QU ES REINGENIERIA?

Ac t ual ment e l a r ei ngeni er a es un t ema comn en muc has empr es as . Como t oda
act i vi dad novedos a ha r ec i bi do di ver s os nombr es , ent r e el l os , moder ni z ac i n,
transformacin y reestructuracin. Sin embargo, e independientemente del nombre, las metas son
siempre las mismas: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la
reduccin de costos, el incremento en la calidad y una mayor velocidad de respuesta. Estos objetivos
son constantes y se aplican por igual a la produccin de bienes como a la prestacin de servicios


VENTAJAS DE LA APLICACION DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS

P e r mi t i r u n r p i d o r e p o s i c i o n a mi e n t o d e l a e mp r e s a e n e l me r c a d o , g r a
c i a s a importantes reducciones de costos, mejoras rpidas en la calidad de servicios, tiempos de
reaccin, reduccin de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfaccin y tiempos de
ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por problemas financieros o de liquidez, le permite
rpidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de fondos. Para otras le permitir
avances importantes en materia tecnolgica tanto a nivel productos / servicios, como a nivel procesos-
que le permitan igualar o mejorar suposicin en relacin a las organizaciones competidoras.

Desventajas

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva
de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin
de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento
Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
Los cambios drsticos no siempre son bien aceptados; Los empleados se sienten amenazados; Tambin
se sienten sobrecargados de trabajo; Da lugar a problemas de personal.
Resistencia al cambio.


2. Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.


3. En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el rediseo de la
gerencia.


4. La reingeniera ha servido como excusa gerencial para despedir personal.



En trminos generales, la Reingeniera es una metodologa apropiada para revisar y
redisear procesos, as como para implementarlos. Enfocndose en agregar valor a cada
uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar
n i n g n v a l o r a g r e g a d o , s i e n d o mu y a p r o p i a d a p a r a g e n e r a r o r g a n i z a c i o
n e s horizontales y organizaciones por procesos, as como para reducir costos, tiempos de procesos,
mejorar el servicio y los productos, as como para mejorar la motivacin y la participacin del personal

CASO PRCTICO 01: El problema de la Ford Motor

Dentro del primer grupo de la clasificacin de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a
iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte aos atraves una crisis brutal que
estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso prctico nos sirve para ilustrar cmo
la Reingeniera se aplic en dicha empresa, analizando uno de los mbitos sobre la que esta
actu. A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una situacin en la cual vea
como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de la compaa. Para intentar
reducir dichos costos, se estudi el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba
formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que
us ando or denador es l ogr ar anr educ i r el per s onal en al menos un 20%, s egn s us
pr evi s i ones i ni c i al es . Como hemos s eal ado, es t r educc i n de l os cos t os no
puede considerarse Reingeniera, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los
directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que suficiente hasta que visitaron a
Business Process Reengineering23

Tpicos en Ingeniera de Sistemas
Mazda, compaa japonesa cuyo 25% haba sido adquirido recientemente por Ford. Los
directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atenda sus cuentas por pagar a travs de slo
cinco empleados. Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda
era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos deba
residir en algn otro factor aparte del tamao. Una vez
acometidal a r e i n g e n i e r a F o r d r e d e f i n i e l p r o c e s o c u e n t a s p o r p a g
a r ,
q u e p a s a s e r a b a s t e c i m i e n t o . E s e p r o c e s o t o ma b a u n a o r d e n d e c o
mp r a d e u n a p l a n t a y l e pr opor c i onaba a es a pl ant a bi enes compr ados y paga
dos . Por t ant o, abas t ec i mi ent o incluye la funcin de cuentas por pagar pero tambin
comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de
documentacin generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios
en cada orden de compra, eliminando algunos trmites intiles. Este proceso de Reingeniera acab
con reglas muy rgidas que se haban observado siempre