UNIVERSIDAD NACIONAL DE MAR DEL PLATA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES

Asignatura
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Tema
CONFLICTO
Bibliografa
Chiavenato, Idalberto (2004) Comportamiento Organizacional,
la dinmica del xito en las organizaciones Ed. Thomson
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Concepto de Conflicto
Proceso de oposicin y confrontacin que puede ocurrir
en las organizaciones, entre individuos o entre grupos,
cuando las partes ejercen su poder para perseguir metas u
objetivos que valoran, y as, obstruyen el avance de una o
varias metas de otros.
Ocurre cuando una de las partes trata de alcanzar sus
objetivos y la otra parte interfiere deliberadamente
de forma activa o pasiva con el propsito de
bloquear ese intento de alcanzar los objetivos.
Es un proceso que se inicia cuando una parte
percibe que otra afecta o puede afectar
negativamente algo que considera importante.

Es un comportamiento aparente, ocurre cuando una unidad

intenta alcanzar sus objetivos en relacin a otras unidades y
existe interferencia deliberada. Si la interferencia no es
deliberada las unidades no estn en conflicto.
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Niveles de Gravedad del Conflicto
Conflicto percibido (o latente), cuando una de las
partes percibe y comprende que sus objetivos son
distintos de los de otra parte. Conflicto potencial.
Conflicto vivido (o velado o disimulado, oculto), cuando
este provoca en una de las partes sentimientos de
hostilidad, rabia, miedo y descrdito contra la otra pero
no se manifiesta exteriormente.
Conflicto manifiesto (o abierto), cuando se expresa y
manifiesta con el comportamiento, es una interferencia
activa o pasiva de una o ambas partes.
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Condiciones Previas al Conflicto
La diferenciacin. La organizacin cuenta con grupos de
especialistas (para aumentar la eficiencia), que perciben
objetivos e intereses diferentes y, tal vez, incompatibles
entre s.
Los recursos limitados y compartidos. La organizacin
cuenta con recursos escasos que deben ser repartidos y
asignados a los diferentes grupos que la integran.
Si un grupo pretende aumentar sus recursos, otro debe
cederlos.
La interdependencia de actividades. Ocurre
cuando un grupo no puede realizar su tarea,
a menos que otro grupo realice la suya.
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Diferencia-
cin
Recursos
limitados y
compartidos
Interdepen-
dencia de
actividades
Percepcin
de incompa-
tibilidad de
objetivos
Percepcin
posibilidad
de
interferencia
Conflicto Resultado
Condiciones Previas al Conflicto y las Percepciones
Proceso del
Conflicto
Resultado
Condiciones
previas
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Ejemplos de Percepciones
Perdida de autoridad. Cuando una persona considera
que otra es una amenaza para su libertad y decisiones.
Conflicto del papel. Expectativas propias y demandas
de otros son incompatibles.
Trato injusto. Cuando se recibe un trato diferente,
discriminatorio produce tensin.
Incongruencias de estatus. Cuando se amenaza la
estima, posicin social y reputacin frente a otros.
Diferentes objetivos. Cuando se
enfrentan acciones que pueden
bloquear sus objetivos, se producen
tensiones y resistencias.
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Condiciones
previas
Comportamiento
de la otra parte
El Proceso del Conflicto
Percepcin del
conflicto
Comportamiento
conflictivo de una
de las partes
Resolucin
Resultado
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Algunos elementos a
observar en el proceso del
conflicto
a. Condiciones previas.
b. Percepcin del conflicto.
c. Comportamiento conflictivo.
d. Resolucin.
e. Resultado.
Ganar - Perder
Ganar - Ganar
Fases de la Salida del Conflicto
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1. Espera. Deriva del bloqueo y es la
esencia del conflicto. Puede ser corta
mientras se encuentra una va
o larga y durar hasta que se
encuentre una solucin.
2. Tensin. La demora provoca
tensin y ansiedad ante la
posibilidad de que haya
frustracin.
3. Resolucin. Representa la
solucin al conflicto y el
consecuente alivio de la tensin.
La resolucin del conflicto puede ocurrir en
razn de procesos como:
Idalberto Chiavenato
1. Fuga o elusin
2. Indefinicin (punto muerto)
3. Ganar/Perder
4. Conciliacin
5. Integracin
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Fuga o elusin: huir de los
problemas generados por la
divergencia de intereses de
las personas o los grupos.
Indefinicin (punto muerto):
bloqueo o parlisis, situacin
donde nadie llega a nada.
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Ganar/Perder: el vencedor
obtiene una ganancia, el
perdedor sufre una prdida;
choque frontal de intereses
(como en la guerra)
Conciliacin: negociacin
entre las partes hasta llegar
a un acuerdo, donde la victoria
y la derrota son parciales Procura
atenuar las prdidas. Puede derivar
en Ganar/Ganar o Perder/Perder.
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Integracin: los intereses
de las partes involucradas
buscan llegar a un punto
donde ninguna de ellas tenga que
sacrificar algo.
Se analizan nuevas alternativas;
requiere creatividad, visin global y
amplia perspectiva de la situacin
conflictiva.
Permite a la org. alcanzar la eficacia
que las personas o grupos no
alcanzaran aisladamente.
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Niveles del Alcance de los Conflictos.
Conflicto individual
Intraindividual
Interindividual
Conflicto grupal
Intragrupal (*)
Intergrupal
Horizontal (entre departamentos)
Vertical (entre niveles jerrquicos
diferentes)
(*) Chiavenato no lo trata
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Niveles del Alcance de los Conflictos.
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Organizacional
Intergrupal
Interpersonal
Intra-
individual
Macro
Micro
Conflicto
interactivo
Conflicto
intraindividual
Efectos del Conflicto
Consecuencias positivas
o constructivas:
Aumento en la cohesin del grupo.
Innovacin.
Cambios, llama la atencin hacia
los problemas existentes.
Cambios en las relaciones entre
grupos en conflicto.
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Efectos del Conflicto
Consecuencias negativas
o destructivas:
Frustracin.
Prdida de energa.
Disminucin en la comunicacin.
Enfrentamiento entre las partes.
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Entonces, Cmo puede la organizacin
administrar el conflicto de modo que
aumenten sus efectos positivos y
disminuyan los efectos negativos?
A travs de la eleccin adecuada de
estrategias para resolverlo.
El gerente debe elegir el estilo ms
adecuado para manejar el conflicto.
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Estilos para manejar conflictos
Competencia Colaboracin
Abstencin Acomodaticio
Transigencia
Afirmacin
Personal
Afirmativo
No
Afirmativo
Cooperacin Cooperativo
No
Cooperativo
Satisfacer los intereses de la otra parte
S
a
t
i
s
f
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c
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l
o
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p
r
o
p
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o
s

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n
t
e
r
e
s
e
s
Estilo de competencias
Implica que la persona imponga sus
propios intereses.
Utilizado cuando se necesita imponer
una accin inmediata y decisiva en el
caso de acciones importantes o
impopulares
(Urgencia o emergencia).
Es cuestin de ganar e
imponer.
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Estilo de abstencin
Implica actuar con prudencia,
cuando un asunto es trivial, cuando
no existe posibilidad alguna de
ganar.
Cuando se necesita ganar tiempo o
cuando un malentendido puede
aumentar el conflicto.
Actuar con prudencia.
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Estilo de transigencia
Implica la mediacin, actitud
cooperativa.
Apropiado cuando los objetivos de
las partes son igualmente
importantes.
Cuando ambas partes tienen
el mismo poder.
Cuando quieren llegar a una
solucin temporal, sin presin
del tiempo.
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Estilo acomodaticio
Implica mantenerse sereno
y cooperativo.
Apropiado cuando las personas
saben qu est mal.
Cuando el asunto es importante
para ambas partes.
Cuando se busca mantener la
armona.
Tomar las cosas con calma.
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Estilo de colaboracin
Implica resolver el conflicto
de modo que ambas partes
ganen y se comprometan
con la solucin.
Es adecuado cuando los intereses de
las partes son importantes.
Cuando los puntos de vista se pueden
combinar para alcanzar una mejor
solucin.
Cuando se requiere del consenso.
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Tcnicas para manejar conflictos
Enfoque Estructural
Enfoque del Proceso
Enfoque Mixto
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Enfoque Estructural
Origen del conflicto: percepciones
sobre las condiciones previas.
Entonces, si se modifican o reestructuran la
diferenciacin, los recursos escasos y/o la
interdependencia se cambiarn las
percepciones. El conflicto sera controlado.
Mecanismos:
1. Buscar la identificacin de objetivos
compartidos por las partes.
2. Emplear sistemas formales de
recompensa de la organizacin.
3. Reagrupar a los individuos.
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Enfoque del Proceso
Trata de reducir el conflicto interviniendo en
el episodio del conflicto, una de las
partes, otra persona o un tercero.
Emplea la negociacin.
Se puede aplicar de tres maneras:
1. Desactivando o disminuyendo el conflicto,
fomentando comportamientos
cooperativos, menos conflictivos.
2. Reuniendo las partes para que confronten
de manera abierta y hostil.
3. Pidiendo la colaboracin de las partes
cuando las anteriores han sido superadas
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Enfoque Mixto
Considera los aspectos estructurales
como los de proceso.
La solucin incluye intervencin sobre las
condiciones previas y sobre el episodio del conflicto.
Puede usar dos maneras:
1. Influir en el proceso del conflicto por medios
estructurales (adopcin de procedimientos, reglas y
lmites para llegar a una solucin)
2. Recurriendo a terceros del interior de la org. (que
facilitan la comunicacin y acercan a las partes y/o
coordinar el esfuerzo de los grupos para dirigirlos a
objetivos globales de la org.) cumplen el papel de
integradores permanentes de la org.
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CLIMA
VOLATILIDAD
HOSTILIDAD
TIEMPO
NECESIDAD DE REACCIN ANTE EL CONFLICTO
C. Grassi
Se produce
el conflicto
Intervencin,
solucin del
conflicto
La curva se hace asinttica
Quedan resabios
Capacidad y
velocidad de
respuesta
Resabios
Negociacin
Dos o ms partes intercambian algo
y acuerdan la forma de intercambio.
Mecanismo comn para resolver diferencias
de intereses y objetivos, as como para
asignar recursos escasos y limitados.
Permite aglutinar diferentes cabezas para
buscar objetivos comunes.
Concepto: proceso de tomar decisiones
conjuntas cuando las partes involucradas
tienen preferencias diferentes.
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Negociacin, caractersticas bsicas:
Existen, por lo menos, dos partes involucradas.
Las partes involucradas tienen un conflicto de
intereses respecto de una o varias cuestiones.
Las partes estn unidas voluntariamente,
aunque sea temporalmente.
Las partes discuten sobre uno o ms
recursos especficos o sobre la
resolucin de uno o ms asuntos intangibles.
Por lo general, implica que una de las partes
presente una propuesta y la otra la evale; y luego
surjan las contraofertas.
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Enfoques de la Negociacin
Enfoque Tradicional
Negociacin Distributiva
Canjes de distribucin
Canjes de posiciones
Enfoque Moderno
Negociacin Integradora
Habilidades para negociar
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Enfoque o Estrategia Tradicional
Canje en la distribucin
Se caracteriza porque SUMA CERO (una parte
gana algo a costa de la otra parte).
Solucin tipo Ganar/Perder.
Consiste en discutir un monto fijo;
se enfoca en obtener la mayor
parte de ese monto.
Las estrategias para manejar conflictos
(comprometerse, obligar, acomodarse y evitar) se
relacin con este tipo de negociacin.
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Enfoque o Estrategia Tradicional
Canje de posiciones
Se relaciona con el canje distributivo, pero
involucra una secuencia de posiciones
sucesivas.
Se utiliza cuando se aborda un mercado
abierto y no una meta o monto fijo.
Puede producir lo trminos de
un acuerdo aceptable.
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Enfoque o Estrategia Moderna
Negociacin Integradora
Solucin integradora de los deseos y aspiraciones
de las partes. Resalta la visin conjunta.
Procura producir beneficios y ventajas para
ambas partes sin que haya necesariamente un
ganador y un perdedor.
Requiere que las partes tengan habilidades para
negociar.
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Caractersticas
de la negociacin
Negociacin Distributiva comparada con
la Negociacin Integradora
Negociacin
Distributiva
Negociacin
Integradora
Recursos
disponibles
Cantidad fija de recursos
que sern divididos entre
las partes
Cantidad variable de
recursos que sern
divididos entre las partes
Motivaciones
bsicas
Yo gano, t pierdes Yo gano, t ganas
Intereses
bsicos
Antagonismo
Convergencia y
congruencia
Enfoque de las
relaciones
Corto plazo Largo plazo
Habilidades para negociar
Necesarias para el enfoque integrador
(basado en la colaboracin).
Establecer objetivos bien ordenados
Separar a las personas de los problemas
Enfocarse en los intereses y no en las posiciones
Proponer opciones para que las dos partes ganen
Aplicar criterios objetivos para la negociacin
Lo importante no es vencer en la negociacin, sino
crear valor para las dos partes involucradas en
todas las disputas o canjes.
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Proceso de Negociacin
1. PREPARACIN Y PLANEACIN. Definir las partes,
la naturaleza, las metas, resultados y estrategias.
2. DEFINICIN DE REGLAS BSICAS, del juego de la
negociacin con la otra parte.
3. ACLARACIONES Y JUSTIFICACIONES, las partes
explican, amplan, esclarecen, refuerzan y justifican
sus exigencias originales.
4. CANJES Y SOLUCIN DE PROBLEMAS, hacer
concesiones hasta llegar al consenso
o aceptacin.
5. FECHAS Y APLICACIN, se
formaliza el acuerdo.
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Negociacin Colectiva
Se emplea para resolver conflictos entre los
trabajadores y la administracin.
Interviene el sindicato.
Se busca un acuerdo que
especifica la responsabilidad
de las partes durante un
periodo de tiempo definido.
Implica una serie de reuniones para discutir puntos
de inters mutuo, donde se intercambian ideas,
peticiones, exigencias y expectativas entre s para
dar lugar a un contrato sindical que tendr vigencia
durante un plazo determinado.
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