Aula0 Ti Te Sefaz Rs 73047

Tecnologia da Informao p/ SEFAZ-RS Turma: 04
Foco: Fundatec e Similares

Aula 00 Aula Demonstrativa - Profa. Patrcia Quinto

www.pontodosconcursos.com.br | Prof
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. Patrcia Lima Quinto

1

Aula Contedo Programtico
00
Proposta do curso e aula sobre Gerenciamento de Projetos,
com foco no PMBOK 5 edio (Parte I).
01 Segurana da informao: Conceitos bsicos. Plano de
continuidade de negcio. Noes sobre Criptografia, Assinatura
Digital e Autenticao. Certificao Digital. Auditoria, vulnerabilidade
e conformidade.
02 Gerencia de Servios de TI: Fundamentos da ITIL (Verso 3).
03 Gerncia de Projetos (Parte II): Conceitos. Processos do PMBOK.
04 Gesto e Governana de TI: Planejamento Estratgico.
Alinhamento entre estratgias de tecnologia da informao e de
negcio: conceitos e tcnicas.
05 Gesto de Processos de Negcio: Modelagem de processos.
Tcnicas de anlise e modelagem de processo. BPM Business
Process Modeling.
06 Gerncia de Requisitos de Software: Conceitos de Requisitos.
Requisitos Funcionais e no Funcionais. Engenharia de requisitos:
conceitos bsicos. Tcnicas de elicitao de requisitos.
Gerenciamento de requisitos. Especificao de requisitos. Tcnicas de
validao de requisitos.
07 Fundamentos de COBIT (Verso 5).
08 Banco de Dados: Conceitos. Modelagem de Dados Relacional.
Modelagem de Dados Multidimensional. Conceitos e estratgias de
implantao de Data Warehouse, OLAP, Data Mining, ETL e Business
Intelligence.
09 Redes: Conceito de rede. Arquitetura de Rede. Noes de
administrao de redes. Conceitos de Virtualizao.
10 Portais corporativos e colaborativos. Simulado final.

Aula 00 Aula Demonstrativa


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Sumrio

Sumrio ................................................................................................................................... 2
Apresentao do Curso .................................................................................................... 3
Planejamento das Aulas .................................................................................................. 7
Consideraes Finais ........................................................................................................ 7
Definio de Projeto .......................................................................................................... 9
Partes Interessadas de um Projeto ou Stakeholders ...................................... 10
Projeto x Operaes ........................................................................................................ 12
Projetos x Processos ....................................................................................................... 13
Projeto x Subprojetos .................................................................................................... 13
Gesto de Programas e Gesto de Portflio de Projetos ............................... 13
Sobre Gerncia de Projetos ......................................................................................... 15
Escritrio de Projetos (Project Management Office, PMO) ........................... 19
WBS (Work Breakdown Structure ou Estrutura Analtica do Projeto) ..... 21
Processos de Gerenciamento de Projetos ............................................................. 22
Interao entre os Grupos de Processos ............................................................... 25
Ciclo de Vida do Projeto ................................................................................................ 25
reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ............................... 26
Memorex ............................................................................................................................... 36
Lista de Questes Comentadas nesta Aula ........................................................... 39
Lista das Questes Apresentadas na Aula ............................................................ 51
Gabarito ................................................................................................................................ 55
Consideraes Finais ...................................................................................................... 56
Bibliografia .......................................................................................................................... 57
Acompanhe a Evoluo do seu Aproveitamento ................................................ 58


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3
Apresentao do Curso

Ol, querido(a)s amigo(a)s!!
Sabemos que o seu novo projeto ousado, muitos so os que desistem e
poucos os que confiam no SUCESSO. Todavia, seja persistente.
Separei aqui um link bem legal para voc aproveitar ->
http://www.youtube.com/watch?v=qZIPGfzhzvM!
Ento, se voc acredita no sucesso e no resultado, o sucesso chegar.
Para isso, estude com dedicao, trabalhe duro (quem disse que seria
moleza!!), faa com direo, foco, siga as dicas que fornecemos durante
o curso e, com certeza, ter mais soldados a seu favor e sucesso total
nesta batalha que se aproxima !!!
Assim, com imensa satisfao que os recebo nesta quarta edio do curso
on-line de Tecnologia da Informao (em Teoria e Exerccios
Comentados) que ser direcionado ao certame da Secretaria da Fazenda do
Estado do Rio Grande Do Sul (SEFAZ/RS), para a prova do cargo de
Auditor-Fiscal da Receita Estadual.
Sero ao todo 10 aulas (alm desta aula demonstrativa),
em que teremos RESUMOS TERICOS contemplando os
pontos que podem ser explorados pela banca e os
COMENTRIOS de 1015 questes, provenientes dos
concursos realizados pela Fundatec e bancas similares, para
que voc possa se antecipar ao estilo de cobrana que encontrar
na sua prova e gabarit-la!

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Este curso abordar TODOS os tpicos do edital da SEFAZ/RS, no que tange
disciplina de Tecnologia da Informao, destacados a seguir.
1. Gesto e Governana de TI: Planejamento Estratgico. Alinhamento entre
estratgias de tecnologia da informao e de negcio: conceitos e tcnicas.
2. Gerncia de Projetos: Conceitos. Processos do PMBOK.
3. Gesto de Processos de Negcio: Modelagem de processos. Tcnicas de
anlise e modelagem de processo. BPM Business Process Modeling.
4. Gerncia de Requisitos de Software: Conceitos de Requisitos. Requisitos
Funcionais e no Funcionais. Engenharia de requisitos: conceitos bsicos.
Tcnicas de elicitao de requisitos. Gerenciamento de requisitos. Especificao
de requisitos. Tcnicas de validao de requisitos.
5. Gerencia de Servios de TI: Fundamentos da ITIL (Verso 3). Fundamentos
de COBIT (Verso 5).
6. Banco de Dados: Conceitos. Modelagem de Dados Relacional. Modelagem de
Dados Multidimensional.Conceitos e estratgias de implantao de Data
Warehouse, OLAP, Data Mining, ETL e Business Intelligence.
7. Portais corporativos e colaborativos.
8. Segurana da informao: Conceitos bsicos. Plano de continuidade de
negcio. Noes sobre Criptografia, Assinatura Digital e Autenticao.
Certificao Digital. Auditoria, vulnerabilidade e conformidade.
9. Redes: Conceito de rede. Arquitetura de Rede. Noes de administrao de
redes. Conceitos de Virtualizao.

Mais informaes:
1. A matria Tecnologia da Informao ser parte integrante do conjunto de
Provas terico-objetivas do BLOCO 1, que de carter eliminatrio e
classificatrio, para o cargo de Auditor-Fiscal da Receita Estadual.
2. Perodo de inscrio para esse concurso: entre 12/05/2014 a
11/06/2014.
3. Data da Prova: 09 de agosto de 2014.
4. A prova de Tecnologia da Informao ser composta por 40 questes, e
ser exigido um desempenho mnimo de 50% nessa disciplina, sob pena de
eliminao do certame.
5. Cabe destacar que a banca possui um nmero reduzido de questes
sobre determinados temas previstos no edital do concurso. Por isso,
tambm sero criadas novas questes e/ou apresentadas questes similares de
outras bancas (como CESPE, FCC, ESAF, Cesgranrio, etc.) para complementar
ou mesmo para introduzir um determinado contedo. Sempre que fizermos isso
ser levando em conta o formato e a profundidade das questes de Tecnologia
da Informao que costumamos encontrar nas provas da Fundatec.
6. Quanto ao contedo da nossa disciplina temos algumas informaes
complementares:
-a) na aula sobre ITIL, estudaremos a verso 3 e sua atualizao;

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5
-b) no que tange ao PMBOK, daremos nfase verso 5, mas tambm
destacaremos pontos principais da verso anterior (PMBOK 4),uma vez que a
banca no mencionou qual verso ser cobrada na prova.
-c)todas as ltimas questes apresentadas em prova pela Fundatec
tambm sero abordadas em nosso curso, alm de utilizarmos questes de
bancas similares para complementarmos o assunto das aulas.
Como sabemos que a chave para voc ter um excelente resultado na prova de
informtica est no estudo disciplinado da matria e na resoluo
constante de inmeras questes, este curso foi criado para auxili-lo neste
grande desafio, rumo sua aprovao.
Antes de partir para o desenvolvimento da teoria e dos exerccios,
gostaria de me apresentar. Vamos l! Sou a Prof
a
Patrcia Lima Quinto,
moro em Belo Horizonte e tenho ministrado aulas de informtica e Tecnologia
da Informao no Ponto dos Concursos desde 2009 (visando certames como
Cmara dos Deputados, Senado Federal, Banco do Brasil, Banco Central, STF,
INSS, Polcia Federal, Polcia Rodoviria Federal, Polcia Civil do Distrito Federal,
MPU, MTE, TCU, TCE, TC-DF, Ministrio da Fazenda, Petrobrs, MPOG, ABIN,
TRE, TRT, TSE, ANEEL, SEFAZ-RS, SEFAZ-DF, SEFAZ-RJ, SEFAZ-MS, SEFAZ-
PR, SEFAZ-SC, SEFAZ-SP, ISS-RJ, ISS-BH, ISS-SP, IBAMA, SUSEP, TJ-DFT,
ANVISA, CGU, dentre outros), alm de integrar a equipe dos professores que
atuam no Coaching para Concursos do Ponto, assessorando os candidatos
para que consigam atingir seu objetivo: a aprovao em concurso pblico,
de forma mais rpida e eficiente. Auxilio tambm os candidatos na elaborao
dos recursos (Ponto Recursos).
Tambm tenho lecionado disciplinas tcnicas do
curso de Sistemas de Informao e Cincia da
Computao, tanto na graduao, quanto na
ps-graduao e atuo como Analista na rea de
Tecnologia da Informao da Prodabel.
Sou instrutora autorizada CISCO e autora do livro de
questes comentadas de informtica para
concursos (Foco: FCC), pela Editora GEN/Mtodo,
sob a coordenao dos grandes mestres Vicente
Paulo e Marcelo Alexandrino. Alis, vale destacar aqui
que a terceira edio desse livro ser liberada no
final do ms de junho/2014, podendo ser obtida
tambm pelo site
http://www.editorametodo.com.br/produtos_descricao.asp?codigo_produto=23
03. Ainda neste primeiro semestre teremos o lanamento do livro de 1001
questes comentadas de Informtica Cespe/UnB. Isso mesmo!! Espero
que aproveitem !

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Sou mestre em Engenharia de Sistemas e Computao pela COPPE/UFRJ,
ps-graduada em Gerncia de Informtica e bacharel em Informtica pela
Universidade Federal de Viosa (UFV). Atuo como membro:
da Sociedade Brasileira de Computao,
do PMI - Project Management Institute (e do Brazil Chapter do PMI, com
sede em BH),
da ISACA (associada tambm ao Captulo Braslia),
da Comisso de Estudo de Tcnicas de Segurana (CE-21:027.00) da
ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas), responsvel pela
elaborao das normas brasileiras sobre gesto da Segurana da
Informao.
Sou editora da revista InfraMagazine; tenho certificaes tcnicas na rea de
segurana, redes e percia forense; alm de artigos publicados a nvel nacional
e internacional com temas da rea de informtica. E como no poderia deixar
de ser, nas horas vagas, tambm concurseira, j tendo sido aprovada em vrios
concursos, como:
Professora titular do Departamento de Cincia da Computao do
Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia (2011);
Professora substituta do Departamento de Cincia da Computao da
Universidade Federal de Juiz de Fora (2011);
Analista de Tecnologia da Informao/Suporte, Prodabel (2012);
Analista do Ministrio Pblico MG (2012);
Analista de Sistemas, Dataprev, Segurana da Informao (2011);
Analista de Sistemas, Infraero (2011);
Analista - TIC, Prodemge (2011);
Analista de Sistemas, Prefeitura de Juiz de Fora (2007);
Analista de Sistemas, SERPRO (concursos de 2001 e 2005); etc.

Bem, passada essa apresentao inicial, vamos avante com o curso!

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Planejamento das Aulas
No decorrer do curso, disponibilizarei os pontos tericos de relevncia, e,
ento trabalharemos as questes comentadas, em sua ntegra.
Conforme visto, as aulas sero agrupadas por assuntos, preferencialmente
com a disposio listada na pgina 1 dessa aula. No entanto, podem ser
necessrias algumas alteraes na programao aqui destacada, por questes
didticas.
Tambm estarei destacando no MEMOREX, o que devo tomar nota como mais
importante da matria, permitindo melhor fixao dos assuntos
apresentados por aula. Ao fim de cada aula ainda ser apresentada a lista
com todos os exerccios nela comentados, para que possa, a seu critrio,
resolv-los antes de ver o gabarito e ler os comentrios correspondentes.

Consideraes Finais
Bem, passada a apresentao inicial, espero que este curso seja de grande valia
para o seu estudo, fazendo-o superar os desafios vindouros na prova!
Por fim, ainda teremos o frum para troca de informaes e/ou esclarecimento
de dvidas que porventura surgirem. Estarei atenta ao frum, e ser um prazer
t-los conosco nessa trajetria de MUITO SUCESSO!
Aceita o convite?
Prof
a
Patrcia Lima Quinto
Instagram: @patriciaquintao
#professorapatriciaquintao
Facebook: http://www.facebook.com/professorapatriciaquintao (Todo dia com
novas dicas, desafios e muito mais, espero vocs por l para CURTIR a
pgina!)
Como temos um longo caminho pela frente, vamos ao trabalho!!
Lembrando que essa apenas uma aula de degustao, para
entenderem a dinmica de nossas aulas, ok!

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Esta aula tem como principal referncia o Guia
PMBOK 5 Edio, publicado pelo instituto PMI
Project Management Institute (2013), que rene
as melhores prticas na rea de gerenciamento de
projetos, com base em experincias de empresas
de diferentes segmentos, pblicas ou privadas.

Aula 00 Gerncia de Projetos (Parte I)
O Guia PMBOK tambm fornece e promove um vocabulrio
comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento
de projetos, possibilitando o intercmbio eficiente de
informaes entre os profissionais de gerncia de projetos.

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Definio de Projeto
De acordo com o PMBOK (5 edio), um projeto
um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado nico. Esse conceito bastante cobrado em
prova, portanto ateno!

Outro conceito interessante para projeto o citado por Vargas (2003), que
destaca o projeto como um
empreendimento ou evento no repetitivo, caracterizado por uma
sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas, dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade.

Evento NO REPETITIVO: algo que no faz parte da rotina da empresa.
algo novo para as pessoas que o realizaro. Exemplo: Filme Tempos
Modernos de Charles Chaplin.
SEQUNCIA clara e lgica de EVENTOS: composto de atividades lgicas
encadeadas que permitem acompanhamento e controle durante a execuo.
Com INCIO, MEIO e FIM: possuem um ciclo de vida bem definido (se for
uma atividade sem um fim definido, no um projeto, mas uma rotina de
trabalho).
Atingir um OBJETIVO claro e definido: possui metas e resultados a serem
atingidos em sua finalizao.
Conduzido por PESSOAS: sem o homem no existe projeto.
Parmetros pr-definidos de TEMPO, CUSTO, RECURSOS envolvidos e
QUALIDADE: so restries de projeto que devem ser identificadas e
mapeadas no decorrer do plano de projeto.

PROJETO

TEMPORRIO
Cria um
produto/servio/resultado
NICO


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O Governo Federal definiu como projeto o seguinte conceito:
instrumento de programao para alcanar o objetivo de um programa,
envolvendo um conjunto de operaes, limitadas no tempo, das quais
resulta um produto que concorre para a expanso ou aperfeioamento da
ao do Governo. Fonte: Manual de Elaborao do PPA 2008-2011,
p.48,55
importante destacar que, tanto na definio do PMI Project Management
Institute (PMBOK) quanto na do Governo Federal (PPA), a estrutura bsica do
conceito de projetos relaciona-se com a percepo clara de um

Conforme destaca PMBOK (2013), exemplos de projetos incluem, mas no se
restringem, a:
desenvolvimento de um novo produto, servio ou resultado;
efetuar uma mudana na estrutura, processos, pessoal ou estilo de uma
organizao;
desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informaes novo ou
modificado;
realizar um esforo de pesquisa cujo resultado ser apropriadamente
registrado;
construo de um prdio, planta industrial ou infraestrutura; ou
implementao, melhoria, ou aprimoramento dos processos e
procedimentos dos negcios existentes.

Partes Interessadas de um Projeto ou Stakeholders
Um indivduo, grupo ou organizao que possa afetar, ser afetado, ou
sentir-se afetado por uma deciso, atividade, ou resultado de um
projeto (PMBOK,2013). Em suma, Stakeholders so os interessados no
projeto, sendo considerados elementos-chave de um projeto!
produto a ser entregue (escopo) para um
determinado esforo predefinido.

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Figura. Relao entre as partes interessadas e o projeto.
Fonte: PMBOK (2013)

Podem ser pessoas, grupos ou organizaes ativamente envolvidos ou
que exercem influncia no projeto.
Seus interesses podem ser afetados positiva ou negativamente como
resultado da execuo ou do trmino do projeto.
Podem exercer influncia sobre os objetivos e resultados do projeto.

As partes interessadas em projetos
incluem:
Patrocinador: responsvel pelo aporte
financeiro ou apoio poltico do projeto. O
patrocinador pode ser externo ou interno em
relao organizao do gerente de projetos e
o responsvel por promover o projeto, desde a
sua concepo inicial at o seu encerramento.
Clientes e usurios: pessoas ou organizaes que usaro o produto,
servio ou resultado do projeto. Podem ser internos e/ou externos em
relao organizao executora. Em determinadas reas de aplicao, os
termos clientes e usurios so considerados sinnimos, enquanto em

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outras, clientes se referem entidade que adquire o produto do projeto e
usurios so os que o utilizaro diretamente;
Vendedores, fornecedores, ou contratadas: so empresas externas que
assinam um contrato para fornecimento de componentes ou servios necessrios ao
projeto.
Parceiros de negcios: organizaes externas que tm uma relao especial com
a empresa, s vezes obtida atravs de um processo de certificao. Fornecem
consultoria especializada ou desempenham um papel especfico, como instalao,
personalizao, treinamento ou suporte.
Grupos organizacionais: as partes interessadas internas afetadas pelas atividades
da equipe do projeto.
Gerentes funcionais: so pessoas chave que desempenham uma funo gerencial
dentro de uma rea administrativa ou funcional do negcio, como recursos
humanos, finanas, contabilidade ou aquisies. O gerente funcional pode fornecer
consultoria sobre determinado assunto ou servios ao projeto.
Outras partes interessadas: entidades de aquisies, instituies financeiras,
rgos pblicos reguladores, especialistas em reas do conhecimento,
consultores, etc., que podem ter um interesse financeiro no projeto, contribuir com
informaes para o projeto, ou ter um interesse no resultado do mesmo.

Projeto x Operaes
Um projeto diferente de um trabalho operacional (Operaes).
Operao: uma funo organizacional que
realiza a execuo CONTNUA de atividades
que produzem o mesmo produto ou
fornecem um servio repetitivo. Exemplos:
operaes de produo, operaes de
fabricao e operaes de contabilidade.

Operao:

Projeto: um esforo TEMPORRIO empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo. Exemplo: desenvolvimento de um novo
modelo de veculo.


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Projetos x Processos
Quando uma empresa faz sempre as mesmas tarefas (como em uma
linha de montagem de automveis populares) ela est realizando
processos.
Quando uma empresa faz sempre trabalhos diferentes, de acordo com
cada pedido (imagine uma empresa que tenha como atividade montar palco
de shows) ela trabalha com projetos.
Desse modo, podemos estabelecer que os projetos geram produtos
NICOS e que, ao final do projeto a atividade da empresa acaba e ela
parte para outro projeto, ou seja, vai fazer outro produto.

Projeto x Subprojetos
Os projetos podem ser divididos em subprojetos.
Um subprojeto pode ser tratado como um pequeno projeto. So mais
facilmente gerenciveis e esto inter-relacionados ao projeto maior. Essa
relao ocorre de maneira que se um subprojeto no for cumprido, ele
necessariamente afetar os outros e o projeto como um todo.

Gesto de Programas e Gesto de Portflio de Projetos
Um programa definido como um grupo de projetos, subprogramas e
atividades de programa relacionados, GERENCIADOS DE MODO
COORDENADO, visando obteno de benefcios que no estariam
disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Um projeto pode
ou no ser parte de um programa, mas um programa SEMPRE ter
projetos. Exemplo: Programa Fome Zero do Governo Brasileiro; Programa
de Combate AIDS do Governo Brasileiro.

Figura. Portflio, Programas e Projetos, uma viso do mais
abrangente para o mais especfico. Fonte: EPP (2014).

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Um portflio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e
outros trabalhos, AGRUPADOS para facilitar o gerenciamento eficaz
desse trabalho, a fim de atingir os objetivos estratgicos de
negcios.

Figura. Portflio. Fonte: EPP (2014).

A figura seguinte, extrada de PMBOK (2013), fornece uma viso geral
comparativa do gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e
gerenciamento de portflios:
Os projetos ou programas do portflio podem NO ser
necessariamente INTERDEPENDENTES OU DIRETAMENTE
RELACIONADOS.


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Figura. Gerenciamento Organizacional de Projetos.
Fonte: PMBOK (2013).

Sobre Gerncia de Projetos
Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execuo
antes de inici-lo e, posteriormente, acompanhar a sua execuo e controle.
Planejar: os objetivos so definidos e refinados;
Executar: coordenar as pessoas e outros recursos;
Controlar: garantia de que os objetivos so alcanados.


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Problemas mais
comuns, do ponto de
vista gerencial
Provveis causas
desses problemas
Um projeto
realizado com
sucesso quando
contempla...
Atrasos no cronograma;
Custos acima do
previsto;
Falta de recursos de
pessoal;
Mudanas de requisitos
e especificaes;
Qualidade abaixo da
esperada;
Complexidade acima da
capacidade;
Produtos mal
projetados;
Produtos que no
funcionam;
Projetos que so
cancelados.
Objetivos mal planejados
ou no compreendidos;
Cronogramas apertados
ou mal estruturados;
Estimativas de oramento
fracas ou abaixo do real;
Sistema de controle mal
planejado;
Falta de um comando
claro para o projeto;
Base de dados para
planejamento do projeto;
Expectativas dos clientes
sem monitoramento;
Desenvolvimento
inadequado da equipe
dos projetos.
O tempo estimado;
O custo previsto;
A aceitao do cliente;
A utilizao como
referncia;
As regras, polticas,
procedimentos da
organizao, sem
causar distrbios;
A observncia de
aspectos culturais da
organizao.

O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender aos seus
requisitos (PMBOK, 5 edio).

O gerenciamento de um projeto, normalmente, inclui mas no se limita a
(PMBOK, 2013):
identificao dos requisitos;
abordagem das diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das
partes interessadas no planejamento e execuo do projeto;
estabelecimento, manuteno e execuo de comunicaes ativas,
eficazes e colaborativas entre as partes interessadas;
gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento aos
requisitos do projeto e a criao das suas entregas;

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equilbrio das restries conflitantes do projeto que incluem, mas
no se limitam, a:
Escopo,
Qualidade,
Cronograma,
Oramento,
Recursos, e
Riscos.

O gerenciamento de projetos, conforme destaca o PMBOK 5. edio (2013),
realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas dos 47 processos,
logicamente agrupados em cinco grupos de processos.

Figura. Grupos de processos de gerenciamento de projetos.


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Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos so:
1 Iniciao Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
2 Planejamento Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria
para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o
projeto foi realizado.
3 Execuo Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano
de gerenciamento do projeto para o projeto.
4 Monitoramento
e controle
Mede e monitora regularmente o progresso para
identificar variaes em relao ao plano de
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser
tomadas aes corretivas quando necessrio para
atender aos objetivos do projeto.
5 Encerramento Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado
e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final
ordenado.
Figura. Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos

NO PMBOK 4 edio eram 42 processos, enquanto que no PMBOK 5
edio tem-se 47 processos!

Figura. Gerenciamento de Projetos. Fonte: EPP (2014)


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Escritrio de Projetos (Project Management Office, PMO)
Um escritrio de gerenciamento de projetos (EGP, ou em ingls Project
Management Office - PMO) um corpo ou entidade organizacional qual so
atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado
e coordenado dos projetos sob seu domnio.

Segundo PMBOK (2013, p. 11), o PMO uma estrutura organizacional que
padroniza os processos de governana relacionados a projetos, e
facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e
tcnicas. As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento
de funes de apoio ao gerenciamento de projetos at a responsabilidade real
pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.

PMBOK (2013) destaca vrios tipos de estruturas de PMO nas
organizaes. Essas estruturas variam em funo do seu grau de controle e
influncia nos projetos da organizao. So elas:

PMOs de suporte: desempenham um papel consultivo nos projetos,
fornecendo modelos, melhores prticas, treinamento, acesso a
informaes e lies aprendidas com outros projetos. Este tipo de PMO
atua como um repositrio de projetos. O nvel de controle exercido pelo
PMO baixo.

PMOs de controle: fornecem suporte e exigem a conformidade atravs
de vrios meios. A conformidade pode envolver a adoo de estruturas ou
metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos, formulrios
e ferramentas especficas, ou conformidade com a governana. O nvel de
controle exercido pelo PMO mdio.

PMOs diretivos: assumem o controle dos projetos atravs do seu
gerenciamento direto. O nvel de controle exercido pelo PMO alto.

Um escritrio de projetos pode se implantado em qualquer tipo de
estrutura organizacional - funcional, matricial ou por projeto - e ele
pode ter autoridade para supervisionar e cancelar projetos.


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O PMO tem como principal funo dar suporte aos gerentes de projetos
de diversas maneiras, que incluem, por exemplo (PMBOK, 2013):
gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos
administrados pelo PMO;
identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e padres
de gerenciamento de projetos;
orientao, aconselhamento, treinamento e superviso;
monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e modelos
padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias em projetos;
desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, formulrios e
outras documentaes compartilhadas do projeto (ativos de processos
organizacionais) e
coordenao das comunicaes entre projetos.

Cabe destacar que o PMO pode se implantado em qualquer tipo de estrutura
organizacional. Tambm "um PMO pode receber uma autoridade delegada
para atuar como parte interessada integral e um importante deliberante
durante o incio de cada projeto, fazer recomendaes ou encerrar projetos, ou
ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter os objetivos
de negcios consistentes. Alm disso, o PMO pode estar envolvido na seleo,
no gerenciamento e na mobilizao de recursos de projetos compartilhados ou
dedicados".

Prado (2000 apud Sato, Dergint e Hatakeyama) destaca que "o Escritrio de
Projetos um pequeno grupo de pessoas, que tem relacionamento direto com
todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja
efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos.

Nesse contexto, o Escritrio de Gerenciamento de Projetos pode ser classificado
em trs categorias:
Escritrio de Projetos Corporativo: diretamente ligado alta
administrao da empresa e responsvel por um grande nmero de projetos
para uma finalidade estratgica da alta administrao;
Escritrio de Projetos Setorial: localizado em uma diretoria ou
departamento da empresa, no qual so gerenciados muitos projetos;
Escritrio de Projeto: dedicado a um nico projeto de grandes dimenses
e alta complexidade.


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WBS (Work Breakdown Structure ou Estrutura Analtica do Projeto)
A WBS (Work Breakdown Structure), tambm
conhecida como estrutura analtica do projeto (EAP),
organiza e define o escopo total do projeto. Cada
nvel descendente representa uma definio cada vez
mais detalhada do trabalho do projeto.
Observe pela figura seguinte que o projeto sucessivamente quebrado em
nveis de entregas cada vez menores at o menor nvel desejado para
detalhamento do escopo do projeto. Este nvel denominado no PMBOK de
pacote de trabalho. possvel agendar, estimar custos, monitorar e
controlar o trabalho planejado contido nesses componentes de nvel mais
baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.
A decomposio de uma entrega ou subprojeto que ser realizado em
um futuro distante talvez no seja possvel. A equipe de gerenciamento de
projetos normalmente espera at que a entrega ou o subprojeto estejam
esclarecidos para poder desenvolver os detalhes da EAP.

Figura. Exemplo de estrutura analtica do projeto com alguns ramos
decompostos at o nvel de pacotes de trabalho. Fonte: PMBOK (2008).

a

22
Processos de Gerenciamento de Projetos
Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos tm as
seguintes caractersticas e principais aes:

Iniciao
Esse grupo de processos deve comear no momento em que foi estabelecido
um consenso de que o projeto deve iniciar. Aqui selecionado e definido o
gerente do projeto, so identificadas as partes interessadas, documentada a
necessidade empresarial ou razo do projeto, so determinados os objetivos do
projeto e so documentadas as premissas e as restries. Essas informaes
so documentadas no Termo de Abertura do Projeto.
O limite de um projeto definido como o momento determinado em que o incio
ou a concluso do projeto ou da fase do projeto autorizado (PMBOK, 2013).

Figura. Limites do Projeto.

A Iniciao envolve:
determinar os objetivos do projeto;
nomear o gerente do projeto;
identificar as partes interessadas;
documentar e publicar o Termo de Abertura do Projeto.


a

23
Planejamento
O grupo de processos de planejamento envolve a determinao do escopo
do projeto (o que deve ser feito), a definio da equipe e suas funes e
responsabilidades (quem deve fazer), o desenvolvimento do cronograma
(quando deve ser feito) e do oramento (a que custo), a determinao de
padres e mtricas de qualidade, a identificao de riscos, a determinao do
que deve ser comprado ou adquirido, a execuo do Plano de Gerenciamento do
Projeto (como deve ser feito) e sua aprovao e a reunio inicial do projeto.

O Planejamento envolve:
documentar e publicar a Declarao de Escopo do Projeto;
desenvolvimento da Estrutura Analtica do Projeto (EAP);
desenvolvimento do cronograma do projeto;
determinao de necessidades de recursos;
definio de compras e aquisies;
desenvolvimento do oramento do projeto;
desenvolvimento e publicao do Plano de Gerenciamento do Projeto.

Execuo
Aqui o trabalho do projeto realizado! O grupo de processos de execuo
consiste dos processos executados para concluir o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto com o objetivo de cumprir as especificaes do
projeto. Esse grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos,
gerenciar as expectativas das partes interessadas, e tambm integrar e
executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de
gerenciamento do projeto.

A Execuo envolve:
alocao e desenvolvimento da equipe de execuo do trabalho;
alocao dos recursos necessrios execuo do trabalho;
execuo do Plano de Gerenciamento do Projeto;
execuo do trabalho do projeto.

Monitoramento e controle
O grupo de processos de monitoramento e controle consiste dos processos
necessrios para acompanhar, analisar e organizar o progresso e o desempenho

a

24
do projeto; identificar quaisquer reas nas quais sero necessrias mudanas
no plano; e iniciar as respectivas mudanas (PMBOK,2013). O principal
benefcio deste grupo de processos a medio e anlise do desempenho
do projeto a intervalos regulares, em ocorrncias apropriadas ou em
condies excepcionais, para identificar as variaes no plano de gerenciamento
do projeto. Caso sejam encontradas divergncias entre o planejado e o
executado so tomadas medidas corretivas ou preventivas para realinhar o
projeto com o planejado.
Essa verificao e medio considera as linhas de base de escopo, tempo,
custo, qualidade, riscos identificados e quaisquer outros parmetros definidos
no Plano de Gerenciamento do Projeto, bem como a ocorrncia de novos riscos
para o cumprimento dos objetivos do projeto.

Monitoramento e Controle envolve:
medio do desempenho do projeto em comparao com as linhas de base;
determinao de variaes e consequentes recomendaes de aes
corretivas ou preventivas;
avaliao das aes corretivas adotadas;
auditoria de riscos;
execuo de relatrios de desempenho;
administrao de contratos.

Encerramento
Esse grupo inclui a confirmao de que o trabalho est em conformidade com
os requisitos, a aceitao formal do produto pelo cliente, a emisso de
relatrios de desempenho finais, a indexao e arquivamento dos registros, a
atualizao da base de conhecimento de lies aprendidas, o encerramento do
projeto e a liberao dos recursos do projeto.

O Encerramento envolve:
obteno da aceitao formal das entregas;
arquivamento dos registros do projeto;
documentao das lies aprendidas;
formalizao do encerramento do projeto.


a

25
Interao entre os Grupos de Processos
Os processos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos
esto ligados e interagindo entre si, durante toda a execuo do
projeto.
Muitas das sadas de processos so entradas para processos subsequentes, que
se tornam entradas para outros processos subsequentes e, assim por diante,
at o encerramento do projeto. Uma entrada geralmente define o que eu
preciso antes de fazer...?, enquanto uma sada geralmente define o que terei
quando terminar?. Geralmente, aps obtermos as entradas do processo,
utilizamos ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos para
obtermos as sadas desejadas ou necessrias.

Segundo o PMBOK uma entrada de um processo qualquer item, interno ou
externo ao projeto, que exigido por um processo antes que esse processo
continue. A entrada em um determinado processo pode ser uma sada de
um processo predecessor.
A sada de um processo um produto, resultado ou servio gerado por um
processo. Pode ser um dado necessrio para um processo sucessor, ou seja, um
prximo processo.

Ciclo de Vida do Projeto
Os projetos so divididos em fases para prover maior controle, gerenciar melhor
os riscos e aumentar as chances de sucesso.
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um
projeto ao seu final. As fases do ciclo de vida de um projeto no so
iguais aos grupos de processos de gerenciamento de projetos!!!! Muita
ateno nesse detalhe.


a

26
Em outras palavras, ...
uma fase no um grupo de processos de gerenciamento de projetos!
Em cada fase de um projeto so executados diversos processos com o
objetivo de produzir o resultado esperado daquela etapa.
As fases so geralmente sequenciais e os seus nomes e nmeros so
determinados pelas necessidades da organizao envolvida no projeto,
pela sua natureza em si e pela sua rea de aplicao.
Os grupos de processos do gerenciamento de projetos so atividades que se
sobrepem e que ocorrem com diferentes intensidades, a cada fase do projeto.
O nmero de fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado ao
projeto depende do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do
projeto.
A figura seguinte ilustra como os grupos de processos interagem e mostra o nvel de
sobreposio em diversas ocasies. Se o projeto estiver dividido em fases, os grupos de
processos interagem dentro de cada fase.

Figura. Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um
projeto. Fonte: PMBOK (2013).

reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
H uma srie de conhecimentos e prticas que favorecem o efetivo
gerenciamento de projetos e, assim, contribuem para minimizar suas falhas
mais comuns.
O PMBOK estruturou essas melhores prticas em reas de conhecimento,
com base nos processos que as compem. O PMBOK (2008) estabeleceu 9
reas de conhecimento que englobam 42 processos de gerenciamento de
projetos. As 9 reas de conhecimento destacadas pelo PMBOK 4 edio so:
Gerenciamento de Integrao do Projeto;

a

27
Gerenciamento do Escopo do Projeto;
Gerenciamento de Tempo do Projeto;
Gerenciamento de Custos do Projeto;
Gerenciamento da Qualidade do Projeto;
Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto;
Gerenciamento das Comunicaes do Projeto;
Gerenciamento de Riscos do Projeto; e
Gerenciamento de Aquisies do Projeto.

J a 5 edio do PMBOK, destaca 10 reas de conhecimento em
gerenciamento de projetos, que so:
Gerenciamento da Integrao do Projeto;
Gerenciamento do Escopo do Projeto;
Gerenciamento do Tempo do Projeto;
Gerenciamento dos Custos do Projeto;
Gerenciamento da Qualidade do Projeto;
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto;
Gerenciamento das Comunicaes do Projeto;
Gerenciamento dos Riscos do Projeto;
Gerenciamento das Aquisies do Projeto; e
Gerenciamento das Partes Interessadas (NOVA!).

Figura. 10 reas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos, com
foco no PMBOK 5 edio. Fonte: http://www.hmdoctors.com

a

28

Figura. Grupos de Processos por reas de conhecimento (PMBOK,
2013)

a

29
Vamos ao detalhamento de cada rea de conhecimento.

** Gerenciamento do Escopo do Projeto
O escopo do projeto so as necessidades das partes interessadas que devem
ser atendidas ao final do projeto. Em outras palavras, contempla tudo o que
deve ser atendido para o sucesso do projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para
assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o
necessrio, para terminar o projeto com sucesso. Refere-se definio e ao
controle do que est ou no est includo no projeto.

No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:
Escopo do produto: as caractersticas e funes que descrevem um
produto, servio ou resultado; e/ou
Escopo do projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar
um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes
especificadas.
Esse gerenciamento est relacionado principalmente com a definio e controle
do que est e do que no est incluso no projeto.

Gerenciamento do ESCOPO do Projeto: a definio de escopo, desde
descrio do produto e os requisitos dos usurios, deve ser feita sempre com a
participao e consentimento formal de todos os envolvidos no projeto. Essa
rea de conhecimento envolve os processos necessrios para garantir que o
projeto inclua todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para que o
projeto possa ser completado com sucesso. O seu objetivo principal definir e
controlar o que deve e o que no deve estar includo no projeto.

Os processos relacionados a essa rea de gerenciamento do escopo do projeto
so (PMBOK, 2013):
1. Planejar o gerenciamento do escopo;
2. Coletar os requisitos;
3. Definir o escopo;
4. Criar a EAP;
5. Validar o escopo;
6. Controlar o escopo.

a

30
Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos:
Processo Sadas
1. Planejar o gerenciamento do
escopo.
Plano de gerenciamento do
Escopo.
Plano de gerenciamento dos
Requisitos.
2. Coletar os requisitos. Documentao dos requisitos.
Matriz de rastreabilidade.
3. Definir o escopo.

Especificao do escopo do projeto.
Atualizaes nos documentos do
projeto.
4. Criar a EAP.

Linha de base do escopo.
projeto.
5. Validar o escopo.

Entregas aceitas.
Solicitaes de mudana.
Informaes sobre o desempenho do
trabalho.
projeto.
6. Controlar o escopo.

trabalho.
Atualizaes no plano de
Atualizaes nos documentos
do projeto.
Atualizaes nos ativos de processos
organizacionais.

Observe abaixo algumas opes para a coleta dos requisitos das partes
interessadas:
Workshop;
Brainstorming;
Prottipos;
Tcnicas de observao de atividades rotineiras;
Entrevistas;
Pesquisas de mercado.

a

31
** Gerenciamento de Tempo do Projeto
Muitos projetos de TI no obtm sucesso devido a problemas nas projees de
tempo, que normalmente ocorrem devido a um mau entendimento de requisitos
do usurio, o que afeta diretamente a forma como o escopo do projeto ser
definido.
Nesse sentido, o gerenciamento de tempo de projeto inclui os processos
necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto. Cada processo ocorre
pelo menos uma vez em todo projeto e em uma ou mais fases do mesmo, se
forem divididos em fases.

Gerenciamento do TEMPO do Projeto: envolve os processos necessrios
para assegurar a concluso do projeto dentro do prazo previsto.

Os processos relacionados a essa rea so:
1. Planejar o gerenciamento do cronograma;
2. Definir as atividades;
3. Sequenciar as atividades;
4. Estimar os recursos das atividades;
5. Estimar as duraes das atividades;
6. Desenvolver o cronograma;
7. Controlar o cronograma.

Processo Sadas
1. Planejar o gerenciamento do
cronograma.
Plano de gerenciamento do
cronograma.
2. Definir as atividades.

Lista de atividades.
Atributos das atividades.
Lista de marcos.
3. Sequenciar as atividades.

Diagramas de rede do
cronograma do projeto.
projeto.
4. Estimar os recursos das
atividades.
Requisitos de recursos das
atividades.

a

32
Estrutura analtica dos recursos.
projeto.
5. Estimar as duraes das
atividades.

Estimativas das duraes das
atividades;
atualizaes nos documentos do
projeto.
6. Desenvolver o cronograma.

Linha de base do cronograma.
Cronograma do projeto.
Dados do cronograma.
Calendrio do projeto.
projeto.
7. Controlar o cronograma.

Informaes sobre o desempenho
do trabalho.
Previses de cronograma.
projeto.
Atualizaes nos ativos de
processos organizacionais.

Sequenciar as atividades processo de identificao e documentao dos
relacionamentos entre as atividades do projeto. Essas so sequenciadas usando
relaes lgicas. Cada atividade e marco, com exceo do primeiro e do ltimo,
so conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor.

Esses relacionamentos so conhecidos como:
TI Trmino para
Incio
Um relacionamento lgico em que uma atividade
sucessora no pode comear at que uma atividade
predecessora tenha terminado.


a

33
II Incio para
Incio
Um relacionamento lgico em que uma atividade deve
iniciar para o incio de sua sucessora.
TT Trmino para
Trmino
terminar para o trmino de sua sucessora.
IT Incio para
Trmino
iniciar para o trmino de sua sucessora.

O sequenciamento pode ser executado atravs do uso de software de
gerenciamento de projetos ou do uso de tcnicas manuais ou automatizadas.

** Gerenciamento dos Custos do Projeto
Pelo fato de projetos custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam
ser aplicados em outras reas, muito importante para os gerentes de projetos
entenderem de gerenciamento de custos.
A rea de Gerenciamento dos Custos do Projeto inclui os processos envolvidos
em estimativas, oramentos e controle dos custos, de modo que o projeto
possa ser concludo dentro de oramento determinado.

Os processos relacionados a essa rea so:
1.Planejar o gerenciamento dos custos;
2. Estimar os custos;
3. Determinar o oramento;
3. Controlar os custos.

Em projetos de menor durao, os processos de Estimar os Custos e
Determinar o Oramento so interligados to firmemente que so vistos
como um processo nico que pode ser realizado por uma pessoa num perodo
de tempo relativamente curto. A habilidade de influenciar o custo maior nos
estgios iniciais do projeto, tornando crtica a definio inicial do escopo.

Gerenciamento dos CUSTOS do Projeto: envolve os processos necessrios
para assegurar a concluso do projeto dentro do oramento aprovado.

a

34

Figura. Nveis tpicos de custo e pessoal em toda a estrutura genrica
do ciclo de vida de um projeto. Fonte: PMBOK (2013).

Processo Sadas
1. Planejar o gerenciamento dos
custos.
Plano de gerenciamento dos custos.
2. Estimar os custos.

Estimativas de custos das
atividades;
base das estimativas;
atualizaes nos documentos do
projeto.
3. Determinar o oramento.

Linha de base dos custos.
Requisitos de recursos financeiros do
projeto.
projeto.
4. Controlar os custos.

trabalho.
Previses de custos.

a

35
projeto.
Atualizaes nos ativos de
processos organizacionais.

INTERROMPEMOS AQUI A PARTE TERICA DESTA AULA
DEMONSTRATIVA. A AULA 3 TRATAR O TEMA POR COMPLETO.
A partir deste momento vamos revisar alguns pontos IMPORTANTES da
aula por intermdio de quadros sinticos, mapas mentais ou colocao
de tpicos e palavras-chave, o que teremos em todas as aulas desse
curso.


a

36
Memorex
Estrutura analtica do projeto (EAP) / Work Breakdown Structure
(WBS): a decomposio hierrquica do escopo total do trabalho
a ser executado pela equipe do projeto, a fim de alcanar os
objetivos do projeto e criar as entregas exigidas.

Os processos de gerenciamento de projetos so agrupados em
cinco categorias.

Figura. Interaes comuns em processos de gerenciamento de projetos.

A figura seguinte tem como fonte o PMBok 5 edio (2013) e foi extrada de
Vargas (2013). Ela destaca a interao entre os cinco grupos de processos,
com viso dos 47 processos de gerenciamento de projetos do PMBOK 5.

A melhor coisa a fazer ENTENDER CADA PROCESSO. Assim, ser mais
fcil a resoluo das assertivas da banca que cobram do candidato o
nvel de conhecimento de entradas e sadas de processos.


a

37

Figura. 47 processos de gerenciamento de projetos.
Fonte: Vargas (2013)


a

38

Conjunto de conhecimentos, de acordo com o Guia PMBOK 4
a
e 5
a
edio

Guia PMBOK 4
a
Edio (2008) Guia PMBOK 5
a
Edio (2013)
Estgios 5 grupos de processos 5 grupos de processos
Tpicos 9 reas de conhecimento 10 reas de conhecimento
Processos 42 processos 47 processos

Guia PMBOK 4
a
Edio (2008) Guia PMBOK 5
a
Edio (2013)
Grupos de
Processos
1.Iniciao
2.Planejamento
3.Execuo
4.Monitoramento e Controle
5.Encerramento
1.Iniciao
2.Planejamento
3.Execuo
4.Monitoramento e Controle
5.Encerramento
reas de
Conhecime
nto
1.Integrao
2.Escopo
3.Tempo
4.Custo
5.Qualidade
6.Recursos Humanos
7.Comunicaes
8.Riscos
9.Aquisies
1.Integrao
2.Escopo
3.Tempo
4.Custo
5.Qualidade
6.Recursos Humanos
7.Comunicaes
8.Riscos
9.Aquisies
10.Partes Interessadas

Muito bem, aps termos visto os conceitos primordiais de
gerenciamento de projetos, vamos s questes !!


a

39
Lista de Questes Comentadas nesta Aula

1. (Rita Mulcahy/2014) O que um programa?
a)Uma iniciativa definida pela administrao.
b)Um meio de obter benefcios e controle dos projetos relacionados.
c)Um grupo de projetos no relacionados, gerenciados de maneira
coordenada.
d)Uma regulamentao governamental.

Comentrios (Prof
a
Patrcia)
Um programa um GRUPO DE PROJETOS RELACIONADOS e gerenciados de
modo COORDENADO, para a obteno de benefcios e controles que no
estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Gabarito: letra B.

2. (FUNDATEC/UFCSPA/Analista de Tecnologia da
Informao/Suporte/2010) De Acordo com o PMI (Project Management
Institute), um Profissional de Gerenciamento de Programa (Program
Management Professional - PgMP) responsvel por
a) supervisionar mltiplos projetos e delegar a seus gerentes.
b) dominar o processo e a terminologia, contribuindo como um especialista
em prticas de projeto.
c) liderar e ser responsvel por todos os aspectos de um projeto,
demonstrando domnio da metodologia de sua aplicao.
d) atuar como um colaborador, identificando riscos de projeto.
e) realizar a manuteno do cronograma de projeto.

Comentrios (Prof
a
Patrcia)
O profissional de gerenciamento de programas (PgMP), segundo PMI
(Project Management Institute), supervisiona programas. Dentre as
assertivas, a letra A destaca uma responsabilidade desse profissional,
que supervisionar mltiplos projetos e delegar a seus gerentes.
O Escritrio de Projetos, estrutura organizacional que padroniza os processos
de governana relacionados com o projeto, e facilita o compartilhamento de
recursos, metodologias, ferramentas, e tcnicas.), pode estar relacionado
assertiva B. As assertivas C e E destacam responsabilidades do Gerente de

a

40
Projetos. A atividade D pode ser exercida por um stakeholder (parte
interessada), etc.
Gabarito: letra A.

3. (ESAF/2008/SECRETARIA DO TESOURO NACIONAL STN/TI-
Desenvolvimento Sist. Informao) O conjunto de atividades necessrias
criao de um servio exclusivo, at uma data limite, representa
a) uma implementao
b) uma operao
c) um programa
d) um projeto
e) uma instruo

Comentrios (Prof
a
Patrcia)
De acordo com o PMBOK (5 edio) um PROJETO
um esforo temporrio (possui um incio e um final bem definidos)
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
O fator temporrio significa que todos os projetos possuem um incio e
um final DEFINIDOS. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem
sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos no sero ou no
podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo no for
mais necessrio.
Cada projeto cria um produto, servio ou resultado EXCLUSIVO. Embora
elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do
projeto, essa repetio no muda a singularidade fundamental do trabalho
do projeto. Como exemplo, prdios de escritrios so construdos com os
materiais idnticos ou similares ou pela mesma equipe, mas cada um
exclusivo com diferentes projetos, circunstncias, fornecedores, etc.

Gabarito: letra D.

4. (Cesgranrio/2008/Analista de Suporte/BNDES) Segundo o PMBOK,
NO caracterstica de um projeto:
Importante! Um projeto gera um e somente um produto, servio ou
resultado!

a

41
a) possuir incio e fim definidos.
b) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos.
c) ser contnuo e repetitivo.
d) criar servios nicos.
e) criar produtos nicos.

Comentrios (Prof
a
Patrcia)
Conforme visto, um projeto um empreendimento ou evento no
repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos,
com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros
pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Sendo
assim, trata-se de um evento NO REPETITIVO (algo que no faz parte da
rotina da empresa), com INCIO, MEIO e FIM (possuem um ciclo de vida bem
definido).
Gabarito: letra C.

5. (FCC/2011/TRE-RN/Analista Judicirio) Definido como um grupo de
projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado, para obteno de
benefcios e controle que no estariam disponveis caso fossem gerenciados
individualmente. Trata-se de
(A) meta-projeto.
(B) projeto-me.
(C) operao.
(D) programa.
(E) carro-chefe.

Comentrios (Prof
a
Patrcia)
Um programa definido como um grupo de projetos RELACIONADOS,
gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e
controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados
individualmente.
Exemplos:
o Programa Fome Zero do Governo Brasileiro;
o Programa de Combate AIDS do Governo Brasileiro;

a

42
o Outro exemplo que acabei de vivenciar (isso mesmo rs!): projetos
necessrios para a realizao de um casamento (que abrangem por
exemplo o projeto da cerimnia, projeto de decorao, projeto de
iluminao cnica do ambiente, projeto de sonorizao, etc.). Observe
que esses projetos devem ser realizados de maneira COORDENADA,
para que tenhamos a cerimnia de casamento. Dessa forma, fazendo a
associao devida, tem-se que essa integrao chamada de
Programa. Logo, Programa um grupo de projetos
RELACIONADOS (ex: projeto da cerimnia, projeto de decorao,
projeto de iluminao cnica do ambiente, projeto de sonorizao,
etc.) que gerenciados de forma coordenada permitem a
obteno de benefcios e controle que no seriam possveis se
fossem gerenciados individualmente.
Gabarito: letra D.

6. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA/Tcnico Cientfico rea:
Tecnologia da Informao ANLISE DE SISTEMAS) A WBS (work
breakdown structure) uma ferramenta que permite organizar e visualizar
as atividades de um projeto em pacotes de trabalho, e seu uso s
justificado em grandes projetos.

Comentrios (Prof
a
Patrcia)
A WBS (Work Breakdown Structure), tambm conhecida como estrutura
analtica do projeto (EAP), organiza e define o escopo total do projeto e
pode ser desenvolvida para outros portes de projetos, e no somente
para os grandes!
Gabarito: item errado.

7. (FCC/2011/TRE-RN/Analista Judicirio/Adaptada) De acordo com o
PmBok, no se trata de um grupo de processos:
(A) planejamento.
(B) monitoramento e controle.
(C) modelagem organizacional.
(D) encerramento.
(E) execuo.


a

43
Comentrios (Prof
a
Patrcia)
Os cinco grupos de processos de gerenciamento so:
4 Monitoramento
e controle
ordenado.
Assim, conforme visto, NO se trata de um grupo de processos a modelagem
organizacional.
Gabarito: letra C.

8. (FCC/2012/TJ-PE/ANALISTA JUDICIRIO/Adaptada) NO se trata de
uma das reas de conhecimento do PmBok:
a) riscos
b) requisitos
c) escopo
d) aquisies
e) integrao


a

44
Comentrios (Prof
a
Patrcia)
O PMBok (4 edio) destaca 9 reas de conhecimento, identificadas na figura
seguinte.

O PMBOK (5 edio) acrescentou a essa lista a rea de gerenciamento
das partes interessadas. Assim, dentre as assertivas, a que no se refere a
uma rea de conhecimento requisitos.
Gabarito: letra B.

9. (FMP/2012/ISS-POA) Qual das alternativas listadas corresponde
definio de projeto, de acordo com o PMBOK?
(A) Desenvolvimento de um produto esperado dentro do prazo e custo
esperado.
(B) Conjunto de indivduos e organizaes envolvidos ou que sero afetados
positivamente ou negativamente no resultado final.
(C) Conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o
atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional.
(D) Grupo de aes designados a alcanar um objetivo estratgico
abrangente.
(E) Um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio
nico.

Comentrios (Prof
a
Patrcia)
O PMBok 5 edio destaca a seguinte definio Um projeto um esforo
temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
nico e a resposta correta a letra E. Finalizando, cabe destacar que um
Aquisies
Riscos
Comunicaes
Recursos
Humanos
Qualidade
Custos
Tempo
Escopo

Integrao

a

45
projeto sempre ser NICO e TEMPORRIO para todo e qualquer tipo de
questo que cobre tal conceito.
Gabarito: letra E.

10. (FMP/2012/ISS-POA) Segundo o PMBOK, qual conceito expresso
com a frase: Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto a fim de alcanar seus objetivos.
(A) Planejamento estratgico.
(B) Gerncia de projetos.
(C) Definio de operaes.
(D) Definio de projeto.
(E) Gerncia de operaes.

Comentrios (Prof
a
Patrcia)
Este conceito encontrado justamente no PMBok (5 edio) como definio
para o Gerenciamento de Projetos!
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos.
Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execuo
antes de inici-lo e, posteriormente, acompanhar a sua execuo e controle.
Planejar: os objetivos so definidos e refinados;
Executar: coordenar as pessoas e outros recursos;
Controlar: garantia de que os objetivos so alcanados.
Gabarito: letra B.

11. (CESPE/2005/SERPRO/Analista) Analise a afirmativa a seguir:
operaes so empreendimentos temporrios que tm por fim produzir um
resultado nico dentro de restries de tempo e custo. Projetos diferem de
operaes principalmente no que se refere ao carter repetitivo dos
resultados produzidos e inexistncia de um prazo de encerramento.

Comentrios (Prof
a
Patrcia)
Os conceitos esto invertidos no enunciado e a assertiva FALSA!

a

46
Operao: uma funo organizacional que realiza a execuo
CONTNUA de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem
um servio repetitivo. As operaes so contnuas e repetitivas e
mantm a organizao funcionando! Exemplos: operaes de
produo, operaes de fabricao e operaes de contabilidade.
Projeto: um esforo TEMPORRIO empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo. Exemplo: desenvolvimento de um novo
modelo de veculo.
Importante
Um projeto diferente de um trabalho operacional (Operao). E
projetos podem resultar em novas operaes.

12. (ESAF/2008/PREFEITURA DE NATAL/Auditor do Tesouro
Municipal/ INFORMTICA-Adaptada) Analise a afirmao seguinte
relacionada a ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos: o custo
de promover mudanas em um projeto muito menor se realizadas no incio
do projeto, quando comparadas com mudanas realizadas no final do
projeto.

Comentrios (Prof
a
Patrcia)
A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas caractersticas
comuns:

As fases geralmente so sequenciais e normalmente so definidas por algum
formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de
componentes tcnicos.

Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o valor
mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente
conforme o projeto finalizado (PMBOK). A figura seguinte ilustra esse
padro.

a

47

Figura. Nveis tpicos de custo e pessoal em toda a estrutura genrica
do ciclo de vida de um projeto. Fonte: PMBOK (2013).
O nvel de incertezas o mais alto e, portanto, o risco de no atingir
os objetivos o maior no incio do projeto. A certeza de trmino
geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua.

Figura. Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto.
A capacidade das partes interessadas de influenciarem as
caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto
mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto
continua. Contribui muito para esse fenmeno o fato de que o custo das
mudanas e da correo de erros geralmente aumenta conforme o projeto
continua.

a

48
Dica Caractersticas comuns!!
**Custos, quantidade de pessoas e outros recursos
BAIXOS no incio
AUMENTA ao longo do projeto
CAI na fase de concluso.
**Riscos, incertezas e poder dos stakeholders
ALTOS no incio do projeto
DIMINUI gradativamente ao longo do projeto.
Gabarito: item correto.

13. (COPS/2011/Cia Municipal de Trnsito e Urbanizao de
Londrina/Analista Administrativo TI) uma decomposio hierrquica
orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para
atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. Organiza e
define o escopo total do projeto. Subdivide o trabalho do projeto em partes
menores e mais facilmente gerenciveis, em que cada nvel descendente
representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado
contido nos componentes de nvel mais baixo, denominados pacotes de
trabalho.
Com relao a esta descrio, correto afirmar que se refere
a)ao Plano de Projeto.
b)ao Escopo Preliminar.
c) Estrutura Analtica do Projeto.
d)ao Plano de Riscos e Contingncia.
e)ao Plano de Custos e Cronograma.

Comentrios (Prof
a
Patrcia)
O conceito est relacionado Estrutura Analtica do Projeto, tambm
conhecida como EAP/WBS, criada pela subdiviso das entregas e do trabalho
do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil (PMBOK
4a Edio).
Gabarito: letra C.

14. (CESPE/2010/TCU/Auditor Federal de Controle Externo -
Tecnologia da Informao) Um gerente de projeto e um escritrio de

a

49
projeto (PMO) so orientados por objetivos diferentes e, por isso, a
responsabilidade do PMO a de fornecer suporte ao gerenciamento de
projetos, no cabendo a ele o gerenciamento direto de um projeto.

Comentrios (Prof
a
Patrcia)
A primeira parte da questo est correta ao afirmar que "um gerente de projeto
e um escritrio de projeto (PMO) so orientados por objetivos diferentes".
Segundo PMBOK, " os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos
diferentes e, por isso, so orientados por requisitos diferentes. No
entanto, todos esses esforos esto alinhados com as necessidades
estratgicas da organizao".
Um escritrio de projetos (Project Management Office, PMO) um corpo
ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu
domnio.
A questo torna-se falsa na sua segunda parte, j que as responsabilidades de
um PMO podem variar desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de
projetos at ser responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto.

15. (FCC/2012/TRE-CE - Tcnico Judicirio - Operao de
Computador) De acordo com o estabelecido no PMBOK, NO uma fase do
ciclo de vida de um projeto
a) o incio.
b) o encerramento.
c) a organizao e preparao.
d) a execuo.
e) a integrao.

Comentrios (Prof
a
Patrcia)
A estrutura genrica do ciclo de vida a seguinte:
Incio.
Organizao e preparao.
Execuo do trabalho.
Encerramento.
A integrao faz parte de uma das dez reas do conhecimento do PMBOK.

a

50
Agora, NO confundam Ciclo de Vida do projeto com Grupo de
Processos do projeto!
Os grupos de processos do gerenciamento de projetos so atividades que
se sobrepem e que ocorrem com diferentes intensidades, a cada fase do
projeto. So eles:
4 Monitoramento
e controle
ordenado.
Gabarito: letra E.

a

51
Lista das Questes Apresentadas na Aula

1. (Rita Mulcahy/2014) O que um programa?
a)Uma iniciativa definida pela administrao.
b)Um meio de obter benefcios e controle dos projetos relacionados.
c)Um grupo de projetos no relacionados, gerenciados de maneira
coordenada.
d)Uma regulamentao governamental.

2. (FUNDATEC/UFCSPA/Analista de Tecnologia da
Informao/Suporte/2010) De Acordo com o PMI (Project Management
Institute), um Profissional de Gerenciamento de Programa (Program
Management Professional - PgMP) responsvel por
a) supervisionar mltiplos projetos e delegar a seus gerentes.
b) dominar o processo e a terminologia, contribuindo como um especialista
em prticas de projeto.
c) liderar e ser responsvel por todos os aspectos de um projeto,
demonstrando domnio da metodologia de sua aplicao.
d) atuar como um colaborador, identificando riscos de projeto.
e) realizar a manuteno do cronograma de projeto.

3. (ESAF/2008/SECRETARIA DO TESOURO NACIONAL STN/TI-
Desenvolvimento Sist. Informao) O conjunto de atividades necessrias
criao de um servio exclusivo, at uma data limite, representa
a) uma implementao
b) uma operao
c) um programa
d) um projeto
e) uma instruo

4. (Cesgranrio/2008/Analista de Suporte/BNDES) Segundo o PMBOK,
NO caracterstica de um projeto:
a) possuir incio e fim definidos.
b) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos.
c) ser contnuo e repetitivo.

a

52
d) criar servios nicos.
e) criar produtos nicos.

5. (FCC/2011/TRE-RN/Analista Judicirio) Definido como um grupo de
projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado, para obteno de
benefcios e controle que no estariam disponveis caso fossem gerenciados
individualmente. Trata-se de
(A) meta-projeto.
(B) projeto-me.
(C) operao.
(D) programa.
(E) carro-chefe.

6. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA/Tcnico Cientfico rea:
Tecnologia da Informao ANLISE DE SISTEMAS) A WBS (work
breakdown structure) uma ferramenta que permite organizar e visualizar
as atividades de um projeto em pacotes de trabalho, e seu uso s
justificado em grandes projetos.

7. (FCC/2011/TRE-RN/Analista Judicirio/Adaptada) De acordo com o
PmBok, no se trata de um grupo de processos:
(A) planejamento.
(B) monitoramento e controle.
(C) modelagem organizacional.
(D) encerramento.
(E) execuo.

8. (FCC/2012/TJ-PE/ANALISTA JUDICIRIO/Adaptada) NO se trata de
uma das reas de conhecimento do PmBok:
a) riscos
b) requisitos
c) escopo
d) aquisies
e) integrao


a

53
9. (FMP/2012/ISS-POA) Qual das alternativas listadas corresponde
definio de projeto, de acordo com o PMBOK?
(A) Desenvolvimento de um produto esperado dentro do prazo e custo
esperado.
(B) Conjunto de indivduos e organizaes envolvidos ou que sero afetados
positivamente ou negativamente no resultado final.
(C) Conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o
atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional.
(D) Grupo de aes designados a alcanar um objetivo estratgico
abrangente.
(E) Um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio
nico.

10. (FMP/2012/ISS-POA) Segundo o PMBOK, qual conceito expresso
com a frase: Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto a fim de alcanar seus objetivos.
(A) Planejamento estratgico.
(B) Gerncia de projetos.
(C) Definio de operaes.
(D) Definio de projeto.
(E) Gerncia de operaes.

11. (CESPE/2005/SERPRO/Analista) Analise a afirmativa a seguir:
operaes so empreendimentos temporrios que tm por fim produzir um
resultado nico dentro de restries de tempo e custo. Projetos diferem de
operaes principalmente no que se refere ao carter repetitivo dos
resultados produzidos e inexistncia de um prazo de encerramento.

12. (ESAF/2008/PREFEITURA DE NATAL/Auditor do Tesouro
Municipal/ INFORMTICA-Adaptada) Analise a afirmao seguinte
relacionada a ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos: o custo
de promover mudanas em um projeto muito menor se realizadas no incio
do projeto, quando comparadas com mudanas realizadas no final do
projeto.

13. (COPS/2011/Cia Municipal de Trnsito e Urbanizao de
Londrina/Analista Administrativo TI) uma decomposio hierrquica

a

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orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para
atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. Organiza e
define o escopo total do projeto. Subdivide o trabalho do projeto em partes
menores e mais facilmente gerenciveis, em que cada nvel descendente
representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado
contido nos componentes de nvel mais baixo, denominados pacotes de
trabalho.
Com relao a esta descrio, correto afirmar que se refere
a)ao Plano de Projeto.
b)ao Escopo Preliminar.
c) Estrutura Analtica do Projeto.
d)ao Plano de Riscos e Contingncia.
e)ao Plano de Custos e Cronograma.

14. (CESPE/2010/TCU/Auditor Federal de Controle Externo -
Tecnologia da Informao) Um gerente de projeto e um escritrio de
projeto (PMO) so orientados por objetivos diferentes e, por isso, a
responsabilidade do PMO a de fornecer suporte ao gerenciamento de
projetos, no cabendo a ele o gerenciamento direto de um projeto.

15. (FCC/2012/TRE-CE - Tcnico Judicirio - Operao de
Computador) De acordo com o estabelecido no PMBOK, NO uma fase do
ciclo de vida de um projeto
a) o incio.
b) o encerramento.
c) a organizao e preparao.
d) a execuo.
e) a integrao.


a

55
Gabarito
1. Letra B.
2. Letra A.
3. Letra D.
4. Letra C.
5. Letra D.
6. Item errado.
7. Letra C.
8. Letra B.
9. Letra E.
10. Letra B.
11. Item errado.
12. Item correto.
13. Letra C.
14. Item errado.
15. Letra E.


a

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Consideraes Finais
Bem, por hoje s!!!

Tambm, transcrevo, abaixo, a frase de Vincent Van Gogh. Peo que leia com
ateno e pense por um minuto.
"Grandes realizaes no so feitas por impulso, mas por uma
soma de pequenas realizaes."
A grande realizao aqui conseguir a aprovao no concurso da SEFAZ/RS
que ir prestar em breve. As pequenas, so as aulas aprendidas. Afinal,
estamos ou no fazendo a nossa parte? O objetivo h de ser alcanado!!!
Avante!!!
Finalizando, espero que continue conosco pegando os macetes e atalhos da
caminhada que sero importantes para a sua prova, de forma a tentar encurtar
essa longa trajetria e ajud-lo a chegar ao objetivo almejado.
Fiquem com Deus, e at a nossa prxima aula aqui no Ponto dos
Concursos!!
Prof
a
Patrcia Lima Quinto | 13/04/2014

a

57
Bibliografia
QUINTO, PATRCIA LIMA. Notas de aula sobre Gerenciamento de
Projetos. 2014.
PMBOK Guide, 5 edio. 2013. Verso em portugus disponvel para quem
associado ao www.PMI.org.
Rita Mulcahys. Preparatrio para o Exame de PMP. Alinhado ao Guia
PMBOK, Quinta Edio. 2013.
VARGAS, RICARDO. PMBOK Guide 5 edio 47 processos de
gerenciamento de projetos. Fluxo dos processos. 2013. Disponvel em:
www.ricardo-vargas.com.
EPP. Curso de Introduo ao Gerenciamento de Projetos. Prodabel. 2014.
PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia
PMBOK). PMI. Quarta Edio. 2008.
http://www.tecgraf.puc-
rio.br/~bia/Estudo/PMBOK%202008%20Portugu%C3%AAs.pdf.
TIXAMES. Disponvel em: http://www.tiexames.com.br. Acesso em nov. 2013.
Slides PMBOK 4
a
edio em:
https://docs.google.com/folder/d/0B4n6NTBd1RZsUkRsT0pHTWNxRzA/edit#doc
Id=1tAM5ckGeitg4SbZuwczdeXlN6JuhVqsHdpa68_D9zZY.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo
diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.
NOCRA, R. de Jesus. Gerenciamento de Projetos. Teoria e Prtica.2009.
MINISTRIO DO PLANEJAMENTO, ORAMENTO E GESTO. Secretaria de
Planejamento e Investimentos Estratgicos. (2007). Manual de Elaborao
Plano Plurianual 2008-2011. Braslia: MP.
PRADO, D. Gerenciamento de Projetos nas Organizaes. Belo Horizonte:
Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2000.
QUINTO, PATRCIA LIMA. Informtica-FCC-Questes Comentadas e
Organizadas por Assunto, 3. Edio. Ed. Gen/Mtodo, 2014. Novo!
QUINTO, PATRCIA LIMA. 1001 Questes Comentadas de Informtica -
Cespe, 1. Edio. Ed. Gen/Mtodo, 2014 (Ser liberado em julho/2014).

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Acompanhe a Evoluo do seu Aproveitamento
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