0

CUPRINS


1) INTRODUCERE ....................................................................................................................................... 1
2) DEFINIREA DOMENIULUI DE APLICARE CRM ........................................................................................ 3
3) COMPONENTELE CRM .......................................................................................................................... 4
3.1 TEHNOLOGIA ....................................................................................................................................... 4
3.2 OAMENII .............................................................................................................................................. 4
3.3 PROCESELE DE AFACERI ...................................................................................................................... 4
4) EXPLORAREA EECUL IMPLEMENTRII CRM ........................................................................................ 5
5) FACTORI DE SUCCES CRM ..................................................................................................................... 6
6) METODOLOGIA ..................................................................................................................................... 0
6.1 LEGTURA NTRE FACTORII DE SUCCES I COMPONENTELE CRM ..................................................... 1
6. 2 CADRUL PROPUS ................................................................................................................................ 3
7) CONCLUZII ............................................................................................................................................. 5
Bibliografie .................................................................................................................................................... 6








1

ARHITECTURA GENERAL A UNUI SISTEM
INTEGRAT CRM

Abstract
CRM ofer un potenial promitor privind modalitatea de a avea avantaje competitive n
faa concurenei n cretere, cu toate aceste procentul eecului de implementare este nc relativ
ridicat, ceea ce duce la creterea preocuprilor pentru organizaii. Multe studii au abordat
problema privind rata de eec CRM din perspective diferite, cum ar fi strategia de dezvoltare i
factorii de succes ai implementrii.
Scopul acestui eseu este de a acumula ct mai multe cunotine despre realizarea
rezultatelor promitoare privind implementarea CRM. Pentru a atinge acest scop, se va propune
un cadru conceptual pentru implementarea cu succes a CRM bazat pe intregrarea fazelor de
implementare, componentele i factorii de succes CRM.

1) INTRODUCERE
Atenia sporita asupra construirii unor relaii benefice cu clienii, nu este o abordare nou
n mediul de afaceri. Creterea concurenei i scderea loialitii clienilor au conturat necesitatea
implementrii unor noi instrumente care s ajute companiile s ctige laialitatea clienilor prin
furnizarea de produse i servicii personalizate. Dezvoltarea rapid a sistemelor de aplicaii
informatice care permit interaciunea afacerii cu clienii i boom-ul tehnologic au furnizat
organizaiilor posibiliti multiple pentru a face fa volumului mare de cunotine dobndite de
ctre clieni precum i posibilitatea de a schimba natura cererii de produse i servicii. n timp ce
majoritatea firmelor se strduiesc s pun n aplicare un sistem CRM, altele se confrunt cu
dezamgirea procentului de eec semnificativ a proiectelor CRM implementate. Cercetrile
realizate de Gartner Group susin c aproximativ 50% din toate proiectele CRM nu au reuit s
ndeplineasc ateptrile (Coltman, 2006). Ca un rspuns la aceast problem, muli cercettori
au dezvoltat o varietate de cadre pentru implemetarea CRM. Importana acestor cadre este
generat de lipsa cadrelor strategice CRM, ceea ce duce la rezultate dezamgitoare ale
implementrii CRM (Grabner- Kraeuter i Moedritscher 2002). Prin urmare, cadrele CRM ar

2

putea fi considerate un ghid pentru consolidarea potenialului de punere n aplicare cu succes a
proiectelor CRM.
Managementul relaiilor cu clientii (CRM), a atras atenia practicienilor i cercettorilor.
Tot mai multe companii pun accent pe adoptarea strategiilor centrate pe client, programe,
instrumente i tehnologii pentru gestionarea eficient i eficace a relaiilor cu clienii. Acestea au
aprut odat cu nevoia de a cunoate clientul n profunzime, cu scopul de a construi relaii de
cooperare i parteneriat cu acetia. Apariia noilor canale i tehnologii modific n mod
semnificativ modul n care companiile interacioneaz cu clienii lor, ceea ce d uce la dezvoltarea
gradului de cooperarea ntre marketing, vnzri i clieni.
Pentru practicieni, CRM reprezint un mod de abordare de ctre ntreprindere cu scopul
de a acumula ct mai multe cunotine cu privire la comportamentul i preferinele clienilor,
afacere n continu dezvoltare cu compania.
Oamenii de tiin de marketing studiaz natura i domeniul de aplicare a CRM i sunt n
curs de dezvoltare a conceptului n ceea ce privete valoarea i procesul relaiei de cooperare i
colaborare ntre cumprtori i vnztori. Muli oameni de tiin cu interese n mai multe ramuri
ale marketingului, cum ar fi serviciile de marketing, business-to-business, publicitate, sunt
implicai n mod activ n studierea i explorarea conceptului de relaii cu clienii. Ei sunt
interesai de strategiile i procesele de clasificare a clienilor, de fiecare relaie cu clienii
individuali, de gestionarea principalilor clieni i procesele de dezvoltare a afacerii cu clienii, de
programele de loialitate, precum i de diversele forme de parteneriat cu clienii.( Parvatiyar &
Sheth ,2000).
Avnd n vedere importana dezvoltrii CRM, n aceast lucrare se va prezenta un cadru
care combin trei dimensiuni importante ale CRM. Se va incepe cu definirea CRM, apoi vor fi
analizate obstacolele majore ntlnite n procesul de implemetare CRM. Urmtorul pas este
acela de a organiza studiile privind factorii de succes CRM pentru a identifica factorii de succes
comuni cu privire la punerea n aplicare a unui proiect CRM. Vor fi definite i componentele
CRM. Prin urmare, cadrul va fi dezvoltat pe baza integrrii dimensiunilor anterioare i pe baza
cadrelor existente.
Oamenii de tiin din alte discipline academice, n special cei din domeniul sistemelor de
informaii sunt interesai de explorarea noilor metodologii i tehnici care s creeze un sistem de
informare eficient pentru a gestiona relaiile cu clienii. Multe instrumente i tehnologii software

3

susin diverse aspecte ale CRM recent introduce pentru aplicaia comercial. Majoritatea acestor
instrumente promit individualizarea i personalizarea relaiilor cu clienii prin furnizarea de
informaii vitale la fiecare punct de interfa cu clientul. Tehnici cum ar fi filtrarea de colaborare,
reguli bazate pe sisteme expert, inteligena artificial i baze de date relaionale sunt din ce n ce
mai aplicate pentru a dezvolta ntreprinderea.

2) DEFINIREA DOMENIULUI DE APLICARE CRM
Definirea CRM este necesar pentru nelegerea clar a ceea ce nseamn CRM ntr-o
organizaie, mai ales atunci cnd lipsa unei nelegeri clare este considerat ca o barier pentru a
implementa cu succes CRM (Nguyen, 2007). Acest aspect are o importan semnificativ atunci
cnd se analizeaz o gam larg de definiii CRM n care CRM este neles n mod diferit de
fiecare persoan n parte. Dei exist un punctul de vedere comun pentru a defini CRM, sunt
efectuate diferite abordri pentru a defini CRM, plecnd de la definiii nguste (tehnice) pn la
definiii largi ( Payne i Frow, 2006 ) .
Cu toate acestea, abordrile diferite privind definirea CRM ar putea fi un rezultat al
apariiei unui nou conceptului n dou domenii de studiu, Marketing i Tehnologia Informaiei
(Da Silva i Rahimi, 2007). Din punct de vedere tehnologic, CRM este definit ca o metodologie
care are la baz tehnologia informaional, cum ar fi bazele de date i internetul care s stimuleze
eficacitatea relaiei cu clienii. Pe de alt parte, definirea larg a CRM se concentreaz pe
orientarea strategic. De exemplu, Gray i Byun (2001) au definit CRM, din punct de vedere
strategic ca un proces de afaceri care este format din urmtoarele componente: clieni, relaie,
management.
Pentru domeniul de aplicare al acestei cercetri, definiia CRM ar trebui s acopere
aspectele majore ale CRM i ar trebui s se concentreze pe obiectivele sale cum ar fi capacitatea
CRM pentru a -i atinge obiectivele depinde foarte mult de definiia clar .
Pe baza Payne (2004), Payne i Frow ( 2005) i Shang i Lin (2005), definiia CRM este:
o abordare strategic, care integreaz procesele, oamenii i tehnologia cu scopul de a mbunti
valoarea prilor interesate, asigurnd profitabilitatea pe termen lung n relaia cu clienii. Prin
urmare, factorii de succes pentru CRM se afl n domeniul de aplicare privind gestionarea,
integrarea i controlul componentelor CRM.


4

3) COMPONENTELE CRM
Dei cercettorii au dezvoltat diferite forme de a defini CRM, aceste definiii sunt strns
legate. Exist o acceptare general n rndul cercettorilor de clasificarea componentelor CRM.
CRM este format din trei componente majore: tehnologie, oameni i cultur organizaional (Ali
i Alshawi, 2003). Contribuia fiecrei componente variaz n funcie de nivelul depunere n
aplicare a CRM.

3.1 TEHNOLOGIA
Tehnologia se refer la capacitatea de a permite unei companii s colecteze, s
organizeze, s salveze, i s foloseasc datele despre clientului su. Tehnologia este un
catalizator pentru sistemele CRM pentru a-i atinge obiectivele de colectare ,clasificare , precum
i salvarea datelor valoroase cu privire la clieni. Tehnologia de integrare permite organizaiilor
s dezvolte o relaie mai bun cu clienii prin furnizarea unei viziune mai largi a
comportamentului clientului (Thompson, 2006). Astfel, organizaiile sunt obligate s integreze
IT-ul pentru a mbunti capacitatea de a nelege comportamentul clientului, pentru a dezvolta
modele predictive, pentru a construi comunicaii eficiente cu clienii lor i pentru a rspunde
clienilor n timp real cu informaii exacte ( Chen i Popovici, 2003).

3.2 OAMENII
Angajaii i clienii sunt factorul - cheie pentru proiectele de succes CRM. CRM este
construit n jurul clienilor pentru a gestiona relaii benefice prin dobndirea de informaii cu
privire la diferite aspecte ale clienilor. Obiectivul principal al CRM este de a transforma
informaiile obinute de la clieni n produse i servicii personalizate care rspund nevoilor n
schimbare ale clienilor, cu scopul de a ctiga loialitatea lor. Cu toate acestea, angajamentul
complet al personalului i al conducerii organizaiei este esenial pentru o implementare eficient
a CRM i pentru a satisface nevoile clienilor.

3.3 PROCESELE DE AFACERI
CRM este o strategie de afaceri care are la baza o filosofie bazat pe relaia de marketing
(Chen i Popovici, 2003). Succesul CRM necesit o schimbare a proceselor de afaceri fa de

5

client abordarea central. Aadar, toate procesele de afaceri care implic att o interaciune
direct ct i indirect cu clienii ar trebui s fie analizate i evaluate ( Mendoza, 2007). Dei
CRM are un impact la nivelul ntregii organizaii, procesul care are interaciune direct cu
clienii ar trebui s fie tratat ca o prioritate. n opinia lui Mendoza, principalele procese de
business care ar trebui s fie abordate n implementarea CRM sunt: marketing, vnzri i servicii.

4) EXPLORAREA EECULUI IMPLEMENTRII CRM
Provocarea de a afla cauzele eecului implementrii CRM a motivat muli cercettori i
practicieni s abordeze literatura de specialitate privind cauzele i eecul CRM (Wisktron, 2004;
Rigby, 2002). Diferite motive provoca eecul CRM i mpiedic ndeplinirea obiectivelor. n
timp ce unele dintre aceste motive sunt inevitabile, multe pot fi evitate (Payne, 2004). n general,
insuficiena CRM este cauzat de complexitatea problemelor tehnice i organizatorice, care sunt
strns legate de implementarea CRM (Goodhue, 2002). Studiile privind cauzele de eec CRM au
furnizat o gam larg de cauze posibile, ceea ce duce la identificarea unor soluii pentru aceast
problem care mpiedic un numr mare de implementari s-i realizeze obiectivele.
n opinia lui Nguyen (2007), lipsa factorilor, cum ar fi susinerea de ctre un
management de top, alinierea intern a proceselor, care leag proiectul CRM de strategiile de la
nivel superior al organizaiei, se concentreaz pe ROI (Return on Investment), atingerea
succesului la nceputul proiectului. Chalmeta (2006) a identificat urmtorii factori ca poteniale
cauze privind eecul implementrii CRM:
1. Abordarea CRM ca o tehnologie pur;
2. Lipsa sprijinului managerial;
3. Lipsa culturii n care clientul este poziionat central;
4. Lipsa procesul de pregtire;
5. Date de calitate slab;
6. Lipsa de gestionare a schimbrii;
7. Lipsa misiunii i a strategiei;
8. Lipsa de implicare a utilizatorului final n proiectarea soluiilor CRM.
Alte dovezi n sprijinul factorilor anteriori identificai se gsete n lucrarea lui Kale (2004), n
care autorul a stabilit apte motive pentru eecul CRM:
1. Abordarea CRM ca o tehnologie;

6

2. Lipsa culturii n care clientul este poziionat central;
3. Aprecierea insuficient a clientului;
4. Suport inadecvat de top management,
5. Subestimarea importanei privind managementul schimbrii;
6. Lipsa proceselor de reproiectare ale afacerii;
7. Subestimarea dificulti legate de exploatarea i integrarea datelor.
Exist i studii care s-au concentrat asupra mai multor factori generali ca posibile cauze
pentru eecul CRM. De exemplu, ntr -un studiu care a implicat 700 companii , Forsyth (2001) a
identificat urmtoarele cauze ale eecului CRM: schimbarea organizaional (29%), politica
companiei (22 %), lipsa nelegerii CRM (20%), i competene slabe CRM (6%).
n plus, lipsa strategiilor de implementare CRM a fost menionat ca motiv principal de
ctre Rigby (2002). Cercettorul a subliniat patru pericole pentru implementarea CRM: punerea
n aplicarea a CRM nainte de a avea o strategie centrat pe client, rularea CRM nainte de a
schimba organizaia pentru a i se potrivi, ideea c mai mult tehnologie CRM nu este ceva ru,
i ideea a urmri clientul n schimbul celia de a-l atrage. Cu toate acestea, ali factori, cum ar fi
lipsa de accent asupra factorului uman (angajat i clienii) au fost principala problem din spatele
eecului de implementare CRM (Plakoyiannakiet, 2008; McCalla, 2003; BHLING, 2006;
Regele i Burgess, 2007). Concepiile gresite, cum ar fi, presupunerea c CRM este egal cu
achiziia de clieni i satisfacerea clienilor este acelai lucru cu fidelizarea acestora sau
concentrarea doar asupra clienilor profitabili ar putea contribui, n mod semnificativ, la creterea
eecului de implementare CRM (Verhoef i Langerak, 2002).

5) FACTORI DE SUCCES CRM
Factorii de succes au primit o atenie sporit n literatura de CRM. Multe publicaii ale
cercettorilo i practicienilor au abordat acest domeniu privind factorii de succes (Pan, 2007). n
Tabelul (5.1) i (5.2) este prezentat rezumatul studiilor anterioare privind factorii de succes
CRM.




7

Tabelul 5.1- Factorii de succes CRM

King and
Burgess
(2007)
Chalmeta (2005) Da Silva i
Rahimi (2007)
Pan
(2007)
Alt i
Puschmann
(2007)
Saloman (2005) Mendoza (2006)
Suportul
managerului
de top
Contientizare n
stilul de
management
Filozofia CRM Direcia de
evoluie
Direcia de
evoluie
Angajamentul
managerului de top
Angajamentul
managerului senior
Comunicarea
strategiei
CRM
Definirea misiunii i
a obiectivelor
Misiunea
proiectului
Perioada de
timp
Perioada de
timp
Schimbarea culturii
oragnizaionale
Crearea mai multor
echipe
Cunotinte de
management
Crearea de comitete Angajamentul
managerului de
top
Reorganizare Reproiectarea
organizaiei
Date importante
privind clienii
Definirea
obiectivelor
Dorina de a
distribui date
Numirea
coordonatelor
oficiale
Planul i
programul
proiectului
Minimizarea
personalizrii
Sistemul de
arhitectur
Definirea clar a
CRM
Integrarea inter-
departamental
Dorina de a
schimba
procese
Dezvoltarea i
aprobarea planului
de proiect
Consultarea
clientului
Timpul i
bugetul
Schimbarea
managementul
ui
Resurse suficiente Comunicarea
strategie CRM
personalului
Disponibilitat
e tehnologic
Monitorizarea i
controlul
Conectivitate Implicarea
clientului
Suportul
managerului de
top
nelegerea
comportamentului
clientului
Angajamentul
personalului
Orientarea pe
client
Prevenirea
rezistenei la
schimbare
Personal abil Lipsa
conflictelor
culturale
Suport IT extins Administrarea
informaiilor
Capacitatea
de a schimba
procesul
Personal motivat Sarcini tehnice Utilizarea
sistemelor
CRM
Serviciu clieni
Integrarea
sistemului
Msurarea gradului
de participare/ axat
pe rezultate
Clieni acceptai Msurare Vnzri
automatizate

8



Tabelul 5.2 Factorii de succes CRM
Mankoff (2001) Eid (2007) Wilson (2002) Goodhue
(2002)
Groteau i Li
(2003)
Siebel
(2004)
Chen i Chen
(2004)
Roh (2005)
Stabilirea
obiectivelor de
afaceri
msurabile
Suportul
managerului
de top
Obinerea de
sponsorizri
Suportul
managerului
de top
Suportul
managerului
de top
Comunicarea
clar a
strategie
Leadership i
marketing
intern
Marketing
intern
Alinierea
afacerii i
operaiunile IT
Cultura
organizaional
Asigur
orientarea asupra
marketing-ului
Viziunea Promtitudinea
tehnologic
Integrarea
back-office
Afaceri IT Informaii de
calitate de la
clieni
Susinerea din
partea
directorului
Dezvoltarea
clar a
strategiilor
CRM
Definirea
procedurilor care
prezint
incertitudine
Dorina de a
schimba
procese
Capacitate
KM
Software-ul
personalizat
Sistem
integrat
Sistem suport
Funcionalitatea
obiectivelor de
conducere
Misiunea/
scopul clar
Gradul de
contientizare a
potenialului IT
Dorina de a
furniza date
KM Eficien
Minimizarea
particularitilor
Analiza
comparativ
Identificarea
nevoii de afacere
convergente
Schimbarea
cultural
Satisfacia
clienilor



Monitorizare i
feed-back
Implicarea
managerial
Marketing
automatizat
Comunicare Suport pentru
managementul
operaional
Rezolvarea
problemelor
Administrarea
relaiei cu clienii
Configurarea
software-ul
Integrarea
sistemelor de
informaii

9

Utilizatori
instruii,
consultani cu
experien
Acceptarea
angajailor
Organizarea n
funcie de client
Profitabilitate
Implicare activ
a utilizatorilor
finali n
proiectarea
soluiei
Selectarea unui
software CRM
Schimbare
cultural

Investiii n
formarea
utiliozatorilor
finali
Integrarea cu
alte sisteme
Implic
utilizatorii n
sistemul de
proiectare

Utilizeaz pee
tape programul
de lansare
Training Administrarea
infrastructurii IT

Monitorizare i
msurare
Punerea n
aplicare a unui
sistem CRM
realist
Cea mai bun
practic a
efectului de
levier

ntreprindere
performanta
pentru valorile
CRM
Strategie rapid
Personalizare Prototipul
proceselor noi

Orientarea spre
client
Administrare
pentru obinerea
de beneficii

Extragerea de
date
Design flexibil

0


Tabelul 5.3 SELECTAREA FACTORILOR DE SUCCES CRM
Factorii de succes Procentaj
1. Angajamentul managementului de top 80%
2. Strategia CRM 47%
3. Gestionarea datelor 40%
4. Schimbarea culturii 47%
5. Procesul de schimbare 27%
6. Sistemele IT 67%
7. Personalul motivat i instruit 40%
8. Implicarea clientului 27%
9. Monitorizarea, msurarea, controlul i feedback-ul 33%
10. Integrarea inter-departamental 33%

6) METODOLOGIA
Cu scopul de a dezvolta cadrul de implementare CRM, s-a efectuat o examinare
aprofundat a literaturii de specialitate privind CRM i, n special, asupra factorilor de succes i
eec CRM n marketing i tehnologia informaiei. n cele ce urmeaz, va fi prezentat legtura
dintre factorii de succes i componentele CRM.
Metodologia de studiu.
Ca metodologie de studiu a fost selectat un de studiu de caz, din urmtorul motiv: aceast
metodologie ajut la studierea problemei n mediul su real. n plus, structura studiului de caz se
bazeaz pe un singur studiu de caz ncorporat cu ajutorul a dou companii de telecomunicaii din
Arabia Saudit. Pentru a asigura calitatea de gestionare a studiului de caz i colectarea
informaiilor necesare, protocolul studiului de caz va fi dezvoltat combinnd urmtoarele
seciuni: Scopul studiului, obiectivele studiului, problemele care vor fi abordate, studiu de caz
propriu-zis, sursa de informare, categorii de ntrebri, surs potenial de informaii. Informaiile
vor fi colectate prin interviuri, observaii, documentaii i documente din arhiv. Opt persoane
vor fi intervievate, patru de la fiecare companie.
Selecia intervievailor se bazeaz pe implicarea lor n procesul de implementare CRM n
calitate de: membru al managementului de top, membru al comitetului CRM, director de
marketin i manager IT de la fiecare dintre cele dou companii. Interviurile sunt semi- structurate
i ntrebrile sunt mprite n patru categorii:
A. ntrebri cu privire la procesul de implementare CRM;

1

B. ntrebri bazate pe componentele CRM;
C. ntrebri cu privire la factorii de succes CRM;
D. ntrebri cu privire la msurtorile CRM.

6.1 LEGTURA NTRE FACTORII DE SUCCES I COMPONENTELE
CRM
Principalele componente ale CRM, identificate anterior, sunt: oamenii, tehnologia i
procesele. Factorii de succes sunt legai de componentele identificate cu scopul de a se stabili
dac fiecare factor de succes este legat cu adevrat de CRM. Prin aceast asociere, se propune,
de asemenea, s se ofere o cale clar pentru managerii de la diferite niveluri pentru adoptarea i
meninerea acestor factori n raza lor de existen i domeniul lor de responsabilitate, deoarece
exist nici o dovad printre studiile de factori de succes referitoare la operaionalizare i de
gestionare a acestora factori ( Esteves i Pastor, 2001). Cu toate acestea, ea are scopul de a ajuta
managerii s controleze astfel de factori cu o viziune clar. Tabelul 6.1 prezint legtura dintre
factorii de succes CRM i componentele majore ale CRM.
Factorii de succes CRM sunt legai de componentele sale, direct sau indirect ( Mendoza,
2007). Fiecare factor ar trebui s fie definit pentru a identifica natura factorului n ceea ce
privete relaia sa cu componente CRM, avnd n vedere c mai mult de un component ar putea
domina un factor.
Angajamentul managementului de top
Acest factor se axeaz pe dorina conducerii de nivel superior de a furniza suficiente
resurse pentru procesul de implementare.
Strategia CRM
Acest factor se axeaz pe definirea clar a strategiei CRM i alinierea sa la strategia
general a organizaiei.
Gestionarea datelor
Acest factor se concentreaz pe achiziionarea i analiza cantitatea i calitativ a
informaiillor cu privire la clieni pentru a ajuta la satisfacerea nevoilor clienilor .
Schimbarea cultural
Capacitatea organizaiei de a se transforma ntr-una orientat spre client i de a privi
CRM ca o filozofie la nivelul ntregii organizaii.

2

Procesul de schimbare
Acest factor se concentreaz pe dezvoltarea schimbrilor necesare n structura
organizaiei i procesele conexe pentru a asigura compatibilitatea CRM.
Sistemele informatice
Acest factor se concentreaz pe disponibilitatea i managementul resurselor tehnologice,
inclusiv a datelor privind managementul depozitului, capabilitile ERP, facilitile de internet,
precum i selectarea i configurarea software-ului .
Personal abil, motivat i instruit
Acest factor se concentreaz pe disponibilitatea personalului cu experien, calificat i cu
capacitatea de a furniza programe de formare .
mplicarea clientului / consultare
Acest factor se axeaz pe consultare, interaciune i comunicare cu clientul, prin
interaciunea sporit ntre organizaie i clieni.
Monitorizare, control, msurare i feedback
Acest factor se concentreaz pe crearea i punerea n aplicare a msurtorile de
implementare CRM i impactul CRM asupra performanei organizaiei, precum i dezvoltarea
canalelor adecvate pentru a obine feedback-ul necesar mbuntirii procesului de nvare
pentru implementarea CRM.
Integrarea inter- departamental
Acest factor se axeaz pe integrarea diferitelor departamente i zone ale organizaiei
pentru a satisface obiectivele generale ale CRM i obiectivele principale companiei, precum i
obiectivele acestor departamente.
Tabelul 6.1 - Legtura ntre factorii de succes i componentele CRM
Factorii de succes Oameni Tehnologie Procese
Angajamentul managementului de top x
Strategia CRM x x
Gestiunea datelor x x
Schimbarea cultural x x
Procesul de schimbare x
Sistemele informatice x
Personal abil, motivat i instruit x
mplicarea clientului/consultare x x X
Monitorizare, control, msurare i feedback X
Integrarea inter- departamental x X

3


6. 2 CADRUL PROPUS
Acest studiu propune un cadru conceptual care are ca scop punerea n aplicare a CRM
bazat pe intuiie, studiile anterioare i pe experien. Cadru integreaz trei etape principale: faza
de implementare CRM, componentele majore CRM i factorii de succes CRM. Cadrul ncepe cu
o faz de pre-implementare n care organizaia trebuie s ctige sprijinul managementului de top
pentru implementarea CRM nainte de a ncepe procesul propriu-zis de implementare.
Angajamentului managementului de top fiind obinut, procesul poate trece la etapa de evaluarea
privind nivelul de pregtire al organizaiei concretizat n resurse umane, tehnologie, i
capabiliti organizaionale (de proces) pentru a pune n aplicare CRM. Prin urmare, ar trebui ca
strategiile CRM s fie dezvoltate, aliniate i comunicate personalului. Sgeile (din Figura 1)
reflect fluxul procesului de punere n aplicare. Prin urmare, strategia CRM ar trebui s fie pus n
aciune prin punerea n aplicare a proiectului CRM concentrndu-se pe factorii de succes din
cadrul fiecrei componente CRM. Punerea n aplicare a fiecrui proiect ar trebui s fie msurat
prin intermediul factorilor de succes pentru a asigura implementarea cu succes a proiectului
CRM. Pasul final al cadrului se concentreaz pe msurarea impactului implementrii CRM
asupra performanelor departamentului financiar i celui de marketing pentru a asigura realizarea
obiectivelor strategiei CRM i pentru a evalua efectul factorilor externi posibili. Sgeile
ascendente reflect procesul de feedback i de nvare a procesului de implementare care se
bazeaz pe msurarea implementrii factorilor de succes CRM i msurarea performanei
proiectului CRM dup ce este pus n aplicare la propriu. Organizaia ar putea folosi feedback-ul
pentru a reproiecta i re-evalua procesul de punere n aplicare.







4

Figura 1 - Cadrul propus




Faza I
Pre- implementare
Faza II Implementare

Faza III
Post-Implementare
Angajamentul
managementului de top
Promptitudinea n
evaluare
Strategia
Oameni Procese
Tehnologie
Implementarea CRM
Evaluare performan general
MARKETING FINANE
Evaluarea (msurarea) factorilor de succes

5

7) CONCLUZII
Managementul relaiilor cu clienii se extinde n multe domenii ale marketing-ului dar i
n ceea ce privesc deciziile strategice. Apariia sa, relativ recent, este facilitat de convergena
dintre o serie de alte paradigme de marketing i de iniiativele corporaiilor care s-au dezvoltat n
jurul temei de cooperare i colaborare de uniti organizaionale i toi factorii implicai, inclusiv
clienii. CRM se refer la un fenomen conceptual larg privind activitatea unei firme, iar n cazul
n care fenomenul de cooperare i colaborare cu clienii devine paradigm dominant a practicii
de marketing i cercetare, CRM are potenialul de a aprea ca perspectiv predominant de
marketing. Din punct de vedere al punerii n aplicare la nivel corporativ, CRM ar trebui s nu fie
neles greit i s semnifice pur i simplu implementarea unui proiect software. Construirea de
relaii cu clienii este o afacere fundamental a fiecrei ntreprinderi, prin urmare este nevoie de o
strategie global i de proces pentru a avea succes.
Din punct de vedere academic, o ntrebare important este aceea dac CRM va deveni o
disciplin foarte respectat, de sine stttoare, distinct n marketing. Dup prerea mea, CRM
are cu siguran potenial, i mi doresc s fie aa, deoarece piaa va avea beneficii enorme pe
urma sa.
n final, cadrul de implementare s-a dovedit a fi fezabil i a oferit o indicaii utile pentru
implementarea cu succes a proiectelor CRM. Ali factori, cum ar impactul cultural cu privire la
implementarea CRM, n special cele legate de componente umane CRM, au un efect
semnificativ asupra procesului de implementare. Astfel de factori implic mai multe investigaii
n special n rile n curs de dezvoltare.











6

Bibliografie


1) Adrian Payne and Pennie Frow. 2004. The role of multichannel integration in customer
relationship management. Industrial Marketing Management, 33: 527-538
2) Adrian Payne and Pennie Frow.2005. A Strategic Framework for Customer Relationship
Management. Journal of Marketing, 69: 167-176
3) Adrian Payne and Pennie Frow. 2006. Customer Relationship Management: from
Strategy toImplementation. Journal of Marketing Management, 22: 135-168
4) Darrel K. Rigby, Frederick F. Reichheld, and Phil Schefter. 2002. Avoid the Four Perils
ofCRM. Harvard Business Review, February, 2002
5) Ed Peelen, Kees van Montfort, Rob Beltman, and Arnoud Klerkx. 2006. A Study into
the Foundation of CRM success. NRG Working Paper no. 06-09.
6) Goodhue, D.L., B.H. Wixom, and H.J. Watson. 2002. Realizing business benefits
through CRM: Hitting the right target in the right way. MIS Quarterly Executive 1(2): 79-94.
7) Hugh Wilson, Elizabeth Daniel, and Malcolm McDonald. 2002. Factors for Success in
Customer Relationship Management (CRM) Systems. Journal of Marketing Management,
18:193-219
8) Injazz J. Chen and Karen Popovich. 2003. Understanding customer relationship
management (CRM) People, process and technology. Business Process Management Journal,
9(5): 672-688
9) James E. Richard, Peter C. Thirkell, and Sid L. Huff. 2007 The strategic value of CRM:
a technology adoption perspective. Journal of Strategic Marketing, 15: 421-439
10) Luis E. Mendoza, Alejandro Marius, Maria Perez, Anna C. Griman. 2007.
"Critical success factors for a customer strategy". Information Software Technology, 49: 913-945
11) Matthias Meyer. 2005. Multidisciplinarity of CRM Integration and its
Implications. Proceedings of the 38th Hawaii International Conference on System Sciences
2005.
12) Paul Gray and Jongbok Byun. Customer Relationship Management. Centre for
Research on Information Technology and Organisations, University of California, Version 3-6.


7

13) Peter C. Verhoef and Fred Langerak. 2002. Eleven misconceptions about
customer relationship management. Business Strategy Review, 13(4): 70-76.
14) Rachel McCalla, Jean-Nol Ezingeard and Kevin Money. 2003. A Behavioural
Approach to CRM Systems Evaluation. Electronic Journal of Information Systems Evaluation
Volume, 6(2):145-154.
15) Ricardo Chalmeta. 2006. Methodology for customer relationship management.
The Journal of Systems and Software, 79: 1015-1024
16) Riyad Eid. 2007. Towards a Successful CRM Implementation in Banks: An
Integrated Model.The Service Industries Journal, 27: 1021-1039
17) Sonja Grabner-Kraeuter, Gernot Moedritscher, Martin Waiguny, and Werner
Mussnigb. 2007.Performance Monitoring of CRM Initiatives. Proceedings of the 40th Hawaii
International Conference on System Sciences 2007.
18) Steve Mankoff. 2001. Ten Critical Success Factors for CRM: Lessons Learned
from Successful Implementations. Siebel System, White Paper, 2001.
19) Sudhir H. Kale. 2004. CRM failure and the seven deadly sins. Marketing
Management, 13(5): 42-46.
20) Thompson S.H Teo , Paul Devadoss , Shan L. Pan. 2006. "Towards a holistic
perspective ofcustomer relationship management (CRM) implementation: A case study of the
Housing and Development Board, Singapore". Decision Support systems, 42: 1613-1627.
21) ThuUyenH H. Nguyen, Joseph S. Sherif, and Michael Newby. 2007. Strategies
for successful CRM implementation. Information Management & Computer Society, 15: 102-
115.