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FACTOR CLAVE: COMUNICACIN
Pabel Cabrera Albornoz
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Sinopsis: "La diferencia entre un jardn y un desierto no es el agua. Es el hombre". Una de las
caractersticas ms destacadas en la ejecucin de proyectos, es que el trabajo lo realizan equipos de
personas. Muchas organizaciones investigan acerca de los factores del xito empresarial; una de las
tendencias ms interesantes para explicar y construir el xito, resalta la creciente importancia de los
intangibles de la empresa, por sobre los tradicionales aspectos como la experiencia, conocimiento,
habilidades y prestigio, patrimonio econmico, etc. La razn es que las organizaciones necesitan
conceptos, sobre los cuales desarrollar ventajas comparativas sostenibles para tener xito en los
negocios, es decir requieren elevar su nivel de competitividad.
Dentro de sta tendencia de los intangibles o capacidades blandas de la organizacin, se observa la
riqueza de la comunicacin como factor clave para generar el xito en cualquier mbito de la
ejecucin de los proyectos. En el presente artculo, se ofrecer una visin de cmo la comunicacin
puede y debe contribuir al xito en la gerencia de proyectos.

Palabras Clave: Comunicacin, Competitividad, Proyectos, Gerencia.

I.- INTRODUCCIN.
Slo en los prximos cinco aos, entre los
sectores de minera e hidrocarburos,
electricidad, industria y manufactura, nuestro
pas tiene proyectado una inversin
aproximada de US$ 50 mil millones.
Entendiendo que Graa y Montero tiene y
mantendr activa participacin de dichas
inversiones, se le hace imperativo como
organizacin, aspirar a tener ventajas
comparativas sostenidas, frente a sus
competidores, es decir aumentar su
competitividad.
Para comprender cmo llegar a la
competitividad, es esencial vincular como
mnimo los siguientes elementos de enlace:
Cules son los factores que la condicionan?
Cul es la relacin estrategia -
competitividad? En la presente investigacin
se abordar respecto a la primera
interrogante, y especficamente en el factor
clave: la comunicacin interna dentro de los
proyectos.

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Ingeniero Civil
Universidad Nacional Hermilio Valdizn-
Hunuco
E-mail: pabel.cabrera@gym.com.pe
II.- ANTECEDENTES.
2.1.- Comunicacin en los proyectos.- No se
puede ocultar lo que ocurre en los proyectos
que ha ejecutado GyM, ya sea de manera
unitaria o en los consorcios, que gran parte de
los problemas, vale decir: retrasos en la
ejecucin de actividades, rehacer trabajos, no
conformidades, no ejecucin de actividades
previamente coordinadas con el cliente,
multas, desfases en la programacin,
incumplimiento de los hitos, etc. se originan
en su gran mayora por una causa
fundamental, la que no recae en la falta de
conocimiento, de experiencia ni de voluntad
de obrar bien, sino principalmente por una
falta, o en el mejor de los casos de una
deficiente comunicacin.
Una comunicacin deficiente a niveles de la
ejecucin de los proyectos en campo, a
niveles de mandos de gerencias operativas y
lneas de mandos medios y bajos, no hay una
adecuada y efectiva transferencia de los
mensajes desde los niveles superiores hacia
niveles intermedios y bajos.
2.2.- Conocimiento y experiencia.- en los
consorcios del que ha sido parte GyM, sus
integrantes han trabajado da a da de manera
estrecha con tcnicos y profesionales de
diversas nacionalidades (Chile, Colombia,
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Bolivia, Argentina, Costa Rica, EE.UU.
Italia, Brasil, etc.), a quienes se les observ y
compar en el campo tcnico, resultando
equiparables en conocimientos y experiencia
entre los nacionales y extranjeros.
2.3.- Gestin de la comunicacin.- Dentro
de la ejecucin de los proyectos, gran parte de
los desaciertos estn selladas de una baja
calidad de la gestin de las comunicaciones.
El mensaje que se debe transmitir, muchas
veces no se hace o se hace de manera
deficiente de modo que al seguir el curso de
la ejecucin se van sumando errores,
desfases, mal direccionamiento y demoras en
asignacin de recursos, etc.
III.- ANLISIS.
3.1.- Fases de un proyecto.- El ciclo de vida
de un proyecto se muestra en el cuadro N 1,
se observa que en las fases intermedias y la
fase final, se tiene amplio rango de accin, en
trminos simples se requerirn recursos;
pero para que los procesos fluyan de manera
ptima obteniendo una buena productividad,
y por ende elevar el nivel de competitividad,
el principal lubricante y a la vez aglutinante
es una comunicacin efectiva.

Cuadro N 1.- PMBOK
3.2.- Grupos de procesos de un proyecto.-
El cuadro N 2, muestra los grupos de
procesos en la ejecucin de los proyectos.
Los grupos de procesos de planeamiento,
ejecucin y seguimiento-control son los
grupos de procesos que tienen amplia
incidencia en el ciclo de vida de un proyecto.
Por tanto, es esencial atender a stos grupos
de proceso para que se desarrollen de la
mejor manera posible.

Cuadro N 2

3.3.- Influencia del costo.- Se advierte en el
cuadro N 3, que la capacidad de influenciar
en el costo del proyecto es mayor en las
etapas iniciales, sin embargo en las de
adquisiciones y construccin se tendr buena
parte de la responsabilidad en generar
mejores rendimientos.

Cuadro N 3

3.4.- Nivel de esfuerzo.- El mayor nivel de
esfuerzo en la gestin de las comunicaciones
(ver cuadro N 4), se da en la realizacin del
proyecto: ejecucin y finalizacin.


Cuadro N 4
3.5.- Niveles de comunicacin.- En la
pirmide empresarial tpica (cuadro N 05),
los niveles superiores representan a la alta
gerencia y los niveles inferiores a los
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empleados operacionales. Los niveles de
comunicacin se representan en forma de una
pirmide invertida. En sta ltima se presenta
a la alta gerencia como conocedor de todo lo
que ocurre en la organizacin y trabajadores
de niveles inferiores solo conocen sus
funciones. Ante tal situacin es necesario
establecer canales de comunicacin en ambas
direcciones.

Cuadro N 5
3.6.- Situacin actual nacional.- En
conversaciones de los empleados, en la gran
mayora de los proyectos se advierte (aunque
suene incmodo), que desconocen, conocen
parcialmente o por lo menos no estn seguros
de muchos aspectos bsicos del proyecto,
debido a que bsicamente sus jefes no se han
comunicado de una manera efectiva. No han
realizado una buena comunicacin interna.

3.7.- Situacin internacional.- En el "Foro
Nacional sobre la Gestin del Proyecto
Benchmarking 2005", organizado por el PMI-
Ro de Janeiro, una de las conclusiones del
estudio presentado es que la "comunicacin"
es el segundo factor menos considerado por
las empresas.
En otro mbito, una encuesta realizada
durante el perodo de un ao en varias
grandes empresas estadounidenses,
publicados en PM Network, junio de 2005,
PCI (empresa consultora y formacin en
gestin de proyectos), encontr que muchos
miembros del equipo (e incluso algunos
directivos) no tena idea de lo que estaba
pasando en sus propios proyectos. Ms de la
mitad (64%) de los encuestados no saba si
sus proyectos estaban dentro o fuera del
presupuesto previsto y el 44% no saba si el
proyecto terminara a tiempo. La principal
causa? Los problemas de comunicacin.

Sorense y Oren en la dcada de los 90,
estudiaron la importancia de la formacin en
las comunicaciones en 250 escuelas de
negocios, encontrando tres reas de alto grado
de inters por los mismos directivos
emergentes:
1.- Business communication: habilidades
escritas y orales para comunicar una idea a
nivel personal y corporativo.
2.- Managerial communication.- habilidades
de comunicacin interpersonal, comunicacin
humana, comunicacin de equipos,
conduccin de conflictos.
3.- Organizational communication.-
capacidad de manejar de grandes flujos de
comunicacin interna y externa, redes y
climas organizacionales para el desarrollo y
funcionamiento de la organizacin.

El problema es que todo el mundo piensa
que se comunican bien. Existe mucha
informacin, pero sta solo es una parte del
conocimiento, que resultaran intiles, si no
se administra en el marco de una adecuada
comunicacin. No siempre se considera la
importancia de todos los elementos de la
comunicacin: contexto, emisor, mensaje y
receptor.

3.8.- Claves.- Con frecuencia, cuanto ms se
avanza en la pirmide empresarial se sigue
pensando: "si los tratamos bien a los
trabajadores - ellos harn lo que nosotros
queramos". Sin tomar en cuenta que hay
claves fundamentales como: comunicar,
apreciar, orientar, formar, participar. Y
tambin obviamente las clsicas: seleccionar,
identificar, evaluar. Una clara orientacin al
cliente interno, para decir en una
nomenclatura actual.

3.9.- Comunicacin y competitividad.- Una
organizacin busca personas capaces y
dispuestas al compromiso, creatividad,
eficiencia, dispuestos a la flexibilidad,
colaboracin, iniciativa, respeto y
honestidad, pero sin una comunicacin
efectiva la organizacin no llegar a la
optimizacin de sus recursos. No llegar a ser
ms competitiva.
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3.10.- Comunicacin vs. Direccin.- En una
organizacin que pretende mantener y elevar
su competitividad, se debe implementar
urgente el cambio de los conceptos clsicos
de Comunicacin-Direccin:
De imponer a consensuar.
De personalizar a ser copartcipe.
De dirigir a liderar.
De hacer a favorecer el hacer.
De sancionar a reorientar.
De dueo a "coach".
Apuntar al liderazgo y el empowerment como
principios de las relaciones jerrquicas, el
perfil ideal del jefe actualmente pasa por un
modelo mental esencialmente diferente del
tradicional. Si se logra una integracin
efectiva de todos los trabajadores en el
proyecto, su dignidad se ver fortalecida. El
jefe respeta a sus colaboradores, les cede
poder y gana su adhesin, en suma la
comunicacin es un aglutinante fundamental.

Al comunicar nos dirigimos y al dirigir nos
comunicamos, son dos conceptos
inseparables; con frecuencia se focaliza uno
de los dos elementos, algunos destacan la
importancia de la direccin sin valorar la
dimensin comunicativa. La comunicacin es
considerada desde posiciones que la
consideran una simple herramienta de apoyo,
hasta su valoracin como factor determinante
del xito en los proyectos.

3.11.- Informacin, conocimiento y
comunicacin.- La informacin, puede
entenderse como valores tiles para el
conocimiento, la comunicacin por su parte
engloba lo anterior como un proceso definido
de la colocacin normalmente intencional de
una informacin o pensamiento en la mente
de otra persona, grupo u organizacin.
En definitiva, la competitividad empresarial
requiere un equipo directivo dinmico,
actualizado, abierto al cambio organizativo y
tecnolgico, y consciente de la necesidad de
considerar a los miembros de la organizacin
como un recurso de primer orden al que hay
que cuidar. Sin embargo, ste suele ser uno
de los puntos dbiles de un elevado nmero
de empresas en el desarrollo de su
competitividad. Se sabe que el equipo
directivo determina en gran medida la actitud
de los miembros de la organizacin hacia el
trabajo, es por esto en que nuevamente se
enfatiza, que los jefes son los primeros
responsables de hacer una comunicacin
satisfactoria.
Segn el PMI, un Gerente de Proyecto pasa
casi el 90% de su tiempo comunicndose en
durante la duracin del proyecto.
Un Gerente de Proyecto, y entendiendo
adems que cada empleado se convierte en un
gerente en menor grado, respecto a su rea de
trabajo, tiene que ser un buen comunicador
sabiendo escuchar, y enviando mensajes
claros. Estos principios son bsicos pero
importantes de recordar ya que muchas veces
no se siguen en la ejecucin de proyectos.
Si se sabe intervenir oportunamente de
acuerdo al rol que estn siguiendo y a la vez
se concentran en dar un mensaje claro ya
habrn ganado ms del 50% de la batalla.

Sin una adecuada comunicacin no se sabr a
donde se llegar, se tendr una direccin
imperfecta, en cambio con una comunicacin
acertada se lograr la integracin y el
desarrollo de la empresa.

IV.- CONCLUSIONES.
4.1.- Las comunicaciones son fundamentales
para la generacin, recopilacin,
diseminacin, almacenamiento y disposicin
final de la informacin del proyecto en forma
adecuada y a tiempo: planificacin,
distribucin, reportes, interrelacin,
participacin efectiva en reuniones.
Bsicamente se debe dar en dos direcciones
como el cuadro N 6

Cuadro N 6
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4.2.- La gerencia debe asegurarse, que la
comunicacin en el proyecto, sirva para
generar informacin correcta en el
momento, con la calidad y cantidad adecuada
y que debe seguir un proceso consecuente
para su distribucin y almacenamiento. Esto
redundar en un funcionamiento ptimo de la
organizacin y una mejora de la
competitividad.

4.3.- El conocer el proceso de comunicacin
empresarial (ejecutiva), es muy importante ya
que ayuda al proceso de toma de decisiones
en los diferentes niveles de la organizacin.
Tambin facilita el proceso de delegacin.
Esta comunicacin debe ser clara y precisa
para que al moverse el mensaje a travs de los
distintos niveles y usuarios se pueda
mantener la esencia y el detalle del mensaje.

4.4.- El equipo de direccin de un proyecto
influye decisivamente en el comportamiento
del resto de colaboradores, por tanto, el
proceso de la comunicacin se inicia del nivel
gerencial y debe garantizar el xito del
proceso comunicacional, como proceso
formal en la estructura organizativa. En un
proyecto, la necesidad de reunirse es vital
para alinear esfuerzos e intercambiar
informacin.

V.- RECOMENDACIONES.-
5.1.- Cuanto ms arriba se encuentre un
colaborador en la pirmide empresarial, ms
ntido debe ser su comportamiento
comunicacional de: facilitador, iniciador,
solucionador, indagador, clarificador,
concluyente, armonizador, conciliador.
Y deben erradicar los comportamientos de:
agresor, bloqueador, ausente, monopolizador,
abogado del diablo, sabelotodo, prepotente.

5.2.- Para construir un sistema de
comunicacin efectivo, se deben tener ms
consideraciones y abarcar mucho ms que el
conocimiento y experiencia.

5.3.- La comunicacin incluye adems todo el
sistema de informacin con el soporte de
sistemas y tecnologa de la informacin, que
no es parte de ste paper. Lo que se ha
mostrado en esta oportunidad, es lo valioso
que es el proceso comunicativo entre los
miembros de una organizacin y que si es
bien gestionado, traer altos beneficios a la
organizacin.

5.4.- La organizacin debe enfocarse de
forma ms ntida en resaltar sus intangibles,
especialmente pasar de la era de la
informacin y el conocimiento a una que
tenga como componente aglutinador y
lubricante al factor clave: la comunicacin.
Obteniendo como resultante un mejor nivel
de competitividad.

VI.- GLOSARIO DE TRMINOS.
Eficacia.- definido como el nivel de
consecucin de metas y objetivos. La eficacia
refiere a la capacidad para lograr lo que se
proponen. Ejemplo: son eficaces si se han
propuesto construir un edificio en un mes y lo
logran. Fueron eficaces, alcanzaron la meta.
Eficiencia.- es la relacin entre los recursos
utilizados en un proyecto y los logros
conseguidos con el mismo. Se entiende que la
eficiencia se da cuando se utilizan menos
recursos para lograr un mismo objetivo. O al
contrario, cuando se logran ms objetivos con
los mismos o menos recursos. Generalmente
se mide con la productividad.
Organizacin.- Conjunto de recursos
(humanos, financieros y materiales) de los
que dispone la empresa, para alcanzar los
objetivos deseados.
Competitividad.- es el esfuerzo organizativo
que se genera por las funciones encaminadas
hacia una meta, resultante en una mejor
calidad y menor precio para el cliente e
incremento en las utilidades de la empresa.
Sus principales factores son: calidad,
productividad, seguridad, servicio e imagen.
PMI .- El Project Management Institute
(PMI) es una organizacin internacional sin
fines de lucro, asocia a profesionales
relacionados con la Gestin de Proyectos.
Formula estndares en Gestin de Proyectos.
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Realiza investigacin. Promueve la Gestin
de Proyectos como profesin a travs de sus
programas de certificacin.

Empowerment.- Significa empoderamiento,
(dar o conceder poder; facultar, habilitar,
capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar,
permitir, empoderar, otorgar el derecho de,
apoderar, comisionar). Delegar poder y
autoridad a los subordinados y conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo. En ingls "empowerment" tiene
diversas acepciones y contextos, pero en
espaol no se logra la plenitud del
sustantivo.
Premisas del Empowerment
Responsabilidad por reas o rendimientos
designados.
Control sobre los recursos, sistemas,
mtodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos)
para actuar en nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolucin por logros.
Coach.- El coaching es una relacin
profesional continuada que ayuda a que las
personas produzcan resultados
extraordinarios en sus carreras, vidas,
negocios u organizaciones. A travs de este
proceso de coaching, los colaboradores
ahondan en su aprendizaje, mejoran su
desempeo y refuerzan su calidad de vida.
Comunicacin.- Proceso de intercambio de
mensajes entre dos o ms personas, con la
finalidad de alcanzar determinados objetivos.
El contexto interviene al igual que el resto de
factores.

Cuadro N 6
REFERENCIAS
1.- Fishman, David: El lder transformador
II. Editora El Comercio. 2005.
2.-PMBOK Guide 4ta edicin-2008.
3.- Mintzberg, Henry: El Proceso
Estratgico: Conceptos, Contextos y Casos.
Editora Prentice Hall Hispanoamericana.
1997.
4.- Revista Profesional & Empresaria D&G,
octubre 2004, Tomo V, nmero 61, de
Editorial Errepar, Buenos Aires, Argentina.
5.- e ono, Edward eis pares de zapatos
para la accin, Editorial Paids, Buenos
Aires, 1992.
6.- Watzlawick, Paul Teora de la
Comunicacin Humana, Editorial Herder,
Barcelona, Espaa, 1998.
7.- cheinsohn, .: Comunicacin
Estratgica. Editorial Macchi, Buenos Aires,
Argentina, 1993.
8.- Presentacin ppt. Brioso Lescano, Xavier:
ireccin integrada de proyectos, octubre
del 2003.
9.- De la Fuente Sablich, ofa. la calidad de
la persona. Formacin y perfeccionamiento
directivo. CAME. Noviembre 2011

10.- Huertas Ulloa, Pablo. La Comunicacin
en la Organizacin. Formacin y
perfeccionamiento directivo. CAME.
Noviembre 2011

11.- Bobadilla Rodrguez, Francisco: La
comunicacin un proceso humano
Formacin y perfeccionamiento directivo.
CAME. Noviembre 2007.

12.- Bobadilla Rodrguez, Francisco: La
persona humana. Formacin y
perfeccionamiento directivo. CAME. Agosto
2007.

12.- Brenis Verstegui, Csar: El ciclo de la
ireccin. Formacin y perfeccionamiento
directivo. CAME. Noviembre 2011