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La

Quinta
Disciplina
en la
Prctica
Peter Senge
Construyendo una Organizacin Inteligente

Facultad de Ciencias Exactas, Ingeniera y Agrimensura
UNR

Relaciones Laborales
21-10-2011

Grupo: Te Pinto la Jugada

Alumnos:
Bruno Federico
Campana Franco
Cesanelli Esteban
Lombardi Matas
Martina Mauricio




La Quinta Disciplina en la Prctica



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Este libro es para gente que desea aprender, aumentar la eficiencia de su
organizacin y concretar sus visiones personales. Es para gerentes que enfrentan
problemas que se resisten a las maneras comunes de pensar, y que desean saber cmo
se arreglan las cosas. No es posible arreglar las cosas para siempre. Se pueden
aplicar teoras, mtodos y herramientas, aumentando al mismo tiempo nuestra
capacidad. Podemos encontrar e inculcar nuevas ideas rectoras. Y podemos
experimentar introduciendo cambios en la estructura de la organizacin. Ello nos
permite desarrollar gradualmente un nuevo tipo de organizacin que pueda afrontar
los problemas y oportunidades de la actualidad, e invertir en su capacidad para
enfrentar el futuro, ya que sus integrantes estn empeados en el mejoramiento de
sus aptitudes colectivas. En otras palabras nos permite crear una organizacin que
sepa aprender, es decir, una organizacin inteligente que entiende y que posee
discernimiento suficiente para enfrentar confiadamente el cambio, pues hace del
aprendizaje una prctica continua.

Las cinco disciplinas
La creacin de organizaciones inteligentes se basa en cinco disciplinas de
aprendizaje que constituyen programas permanentes de estudio y prctica. stas son:

Domino personal: aprender a expandir nuestra capacidad personal para crear
los resultados que deseamos y crear un entorno empresarial que aliente a
todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propsitos que
escogen.

Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra
imagen interna del mundo, viendo cmo modela nuestros actos y decisiones.

Visiones compartidas: elaboracin de un sentido de compromiso grupal acerca
del futuro que procuramos crear y los principios y lineamientos con los cuales
esperamos lograrlo.

Aprendizaje en equipo: la transformacin de las aptitudes colectivas para el
pensamiento y la comunicacin, de modo que los grupos de personas puedan
desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma
del talento individual de sus miembros.

Pensamiento sistmico: un modo de analizar las fuerzas e interrelaciones que
modelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite
cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma ms acorde con los
procesos del mundo natural y econmico.

Practicar una disciplina equivale a seguir un camino de aprendizaje y desarrollo
que no tiene fin. Una disciplina no es un mero tema de estudio. Es un conjunto de
tcnicas, basadas en una teora o imagen del mundo, cuya prctica exige estudio y
concentracin. De esa manera, nuestra capacidad evoluciona de tal modo que
aprendemos a mirar el mundo de otras maneras.
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En las organizaciones, las personas que aportan ms son las que se consagran a
estas disciplinas por iniciativa propia, ampliando su capacidad de retener y buscar una
visin, de reflexionar e indagar, de elaborar aptitudes colectivas y de entender los
sistemas.

Para qu construir una organizacin inteligente?

Porque deseamos un desempeo superior.
Para mejorar la calidad.
Por los clientes.
Por la ventaja competitiva.
Por una fuerza laboral alerta y comprometida.
Para dirigir el cambio.
Por la verdad.
Porque es una exigencia de estos tiempos.
Porque reconocemos nuestra interdependencia.
Porque lo deseamos.

El ciclo de aprendizaje profundo
Debemos tener en cuenta que los grandes equipos no siempre son grandes al
principio. La formacin de una organizacin inteligente, habitualmente comienza con
un grupo de individuos. Se requiere tiempo para desarrollar el trabajo en conjunto, as
como para aprender a caminar o andar en bicicleta. En otras palabras, los grandes
equipos son organizaciones inteligentes, grupos de personas que con el tiempo
aumentan su capacidad de crear lo que desean crear.
Observando el desarrollo en equipo, vemos que la gente sufre grandes
cambios. Hay un ciclo de aprendizaje profundo, un crculo de ideas intangibles que
empieza y termina con los siguientes sucesos:
1. Los miembros del equipo adquieren nuevas aptitudes que alteran sus actos y su
entendimiento.
2. Al desarrollar nuevas aptitudes, tambin desarrollan una nueva sensibilidad,
una nueva percepcin.
3. Con el tiempo, a medida que la gente aprende a ver y experimentar el mundo
de otra manera, las nuevas creencias y actitudes comienzan a cobrar forma, lo
cual permite el desarrollo de otras nuevas aptitudes.


Este ciclo de aprendizaje profundo constituye la esencia de la organizacin
inteligente: no solo por el desarrollo de nuevas aptitudes, sino de nuevas perspectivas
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mentales, tanto individuales como colectivas. Las cinco disciplinas bsicas del
aprendizaje son los medios para activar este ciclo. Para mantenerlo en marcha se
requiere un compromiso sostenido con estas disciplinas. Cuando el ciclo se pone en
marcha los resultados son profundos y duraderos.

La arquitectura de las organizaciones inteligentes
Aunque las disciplinas son vitales, en s mismas no constituyen una gua para
emprender el viaje de construir una organizacin inteligente. Se requiere de una
arquitectura, es decir, un marco dentro del cual se desarrollar el trabajo. Dicho
marco est compuesto por 3 conceptos crticos que forman un tringulo de elementos
tangibles:

1 - Ideas rectoras: las ideas rectoras de las organizaciones inteligentes
comienzan con la visin, los valores y el propsito: qu se propone la organizacin, qu
desean crear sus integrantes. Toda organizacin se rige por ciertos principios
explcitos, sean o no de su creacin.
2 - Teoras, mtodos y herramientas: mediante el desarrollo de herramientas y
mtodos prcticos, las teoras se someten a verificaciones prcticas, lo cual permite a
la vez el afinamiento de dichas teoras. Se forma un ciclo continuo que incluye la
creacin de teoras, el desarrollo y aplicacin de mtodos y herramientas prcticas
basadas en las teoras y la obtencin de nuevas perspectivas que mejoran las teoras.
Este ciclo es el motor que impulsa al crecimiento en ciencia y tecnologa.
Las disciplinas del aprendizaje suponen las mismas relaciones bsicas entre teora,
mtodos y herramientas. En cada una de ellas hay herramientas prcticas que se basan
en una teora, mtodo y herramientas.
3 - Innovaciones en infraestructura: la infraestructura es el medio por el cual
una organizacin inteligente obtiene los recursos que la gente necesita para realizar su
trabajo: tiempo, respaldo gerencial, dinero, informacin, contacto con los colegas y
dems.

La integridad de la arquitectura es importante ya que:

- Sin ideas rectoras, no hay pasin, rumbo ni propsito general. La gente se
pregunta para qu se hacen ciertas cosas y a qu viene ese cambio en la
infraestructura.
- Sin teoras, mtodos y herramientas, la gente no puede desarrollar las nuevas
aptitudes que se requieren para el aprendizaje en profundidad.
- Sin innovaciones en infraestructura, las ideas inspiradoras y las herramientas
eficientes carecen de credibilidad porque la gente no tiene oportunidades ni
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recursos para seguir su visin ni para aplicar las herramientas. Los cambios no
echan races ni se integran a la urdimbre de la organizacin. El aprendizaje
queda librado al azar. No se encara con igual seriedad que otras actividades.

Dominio Personal

Muchas personas del mundo de los negocios dicen que el dominio personal es
una de las ms atractivas disciplinas de aprendizaje. Estas personas no slo desean
aumentar sus aptitudes, sino mejorar las actitudes de las personas que la rodean, ya
que entienden que una organizacin se desarrolla junto con sus integrantes. Sin
embargo, nadie puede aumentar el dominio personal de otra persona, slo podemos
crear condiciones que alienten y respalden a las personas que desean aumentarlo.
Por qu ofrecer este aliento y respaldo? Porque resulta cada vez ms claro
que el aprendizaje no puede ser duradero a menos que este respaldado por el inters
y la curiosidad personal. Por otra parte, si el aprendizaje est relacionado con una
visin personal, la persona har todo lo posible para mantenerlo vivo. Pero en lugar de
alentar esta motivacin intrnseca muchas empresas se empean en obstruirla. Por
ejemplo obligar a llenar un sinfn de formularios y solicitudes al querer capacitarse, o
existen normas y actitudes que impiden hablar abiertamente, o que sutilmente
denigran los esfuerzos para elaborar una visin personal trascendente.
Existe un proceso de tres etapas para adoptar una orientacin creativa de la
vida que implica: elaborar una visin personal; ver la realidad con claridad y escoger;
comprometerse con la creacin de los resultados que deseamos.
Cuando hablamos de dominio no significa imposicin, sino capacidad y
voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean, con cierta
espontaneidad y alegra. El dominio de nuestra persona nos permite ser magistrales
en lo que realizamos.
La prctica del dominio personal supone aprender a mantener una visin
personal y una visin clara de la realidad que nos rodea. Ello genera en nuestro interior
una fuerza llamada tensin creativa. La tensin, por su naturaleza, busca resolucin,
y la resolucin ms natural es que nuestra realidad se aproxime ms a lo que
deseamos. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener
la tensin creativa en nuestras vidas.
Las personas que estn convencidas de que una visin o resultado es
importante, que ven claramente que deben cambiar su vida para alcanzar ese
resultado, y que se comprometen con ese resultado a pesar de todo, sienten una
compulsin. Han asimilado la visin no solo consciente sino inconscientemente, en un
nivel donde modificarn an ms su conducta. Todo esto produce una energa y un
entusiasmo sostenidos que, con cierta demora, generan resultados tangibles, con lo
cual la energa y el entusiasmo se fortalecen.
Esta actitud tal vez no se pueda tomar de inmediato, pero esta disciplina
sugiere que podemos cultivar un modo de pensar que nos aproximar gradualmente a
ello. Cunto ms practiquemos este modo de pensar, ms confiados y competentes
nos sentimos, y ms conscientes somos de la tensin que puede impulsarnos hacia
adelante si la cultivamos.
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El Dominio personal nos ensea a no rebajar nuestra visin, aunque su
realizacin parezca imposible, ya que, paradjicamente, el contenido de la visin no es
importante en s mismo. No importa lo que es la visin, sino lo que hace.
Adems, nos ensea a no negarnos ver el mundo tal como es, aunque no nos
guste. El examen de la realidad actual es una de las tareas ms difciles de esta
disciplina, ya que requiere la capacidad de preguntarse qu est sucediendo, incluso
en tiempos de crisis.
Por ltimo, el dominio personal nos ensea a elegir. Elegir es un acto valeroso:
Elegir los actos y resultados que nos permitirn alcanzar nuestro destino.

Lder como entrenador
La primera tarea de un entrenador es modelar con su conducta personal esa
capacidad que se desarrolla cuando aceptamos y generamos tensin creativa. El lder
tiene la responsabilidad de buscar su propio dominio personal, no solo por su bien, sio
por el de los dems integrantes de la organizacin.
Ningn entrenador puede llegar a nada, a menos de que el jugador tenga un
deseo intrnseco de triunfar. Pero dado ese deseo intrnseco, un entrenador puede
alentar una perseverancia que el jugador no obtendra por s solo.

Respeto por las emociones
Trabajar con el dominio personal significa entrar en la esfera del corazn. Hacer
opciones y examinar la realidad puede llevar a la superficie emociones profundamente
sepultadas. Las personas deben estar preparadas para afrontarlas.

Desechar modelos tradicionales de motivacin
La motivacin tradicional es lograda mediante recompensas y castigos,
alentando el temor de la gente. sta responde por un tiempo breve, y quizs con
entusiasmo cuando los tiempos son difciles, pero al darse cuenta que estos incentivos
son manipuladores dejan de molestarse. Hoy en da los directivos apuestan al dominio
personal como fuente de motivacin primaria.
Esta accin supone desprenderse de la premisa de que la gente est motivada
por el dinero, premios y el temor, y entender que en un clima agradable todos
cooperan porque desean aprender y ser reconocidos como personas.

Invocando una visin personal
Este ejercicio le ayudara a definir su visin persona, es decir lo que usted
desear crear consigo mismo y con su entorno. Consiste en inventar ideas sobre sus
metas, para elli debe adoptar una postura relajada.
Paso 1: Creando un Resultado: Imagine que logra en la vida un resultado
deseado profundamente, no importa que sea o no posible. Escriba como si estuviera
pasando ahora: Cmo se ve?, Cmo se siente?, Qu palabras usara para definirlo?.
Pas 2: Reflexionando: Medite sobre la respuesta a la primera pregunta.
Existe alguna dificultad?
Paso 3: Describiendo su Visin Personal: Responda pregunta sobre aspectos de
su vida como: autoimagen: Cules seran sus cualidades?, posesiones: Qu bienes
materiales le gustara obtener?, hogar: Cul es su entorno ideal para vivir?, salud:
Cules son sus deseos en cuanto a la salud?, relaciones: Qu tipo de relaciones les
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gustara tener con su familia, amigos, etc.? Trabajo: Cul es su situaciones laboral
ideal?; intereses, comunidad y propsito en la vida.
Paso 4: Expandiendo y clarificando su Visin: Responder: Si pudiera tener en
este momento eso que tanto deseo, lo aceptara?, si lo tengo Qu obtengo con eso?.
Al indagar insistentemente en la ltima pregunta podemos descubrir la
verdadera y profunda razn de nuestra visin o anhelos implcitos en otros deseos,
que necesitamos alcanzar para obtener otro logro que realmente deseamos.

Cmo ser un buen entrenador en invocacin de visiones personales
Algunos de los aspectos a tener en cuenta son:
- Evitar guiar a los dems hacia la visin que usted prefiere.
- Respaldar las opciones de la gente aunque no est de acuerdo con ellas.
- No analizar las visiones de los dems, slo ayude a llevarlas a la superficie.
- Haga las preguntas en forma sencilla y en presente.
- Alentar al interlocutor a describir cada escena como si ocurriera delante de sus
ojos.

Tal vez ambos descubran, aunque sean extraos, que comparten ciertas
aspiraciones. Este ejercicio insta a la gente al respeto mutuo y la afinidad, tal vez una
consecuencia inevitable de conocer los deseos ms profundos de otra persona.

Lista de valores personales
Los valores son perspectivas profundamente arraigadas acerca de aquello que
valoramos. Tienen muchos orgenes: nuestros padres, nuestra religin, la escuela,
nuestros amigos, la gente que admiramos, nuestra cultura, etc. Algunos los tenemos
desde chicos, y otros los adoptamos cuando somos adultos. Como todos los modelos
mentales hay una diferencia entre nuestros valores declarados (es decir, los que
proclamamos en pblico) y nuestros valores en accin (los que guan nuestra
conducta). Los segundos los tenemos tan incorporados que casi no nos damos cuenta
de ellos ni los llevamos a la superficie para cuestionarlos.
Las personas deben cuidarse de la tentacin de renunciar a sus valores en
tiempos difciles y las organizaciones deben cuidarse mucho ms. Por ejemplo, i
nuestra organizacin cree que los empleados son nuestro patrimonio ms
importante, no debe haber despidos en tiempos difciles. Y si stos son inevitables, la
decisin no se debe tomar a la ligera porque contradice los valores de la empresa.
El siguiente ejercicio est destinado a conocer mejor sus valores ms significativos:
Paso 1: Lo que ms valoro... A partir de una lista de valores, seleccione los
diez valores que le resultan ms importantes.
Paso 2: Eliminacin. Primero elimine cinco valores. Luego vaya descartando de
a uno hasta quedarse con el elemento de la lista que ms valora.
Paso 3: Elaboracin. Examine los tres valores ms importantes de su lista y
reflexione. Qu significan?, Cmo cambiara su vida si los practicara?, Su visin
personal invoca esos valores?, Desea invocar una vida y una organizacin donde esos
valores tengan relevancia?
Este ejercicio puede ser beneficioso cuando se realiza en pareja. Cada persona
se turna como expositor de valores y como entrenador.

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Innovaciones en infraestructura para alentar el Dominio Personal
Uno de los aspectos ms curiosos del dominio personal es el cambio que
produce en el diseo de la organizacin. Cuando las organizaciones abrazan el dominio
personal, estn obligadas a repensar su inversin en el desarrollo de las aptitudes de
los empleados. Ello no implica slo una inversin de dinero. Para alentar el dominio
personal, se debe invertir en inteligencia, tiempo y atencin, tomndose la molestia de
disear nuevos elementos de infraestructura.

Dominio intrapersonal
La prctica tradicional del dominio personal se centra en un cambio de la
perspectiva acerca de la relacin con el mundo. La persona deja de ser reactiva
(reacciona ante los acontecimientos) para ser creativa (crea el futuro que desea).
Pero cuando la persona practica el dominio personal puede iniciarse a una
tercera orientacin, la interdependiente, con lo cual ella y el mundo se encuentran
ntimamente relacionados.
Nuestras orientaciones van cambiando en diferentes momentos de la vida. Por
ello la importancia del dominio intrapersonal: si podemos entender como nos vemos a
nosotros mismo podemos pasar de un organizacin a la otra. Esto puede traernos
problemas no solo en nuestra capacidad para lograr resultados sino tambin en el tipo
de resultados que buscarnos y logramos.
La orientacin reactiva: el mundo se ensaa conmigo. El mundo est lleno
de fuerzas que actan sobre nosotros. Cuando estudiamos los sistemas, lo hacemos en
forma defensiva: ver qu hace el sistema para evitar consecuencias desagradables.
Nuestras visiones personales tambin son negativas: Quiero salir de esta
situacin, No quiero que me vuelvan a engaar.
Muchas organizaciones alientan involuntariamente la orientacin reactiva, al
excluir a los empleados de las decisiones, la planificacin y el aprendizaje. Sin
oportunidad para asumir responsabilidades, las personas aprenden a estar a la
defensiva, a esquivar y eludir la iniciativa. Al mismo tiempo, el jefe se siente acosado
por las exigencias de los clientes, los competidores y los empleados. Estas
orientaciones reactivas se refuerzan entre s, alimentando temores, hostilidad,
pereza y apata.
La orientacin creativa: yo creo mi futuro. En vez de culpar al mundo nos
preguntamos cmo causamos estas circunstancias y que necesitamos para crearlas.
Aprendemos rpidamente de la experiencia, y afinamos continuamente nuestra
aptitud para actuar con eficacia y generar resultados. Nuestras visiones son amplias y
no nos sentimos limitados por la realidad de hoy. La gente nos ve como lideres porque
sabemos lo que queremos, como lograrlo y logramos movilizar a los dems.
El resultado es una organizacin dinmica, una organizacin en la cual la cultura
espera que todos hagan lo necesario.
La orientacin interdependiente: Nos infunde sensacin de formar parte de
un todo ms amplio. Aunque reconocemos nuestra integridad individual, tambin nos
sentimos parte del sistema que es nuestro medio ambiente. Reconoce adems que
no se puede controlar el sistema mayor, as como una clula no puede controlar el
cuerpo.


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El dominio intrapersonal:
Esta disciplina abarca a la orientacin interdependiente. Nos preparamos para
la conversacin, pensamiento, emociones, recursos, opciones, etc. Que fluyen entre
nosotros y el resto del sistema. Aprendemos a reconocer cuando nuestros actos son
coherentes con el flujo del sistema que nos rodea.
En las organizaciones este dominio induce a pesar recursos como comunes.


Modelos Mentales

Los modelos mentales son las imgenes, supuestos e historias que llevamos en
la mente acerca de nosotros, los dems, las instituciones y todos los aspectos del
mundo.

Como un cristal que distorsiona sutilmente nuestra visin, los modelos mentales
determinan lo que vemos, y por ende, modelan nuestros actos.

Supongamos que en un taller le pedimos a alguien que pulsee con su
compaero. Les decimos que ganar significa lograr que el oponente apoye el brazo
en la mesa, y les pedimos que ganen la mayor cantidad de veces posible en quince
segundos. La mayora de la gente se ensaa con su oponente, procurando bajar el
brazo del contrario. Pero algunos contrincantes se miran y pasan los quince segundos
moviendo los brazos a ambos lados, sin resistencia, varias veces. No estn obligados
por el modelo mental de que slo puede ganar una persona.
Las diferencias entre modelos mentales explican por qu dos personas pueden
observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distintas: prestan atencin
a distintos detalles.
Lo ms peligroso de estos modelos no es si son acertados o no, sino que existen
debajo del nivel de la conciencia, y al ser tcitos rara vez son sometidos a verificacin y
examen, por lo que se los toma como verdades absolutas. En general son invisibles
para nosotros, hasta que les echamos un vistazo.
Por lo tanto, la organizacin inteligente plantea que sometamos estos modelos
a examen, ya que estos son susceptibles a fallas.

La tarea central de esta disciplina es llevar los modelos mentales a la superficie,
explorarlos y hablar de ellos sin defensa, para que veamos el cristal, notemos cmo
influye en nuestra vida y encontremos maneras de modificarlo mediante la creacin
de nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo.

Hay dos tipos de aptitudes esenciales para este trabajo:
Reflexin; consiste en disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales para
ser ms conscientes de la formacin de nuestros procesos mentales.
Indagacin; consiste en entablar conversaciones donde compartimos
abiertamente nuestros puntos de vista y procuramos conocer las ideas de los
dems.
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Qu tienen las personas que no adquieren estas aptitudes?
Dificultades para or lo que dicen los dems, y oyen lo que esperan que digan
los dems.
Poca tolerancia para las interpretaciones mltiples porque slo ven su propia
interpretacin.
Se pasan horas discutiendo sus ideas dentro de un grupo, y al fin, frustrados y
exhaustos, terminan prestndose a una solucin intermedia en la que nadie
gana, o bien se inclinan ante el que ocupa el cargo ms alto, que gana por
medio de la autoridad.
La escalera de inferencias.
Supongamos que hago una presentacin ante el equipo de ejecutivos. Todos
lucen atentos, excepto Larry, al final de la mesa, que parece aburrido y distrado.
Aparta de m sus ojos somnolientos y se lleva la mano a la boca. No hace preguntas
hasta que llego al final, cuando seala: Creo que deberamos pedir un informe
completo. En esta cultura eso suele significar: Pasemos a otro tema. Todos mueven
sus papeles, y guardan sus notas. Obviamente Larry me considera incompetente, lo
cual es una pena, porque el departamento necesita estas ideas. Ahora que lo pienso, a
l nunca le gustaron mis ideas. Larry es un ambicioso. Cuando regreso a mi asiento, he
tomado una decisin. No incluir en el informe nada que pueda servirle a Larry. l no
lo leera o, peor an, lo usara en mi contra. Es una lstima que tenga un enemigo que
ocupe un puesto tan importante en la compaa.
En esos pocos segundos, antes de regresar a mi asiento, he subido por lo que
Chris Argyris llama la escalera de inferencias. La escalera de inferencias muestra
cmo llegamos a conclusiones apresuradas (y muchas veces errneas) sin
pensamientos intermedios.
Este proceso parece tan razonable, y
sucede tan deprisa, que la mayor parte de las
veces confundimos nuestras inferencias con
nuestras observaciones, sin percibir que
entre unas y otras hay un salto enorme. En
realidad, los nicos datos objetivos para un
observador externo seran los de la base y la
decisin del escaln de arriba, todo el resto
es un agregado basado en experiencias
anteriores propias de cada uno.
Cuanto ms creo que Larry es mala
persona, ms refuerzo mi tendencia a reparar
en su conducta maligna. Este fenmeno se
conoce como el ciclo reflexivo: nuestras
creencias influyen sobre los datos que
seleccionamos la prxima vez. Y hay otro ciclo reflexivo opuesto en la mente de Larry:
al reaccionar contra mi conducta extraamente antagnica, tal vez est subiendo su
propia escalera. Sin que nadie sepa por qu, pronto nos encontramos siendo enemigos
acrrimos.

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Tal vez estuviera aburrido por mi presentacin, o quizs ansiara leer el informe
por su cuenta.
Tal vez pensara que soy incompetente, tal vez sea tmido, o tal vez tenga miedo
de abochornarme. Es muy probable que haya inferido que yo pienso que es
incompetente. No podemos saberlo hasta hallar un modo de verificar nuestras
conclusiones.
No podemos vivir sin aadir sentidos o extraer conclusiones, pues sera un
modo de vida rido y tedioso. Pero podemos mejorar nuestras comunicaciones por
medio de la reflexin, y utilizando la escalera de inferencias de tres maneras:
Adquiriendo mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos
(reflexin)
Volviendo nuestros pensamientos y razonamientos ms visibles para los dems
(alegato).
Indagando el pensamiento y el razonamiento de los dems (indagacin).
El objetivo de este mtodo no consiste en condenar a Larry (ni siquiera en
diagnosticar a Larry), sino en volver visibles nuestros procesos mentales, para ver
cules son nuestras diferencias de percepcin y qu tenemos en comn.

La columna izquierda.
Esta tcnica es especialmente adecuada para mostrarnos de qu manera
pasamos de los datos a las generalizaciones sin comprobar la validez de las mismas.
Revela cmo manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos
sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la correccin de una
situacin contraproducente.
Comienza con la seleccin de una situacin especfica donde estoy
interactuando con una o varias personas de una manera que no funciona: no produce
aprendizaje ni avanza. Reproduzco la conversacin por escrito, con forma de guin.
Escribo el guin en el lado derecho de una pgina. En el lado izquierdo, escribo lo que
pienso (pero callo) en cada etapa de la conversacin.
He aqu un ejemplo de formato: Un gerente de investigacin y desarrollo (Juan)
entiende que su supervisor (Toms) le tienen odio. En la columna derecha, Juan anota
su ltima conversacin con Toms. En la izquierda, Juan evoca sus propios
pensamientos.


Lo que yo pensaba Lo que dijimos
Llevamos dos meses de retraso y al parecer l no
lo saba. Yo esperaba que pudiramos superar la
demora.


TOMS: Juan, me gustara ir all la semana
prxima. Llevamos varias semanas de retraso, y
creo que una reunin en tu oficina nos beneficiar
a todos.
Necesito aclarar que deseo asumir la
responsabilidad por esto, pero no quiero
ofrecerme como voluntario para trabajar ms.
YO: Esos plazos me tienen bastante preocupado.
Aqu nos hemos topado con problemas y estamos
trabajando las 24 horas. Pero me dejar un
momento libre para una reunin, si as quieres.

Nunca ofrece su ayuda en las etapas de
planificacin, cuando yo la necesitara. Ahora es
demasiado tarde para hablar de eso.
TOMS: Bien, he pensado que deberamos mejorar
nuestra coordinacin. Tal vez pueda ayudarte de
algn modo.

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Hace cambios que en definitiva nos retrasan. Sin
dudas quiere proponer otro.
YO: Me alegrara conversar sobre los cambios que
tienes en mente.

TOMS: No tengo en mente nada especfico.

Es una lstima que no pueda decirle que l es la
causa de nuestras demoras. Si puedo quitrmelo
de encima un par de semanas ms, creo que
estaremos listos.
YO: Me gustara tener un prototipo terminado
para mostrarte antes de que vengas. Por qu no
quedamos para el da veintisiete?

El ejercicio de la columna izquierda siempre revela supuestos ocultos y muestra
cmo influyen sobre la conducta. En el ejemplo que hemos ledo, Juan hace un
supuestos decisivos sobre Toms: ste ltimo es el causante de las demoras ocurridas.
Quiz no sea cierto, pero este supuesto es evidente en el dilogo interno de Juan e
influye sobre su modo de manejar la situacin.
La funcin ms importante de la "columna izquierda" es ver cmo frustramos
oportunidades para el aprendizaje en las situaciones conflictivas. En vez de decidir
cmo actuar para resolver el problema, solemos terminar el dilogo sin ningn curso
de accin claro, ms an, sin ninguna definicin clara de un problema que requiere
accin.

Visiones Compartidas

Visin
Es una imagen del futuro que deseamos crear, descrita en tiempo presente,
como si sucediera ahora. Una proclama de visin muestra hacia dnde queremos ir y
cmo seremos cuando lleguemos all. Una visin infunde forma y rumbo al futuro de la
organizacin y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso. Algunos ejemplos
son:
Una empresa pequea puede tener una Visin de llegar a ser el lder nacional.
Una empresa de computacin con 2 programadores puede tener una Visin de
contar con 50 programadores, elaborando los mejores programas de negocios del
mundo.
Una visin detallada con valores y estrategias y misin es: Seremos lderes del
negocio con cobertura a nivel mundial mediante la satisfaccin de las necesidades y
expectativas de los clientes, ofreciendo productos y servicios de calidad mundial.
La expresin de visin es una manifestacin de esperanza, es difcil crear una
visin si no se tiene esperanza.

Valores
Son perspectivas profundamente arraigadas acerca de aquello que valoramos.
Tienen muchos orgenes: nuestros padres, nuestra religin, la escuela, nuestros pares,
la gente que admiramos, nuestra cultura. Muchos se remontan a la infancia y
adoptamos otros cuando somos adultos. Los valores describen el modo en que nos
proponemos operar da a da, mientras perseguimos nuestra visin, cmo esperamos
viajar adonde deseamos ir. El mejor modo de expresar los valores radica en la
conducta que nos guiar a desplazarse hacia la visin. Ejemplos: Importancia de
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ejecutar el trabajo bien desde la primera vez, creencia en una calidad superior, el
cliente es primero, creencia en la innovacin, creencia en la comunicacin honesta,
excelencia a travs del mejoramiento continuo, sentido de pertenencia a la
organizacin, cada uno se siente dueo de la organizacin, respeto mutuo, integridad,
trabajo en equipo, igual oportunidad para todos, los errores son tomados como
oportunidad de mejoramiento, conducta tica responsable, proteccin ambiental,
desarrollo de habilidades de liderazgo, liderazgo participativo, etc.

Misin
Es la razn fundamental para la existencia de una organizacin. Con qu
intencin nos hemos reunidos? Quizs nunca llegaremos al propsito ltimo de la
organizacin, pero alcanzaremos muchas visiones a lo largo del camino. Ejemplos:
Aumentar el nivel de vida, satisfacer al consumidor, producir una calidad
superior, producir el mayor retorno de la inversin para los accionistas, lder en
innovacin, entregas confiables, entregas a tiempo, buenas relaciones humanas,
elaborar productos con gran valor para el consumidor, elaborar productos al alcance
de todos, proveer fuentes de trabajo, proteccin al medio ambiente, proyeccin a la
comunidad, etc.

Visin Compartida
Todos los miembros de una organizacin deben tener la oportunidad de
elaborar su visin personal de la organizacin. Construir la visin compartida es enlazar
las imgenes de visiones personales que se hayan creado. Es como un diamante de
muchas facetas, y cada integrante ve una faceta como una ventana personal hacia la
visin ms amplia. Cada miembro del grupo ha visto reflejadas sus aspiraciones.
Los miembros descubren los deseos ms hondos de las otras personas y a veces
comparten aspiraciones, as se genera una atmsfera de respeto mutuo y afinidad.
La disciplina de elaborar una visin compartida se centra en un proceso
incesante por el cual los miembros de la organizacin expresan sus historias comunes
en torno de la visin, el propsito, el porqu de la importancia de su trabajo y su papel
en el resto del mundo.
No todas las visiones son iguales. Para ser autnticamente compartidas, dichas
visiones deben surgir de la reflexin de muchas personas sobre el propsito de la
organizacin.
En el corazn de la elaboracin de una visin compartida se encuentra la tarea
de disear procesos continuos donde la gente de todos los niveles pueda hablar con
franqueza sobre lo que realmente le importa y ser oda por sus pares y por los
directivos. La franqueza y el fervor con que se encare este proceso determinan la
calidad de los resultados.
El contenido de una autntica visin compartida no se puede dictar desde
fuera, solo puede surgir de un proceso coherente de reflexin y conversacin.
La disciplina de visin compartida se concentra en la elaboracin de un
sentido compartido
Un sentido compartido consiste en una percepcin colectiva de qu es
importante y por qu. En las organizaciones tradicionales, el nico sentido que
conocen la mayora de los miembros es comunicado desde arriba, desde una jerarqua
tctica de sentido enraizada en la estructura de autoridad.
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Si la gente pudiera expresar sus opiniones cuando recibe esos sentidos desde
arriba, quizs dira: Nuestros directivos han fijado la visin y la estrategia de nuestra
organizacin. Mi tarea est definida dentro de esa estrategia. Me han dicho que me
interese en esta tarea, pero esa no es mi visin. Har lo que pueda. La gente puede
aceptar pasivamente este sentido, o sentir resentimiento, pero no se siente
comprendida.
Pero cuando los miembros de todo nivel han tenido la oportunidad de
considerar activamente qu visin y propsito tienen sentido para ellos, todo cambia.
Habiendo sufrido la frustracin y la satisfaccin de crear una visin personal y
una visin compartida de su equipo, sienten mayor inters en elaborar una visin y un
sentido compartido para toda la organizacin. Los miembros del equipo a menudo
sugieren reuniones con otros equipos, para compartir sus visiones y elaborar planes
que puedan ejecutar juntos. Cuando este proceso se repite en muchos equipos, toda la
organizacin se enriquece, y mltiples hebras de sentido compartido comienzan a
enlazar la organizacin. La visin resultante es una sntesis creativa de todo lo que ha
aflorado.
Las visiones compartidas suelen propagarse mediante el contacto personal.
Para eslabonar estas mltiples comunidades, la organizacin depende de canales
extraoficiales de comunicacin donde la gente habla con desenvoltura y libertad, como
cenas informales u otros eventos.
Estas redes informales son esenciales para provocar los profundos cambios
culturales y operativos que tan difciles de lograr resultan para las jerarquas de
directivos.
La visin debe ser flexible. Las visiones estn en constante evolucin, y
constituyen una expresin de nuestros deseos.
A medida que se realiza el proceso de visin compartida, los lderes deben estar
disponibles para conversar, escuchar y alentar a los empleados. Hay gente que tiene
poca capacidad para expresarse, pero mucha importancia a la palabra. Una visin
puede ser la oportunidad para presentar al jefe todas sus quejas, o para pensar que
tienen carta blanca para actuar en forma autnoma. Se necesita tiempo y paciencia
para orquestar un compromiso colectivo.

Estrategia para elaborar la visin compartida
Las estrategias de la elaboracin de una visin compartida deben ser
evolutivas. Cada etapa del proceso debe afinar la capacidad de atencin de los
directivos y las aptitudes de liderazgo del resto de la organizacin, para que todos
puedan pasar juntos a la etapa siguiente.

Cinco etapas para la elaboracin:
1. Imposicin: el lder sabe cul debe ser la visin, y la organizacin tendr
que seguirle.
2. Venta: El lder sabe cul debe ser la visin, pero necesita que la
organizacin la compre antes de continuar.
3. Verificacin: el lder tiene una idea de cmo debe ser la visin, y quiere
conocer las reacciones de la organizacin antes de continuar.
4. Consulta: el lder est elaborando una visin y necesita asesoramiento de
la organizacin antes de continuar.
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5. Creacin conjunta: el lder y los miembros de la organizacin, mediante
un proceso de creacin, constituyen juntos una visin compartida.




En este grfico de las cinco etapas, cuanto ms a la izquierda estamos, ms se
depende de un dirigente enrgico que imponga una visin compartida. Cuanto ms a
la derecha estamos, ms capacidad de liderazgo, fijacin de rumbo y aprendizaje debe
tener la organizacin.
Si no se adopta un proceso concertado y formal de visin compartida, la
organizacin seguir el camino de menos resistencia hacia la izquierda, recayendo en
la orientacin de imposicin. El lder se volver cada vez ms autoritario, y el resto
de la organizacin ms pasiva.
Pero si ascendemos hacia la creacin conjunta, cada etapa afinar nuestras
aptitudes para pasar a la siguiente. La capacidad de atencin del lder, y la capacidad
de la organizacin para desarrollar aspiraciones, se reforzarn y complementarn
mutuamente.

Etapa 1: Imposicin
Tenemos que hacer esto. Es nuestra visin y ustedes deben entusiasmarse o
cambiar de empresa
La gente no vota. Cuando el lder describe su visin de la organizacin, la gente
sabe que arriesga su carrera si expresa su desacuerdo o atenta contra el proyecto. La
imposicin a menudo se presenta en una crisis, cuando los directivos comprenden
que se requiere un cambio drstico.
Consejos para dominar la imposicin:
Informe a la gente en forma directa, clara y coherente: en un medio eficaz
exponga las razones por las cuales el cambio es necesario.
Diga la verdad sobre la realidad actual: la gente debe entender las dificultades
de la realidad actual y aprender cun lejos se est de la visin. No elabore el mensaje
partiendo de una visin negativa del futuro que se procura eludir, como: nuestra
visin consiste en evitar que nos aplaste la competencia. La visin debe ser de
aspiracin, no de desesperacin.
Aclare qu es negociable y qu no.
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Describa los detalles pero sin excederse: as la organizacin tiene la
oportunidad de apropiarse de la visin.

Etapa 2: Venta
Tenemos la mejor respuesta, procuremos que la compren
Mientras los miembros no hayan dicho que si con entusiasmo, el lder no debe
cerrar el trato.
Consejos para la venta:
Mantenga canales abiertos para las respuestas: celebre reuniones con grupos
pequeos para averiguar si se est vendiendo el mensaje.
Respalde el alistamiento, no la manipulacin: si la gente ve que la visin es
buena para ella, aunque requiera un acto de fe, participar voluntariamente.
Afine su relacin con sus miembros: el mensaje implcito de venta es: dependo
de ustedes para esta tarea, ustedes influyen en m
Enfatice los beneficios, no las caractersticas: en vez de limitarse a describir la
misin, demuestre cmo afectar las necesidades, los deseos y la situacin de
los empleados.

Etapa 3: Verificacin
Qu les entusiasma en esta visin? Qu no?
El lder expone la visin para someterla a una prueba, no solo para averiguar si
los miembros respaldan la visin, sino para evaluar su entusiasmo y ver qu aspectos
les interesan. Los resultados se utilizan para refinar la visin. El proceso de verificaci n
puede fomentar una reaccin positiva. Cuando se le ha pedido opinin, la gente siente
mayor inters en examinar la visin propuesta. Como en una investigacin de
mercado, la verificacin implica que los que responden influirn sobre los resultados.
Una visin compartida sin respaldo debe desecharse.
Una buena prueba depende de la sinceridad de la gente, y de su capacidad para
percibir la realidad actual. Si la gente dice cuenten conmigo, el lder contar con ella
en el momento oportuno. Por esta razn, un falso s puede ser mucho peor que un
franco no.
Consejos para dominar la modalidad de verificacin:
Brinde la mayor informacin posible, para mejorar la calidad de las respuestas.
Haga una prueba limpia: cuando les pida a los dems que escojan entre las
posibilidades A,B y C, no disee la prueba para que escojan A.
Proteja la intimidad de la gente: disee la prueba de modo que la gente pueda
responder en forma annima, sin temor a castigos por las respuestas negativas.
Combine las encuestas con las entrevistas personales.
Sondee la motivacin, la utilidad y la aptitud: La gente quiere moverse hacia
una visin? Cree que la visin resultar til para la organizacin y sus
integrantes? Cree tener la aptitud para moverse hacia la visin?

Etapa 4: Consulta:
Qu visin recomiendan los miembros?
En un proceso de consulta, un lder puede decir; deseo construir una visin
para la organizacin, pero antes de decidirme deseo saber que piensan ustedes. El
lder no busca sugerencias, sino una colaboracin activa. El lder se reserva el papel de
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juez: todava puede optar por aceptar o rechazar lo que diga la gente, el lder
determina el contenido de la visin y decide cundo comenzar a moverse en esa
direccin.
Consejos para dominar la modalidad de consulta:
Utilice el proceso de cascada para recoger informacin: este proceso rene a
pequeos equipos de 10 a15 personas de todos los niveles, empezando por los
directivos. Es preferible que sean equipos que ya tengan relaciones laborales
naturales. Despus de cada reunin, los miembros del equipo comentan la
visin con sus equipos subordinados. Luego esos miembros llevan el proceso a
un nivel ms abajo. Al final, los equipos se renen de nuevo para recabar las
respuestas de los inferiores, las comentan con los equipos superiores, y as
hasta llegar a la cima. Puede llevar varios meses.
Evite la distorsin del mensaje.
Recoja y difunda los resultados.
No intente la imposicin y la consulta simultneamente: Si usted describe la
visin que considera apropiada y luego pide una opinin, obtendr una
respuesta poco entusiasta. La gente pensar que ya les has dicho lo que quieres
que piense.

Etapa 5: Creacin conjunta:
Construyamos el futuro que deseamos como individuos y como comunidad
Es un gran da en la vida de todos cuando comienzan a trabajar por lo que
desean construir y no para complacer a un lder
La creacin conjunta despierta una actitud creativa. Cada paso supone una
eleccin. Los individuos comienzan por expresar aspectos de su visin personal. Los
equipos expresan su propsito comn.
Consejos para la creacin conjunta:
Comience por la visin personal: la organizacin se convierte en una
herramienta para que la gente concrete sus aspiraciones y as puede participar con
entusiasmo en la eleccin del rumbo.
Trate a todos como iguales: durante este ejercicio reste importancia a las
diferencias jerrquicas, procure enfatizar que cada visin personal vale tanto como
cualquier otra.
Busque alineamiento, no consentimiento: los equipos deben utilizar tcnicas de
aprendizaje como la discusin experta y el dilogo para explorar los fundamentos del
desacuerdo, y ver que modelos mentales condujeron a perspectivas inconciliables.
Entre los equipos, desaliente la interdependencia y la diversidad: cuando los
miembros del equipo comienzan a hablar de su visin, evite decirles lo que han dicho
otros equipos. Una vez que se ha elaborado la visin del equipo puede consultarse a
otros equipos en reuniones conjuntas para comparar notas y crear una visin
compartida en tndem.
Evite el muestreo: cuando hable hgalo con todo el grupo, no con una
muestra que parezca representativa.
Deje que cada cual hable por s mismo: no permitan que los participantes
hablen de la posible reaccin de otros integrantes de la organizacin que no estn
presentes, no debe haber inferencias.
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Aliente el profundo respeto por las visiones ajenas: Es ms fcil que se
comprendan las perspectivas de los dems sobre la realidad actual.
Concntrese en el dialogo, no solo en la expresin de una visin: el proceso es ms
importante que el producto, los participantes le dan sentidos a las palabras y le
otorgan valor simblico.

Aprendizaje en equipo

Estrategias para el aprendizaje en equipo:
El potencial de esta disciplina consiste en ayudar a los equipos a lograr grandes
desempeos pero duraderos, las aptitudes deben ser sostenidas y auto reforzadoras.
A diferencia de la creacin de equipos, el aprendizaje no es una disciplina que
apunte a mejorar las aptitudes individuales o de comunicacin de los integrantes del
equipo sino la de conseguir un alineamiento, es decir funcionar como una totalidad,
afinar la capacidad del equipo de pensar y actuar sinrgicamente, con plena
coordinacin y sentido de unidad. Debe enriquecer la capacidad de comprensin
colectiva.

El arte y la prctica de la conversacin
Para desarrollar el aprendizaje en equipo los integrantes deben familiarizarse
con las aptitudes de reflexin e indagacin propias de la disciplina de modelos
mentales. El aprendizaje en equipo transforma esas aptitudes en vehculos para
elaborar una comprensin compartida. Tambin se recurre a aptitudes de visin
compartida y del pensamiento sistmico.
El mejoramiento de la conversacin es esencial para elaborar estas aptitudes.
Existen dos formas de conversacin que resultan fructfera para el aprendizaje en
equipo: EL DIALOGO Y LA DISCUSIN EXPERTA.
El dilogo se puede definir como una indagacin colectiva de la experiencia
cotidiana y nuestras creencias tcticas. La meta es abrir nuevos terrenos mediante la
creacin de un continente para la indagacin, un mbito donde la gente pueda ser
ms consciente del contexto de su experiencia, y de los sentimientos y pensamientos
que crearon dicha experiencia. Al practicar el dilogo, no solo prestamos atencin a las
palabras sino a los espacios que las separan; al ritmo de accin, no solo a los
resultados; el timbre y el tono de voz, no solo lo que se dice verbalmente. El dilogo
crea condiciones donde la gente experimenta la primaca del todo.
Ahora bien, la discusin es una forma de conversacin que promueve a la
fragmentacin. Sin embargo la discusin experta difiere de la primera porque los
participantes no libran una guerra por la supremaca. Podemos decir que utiliza un
repertorio de tcnicas para ver como encajan los componentes de una situacin, y
lograr una comprensin ms profunda de las fuerzas que actan entre miembros de un
equipo.

Qu esperar del aprendizaje en equipo
Se puede considerar que sta es la disciplina ms dificultosa, tanto en lo
intelectual, lo emocional, lo social y lo espiritual. El proceso de aprender
colectivamente es, en general, poco familiar. Comienza con el autodominio y el
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autoconocimiento, pero implica mirar hacia afuera para conoces a los dems
integrantes del equipo y alinearse con ellos.

Caractersticas de un equipo de aprendizaje
Resulta til tener una razn para hablar y aprender, la necesidad de resolver un
problema, el deseo colectivo de crear algo nuevo o el impulso de alentar nuevas
relaciones con otras partes de la organizacin.

El moderador
El equipo puede desarrollar ms rpidamente sus aptitudes si tiene un
moderador externo que est capacitado en tcnicas de reflexin e indagacin, as
como mediacin en los dilogos. Slo un observador externo puede detectar ciertas
disfunciones, por esta razn un integrante del equipo no es el mejor moderador.

Reglas bsicas de aprendizaje
Los equipos deben fijar sus reglas de conversacin, por ejemplo, acuerdos para
decir la verdad tal como cada uno la conoce, limitar el tiempo que cada persona pueda
hablar, aclarar quin y cmo se tomarn las decisiones. Una vez que se fijan las reglas
por consenso, es importante que el equipo decida como tratar las infracciones. Estas
reglas estn destinadas a ayudar al equipo a entablar conversaciones, no como un fin
en s mismas, y nunca deben prevalecer sobre el objetivo principal, aprender en
equipo.

Dilogo
Durante el proceso de dilogo, la gente aprende a pensar en conjunto, so solo
en el sentido de analizar un problema comn, sino en el sentido de ocupar una
sensibilidad compartida, donde los pensamientos, emociones y acciones resultantes no
pertenecen a un individuo sino al conjunto. El dilogo se basa en el principio de que la
concepcin y la aplicacin estn ntimamente relacionadas. Cuando se observan las
races de los pensamientos, el pensamiento mismo cambia para mejor. Es posible
entonces, actuar de manera alineada. Cada integrante del equipo sabe lo que tiene
para hacer porque todos forman parte de un todo.















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Niveles y etapas del dilogo



Fase 1: Inestabilidad del continente
Cuando un grupo se rene, cada integrante lleva consigo una vasta gama de
diferencias tcitas de perspectivas. El dilogo enfrenta su primera crisis. La gente se
propone a entablar un dilogo pero no puede forzarlo Hay una opcin, que es
suspender el juicio, pones nuestras opiniones entre parntesis, perdiendo as la
certidumbre. En ese momento es posible observar las premisas que han guiado
inadvertidamente nuestros actos. Es posible cuestionar el proceso de pensamiento y
sentimiento que gener conflicto. Eso nos impulsa hacia el dilogo.

Fase 2: Inestabilidad en el continente
Comienza a aflorar la fragmentacin y la incoherencia del pensamiento de
todos. Ningn punto de vista parece verdadero ni valedero, ninguna conclusin parece
definitiva. Esto genera una crisis de suspensin. Se adoptan y defienden puntos de
vistas extremos. Est asomando la fragmentacin que hasta ahora permaneca oculta.
Para manejar la crisis de suspensin que surge en esta etapa, todos deben estar
alertas a lo que sucede, escuchar e indagar.
Puede ser muy til la participacin de un moderador que seale la presencia de
polarizaciones, la oportunidad de aprender lo que representan, y las categoras
restrictivas de pensamiento que estn cobrando mpetu en el grupo.

Fase 3: Indagacin en el continente
Si una masa crtica de personas permanece dentro del proceso ms all de este
punto, la conversacin comienza a fluir de un nuevo modo. La gente empieza a indagar
en conjunto y a percibir su separacin. Esa separacin es dolorosa. Duele ejercitar
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nuevos msculos cognoscitivos y emocionales, y sobre todo saber que unos mismo ha
creado su fragmentacin y su aislamiento a lo largo de su vida. Esto conduce a una
crisis de dolor colectivo. A medida que se van descubriendo zonas de fragmentacin,
los integrantes del grupo comienzan a cambiar liberndose de la rigidez y los viejos
hbitos de atencin y comunicacin.

Fase 4: Creatividad en el continente
El pensamiento cobra otro ritmo. Comienza a aflorar una sutil comprensin y la
gente puede guardar silencio. Pero el silencio no es un vacio, es una presencia
pletrica de riqueza. El grupo genera nuevos niveles de inteligencia y creatividad.

Diseo de una sesin de dilogo
Hay que saber que la prctica del dialogo supone varias paradojas:
Tcnicas que superan los tecnicismos: no puede forzarse el dialogo, se
necesitan las tcnicas de ste para poder crear un continente (mbito que
fomente la indagacin colectiva), pero la tcnica no basta para alcanzar la
meta.
No sentirse obligado a actuar: en el dialogo no pensamos en lo que hacemos
sino que hacemos algo acerca de lo que pensamos.
Intencin no decisin: el dialogo tiene un efecto contraproducente si se
encauza hacia el propsito de tomar una decisin. Eso interrumpira el libre
fluir de la indagacin.
Explorando temas peligrosos: la seguridad del dialogo nace de la voluntad de
tocar lo peligroso.
Lo individual y lo colectivo: alguna de las aportaciones ms importantes a una
conversacin colectiva provienen de las personas que estn aprendiendo a
escucharse a s mismas.
Componentes bsicas de una sesin de dialogo.
Invitacin: el proceso de invitacin inicia la construccin del continente. La
gente debe contar con la opcin de participar. El dialogo no se puede
imponer. Es esencial diluir las estructuras tradicionales para generar nuevas
energas para la indagacin colectiva.
Escucha generativa: escuchar significa prestar atencin a lo que se dice por
debajo de las palabras, la esencia de la persona que habla. Es el arte de
desarrollar silencios ms hondos en nuestro interior, para desacelerar
nuestra mente y acomodarla a la velocidad natural del odo, y as estar
alerta al sentido de las palabras.
Observando al observador: cuando observamos los pensamientos que
rigen nuestra visin del mundo, comenzamos a transformarnos. Una vez
que esto ocurre, las cosas pueden cambiar sin manipulacin consciente.
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Suspensin del juicio: el dilogo alienta a la gente a suspender el juicio, a
abstenerse de imponer sus puntos de vista a los dems y no callar sus ideas.
Suspender significa colgar nuestros supuestos frente a nosotros, de modo
que nosotros y los dems podamos reflexionar sobre ellos. La suspensin
del juicio es difcil de aprender. Nuestros juicios estn ntimamente ligados
a nuestra creencia y valores, si alguien los cuestiona, cuestiona nuestros
sentimientos ms profundos.
Discusin Experta
Cuando se desea elaborar un sentido compartido, la discusin
tradicional se acerca peligrosamente al alegato. Todos discuten para ganar, se
acribillan con ideas para ver cules son las ms fuertes. Este es un psimo
modo de realizar trabajos en equipo ya que conspira contra el aprendizaje y las
ideas rara vez reciben atencin que se merecen, sino que se juzgan segn quien
las dijo.
Los equipos necesitan nuevas herramientas y aptitudes como la
discusin experta, que puede considerarse como un punto medio en el
continuo que va desde el dilogo hasta la discusin a secas.


La principal diferencia entre el dialogo y la discusin experta se
relaciona con la intencin. En la discusin experta el equipo intenta llegar a una
conclusin, supone un pensamiento convergente, en cambio en el dilogo la
intencin es explorar, descubrir, esclarecer. Pero ambos tipos de
conversaciones se enriquecen mutuamente.
En la discusin experta el mediador no es tan esencial como en el
dialogo, es de gran ayuda si uno o ms miembros del equipo estn
familiarizados con las herramientas de modelos mentales. El ingrediente ms
esencial es un acuerdo entre los miembros del equipo: respetar 5 protocolos
bsicos:
1. Preste atencin a sus intervenciones: Qu deseo de esta
conversacin? estoy dispuesto a recibir influencias?
2. Equilibre el alegato con la indagacin: Qu te produjo ese punto de
vista? Qu significa ese punto de vista?
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3. Elabore sentidos comunes: cuando usamos una determinada palabra
____, Qu queremos decir? Muchas veces una misma palabra significa
cosas muy distintas para diferentes personas.
4. Use la autoconciencia como recurso: Qu estoy pensando? Qu
estoy sintiendo? Qu quiero en este momento?
5. Explore los atascos: En qu estamos de acuerdo y en qu disentimos?
Identifique la fuente del desacuerdo. Considere el modelo mental de
cada persona. Evale desde la perspectiva del otro. Qu debemos
hacer para seguir avanzando?
Preparando el terreno para la discusin experta
Cree un refugio para los participantes. La reunin debe realizarse en
un territorio neutral. Los smbolos de poder deben reducirse al
mnimo. Los participantes deben convenir en tratarse como
colegas. Es esencial que haya curiosidad y respeto por las opiniones
ajenas.
La franqueza y la confianza deben constituir la regla y no la
excepcin.
Aliente y recompense la introduccin de nuevas perspectivas.
Plantee el orden del da y el contexto para permitir una deliberacin
atenta.
Liderazgo en equipo
En los ltimos 15 aos se dieron cambios significativos en los niveles directivos
de las empresas a partir de los trabajos en quipos.
Este nuevo liderazgo se estructura a veces en una oficina del presidente, pero la
oficina es en realidad un equipo de toma de decisiones compuesto de cuatro a nueve
personas.
Ya no es tan habitual que el individuo que ocupa la cima de la pirmide sea el
nico dirigente. En cambio, vemos grupos de personas que comparten
responsabilidades y planean juntas la estrategia, tomando decisiones por consenso,
coordinando la ejecucin y cumpliendo muchas funciones que antes cumpla el
presidente. Por medio de este liderazgo en equipo, las organizaciones buscan maneras
de aprovechar todo el talento y la inteligencia de sus directivos.
Existen dos motivos por los cuales el liderazgo en equipo est en ascenso:
1. Los temas ms espinosos a resolver suelen ser de ndole interdisciplinaria o
interfuncional y requieren de la comprensin de campos especficos y sus
interrelaciones.
2. Los ejecutivos se ha dedicado a elaborar visiones y estrategias amplias y han
otorgado a los subalternos ms poder para planear y ejecutar.
El equipo de ejecutivos debe asimilar aptitudes comunes a cualquier equipo
como alineamiento en torno de una visin compartida, capacidad para discutir
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deprejuiciadamente la realidad, claridad de roles y responsabilidades, y los mtodos
para capturar y evaluar el conocimiento colectivo.


Pensamiento Sistmico

En los ltimos aos ha surgido una nueva comprensin del proceso del cambio
empresarial. No es de arriba abajo ni de abajo arriba, sino que es participativo en
todos los niveles y se configura segn la comprensin comn de un sistema. Ello es
posible porque los arquetipos y otras herramientas sistmicas han puesto el idioma de
la dinmica de sistemas en las manos de los equipos, donde pueden alentar el
aprendizaje en todos los niveles de la organizacin. La gente tambin est explorando
el pensamiento sistmico en laboratorios de aprendizaje que se adecuan a su propia
situacin y necesidades.
En su nivel ms amplio, el pensamiento sistmico abarca una amplia y
heterognea variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados a
examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso comn y una
docena de tcnicas prcticas para graficacin de procesos.
Estos diversos enfoques comparten una idea rectora de que la conducta de
todos los sistemas sigue ciertos principios comunes. Pero hay una forma del
pensamiento sistmico que se ha vuelto sumamente valiosa como idioma para
describir el logro de un cambio fructfero en las organizaciones.
Esta forma, llamada dinmica de sistemas, tienen sus races en la dinmica de
sistemas, que permite comprender que los procesos complejos de realimentacin
pueden generar conductas problemticas dentro de las organizaciones y los sistemas
humanos de gran escala.

Sistema

Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque
se afectan recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propsito comn.
Como ejemplos de sistemas podemos citar los organismos vivientes (incluidos
los cuerpos humanos), la atmsfera, las enfermedades, los nichos ecolgicos, las
fbricas, las reacciones qumicas, las entidades polticas, las comunidades, las
industrias, las familias, los equipos y todas organizaciones. Usted y su trabajo son
elementos de muchos sistemas diferentes.

Estructura Sistmica

Algunos piensan que la estructura de una organizacin es el organigrama.
Otros aluden al diseo del flujo de trabajo y los procesos empresariales. Pero
en el pensamiento sistmico es la configuracin de interrelaciones entre los
componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarqua y el flujo de los
procesos, pero tambin incluye actitudes y percepciones, los modos en que se toman
las decisiones, y cientos de factores ms.
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Las estructuras sistmicas suelen ser invisibles, hasta que alguien las seala. Por
ejemplo, en un gran banco que conocemos, cada vez que el coeficiente de eficiencia
desciende dos puntos, se ordena a los departamentos que recorten los gastos y
despidan gente. Pero cuando se pregunta a los empleados del banco que significa el
coeficiente de eficiencia, la respuesta es slo un nmero que usamos. Si uno
pregunta Qu sucede si esto cambia?, comienzan a ver que cada elemento forma
parte de una o ms estructuras sistmicas.

Qu esperar del pensamiento sistmico?

No hay respuestas correctas.
Como la dinmica de sistemas ilustra las interdependencias del sistema actual,
nunca existe una sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio, la disciplina
revela que existe una gran variedad de actos posibles, algunos de los cuales conducen
a cambios profundos y otros a cambios superficiales. Adems de los resultados
deseados, estos actos producen, casi inevitablemente, algunas consecuencias no
deseadas en otro sector del sistema. El arte del pensamiento sistmico consiste, entre
otras cosas, en evaluar las consecuencias del acto que escogemos.

No se puede dividir un elefante en dos.
No se puede modificar el sistema (el elefante) dividindolo en partes, sino
que todos deben mirar juntos la totalidad. En consecuencia, no es posible practicar el
pensamiento sistmico en forma individual, no porque la disciplina sea dificultosa, sino
porque en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor cantidad
posible de perspectivas. Por su naturaleza, el pensamiento sistmico seala
interdependencias y la necesidad de colaboracin.

Las causas y efectos no estn estrechamente relacionados en el tiempo y el espacio.
No acte cerca del sntoma del problema. Remonte la corriente y retroceda en
el tiempo para eliminar la raz. A menudo la accin ms efectiva es la ms sutil. A veces
es mejor no hacer nada, dejar que el sistema haga su propia correccin o gue la
accin.
Otras veces el punto ms propicio se encuentra en un sitio inesperado.
Seymour Cray, fundador de la compaa Cray de informtica, supona al principio que
su mercado se limitaba a algunas aplicaciones para superordenadores. Un ejercicio de
pensamiento sistmico le demostr que haba una oportunidad inesperada para captar
clientes con nuevas necesidades, no en su estrategia de comercializacin, sino
promoviendo la educacin para ingeniera aeronutica y animacin cinematogrfica,
tareas que requeriran superordenadores.

Es posible tenerlo todo, pero no al mismo tiempo.
Al proponer soluciones sistmicas, tenga en cuenta las inevitables demoras
temporales. Por ejemplo, si usted propone una expansin del personal, cunto
tiempo se tardar en capacitar a los nuevos empleados? Cmo afectar este proceso
el tiempo del personal existente?
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Las demoras temporales y otros aspectos sutiles del sistema slo se evidencian
con el tiempo y la experimentacin. Compromtase a examinar continuamente el
funcionamiento del sistema.

Las salidas fciles no son salidas.
Cudese de las soluciones fciles y rpidas. La mayora de la gente prefiere
intervenir en un sistema en el nivel de las normas, la estructura fsica, los procesos
laborales, la circulacin de material e informacin, los sistemas de remuneraciones y
los mecanismos de control, donde los elementos son ms visibles y se requiere menos
destreza para manipularlos. Pero el mayor potencial para el cambio se encuentra en
los elementos intangibles, como las actitudes y creencias de la gente. Ellos permiten
comprender por qu las normas, la estructura fsica y los procesos laborales han
cobrado su forma actual.



La conducta empeora antes de mejorar.
Cuando un proyecto sistmico pone de relieve las estructuras subyacentes, los
miembros del grupo tienen momentos de desesperacin, porque seala las
limitaciones y flaquezas del pasado y enfatiza que el pensamiento de hoy ser la
fuente de los problemas de maana. Pero en realidad las cosas estn mejorando. La
gente nota que los problemas que antes eran indiscutibles afloran a la superficie.
Comprende que sus actitudes tradicionales han producido sus problemas
actuales. Su nueva conciencia refuerza su esperanza de lograr el cambio.
El equipo debe tener autorizacin de los directivos para actuar segn su
criterio, y poder para que sus propuestas se tomen en serio. Tambin debe tener
capacidad para realizar experimentos y actuar; no se puede comprender un sistema sin
participar en el cambio. De lo contrario, el sistema sabotear continuamente nuestras
buenas intenciones.

El cordero de Brownie: una visin sistmica del mundo

Un sistema puede abarcar algo tan intangible como las arraigadas costumbres
de un cordero.
Nuestra oveja Brownie fue la ltima en parir este ao. Los corderos nacen poco
desarrollados y carecen de experiencia, as que es preciso observarlos con atencin.
Brownie logr parir el cordero sin ayuda, pero no saba qu hacer con l. Ni siquiera lo
reconoca como propio.
Hay un momento milagroso despus del nacimiento, cuando la oveja lame al
cordero para secarlo y estimularle la circulacin, y produciendo tambin un fuerte
vnculo qumico. La oveja emite un arrullo suave que no hace en ninguna otra ocasin.
El cordero responde con balidos. En ese momento se enamoran totalmente.
Pueden identificarse mediante el olfato y el sonido, aun en un corral atestado de
ovejas y corderos. Despus de esa mgica vinculacin, la oveja ahuyenta a los
dems corderos, y slo queda satisfecha cuando sabe que su precioso hijo est junto a
ella.
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Por alguna razn la qumica fall con Brownie. Sylvia descubri que el cordero
an estaba parcialmente envuelto en su saco amnitico, y Brownie corra
alocadamente por el corral sabiendo que haba perdido algo, aunque sin saber qu. He
visto episodios similares, especialmente con aojos, y el resultado es un cordero
abandonado. Tenemos que adoptar y amamantar al pequeo con bibern cada tres o
cuatro horas, da y noche.
Los corderos abandonados son conmovedores porque se identifican con las
personas, no con las ovejas, y las siguen sin cesar. Pero con el tiempo los corderos
abandonados presentan problemas de desarrollo, por mucho que se los cuide. Las
ovejas son mejores mams que las personas para los corderos.
Sylvia y Don saban que era esencial que el cordero ingiriese el calostro, la leche rica en
anticuerpos, as que llevaron a Brownie a un pesebre. Como es molesto ordear una
oveja a mano (tienen ubres tan pequeas que hay que hacerlo con tres dedos y se
tarda una eternidad), armaron un puntual provisorio, de modo que Brownie qued
sujeta y de pie. El cordero poda alimentarse sin que ella lo ahuyentara. El cordero era
fuerte y agresivo y aprovech las circunstancias. Cuando llegu a casa, veinticuatro
horas despus, el vientre del pequeo recin nacido estaba hinchado, y el cordero
estaba eufrico. Brownie estaba enfurruada, pero el cordero haba tenido un buen
comienzo.
Dejamos suelta a Brownie, con la esperanza de que se adaptara a su beb. Pero
ella le ech una ojeada al cordero y lo tumb. La criaturilla se acerca a su madre con
entusiasmo, y ella lo arroja contra la pared del establo. Lo intenta de nuevo y recibe
otro empelln. No podamos dejar que las cosas siguieran as. Yo estaba dispuesta a
rendirme, cuando Don tuvo una idea brillante. Saqumosla del pesebre y llevmosla
con las dems ovejas.
Repliqu que con eso no cambiaramos nada, pero no quedaban muchas
posibilidades, as que cog el cordero y dejamos suelta a Brownie.
Ella regres al lugar donde haba nacido el cordero y se puso a buscarlo.
Dejamos el cordero en el suelo, en ese sitio. Ella se alej y sigui buscando, pero el
astuto corderillo logr metrsele entre las patas y succionar un poco ms. El cordero
estaba vinculado con la madre, y se estaba alimentando, as que retrocedimos,
mirando ansiosamente.
Durante un da la tonta de Brownie registr el establo llamando con balidos al
cordero perdido, mientras el cordero perdido la segua sin cesar. En algn momento, la
mgica seal qumica se activ, cuarenta y ocho horas despus del parto. Yo no saba
que fuera posible. A la maana siguiente Brownie haba dejado de quejarse y mimaba
a su cordero, que se fortaleca a ojos vistas.

La historia de Acme. Los cuatro niveles de una visin sistmica

Un buen pensador sistmico, sobre todo en un mbito empresarial, es alguien
que puede ver el funcionamiento simultneo de cuatro niveles: acontecimientos,
pautas de conducta, sistemas y modelos mentales.
La compaa Acme vende equipo industrial de gran calidad, conocido por su
diseo innovador y su durabilidad.
- Las ventas son constantes durante los aos 80.
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- Las demoras de distribucin aumentan a comienzos de 1989 y se aceleran
despus.
- El tiempo de venta (el tiempo que cada persona dedica a realizar una venta)
aumenta un 16% en 1990.
- Los errores de facturacin aumentan a principios de 1991 y se aceleran
despus.
- Las ventas descienden drsticamente en 1991.
- El tiempo de venta aumenta 21% en 1992.
- El personal de servicio al cliente se queja de exceso de trabajo y estrs en
1992.

Primer nivel: Acontecimientos en Acme
Los directivos de Acme se reunieron para analizar algunos acontecimientos que
inquietaban a la compaa. Estamos muy lejos de nuestros objetivos de ventas dijo
de pronto el vicepresidente de marketing -. Recordemos a los vendedores que todava
son responsables de esos objetivos si quieren obtener bonificaciones.
Necesitamos nuevas promociones y precios ms bajos sealo el
vicepresidente de ventas -. De lo contrario, nos costar reemplazar nuestros viejos
clientes por nuevos clientes.
Entiendo la necesidad de vender a bajo coste dijo el vicepresidente de
manufacturacin -, pero estamos muy rezagados. Con todos nuestros nuevos pedidos
especiales, no podemos hacer grandes tandas. Esto nos est demorando. Adems
tenemos problemas tcnicos con el equipo. Hacemos lo posible.
No podemos ser ms flexibles? pregunto el vicepresidente -. Podemos
aceptar algunas inversiones, siempre que sean rentables y resuelvan estos problemas.
Eso fue lo que hicieron los directivos de Acme.
Instituyeron un nuevo sistema para acelerar las entregas. Para reducir los
errores de facturacin y mejorar el servicio a la clientela, Para impulsar las entregas
especiales, fijaron mejores incentivos para las ventas y celebraron reuniones
motivacionales para premiar a los vendedores.
Lamentablemente, la rentabilidad y las ventas cayeron an ms en los tres
trimestres siguientes.

Segundo nivel: Pautas de conducta
Seis meses despus, el equipo de directivos se volvi a reunir. Como antes,
sugirieron posibles soluciones y sealaron posibles culpables. Entonces el presidente
dijo: Esto no nos llev a ninguna parte la ltima vez. Necesitamos un modo diferente
de encarar las cosas.
Las tendencias me han llamado la atencin dijo el gerente general -. Aqu
tenemos muchos factores aparentemente no relacionados. Designaron un grupo de
trabajo para investigar las pautas de conducta del sistema a travs del tiempo. El grupo
de trabajo seleccionara variables claves y las estudiara hasta tres o cuatro aos atrs.
Dos semanas despus, el gerente general anunci: Las tendencias son peores
de lo que pensbamos. Cuando unimos todas las cifras e informes, demuestran que
nuestros problemas de servicio han aumentado en los ltimos aos. Y proyect esta
diapositiva:

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Las ventas anuales continu han decado an ms desde 1991, y no
muestran indicios de subir.


Por ltimo dijo: He aqu uno de nuestros indicadores del esfuerzo de nuestros
vendedores para obtener nuevas cuentas. Nos lleva ms del doble de tiempo, en
promedio, lograr una venta ahora que en los aos 80.


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Los ejecutivos pronto comprendieron que estas tendencias no indicaban por
qu algunas lneas caan mientras que otras ascendan. Tampoco sugeran medidas. Las
tendencias reforzaban la sensacin de apremio, pero qu deban hacer?

Tercer nivel: Estructura sistmica
Entonces el gerente general dijo: es posible que estas tendencias se influyan
recprocamente de algn modo que no hemos visto?
Por ejemplo?, pregunt el presidente.
Cada vez que bajan las ventas, redoblamos nuestros esfuerzos para conseguir
nuevos clientes. Tal vez exista una relacin causal.
Elaboraron un diagrama de un sistema simple: el sistema de ventas de Acme.



Bien dijo el vicepresidente de manufacturacin, Veo por qu nuestra
campaas de ventas crean problemas de servicios. Ofrecemos demasiadas promesas y
servicios especiales. Si el cliente lo quiere color rosa, lo pintamos. Si lo quiere a diez
kilmetros de nuestra zona normal de reparto, enviamos el camin. Esto presiona
sobre las funciones de manufacturacin y distribucin seal a la izquierda y
aparentemente causa estragos en el servicio al cliente. Pero cul es la relacin entre
nuestros problemas de servicios y las ventas?.
La relacin no es tan directa dijo el gerente general -. Los problemas de
servicios pueden surgir durante largo tiempo sin efectos visibles. Pero al fin los clientes
llegan a un lmite y estn demasiado enfadados para sernos fieles. Aqu se nota ese
umbral. Seal la parte superior. A pesar de nuestros heroicos esfuerzos, han dejado
de comprarnos.
En consecuencia dijo el vicepresidente de ventas nos preocupamos cada
vez ms por obtener nuevos clientes, y las ventas vuelven a caer, y entonces
procuramos obtener nuevas cuentas.
Cuanto ms nos esforzamos para vender nuevos productos dijo
sombramente el vicepresidente de marketing -, ms ventas perdemos. Es un crculo
vicioso.
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Por qu seguimos hacindolo? pregunt el presidente. Se volvi hacia el
presidente de ventas -. Por qu, cuando caen las ventas, nos esforzamos para obtener
nuevos clientes?
Pues tenemos que hacerlo! exclam el vicepresidente de ventas,
dirigindose a la pizarra -. Debemos cumplir con nuestros objetivos de ventas!
No era necesario decir ms.

Cuarto nivel: Modelos mentales
Los directivos se reunieron una vez ms. El presidente pregunt: Dnde est
escrito que cuando bajan las ventas debemos compensar la diferencia con nuevas
cuentas?
Est escrito en nuestras creencias, respondi el vicepresidente de marketing.
Comprendieron que deban iniciar el cambio en los modelos mentales de sus
empleados.

Cada eslabn del ciclo lleva implcita una premisa tctica, que se muestra con
un globo de pensamiento.
Los vendedores asuman que su misin era conseguir nuevos clientes a toda
costa, con lo cual seguan presionando a los encargados del servicio a la clientela. Si
considerasen que su principal tarea era conservar a los viejos clientes, tal vez
comenzaran a tener ms en cuenta los problemas de servicios que estaban
ahuyentando a la clientela. Para cambiar este modelo mental se deba modificar el
sistema de remuneraciones e incentivos, pero tambin actitudes profundamente
arraigadas sobre la relacin del equipo de ventas con el resto de la compaa.
Reestructuraron sus objetivos de ventas, e invirtieron an ms en encuestas a
los clientes y mejoramiento del reparto.

Los cincos porqus.

La perspectiva de los cinco porqus
Es media tarde, una hora antes del cambio de turno en una planta
manufacturera, y yo soy el capataz. Camino por la planta, mostrndole el lugar a un
amigo que es pensador sistmico. De pronto veo un charco de aceite en el piso. Llamo
al operario ms prximo: Oye! Hay aceite en el piso. Alguien podra resbalarse.
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Limpia eso.
Cuando termino, mi amigo el pensador sistmico me pregunta con vos serena:
Por qu hay aceite en el piso?.
Eso es le digo al operario - Cmo lleg ese aceite al piso?.
El operario responde: Bien, el gabngalo est perdiendo. Todos miramos
hacia arriba y, en efecto, es evidente que el gabngalo tiene una gotera.
De acuerdo suspiro -. Limpia el aceite y repara el gabngalo sin demora.
Mi amigo me lleva aparte y murmura: Pero por qu se rompi el
gabngalo?
Bien, el gab... Me vuelvo hacia el operario. Por qu se rompi el
gabngalo?
Las guarniciones son defectuosas, me responde.
Vaya. Bien limpia el aceite, repara el gabngalo y... haz algo con las
guarniciones.
Mi amigo pregunta: Por qu las guarniciones son defectuosas?.
Cierto digo -. Por curiosidad, Por qu tenemos guarniciones defectuosas en
el gabngalo?
El operario contesta: Bien, nos han dicho que la gente de compras hizo una
ganga con esas guarniciones.
Veo que mi amigo va a abrir la boca, pero esta vez me adelanto: Y por qu la
gente de compras hizo semejante ganga?.
Qu se yo, dice el operario, yndose a buscar el cubo y el estropajo. Mi amigo
y yo regresamos a la oficina y hacemos algunas llamadas telefnicas. Resulta ser que
hace dos aos existe en la compaa una normativa que alienta la compra al menor
precio. De ah las guarniciones defectuosas de las cuales tenemos una provisin para
cinco aos y la gotera del gabngalo. Adems, es posible que esta norma est
provocando otros problemas que estn alejados de la raz en el tiempo y en el
espacio.

Paso 1: El primer porqu
Escoja el sntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuestamente
servir para deshacer el nudo. Haga la primera pregunta al grupo: Por qu sucede tal
cosa?.
Tal vez termine por recibir tres o cuatro respuestas. Mustrelas todas en la
pared, con abundante espacio en torno.

Pasos 2, 3, 4, 5: Los sucesivos porqus
Repita el proceso para cada enunciado que figure en la pared, preguntando
Por qu? acerca de cada uno. Pegue cada respuesta cerca de su pregunta madre.
A medida que llegue a la raz de cada porque se encontrar enfrentando temas
que afectan a toda la organizacin.

Evitando la fijacin en los hechos
Las respuestas a los cinco porqus deben evitar las acusaciones individuales.
Las culpas individuales no dejan ms opcin que aplicar castigos, pero ello no
conduce a un cambio duradero. Uno de los beneficios del ejercicio de los cinco
porqus es que se limita a los hechos y una explicacin sistmica.
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Los beneficios de este ejercicios es que se diferencia entre una explicacin que
se limita a los hechos y una explicacin sistmica.

Un caso real: Sears Roebuck

Cuando se niega un problema durante ms tiempo de la cuenta, la indagacin
de los cinco porqus puede ocurrir de maneras embarazosamente pblicas. As le
sucedi a Sears Roebuck en 1992, cuando se descubri que un problema de reparacin
de coches tena su raz en una decisin de alto nivel.

Paso 1: El primer porqu
Entre 1990 y 1992, las quejas de los consumidores ante el Departamento de
Asuntos de Consumo del Estado de California (DCA) sobre los servicios de reparacin
de automviles de Sears se elevaron un 50 por ciento. Por qu, se pregunt la
gente del DCA. Para averiguarlo, montaron una operacin seuelo, llevando coches
para repararlos. Descubrieron que los vendedores de Sears cobraban la friolera de 223
dlares por visita.

Paso 2: El segundo porqu
En Junio de 1992, el DCA dio a conocer estas cifras. Por qu, preguntaron los
reporteros de California, una empresa tan prestigiosa como Sears permita semejante
ataque contra su integridad? Entrevistando a los mecnicos, algunos reporteros
descubrieron que aos antes Sears haba iniciado un tenaz programa de cupos e
incentivos. Los salarios por hora se haban reemplazado parcialmente por comisiones
que se calculaban segn el monto de la factura y la velocidad del mecnico. Los
asesores de Sears reciban cupos de ventas (en un caso 147 dlares por hora),
comisiones por cada repuesto o servicio que recomendaran, y premios o viajes cuando
generaban ms ingresos que sus colegas de otras tiendas de Sears.

Paso 3: El tercer porqu
Pero por qu exista un programa con tan pocas restricciones? Por qu haba
tan poca conciencia del peligro de ofender a los clientes? Ante la presin de los
periodistas, los ejecutivos de Sears admitieron gradualmente que haban fijado esa
poltica de cupos e incentivos desde los altos niveles de la empresa, como parte de una
campaa para reducir gastos y mejorar la rentabilidad. Los incentivos haban parecido
un modo ideal de motivar a los operarios y reducir los costes.

Paso 4: El cuarto porqu
Segn varios analistas a quienes entrevistaron los peridicos, la reduccin de
costes se relacionaba con la abrumadora presin financiera de los aos recientes. El
fracaso de otros competidores, demostraba la precariedad de la venta minorista en
grandes tiendas, pero adems Sears estaba perdiendo participacin en el mercado. En
1990, tanto Kmart como WalMart superaron a Sears en ventas. Las grandes tiendas de
Sears gozaban de menor xito que otros servicios Sears de reparacin de automviles,
que encabezaba el giro estratgico de la empresa.


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Paso 5: El quinto porqu
Y por qu las principales actividades de Sears tenan dificultades? Una
respuesta completa requerira una investigacin dentro de Sears, una investigacin
realizada con el mtodo de los cinco porqus. Antes que terminara el episodio, la mala
publicidad (junto con dos demandas judiciales) cost el 15 por ciento de su actividad
de reparacin de automviles en todo el pas, y el 20 por ciento en California. Al final
Sears reconoci sus errores, corrigi sus polticas y acept un arreglo de 8 millones de
dlares, el mayor de su tipo en la historia de California.

El lenguaje del pensamiento sistmico: eslabones y ciclos.

En el pensamiento sistmico, cada imagen cuenta una historia. De cualquier
elemento de una situacin (o variable), se pueden trazar flecha (eslabones) que
representan la influencia sobre otro elemento. A la vez stos revelan ciclos que se
repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.
Por ejemplo, en la compaa Acme muestra en qu medida el servicio influye
sobre las ventas. Toda vez que empeora el servicio (cuando aumentan los problemas
de facturacin y entrega), las ventas decrecen. Inversamente, si el nivel del servicio
mejor, podemos esperar ms ventas con el tiempo.
Pero los vnculos no existen aisladamente. Siempre comprenden un circuito de
causalidad un ciclo de realimentacin donde cada elemento es causa y efecto,
recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano,
regresa a su origen.
He aqu, por ejemplo, un ciclo que muestra la historia de Acme:


Cmo contar cada historia desde un ciclo

1. Comience por cualquier parte. Escoja, por ejemplo, el elemento que
representa una preocupacin ms inmediata. Nuestras ventas decrecen. Resista la
tentacin de explicar por qu sucede.
2. Cualquier elemento puede ascender o descender en diversos momentos del
tiempo.
Procure usar un lenguaje que describa el movimiento: Cuando las ventas de
Acme crecen... decrecen... mejoran... empeoran... aumentan... disminuyen... suben...
bajan... ascienden... descienden.
3. Describa la repercusin de este movimiento sobre el elemento contiguo.
Cuando las ventas de decrecen, crecen los esfuerzos para obtener nuevas cuentas.
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4. Contine la historia desde donde comenz. Utilice frases que revelen una
interrelacin causal. Esto, a la vez, provoca, lo cual influye o afecta
adversamente. Cuando las ventas de Acme decrecen, aumentan los esfuerzos para
obtener cuentas nuevas. Ello provoca una cada en el nivel del servicio, lo cual a su vez
influye para que contine la cada de las ventas.
5. Trate de no contar la historia en forma seca y mecnica. Cuando los
problemas de servicios aumentan, caen las ventas. Cuando caen las ventas, aumentan
los esfuerzos de los vendedores. Trate de infundirle vida. Aada ilustraciones y breves
ancdotas para que los dems comprendan perfectamente a qu se refiere: Esto
significa que el nivel del servicio decae. No podemos cumplir con nuestros
compromisos de entrega. Los clientes leales, a su vez, se fastidian. Algunos dejan de
comprarnos.

Ciclos reforzadores: los cambios pequeos se vuelven grandes

Existen dos elementos bsicos en la configuracin de todas las
representaciones de sistemas: los ciclos reforzadores y los ciclos compensadores.
Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, y el
crecimiento o colapso contina a un ritmo cada vez ms acelerado.
Por ejemplo, muchas organizaciones consideran que afrontan un crecimiento
constante de la demanda. Se sorprenden al descubrir que cuando inauguran sus
nuevas instalaciones (fbricas, sistemas de distribucin, redes de servicios, crceles,
autopistas o servicios urbanos) la demanda ya ha superado con creces los alcances del
proyecto.
Cuando la gente afirma Nadie podr detenernos o Estamos en ascenso,
existe un ciclo reforzador que se encamina en la direccin virtuosa que todos
prefieren.
Cuando la gente dice Nos vamos al demonio, Rodamos cuesta abajo o Nos
hundimos cada vez ms, est atrapada en otra clase de ciclo reforzador, un crculo
vicioso.
Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en crculo, todos
impulsando el crecimiento de los dems. Por ejemplo, este ciclo describe una
acumulacin de exceso de trabajo en un equipo:
El equipo est excesivamente ocupado. Cuanto ms ocupado est, menos
tiempo tiene para sentarse a explorar los problemas en profundidad. En consecuencia,
el equipo pierde concentracin. Cuanto ms se dispersa su concentracin, menor es el
nivel de comprensin compartida que existe entre sus integrantes.
Ntese el efecto multiplicador o bola de nieve que se encuentra en el centro
del ciclo. Los ciclos reforzadores generalmente potencian el crecimiento o la
decadencia. Si lo prefiere, utilice la letra R para sealar un ciclo reforzador.
Un ciclo reforzador, por definicin, es incompleto. Nunca tenemos un crculo
vicioso o virtuoso por s mismo. En algn momento se topa con un mecanismo
compensador que lo limita. Tal vez el lmite no aparezca durante nuestra vida, pero
podemos dar por sentado que aparecer. En general hay lmites mltiples.



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Ciclos compensadores: estabilidad, resistencia, lmites
Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia que terminan por
limitar el crecimiento. Garantizan que ningn sistema permanezca lejos de su radio
natural de operacin: el equilibrio entre depredadores y presas en un ecosistema, o
los gastos naturales.
Es decir este tipo de ciclo garantiza, por ejemplo, que haya algn modo de
detener un crculo vicioso.
Los procesos compensadores siempre estn vinculados a un objetivo, es decir,
una restriccin o meta que a menudo es fijada implcitamente por las fuerzas del
sistema.
Cuando la realidad actual no concuerda con el objetivo del proceso
compensador, la brecha resultante (entre el objetivo y el desempeo real del sistema)
genera una presin que el sistema no puede ignorar. Cuanto mayor sea la brecha,
mayor es la presin. Es como si el sistema tuviera una obstinada conciencia de cmo
deben ser las cosas e hiciera todo lo posible para retornar a ese estado.
En ambos ciclos se presentan demoras. Hay puntos donde el eslabn (la cadena
de influencia) tarda bastante en manifestarse La demora puede ejercer una enorme
influencia en un sistema, acentuando la repercusin de otras fuerzas.


Arquetipos
Un arquetipo no es ms que un modelo mental que se ha hecho visible. Son
herramientas accesibles que permiten construir hiptesis crebles y coherentes acerca
de las fuerzas que operan en los sistemas. Los arquetipos tambin constituyen un
vehculo natural para clarificar y verificar modelos mentales acerca de esos sistemas
que se inician en el pensamiento sistmico.

Eleccin de un arquetipo
Comience planteando conjeturas. Escoja los arquetipos que les resultan ms
interesantes. El hecho de que estemos interesados en determinada historia es buen
indicio para comenzar all.
Lea los ejemplos de cada arquetipo en accin.
Una variable importante se acelera hacia arriba (o hacia abajo), con un
crecimiento exponencial o un colapso: ciclo reforzador.

Hay movimiento hacia un objetivo (sin demora), o bien oscilacin, girando en
torno de un objetivo nico (con demora): ciclo compensador
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Aadiendo elementos a la historia
Comience con el ncleo de un ciclo predominante, el ciclo que parece impulsar
la conducta del sistema.
Ahora escoja una variable clave y comience a construir el ciclo preguntando qu
afecta esa variable.
Si lo desea, puede incluir los nombres de los elementos dibujando directamente
en una copia de la plantilla de un arquetipo.
Hgase esta pregunta sobre cada elemento: Qu causa cambios en este
elemento?
Trace flechas para mostrar la direccin del movimiento de los ciclos. Ponga una
bola de nieve o una letra R en el centro de cada ciclo reforzador (creciente) y un
balancn o una letra B en el centro de cada ciclo compensador. Recuerde que los ciclos
reforzadores siempre crecen o declinan. Los ciclos compensadores siempre se
desplazan hacia un objetivo.
De a las variables nombres que representen niveles de actividad que puedan
subir o bajar en el futuro, an si ese movimiento ahora le parece inviable. Escriba
nivel de ventas en vez de este ao vendemos menos o nuestras ventas han
bajado a la mitad.
No fuerce la historia para acomodarla a una plantilla donde no encaja. Escoja
otro arquetipo. O comience con un sencillo ciclo reforzador o compensador que
cuente una parte importante de la historia. Luego aada ms elementos, un vnculo
por vez, yendo hacia adelante o hacia atrs en torno de una estructura que ha creado a
partir de cero.
Los distintos arquetipos son. Soluciones contraproducentes, Limites de
crecimiento, desplazamiento de carga, tragedia del terreno comn, y adversarios
accidentales. Cada una se representa con una plantilla diferente compuesta de ciclos
reforzadores y compensadores.