UNIVERSIDAD

CSAR VALLEJO
ESCUELA DE POST
GRADO
FACULTAD DE
EDUCACIN
PROYECTO
CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEO DOCENTE EN
INSTITUCIONES EDUCATIVAS ESTATALES DEL CONO SUR DE
LIMA METROPOLITANA , AO 2008-2009
PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAGISTER EN EDUCACIN
CON MENCIN EN DOCENCIA Y GESTIN EDUCATIVA
AUTOR(ES)
AYALA ANCAJIMA, VIVIANA; BAEZ PILLCO, POLICARPO; LUQUE MAMANI
JUANA; QUISPE CHAVEZ, MARA; RAMIREZ CASTAEDA, LUPE
ASESOR:
Dr. G!"#$% P%&% G'rr'r%
LIMA PER
()**
NDICE
1. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO4
1.1. Ttulo del proyecto de Tesis
1.2. Tipo de investigacin
1.3. rea de investigacin
1.4. Localidad o institucin donde se realiza la investigacin
1.5. Nombre del tesista
1.6. Nombre del asesor
1.7. Cronograma y recursos
1.8. Presupuesto
2. PLAN DE INVESTIGACIN .7
2.1. Planteamiento del Problema..7
2.2. Formulacin del problema .11
2.3. Justificacin ....11
2.4. Limitaciones ....12
2.5. Antecedentes...12
2.6. Preguntas de investigacin...16
2.7. Objetivos...17
2.7.1. General
2.7.2. Especficos
2.8. Marco Terico.18
3. METODOLOGA
3.1. Hiptesis...76
3.1.1. Hiptesis General....76
3.1.2. Hiptesis Especficas..77
3.2. Variables...77
3.2.1. Definicin conceptual
3.2.2. Definicin operacional
3.3. Tipo de estudio82
3.4. Diseo de estudio...82
3.5. Poblacin y muestra. .83
(
3.5.1 Poblacin....83
3.5.2. Muestra......86
3.6. Mtodo de investigacin.89
3.7. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos..89
3.8. Mtodos de anlisis de datos.93
4. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS...94
5. ANEXOS...98
1. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO
+
1.1. Tt!" #$! P%"&$'t" #$ T$()(*
CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEO DOCENTE
EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS ESTATALES DEL
CONO SUR DE LIMA METROPOLITANA-2!
1.2. T)+" #$ ),-$(t)./')0,*
La investigacin es de tipo descriptivo.
1.3. %$/ #$ ),-$(t)./')0,*
Gestin Educativa
1.4. L"'/!)#/# " ),(t)t')0, #",#$ ($ %$/!)1/ !/ ),-$(t)./')0,*
nstituciones educativas estatales N 6081 "Manuel Scorza Torres,
N 6064 "Francisco Bolognesi, N 6151 "San Luis Gonzaga, N
6038 "Ollantay y "Virgen del Rosario pertenecientes al Cono Sur de
Lima Metropolitana.
1.5. N"23%$ #$! t$()(t/*
AYALA ANCAJIMA, VIVIANA
BAEZ PILLCO, POLICARPO
LUQUE MAMANI, JUANA
QUISPE CHAVEZ, MARA
RAMIREZ CASTAEDA, LUPE
1.4. N"23%$ #$! /($("%*
Dr. Gustavo Pozo Guerrero
1.5. C%",".%/2/ & R$'%("(
,

CRONOGRAMA DE E6EC7CIN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN
D7RACIN* 15 SEMANAS

T)$2+" $, 2$($(
A't)-)#/#$( & t/%$/(
N"-)$23%$ D)')$23%$ E,$%" F$3%$%" M/%1"
1.-La formulacin del proyecto 8
2.-Planteamiento del
problema:
Situacin problemtica
Formulacin del
problema
Justificacin y
limitaciones
8
8
8
8
8
8
3.-Planteamiento del
problema:
Antecedentes
Preguntas de
investigacin
Objetivos
8
8
8
8
8
8
8
8
8
4.-Marco terico 8 8 8
5.-Determinacin de las:
Hiptesis
Variables
ndicadores
Definiciones
operacionales
De las variables
8 8
8

8
8
8
8
8
8
6.-Seleccin de la
Metodologa
8 8
7.-Elaboracin de la matriz de
Consistencia
8 8 8
8.-Revisin del proyecto de
investigacin
8
9.-Presentacin del proyecto
de tesis.
8

-
1.9. P%$(+$(t"

PRES7P7ESTO*
Material bibliogrfico 450.00
Material de escritorio 200.00
Material impreso 200.00
SUBTOTAL 850.00

PRES7P7ESTO*
Servicios de computacin 300.00
Servicios de internet 200.00
Viticos y movilidad 120.00
Otros 100.00
SUBTOTAL 2 720.00
RES7MEN*

SUBTOTAL 1 850.00
SUBTOTAL 2 720.00
TOTAL 1570.00
2. PLAN DE INVESTIGACIN
.
2.1. P!/,t$/2)$,t" #$! +%"3!$2/*
Es fundamental destacar que los docentes son pieza clave para el desarrollo y el
cambio dentro de las instituciones educativas pblicas y privadas, de tal forma
que la buena atmsfera en el trato es indispensable para lograr un elevado
rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo.
A continuacin presentamos la percepcin del clima institucional y desempeo
docente de las cinco instituciones educativas del cono sur a investigar:
I.E. :OLLANTAY;
A travs de los aos la institucin ha pasado por diversas realidades,
producto de la participacin activa de sus integrantes, quienes han generado
nuevas posibilidades y a su vez debilidades. En dicho transcurrir, el valuarte
Ollantino se ha ido mermando bajo nuevas alternativas educativas que nada
bueno hasta hoy se ha conseguido, por lo tanto de institucin educativa pionera,
se ha convertido en una ms de las conformistas, apticas y con poca motivacin
de incrementar aquel liderazgo que en aos se estuvo manteniendo.
Habra que determinar primero, qu perfil y motivacin debera de tener
quien llega a la institucin educativa, pues Ollantino es garra, es ser
perseverante, luchador, creativo, algo que con el tiempo se ha ido perdiendo, ya
que dicha posibilidad en manos de pocos ha quedado, y la mayora son ajenos a
lo que sucede, pues no sienten ni consideran al alma mater.
Razn por la cual poco se hace, poco se construye y ms se destruye,
como si ese fuese el deber de un Ollantino.
Se atraviesa por la peor crisis Ollantina, porque se observan conflictos
internos entre Direccin, docentes y APAFA, esto hace que exista un clima no
propicio para las labores acadmicas y relaciones interpersonales. Se busca
abogar por las capacidades y motivaciones que an se mantienen, con el fin de
recuperar no slo lo aprendido, sino de forjar hombres del maana quienes
cambien la imagen desesperanzada de su comunidad y busquen el desarrollo en
toda su integridad.
/
I.E. :MAN7EL SCOR<A TORRES;
Lo ms resaltante de esta institucin educativa es la conformacin de diversos
grupos de docentes, no solo con respecto a los niveles de primaria y secundaria,
sino al interior de los mismos. Esta situacin no permite una adecuada relacin
entre el personal y los directivos, quienes sin proponrselo, forman grupos que
deciden y anteponen sus intereses personales a los institucionales.
La institucin es lder en la zona, pero los trabajos que se realizan en favor de los
estudiantes no trascienden ni son difundidos a toda la comunidad. Se debe
mostrar, no solo el aspecto competitivo de ganadores de desfiles escolares, sino
el aspecto acadmico y formativo, ya que se cuenta con muchos proyectos
interesantes e innovadores.
Los docentes en un 50% han sido capacitados por el MED, lo que favorece a los
estudiantes. Si bien es cierto, existe cierto recelo al proceso de evaluacin, se
hace necesario que los docentes estn de la mano con los avances cientficos y
tecnolgicos.
Existen muchos proyectos por parte de los docentes presentados que carecen de
apoyo tanto por parte del resto del personal as como por los directivos, lo que
agota el esfuerzo y no se concluye de manera efectiva con lo planteado.
I.E. N= 4151 :SAN L7IS GON<AGA;
Esta institucin educativa cuenta con 37 profesores de educacin primaria
y 38 profesores de secundaria. La .E. 6151 San Luis Gonzaga es un centro
reconocido por la UGEL y el Ministerio de Educacin.
En esta institucin educativa se vienen generando situaciones que de
alguna manera parecen estar produciendo malestar a nivel de sus integrantes y
de la comunidad en general.
Esto es debido a:
1.- ncapacidad de los miembros del personal directivo y administrativo.
0
2.- Existe la divisin por grupos en cada nivel, eso crea el rompimiento de
relaciones humanas.
3.- Lo anterior expuesto, ha conllevado a crear un malestar en los maestros y
personal de servicio que no se dirigen la palabra, y existe una lucha constante
por asumir cargos.
4.- Algunos maestros dirigen grupos de padres como la APAFA con la ambicin
de asumir cargos directivos.
5.- El estudiantado evidencia el comportamiento inaceptable a nivel institucional
mostrando actitudes desfavorables ante los actos patrios en formacin, etc.
6.- Existe un grupo minoritario de docentes que no ejercen adecuadamente la
funcin que les corresponde, perjudicando el proceso de aprendizaje de los
estudiantes, quienes son los ms perjudicados; y con ello el descontento por
parte de los padres de familia.
I.E. :VIRGEN DEL ROSARIO;
La .E. "Virgen del Rosario tiene los tres niveles y est constituido por 6
profesores de educacin inicial, 15 profesores de educacin primaria y 14
profesores de educacin secundaria.
La institucin educativa tiene un 90% de profesores nombrados y un
10% de profesores contratados.
Se viene generando situaciones negativas que impiden un buen clima
institucional, esto influye en el desempeo docente, quienes no se sienten
motivados para realizar su labor docente.
Adems de distanciamientos y rupturas de relaciones humanas. Esto se
debe a:
La directora no cumple las funciones especficas de su cargo, designando
a terceros, mostrndose reacia e indiferente a las innovaciones. Este
desconocimiento genera problemas entre los docentes y padres de familia.
Existe incoherencia entre el decir y el actuar por parte de la directora, quien es
muy autoritaria, inflexible e imponente.
La directora no da estmulos y baja la autoestima a los profesores, ya
que nunca valora su trabajo, esto ocasiona que los profesores no se entreguen
a su labor.
1
Los profesores nombrados ya no se capacitan ni se actualizan, ya que el
tener una estabilidad laboral les quita el esmero por mejorar e innovar. Mientras
que los profesores contratados son atiborrados de labores. Esto causa malestar
entre el personal docente, y afecta a los estudiantes y a padres de familia.
I.E. N= 4>44 :FRANCISCO BOLOGNESI;
El clima organizacional de la institucin no es eficiente, existe ausentismo
por parte del Director, quien solo asiste a la institucin una vez por semana. Esta
actitud se extiende al secretario y otros integrantes del personal administrativo,
existiendo incluso el favoritismo. Esto crea malestar en el personal docente y en
los padres de familia.
El director ha hecho mal uso del dinero entregado por el Ministerio de
Educacin, adems de no haber entregado un balance econmico. Los docentes
le han solicitado incluso el cese, pero este permanece en el mismo,
continuando con dichas irregularidades.
Ante la ausencia del director, los profesores no desarrollan las clases en
forma eficiente y efectiva, descuidando a los estudiantes quienes se perjudican en
su aprendizaje.
Existe un porcentaje del 10% de maestros que no se capacitan ni se
actualizan en las nuevas propuestas pedaggicas.
Esta situacin ha generado que los padres de familia tomen la institucin
educativa el 1 de diciembre del presente ao, con el fin de destituir al director de
su cargo.
Segn lo anteriormente expuesto se puede concluir que existe un comn
denominador en las instituciones educativas en estudio, en cuanto al clima
organizacional, pues encontramos situaciones problemticas en las instituciones
educativas, como toma de colegios, problemas internos entre los docentes (faltan
a reuniones de equipo, llegan tarde a trabajar, se declaran enfermos a menudo,
no participan de las reuniones, renuncian a equipos de trabajo, etc.),
insatisfaccin de los padres de familia, as como malestar por parte de los
estudiantes. En cuanto al desempeo docente, los maestros se sienten limitados
en la ejecucin de sus proyectos, hay inadecuada capacitacin por parte de los
organismos competentes, saturacin de documentacin a presentar, entre otros.
*)
Por este y otros motivos diversos es que se amerita un estudio de los
factores que generan los mismos, considerando como elementos ms
importantes el conocer el Clima Organizacional y Desempeo Docente
prevaleciente dentro de estas instituciones.
2.2. FORM7LACIN DEL PROBLEMA*
Qu relacin existe entre el clima organizacional y el desempeo docente
en instituciones educativas estatales N 6081 "Manuel Scorza Torres, N
6064 "Francisco Bolognesi, N 6151 "San Luis Gonzaga, N 6038 "Ollantay y
"Virgen del Rosario pertenecientes al Cono Sur de Lima Metropolitana, 2009?
2.3. 67STIFICACIN:
En estos tiempos es una realidad que las organizaciones de xito traten a
su personal como una fuente fundamental de competitividad, al considerarse al
factor humano como el activo ms importante de la misma; de ah de conseguir y
contar en todo momento con el personal ms calificado, motivado y competitivo
posible. En ello la estimulacin y motivacin son consideradas como una
inversin para la institucin para obtener mejores resultados futuros.
Considerando entre los factores que ocasionan los problemas en las
instituciones educativas : la remuneracin del docente, las condiciones de la
infraestructura, carencia de metas acadmicas, identificacin de los miembros
con la institucin, relaciones interpersonales, autoritarismo y la resistencia al
cambio; veremos que los problemas en las instituciones educativas son comunes
a nivel nacional, segn las estadsticas revisadas, estos afectan a una gran
mayora de ellas, y en gran medida a las instituciones educativas estatales..
Debemos tener presente que esta problemtica afecta a la comunidad
educativa en general. Es as que, las indagaciones hechas al respecto,
establecen una relacin directa con los factores psicosociales y econmicos;
adems de la forma en que los grupos humanos existentes establecen sus
vnculos para lograr un propsito que a corto, mediano y largo plazo, repercutir
**
en la calidad de la educacin en estos tiempos de globalizacin y avance
tecnolgico.
Esta investigacin pretende establecer propuestas para reforzar los
factores positivos y sustituir los factores negativos en propuestas que beneficien
tanto a los docentes como a las instituciones educativas estatales San Luis
Gonzaga, Ollantay, Francisco Bolognesi, Virgen del Rosario y Manuel Scorza
Torres , y de esta manera contribuir con la calidad y la excelencia de la
educacin nacional.
Trataremos de llegar a comprender la relacin y compromiso que existe o
debera existir en el empleado y la institucin educativa a la que pertenece.
2.4. LIMITACIONES
1. El trabajo se limita al estudio de las siguientes instituciones educativas: N
6081 "Manuel Scorza Torres, N 6064 "Francisco Bolognesi, N 6151 "San
Luis Gonzaga, N 6038 "Ollantay y "Virgen del Rosario pertenecientes al
Cono Sur de Lima Metropolitana.
2. El tiempo de investigacin se da entre los aos 2008 y 2009.
2.5. ANTECEDENTES
Antes de desarrollar cualquier proyecto es importante revisar la literatura
existente, sobre la situacin estudiada. Por esta razn, a continuacin se hace
una exposicin de lo ms relevantes estudios respecto a las variables a
considerar:
E(t#)"( %$/!)1/#"( ("3%$ C!)2/ O%./,)1/')",/!*
A,t$'$#$,t$( ),t$%,/')",/!$(
*(
Alexis P. Gonalves (2000): El conocimiento del Clima Organizacional
proporciona retroinformacin acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios
planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la
estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el clima
organizacional influye en el comportamiento observable de los trabajadores a
travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los
niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros.
Nlida (2002) en su trabajo sobre "Clima nstitucional como factor de calidad
educativa, sostiene que el inters por el estudio del clima organizacional ha
crecido rpidamente durante los ltimos aos, ya que las organizaciones, a travs
de la implementacin de sistemas de gestin de calidad y la inclusin de dicho
tema en los indicadores de gestin, la han asumido como uno de los elementos
bsicos para generar mejoramiento continuo.
Parker. Et al (2003), realizaron un anlisis de clima organizacional desde la
percepcin del trabajador, y probaron un modelo estructural, encontraron que el
clima preside las actitudes en el trabajo, la motivacin el desempeo.
Concluyeron que el desempeo, ya que esta mediada totalmente por las actitudes
y la motivacin de las personas hacia su trabajo y que las actividades de las
trabajadores tiene un efecto parcial sobre el desempeo, mediado por su
motivacin.
Nieves (2003), estudi la relacin existente entre el Desempeo Docente y el
clima organizacional en una institucin pblica. Los resultados, en general indican
que existen salvo algunas excepciones, una relacin baja positiva y no
significativa entre las variables estudiadas de acuerdo a la opinin emitida por
docentes y alumnos.
1
*
NEVES, F (2003) Desempeo Docente y Clima Organizacional en el Liceo "Agustn Cordomza
de Maracay. Estado Aragua
*+
Cabrera Daz (2004) desarrollo un estudio cuyo objetivo fue comparar el
diagnostico, seguimiento e intervencin sobre variables de clima organizacional
en dos empresas chilenas, de distintas realidades propone en modelo de
intervencin optimizado para mejorar el clima organizacional en las empresas
utilizo la escala de Likert (1961). Las variables dependientes y correlacionan a la
rotacin de equipo de trabajo, la estructura organizacional, se hicieron mediciones
comparativas de clima organizacional, mostrando entre estos equipos marcadas
diferencias, pero con mejores niveles de cooperacin, cohesin y trabajo en
equipo indicando un mejoramiento de clima organizacional, y la aplicacin de este
modelo permiti mantener en constante mejora los ndices de clima
organizacional y productividad en ambas empresas.
2
A,t$'$#$,t$( ,/')",/!$(
Carrin, M. (1998) en su estudio "Clima organizacional en las facultades de la
Universidad nca Garcilaso de la Vega, concluye que existen diferencias
significativas en la percepcin del personal docente sobre algunos factores del
clima organizacional real existente en las diferentes Facultades de la Universidad.
Palma (2000) realiz un estudio sobre "Motivacin y clima organizacional en
personal de Entidades Universitarias, en cuyas conclusiones encuentra que
existen niveles de motivacin y clima laboral, adems una baja relacin entre s.
Presentan mejor puntuacin los docentes y trabajadores con ms de cinco aos
de servicios, personal con caractersticas relacionadas a la autorrealizacin e
internalizacin de una cultura del trabajo.
lvarez Valverde,Shirley (2001), en su tesis destaca la importancia de la
cultura organizacional como vehculos que conducen la organizacin hacia el
xito , especficamente aplicado en el nstituto de Oftalmologa. Tuvo la finalidad
(
CABRERA DAS, F (2004) Clima Organizacional en empresas chilenas. Revista de Psicologa
Social e nstitucional. Volumen 1. Numero 2 NOV. 2004.
*,
de destacar la importancia de la cultura y clima organizacional como factores
determinantes de la eficacia del personal y el desarrollo institucional.
3

E(t#)"( %$/!)1/#"( ("3%$ #$($2+$?" #"'$,t$
A,t$'$#$,t$( ),t$%,/')",/!$(
Nieves, Freddy (2000) realiza el estudio titulado: Desempeo Docente Y
Clima Organizacional en el Liceo "Agustn Codazzi" de Maracay, Estado Aragua".
En esta investigacin se concluye que tiene gran influencia el clima
organizacional sobre el desempeo docente.
Benvenuto, Jobita, Monge, Zully & Zanini, Marcela (2005) en la Incidencia de
las Relaciones Interpersonales en el Desempeo Escolar, Venezuela.
Metodologa: Es un diseo descriptivo. Concluyen en que "el rol de cada docente
influye en la comunicacin y en el desempeo escolar del equipo directivo-
docente".
Salvador Peralta, Martha @2006) realiz el estudio sobre el "Desempeo
Docente Eficiente. Afirma que durante los ltimos cuarenta aos, se han llevado
a cabo numerosas investigaciones acerca de las caractersticas (edad, clase
social, experiencia, actitud, salario y entrenamiento recibido) que deben tener los
maestros eficientes. Algunas de tales investigaciones han tenido por objeto el de
determinar la relacin entre el rendimiento o alguna otra medida del aprendizaje y
algunas caractersticas del maestro tales como la edad, clase y aos de
entrenamiento recibido, experiencia docente, actitudes y salarios.
BalznA Y)!!&! @2>>9B realiz la investigacin sobre acompaami$,t"
+$#/.0.)'" #$! (+$%-)("% & #$($2+$?"C#"'$,t$ $, III $t/+/ #$ $#'/')0,
3D()'/; en conclusin determin la relacin entre el acompaamiento pedaggico
del supervisor y el desempeo docente. Tambin determin que el supervisor
educativo presenta marcadas dificultades para el manejo de sus funciones de
acompaamiento pedaggico, limitando el desempeo de los docentes bajo su
responsabilidad.
+
ALVAREZ VALVERDE, S. (2001) La Cultura y el Clima Organizacional como factores relevantes
en la eficacia del nstituto de Oftalmologa: Abril Agosto 2001 LMA U.N.M.S.M.
*-
2.4 PREG7NTAS DE INVESTIGACION
2.4.1.CP%"3!$2/ P%),')+/!
Qu relacin existe entre el clima organizacional y el desempeo docente en
las instituciones educativas estatales N 6081, N 6064, N 6151, N6038 y Virgen
del Rosario pertenecientes al Cono Sur de Lima Metropolitana, Ao 2008-2009?
2.4.2.C P%"3!$2/( E(+$'E)'/(
P.E.1Cmo es el clima organizacional en instituciones educativas estatales N
6081, N 6064, N 6151, N6038 y Virgen del Rosario pertenecientes al Cono Sur
de Lima Metropolitana, Ao 2008-2009 ?
P.E.2)Cmo es el desempeo docente en instituciones educativas estatales N
6081, N 6064, N 6151, N6038 y Virgen del Rosario pertenecientes al Cono Sur
de Lima Metropolitana, Ao 2008-2009 ?
P.E.3)Qu diferencias existen en el clima organizacional entre instituciones
educativas estatales N 6081, N 6064, N 6151, N6038 y Virgen del Rosario
pertenecientes al Cono Sur de Lima Metropolitana, Ao 2008-2009?
P.E.4)Qu diferencias existen en el desempeo docente entre instituciones
educativas estatales N 6081, N 6064, N 6151, N6038 y Virgen del Rosario
pertenecientes al Cono Sur de Lima Metropolitana, Ao 2008-2009?
P.E.5)Existe una relacin directa entre el clima organizacional y el desempeo
docente entre instituciones educativas estatales N 6081, N 6064, N 6151,
N6038 y Virgen del Rosario pertenecientes al Cono Sur de Lima Metropolitana,
Ao 2008-2009?
2.7 OB6ETIVOS
*.
2.5.1. G$,$%/!*
. R$!/')",/% el clima organizacional y el desempeo docente en
instituciones educativas estatales N 6081Manuel Scorza Torres, N 6064
"Francisco Bolognesi, N 6151 "San Luis Gonzaga, N 6038 "Ollantay y
"Virgen del Rosario pertenecientes al cono sur de Lima Metropolitana, ao
2008-2009
2.5.2. E(+$'E)'"(*
O.E.1. E(t/3!$'$% en qu medida existe relacin entre las %$!/')",$(
),t$%+$%(",/!$( & $! #$($2+$?" #"'$,t$ en instituciones educativas
estatales N 6081 "Manuel Scorza Torres, N 6064 "Francisco Bolognesi, N
6151 "San Luis Gonzaga, N 6038 "Ollantay y "Virgen del Rosario
pertenecientes al cono sur de Lima.
O.E.2. P%$')(/% en qu medida existe relacin entre I#$,t)#/# & $!
#$($2+$?" #"'$,t$ en instituciones educativas estatales N 6081 "Manuel
Scorza Torres, N 6064 "Francisco Bolognesi, N 6151 "San Luis Gonzaga,
N 6038 "Ollantay y "Virgen del Rosario pertenecientes al cono sur de Lima.
O.E.3. D$t$%2),/% si existe una relacin directa entre $(t%'t%/ & $!
#$($2+$?" #"'$,t$ en instituciones educativas estatales N 6081
"Manuel Scorza Torres, N 6064 "Francisco Bolognesi, N 6151 "San Luis
Gonzaga, N 6038 "Ollantay y "Virgen del Rosario pertenecientes al cono sur
de Lima.
O.E.4. S$?/!/% si existe una relacin directa entre el /+"&" y $!
#$($2+$?" #"'$,t$ en instituciones educativas estatales N 6081
"Manuel Scorza Torres, N 6064 "Francisco Bolognesi, N 6151 "San Luis
Gonzaga, N 6038 "Ollantay y "Virgen del Rosario pertenecientes al cono sur
de Lima.
O.E.5. E(+$')E)'/% si existe una relacin directa entre el '",t%"! & $!
#$($2+$?" #"'$,t$ en instituciones educativas estatales N 6081
"Manuel Scorza Torres, N 6064 "Francisco Bolognesi, N 6151 "San Luis
*/
Gonzaga, N 6038 "Ollantay y "Virgen del Rosario pertenecientes al cono sur
de Lima.
2.9. MARCO TERICO
2.9.1. C!)2/ "%./,)1/')",/!
El trmino clima se origina del griego klima. Refleja una tendencia o la
inclinacin con respecto a un punto las necesidades de la organizacin y de la
gente que la integran.
4
Conjunto de caractersticas objetivas de la organizacin, y fcilmente
medibles que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de
direccin, unas normas y medio ambiente fisiolgico, unas finalidades y unos
procesos de contraprestacin aunque en su medida se hace intervenir la
percepcin individual, lo fundamental son unos ndices de dichas caractersticas
5
.
El clima organizacional, entendido como aquellos rasgos caractersticas del
medio ambiente laboral que diferencian a una organizacin de otra que influyen
adems en el comportamiento de los individuos y que, en trminos generales
pueden considerarse como la personalidad de una instituciones un fenmeno que
ha cobrado importancia en la investigacin acerca de la vida de las
organizaciones
6
.
Es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o
experimentan los miembros de la organizacin, y que influyen en su
comportamiento. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien
consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente
donde se desenvuelve todo el personal.
7
,
CHAVENATO, Alberto. ntroduccin a la teora general de la administracin .Colombia, 1999.
-
FOREHAND y GLMER. 1965. Definiciones del clima laboral. Disponibles en:
http:www.gestiopolis.com/canales4/hr./declimalab.html
.
CASTRO QUTARA, Lucila. Clima Organizacional y cambio en las instituciones educativas, una
relacin necesaria. Revista Perspectiva Educativa, N4, 2003. Disponible en:
http:www.ut.edu.com/profesores/req/abstract.htlm.
/
GONCLEZ, Alexis. Dimensiones del Clima Organizacional,2000. Disponible en:
http:www.calidad.org/articles/dec97/2dec97.html
*0
El Clima Organizacional no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real
que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin, y a su vez, se ve
afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta.
Un Clima Organizacional estable es una inversin a largo plazo. Los
directivos de las organizaciones deben percatarse que el medio, forma parte
del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin.
Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones
al personal, slo obtendr logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el
trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del
personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las
coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las
ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado,
van a conformar el clima organizacional.
El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen
desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresin personal de
la "opinin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la
que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su
cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y
compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma,
estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura , entre
otras.
El clima organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin
(productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).
*1
La forma de comportarse de un colaborador en el trabajo no depende solo de
sus caractersticas personales sino tambin de la forma en que esta percibe su
clima de trabajo. La palabra clima tiene una raz griega que significa pendiente o
inclinacin. El clima organizacional es un constructor multidimensional de
elementos.
Ya que el clima influye sobre el comportamiento del colaborador y sus
resultados de trabajo, en trminos de motivacin y productividad es importante
evaluar este impacto. La evaluacin y monitoreo del clima permitir a la
organizacin llevar a cabo las medidas adecuadas de seguimientos y prevencin.
El clima organizacional y la motivacin son dos importantes indicadores del
funcionamiento psicolgico del recurso humano en las organizaciones. Las
investigaciones vinculadas al tema reporta una directa asociacin entre estas
variables y un nivel ptimo de funcionamiento en cada una de ellas en entidades
exitosas
8
.
Adems, se ha vinculado estos elementos con el desempeo y la satisfaccin
el trabajo, constituyendo todos estos elementos en mediadores de la relacin con
el cliente y por lo tanto viabilizan en su expresin la calidad de servicio que se
aspira como ideal de funcionamiento
9
.
2.9.1.1. C",'$+')",$( #$! '!)2/ "%./,)1/')",/!
Segn Hall
10
el clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o
indirectamente por los empleados, que son una fuerza que influye en la
conducta del mismo.
0
KOLB D., RUBN l. Psicologas de las organizaciones. Problemas contemporneos. Madrid;
Editorial Dorsal, S.A.1982.
9
PALMA, S. Aspectos psicolgicos del clima organizacional. Texto X. Titulacin profesional
extraordinaria .Lima UNMSM , 1999.
*)
HALL, H. Organizaciones, estructuras, procesos y resultados
Ed. Prentice, Hall Hispanoamericana. S. A. 1996
()
Brow y Moberg (1990)
11
manifiestan que el clima se refiere a una serie de
caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben
los miembros de esta.
Segn Rodriguez (1999)
12
el clima organizacional es la percepcin que los
miembros de una organizacin tienen de las caractersticas ms significativas de
su organizacin, que la describen y diferencian de otras organizaciones.
Tambin se considera como el medio ambiente humano y fsico en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano. nfluye en la satisfaccin y por lo tanto en la
produccin. Esta relacionado con el saber hacer del directivo, en el
comportamiento de las personas, con su manera de trabajar, y de relacionarse,
con su interaccin de la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia
actividad de cada uno
13
.
El clima organizacional es el indicador del grado de satisfaccin de los miembros
de una compaa, en relacin a los diversos aspectos de la cultura o de la
realidad evidente de organizacin, tal como poltica de recursos humanos, modela
de la gerencia, misin de la compaa, proceso de la comunicacin, evaluacin
profesional y la identificacin con la compaa
14
.
El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los
procesos organizativos, de gestin, cambio e innovacin. Adquiere relevancia por
su repercusin inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual
incide directamente en la calidad del propio sistema y su desarrollo.
**
BROW, W. y MOBERG, D. Teora de la organizacin y la administracin.
Enfoque ntegral, Mxico, Editorial Limusa. 1990.
*(
RODRGUEZ, E. La profesionalizacin docente.
Revista iberoamericana de educacin, 1999, Pg. 125-162.
*+
RUBO NAVARRO, Elena. Reglas de oro de un buen clima.2000. Disponible en: http:
www.gestipolis.com/canales/derrhharticulos/421climaoro.html
*,
MCODA y SANDES. 2001. Revista CCE-URCAMP, V.8, N14, agosto 2004. Brasil, p.8.
http: attila.urcamp.tche.br/ccei/revista 14.pdf
(*
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato
que un jefe tiene con sus subordinados, la interaccin de los compaeros de
trabajo e incluso la relacin con proveedores y clientes, van conformando el
"Clima Organizacional. ste puede ser un impulso o un obstculo para el buen
desempeo de la organizacin. Puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran, en suma, es la expresin personal de la
"percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la
que pertenecen, lo que incide directamente en el desempeo de la organizacin.
Paulina Bustos, Mauricio Miranda, Rodrigo Peralta explican y entregan una
perspectiva acerca del concepto de Clima Organizacional, el cual se alimenta de
los aportes e investigaciones del comportamiento organizacional.
Ellos lo definen como el ambiente donde una persona desempea su trabajo
diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin
entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes,
todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima
Organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen
desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que
se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia
en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal
de la "percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a
la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin.
Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administracin, se le ha llamado de
diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin
embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su
naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima
Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento
fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral. Esta ltima definicin pertenece a una
((
persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema, Alexis
Goncalves.
Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el
entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones
y fuerzas externas que pueden influir en su desempeo.
La explicacin dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el
ambiente como las fuerzas extrnsecas que ejercen presin sobre el desempeo
organizacional.
Para resumir, diremos que los factores extrnsecos e intrnsecos de la
organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la
organizacin y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve.
El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas
caractersticas, entre las que podemos resaltar:
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la
Organizacin en que se desempean los miembros de sta, estas caractersticas
pueden ser externas o internas.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
miembros que se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo determina el
clima organizacional, ya que cada miembro tiene una percepcin distinta del
medio en que se desenvuelve.
El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las
personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual,
proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc. Por
ejemplo cuando aumenta la motivacin se tiene un aumento en el Clima
Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la
(+
motivacin ste disminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn que
hizo imposible satisfacer la necesidad.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro
de una misma empresa.

Otra definicin de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del
ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la
organizacin, y que influyen en su comportamiento. Para que una persona pueda
trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor
de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la
organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los
miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, podemos
nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin,
satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc. Entre las consecuencias negativas,
podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca
innovacin, baja productividad, etc.
Por otra parte, Rodrguez (1999)
15
seala que el clima laboral juega un papel
primordial en la definicin del ambiente de trabajo (sea dicho ambiente grato o
tenso), las relaciones de amistad o conflicto, el reconocimiento social, la
sensacin de pertenencia al grupo o empresa o bien, la falta de reconocimiento e
indiferencia. Por lo tanto, el estudio del clima laboral permite conocer las
necesidades de sus integrantes as como los sistemas de comunicacin, liderazgo
y motivacin.
Conjunto de percepciones globales (constructor personal y psicolgico) que
el individuo tiene de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos. Lo
importante es como percibe un sujeto su entorno sin tener en cuenta como lo
*-
bdem pg. 19
(,
perciben otros. Por tanto, es ms una dimensin del individuo que de la
organizacin
16
.
Tambin se considera como el medio ambiente humano y fsico en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano. nfluye en la satisfaccin y por lo tanto en la
produccin. Est relacionado con el saber hacer del directivo, en el
comportamiento de las personas, con su manera de trabajar, y de relacionarse,
con su interaccin de la empresa, con las maquinas que se utilizan y con la propia
actividad de cada uno
17
.
El clima organizacional es el indicador del grado de satisfaccin e los
miembros de una compaa, en relacin a los diversos aspectos de la cultura o de
la realidad evidente de organizacin, tal como poltica de recursos humanos,
modela de la gerencia, misin de la compaa, proceso de la comunicacin,
evaluacin profesional y la identificacin con la compaa
18
.
En sntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma
una organizacin, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en
cmo se tornan las relaciones dentro y fuera de la organizacin.
El concepto de clima laboral es por lo tanto muy complejo, sensible y
dinmico a la vez. Complejo porque abarca un sinnmero de componentes,
sensible porque cualquiera de ellos puede afectarlo, y dinmico porque
estudiando la situacin de sus componentes podemos mejorarlos aplicando las
medidas correctivas que resulten necesarias.
*.
VALERA ZELEDNA Paola. Clima Organizacional .Puerto Montt-Chile: Universidad Santo
Tomas de Puerto Montt. 1999. Disponible en: http:
ww.gestipolis.com/recursos3/docs/rh/admorhpv3.html
*/
RUBO NAVARRO, Elena. Reglas de oro de un buen clima.2000. Disponible en: http:
www.gestipolis.com/canales/derrhharticulos/421climaoro.html
*0
MCODA y SANDES. Revista CCE-URCAMP, V.8, N14, agosto 2004. Brasil, p.8.
http: attila.urcamp.tche.br/ccei/revista 14.pdf
(-
2.9.1.2. E,E"F$( #$! '!)2/ "%./,)1/')",/!
Para determinar la naturaleza del clima organizacional se han propuesto
los tres enfoques, segn Gmez y Cols (2001)
19
:
Enfoque estructuralista: El factor organizacional
puramente objetivo determina el clima desde este enfoque como un conjunto
de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen
de otra e influyen en el comportamiento de las personas que la forman.
Enfoque subjetivo: Tiene que ver con la opinin de los
involucrados en la organizacin. En este enfoque afirman que un aspecto
importante en cuanto a la percepcin del ambiente interno de la organizacin,
es la percepcin que el participante tiene sobre si sus necesidades sociales se
estn satisfaciendo y si est gozando del sentimiento de la labor cumplida.
Enfoque sntesis: Es el enfoque integrador, que tiene en
cuenta tanto lo objetivo como lo subjetivo, es el ms reciente y sus autores
observan el clima organizacional como una variable interpuesta entre una
amplia gama de valores organizacionales como su estructura, sus estilos de
liderazgo, etc., y las variables de resultado final como el rendimiento, la
satisfaccin, etc.
Waters, representante del enfoque de sntesis relaciona los trminos
propuestos por Halpins y Crofts, y Litwin y Stringer, a fin de encontrar
similitudes y define el clima como: "Las percepciones que el individuo tiene de
la organizacin para la cual trabaja, y la opinin que se haya formado de ella
en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin,
cordialidad y apoyo.
2.9.1.3. T$"%/ #$! '!)2/ "%./,)1/')",/! #$ L)G$%t
*1
GMEZ y COLS. Diseo, construccin y validacin de tres instrumentos para medir clima
organizacional en instituciones de educacin superior desde la teora de respuesta al tem.
Tesis de grado, Bogot: Universidad Catlica de Colombia, 2001.
(.
La teora de Clima Organizacional de Likert establece que el comportamiento
de los subordinados es causado por el comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por sus esperanzas, sus
capacidades y sus valores Todo est determinado por la percepcin.
20
Likert establece tres tipos de variables que determinan las caractersticas
propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima.
Estas son:
1. Variables causales: Llamadas variables independientes, las cuales estn
orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene
resultados. Las variables causales que se citan son: la estructura organizativa y
la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. Si estas se modifican,
se modifican las dems variables.
2. Variables ntermedias: Reflejan el estado interno y la salud de las
empresas. Entre ellas estn: la motivacin, actitud, comunicacin y toma de
decisiones. Estas variables tienen gran importancia ya que constituyen los
procesos organizacionales de una empresa.
3. Variables finales: Son resultado del efecto de las variables independientes
y de las intermedias. Estas variables reflejan los logros obtenidos por la
organizacin tales como productividad, los gastos, las ganancias y las prdidas.
La combinacin de estas variables da como resultado dos grandes tipos de
clima organizacional, estos son:
1. Clima de tipo autoritario: Sistema . Autoritarismo explotador. Sistema .
Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo participativo: Sistema . Consultivo.
Sistema V. Participacin en grupo.
21

En el clima autoritario, sistema autoritario explotador se caracteriza porque la
direccin no confa en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la
()
SANDOVAL-CARAVEO. Concepto y dimensiones del clima organizacional. Hitos de Ciencias
Econmico Administrativas, (27), pag. 86, 2004.
(*
I234'5
(/
interaccin entre los superiores y subordinados es en base al miedo y la
comunicacin se basa por instrucciones; las decisiones son tomadas solo por los
jefes.
En el sistema autoritario paternalista existe confianza entre la direccin y
sus subordinados, las decisiones la toman los superiores, aunque algunas veces
se deciden en los niveles inferiores. Se utilizan recompensas y castigos como
para motivar a los trabajadores. En este clima la direccin juega con las
necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se
trabaja en un ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema , consultivo, se caracteriza por la confianza
que tienen los superiores en sus empleados, las decisiones son tomadas por los
superiores pero los empleados toman decisiones especficas. Para motivar se
usan castigos y recompensa ocasionales, se satisface necesidades de prestigio y
estima, existe interaccin entre ambas partes se percibe dinamismo y la
administracin se basa en objetivos por alcanzar.
En el clima participativo sistema V, participacin en grupo, existe la plena
confianza en los empleados por parte de la direccin, la toma de decisiones se da
en toda la organizacin, la comunicacin fluye de forma ascendente,
descendente y literal. La motivacin es la participacin, establecimiento de
objetivos y el mejoramiento de los mtodos de trabajo. Los empleados y la
direccin forman un equipo para lograr los objetivos establecidos mediante la
planeacin estratgica.
Los sistemas y corresponden a un clima cerrado, donde existe una
estructura rgida dndose un clima desfavorable. Los sistemas y V
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible dndose un clima
favorable en la organizacin.
A pesar de la complejidad del concepto Clima Organizacional es posible
elaborar un diagnstico a partir de cuestionarios estandarizados en que se
(0
pregunta a los miembros de la organizacin por sus percepciones respecto a
todas o algunas variables que lo influyen. Las dimensiones ms frecuentes son
las que se refieren a: Estructura de la organizacin, relaciones humanas,
recompensas, reconocimiento y autonoma.
La mayora de los cuestionarios de Clima Organizacional estn construidos
sobre la base de preguntas cerradas en que se pide a los encuestados que
evalen el clima de la organizacin en trminos de la situacin actual y de la
situacin que consideraran ideal al respecto. Con esta doble evaluacin se
consigue conocer tanto el estado actual, como la distancia que se estima existe
entre este estado actual y el que idealmente se deseara.
Pero ese no es el caso del cuestionario desarrollado por Rensis Likert, ya que
ste indaga acerca de la situacin actual y presente.
Likert diseo su cuestionario considerando aspectos como:
(a) mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los
empleados,
(b) caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan
para motivar a los empleados y responder a las necesidades;
(c) caractersticas de los procesos de comunicacin referido a los distintos
tipos de comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y como se
llevan a cabo;
(d) caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la
relacin supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos;
(e) caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y
fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as como la
distribucin de responsabilidades;
(f) caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada para
establecer los objetivos organizacionales;
g) caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del
control en los distintos estratos organizacionales;
(1
(h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y
formacin deseada.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a
travs de la medicin de las dimensiones ya citadas.
La metodologa para aplicar el instrumento est fundamentada en presentar a
los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejar su opinin
en relacin a las tendencias de la organizacin (ambiente autocrtico y muy
estructurado o ms humano y participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas
1, 2, 3, 4, que a continuacin se explican brevemente:
1. Sistema 1 (explotador autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia
de la teora X de Mag Gregor y su liderazgo directivo.
2. Sistema 2 (Benevolente Autoritario) relacin directa subordinado lder,
donde el subordinado est relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con
el trabajo, ya que el nfasis est en la relacin uno uno (supervisor
supervisado).
3. Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el lder consulta con su
gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones.
4. Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teora de Mag
Gregor donde se hace nfasis en la interaccin de equipos en todos los procesos
crticos de la organizacin.
El modelo de Likert es utilizado en una organizacin que cuentan con un punto
de partida para determinar:
(a) el ambiente que existe en cada categora;
(b) el que debe prevalecer;
+)
(c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil organizacional
deseado.
2.9.1.4D)2$,()",$( #$! '!)2/ "%./,)1/')",/!
Las dimensiones del clima organizacional son las caractersticas
susceptibles de ser medidas en una organizacin y que influyen en el
comportamiento de los individuos. Por esta razn, para llevar a cabo un
diagnstico de clima organizacional es conveniente conocer las diversas
dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados en definir
los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones.
DE LIHERT
Likert mide la percepcin del clima en funcin de ocho dimensiones:
1. Los mtodos de mando La forma en que se utiliza el liderazgo para
influir en los empleados.
2. Las caracter!sticas de las "uerzas moti#acionales Los procedimientos
que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus
necesidades.
3. Las caracter!sticas de los procesos de comunicacin La naturaleza de
los tipos de comunicacin en la empresa, as como la manera de ejercerlos.
4. Las caracter!sticas de los procesos de in"luencia La importancia de la
interaccin superior/subordinado para establecer los objetivos de la
organizacin.
5. Las caracter!sticas de los procesos de toma de decisiones: La
pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones as como el
reparto de funciones.
6. Las caracter!sticas de los procesos de plani"icacin La forma en que se
establece el sistema de fijacin de objetivos o directrices.
7. Las caracter!sticas de los procesos de control El ejercicio y la
distribucin del control entre las instancias organizacionales.
8. Los ob$eti#os de rendimiento % de per"eccionamiento La planificacin
as como la formacin deseada.
+*
DE LITIIN Y STRINGER
Entre las alternativas para estudiar el Clima Organizacional (C.O.), se
destaca la tcnica de Litwin y Stinger (citado por Gonalves), que utiliza un
cuestionario que se aplica a los miembros de la organizacin. Este
cuestionario est basado en la teora de los autores mencionados, que postula
la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una
determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con
ciertas propiedades de la organizacin como:
1. E(t%'t%/* Representa la percepcin de los miembros en cuanto a las
reglas, documentos, etc. que deben cumplir y que limitan de alguna forma su
labor.
2. R$(+",(/3)!)#/# @E2+"J$%2$,tB* Es el sentir de los miembros de la
empresa en las decisiones que pueden asumir en el trabajo Es el sentimiento
de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. R$'"2+$,(/* Es la percepcin de los miembros de la empresa sobre los
premios por un trabajo bien realizado, siendo este mayor que el castigo.
4. D$(/E"* Es el sentimiento de los miembros de la organizacin en
referencia a las dificultades que deben enfrentar al realizar su labor.
5. R$!/')",$(* Es la percepcin de los miembros de la empresa de un lugar
grato y acogedor, con buenas relaciones sociales entre sus miembros, los
subordinados y jefes.
4. C""+$%/')0,* Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre el
apoyo mutuo, tanto entre trabajadores entre s y con los directivos.
5. E(tD,#/%$(* Es la percepcin que tienen los miembros de la empresa
sobre las condiciones ptimas del producto, que cumplan con la normativas
dadas al respecto.
+(
9. C",E!)'t"(* Es el sentimiento que observan sobre la resolucin adecuada
de los problemas internos que se dan en forma armoniosa, con la
comunicacin adecuada.
K. I#$,t)#/#* Es el sentimiento de pertenencia a un grupo humano que tiene
metas que cumplir y objetivos a alcanzar.
Lo ms importante de este enfoque es que permite tener, con un cuestionario,
una visin rpida y bastante fiel de las percepciones y sentimientos de los
integrantes de la empresa.
DE MOOS
Desarroll un instrumento de medida, (citado por Salgado) que evala las
siguientes dimensiones del clima organizacional:
1. I2+!)'/')0,* Esta dimensin mide hasta que punto los
empleados se sienten implicados en su trabajo
2. C"L$()0,.: Esta dimensin se basa en las relaciones
de amistad y apoyo en que viven los trabajadores entre s.
3. A+"&": Esta dimensin se refiere al apoyo y el
estmulo que da la direccin a sus empleados.
4. At","2/: Este factor se refiere al grado en que la
organizacin anima a sus trabajadores a ser autnomos y a tomar sus
decisiones.
5. O%./,)1/')0,: Este elemento se refiere al punto en
que el clima estimula la planificacin y la eficacia en el trabajo.
6. P%$()0,: Esta dimensin se basa en la presin que
ejerce la direccin sobre los empleados para que se lleve a cabo el trabajo.
7. C!/%)#/#: Esta dimensin mide hasta que punto los
reglamentos y las polticas se explican claramente a los trabajadores.
8. C",t%"!: Este factor se refiere a los reglamentos y a las
presiones que puede utilizar la direccin para controlar a los empleados.
++
9. I,,"-/')0,: Este rasgo mide la importancia que la
direccin puede dar al cambio y a las nuevas formas de llevar a cabo el trabajo.
10. C"2"#)#/#: Esta dimensin hace referencia a los
esfuerzos que realiza la direccin para crear un ambiente fsico sano y
agradable para sus empleados.
2.9.1.4. M$#)')",$( #$! '!)2/ "%./,)1/')",/!
La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas
aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de algn rea dentro de ella
que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologas y
encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la
necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima
organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como
debera ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para
diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente
explorados y corregidos.
Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que
han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una
organizacin, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estndares, forma de
recompensar, claridad y compromiso de equipo.
Segn Litwin , el clima organizacional comprenda nueve
componentes: la estructura, la responsabilidad o autonoma en la toma de
decisiones, la recompensa recibida, el desafo de las metas, las relaciones y la
cooperacin entre sus miembros, los estndares de productividad, el manejo del
conflicto, y la identificacin con la organizacin.
La consultora Hay Group ha identificado seis dimensiones crticas de clima
que son medidos a travs de un instrumento especialmente construido para el
efecto denominado ECO (Estudio de Clima Organizacional):
Claridad: Todos en la organizacin saben lo que se espera de l/ella.
+,
Estndares: Se establecen objetivos retadores, pero alcanzables.
Responsabilidad: Los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos.
Flexibilidad: No hay reglas, ni polticas, ni procedimientos innecesarios.
Reconocimiento: Los empleados son reconocidos y compensados por el buen
desempeo.
Espritu de equipo: La gente est orgullosa de pertenecer a la organizacin.
Segn esta consultora cuando los empleados obtienen un alto puntaje en
estas dimensiones, estn diciendo que se sienten motivados por su lugar de
trabajo; es un lugar placentero y productivo para estar; dan lo mejor de s
mismos y se sienten confiados de que sern reconocidos por su contribucin.
Cuando obtienen un bajo puntaje en estas dimensiones, estn diciendo
totalmente lo contrario y la organizacin corre el riesgo de ver esto convertido en
una baja en la moral, la interpretacin y las ganancias.
Pulido (2003)
22
indica que aunque en condiciones de
normalidad suele ser suficiente con una evaluacin ms o menos intuitiva e
informal del clima organizacional, cuando se evidencian problemas importantes
es conveniente hacer un estudio profesional del mismo. Para hacerlo, es
recomendable recurrir a especialistas que disean el mejor procedimiento para
atender las necesidades con los recursos econmicos disponibles.
Las dos tcnica principales que se suelen utilizar son los "Focus Groups
(grupos de conversacin focalizada) y las encuestas de clima. Ambas tcnicas
deben ser aplicadas por expertos. Previamente es conveniente realizar los
siguientes procedimientos:
1. Realizar una evaluacin preliminar del clima organizacional (identificacin,
motivacin, integracin, etc.) recurriendo a su propio criterio y consultando al
equipo de gerentes y a personal clave de la empresa.
2. Si la evaluacin preliminar del clima organizacional identifican que sus
caractersticas son adecuadas a que los problemas que no son crticos,
((
PULIDO, C. Clima Organizacional: Una Medida del xito. Lima, primera edicin, Universidad
Mayor de San Marcos, 2003.
+-
seguramente no necesiten realizar un estudio profesional del mismo. Sin
embargo, debe mantenerse vigilante.
3. Si la evaluacin preliminar del C.O. identifica problemas crticos considere la
conveniencia de realizar un estudio del mismo para conocerlo con mayor
presesin. Para esto es conveniente recurrir a especialistas.
4. Una vez realizado el estudio del clima organizacional, identifique las reas
que deben ser mejoradas y disear un plan integral de accin y seguimiento, con
la ayuda del especialista.
Forehand y Gilmer (1990) Uno de los temas que ha despertado gran inters
en las instituciones educativas es el relacionado con el clima organizacional y su
medicin con el desarrollo del proceso educativo.
Para el buen funcionamiento de una institucin Educativa, todos estn de
acuerdo que es fundamental el recurso humano. Pero poco aporta un empleado
frustrado o que tenga resentimiento contra el director o los directivos de un
colegio.
Un estudio de clima organizacional o laboral permite conocer el estado de
la institucin educativa en cuanto a aspectos organizacionales, ambiente de
trabajo, cultura, estado de nimo y factores similares que pueden influir en el
desempeo de su personal. Resulta imperativo que el director desarrolle un clima
organizacional, con el nimo de consolidar el proceso acadmico.
El clima organizacional se mide con una encuesta, pero ella debe de estar
orientado a los directivos, docentes, alumnos y padres de familia.
Todo estudio del clima organizacional debe consultar a los
miembros de la organizacin (directivos, docentes, trabajadores, padres de familia
y alumnos) con la conviccin de lograr un buen diagnstico situacional del nivel de
relaciones humanas.
2.9.1.5. C!)2/ "%./,)1/')",/! $, !/( ),(t)t')",$( $#'/t)-/(
+.
Alvarado (2003) afirma que es indispensable que el director o encargado realice
un "adecuado y eficiente desempeo de sus roles en termino de buena
motivacin, sistemas de comunicacin amplios y sinceros, acertadas decisiones,
una sana cultura organizacional y la buena prctica de las relaciones humanas,
ya que es de quien depende en gran medida que este clima organizacional sea el
adecuado para el desarrollo de la enseanza-aprendizaje, haciendo posible el
xito de sus objetivos trazados.
El clima organizacional en las instituciones educativas se entiende como el
conjunto de caractersticas psicosociales de un centro educativo, determinado por
todos aquellos factores o elementos estructurales, personales y funcionales de la
institucin, que integrados en un proceso dinmico especfico, confieren un
peculiar estilo o tono a la institucin, condicionante, a su vez, de los distintos
productos educativos.
El clima institucional representa la personalidad de un centro, en cuanto es algo
original y especfico del mismo, con un carcter relativamente permanente y
estable en el tiempo, cuya evolucin se realiza lentamente aunque se modifiquen
las condiciones.
El concepto de clima institucional tiene un carcter multidimensional y
globalizador. En l influyen numerosas variables: estructura organizativa, tamao,
formas de organizacin, estilo de liderazgo, caractersticas de sus miembros
(profesores, alumnos, etc.), comunidad en la que est integrado el propio centro.
Son stas las que van a determinar el ambiente de un centro. Tambin inciden
variables vinculadas al rendimiento del centro.
En el contexto de las instituciones educativas, se considera como la percepcin
que comparten todos los miembros de la organizacin acerca de los fines y
valores institucionales. Refleja el grado el que el personal de una institucin
educativa se compromete con sus objetivos y se identifica con la organizacin. En
este sentido, algunos autores consideran que el clima institucional es un elemento
que diferencia a una escuela de otra.
+/
MEDNA QUERO, William (1994) Aunque las reglas y procedimiento de la
organizacin deben cumplirse, ya que ellas permiten su direccin y control, no
son inflexibles ni impersonales.
Esto quiere decir que el director no necesita vigilar de cerca las actuaciones de
los profesores, ya que tiene habilidad para facilitar que estos demuestren su
iniciativa y su propio liderazgo.
Asimismo, los profesores pueden alcanzar una notable satisfaccin en su trabajo
si se hallan suficientemente motivados para resolver sus propias dificultades.
2.9.1.4. F/'t"%$( F$ ),E!&$, $, $! '!)2/*
Partiendo de la idea de que la escuela es participativa, democrtica, que atiende a
la diversidad, colaborativa, podemos afirmar que en su clima influyen los
siguientes factores:
P/%t)')+/')0,* La comunidad educativa en su conjunto participa en los
organismos del centro, participan padres, alumnos, profesores, directivos y
personal administrativo, ya sea de manera voluntaria u obligatoria, segn las
necesidades de la institucin y las responsabilidades otorgadas por ley.
Debemos tener presente que la participacin es tambin un proceso de
aprendizaje y no slo un mecanismo al servicio de la gestin.
Lo que se intenta conseguir con la participacin en los centros es su mejora como
fin ltimo, pero esto normalmente no se da en los centros educativos porque no
existe una implicacin de los miembros que pertenecen a ella.
L)#$%/1."* Pasar de una participacin puramente burocrtica a una participacin
real en el centro va a depender, entre otros aspectos, de la persona que dirige
ese centro, si es autocrtico o democrtico.
Lo mejor es optar por un lder democrtico, que debe tener las siguientes
caractersticas:
- Lder elegido democrticamente.
+0
- Admite discusin.
- Las decisiones se toman deliberando en comn.
- Facilita y organiza el trabajo colectivo. Ayuda al grupo a percibir sus procesos,
as como sus causas y motivaciones. - - Comparte responsabilidad con el grupo.
P"#$% M '/23)"* Es necesario abordar el problema del poder en las escuelas, ya
que es un tema crucial para el cambio.
Las relaciones de poder deben cambiarse y conceder mayor importancia a los
estudiantes y profesores y a su utilizacin del poder. Los profesores deben tener
ms poder en cuanto a la participacin. Los estudiantes trabajaran ms y mejor
si existiese un "contrato en la escuela y en el aula que ellos han ayudado a
construir.
Los protagonistas del cambio educativo, no son tanto las instituciones educativas,
sino que debe ser el propio centro (padres, profesores y alumnos) los que pueden
llevar a cabo este cambio y que las reformas o leyes educativas no se queden en
la teora, sino que deben llevarse a la prctica.
Esto puede ser debido porque el cambio es visto muchas veces por los profesores
como negacin de su pasado profesionalidad, y le resta mritos.
Los estudiantes no planifican ni reciben la informacin sobre lo que el cambio
significar para ellos que puede ser una fuente conservadora contrarios al
cambio.
El cambio educativo no es un proceso tecnolgicamente controlable sino que lo
esencial es la puesta en prctica; los procesos de cambio no pueden predecirse,
la innovacin viene definida por una falta de especificidad en el tratamiento, por la
incertidumbre con respecto de los resultados y la implicacin activa del usuario,
adopcin ms a nivel organizativo que individual. Los resultados del proceso de
cambio dependen del contexto y el tiempo.
P!/,)E)'/')0, M '"!/3"%/')0,* La colaboracin entre todos los miembros de la
comunidad educativa es esencial para promover procesos de participacin,
cambio y mejora en los centros educativos. La planificacin no tiene que ser fra ni
burocrtica sino que debe ser algo que sirva en un contexto y a unas personas
determinadas para la mejora de la institucin.
+1
Es importante en este sentido, saber a quin va dirigido, por qu se hace y cmo
se hace. La planificacin debe ser algo continuo, en el que hay que tener en
cuenta el pasado, presente y futuro de la escuela.
Por lo tanto, la planificacin tiene que ser abierta, flexible en la que participan
todos los miembros de la comunidad educativa.
C!t%/ #$ , '$,t%"* Todo un mundo de significados, creencias, valores,
interpretaciones, que son las que dan sentido y razn de ser a lo que ocurre en la
organizacin. La relacin de todos los elementos anteriores configurara la cultura
de un centro. Hablar de cultura requiere complejidad debido a:
La diversidad de anotaciones y acotaciones de lo que es la cultura.
Escasa precisin con que se utiliza a veces el concepto en el mbito de la
institucin.
Mltiples enfoques y perspectivas para su anlisis y comprensin.
Por lo tanto conocer la importancia que tiene el clima en el xito de las
instituciones educativas es una exigencia para todos los integrantes de la misma
y de una manera especial para sus principales responsables. Se debe considerar
que la estructura organizacional es una materia bruta que hay que ir moldeando
da a da.
En el caso de las instituciones formativas, la decisiva importancia de esta variable
viene dada porque, al condicionar el funcionamiento de la organizacin, el clima
escolar mediatiza tambin la clase de resultados acadmicos y sociales obtenidos
por los alumnos. Y adems, el propio clima constituye parte de los aprendizajes
que los alumnos adquieren: suele hablarse, por eso, del clima como parte del
"currculo oculto que los centros escolares imparten a sus alumnos (Gairn,
1996).
23
De acuerdo con Jorde-Bloom, (citado por Gairn, 1996) sintetiza los aspectos
positivos que conlleva a un buen clima:
(+
GARN. Clima y Compromiso Organizacional (EDEL NAVARRO, R. y GARCA SANTLLANA),
pag. 294, 1996.
,)
Colegialidad, entendida como el grado en que los profesores se muestran
amistosos, se apoyan y confan unos en otros y mantienen un alto grado de
cohesin y espritu.
Desarrollo personal y profesional.
Apoyo a la direccin, que a su vez, apoya y mantiene expectativas.
Claridad en la definicin y comunicacin de estrategia, procedimientos y
responsabilidad.
Sistemas de recompensas, referido al grado de equidad en la distribucin de
beneficios y oportunidades para el desarrollo.
Toma de decisiones, desde una autonoma personal reconocida y asumida.
Consensos sobre los objetivos de la organizacin.
Orientacin a la tarea, reflejada en la planificacin, procesos y resultados.
Contexto fsico acorde con las necesidades personales.
Apertura a la innovacin que traiga consigo una constante actualizacin y
mejora de la organizacin.
REQUENA GARCA, Filomena (1997) manifiesta que el clima
organizacional es importante en las instituciones educativas. En situaciones
problemticas debe de trabajarse su solucin. A continuacin sealamos
algunos de esos problemas en los maestros:
F/!t/ / !/( %$,)",$( #$ t%/3/N"
Cuando los docentes faltan a las reuniones de trabajo para tratar las
actividades acadmicas o al dictado de sus clases, se presenta un
problema de clima organizacional.
L!$./ t/%#$ /! /!/
En este caso se perturba el proceso de enseanza-aprendizaje. Un
maestro debe de llegar con puntualidad al aula.
E,E$%2" / 2$,#"
Cuando un docente falte al trabajo por problemas de fuerza mayor y en
forma peridica de acuerdo a las normas se justifica. Pero cuando se
declaran enfermos en forma permanente, as sea real, esta situacin
genera problemas de clima organizacional.
N" +/%t)')+/ #$ !/( %$,)",$(
,*
En cada reunin se dan las directivas, se sealan los lineamientos
bsicos del accionar educativo, de manera que la participacin de los
docentes es trascendental. Sin embargo, que es lo que ocurre, cuando un
maestro no asiste a las reuniones, desde ya genera indisciplina y un
problema de clima organizacional.
O3($()0, '", #$t/!!$( F$ #)(t"%()",/, !/ %$/!)#/#
Cuando se informe sobre las actividades acadmicas, se debe de
manejar la informacin ms objetiva, con el nimo de consolidar el clima
organizacional, pero cuando se distorsiona la informacin, se generan
problemas y esta situacin perturba el proceso acadmico. Los problemas
se tratan en forma interna y no se ventilan afuera.
El modelo de Rizatti (2002), tiene por finalidad analizar el Clima
Organizacional llevando a consideracin los siguientes factores:
magen institucional
Desenvolvimiento de recursos humanos, beneficios e incentivos.
Organizacin y condiciones de trabajo
Relaciones interpersonales
Sistema poltico administrativo
Satisfaccin personal
Alvarado (2003) afirma que es indispensable que el director o
encargado realice un "adecuado y eficiente desempeo de sus roles en
termino de buena motivacin, sistemas de comunicacin amplios y
sinceros, acertadas decisiones, una sana cultura organizacional y la buena
prctica de las relaciones humanas, ya que es de quien depende en gran
medida que este clima organizacional sea el adecuado para el desarrollo
de la enseanza-aprendizaje, haciendo posible el xito de sus objetivos
trazados.
Es pertinente mencionar que para evaluar el clima organizacional, no es
necesario interrogar a todos los elementos de una institucin. La encuesta
,(
puede ser vlida si se toma una muestra representativa del grupo, por lo
que el clima de cada departamento o unidad, sera equivalente al clima
total (Brunet, 2004).
2.9.1.5. C",()#$%/')",$( #$! '!)2/ "%./,)1/')",/! $, !/( ),(t)t')",$(
$#'/t)-/( & ( %$!/')0, '", !"( /+%$,#)1/N$(
Para Gibson y Colbs, (1987) medir el clima organizacional es captar la
esencia del ambiente, orden y direccin de una organizacin. Esto implica
que los integrantes de una organizacin den sus opiniones crticas
contractivas y operativas, a fin de mejorar el desempeo docente y las
relaciones humanas.
Dentro de las medidas de clima organizacional de acuerdo con Brunet
(2004), se puede identificar tres posturas: medida mltiple de los atributos
organizacionales, medida perceptiva de los atributos individuales y medida
perceptiva de los atributos organizacionales.
En relacin a las medidas mltiples de atributos organizacionales, esta
considera el clima como un conjunto de caractersticas que describe a una
organizacin y la distingue de otra, son relativamente estables en el tiempo
e influyen en el comportamiento de los trabajadores dentro de una
organizacin.
Con respecto a la medida perceptiva de los atributos organizacionales
se tienen que:
a) son percibidas a propsito de una organizacin y
b) pueden ser deducidas segn la forma en la que la organizacin acta
con sus miembros y con la sociedad.
Las variables propias de la organizacin interactan con la personalidad
del individuo para producir las percepciones.
,+
Rodrguez (1999) menciona que el clima de una institucin educativa
tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones
coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad
en el clima de una organizacin, con cambios relativamente graduales, sin
embargo, una situacin de conflicto no resuelto, puede empeorar el clima
organizacional por un tiempo comparativamente extenso hasta llegar a
contaminar la productividad de la organizacin.
Al respecto Gairn (1996) argumenta que para conocer cmo funciona
una institucin escolar, se requiere de informacin sobre cul es su
estructura formal o cmo define la legislacin, cada una de de las
funciones a desempear y las competencias que corresponden a cada una
de las personas que forman parte de la misma. Todos los aspectos
sealados como constituyentes del clima (tanto los componentes objetivos
y reales de la organizacin como la percepcin que de los mismos tienen
el grupo en su conjunto y cada uno de sus miembros) van a afectar el
funcionamiento de la organizacin en cuestin. Todas ellas van a construir
esa atmsfera institucional que connotar en un sentido u otro todo el
funcionamiento de la organizacin.
2.9.2. D$($2+$?" #"'$,t$
2.9.2.1. C",'$+t" #$ #"'$,t$
Es la persona que va a orientar al alumno en el aprendizaje, no slo desde
el punto de vista del conocimiento y de las informaciones, sino tambin de los
hbitos, aspiraciones, preferencias, actitudes e ideales del grupo.
En estas pocas de cambios sociales y econmicos, es imprescindible la
participacin de los profesionales de la educacin en tanto y en cuanto son los
formadores de nios y jvenes, quienes se harn cargo de la direccin del pas,
preparndolos as para asumir responsabilidades cada vez ms grandes.
Es as que el docente es un trabajador de la educacin, para algunos y para los
ms son servidores pblicos que cumplen obligaciones asignadas por ley. Hay
otras concepciones, como aquella de que es un apstol de la educacin, y por lo
,,
cual no requiere otra cosa que el reconocimiento de su labor, sin contar con los
sueldos que pueda sustentar no solo vivir sino progresar acadmicamente.
Estas formas de concebir al docente reflejan las diversas ideologas de la
sociedad, que de alguna manera no quiere reconocerlo como el eje de cambio
de la sociedad y lo relega a un trabajador ms del Estado.
Al querer conceptuarlo como educador puede mostrarse genrico, porque todos
somos educadores, y no se le da la importancia que el cargo as lo requiere, por
lo contrario es dejarlo aislado , no identificado.
"La profesionalidad de la docencia hace referencia no slo al tipo de actividad
econmica que realiza, al tipo de servicio pblico que presta, a la relevancia de
este servicio en relacin al desarrollo de la sociedad y del gnero humano, sino
tambin a la necesaria calificacin y calidad profesional con la que se espera que
lo haga
24
Por todo ello, debemos entender que no solo debe ser un profesional al servicio
de la sociedad, sino que tambin debe tener ciertas caractersticas distintivas a
su cargo, el desarrollo y avance en su profesin, estar al da con los avances
cientficos y tecnolgicos, pero tambin debe tener el respaldo de la sociedad en
el reconocimiento de su trabajo tan delicado como es el tener en sus manos a
seres humanos para formarlos, no solo moral sino tambin econmico, para de
esa forma llegar a elevar su formacin profesional y elevar la calidad educativa.
Debemos precisar, que la misin de los docentes en contribuir a que los nios y
jvenes se formen segn las necesidades de la sociedad, para su mejoramiento
y consecuente cambio segn los requerimientos del mismo. Debe contribuir al
crecimiento afectivo, conceptual y procedimental, fortaleciendo la autoestima y
manejando de manera efectiva y eficaz las herramientas pedaggicas para
conseguir tal fin, siendo el mediador del conocimiento adquirido por los
estudiantes, sin dejar de reconocer al planeta como su hogar mayor, al cual hay
que proteger y cuidar.
(,
BRETEL, Luis.Consideraciones y propuestas para el diseo de un sistema de evaluacin del
desempeo docente en el marco de una redefinicin de la carrera magisterial
,-
Se hace imprescindible entonces, conceptuar al docente como un profesional ,
que cuenta con un grado de especializacin y de calificacin, que da a da
enfrenta nuevos retos, que debe asumir funciones y buscar vidamente la verdad
y el conocimiento para poder hacer frente a los cambios ya mencionados, as
como contribuir a una educacin de calidad.
Quedando el docente relegado ante la sociedad por los diversos gobiernos
de turno, estigmatizado, denigrado. Solo se ha logrado que nuestros jvenes
se sientan desmotivados a abrazar esta profesin, se debe recuperar a la
docencia como una profesin generadora de profesiones.
En la actualidad necesitamos docentes comprometidos con la educacin de
nuestro pueblo, no solo que posea conocimientos sino valores y sentimientos,
que sea capaz de transmitirlos para formar una generacin que enfrente el
avance incesante de la ciencia y tecnologa, por ende de un sinnmero de
conocimientos, y que debe poseer herramientas para incorporar estos nuevos
saberes, respetando a su semejante y cuidando el entorno en que vive con
dignidad.
2.9.2.2. C",'$+t" #$ #$($2+$?"
El desempeo es toda accin realizada o ejecutada por un individuo, en
respuesta de lo que se le ha designado como responsabilidad y que ser
medido en base a su ejecucin.
Lo que define el desempeo es la evaluacin del desempeo del individuo. La
gente necesita percibir que el esfuerzo que ejerce, conduce a una evaluacin
favorable del desempeo, y que sta guiar a las recompensas que valorar.

2.9.2.3. C",'$+t" #$ #$($2+$?" #"'$,t$
,.
El desempeo docente es un "Proceso de las prcticas que ejercen los
maestros y maestras, en relacin a las obligaciones inherentes a su profesin y
cargo.
25
El desempeo docente se define en funcin del uso de aquellas estrategias
pedaggicas que resultan ms eficaces para mejorar el aprendizaje de los
alumnos, de acuerdo a la experiencia e investigacin acumuladas en el mbito
local, nacional e internacional; teniendo como dimensiones la asistencia y
puntualidad, la actitud docente, el dominio de la asignatura, la calidad de
enseanza - aprendizaje, las prcticas, la evaluacin y la asignatura; y como
escala de medicin la de tipo cualitativo ordinal por niveles.
Segn: Luque Mlaga De Retegui
26
El desempeo del docente se entiende
como el cumplimiento de sus funciones: ste se halla determinado por factores
asociados al propio docente, al estudiante y al entorno. Asimismo, el desempeo
se ejerce en diferentes campos o niveles: el contexto sociocultural, el entorno
institucional, el ambiente de aula y sobre el propio docente, mediante una accin
reflexiva.
2.9.2.4. E-/!/')0, #$ #$($2+$?" #"'$,t$
La evaluacin
27
es un tema muy popular hoy en da. La
popularidad por mejorar la calidad de sus actividades y de sus intervenciones.
Evaluar, valorar, significa estimar, apreciar el valor de una cosa, y se expresa
muchas veces de una manera cuantitativa.
La evaluacin es un instrumento necesario para medir los esfuerzos de la
organizacin: sus cualidades, excelencia, utilidad y relevancia, Es un proceso
(-
CHROQUE, S. Evaluacin de Desempeos Docentes. nforme del nstituto de Pedagoga
Popular, (45),1-1
(.
LUQUE, N. Tesis: Evaluacin de liderazgo del equipo directivo y su relacin con el desempeo
de los docentes de la institucin educativa, pg. 53, 2008.
(/
ORELLANA, H. Tesis: El clima organizacional y el desempeo docente en las instituciones, pg.
41, 42, 55, 57, ao 2008.
,/
destinado no slo a la descripcin cuantitativa y cualitativa, sino tambin la
interpretacin y emisin de juicios de valor sobre el objeto evaluado; de esta
forma, la medicin precede a la evaluacin, siendo parte del proceso evaluativo,
esto es, los datos obtenidos en la medicin son analizados, produciendo
resultados que son interpretados conduciendo a la emisin de un juicio de valor
que completa la actividad de evaluacin.
La evaluacin es un proceso permanente de aprendizaje organizacional para
que pueda haber crecimiento en calidad, de un modo u otro la evaluacin no
significa necesariamente disponer de un medio fundamentado para castigar el
objeto evaluado, mas si un proceso que exige cuestionamiento y reflexin sobre
las acciones, para que, al apoyar las decisiones conlleve a correcciones y
direccionamientos buscando el crecimiento del individuo y de los procesos de la
organizacin. Se trata de un juzgamiento de valor lo cual deber anteceder a una
toma de decisin. De esta forma en la definicin de la metodologa ms adecuada
debe considerarse como mnimo, dos aspectos bsicos: el ambiente interno y las
particularidades de la organizacin y el ambiente externo en la cual se encuentra
circunscrita, pues sin informacin inicial es prcticamente imposible que se
formulen los medios adecuados para dar los primeros pasos en el proceso de
evaluacin
28
.
En el sistema educativo, evaluar significa determinar el grado de progreso de
una persona en su programa o de una institucin en la realizacin de sus
misiones. La evaluacin como proceso, es un instrumento necesario para conocer
el grado de avance de los objetivos de una asignatura, una institucin o de un
sector de un organismo.
La evaluacin institucional se hace en funcin de la calidad del producto final:
la educacin integral de los alumnos. Se debe entonces ponderar de manera ms
elevada el proceso de enseanza y de aprendizaje.
(0
MATTA, H. Tesis: Clima organizacional y su relacin con la prevalencia de burnout en docentes
de las facultades de pedagoga, pg. 54-56., 2006.
,0
En este proceso se evala:
La eficacia de los docentes en la enseanza, la investigacin, el
consejo a los alumnos, el dinamismo, etc.
La eficacia de los alumnos en trmino de su compromiso con los
estudios y de su xito.
La calidad de los programas y de las asignaturas.
La calidad de los departamentos y centros de investigacin.
El poco trabajo sobre el tema de evaluacin del desempeo docente en el
Reglamento
29
de la Ley N 29062 ha producido desconcierto, pues se habla de
evaluacin del desempeo en el captulo V: Desempeo Docente en el rea de
Gestin Pedaggica. All se encuentra la siguiente definicin:
La e#aluacin del desempeo es un proceso permanente, inte&ral, obli&atorio %
"ormati#o 'ue se orienta a #eri"icar la calidad del traba$o pro"esional de los
pro"esores de acuerdo a indicadores de desempeo pre#iamente establecidos
para contribuir al "ortalecimiento de sus competencias pro"esionales % laborales
as! como ase&urar la calidad del ser#icio educati#o.
Mucho contenido conceptual que luego en el desarrollo del articulado se diluye
en lo que sern criterios administrativos, como los tipos de evaluacin, el proceso
y los criterios para la evaluacin del desempeo y las consecuencias de la
evaluacin del desempeo docente. Algo parecido ocurre en el captulo X
Desempeo Docente en las reas de Gestin nstitucional e nvestigacin. Ambos
captulos son importantes pero quedan como subsumidos dentro de la maraa
administrativa en desmedro de lo que debera ser la calidad profesional del
docente. Adems se puede decir que ello ha llevado a tomar lo administrativo
como concepto reducido de desempeo docente, lo cual da la razn a lo que
expresan los maestros a travs de su gremio.
La evaluacin educativa es un proceso muy complejo y precisamente por esta
razn existen muchas formas de conceptuarla, definirla y entenderla.
(1
DECRETO SUPREMO N 003-2008-ED. Reglamento de la Ley N 29062.
,1
Es posible definirla a partir de lo que se hace cuando se evala y as afirmar
que es un proceso de construccin de conocimiento a partir de la realidad, con el
objetivo de provocar cambios positivos en ella. La evaluacin educativa nunca es
un hecho aislado y particular, es siempre un proceso que partiendo del recojo de
informacin se orienta a la emisin de juicios de valor respecto de algn sujeto,
objeto o intervencin educativos. Pero un proceso evaluativo sera absolutamente
limitado y restringido si no estuviera dirigido, explcitamente, a la toma de
decisiones en funcin de la optimizacin de dichos sujetos, objetos o
intervenciones evaluadas.
Por ello es que se suele afirmar que ste es un proceso cognitivo (porque en l se
construyen conocimientos), instrumental (porque requiere del diseo y aplicacin
determinados procedimientos, instrumentos y mtodos) y axiolgico (porque
supone siempre establecer el valor de algo). De estos tres procesos simultneos,
sin duda, el proceso axiolgico es el ms importante y significativo, porque
cuando se evala no basta con recoger informacin, sino que es indispensable
interpretarla, ejercer sobre ella una accin crtica, buscar referentes, analizar
alternativas, tomar decisiones, etc. Todo lo cual tiene como consecuencia
fundamental la legitimacin del valor de determinadas actividades, procesos y
resultados educativos, es decir la creacin de una "cultura evaluativa, en la que
cada uno de los instrumentos empleados y los conocimientos generados adquiere
sentido y significado.
En tal perspectiva Valdez (2000) seala que la evaluacin del desempeo de
un profesor es un proceso sistemtico de obtencin de datos vlidos y fiables,
con el objetivo de comprobar y valorar el efecto educativo que produce en los
alumnos el despliegue de sus capacidades pedaggicas, su emocionalidad,
responsabilidad laboral y la naturaleza de sus relaciones interpersonales con
alumnos, padres, directivos, colegas y representantes de las instituciones de la
comunidad.
30
La evaluacin, quirase o no, orienta la actividad educativa y
determina el comportamiento de los sujetos, no slo por los resultados que pueda
+)
VALDS V., H. (2000). http://www.campus-oei.org/de/rifad01.htm.
-)
ofrecer sino porque ella preestablece qu es lo deseable, qu es lo valioso, qu
es lo que debe ser.
Para Mondy y No (1997), la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar
estos diversos objetivos intermedios:
1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicacin. Para Valds (2000) el Mejoramiento de la escuela
y de la enseanza en el aula entraa un desarrollo educativo continuo a lo largo
del cual una persona puede mejorar, una preferencia por evaluaciones formativas
en vez de sumativas, y un fuerte vnculo con las actividades de desarrollo
profesional. Si la evaluacin se orienta al desarrollo o mejora habrn de
descubrirse las dificultades personales implcitas en el desempeo de la funcin,
emplearse descripciones exhaustivas que pongan de manifiesto la situacin
personal y contextual, e indicarse cmo maniobrar para facilitar el cambio. Knox
(1977, en Valds, 2000) sostiene que una vez que los individuos han agotado sus
recursos mentales y emocionales, es poco probable que se sientan motivados
para crecer sin la intervencin de algn estmulo externo. Dicho estmulo puede
darse en forma de juicio de valor de un colega, un directivo, un padre o un
estudiante. La retroalimentacin proporcionada por la evaluacin puede
representar el reto, el desafo para que tenga lugar el crecimiento profesional del
educador.
Asimismo, es importante tener presente que se puede inhibir el crecimiento
como consecuencia de una evaluacin que resulte amenazadora, que est
deficientemente dirigida o sea inadecuadamente comunicada. (Valds, 2000).
2. Permitir el tratamiento de los educadores como un recurso bsico de la
institucin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo de la administracin. Como seala Darling-Hammond (1986 en
Valds, 2000): "La literatura sobre las escuelas eficaces nos proporcionan una
idea de lo que es posible. Esta ha descubierto que una direccin escolar en la que
participan los educadores, que est basada en la planificacin realizada en
colaboracin, en la solucin de problemas de una forma colegiada, y en el
-*
intercambio intelectual permanente puede producir enormes beneficios en
trminos del aprendizaje de los alumnos y del grado de satisfaccin del educador
y su consiguiente retencin. Aunque los educadores en estos contextos pueden o
no estar implicados en la revisin del trabajo de sus colegas para propsitos de
evaluacin formal, no dejan de poner en prctica una forma de evaluacin cuando
identifican problemas, se observan unos a otros, comparten ideas, y se
preguntan: Cmo lo estamos haciendo?". Por medio de una definicin ms
especfica de los estndares y las competencias para las diferentes etapas y
niveles de la profesin se puede efectivamente apuntar el desarrollo profesional a
la necesidad. La evidencia muestra que el desarrollo ms efectivo es el que surge
efectivamente de la observacin mediada y del trabajo con profesores exitosos,
que es una de las formas menos costosas de desarrollo profesional continuo
(CPD).
3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la institucin, teniendo presentes por una
parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Fuchs
(1997) seala que la evaluacin de desempeo es el eje del proceso de
Mejoramiento Organizacional por lo que debe caracterizarse por ello al momento
de construirla. Para la Ministra Aylwin (2001) es imprescindible evaluar el sistema
educativo con detenimiento- externa e internamente, sus resultados y sus
procesos- para poder tomar las medidas oportunas y mejorar cualitativamente su
funcionamiento y sus resultados. Para conseguir que los conocimientos de las
personas sean explcitos y compartidos y generen valor para la organizacin
escolar, es decir, sean el "Capital ntelectual de la organizacin es necesario
crear un ambiente en el que la organizacin escolar y las personas se
comprometen en un proceso de aprendizaje continuo, este se facilita cuando la
misma Direccin:
- Disee y dirija el proceso de cambio organizacional.
- mplante un estilo de direccin abierto al cambio, participativo,
- Propicie una cultura que favorezca la toma de decisiones por parte de los
miembros de la organizacin
- Cuente con un modelo de Gestin por Competencias
-(
- Aplique el Modelo de Gestin por Competencias a la gestin del Recurso
Humano
- Disee, implemente y evale los Programas de Capacitacin (aspectos
tcnicos y actitudinales) que exige un sistema de gestin del conocimiento.
- Reconozca mritos en la utilizacin del sistema y los aportes por cada
empleado, en funcin de su aporte de valor a la institucin.
Por otra parte, la evaluacin educativa tambin se suele definir atenindose a
aquello que es objeto de evaluacin. Si sta se centra en los resultados
educativos se la define como evaluacin sumativa. Si, de manera diferente, se
orienta al estudio y valoracin de los procesos educativos y de las interrelaciones
educativas entre los sujetos se la define como evaluacin formativa. En la primera
de estas dos comprensiones, generalmente la evaluacin es asociada al uso de
determinadas tecnologas educativas, al empleo de ciertos instrumentos y
escalas de medicin. Mientras que la segunda de ellas busca comprensiones ms
globales, muchas veces no cuantificables.
Tambin es posible hacerlo a partir del tipo de proceso y su finalidad. As,
algunos la conciben como un proceso riguroso de medicin cuantitativa que tiene
puesto el inters en realizar comparaciones precisas y determinar distancias
cuantificables entre una situacin determinada y un modelo deseable, claramente
establecido. Una evaluacin de esta naturaleza requiere hacer uso de un patrn
de medida, lo que supone definir indicadores objetivamente verificables y
cuantificables, determinar desde all unidades de medida, construir escalas de
medicin y disear instrumentos vlidos y confiables. Pero, quienes la entienden,
ms bien como construccin y emisin de juicios de valor, o como un proceso de
valoracin no cuantitativa en funcin de ideales, es porque lo nico que desean
lograr es que se acorte la brecha entre los desempeos y condiciones actuales y
los deseables. Para poder evaluar el desempeo docente desde esta
comprensin, se requiere tener claridad y haber alcanzado acuerdo respecto al
deber ser del desempeo docente y contar con una conciencia tica y moral
suficientemente desarrollada, especialmente en los docentes, porque la
evaluacin tendera que ser sobre todo una auto y coevaluacin, desarrollada a
-+
travs de procesos de reflexin y anlisis de los propios desempeos, en relacin
con los desempeos que la sociedad o el sistema educativo considera
deseables.
Finalmente, hay quienes la asumen como autoverificacin de objetivos
alcanzados o comparacin entre lo conseguido y lo personal o colectivamente
deseado o proyectado, entre el camino recorrido y el camino previamente
diseado. En esta perspectiva se requerira que los docentes y los centros
hubieran formulado sus propios objetivos, claros y bien definidos, as como
diseado estrategias plenamente aceptadas. Sin embargo, es importante tener en
cuenta lo que muchos han hecho para evitar una evaluacin reducida y miope, a
saber, optar por una evaluacin definida como la combinacin de todas estas
comprensiones, asignndole mayor peso y significatividad a alguno de los polos
dentro de las combinaciones resultantes. De esta opcin podramos concluir que
al proponerse evaluar el desempeo docente es importante tener en cuenta que:
Es indispensable estar seguro de que lo que se evala es lo que se
considera efectivamente un desempeo deseable, porque el efecto "cultural de lo
realmente evaluado ser siempre ms poderoso y determinante, sobre los
desempeos futuros, que las intenciones declaradas de la misma.
Se debe prestar ms atencin a la "cultura evaluativa que se originar con
la forma en que se evale que a los procedimientos e instrumentos de evaluacin.
En todo caso, antes de aplicar estos ltimos es indispensable determinar cules
sern los impactos que podran producir (positivos o negativos) en la cultura
evaluativa que se requiere construir.
No deben efectuarse reduccionismos o sesgos al disear el sistema
evaluativo y tenerse en cuenta que son tan importantes los resultados como los
procesos. Es tan importante la informacin cuantificable y "objetiva como la
informacin imprecisa y los procesos "subjetivos que pueden desencadenarse
con la evaluacin. Es tan importante que quien evale se coloque fuera del
proceso evaluado, como que quien est dentro y totalmente involucrado pueda
participar en la evaluacin. Es tan importante que se evale desde aquello que se
ha asumido como social y universalmente deseable, como que se lo haga desde
lo que es deseable y valioso para cada sujeto particular.
-,
No debe temerse a un proceso evaluativo muy complejo, porque toda
simplificacin puede resultar mermada y empobrecedora.
La evaluacin del desempeo docente es un proceso, formativo y sumativo a
la vez, de construccin de conocimientos a partir de los desempeos docentes
reales, con el objetivo de provocar cambios en ellos, desde la consideracin
axiolgica de lo deseable, lo valioso y el deber ser del desempeo docente.

Quisiramos cerrar este acpite con las siguientes palabras del
cubano Hctor Valds, respecto al sistema de evaluacin del desempeo docente
en su pas: Durante varias dcadas se trabaj en el sector educacional bajo el
supuesto de que el peso de las condiciones socioeconmicas y culturales
externas al sistema educativo sobre las posibilidades de xito de los escolares es
tan fuerte, que muy poco poda hacerse al interior de las escuelas, para
contrarrestarlas.
En el ltimo decenio los sistemas educativos latinoamericanos han
privilegiado los esfuerzos encaminados al mejoramiento de la calidad de la
educacin y en este empeo se ha identificado a la variable "desempeo
profesional del maestro como muy influyente, determinante, para el logro del
salto cualitativo de la gestin escolar.
Hoy se aprecia un cierto consenso en la idea de que el fracaso o el xito de
todo sistema educativo se sujeta fundamentalmente de la calidad del desempeo
de sus docentes. Sin docentes eficientes no podr tener lugar el
perfeccionamiento real de la educacin.
La evaluacin del maestro juega un papel de primer orden, pues permite
caracterizar su desempeo y por lo tanto propicia su desarrollo futuro al propio
tiempo que constituye una va fundamental para su atencin y estimulacin. Otros
actores educativos, sin embargo, obstaculizan todo esfuerzo porque se instauren
polticas de este tipo en sus sistemas educativos, a partir de posiciones
bsicamente gremiales que, tratando de "proteger al docente, olvidan el derecho
--
de los alumnos a recibir una educacin cualitativamente superior e incluso no
reflexionan en el derecho que tienen los docentes a recibir acciones de
asesoramiento y control que contribuyan al mejoramiento de su trabajo.
La evaluacin profesoral no debe verse como una estrategia de vigilancia
jerrquica que controla las actividades de los profesores, sino como una forma de
fomentar y favorecer el perfeccionamiento del profesorado, como una manera de
identificar las cualidades que conforman a un buen profesor para, a partir de ah,
generar polticas educativas que coadyuven a su generalizacin.
Es inaceptable la desnaturalizacin de la evaluacin como forma de control
externo y de presin desfigurado de la profesionalizacin y formacin de los
docentes.
Los educadores estn sometidos constantemente a una valoracin por todos
los que reciben directa o indirectamente sus servicios. Por esa razn se hace
necesario un sistema de evaluacin que haga justo y racional ese proceso y que
permita valorar su desempeo con objetividad, profundidad, e imparcialidad.
La evaluacin, en s misma, ha de ser una opcin de reflexin y de mejora de
la realidad, pero su oportunidad y sentido de repercusin tanto en la personalidad
del evaluado, como en su entorno y en el equipo del que forma parte, ha de ser
entendida y situada adecuadamente para posibilitar el avance profesional de los
docentes.
2.9.2.5. OC02" ($,t)% !/ $-/!/')0,P
Un aspecto importante de las complejidades del proceso evaluativo, en el
mbito educativo y en el mbito profesional tambin, tiene que ver con los
sentimientos que respecto a ella se tienen como parte de la "cultura evaluativa
ya instalada y por los sentimientos que ella pueda producir una vez anunciado e
iniciado su proceso. En primer lugar, es importante sacar a la luz los sentimientos
-.
que la evaluacin produce en todos, tanto cuando evaluamos a otros como
cuando nos sentimos evaluados o susceptibles de serlo.
En nuestro medio, la evaluacin provoca una multitud de sentimientos
desagradables, especialmente cuando somos objeto de ella: Desconfianza, temor,
miedo, inseguridad y, a veces, pnico. Es que, desgraciadamente, tenemos una
imagen traumtica de la evaluacin porque sta, en nuestro medio, es sinnimo
de arbitrariedad, de subjetividad, de irracionalidad y de poder autoritario y
aplastante.
Desde el punto de vista de quien evala, en tanto que el evaluar le otorga
poder sobre los evaluados, este no puede evitar sentir que los destinos ajenos
estn en sus manos y que la sensacin de producir temor en el otro puede llegar
a producir un enfermizo placer. Es evidente que hacer explcito este temor no lo
va a evitar ni superar, pero es indispensable estar conscientes de l y de sus
posibles manifestaciones, que puede enturbiar, distorsionar e irracionalizar la
discusin y la implementacin de un sistema de evaluacin del desempeo
docente.
Tan slo de pensar en este tema los docentes peruanos nos llenamos de
ansiedades y temores, sin embargo es importante tener en cuenta que estos
sentimientos son reversibles y que el xito o el fracaso de un sistema de esta
naturaleza depende, en gran medida, de lograr generar un clima evaluativo
positivo. El primer reto a enfrentar debe ser el lograr que los docentes lleguen a
sentir que ser evaluados es valioso, agradable y hasta deseable. Estas
consideraciones deben tomarse muy en cuenta al disear la estrategia de
implementacin del Sistema de Evaluacin del Desempeo Docente. Si no se
tiene en cuenta estos aspectos entonces ocurrir que los profesores, en principio,
se resistirn a ser evaluados.
Un planteamiento apresurado, acompaado de un estado de desinformacin o
una informacin sesgada pueden disparar las especulaciones, creencias y
suposiciones errneas, interesadas o malintencionadas y provocar una oleada de
-/
protestas y resistencia activa, tanto de ellos como de sus organizaciones
sindicales y profesionales, que truncarn toda posibilidad de procesos tiles para
la mejora. Si los docentes sienten peligro, tendern a comportarse y actuar de
forma tal que les garantice quedar bien ante la evaluacin, independientemente
de sus convicciones educativas y de la riqueza de los procesos. Una actuacin no
comprendida y sin embargo asumida, por la presin de una evaluacin de su
desempeo, no supondr mejoras en la calidad de la enseanza, sino trabajo
superficial o de fachada, pudindose potenciar acciones indeseadas y 58otras no
58gratas para una educacin de alta calidad.
Ahora bien, es importante que tengamos presente, que se puede inhibir el
crecimiento como consecuencia de una evaluacin que resulte amenazadora, que
est deficientemente dirigida o sea inadecuadamente comunicada.
2.9.2.4. E(tD,#/%$( #$ #$($2+$?" #"'$,t$
"Los estndares de desempeo expresan posiciones respecto a la enseanza
y aprendizaje que derivan de una larga tradicin pedaggica que se extiende
desde Scrates, incluyendo a Froebel, Pestalozzi y Dewey, hasta Paulo Freire. Se
han incorporado asimismo, importantes aportes de la ciencia cognitiva y trabajos
de
Jean Piaget, Lev Vygotsky, Jerome Brunner y Howard Gardner. Recogen tambin
lo que la investigacin en el campo de la educacin ha sealado como factores
de la enseanza que contribuyen al aprendizaje. (MNEDUC, 2001). Para
Delannoy (2001) "Los buenos estndares son a la vez suficientemente especficos
para guiar la prctica y pueden ser medibles/observables, y suficientemente
abiertos para dejar espacios al estilo de cada educador. Debe incluir un resumen
(hito) y descripciones narrativas de prcticas para guiar los mejoramientos.
31
Estndares es un concepto relativamente nuevo en el mbito de la educacin,
que si bien apareci hace algunos aos en el mundo anglosajn, hoy comienza a
instalarse progresivamente en la evaluacin de los profesores. "Los estndares
+*
I234'5 6#7. ,1
-0
son, por tanto, patrones o criterios que permitirn emitir en forma apropiada juicios
sobre el desempeo docente.
32
Es necesario precisar que el profesor o profesora ya no es nicamente el
servidor de un Estado-Nacin que educa a unos y deja fuera a otros. Su trabajo
se dirige a una sociedad crecientemente diversa y plural, que demanda para
todos sus jvenes un tipo de educacin que los prepare, no slo para su
participacin ciudadana, sino tambin para su participacin productiva. Las
funciones del docente se desafan y complejizan a medida que aumenta la
cobertura de la educacin, como tambin las necesidades sociales que se
plantean al sistema educativo.
Estas nuevas demandas requieren ser consideradas dentro de un enfoque
sistmico de la formacin inicial de profesores. Se evidencia una profundizacin
en la demanda de rendicin de cuentas en la profesin docente. En el caso
particular de Per, las polticas al respecto inciden en la formacin inicial del
docente, estructurndose notas mnimas de ingreso a los institutos pedaggicos,
como es nota aprobatoria 14 y congelndose las facultades de educacin por la
gran oferta de docentes con baja preparacin formativa.
Las polticas educativas de los gobiernos de turno, apoyndose en los estudios
mundiales sobre calidad de educacin as como de los gastos que significan su
implementacin, adems de las recomendaciones que da el Banco Mundial a los
pases deudores, han aplicado tambin una evaluacin en ejercicio de la
profesin con la respectiva capacitacin de algunos docentes que accedieron a
ella. Originando un enfrentamiento entre la poblacin, desde el Estado y los
docentes sobre la problemtica educativa. nclusive para el nombramiento y
contratacin de docentes se estipularon requisitos mnimos, adems de su
profesionalizacin, como es pertenecer al tercio estudiantil de su alma Mater y
aprobar el examen de evaluacin con nota 14.
+(
Estndares de Desempeo. Ministerio de Educacin Divisin de Educacin Superior
Programa de Fortalecimiento de la Formacin nicial Docente, junio 2001.
-1
La aplicacin a cabalidad de estndares de desempeo en la formacin inicial
docente, no puede desentenderse de las condiciones laborales de los docentes,
tanto para quienes estn en ejercicio como para quienes se forman y miran con
atencin dicha realidad; se requiere evaluar las oportunidades de formacin en
servicio; establecer una relacin entre un desempeo efectivo y de calidad, con
tramos de una carrera docente que no posea como nica meta un cargo en la
administracin; adems de un sistema efectivo de evaluacin formativa del
desempeo. Una poltica sistmica debe hacer posible la formulacin de metas de
desempeo que marquen hitos a lo largo de la carrera profesional, que pueden
describirse como criterios de desempeo y que respondan a los objetivos
educacionales en su conjunto, y ms especficamente, a las demandas de la
enseanza de los currculos.
El trmino estndar tiene tres usos comunes (citado por Reyes, 2006), cada
uno con un propsito y significado distinto. Estos son:
Estndares de contenido (o estndares curriculares): Estos estndares describen
lo que los profesores debieran ensear y lo que se espera que los estudiantes
aprendan. Ellos proporcionan descripciones claras y especficas de las destrezas
y conocimientos que debieran ensearse a los estudiantes. Un estndar de
contenido debiera, adems, ser medible para que los estudiantes puedan
demostrar su dominio de destrezas o conocimientos.
Estndares de desempeo escolar: Los estndares de desempeo definen
grados de dominio o niveles de logro que pueden ser inadecuados, aceptables o
sobresalientes. Los estndares de desempeo indican la naturaleza de las
evidencias (tales como un ensayo, una prueba matemtica, un experimento
cientfico, un proyecto, un examen, o una combinacin de stos) requeridas que
demuestran que los estudiantes han dominado el material estipulado.
Los Estndares de oportunidad para aprender, o transferencia escolar definen la
disponibilidad de programas, el personal, y otros recursos que la institucin
proporciona para que los estudiantes puedan ser capaces de satisfacer
estndares de contenido y de desempeo desafiantes.
Estos tres tipos de estndares estn interrelacionados. Los estndares de
contenido definen qu debe ser enseado y aprendido; los estndares de
.)
desempeo describen cun bien ha sido aprendido, y los estndares de
oportunidad proporcionan lo necesario para satisfacer los dos anteriores. A esta
tipologa, se aade una cuarta categora, el estndar de desempeo docente,
que posibilita el estndar de contenido, el cual describe lo que los docentes deben
saber y saber hacer; es decir lo que deben aprender y cmo deben
desempearse. Es importante por ende el aprendizaje y formacin del docente.
Otro elemento a tomar en consideracin es que la evaluacin del desempeo,
por el hecho de estar vinculada a la carrera, es entendida como un proceso
individual. Adems de la evaluacin individual, de la que no se puede prescindir,
creemos que es necesario evaluar a la institucin educativa en su conjunto. Esto
es favorable para elevar la calidad de la educacin, pues permite mejorar el
trabajo en equipo, desarrollar proyectos innovadores y comprometer ms a los
docentes con su escuela. Tomando en cuenta esta consideracin proponemos lo
siguiente:
Evaluar el desempeo de las instituciones educativas, tomando en
consideracin las innovaciones que se realizan, los servicios que brinda la
institucin a la comunidad, la realizacin de jornadas de reflexin, el nivel general
de desempeo de los estudiantes y el trabajo en grupos de interaprendizaje.
Organizar los grupos de interaprendizaje mediante talleres mensuales, en
los cuales los maestros se renan, revisen textos de teora pedaggica,
intercambien sus opiniones sobre dichos textos, pongan en comn sus logros y
dificultades, escuchen a los dems, y as todos puedan tener un espacio para
compartir su prctica con los compaeros de trabajo.
Considerar los talleres como parte de la formacin en servicio de los
maestros, con la caracterstica de un curso de autoformacin, y asignarles un
puntaje en la evaluacin de la institucin educativa.
Analizar en los talleres las prcticas docentes, las que pueden estar
grabadas en audio o en video. De no ser posible esto, pueden estar escritas como
diarios de clase. Esto adems constituye un insumo para quienes deseen realizar
investigaciones ms sistemticas sobre la prctica docente.
ncluir el trabajo de los docentes en estos talleres como parte de su
jornada laboral en las instituciones educativas que funcionan con jornada
.*
ampliada. En aquellos donde todava no se haya logrado este cambio, ser
necesario disear una estrategia para que los docentes se renan sin afectar el
aprendizaje de los alumnos.
33

2.9.2.5. T)+"( #$ $-/!/')",$( /+!)'/#/( $, $! P$%Q
En el Per es demasiado prematuro hablar del sistema de evaluacin docente.
Podramos decir, s, que est en proceso de construccin. De un lado los expertos
hurgan en experiencias realizadas o en proceso y los docentes se resisten a
ingresar a esta cultura evaluativa que estuvo siempre dirigida a los alumnos y no
a los maestros. Esto ha creado un conflicto que de no ser bien manejado poltica y
acadmicamente, puede tener consecuencias que atenten contra la finalidad que
se persigue.
Desde la poltica de Estado es poco lo que se ha hecho. Se ha logrado
sensibilizar en el sentido de que es necesario evaluar el desempeo de los
docentes, pero no piensa una estrategia, no se articulan las medidas que deben
ser diseadas teniendo en cuenta una realidad sumamente crtica por la endeble
formacin profesional recibida por los docentes en su formacin inicial.
Por ello al tratar sobre la experiencia peruana debemos referirnos al contexto
magisterial y a lo que ha sido la poltica educativa referida a la formacin docente
y a su posterior insercin en lo que es su desempeo en el ejercicio de su funcin.
La formacin docente ha pasado por todas las etapas que al buen entender y
sentir de los gobiernos que han estado en el poder. De nada sirvieron las
recomendaciones dadas por resoluciones de UNESCO desde la dcada de los
60, as como las de fines del siglo XX y las actuales. Han sido y son para el
recuerdo y no como referencia acadmica para disear una poltica educativa de
formacin docente, ajustada a los procesos que vive el mundo, la regin
latinoamericana y en especial el pas. Patrones tradicionales, valores muy ceidos
a una mezcla de relacin entre glesia y Estado, han dado hbridos cuyos
resultados los evidenciamos en la formacin del docente peruano.
++
SARAVA, L. y LPEZ, M. Revista beroamericana de Evaluacin Educativa .Volumen 1, 25
Ed., pag. 90, 2008.
.(
Para ello no se trata slo de contar con instrumentos de medicin, se trata de
pensar pedaggicamente qu se va a evaluar, para qu, cmo y con qu
periodicidad. Existe una cultura pedaggica que debe respetarse y
complementarse con el trabajo cotidiano del docente en el aula y trabajarla
interdisciplinariamente. El problema es el surgimiento de hegemonas y tambin
exclusiones a los docentes debido a las deficiencias en su preparacin. Sin
embargo son ellos los que conocen y entienden el da a da de sus alumnos, la
cultura del aula, de la escuela, de los padres de familia, del entorno. Son ellos los
que manejan el quehacer escolar y saben los cdigos de comunicacin, el
lenguaje especial que se utiliza, la jerga que se emplea. Esto que existe en todas
las profesiones no se quiere reconocer al docente quien muchas veces se siente
marginado de las decisiones, de los procesos y slo se es reconocido (o mejor
dicho utilizado) como fuente de informacin y de datos.
Con respecto a la evaluacin existen tendencias preferentemente
cuantitativas, por ser fcilmente mensurables. Estas tendencias dejan de lado
aspectos que tienen que ver con el discurrir de la vida cotidiana en la escuela o
con la reflexin sobre la prctica. Por ello creemos que deben incorporarse otras
categoras que son importantes para la formulacin de polticas educativas
basadas en la idiosincrasia del pas.
Sin duda es un proceso complejo en donde la riqueza del trabajo
interdisciplinario aportar cada da ms a la utopa que es la calidad de la
educacin, a consolidar la profesionalizacin del docente y a la mejora de las
instituciones formadoras de docentes e instituciones educativas de la comunidad.
En el caso peruano, la evaluacin es presentada oficialmente en la
perspectiva del mejoramiento de la calidad, sin precisar que ella es diversa y debe
responder a lo que la poltica educativa demande. Sin embargo puede
entenderse evaluar como sancionar, darle una pena al docente.
Por ello las reacciones mltiples desde la organizacin sindical y desde el
mundo acadmico, pues por las circunstancias en que se da podran ser tenidas
.+
como castigo y no como parte de un proceso enmarcado en una propuesta de
educacin de calidad.
Estas reacciones son promovidas por la carencia de un marco de poltica
educativa de evaluacin. Evidenciando esta carencia la respuesta oficial se
manifest en la dacin de un cronograma en el que se mezclan la "evaluacin
censal, la evaluacin para acceder a un contrato o nombramiento, la evaluacin
para que los docentes en servicio puedan ingresar a la nueva Carrera Pblica
Magisterial, y la evaluacin del desempeo propiamente dicha. Cuatro temas
diferentes, que demandan distinta estrategia y tratamiento.
A comienzos del 2007 se establece una "evaluacin censal con la finalidad
de construir una "lnea de base que permitiera disear un programa oficial de
capacitacin, partiendo del supuesto que los profesores no saban casi nada y
que necesitaban ser "capacitados. A esta "evaluacin censal los docentes se
deban someterse de manera obligatoria, El SUTEP
34
se opuso y como resultado
solamente acudi a dar la prueba un porcentaje poco significativo de los
maestros. De todas maneras el Ministerio de Educacin dise el Programa
Nacional de Formacin y Capacitacin Docente (PRONAFCAP)
35
, al que
solamente tienen acceso los profesores que se han sometido a la mencionada
"evaluacin censal.
Esta evaluacin (que consiste en una prueba escrita) fue normada a travs
de una directiva, que obligaba a todos los maestros a someterse a la prueba
escrita en enero del 2007, llev a confusin y a reacciones legtimas de las que el
Ministerio de Educacin hizo caso omiso. Por el contrario, se dieron directivas
ampliando el cronograma e indicando los temas sobre los que versaran las
pruebas que se tomaran a los docentes.
+,
SNDCATO UNTARO DE TRABAJADORES DE LA EDUCACON DEL PERU, gremio que
representa a los maestros de Educacin Bsica de todo el pas.
+-
DECRETO SUPREMO N 007-2007.ED. Creacin del Programa Nacional de Formacin y
Capacitacin Personal.
.,
Con los resultados de la evaluacin se estableci un nexo directo con la
creacin de un Programa Nacional de Formacin y Capacitacin Docente
(PRONAFCAP). La evaluacin ha tenido tres convocatorias, debido a la
resistencia de los profesores, que mayoritariamente se negaron a ser evaluados
en la primera.
Si bien es cierto que esta no es una evaluacin del desempeo, el
PRONAFCAP s incluye un elemento de la misma, pues los docentes que
acceden a dicho programa tienen un acompaamiento y son evaluados previa
observacin de su desempeo en la sala de clases.
Todo esto nos hace ver que se opt por la lnea de la imposicin antes que
una profunda reflexin pedaggica en torno a las posibilidades de mejoramiento
como elemento fundamental para potenciar la capacidad transformadora de los
docentes y que les permita ser partcipes de las soluciones con relacin al
proceso de enseanza y aprendizaje. Con ello se hubiera abierto una
profundizacin de los procesos que se vienen desarrollando en la aplicacin del
currculo y una posibilidad de lograr acuerdos para decisiones de cambio en lo
esencial del proceso educativo.
Por el contrario, con esa forma de actuar el Ministerio de Educacin perdi
una valiosa oportunidad para presentar el carcter educativo de la evaluacin y
pasar de las declaraciones a hechos y compromisos concretos, superando slo
los procesos de instrumentalizacin y el manejo de la informacin que de ella se
deriva. El carcter educativo de la evaluacin fue distorsionado, primero por
haberse realizado mediante una prueba escrita sobre los conocimientos docentes.
En segundo lugar, a quienes no se inscribieron para rendir esta prueba, no se les
ha permitido seguir los cursos de capacitacin que luego se estructuraron en el
Programa Nacional de Formacin y Capacitacin Permanente (PRONAFCAP).
Podra pensarse que con esta evaluacin se quiere preparar a los maestros
antes de realizar una verdadera evaluacin del desempeo. Y ello se deduce de
lo que expresa el objetivo del PRONAFCAP (segn lo expuesto por el Ministro de
.-
Educacin ante los rectores de las universidades pblicas y privadas del mbito
nacional, el 26 de enero de 2008, en la presentacin del Programa Nacional de
Capacitacin Permanente 2007 2011:
"(ormar % orientar las acciones de capacitacin diri&idas a me$orar las
capacidades, conocimientos, actitudes % #alores para el desempeo de los
docentes de Educacin )*sica, en "uncin de sus demandas educati#as % la de
su respecti#o conte+to socio cultural % econmico,producti#o, -aciendo n"asis en
el desarrollo de . sus capacidades comunicati#as, . capacidades l&ico
matem*ticas, . su "ormacin tica % pr*ctica de #alores, . el dominio del curr!culo,
. el dominio de la especialidad acadmica se&/n ni#el o ciclo
Este listado de capacidades fue expuesto a los medios de comunicacin por
el Ministro de Educacin sin posibilidad de ser debatido.
2.2.5.1. L/ $-/!/')0, #$! #"'$,t$ $, !/ C/%%$%/ PQ3!)'/ M/.)(t$%)/!
En julio del 2007, el gobierno aprueba la Ley N 29062 llamada Ley que
modifica la ley del profesorado en lo referido a la carrera pblica magisterial.
Sin duda importante, pero no recoge aportes que se alcanzaron y muy poco
de lo conceptual del libro Nueva Docencia.
El marco pedaggico de lo que podra considerarse como desempeo
docente est contenido en el captulo Estructura y organizacin de la
Carrera Pblica Magisterial, que hace referencia al concepto de profesor, al
marco tico y ciudadano de la profesin docente y a los principios del
ejercicio tico. Establece asimismo que una de las finalidades de la carrera
pblica magisterial es "determinar criterios y procesos de evaluacin que
garanticen el ingreso y permanencia de docentes de calidad.
Sin embargo, los artculos que hacen referencia explcita al desempeo
son aquellos en los que se trata sobre el ascenso y permanencia en la
carrera pblica magisterial. El Art. 28 habla de dos tipos evaluacin del
desempeo: ordinaria y extraordinaria, esta ltima para los que no aprueben
..
la evaluacin ordinaria, a la que los docentes deben someterse
obligatoriamente cada tres aos. El Art. 24 trata de los criterios de
evaluacin para el ascenso, que incluyen algunos aspectos de desempeo.
El Art. 29 se refiere a los factores de evaluacin del desempeo, en los que
se mezclan aspectos legal-administrativos y pedaggicos.
En enero del 2008 se aprueba el reglamento de la ley. El contenido del
reglamento consta de 16 captulos y 97 artculos, adems de 12
disposiciones complementarias, y una disposicin final.
El Art. 44 trata de los factores y de los criterios
36
para la evaluacin del
desempeo. Expresa que se evala a partir de las evidencias de desempeo
que el profesor pueda aportar vinculados a los siguientes factores: i. Logros
obtenidos en funcin a su tarea pedaggica. ii. Grado de cumplimiento de las
funciones y responsabilidades del profesor en funcin de la planificacin
curricular anual y en su contribucin al logro de los objetivos de desarrollo
institucional. iii. Dominio del currculo, de los contenidos pedaggicos del
rea y/o nivel, de los aspectos metodolgicos y de los procesos de
evaluacin. iv. nnovacin pedaggica. Los criterios, guardan relacin con la
evaluacin para el ascenso y son esenciales y complementarios. Son
criterios esenciales: i Formacin: Se alude a los estudios de actualizacin,
capacitacin y perfeccionamiento del profesor, as como a los diplomados,
postgrados u otros ttulos profesionales de rango universitario, los que dan
lugar a puntaje en las evaluaciones de ascenso. ii. doneidad profesional: Se
menciona a la acreditacin de las competencias especficas requeridas para
ejercer la funcin. iii. Compromiso tico: Se alude al comportamiento tico y
moral del docente. d. Calidad de desempeo. Se refiere a los mencionados
anteriormente que corresponden al artculo 29. Son criterios
complementarios: i. Reconocimiento de mritos: Se refiere a los cargos
desempeados, produccin intelectual y distinciones o reconocimientos. ii.
Experiencia: Se refiere al tiempo de servicios en el sector pblico y/o
+.
Estos criterios estn establecidos en el Art. 24 de la ley 2906.
./
privado. La ponderacin se establece en base a dos tems: a. Calidad del
desempeo20 y b. Compromiso tico21.
El Art. 45 se refiere a las consecuencias de la evaluacin de
desempeo docente que son medidas administrativas relacionadas con la
aprobacin o desaprobacin en la evaluacin. Uno de los puntos que han
causado el rechazo del gremio magisterial es que se establece la posibilidad
de despedir a los docentes si son desaprobados despus de dos
evaluaciones extraordinarias.
Como expresamos en la introduccin, hablar de evaluacin del
desempeo docente en el Per es prematuro. No se trata de actuar
mecnicamente, sino definir conceptualmente el contenido pedaggico del
desempeo del docente, decidir qu metodologa utilizar, qu instrumentos
son los adecuados, partir de la cultura del docente y no tener como modelo
la cultura del consultor o una poltica educativa de evaluacin ceida a lo que
es lo administrativo y relacionado con el escalafn laboral del maestro. La
evaluacin del desempeo debe estar articulada al desarrollo profesional del
docente, no a los mritos y sanciones establecidos en la carrera pblica
magisterial. El maestro debera tener una retroalimentacin constante que le
vaya indicando sus avances y deficiencias.
Sin duda un desafo que no puede depender de un gobierno sino de una
poltica de Estado. De nada sirve expresar en declaraciones las medidas
sobre calidad educativa, si no estn respaldadas por una poltica educativa
con consistencia jurdica y pedaggica.
Por ello sera importante pensar en crear un sistema que evale el
desempeo docente desde una perspectiva integradora, desde el saber
pedaggico de manera interdisciplinar y transdisciplinar con los
conocimientos cientficos, tcnicos y culturales y los valores que le son
asociados. De esta manera se aportara desde el campo de la educacin a
.0
un mejoramiento de la calidad y se recuperara el docente como un
pedagogo autntico.
37
2.9.2.9. P"!t)'/( S$'t"%)/!$( S"3%$ D$($2+$?" D"'$,t$
39
Son muchas las preguntas que surgen cuando nos planteamos el problema de la
docencia en el Per de hoy. Cmo es que una sociedad que atribuye tanto valor
a la educacin escolar no valora en el mismo grado a los maestros? Dada la
prdida de prestigio de la carrera, quines siguen optando por la docencia en el
pas y por qu? Por qu se ha ignorado la cuestin docente durante tantos
aos? Qu factores han influido en la prdida de capacidad negociadora de las
organizaciones magisteriales? Por qu tantos maestros parecen aceptar el perfil
profesional que los confina al dominio del mtodo y la tcnica? Es la cuestin
docente principalmente un problema de formacin profesional, de incentivos, de
control social de la calidad de la enseanza, de seleccin de postulantes, o de
concepciones conflictivas sobre el rol de los profesores en la educacin de la
ciudadana?
En el ejercicio de proponer acciones de poltica magisterial desde la sociedad
civil nos encontramos con varias limitaciones. Entre ellas, no disponer de
informacin fidedigna sobre lo que piensa y siente el magisterio respecto a la
modernizacin educativa, escasa investigacin sobre la enseanza y la formacin
docente, reflexin terica circunscrita a pequeos crculos, falta de informacin
sobre los resultados de aprendizaje alcanzados por la educacin pblica, poca
disposicin a reconocer puntos de acuerdo y a dialogar sobre aspectos crticos de
la situacin docente con el magisterio organizado.
P"!t)'/( #$ E"%2/')0,. E! 2$N"% 2/$(t%" $( $! F$ (/3$ /+%$,#$%
/. L/ ()t/')0,
+/
bdem, pag. 63.
+0
PALACOS M. La docencia revalorada. Reflexiones y propuestas de poltica.
http://ciberdocencia.gob.pe/index.artculo_completo
.1
Es en el campo de las polticas de formacin docente, inicial y continua, donde
el Estado ha tenido la mayor iniciativa en los ltimos cinco aos. Dos han sido las
principales estrategias empleadas por el Ministerio de Educacin para involucrar
al profesorado en su proyecto de modernizacin educativa. Desde 1995 ha
invertido recursos, y comprometido la participacin de ms de doscientas
instituciones de la sociedad civil, en un esfuerzo sostenido por cambiar la mirada
y el rol del profesorado en el proceso de educar en las aulas escolares.
Entre 1995 y 1999, el 54% de docentes y directores de los centros estatales de
educacin inicial, primaria y secundaria (128 254 personas) han participado en el
Plan Nacional de Capacitacin Docente (PLANCAD). Otros miles de estudiantes
de pedagoga participan desde 1996 en el Plan Piloto de Modernizacin de la
Formacin Docente que ha supuesto reorganizar los currculos de formacin -en
las especialidades de educacin primaria y secundaria- de los institutos
superiores pedaggicos (SP), e iniciar acciones de formacin a cargo de
especialistas nacionales e internacionales, para unos 300 formadores de los
primeros institutos piloto.
Entre los cambios que impulsa el Ministerio de Educacin en la formacin
docente inicial, tres nos parecen los ms importantes para promover una nueva
identidad profesional del profesorado:
i) el vnculo del alumnado, desde el inicio de su formacin, con la realidad
educativa y cultural de su regin, a travs de prcticas en aula, escuelas pblicas
y comunidades locales;
ii) la formacin permanente para la investigacin, como estrategia para favorecer
el desarrollo de habilidades intelectuales complejas en los futuros maestros y
iii) las redes de institutos pedaggicos, que se renen por iniciativa propia para
discutir sus avances y problemas, y que organizan congresos regionales de
reflexin sobre la formacin docente.
El primero nos parece importante porque pone al alumnado y los formadores
ante el desafo de elaborar respuestas para contextos escolares particulares y sus
entornos culturales (creencias y valores). El segundo, porque puede contribuir a
/)
que el maestro aprenda a usar la informacin disponible para argumentar las
razones de su enseanza, es decir, por qu sus fines, creencias y medios son los
ms convenientes para una situacin dada y un determinado grupo de alumnos.
El tercero, porque propicia el ejercicio de la autonoma en los formadores, y crea
condiciones para la constitucin de una comunidad profesional.
3. L"( #$(/E"(
Para que la formacin inicial y permanente de los docentes se aproxime a
nuestros ideales, hay que encarar muchos desafos.
Un desafo consiste en acomodar la organizacin y las estrategias de la
formacin inicial y continua a las caractersticas heterogneas de los sujetos que
componen hoy el magisterio. El profesorado peruano no es homogneo; es
tiempo de empezar a conocerlo mejor para atender sus diversos antecedentes
educativos y culturales. Las caractersticas sociales y demogrficas de los
estudiantes de pedagoga han ido cambiando en las ltimas dcadas. Segn un
estudio reciente, 88% de los estudiantes de pedagoga son mujeres, de las cuales
un 85% se ubica en las clases media y media-baja; el 50% trabaja mientras
estudia y, en general, el promedio tuvo un rendimiento medio en la escuela
secundaria (Saavedra 1999). El magisterio en servicio -en centros de educacin
inicial, primaria y secundaria- es mayoritariamente joven, crecientemente
femenino y ensea sobre todo en reas urbanas. Un 40% del profesorado de
primaria trabaja en escuelas unidocentes o multigrado (Palacios y Paiba 1997).
Poco conocemos de las necesidades de aprendizaje profesional, creencias sobre
la docencia y competencias que poseen los nuevos docentes, los maestros
urbanos respecto a los rurales, los que trabajan en escuelas unidocentes y
multigrado, los docentes de Puno, Piura o San Martn, las maestras de educacin
inicial, los profesores y las profesoras de educacin primaria y secundaria.
Un segundo reto es mejorar y garantizar la calidad de la formacin inicial. A
pesar de que no se conocen evaluaciones de la calidad de la formacin docente
que se brinda en las instituciones pblicas y privadas, la preocupacin por su baja
calidad est muy extendida debido, por ejemplo, a los bajos niveles de exigencia
acadmica que se observa en los procesos de admisin. Para retener a su
/*
alumnado, numerosos centros de formacin suelen bajar sus exigencias
acadmicas durante el proceso de estudio. Para muchos de los promotores o
nuevos empresarios educativos, formar maestros de dudosa calidad requiere una
mnima inversin. En estas condiciones, no sorprende que los centros de
formacin docente no atraigan a los estudiantes de mayor rendimiento de la
educacin secundaria.
Lo anterior ser difcil de lograr si no invertimos en la formacin de los
formadores. Un cambio en los paradigmas de enseanza y aprendizaje requiere
de formadores que hagan posible que los futuros maestros aprendan de la misma
manera que se espera que enseen, es decir, construyendo conocimientos.
Otra tarea pendiente es integrar la formacin inicial y continua en un sistema
de educacin permanente. Los vnculos entre la formacin inicial y la formacin
en el trabajo necesitan ser precisos; hay que experimentar diversas estrategias
que resuelvan las diferentes necesidades formativas que habr que atender en el
magisterio peruano. No se trata de establecer jerarquas o desvanecer los lmites
entre los propsitos de una y otra. Tampoco debilitar la formacin inicial a favor de
una capacitacin inicial en la escuela, como ha ocurrido en otros pases que
trasladaron la formacin inicial a las aulas escolares, bajo la supervisin de
profesores y profesoras de las escuelas. Por el contrario, debemos encontrar las
mejores estrategias para que ambas cumplan sus funciones y propsitos en un
sistema de formacin permanente del profesorado.
Por ltimo, no tendremos xito en transformar la formacin, y principalmente la
prctica docente, si no la vinculamos con otros cambios en el sistema. Estudios
sobre las tendencias de cambio en la formacin docente inicial y continua en
Amrica Latina y el mundo, sugieren que la transformacin de las ideas y
prcticas del magisterio tiene mayor posibilidad de ocurrir si es apoyada por otros
cambios, como la reforma curricular, la reorganizacin de la escuela, la
descentralizacin del sistema, el desarrollo de estndares nacionales de
desempeo y cambios en el rol de los sindicatos (Tatto 1999).
P"!t)'/( #$ $(t2!"* ," (0!" $E)')$,')/A t/23)R, 2$N"%$( (/!/%)"(
/(
/. L/ ()t/')0,
Declaraciones de autoridades educativas -que reiteraban que el maestro es el
factor fundamental en todo proceso de mejoramiento de la calidad educativa-
incluidas dentro de los planes y dispositivos expresos, hicieron pensar que exista
la voluntad gubernamental de estimular el trabajo del profesorado. El Plan de
Mediano y Largo Plazo de la Educacin 1995-2010 (nunca publicado de manera
oficial) planteaba mejorar la calidad de vida del maestro, estableciendo un sistema
de remuneracin por mrito, revalorizando la funcin docente e incrementando las
remuneraciones.
De otro lado, el achatamiento de la carrera magisterial limita la posibilidad de
mejorar las remuneraciones a travs de los ascensos de nivel, debido a la
pequea diferencia remunerativa que existe entre uno y otro. La situacin se ve
agravada por la decisin que prohbe ascensos ms all del segundo nivel
magisterial, sin que haya norma expresa que lo impida. Esto constituye un motivo
ms de desaliento para el profesorado y sus expectativas por desarrollarse
profesionalmente.
Para los miles de profesores contratados, la situacin es ms difcil porque
carecen de estabilidad, estn al margen de la carrera, son objeto de presiones y
retrasos en sus pagos y sufren discriminaciones sin sustento legal alguno, como
al prohibrseles tener licencias y permisos.
No debe olvidarse que la persistencia de las bajas remuneraciones del
profesorado tiene una incidencia directa en sus pensiones, especialmente desde
1992 con la creacin del Sistema Privado de Administracin de Fondos de
Pensiones -llamado a constituirse en el nico rgimen pensionario del pas, en el
cual las pensiones se sujetan a los aportes individuales del trabajador.
La evaluacin de los profesores (junto con los antecedentes profesionales y
mritos), otorgndole un peso de 30%. Rige, por tanto, para el ingreso en la
carrera pblica y los ascensos, as como para el otorgamiento de estmulos. Sin
/+
embargo, en el caso del ingreso, los actuales concursos pblicos de
nombramiento, convocados por ley, no toman en cuenta el desempeo laboral
pues consideran como nico criterio vlido la aprobacin de una prueba objetiva.
En el caso de los ascensos de nivel (, V y V), las evaluaciones de desempeo
tampoco tienen vigencia pues, como se ha indicado, en la actualidad no se
permiten ascensos a los profesores nombrados ms all del segundo nivel. En lo
referente a estmulos, no se han instalado las comisiones que los otorgan, tanto
en el mbito del Ministerio de Educacin y sus dependencias administrativas,
como en los centros educativos a los que se ha extendido esta responsabilidad
desde 1996 con la RM 016-96-ED.
Las comisiones de evaluacin del profesorado, responsables del ingreso,
ascensos, reasignaciones y otorgamiento de estmulos, han marginado la
presencia -establecida por ley- de representantes del gremio magisterial, con el
argumento de que ste carece de personera jurdica. Las comisiones en
funcionamiento son instancias integradas slo por funcionarios, que rara vez dan
cuenta de sus actos; es prcticamente imposible que un docente ejercite reclamos
o apelaciones que las leyes reconocen como su derecho. El CAFAE y la Derrama
Magisterial, encargados de administrar recursos que provienen de descuentos por
inasistencia y aportes mensuales obligatorios respectivamente, constituyen tal vez
las nicas instituciones donde la representacin sindical interviene -va directorio-
en el manejo de sus fondos.
La carencia de estmulos va ms all del campo remunerativo. El
profesorado no recibe un conjunto de beneficios que por ley le corresponden, lo
que ha terminado por afectar an ms su bienestar y calidad de vida.
Lo descrito evidencia la poca atencin que pone el gobierno en el ejercicio
profesional de la docencia, y la ausencia de una poltica de Estado que garantice
los recursos para revertir esta situacin de manera sostenida. Resulta evidente
que no ser posible mejorar la calidad educativa empobreciendo a los maestros.
L"( #$(/E"(
/,
Un desafo es incrementar significativamente el gasto pblico en
educacin y destinarlo, entre otros rubros, a mejorar la remuneracin docente.
Resulta urgente mejorar la remuneracin de los maestros reorientando el uso de
recursos del Tesoro Pblico. Si bien en los noventa se ha producido un
incremento del gasto pblico en educacin (17% del gasto total del gobierno y
cerca del 3% del producto bruto interno en 1997), ste no se ha orientado a
mejorar las remuneraciones de los docentes. Un anlisis del destino de los
prstamos del Banco Mundial y el BD comprueba que la mayor parte de los
fondos han sido destinados a infraestructura y mobiliario escolar. Sumas bastante
menores han sido para dotacin de materiales educativos y capacitacin de
docentes de educacin bsica (Chiroque 1998). La expansin de la cobertura
(educacin primaria para todos) ha primado, en la poltica de Estado, sobre el
mejoramiento de la calidad.
La calidad de la educacin -cuyo mejoramiento es consenso nacional- es
afectada por el desencanto que existe entre los docentes gracias a los bajos
salarios, el desmejoramiento de su calidad de vida y las bajas expectativas que el
Estado y la sociedad tienen con respecto a su desempeo profesional.
Las tensiones entre profesores y Estado tienden a agudizarse en tiempos de
recesin o crisis econmica, como los actuales. Por ello el SUTEP prepara una
huelga nacional indefinida y acciones con otros gremios, como un nuevo paro
cvico nacional. Se hace necesario, como sugiere la UNESCO (nforme Mundial
1998) mejorar la capacidad de los docentes para hacer or sus reivindicaciones
salariales y su situacin. Ese es el tercer desafo.
Otro desafo consiste en renovar o crear sistemas para valorar,
certificar y realizar control social de las prcticas de los profesores. Organismos
multilaterales como el Banco Mundial y el BD estn interesados en renovar los
mecanismos de control externo del desempeo docente, e influir en el cambio del
rol de los sindicatos, lo que est dando lugar a estudios y propuestas sobre los
mejores sistemas para lograrlo. Los maestros, sin embargo, han quedado fuera
de estas discusiones. Por ello, otro reto es incluir a los educadores en la creacin
/-
e implementacin de las polticas magisteriales y educativas, no slo para
conocer su opinin sino para participar en las decisiones.
L/( +%"+$(t/(
- Mejores salarios
- Sistema de incentivos
- Evaluacin del desempeo docente
- Autonoma institucional
- Sistema de ascensos
- La estabilidad laboral
- Participacin del sindicato en la definicin y aplicacin de las polticas.
3. MARCO METODOLGICO
3.1. SIPTESIS
S)+0t$()( G$,$%/!
El clima organizacional est relacionado al desempeo docente en forma
significativa en instituciones educativas estatales N 6081 "Manuel Scorza
Torres, N 6064 "Francisco Bolognesi, N 6151 "San Luis Gonzaga, N 6038
"Ollantay y "Virgen del Rosario pertenecientes al Cono Sur de Lima.
S)+0t$()( E(+$'E)'/(
S.E.1B E8)(t$ una relacin significativa entre las %$!/')",$( ),t$%+$%(",/!$( &
$! #$($2+$?" #"'$,t$ en instituciones educativas estatales N 6081
"Manuel Scorza Torres, N 6064 "Francisco Bolognesi, N 6151 "San Luis
Gonzaga, N 6038 "Ollantay y "Virgen del Rosario pertenecientes al Cono
Sur de Lima.
S.E.2B E8)(t$ una relacin significativa entre I#$,t)#/# & $! #$($2+$?"
#"'$,t$ en instituciones educativas estatales N 6081 "Manuel Scorza
Torres, N 6064 "Francisco Bolognesi, N 6151 "San Luis Gonzaga, N
6038 "Ollantay y "Virgen del Rosario pertenecientes al Cono Sur de Lima.
/.
S.E.3B E8)(t$ una relacin significativa entre $(t%'t%/ & $! #$($2+$?"
#"'$,t$ en instituciones educativas estatales N 6081 "Manuel
Scorza Torres, N 6064 "Francisco Bolognesi, N 6151 "San Luis Gonzaga,
N 6038 "Ollantay y "Virgen del Rosario pertenecientes al Cono Sur de Lima.
S.E.4B E8)(t$ una relacin significativa entre el /+"&" & $! #$($2+$?"
#"'$,t$ en instituciones educativas estatales N 6081 "Manuel Scorza Torres,
N 6064 "Francisco Bolognesi, N 6151 "San Luis Gonzaga, N 6038
"Ollantay y "Virgen del Rosario pertenecientes al cono sur de Lima.
S.E.5B E8)(t$ una relacin significativa entre el '",t%"! y el desempeo
docente en instituciones educativas estatales N 6081Manuel Scorza Torres,
N 6064 "Francisco Bolognesi, N 6151 "San Luis Gonzaga, N 6038
"Ollantay y "Virgen del Rosario pertenecientes al cono sur de Lima.
3.2. VARIABLES
3.2.1. V/%)/3!$ 1* C!)2/ O%./,)1/')",/! @C"O")
/B D$E),)')0, '",'$+t/!
C!)2/ O%./,)1/')",/! @C.O.B* Es el conjunto de caractersticas
psicosociales de un centro educativo, determinado por todos aquellos
factores o elementos estructurales, personales y funcionales de la
institucin que, integrados en un proceso dinmico especfico confieren
un peculiar estilo o tono a la institucin, condicionante, a su vez, de los
distintos productos educativos.
3B D$E),)')0, "+$%/')",/!*
C!)2/ O%./,)1/')",/! @C.O.B*
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
//
V1: CLMA
ORGANZACONAL
- Relaciones
- dentidad
- Responsabilidad
- Apoyo
- Se conocen bien entre s.
- Relaciones de amistad.
- Se relaciona regularmente
tanto dentro como fuera
del contexto de la .E.
- Se sienten orgullosos de su
.E.
- Disfrutan trabajando con sus
colegas.
- Sentimiento de realizacin y
satisfaccin en el trabajo.
-Muestran energa,
entusiasmo y optimismo.
- Se implican verdaderamente
en la .E. con sus
compaeros y su profesin.
- Tareas grupales y de
equipo.
- Su conducta crtica hacia
sus colegas y hacia la
organizacin.
- La direccin respeta la
competencia profesional de los
profesores.
- La direccin muestra su
inters personal por los
docentes.
- Utilizan la crtica en forma
/0
- Control
- Estructura
constructiva.
- Disfrutan trabajando con los
profesores, en la fijacin de las
metas y resolucin de
problemas.
- Aceptan de buen grado las
sugerencias y las opiniones de
los docentes.
- Reglamentos y las presiones
que puede utilizar la direccin
para controlar a los profesores
y a las actividades de la
escuela.
- La percepcin que tienen los
miembros de la organizacin
acerca de la cantidad de
reglas, procedimientos,
trmites y otras limitaciones en
que se ven enfrentados en el
desarrollo de su
trabajo.

3.2.2. V/%)/3!$ 2* D$($2+$?" D"'$,t$ @D"D)"
/B D$E),)')0, '",'$+t/!
/1
D$($2+$?" D"'$,t$ @D.D.B* Se define en funcin del uso de
aquellas estrategias pedaggicas que resultan ms eficaces para
mejorar el aprendizaje de los alumnos, de acuerdo a la
experiencia e investigacin acumuladas; teniendo como
dimensiones la asistencia y puntualidad, la actitud docente, el
dominio de la asignatura, la calidad de enseanza - aprendizaje,
las prcticas, la evaluacin y la asignatura; y como escala de
medicin la de tipo cualitativo ordinal por niveles.
3B D$E),)')0, "+$%/')",/!
D$($2+$?" D"'$,t$ @D.D.B*
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
V2:DESEMPEO
DOCENTE
- Clima para
favorecer el
aprendizaje
8 ntervencin
del docente
8 Evaluacin
- Demuestra amabilidad y
respeto.
- Toma en cuenta las diferencias
individuales de los estudiantes.
- Aborda la prctica de valores
ticos en los contenidos y
estrategias.
- Emplea estrategias para
promover procesos de
aprendizaje.
- Utiliza estrategias para
consolidar aprendizajes
esperados.
- Emplea estrategias que
motivan.
- Comunica con claridad
criterios de evaluacin.
0)
8 Organizacin
del tiempo
- Aplica estrategias y /o
instrumentos de evaluacin.
- Verifica avances y
limitaciones.
- Puntualidad en el aula.
- Utiliza el tiempo en funcin de
la capacidad de los estudiantes.
3.2.3. V/%)/3!$( ),t$%-),)$,t$(*
nstituciones educativas instituciones educativas
N 6081, N 6064, N 6151, N 6038 y Virgen del Rosario pertenecientes al
Cono Sur de Lima.
/B D$E),)')0, '",'$+t/!
Son las instituciones cuyo objetivo es instruir, desarrollar la habilidades,
destrezas y conocimientos, as como formar cognitiva, actitudinal y
conceptualmente para lograr la formacin integral de los estudiantes.
3B D$E),)')0, "+$%/')",/!
Dimensiones: tipo (Particular, Estatal)
EDAD
/B D$E),)')0, '",'$+t/!
Tiempo transcurrido a partir del nacimiento de un individuo.
3B D$E),)')0, "+$%/')",/!
Dimensiones: edad 15-18 aos
SEXO
/B D$E),)')0, '",'$+t/!
Condicin orgnica que distingue al hombre de la mujer.
3B D$E),)')0, "+$%/')",/!
0*
Dimensiones: Gnero masculino, femenino
TIEMPO DE SERVICIO
/B D$E),)')0, '",'$+t/!
Tiempo transcurrido desde que se empieza a laborar en una
institucin educativa.
3B D$E),)')0, "+$%/')",/!
Dimensiones: Tiempo (6 27 aos)
CONDICIN DE TRABA6O
/B D$E),)')0, '",'$+t/!
Permanencia en el puesto de trabajo, que puede laborar por un
espacio de tiempo determinado, o indefinido, en ambos casos con todos
los derechos y deberes segn establece la ley.
3B D$E),)')0, "+$%/')",/!
Dimensiones: Condicin (Nombrado, Contratado)
3.3. T)+" #$ ),-$(t)./')0,
La investigacin realizada es de tipo descriptiva, porque trata de medir
las variables en estudio, tal como se presentan en el momento de la
aplicacin de los instrumentos. Es cualitativa nominal porque su
interpretacin y sus resultados son datos categoriales.
3.4. D)($?" #$ ),-$(t)./')0,
La investigacin llevada a cabo es correlacional, en la medida que se
trata de establecer la existencia de asociaciones significativas entre las
variables clima organizacional y desempeo laboral del docente.
Su diagrama representativo es el siguiente:
0(
O8
M %
>&
En el esquema:
M T Muestra de investigacin
>8A O& T Observaciones de las variables
% T Relaciones entre variables
>8* corresponde al conjunto de datos obtenidos con relacin al clima
organizacional con respecto a la aplicacin de la Encuesta sobre clima
organizacional aplicado a los docentes.
>&* corresponde al conjunto de datos obtenidos con relacin al
desempeo docente con respecto a la aplicacin de la Encuesta sobre
Desempeo docente aplicado a los estudiantes.
3.5. POBLACIN Y M7ESTRA
3.5.1. P"3!/')0,
La poblacin de estudio estara conformada por 98 docentes encargados
del dictado de clases del 5 ao de secundaria y 450 estudiantes del 5 ao de
secundaria de las instituciones educativas estatales N 6081 "Manuel Scorza
Torres, N 6064 "Francisco Bolognesi, N 6151 "San Luis Gonzaga, N 6038
"Ollantay y "Virgen del Rosario pertenecientes al Cono Sur de Lima.
/.1 C/%/'t$%(t)'/( #$ !"( #"'$,t$(.C
Son los profesores hombres y mujeres que ejercen la docencia en
instituciones educativas estatales N 6081 "Manuel Scorza Torres, N
6064 "Francisco Bolognesi, N 6151 "San Luis Gonzaga, N 6038
"Ollantay y "Virgen del Rosario pertenecientes al Cono Sur de Lima,
con condiciones laborales de estabilidad en el caso de profesores
0+
nombrados, en condiciones de eventualidad, como es el caso de los
docentes contratados.
/.2 C/%/'t$%(t)'/( #$ !"( $(t#)/,t$(.C
Son los estudiantes hombres y mujeres que estudian en las
instituciones educativas estatales N 6081 "Manuel Scorza Torres, N
6064 "Francisco Bolognesi, N 6151 "San Luis Gonzaga, N 6038
"Ollantay y "Virgen del Rosario pertenecientes al Cono Sur de Lima.,
cursando el V ciclo, que comprende el 5 ao de educacin secundaria
cuyas edades estn comprendidas entre los 15 y 19 aos.
T/3!/ N= 1
D)(t%)3')0, #$ !/ +"3!/')0,
I,(t)t')",$( E#'/t)-/( D"'$,t$( E(t#)/,t$( T"t/!
OLLANTAY 22 114 136
MANUEL SCORZA 22 125 147
SAN LUS GONZAGA 22 80 102
VRGEN DEL ROSARO 10 44 54
FRANCSCO BOLOGNES 22 87 109
Total 98 450 548
En el presente cuadro podemos deducir la distribucin de los
estudiantes de la siguiente manera: el 25% corresponde a la .E. Ollantay,
el 28 % a la .E. Manuel Scorza, el 18% a la .E. San Luis Gonzaga, el 10%
a la .E. Virgen del Rosario y el 19 % a la .E. Francisco Bolognesi. En el
0,
cual podemos apreciar que el mayor porcentaje de estudiantes lo
encontramos en la .E Manuel Scorza.
T/3!/ N= 2
D)(t%)3')0, #$ !"( $(t#)/,t$( +"% .R,$%"
0-
I,(t)t')",$( E#'/t)-/(
GR,$%"
T"t/!
M F
OLLANTAY
50 64 114
MANUEL SCORZA
50 75 125
SAN LUS GONZAGA
43 37 80
VRGEN DEL ROSARO
28 16 44
FRANCSCO BOLOGNES
32 55 87
Total
203 247 450
En la poblacin de estudiantes, existe una mayor cantidad de
estudiantes mujeres, que representa el 54% del total. Podemos deducir
que la mayor cantidad de estudiantes mujeres se encuentran en la .E.
Manuel Scorza, debido a que la mayora de los estudiantes varones
estudian en las instituciones educativas tcnicas cercanas a esta.
T/3!/ N= 3
NQ2$%" #$ ($'')",$(
I,(t)t')",$( E#'/t)-/( S$'')",$(
OLLANTAY 4
MANUEL SCORZA 5
SAN LUS GONZAGA 2
VRGEN DEL ROSARO 1
FRANCSCO BOLOGNES 3
Total 13
0.
Del total de nmero de secciones de la poblacin, un 31% pertenecen a la
.E Ollantay, considerando que el promedio es de 28 estudiantes por
seccin, debido a que cuenta con aulas prefabricadas.
3.5.2. M$(t%/
La muestra de estudio qued conformada por 168
estudiantes y 50 docentes. Para determinar el tamao de la muestra se
aplic la frmula siguiente:
CALC7LANDO EL VALOR PROVISIONAL DE ,*

n= z
2
.p. (1-p)
E
2
D$ #",#$:
Z = es el nivel de confianza al 95% cuyo valor es 1.96.
E= representa el error estndar cuyo valor es 0.06.
p= es la proporcin de la variabilidad de estudio cuyo valor en este caso es de
0.5.
n= es el tamao de la muestra.
R$$2+!/1/,#"*
n= 1.96
2
x 0.5 (1- 0.5)
0.06
2
n= 266,77 267 (esta es la muestra aproximada provisional)
CALC7LANDO LA M7ESTRA @,B A67STADA PARA CADA CASO:
S$.Q, !/ E0%2!/*
Donde N = 450 estudiantes.
0/
n
a
= n N
N+n
T/2/?" #$ !/ 2$(t%/ t"t/! #$ $(t#)/,t$(*
n
a
= 267 450
450+267
n
a
= 267 450
717
n
a
= 120150
717
n
a
= 167.57 con aproximacin a la parte entera 168
estudiantes
,
/
T 149 M7ESTRA EXACTA
La muestra total de estudiantes ser distribuida en cada una de las
instituciones de manera proporcional:
S$.Q, !/ E0%2!/
Poblacin de la institucin x n
Poblacin total
T/2/?" #$ !/ 2$(t%/ +/%/ $(t#)/,t$( +"% I.E.
.E. OLLANTAY
Poblacin de la institucin x n= 114 x 168 = 42.56 43
Poblacin tota 450
.E MANUEL SCORZA
00
Poblacin de la institucin x n= 125 x 168 = 46.66 47
Poblacin total 450
.E SAN LUS GONZAGA
Poblacin de la institucin x n= 80 x 168 = 29.86 30
Poblacin total 450
.
.E. VRGEN DEL ROSARO
Poblacin de la institucin x n= 44 x 168 = 16.42 16
Poblacin total 450
.E. FRANCSCO BOLOGNES
Poblacin de la institucin x n= 87 x 168 = 32.48 32
Poblacin total 450
Para la seleccin de la muestra, el tipo de muestreo es probabilstico,
aleatorio simple porque se escogern en forma proporcional al azar en cada una
de las aulas.
La muestra de estudio en cuanto a los profesores es de 10 en cada una de
las instituciones de estudio, que corresponde a la cantidad de reas curriculares
del quinto ao de secundaria.
3.4. MUTODO DE INVESTIGACIN
3.4.1. C/,t)t/t)-"
Por las caractersticas y objetividad de los resultados.
3.4.2. C/!)t/t)-" ,"2),/!
Porque es suceptible de interpretacin y sus resultados son datos
categoriales.
3.5. TUCNICAS E INSTR7MENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
3.5.1. S$!$'')0, & -/!)#/')0, #$ !"( ),(t%2$,t"(
01
Se utilizaron las siguientes tcnicas, con sus respectivos instrumentos.
3.5.1.1. D$('%)+')0, #$ !/( tR',)'/( $ ),(t%2$,t"(
AB C7ESTIONARIO DE CLIMA ORGANI<ACIONAL@ANEXO >1B
El instrumento utilizado fue la adaptacin del OCDQ-RE (Cuestionario
sobre el Ambiente Organizativo en instituciones escolares) desarrollado por
Clover y Hoy (1986), que consideran al clima como un atributo de la organizacin.
El cuestionario consiste en cinco escalas con 20 tems. Se responde a
cada tem utilizando un formato de respuesta de cinco puntos, a saber:
Muy frecuentemente = 5
Frecuentemente = 4
A veces = 3
Muy pocas veces = 2
Nunca = 1
S).,)E)'/')0,:
Una puntuacin se considera alta o baja segn el nmero de tems o
afirmaciones. La puntuacin mnima posible es de 20 y la mxima es de
100.
Un puntaje alto indica un buen desempeo docente y un puntaje bajo
indica problemas en el desempeo docente.
E('/!/(:
Para determinar si el desempeo docente punta entre alto, medio o bajo
se realizar de la siguiente forma:
- Nivel muy Bajo: De 14 a 25 puntos.
- Nivel Bajo: de 25 a 36
- Promedio Regular: De 36 a 47 puntos
- Nivel bueno: de 47 a 58
- Nivel muy bueno: Puntajes entre 58 y 70
La valoracin de las escalas se obtiene mediante la suma total de los
valores de los tems de cada escala.
1)
BB C7ESTIONARIO SOBRE EVAL7ACIN DEL DESEMPEVO
DOCENTE @ANEXO >2B
Este instrumento fue la adaptacin del cuestionario elaborado por
Morales (1989), dirigido a los estudiantes para evaluar el desempeo
docente en el aula, con los docentes que le dictan las reas de su ao
acadmico. Est compuesto por 14 tems que intentan evaluar diversos
aspectos de la enseanza como claridad de la exposicin, orientacin,
calificacin, motivacin, metodologas, etc., y, finalmente, una pregunta
de evaluacin global del profesor.
S).,)E)'/')0,
Una puntuacin se considera alta o baja segn el nmero de tems o
afirmaciones. La puntuacin mnima posible es de 20 y la mxima es de 100.
Un puntaje alto indica un buen desempeo docente y un puntaje bajo indica
problemas en el desempeo docente.
E('/!/(
Para determinar si el desempeo docente punta entre alto, medio o bajo se
realizar de la siguiente forma:
- Nivel muy Bajo: De 14 a 25 puntos.
- Nivel Bajo: de 25 a 36
- Promedio Regular: De 36 a 47 puntos
- Nivel bueno: de 47 a 58
- Nivel muy bueno: Puntajes entre 58 y 70
3.5.1.2. TR',)'/( #$ V/!)#/')0, #$ !"( ),(t%2$,t"(.
A. TR',)'/ #$ O+),)0, #$ E8+$%t"( +/%/ !/ -/!)#/')0, #$ !/ E,'$(t/C
'$(t)",/%)" ("3%$ CLIMA ORGANI<ACIONAL /+!)'/#" / !"( #"'$,t$( fue
sometido a la opinin de expertos a quienes se consult la validez y aplicabilidad;
1*
para ello Doctora asesora de tesis, en la comunicacin escrita a los doctores y
magsteres en educacin, solicito su opinin autorizada.
Todos dieron su opinin oportuna y favorable.
Del anlisis, se infiere que la ponderacin general del instrumento, en base de la
opinin oportuna, de los expertos consultados oscila entre el 93% y el 97% y en
cuanto a los indicadores entre el 90% al 95%; lo que da un promedio de 95% que
calificara como excelente. Por lo que considera aplicable al grupo muestral.
B.C TR',)'/ #$ O+),)0, #$ E8+$%t"( +/%/ !/ -/!)#/')0, #$ !/ E,'$(t/C
'$(t)",/%)" ("3%$ DESEMPEVO DOCENTE /+!)'/#" / !"( $(t#)/,t$(.
Se someti a la opinin de especialistas en la materia; para ello la Doctora
asesora de tesis se dirigi mediante comunicacin escrita a doctores y magsteres
en educacin, de todos ellos la respuesta fue de aceptacin en el tiempo
requerido.
Del anlisis se infiere que le ponderacin general, del instrumento, en base de la
opinin oportuna de los expertos consultados, oscila entre el 90% y el 95% y en
cuanto a los indicadores entre el 93% al 97%, lo cual da un promedio del 95%
que en la escala con que se trabaja en la presente investigacin califica como
excelente. Por lo que consideramos aplicable al grupo muestral.
3.9. MUTODOS DE ANLISIS DE DATOS
El anlisis estadstico se realiz mediante la aplicacin de tcnicas
estadsticas descriptivas:
M$#)/ /%)t2Rt)'/*
D$(-)/')0, E(tD,#/%*
1(
9 : ;

N
S : \ <;8 ; =
N 8 *
C"$E)')$,t$ #$ V/%)/')0,*

Para el procesamiento y anlisis de datos se emple:
- Procesador de texto Word 2003
- Excel 2003
- Programa estadstico SPSS
4.C REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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de enero de 2009
ANE#OS
1B C7ESTIONARIO DE CLIMA ORGANI<ACIONAL
1/
2B C7ESTIONARIO DE EVAL7ACIN DOCENTE
ENC7ESTA DE CLIMA ORGANI<ACIONAL APLICADA A DOCENTES
Sexo: ( F ) ( M ) Edad:.. Condicin: Nombrado ( ) Contratado ( ) Tiempo de servicios en la I.E.:
INSTRUCCIONES:
Estimado Colega, solicitamos su colaboracin para la presente encuesta que servir para poder
hacer un anlisis sobre Clima Organizacional y el Desempeo Docente.
Marca con una (x) segn corresponda:
N Clima Organizacional
Nunca
Muy pocas
veces
A veces
Frecuentement
e
Muy
Frecuentemente
1
L"( +%"E$("%$( %$/!)1/, ( t%/3/N" '", $,$%./ &
(/t)(E/'')0,.
1 2 3 4 5
2
L"( +%"E$("%$( t)$,$, '"2" /2)."( 2D( ,t)2"(
/ "t%"( +%"E$("%$( #$ !/ I.E.
1 2 3 4 5
3
L/( %$,)",$( #$! +%"E$("%/#" %$(!t/, ),Qt)!$(.
1 2 3 4 5
4
E! #)%$'t"% #$N/ (( t/%$/( +/%/ /&#/% / !"(
+%"E$("%$(
1 2 3 4 5
5
L"( +%"E$("%$( #$N/, !/ I.E. ),2$#)/t/2$,t$
#$(+R( #$ '",'!)#/ !/ N"%,/#/.
1 2 3 4 5
6
E! #)%$'t"% t)!)1/ !/ '%t)'/ '",(t%'t)-/.
1 2 3 4 5
7
E! #)%$'t"% '"2+%$3/ #)/%)/2$,t$ !/ /()(t$,')/
& +,t/!)#/# #$ !"( +%"E$("%$(.
1 2 3 4 5
8
L/( "3!)./')",$( ," %$!/')",/#/( '", $! t%/3/N"
#$ '!/($ ),t$%E)$%$, $! 2)(2".
1 2 3 4 5
9
M'L"( #$ !"( +%"E$("%$( t"!$%/, !"( #$E$'t"(
#$ (( '"!$./(
1 2 3 4 5
10
E! #)%$'t"% $(''L/ & /'$+t/ !/( (.$%$,')/( #$
!"( +%"E$("%$(
1 2 3 4 5
11
E! #)%$'t"% (+$%-)(/ $! L"%/%)" #$ t%/3/N" #$ !"(
+%"E$("%$(
1 2 3 4 5
12
L"( +%"E$("%$( ($ /+"&/, & /&#/, 2t/2$,t$
1 2 3 4 5
13
L"( +%"E$("%$( #)-/./, $, !/( %$,)",$( #$ !/
I.E.
1 2 3 4 5
14
E! #)%$'t"% t%/t/ / !"( +%"E$("%$( '"2" )./!$(
1 2 3 4 5
15
L"( +%"E$("%$( ($ ()$,t$, "%.!!"("( #$ ( I.E.
1 2 3 4 5
10
16
E! #)%$'t"% E$!)')t/ / !"( +%"E$("%$( +"% ( t%/3/N"
1 2 3 4 5
17
E! #)%$'t"% (+$%-)(/ $(t%$'L/2$,t$ / !"(
+%"E$("%$(
1 2 3 4 5
18
L"( +%"E$("%$( $(tD, ("3%$'/%./#"( #$ t%/3/N"
1 2 3 4 5
19
L"( +%"E$("%$( ($ %$!/')",/, $,t%$ ( $, .%+"(
+$F$?"( & $('".)#"(
1 2 3 4 5
20
E! #)%$'t"% $( /t"'%Dt)'"
1 2 3 4 5
C7ESTIONARIO DE EVAL7ACIN DEL DOCENTE
S$8"* @ F B @ M B E#/#XXXX
I,(t)t')0, E#'/t)-/XXXXXXXXXXXXXXXX.XXXXX
INSTR7CCIONES*
Estimado Estudiante, solicitamos su colaboracin para la presente encuesta que
servir para poder hacer un anlisis sobre Clima Organizacional y el Desempeo
Docente.
Marca con una (x) segn corresponda
N D$($2+$?" D"'$,t$
Nunca Casi
nunca
A
veces
Casi
siempre
Siempr
e
1 Explica con claridad 1 2 3 4 5
2 Orienta sobre cmo debemos estudiar 1 2 3 4 5
3 Usa mtodos activos 1 2 3 4 5
4 Orienta sobre cmo va a evaluar 1 2 3 4 5
5 Crea ambiente de participacin 1 2 3 4 5
6 Es razonable en su nivel de exigencia 1 2 3 4 5
7 Sabe motivarnos para estudiar 1 2 3 4 5
8 Pone exmenes razonables y
adecuados
1 2 3 4 5
9 Se muestra cercano a los estudiantes, es
cordial y asequible
1 2 3 4 5
10 Comunica y comenta resultados de
ejercicios y exmenes
1 2 3 4 5
11 Sabe adaptarse a la capacidad de los
estudiantes
1 2 3 4 5
12 Nos ensea a pensar 1 2 3 4 5
13 Es puntual, aprovecha bien el tiempo 1 2 3 4 5
14 En conjunto creo que es un profesor
( ) excelente ( ) bueno ( ) suficiente ( ) regular ( ) deficiente
11