que quien crea que ya aprendi est preparado para
vivir en un mundo que ya no existe, la inversin en desarrollo humano es la
ms rentable para un pas o para una empresa.

La formacin y el aprendizaje jams terminan. En cuanto a la formacin,
primero hay que ser persona y en cuanto al aprendizaje no podemos seguir

3
Gabriel Garca Mrquez Introduccin al informe de la Misin Ciencia, Educacin y Desarrollo
Reproducido de Gabo y el alma colombiana, Semana, Julio 26, 1994, Pg. 44-48
justificando nuestras limitaciones diciendo que nacimos as, pues tendremos
que vivir con ellas.

La educacin, entendida como un proceso activo y dinmico, que busca que
cada ser humano de lo mejor de s, no puede ser un proceso represivo basado
en el temor, la intolerancia y la arrogancia de quienes creen ser dueos del
conocimiento.

No puede continuar siendo un proceso violento de transmisin de
conocimientos y evaluacin de la capacidad de memoria (una de las siete
inteligencias), que promueve el desempeo individual, la competencia interna y
la obligacin mecnica de repetir lo que otros han dicho o escrito.

La verdadera educacin no consulta reglas ni normas. Se hace desde el amor.
La verdadera pedagoga se hace con el ejemplo, con la inspiracin, con la
libertad que genera responsabilidad, fomentando una relacin pacfica, de
autocontrol y de esfuerzos colectivos.

El verdadero maestro sabe que no sabe, en eso radica su virtud. No exige, da.
No pide respuesta, busca que el alumno se haga cada vez mejores preguntas,
ensea a pensar y a desarrollar un sentido inquieto y crtico frente a lo que
observa.

El conocimiento no abarca a la vida. Esta transcurre ms all de las lneas de
unos libros. Algunas veces el conocimiento y el pensamiento nos impiden ser
personas. El maestro no encasilla ni masifica sus alumnos. A travs de una
educacin personalizada busca que cada uno encuentre su verdadero norte, y,
en consecuencia, facilita un proceso de crecimiento humano a la medida de
cada uno de sus alumnos.

Quisiera invitar a este sencillo documento a tres pensadores distintos, que en
contextos diferentes escribieron apartes que pueden tener que ver con la
educacin.

QUE ES EDUCACIN

Hay un proverbio chino que dice cava un pozo antes de tener sed, que a mi
modo de ver, resalta el hecho de que dada la rapidez con que avanzamos los
conocimientos y la ciencia hoy en da, la obsolescencia intelectual es tan alta
que se hace imperiosa la necesidad de aprender continuamente.

Una de las definiciones que aparece de la palabra educar en el diccionario de
la real academia de la lengua sugiere que educar es desarrollar o perfeccionar
las facultades intelectuales y morales del nio o del joven por medio de
preceptos, ejercicios, ejemplos, etc. Si compartimos el hecho de que la
educacin es un proceso permanente que surge del interior de cada ser
humano y complementamos lo anterior con una posible definicin de
inteligencia, como la facultad de conocer, comprender o entender actos que
rodean nuestra vida a partir del desarrollo de habilidades, destrezas y
experiencias, nos queda fcil tomar conciencia de la importancia de la
educacin y entender como lo dijo Kant que el hombre no es ms que lo que la
educacin hace de l.

Si no hay dos personas iguales, no suena lgico masificar los procesos
educativos. Cuando no somos conscientes de las diferencias, la educacin
se vuelve violenta, descontextualizada y, en algunos casos poco til.

Citando a Baltasar Gracin, sabio espaol del siglo XIV el primer paso de la
ignorancia es presumir de saber, y muchos sabran si no pensasen que saben,
entendemos como el proceso de educacin comienza con la duda y se
desarrolla a travs de un proceso permanente de exploracin y apertura
mental, en la cual estamos dispuestos a comprender que existen mltiples
formas de abordar procesos vitales o borrar de nuestra memoria todo lo que
sobra.

La educacin hoy en da debe concebirse como un proceso integral y formativo
dirigido al desarrollo permanente del ser humano y a la construccin de una
sociedad fundamentada en principios y valores. La educacin no es simple
instruccin. Para reforzar la idea quisiera traer a colacin las palabras del
filsofo espaol Ortega y Gasset: he recibido tanta instruccin que no he
tenido tiempo de educarme. La educacin por tanto debe innovar y explorar
formas creativas de trasmitir experiencias y desarrollar habilidades individuales
y colectivas, que estn acordes no solo con las nuevas realidades del mundo
de hoy, sino con una percepcin ms holista y humanizadora de nuestra
sociedad nuestras organizaciones y del propio ser humano. Educacin no es
solamente instruccin.

La clase empresarial colombiana an no ha despertado a esta nueva realidad y
no ha comprendido que los jefes son por una parte como deca Napolen
comerciantes de esperanzas, y por la otra, maestros que a travs de la
integridad y consistencia con que guen su vida influyen en el cambio y
desarrollo de las personas que lo rodean. Como seres humanos somos entre
otras cosas lo que sabemos y lo que pensamos y ms que la acumulacin de
conocimientos la apertura selectiva a nuestra mente para explorar nuevas
formas de ver al mundo, se convierte en un proceso vital de nuestra existencia
para comprender de manera profunda, que nosotros somos los arquitectos de
nuestro propio destino.

LA EDUCACION Y LA EMPRESA

Podramos afirmar que las organizaciones no existen, que lo que
verdaderamente existe son las personas. Son estas quienes redisean
procesos, crean y mejoran continuamente los sistemas y subsistemas
empresariales, alinean estructuras, utilizan la tecnologa, prestando servicios,
producen la calidad, lideran los procesos y, en general, crean las opciones para
encaminar a la organizacin por la senda de la competitividad.

Para muchos lderes empresariales esto an no es claro. Consideran al ser
humano como una extensin de la mquina, como un recurso ms que hay
capacitar para que mejore su desempeo individual y cumpla mejor con los
propsitos organizacionales. Para otros la situacin es ms crtica, ya que
consideran que los empleados son deshonestos o perezosos o poco listos.
Han creado etiquetas y prejuicios que les impiden avanzar en procesos de
cambio reales, sin detenerse a pensar cual es el costo real de su temor y el
dao que causan a la sociedad. Finalmente hay quienes no van ms all de la
demagogia y de discursos vacos que no logran ms que menoscabar la
credibilidad en la gente.

Siguen viendo al ser humano como un ente fraccionado del cual hay que
obtener el mejor provecho, sin importar su crecimiento integral en lo
econmico, fsico, social y espiritual. No han comprendido la visin holista e
integradora que implica una accin deliberada y decida para impactar la
sociedad y dejarle a nuestros hijos un planeta mejor del que heredamos de
nuestros padres. No son conscientes que las organizaciones con sus espacios
de desarrollo, que estn al servicio del ser humano y que debern entenderse
como un sistema abierto que debe impactar positivamente a la sociedad para
mejorar su calidad de vida

Lo anterior requiere un esfuerzo conjunto entre el gobierno y los empresarios
privados para desarrollar planes ambiciosos de educacin a todo nivel.
Desafortunadamente muchos lderes empresariales consideran que los
empleados" pueden mejorar en su trabajo sin que antes sean mejores
"personas".

Es lamentable observar como en foros con la clase empresarial, cuando se
habla de educacin, la gente deja de prestar atencin. La pattica visin de
corto plazo a veces impide soar con un futuro diferente y la miopa e
ingenuidad crea barreras mentales que imposibilitan aprender de las
experiencias de otras latitudes, donde han basado la estrategia de desarrollo,
por ms de 30 aos, en la educacin de la gente.

A veces se olvida que nadie da de lo que no tiene y, que por tanto, la
productividad, la calidad y el servicio, se logra con personas educadas,
entrenadas y capacitadas, haciendo que cada peso invertido en este propsito
sea la mejor decisin financiera desde el punto de vista empresarial y social.

Debemos contar con ms gente emotiva, talentosa y con poder. El verdadero
poder esta en el ser. Radica en la posibilidad de tener espacios y eliminar
interferencias para que cada persona desarrolle al mximo su talento y su
inteligencia en beneficio del proyecto de la empresa. Este es el verdadero reto
y el camino a la competitividad.

En este sentido, la transformacin cultural comienza por el cambio de
pensamiento en la alta gerencia. Solo restableciendo la confianza en la gente
podemos transformar empresas basadas en el temor y en el control
permanente. Es imperativo salir del marasmo en que est inmersa la gestin
empresarial para encontrar en la gestin humana la verdadera fuente de
crecimiento, los nutrientes que nos permitirn ser cada da ms competitivos.

La respuesta al desarrollo no la vamos a encontrar en los grandes agregados
macroeconmicos. Esta la encontraremos en la posibilidad de contar con
seres humano ntegros, honestos y capaces de usar su inteligencia natural de
manera constante, es decir, personas "educadas" para una nueva sociedad.

Nadie cambia, motiva ni desarrolla a nadie. La verdadera capacidad
transformadora esta en cada ser humano, en su actitud de aprender
continuamente de s mismo y de lo rodea, en la posibilidad de contar con las
condiciones necesarias para ser el arquitecto de su propio destino y adoptar
una actitud proactiva frente a la vida.

Cuantas empresas incluyen en sus presupuestos partidas suficientes para
desarrollar programas de educacin? Por qu seguimos clasificndola como
un gasto? Cul es la prioridad real que le dan los gobiernos al tema? Cul es
la actitud de cada uno de nosotros?

En conclusin, una educacin integral y personalizada, que fomente valores
sociales y trabajo en equipo y autocontrol, no violenta, permanente, creativa y
libre, es el pilar fundamental para la creacin de una sociedad con futuro.

ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Histricamente el mayor desperdicio de las organizaciones ha sido de
inteligencia y talento colectivo. El nmero de ideas que no se escuchan o que
ni siquiera se expresan, producto de una concepcin equivocada de la gente y
de las organizaciones y la miopa de nuestros empresarios para crear
compromiso por parte de los colaboradores, hacen que la gente sea un simple
recurso ms que da a la empresa su capacidad de obediencia y acomodacin.

La complejidad de las organizaciones montadas sobre la base del control y del
temor (jerarquas, divisiones, normas, controles, etc.), promueve la delegacin
hacia arriba, el seguimiento de instrucciones y manuales y la posibilidad de
evadir responsabilidades traspasndolas a otra rea de la organizacin.
Estas y otras prcticas impiden el crecimiento de las personas, promueven la
dependencia y estancamiento de los equipos y refuerzan su estilo de
liderazgo que nada tiene que ver con los retos que nos impone el prximo
siglo.

Las organizaciones inteligentes reconocen el poder y el talento de la gente para
impactar positiva y permanentemente en el negocio, abren espacios y crean
una comunicacin abierta que promueve las sugerencias creativas de todos,
eliminan interferencias para agilizar decisiones y procesos, crean equipos y
redes internas para lograr interdependencia frente a objetivos comunes,
permiten la flexibilidad de roles y rompen rutinas, crean relaciones de confianza
y desarrollan verdaderas organizaciones de aprendizaje.

Reconocer el poder y el talento de la gente, aparte del simple sentido comn,
demanda la presencia de verdaderos lderes empresariales. Estos, en vez de
planear, delegar y controlar, deben entender que su rol es movilizar y dirigir
toda la inteligencia y el entusiasmo de todos hacia el logro de objetivos
comunes, orientados por la visin y guiados por los principios de la
organizacin.

Abrir espacios y eliminar interferencias es el resultado de entender que existen
muchas actividades que no agreguen valor y que los colaboradores de una
empresa trabajan para los clientes y no para los jefes. El exceso de controles y
estructuracin no constituye un esquema adecuado para sobrevivir en un
mundo dinmico y cambiante.

Crear comunicacin abierta, principalmente desarrollar el hbito de escuchar,
son condiciones difcilmente observables en nuestro medio. La falta de
humildad de un buen nmero de los lderes empresariales y la prepotencia los
vuelve sordos, contribuyendo con una dolorosa participacin en el desperdicio
de inteligencia colectiva. Vale la pena recordar que no es la informacin la que
da poder sino el uso de la misma y que un esquema de reconocimiento del
poder de la gente y de equipos autodirigidos, requiere que estos tengan la
informacin que necesitan en el momento oportuno para tomar decisiones
acertadas.

Crear equipos y redes de trabajo es una prctica comn en el mundo de las
empresas desde hace ms de una dcada con un alto nivel de xito. Es
dramtico observar la enorme dificultad de la mayora de las personas para
trabajar en equipo y entender que podemos tener objetivos comunes.

La competencia interna, el individualismo, la incapacidad de escuchar y de
hablar un lenguaje comn, la costumbre de buscar culpables y evadir
responsabilidades, etc., producto en una gran parte de nuestro sistema
educativo, convierten el verdadero trabajo en equipo y las sinergias en una
condicin raramente observable.

Se estima que para el ao 2000, en Estados Unidos el 50% de la mano de obra
trabajar en equipos autodirigidos. Estos equipos responsables de la
productividad y de la calidad de su trabajo podrn tomar decisiones sin
mayores aprobaciones, interactuar libremente con todas las personas de la
organizacin, manejar integral y responsablemente todos los recursos, asumir
las funciones tpicas del staff, etc. Las implicaciones de estos puntos, entre
otras posibilidades, son tantas que ameritaran otro artculo.

Esto, conjuntamente con el reto de contar con roles flexibles, dinmicos y
esquemas de autocontrol, requiere de la construccin de relaciones de
confianza. La desconfianza, junto con la arrogancia ya mencionada de algunos
lderes, impide avanzar en verdaderos procesos de transformacin y potenciar
la inteligencia y el talento colectivo. Tambin se requiere una dosis de valor.

El otro interrogante a ser despejado es cundo una persona decide
comprometerse con algo.

Adicionalmente a contar con ambientes sanos en la organizacin, abrir
oportunidades de desarrollo, crear espacios de participacin, dar un trato digno
y humano y contar con buenos lderes empresariales, a mi modo de ver, hay
que ofrecer relaciones gana-gana.

Los programas de motivacin no pueden seguir siendo cursos sin sustancia,
discursos plagados de doble moral o un cmulo desesperanzador de arengas y
frases de cajn. El argumento de fondo es que si a la empresa le va bien a la
gente tambin debe irle bien.

No estoy hablando de dinero o salarios sino de compensaciones. El reto de
las organizaciones exitosas de hoy es crear esquemas de compensacin
flexibles basados en la productividad y capacidad de agregar valor de cada
individuo, del equipo del que forma parte y de toda la organizacin. Lo que
resulta preocupante es que en Colombia sigamos bajo el supuesto que a
trabajo igual salario igual.

El hecho de que parte de la compensacin dependa del resultado del equipo,
fomenta la exigencia entre ellos, la colaboracin y ayuda mutua y el crecimiento
colectivo, al igual que fomenta el trabajo en equipo hacia el logro de objetivos
comunes. En este orden de ideas ser menos comn escuchar eso no es
asunto mo o yo gan y no existir la mediocridad de derrumbar a los
compaeros para poder sobresalir.

Por otro lado, el que otra parte de la compensacin dependa de los resultados
globales de la empresa ayudar a crear un pensamiento ms sistmico y
globalizador que ayude a entender que el problema de uno es un problema de
todos y que las divisiones entre reas crean un territorialismo que debilita,
genera conflictos, no contribuye con las soluciones y esteriliza las relaciones de
cooperacin interna.

La compensacin individual deber seguir existiendo en la medida que
promueve la superacin personal y que no todo en las empresas se decide o
resuelve con base en equipos.

Las organizaciones inteligentes tambin se construyen a travs de procesos
pedaggicos que desarrollen nuevas habilidades y promuevan nuevos hbitos
en la organizacin, entre los cuales quisiera resaltar los siguientes aspectos:

Lderes que ejerzan influencia con el ejemplo, que confen y sean
confiables, humildes, tolerantes, maestros, visionarios, guiados por valores,
que fomenten el liderazgo y el trabajo en equipo a su alrededor, que escuchen
y promuevan el cambio y el aprendizaje continuo.

Trabajo en equipo con objetivos comunes, solidaridad, sinergia, respeto y
valoracin de las diferencias, roles claros y flexibles, altos estndares de logro
y autocontrol.

Personas honestas, responsables, comprometidas, creativas,
empoderadas, autnticas, con conciencia social y actitud de servicio.

Organizaciones que fomenten la innovacin, el cambio y el
aprendizaje continuo, que promuevan el pensamiento estratgico de todos,
eliminen rutinas, controles y complejidades innecesarias, abiertas a la sociedad
y orientadas a los clientes.

Procesos giles eficientes, simples, flexibles, creados desde el mercado,
soportados en buenos sistemas de informacin gestionados con base en
equipos interfuncionales y que faciliten el rompimiento de las viejas
burocracias.

No podramos terminar este artculo sin mencionar la importancia de crear
organizaciones de aprendizaje.

En nuestro medio he encontrado principalmente tres obstculos que impiden
que esto se pueda lograr, a saber:

- Falta de una cultura de seguimiento continuo para asegurar el logro de
los objetivos propuestos y de disciplina para escribir y compartir los
aciertos y desaciertos y el respectivo aprendizaje. Somos buenos para
evaluar, muchas veces reactivamente, y controlar sin mirar el valor del
proceso y del aprendizaje.

- Intolerancia frente a los errores que genera temor y dificultad de
reconocerlos, desperdiciando as una de las principales fuentes de
aprendizaje; esto es extrao en una sociedad tan indolente como la
nuestra. Tampoco se suele aprender de los aciertos porque se suelen
privatizar o ver como cosas normales que hacen parte de la
responsabilidad de cada persona.

- Insuficiente conciencia del valor de la educacin y del aprendizaje, lo
que no promueve la apertura de espacios y tiempo para fomentar
actividades de aprendizaje.

A manera de conclusin, no es imposible crear organizaciones de aprendizaje y
por el contrario es muy costoso el no crearlas. El reto est planteado hace
muchos aos. Qu estamos esperando? Qu nos impide hacerlo?

LOS RETOS DE HOY

Si hay algo a lo que la humanidad le debe su desarrollo es a las mal llamadas
crisis o a los malentendidos errores. El verdadero problema consiste en
quedarnos en el lamento o en la bsqueda de culpables en vez de reconocer
las oportunidades que generan.

Tolerancia no significa indolencia. Mientras muchas estructuras se desboronan
y la confianza se deteriora, el pas est ms pendiente del desenlace de la
novela que de la verdadera bsqueda de soluciones y espacios que nos
permitan aprender, para al menos no volver a repetir la historia.

Mientras no se desarrolle una verdadera conciencia comn, se reconozcan los
errores y se adopte una posicin valerosa por parte de todos, el destino seguir
su curso caprichoso convirtindonos en sus cmplices pasivos. No se puede
hablar de economa y negocios sin observar atenta y sistemticamente la
realidad en la que vivimos. Las organizaciones tienen un impacto en la
sociedad muy profundo que va ms all de nuestra visin corto-placista de los
resultados.

La empresa es un sistema abierto que influye y es influido por el entorno en el
cual se desarrolla y, por ende, debe desempear un papel preponderante en el
logro del equilibrio poltico, econmico y social, al igual que impactar en el
desarrollo humano y el mejoramiento de la calidad de vida.

De nuestra capacidad empresarial y la calidad de sus lderes y gerentes,
depende en gran parte el desarrollo de una nacin; pero se requieren
condiciones mnimas de paz, justicia, bienestar y educacin para pensar en un
crecimiento sostenido y en un pas viable para las futuras generaciones. Esto
es tan importante que no debe dejarse exclusivamente en manos del estado.

Si damos por cierto que vivimos una crisis poltica con incidencia en lo
econmico y en lo social, no debemos dejarla pasar sin aprender sus lecciones.
Colombia es un pas de gente maravillosa dotado de recursos y con
innumerables privilegios, que no comparecen con la realidad que hoy vive por
causa de unos pocos que nos han colocado en una espiral de deterioro
permanente.

Las crisis agudizan nuestro ingenio, nos imponen nuevos retos, nos hacen
sentir que estamos vivos y que debemos trascender, por lo tanto, ms que vivir
emitiendo juicios, quejndonos o especulando en pasillos y reuniones.
Debemos aprender a aprender y a desaprender continuamente, para construir
de las crisis con optimismo, trabajo e imaginacin.

HABLANDO DE LAS EMPRESAS

Los verdaderos lderes, en vez de amilanarse frente a la dificultad, sacan a
relucir su verdadera casta e incrementan su energa, pasin y creatividad para
seguir adelante. A continuacin quiero proponer algunas ideas que puedan ser
tiles para afrontar los retos de hoy.

Habr espacios en su organizacin para usar toda la inteligencia colectiva y
libere a su gente para que pueda usar su mejor juicio, con esto eliminarn
su mayor desperdicio y encontrarn una fuente inagotable de sugerencias
creativas para ser ms competitivos. Crea en su gente.

Expanda su mente y sus horizontes. No se limite a repetir esquemas o a
buscar tablas de salvacin ficticias en propuestas que otros hacen, con esto
lograr desafiar suposiciones, pensar por usted mismo y ser arquitecto de su
propio destino. Crea en usted.

Focalice en los aspectos crticos de su negocio. Elimine todo aquello que
no agregue valor o pueda ser hecho mejor por otros, as concentrarn
mucha energa dispersa y lograr mayor alineacin de la gente frente a una
visin y unos propsitos compartidos. Simplifique.

Invierta en la formacin de su gente, cree equipos de trabajo y desarrolle un
papel de facilitador y maestro, pues esta es la mejor forma de sembrar y
asegurar una abundante cosecha. Lidere talentos.

Mantenga una visin positiva del futuro y comunquela a todos los niveles y
gue sus actos con base en principios ticos, solo de esta forma asegurar
entusiasmo y colaboracin de la gente y juntos trascender los aspectos
puramente laborales econmicos. Suee e inspire.

Est atento a todo lo que ocurre a su alrededor. No crea que no tiene nada
que or o aprender, pues si lo hace, no solo lo va a lograr, sino que estar
limitando sus sentidos y, en consecuencia, innumerables opciones sugeridas
por el mercado, sus clientes, sus colaboradores e incluso su competencia.
Escuche.

Innove permanentemente. Si cree que ya no tiene nada que cambiar, est
preparado para vivir en un mundo que ya no existe. Recuerde que lo que le
permiti ser exitoso en el pasado, no asegura su xito en el futuro, que el no
cambio significa estancamiento y que la arrogancia es una actitud que nos
lleva irremediablemente al fracaso. Renueve.

Sea ms gil y flexible no solo para adaptarse a los cambios sino para
crearlos. Recuerde que el manejo del tiempo y la posibilidad de brindar
opciones son aspectos crticos de xito en el mundo empresarial actual. La
lentitud y la rigidez que impone una organizacin compleja basada en el
temor y el control, nos hace perder capacidad competitiva en el mercado.
Confe.

Mantenga su mente en el logro y promueva altos estndares en su equipo.
La eficacia: hacer lo que hay que hacer sin descuidar la eficiencia hacerlo
bien, es la regla del juego en la era actual. Tenga en cuenta que todos
pueden hacer un buen plan, la diferencia est entre quienes lo logran y
quienes fracasan en el intento. No se contente con poco.

Orintese decididamente al cliente. Busque superar necesidades y
expectativas para garantizar la lealtad de sus clientes, dar valor agregado y
crear ventajas competitivas reales o escatime esfuerzos para deleitar a sus
clientes y haga que toda su organizacin comprenda su importancia. Use el
sentido comn.

Piense en un esquema de organizacin plana y por procesos. Redisee un
sistema social de su organizacin para atraer, desarrollar y mantener el
mejor talento y busque compensar a su gente de acuerdo con sus
resultados, su capacidad de agregar valor y su compromiso con la visin y el
logro de los objetivos de la organizacin. Redisee.

Finalmente orintese a la sociedad. Solo los visionarios e inteligentes saben
que su xito de la sociedad en la que se desempean. Las verdaderas
organizaciones al servicio del hombre trascienden sus fronteras e influyen en
la sociedad no solo con su calidad y eficiencia. Sea un buen ciudadano.





























COACHING EN LA ORGANIZACIN

Gilberto Salazar y Ricardo Matamala

Nada ms oportuno y efectivo que el COACHING, el estilo de Liderazgo de
los COACHES de equipos deportivos de competitividad mundial con sus
principios, sistemas, herramientas e instrumentos de trabajo para transferirlo
a los Directores o Gerentes orientados hacia el liderazgo y la competitividad
en el mercado.

El Coach como lder de equipo lidera mediante el ejemplo, posee una
visin del trabajo ganadora y trascendente; selecciona talentos, capacita y
entrena a su equipo de manera continua, individualizada y en trabajo de
equipo con orientacin hacia el desempeo; acompaa a su equipo en el
terreno haciendo un seguimiento continuo y un entrenamiento en el campo
garantizando que el desarrollo de conocimientos, habilidades, actitudes,
comportamiento tico del grupo se convierta en una accin real en el trabajo
diario.

El Coach establece valores, normas de comportamiento y disciplina, reglas
del juego, estrategias y tcticas orientadas hacia el mejoramiento del
desempeo de los integrantes del equipo y del equipo mismo que le llevan a un
sitio de liderazgo dentro del mercado competitivo.

El Coach motiva a su equipo y desarrolla personas autnomas,
profesionales con desarrollo integral, ensea a cada persona las tcnicas de
la auto-motivacin y el proceso para mantener una estima propia alta,
patrimonio de los talentos de xito.

El Coach gua y orienta el desarrollo individual humano haciendo
continuamente planes de accin especficos individuales para el desarrollo
integral de la persona y un seguimiento continuo en el terreno apoyando y
garantizando el comportamiento deseado siempre medido sobre los
resultados que se van presentando.

El Coach estabiliza el trabajo del equipo para que la visin sea compartida,
los objetivos y metas del equipo sean de todos, el sistema de valores y
cultura sea homogneos, y el compromiso total, permitiendo el desarrollo de
creatividad e innovacin para que la permanencia del equipo en el liderazgo
sea continua en el tiempo.

El Coaching requiere de competencias especficas del Coach como:

- Poseer esa Visin Trascendente y Ganadora para movilizar a un grupo
hacia altsimos logros creando un sentido especial del trabajo, una
pasin hacia la excelencia en cada uno de los integrantes y un
compromiso superior de la gente.

- Observar- Preguntar- Escuchar- Retro-alimentar equilibradamente y
confrontar hacia el desempeo

- Diagnosticar y establecer continuamente planes de accin para el
crecimiento individual de las competencias de la persona para su
desarrollo integral.

- Las competencias para realizar capacitacin hacia el desempeo y
entrenamiento continuo hacia a la accin junto con las competencias
requeridas para administrar metodologas de aprendizaje. No es casual
que a grandes Coaches se les conozca con los nombres de Profesor
Maestro.

- Competencias para impulsar la motivacin individual y de grupo.

- Competencias para hacer un trabajo en equipo equilibrando fortalezas y
debilidades de los integrantes y generando un ambiente de unidad de
grupo por sobre todos los intereses individuales.

- Finalmente las competencias requeridas para liderar su propio
crecimiento individual dentro de una senda de auto-desarrollo,
afiliatividad, humanismo alentador y altsima orientacin a los resultados.

El Coach se apoya con modernas herramientas e instrumentos de tecnologa
de Gestin como son:

- El Scorecard ndices de gestin del desempeo de cada integrante del
equipo.

- Hoja de Coaching para el seguimiento estructurado al acompaamiento
en el terreno.

- Mdulos de Entrenamiento adecuados a las necesidades individuales y
de grupo del equipo.

- Instrumentos de medicin sobre conocimientos, habilidades, actitudes y
comportamiento tico de las personas.

EL COACHING entonces se convierte en el estilo de Liderazgo para Hacer
equipos de Trabajo de Categora Mundial!

UNA MIRADA A LA ORGANIZACIN

A pesar de lo que se dice sobre la necesidad de crear equipos que proyecten a
las empresas en su crecimiento sostenido, aprovechando las oportunidades
que el cambio acelerado y continuo genera, las organizaciones permanecen
rgidas sobre los conceptos tradicionales de resultados corto-placistas y con los
sistemas de motivacin centrados bsicamente en el dinero, practicando la
presin sobre el resultado y conceptualizando el crecimiento humano como un
gasto adicional sin conexin al desempeo y los resultados.

Durante los ltimos veinticinco (25) aos, con muy pocas excepciones, se ha
avanzado poco nada en los estilos de Gestin y Liderazgo para movilizar
hacia el logro a los equipos. La administracin por objetivos se convirti en el
paradigma y la presin continua en la metodologa de accin como si el
cumplimiento de los presupuestos, la presin y la fuerza tuvieran un efecto
trascendente sobre la movilizacin de la gente; historia que se repite mes a
mes y ao tras ao, convirtindose en un proceso rutinario para el desarrollo
humano.

Cuntos lderes se ocupan en crear una visin trascendente y ganadora para
el ser humano y para la Empresa?

Cuntos potencializan el desarrollo de la inteligencia y el talento de su gente
como factor estratgico de competitividad?

Cuntos comprenden a su equipo como la unin de esfuerzos individuales
para lograr metas comunes?

Continuamente los lderes desarrollan sus jornadas con equipos incompletos
pero exigiendo a su equipo el resultado diseado para equipos completos y
enfrentando a una competencia cada vez ms globalizada y organizada
llenando los vacos en el terreno con el jugador que aparece sin pensar en su
talento.

La capacitacin es la excusa para motivar al equipo con arengas y discursos
sin seguimiento continuo en el tiempo. El entrenamiento continuo no se
produce porque no se sabe cmo hacerlo se ve como una pesada carga de
tiempo. Cunto tiempo dedican los lideres a entrenar a su gente en el
terreno?

A los Lderes se les encuentra poco en el terreno. Su gestin se realiza en
oficina, administrando procesos burocrticos pesados, conociendo a la
competencia sobre los nmeros que producen los estudios, no en su accionar
en el terreno - es como dirigir un partido de Ftbol escuchando el transcurrir
desde un radio - receptor y analizando la tabla de competicin y clasificacin
desde los titulares de la prensa - En investigaciones que hemos realizado se
detecta que ms de un 80% de los gerentes permanecen mas del 70% en sus
oficinas.

Dentro de las organizaciones, la sincronizacin del equipo hacia la unidad de
objetivos del grupo no preocupa, en muchas empresas inclusive se desafa
hacia la competencia abierta individual por resultados sobre el concepto
gerencial de divide y vencers.

Hablar de lderes como mentores del desarrollo humano de la gente
consejeros para el crecimiento, desarrollo de carrera de su gente, con
proyeccin dentro de la empresa es un idioma nuevo y desconocido, para
muchos todava el trabajador es un empleado y nada ms.

Algunas empresas han asumido el reto del cambio en las estructuras, el
Liderazgo y los procesos que ello requiere creando direcciones y espacios para
el crecimiento y desarrollo de la gente, beneficindose como las primeras en
resultados y ocupando los vacos que otras empresas al retroceder
desaparecer van dejando en el mercado.

Esta visual abierta sobre las organizaciones, nos est sealando las grandes
oportunidades del empresario para impactar dramticamente sus resultados,
transformando a sus lderes y convirtiendo a sus colaboradores en estrellas
talentosas de desempeo.

COACHING: el Estilo de Liderazgo para desarrollar equipos de
competitividad mundial.

En las grandes Ligas Deportivas Norteamericanas del Bisbol, Bsquetbol
Ftbol, emerge la figura del COACH aquel lder del equipo que con un estilo
muy particular de dirigir y movilizar a su equipo, lo ubica dentro de la galera de
campeones de grandes ligas; En el ftbol Soccer, detrs de un equipo
campen de torneo mundial tambin se encuentra un Lder llmese Director
Tcnico Entrenador del equipo que dirige y moviliza con un estilo particular y
semejante al practicado por los Lderes de las Grandes Ligas.

Cules son esas caracterstica de Liderazgo de los COACHES de Equipos
Campeones de Grandes Ligas torneos mundialistas?

El estilo de liderazgo de los COACHES de competitividad mundial se
caracteriza por una Visin Trascendente y Ganadora para el equipo Ser
Campeones de Grandes Ligas torneos mundiales

Su visin futurista del equipo no es esttica simplista, de permanecer ah
de realizar un papel decoroso en cada temporada, el sueo del COACH es ver
a su equipo como el mejor, del mundo.

Esa visin trascendente ganadora, produce en el COACH un estilo de
liderazgo que con presencia y pasin lo centra sobre los siguientes puntos:

Crear un marco de Valores para la excelencia, siendo la disciplina el soporte y
la columna vertebral del sistema de valores y liderar a su equipo mediante el
ejemplo el comportamiento del da a da como metodologa para la garanta de
la creacin de la cultura.

Hacer una planificacin dinmica continua en el tiempo; Cada semana despus
de cada jornada se revisan resultados, desempeos y se preparan estrategias
y tcticas para la jornada siguiente sabiendo que el propsito semanal est
conectado a la gran visin. Hay que ganar todos los partidos de todas las
semanas para ser campeones, expresa Don Shula el COACH de los Dolphins
de Miami quin condujo a su equipo hacia cinco (5) torneos finalistas de
grandes ligas americanas.

El COACH vive todas los das de las semanas con el equipo, construyendo
estrategias y tcticas, enseando a sus jugadores, dirigiendo el entrenamiento
individual y de grupo de manera personal y presencial, desarrollando talento
acompaando el da a da del equipo observando - preguntando escuchando
retro-alimentando equilibradamente y confrontando hacia el desempeo,
muchas veces de manera individualizada pero tambin al equipo como
conjunto y, en esa metodologa de acompaamiento y seguimiento, orienta el
aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo de jugadores y equipo.

Durante los partidos, como el que ms se pone la camiseta, vibra con el
partido dirige la estrategia, alienta al equipo y goza sufre con el resultado del
equipo; al final es el equipo el ganador, el que despierta la pasin de hinchas y
seguidores y no el COACH el centro de atencin.

El COACH por sobretodo estabiliza el trabajo en equipo equilibrando fortalezas
y debilidades de unos con las fortalezas y las debilidades de otros en una labor
sinrgica de talentos. Phill Jackson, el gran COACH de los Bulls de Chicago,
afront el reto del trabajo en equipo dentro de un grupo de jugadores
desequilibrado por la potencia de uno de ellos: Michael Jordan y dando
prioridad al trabajo de equipo, con la sombra y el ejemplo de Jordan transform
el accionar del equipo y en el tiempo desarroll nuevas estrellas como Scott
Pipen, Dennis Rodman tan lderes como Jordan convirtiendo as a los Bulls de
Chicago en el ms grande equipo de Bsquetbol americano del fin del milenio,
desarrollando el desempeo individual hacia el desempeo de los ms
grandes.

Finalmente el COACH es el Estratega innovador probando con el equipo
nuevos esquemas, nuevas jugadas, desarrollando nuevos talentos en la gente.

Este estilo de Direccin y Movilizacin de gente hacia Logros superiores ha
estado presente con Chuck Dal dirigiendo al equipo de Bsquetbol en los
olmpicos de Barcelona de 1982, considerado el Dream - Team del
Bsquetbol Mundial; Acompa tambin a Marinus Michells con su
fantstico equipo de ftbol holands en los mundiales de 1.974 en Alemania, al
que la opinin mundial consider La Naranja Mecnica - El Ftbol Total,
tambin caracteriz a Johan Cruyff en su liderazgo sobre el Barcelona de
Espaa equipo al que coron como campen de la liga espaola durante
cuatro temporadas consecutivas (1.991-1.994) y campen de clubes
Europeos en 1.992 perodo durante el cul el Barca espaol fue considerado
por la aficin como el Equipo de Ensueo del Ftbol Mundial; Don Shula de
Miami, Joe Torre de los Yankees de New York, Cesar Luis Menotti del equipo
argentino,Lobo Zagallo del ftbol brasileo, Franz Beckenbauer de Alemania
y muchos, muchos ms COACHES de Equipos enriquecen con su ejemplo.

Esta es tan solo una muestra de las posibilidades sobre la Transformacin
que requieren nuestros lderes empresariales para situar a sus equipos dentro
de la galera de los campeones de competitividad mundial.

Se Denomina COACHING al estilo de Liderazgo con sus estructuras,
procesos - sistemas y desarrollo de talentos, practicado por COACHES que
se han distinguido por Dirigir y Movilizar Equipos hacia los sitios de honor
dentro de la Competitividad Mundial.

Transformar a los Lderes en COACHES del equipo y a sus colaboradores
en estrellas talentosas de desempeo requiere trabajo de transformacin
cultural y de comportamiento para crear en los lderes las habilidades del
COACHING

- Definir y proyectar una Visin Trascendente y Ganadora.

- Transferir esa Visin Trascendente y Ganadora hacia el equipo y
comprometer a su grupo generando una pasin hacia la excelencia y el
logro.

- Construir Valores y la disciplina que los apoye.

- Planificar continuamente de manera semanal.

- Liderar mediante el ejemplo.

- La Comunicacin en el ciclo del COACHING, observar, preguntar,
escuchar, diagnosticar desempeo, retro-alimentar equilibradamente,
confrontar para el desempeo y fijar planes de accin Individuales y de
Equipo para el desarrollo de los talentos.

- Diagnosticar el estado de conocimientos, habilidades, actitudes y
comportamiento tico de cada integrante y del equipo como unidad.

- Construir herramientas de seguimiento como la Hoja de Coaching en
acompaamiento.

- Construir Instrumentos de medicin como los ndices de Gestin
Indicadores Scorecard de resultados para cada uno en el equipo y los del
equipo mismo.

- Realizar la capacitacin y el entrenamiento del equipo, en aula en terreno
de una manera continua, orientados hacia las necesidades de crecimiento
de desarrollo individual y de equipo y hacia el desempeo y resultados que
se quieren lograr.

- Ejercer la mentora individual sobre las personas integrantes del equipo.

Pero tambin se requiere un proceso de transformacin de los lideres,
desarrollndolos en:

- La interiorizacin del desarrollo personal y el crecimiento como su
responsabilidad de prioridad personal.

- Habilidades para la apertura y la confrontacin personal continua y
profunda para aprender a retroalimentarse as mismo y ser el Lder de
su propia senda de desarrollo personal y profesional, descubriendo
continuamente su propio proceso de motivacin y estima propia y
tomando las riendas en la construccin de su propio proyecto de vida.

- Habilidades de aprendizaje. Aprender a desaprender, aprender
continuamente y cambiar.

- Habilidades para romper las barreras de la prepotencia, el individualismo,
la vanidad y el orgullo subordinndoles hacia la humildad requerida para
la cooperacin, la comunicacin y la disciplina que permitan la
integracin y la unidad del equipo.

LA ESENCIA DEL COACHING

Qu es el Coaching? Cul es la esencia del modelo? Qu aporta a las
personas y organizaciones? Son algunas de las preguntas que imagino, puede
hacerse cualquier persona que no lo conozca y que intentar responder en este
artculo.

Qu es el Coaching?

El Coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de
las personas, de forma metdica estructurada y eficaz. Los principios en los
que se apoya son:

El Coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del
pasado ni en el rendimiento actual.

Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial.
Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto
directo sobre su actuacin.

El Coaching funciona sobre la base de una relacin de confianza y
confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.

El entrenado no aprende del coach, sino de s mismo estimulado por el
coach. Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su
experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de
los principios bsicos del Coaching.

Como dijo Goethe:

"Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus riquezas sino
hacerles ver la suya propia"

Las modalidades de Coaching con las que se suele intervenir en las
organizaciones son:

Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)

Coaching grupal (dinamizacin de equipos)

Formacin en Coaching (desarrollo de competencias de coach)

Las sesiones de Coaching personalizado o desarrollo directivo abordan
situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de
intervencin ms habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrs,
bsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc.

Las sesiones de Coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de
personas o directivos. Las intervenciones ms habituales pueden ser: solucin
de problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc.

Finalmente las acciones de formacin en Coaching permiten desarrollar en
los participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que
sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.

Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece
un marco especfico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades
del da a da para utilizar el modelo. Y tambin podemos utilizar la metodologa
para nuestro propio auto-desarrollo (auto-coaching).

Cul es la esencia del modelo?

Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y
estas a su vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del
rendimiento se produce, cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y
podemos generar nuevas respuestas.

La esencia del Coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado,
incrementando su nivel de conciencia y facilitndole el paso a la accin. Todo
ello basndose en preguntas y feedback descriptivo o no evaluativo. La
secuencia podra ser:

1. Descripcin de la situacin deseada (objetivo)
2. Descripcin de la situacin actual (rea de mejora o dificultad)
3. Mapa de opciones y recursos (generacin y seleccin)
4. Plan accin (plan especfico de actuacin )
5. Resultados (control y seguimiento)

En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es incrementar el nivel de
conciencia (sensorial y emocional) del entrenado. Esta fase es fundamental, ya
que solo podemos controlar aquello de lo que somos conscientes, ser
consciente nos da poder para actuar.

En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la generacin de alternativas y en
la creacin de un plan de accin (su plan). Finalmente solo queda establecer
cmo y cundo vamos a evaluar los resultados.

Qu aporta a las personas y organizaciones?

En prcticamente todos los foros sobre direccin, liderazgo, capital intelectual,
gestin del conocimiento, competencias, etc. se estn aludiendo a la necesidad
que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de
facilitador. Este rol orientado a resultados pero tambin a personas, est
mucho ms acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje
permanente. Como dijo Arie de Geus:

La capacidad para aprender ms rpidamente que los competidores, es
probablemente la nica ventaja sostenible"

Creo que una gran mayora estamos de acuerdo en lo anterior, pero cuando se
asumen las intenciones y se pasa a pensar en las acciones la pregunta que
surge es Cmo puedo ser un facilitador?

El Coaching permite operativizar ese cambio de rol en las organizaciones,
aportando un modelo estructurado y eficaz, que permite impulsar el desarrollo
del potencial de los colaboradores.

El Coaching aporta valor a las organizaciones porque:

Mejora del rendimiento de los colaboradores.
Desarrolla el potencial de las personas.
Mejora las relaciones lder-colaborador.
Desarrolla el liderazgo
Operativiza el empowerment.
Mejora notablemente la motivacin
Mejora notable de la implicacin y el compromiso.
Refuerza la autoestima.

Dada la importancia de los beneficios, cada vez son ms las organizaciones
que lo incorporan a su cultura y estilo directivo.





COACHING Y EL ARTE DEL LIDERAZGO

Usualmente el manager es visto como un capitn de equipo, padre,
comandante, modelo, fuente de sabidura, gua, instructor, facilitador, iniciador,
mediador, navegante, piloto de barco, y todo lo dems, mezcla de enfermera y
Atila el Conquistador. Pedimos que vean al manager como a un coach, como al
creador de una cultura para el liderazgo efectivo, lo que a su vez genera el
contexto para el buen Coaching.

Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el Coaching
es un nuevo paradigma para el liderazgo. Por paradigma entendemos una serie
de presunciones, verdades cotidianas y sabidura convencional acerca de la
gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma que prevalece tiene que
ver con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia
que la gente sea convertida en objetos, medida y usada. El Coaching en
cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir
ms plena y productivamente, con menor alineacin que la que implica el
modelo de control.

Vemos el Coaching no como una subespecie del liderazgo sino como su ncleo
esencial.

Sostenemos que cuando los lderes son realmente efectivos, lo que est
ocurriendo es Coaching, tanto que proponemos que el Coaching pude ser la
diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario.

La esencia del liderazgo efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No
podemos explicarlo despus que ha ocurrido. Sin embargo el saber
convencional sostiene que los lderes son ms efectivos cuando aprenden las
tcnicas, principios y reglas prescritos.

El presupuesto de que podemos saber qu es lo que produce un buen
desempeo y que podemos controlar todos esos factores y variables, son las
principales barreras para lograr mejores resultados.

El liderazgo efectivo contina siendo esencialmente un arte, el arte de "lograr
que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el liderazgo
como en un arte-ms que como en una serie de tcnicas- es potencialmente
ms fructfero, ya que lo reconoce como a algo ms que a un mero conjunto de
tcnicas explcitas. Verlo como un arte implica invencin ms que conformidad,
prctica ms que prescripcin, sabidura ms que mero conocimiento.

Cuando miramos lo que hace un lder efectivo, vemos con claridad que:

Observar a un lder en accin se parece mucho a observar a un artista en
accin.

Los lderes que le prestan atencin a lo que est ocurriendo obtienen mejores
resultados que los que intentan aplicar tcnicas aprendidas de memoria,
recetas fijas y modelos racionales.

El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicacin (hablar y
escuchar) entre el lder y su gente.

La efectividad del lder surge del nivel de asociacin que se crea entre l y las
personas con quienes, a travs de quienes y por quienes es hecho el trabajo y
se generan los resultados.

Los lderes efectivos son hbiles para generar un clima organizacional que le
d poder a su gente.

El liderazgo puede ser visto esencialmente como un arte basado en las
personas que enfoca en la creacin y mantenimiento de un clima, un medio y
un contexto que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros
deseados. El Coaching, tal como usamos el trmino, se refiere a la actividad de
crear, por medio de la comunicacin, el clima, medio y contexto que le otorga
poder a los individuos y equipos para generar resultados.

Adems de estudiar el modelo de los grandes Coaches, Qu puede hacer un
gerente para transformarse en un buen Coach en un contexto de negocios? La
respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el paradigma prevalente,
es probable que la respuesta sea casi tcnica: Qu acciones causales
producen qu efectos especficos? En el nuevo paradigma del Coaching, la
respuesta es: escuchar, especialmente para el compromiso y para la
posibilidad de accin proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio
primario para proveer el contexto necesario para el compromiso, la posibilidad
y la accin relevante.

Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en s mismo.

Nuestra comprensin del poder de la relacin de Coaching se basa en
considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de
pensar la efectividad en el liderazgo. Este cambio nos da la posibilidad de un
extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos
a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el
liderazgo.

Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad
jerrquica, el orden y el control (adems de una motivacin basada en la
inseguridad) a uno basado en la asociacin para el logro de resultados y el
compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades ms que en mantener
viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, ms
concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la
efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas
comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese
es el objetivo del Coaching.

Durante mucho tiempo los lderes han buscado una manera de sealar cuales
son las habilidades que constituyen el elusivo "arte" del liderazgo.

El Coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la
gente cambiar el paradigma de control / orden / prescripcin por uno diseado
para reconocer y darle poder a las personas en accin. Crea un nuevo contexto
para el liderazgo, uno que promueve una genuina asociacin entre lderes y
empleados de modo que ambos puedan lograr ms que hasta el momento
haban imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de liderazgo
tradicional.

El Coaching se presenta como una conversacin que crea esa nueva cultura,
no como una tcnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo
particular de relacin entre el lder y sus empleados.