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251 O modelo de integrao de sistemas da indstria aeronutica: fatores motivadores

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Departamento de Engenharia de Produo, Universidade Federal de So Carlos UFSCar, Rod. Washington Lus, Km 235,
So Carlos, So Paulo, Brasil, CEP 13565-905, E-mail: jhlg2000@ig.com.br
Recebido em 12/1/2010 Aceito em 21/12/2010
Suporte fnanceiro: FAPESP.
Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 2, p. 251-264, 2011
Abstract: The increase in the number of strategic alliances in the aerospace industry shows a clear option of the
aircraft manufacturers for a system integration model in which they can concentrate their focus on activities related
to their core competences. Despite the importance of this industry and the fact that the major aircraft manufacturers
in the world have adopted this model, the literature on this subject is rather scarce and fragmented. A qualitative
and theoretical-conceptual research was carried out making use of the available literature and investigating the
movement of the major aircraft manufacturers in the world to identify and understand the factors that have been
motivating them to adopt this model. The following factors were identied: the interest in specialized technologies
and companies, the offset agreements, and the great barriers and risks in the aerospace industry. Due to the system
integration model, nowadays the aerospace industry is undergoing an aggressive vertical disintegration.
Keywords: System integration model. Strategic alliances. Supply chain. Aerospace industry. Aircraft manufacturer.
Resumo: A ampliao das alianas estratgicas na indstria aeronutica mostra uma clara opo dos fabricantes de
avio por um modelo de integrao de sistemas em que eles concentram o seu foco em atividades relacionadas s
suas competncias essenciais. Apesar da importncia desta indstria e embora os principais fabricantes de avio do
mundo estejam adotando este modelo, a literatura sobre este tema ainda escassa e, mesmo a existente, encontra-se
muito fragmentada. Este trabalho, qualitativo e de cunho terico-conceitual, aproveita a literatura disponvel e
observa a movimentao dos principais fabricantes de avio do mundo para identifcar e compreender os fatores
que os tm motivado a adotar este modelo. Os seguintes fatores foram identifcados: o interesse em tecnologias e
empresas especializadas, os acordos de offset e as grandes barreiras e riscos existentes na indstria aeronutica.
Como decorrncia do modelo de integrao de sistemas, a indstria aeronutica sofre atualmente uma agressiva
desintegrao vertical.
Palavras-chave: Modelo de integrao de sistemas. Alianas estratgicas. Cadeia de suprimentos. Indstria
aeronutica. Fabricante de avio.
O modelo de integrao de sistemas da indstria
aeronutica: fatores motivadores
Systems integration model in the
aerospace industry: motivating factors
Joo Henrique Lopes Guerra
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1 Introduo
A indstria aeronutica tem passado por sensveis
transformaes visando se adequar a um cenrio
de apostas e riscos que, de fato, tm se mostrado
crescentes. Os fabricantes de avio, no passado,
possuam estruturas verticalmente integradas, agre-
gando diferentes atividades. Atualmente, no entanto,
observa-se que eles tm empreendido uma forte
desintegrao vertical por meio da formao de
alianas estratgicas com outras empresas.
Este trabalho discute que o crescimento das alianas
estratgicas na indstria aeronutica resultado dos
acordos de offset e das grandes barreiras e riscos
existentes nesta indstria, entre outros fatores. Este
crescimento tem gerado uma reorganizao global que,
na prtica, tem tomado a forma de um novo modelo
de negcio que tem sido adotado pelos principais
fabricantes de avio do mundo (a americana Boeing,
a europeia Airbus, a brasileira Embraer e a canadense
Bombardier): o modelo de integrao de sistemas.
2 Mtodo
Este trabalho de cunho terico-conceitual. Quanto
ao tipo, como se pretende buscar a compreenso de
um fenmeno ao invs da sua mensurao, ele pode
ser classifcado como qualitativo.
A literatura sobre o modelo de integrao de
sistemas da indstria aeronutica escassa e, basica-
mente, estrangeira o que signifca que o foco quase
sempre fca restrito Boeing e Airbus. Assim,
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buscou-se organizar a literatura disponvel sobre
este tema central e mais aqueles que o envolvem
visando contribuir para a compreenso da relao
existente entre este modelo, as alianas estratgicas
e a desintegrao vertical que a indstria aeronutica
sofre atualmente mas incluindo tambm a Embraer
nas discusses.
As discusses apresentadas foram ilustradas com
exemplos reais, obtidos da literatura ou dos prprios
fabricantes de avio.
O artigo est organizado da seguinte forma: as
alianas estratgicas so discutidas no item 3, enquanto
que o item 4 apresenta o modelo de integrao de
sistemas. O item 5 associa este modelo s alianas
estratgicas. O item 6 apresenta os fatores que tm
motivado os fabricantes de avio a adotarem este
modelo. O item 7, por sua vez, discute a desintegrao
vertical e alguns desafos relacionados ao modelo
de integrao de sistemas. As consideraes fnais e
propostas para novos trabalhos aparecem no item 8.
3 Alianas estratgicas
Devido falta de consenso na literatura sobre o
que uma aliana estratgica (KLOTZLE, 2002),
j que a interpretao depende de cada autor, uma
maneira de defni-la conhecer suas caractersticas.
Eiriz (2001) cita que uma aliana estratgica: um
meio para desenvolver uma vantagem competitiva
sustentvel; um meio para responder a oportunidades
e ameaas externas; tem um impacto organizacional
de longo prazo; baseada em recursos organizacionais
que mostram foras e fraquezas; envolve todos os
nveis hierrquicos da organizao; infuenciada
pelo seu contexto cultural e poltico; envolve, direta
ou indiretamente, todas as atividades da organizao;
afeta decises operacionais.
Interpreta-se, assim, que as alianas estratgicas
dependem de decises da alta administrao, so
sustentadas por relacionamentos mais colaborativos
entre as empresas e a validade dos acordos tendem
a cobrir um horizonte de longo prazo.
uma preferncia do autor a forma de classifcar os
tipos de alianas estratgicas existentes. Por no ser o
seu objetivo propor ou apresentar uma classifcao,
este trabalho limita-se a citar alguns dos tipos mais
comuns encontrados na indstria aeronutica. No
caso das alianas horizontais (que envolvem empresas
que ocupam a mesma posio relativa na cadeia de
suprimentos), tem-se:
Consrcio: estabelecido entre duas ou mais
empresas que possuem capacidades e compe-
tncias geralmente complementares, visando
o desenvol vimento de um projeto tcnico de
grande envergadura e durao no tempo (EIRIZ,
2001). Por exemplo: a Airbus foi um consrcio
desde a sua fundao, em 1970, at 2000, quando
ento as empresas que integravam o consrcio
transferiram seus ativos para uma nova empresa,
a European Aeronautic Defence and Space
(EADS), que passou a controlar a Airbus junto
com a britnica BAE Systems (atualmente, a
EADS a nica controladora da empresa);
Joint-venture: quando duas ou mais empresas
constituem uma nova instituio (EIRIZ,
2001). Por exemplo: a Embraer criou joint
ventures como a Harbin Embraer (em Harbin,
na China), formada em 2002 entre a Embraer
e duas subsidirias da China Aviation Industry
Corporation II (AVIC II) para a montagem
de avies, e como a Indstria Aeronutica
de Portugal (OGMA, de Alverca, Portugal),
que presta servios ao cliente e cujo capital
dividido entre a Embraer, a EADS e o governo
portugus.
No caso das alianas verticais (que envolvem
empresas que ocupam camadas diferentes da cadeia,
como fornecedores e clientes), tem-se:
Subcontratao: quando uma empresa contrata
uma outra para realizar uma parte do seu processo
de produo (EIRIZ, 2001). Por exemplo:
conforme ser detalhado em tpico posterior
(6.2), a Embraer subcontrata vrias atividades a
micros, pequenas e mdias empresas nacionais.
Parceria de risco: quando outra empresa,
cha mada de parceira, envolvida em etapas
iniciais do desenvolvimento de um novo programa
e fca responsvel pelo projeto e produo do
sistema que lhe cabe no acordo, sendo este
geralmente uma parte importante e complexa
do avio. De acordo com Ferreira, Salerno e
Loureno (2010), a empresa parceira assume
riscos fnanceiros, mas, em compensao,
participa do retorno do investimento envolvido no
programa. Por exemplo: conforme ser detalhado
em tpico posterior (6.4), a Embraer tem adotado
parcerias de risco nos seus programas mais
recentes.
4 O modelo de integrao de
sistemas
No modelo de integrao de sistemas, o fabricante
de avio mantm internamente aquelas atividades
relacionadas s suas competncias essenciais. As
competncias consideradas essenciais podem ser
defnidas como geradoras de atividades que agregam
valor ao produto e que lhe conferem diferenciao do
ponto de vista do mercado. Pode ser estrategicamente
perigoso transferir estas atividades a outras empresas.
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Alm disso, por estarem relacionadas a competncias
muito especfcas, provavelmente muito pequena
a possibilidade de encontrar outra empresa que as
domine (com exceo, claro, dos concorrentes). J
as atividades associadas a competncias no essenciais
(perifricas) so transferidas a outras empresas. Uma
das vantagens deste processo que a execuo dessas
atividades secundrias em termos de importncia
para o fabricante de avio , pode ser a principal
competncia das empresas que as assumem. Isto
porque estas empresas podem ser especializadas,
o que signifca que elas podem execut-las melhor
(em termos de custo e qualidade, por exemplo) que
o prprio fabricante de avio.
Esta discusso em torno das competncias de uma
empresa tem sido crescente na literatura. Uma das
principais razes disso o crescimento da Resource
Based View (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que
transferiu o foco do planejamento estratgico do
ambiente externo para o interior da empresa, com
todas as suas idiossincrasias (competncias e recursos
especfcos).
Neste modelo, ento, os fabricantes de avio deixam
de realizar vrias atividades que eles tradicionalmente
realizavam e concentram seu foco e esforo em
atividades especfcas. Mas importante compreender
a complexidade desta mudana. De um lado, as
empresas fornecedoras tero que assumir aquilo que
o fabricante no faz mais: elas tero que projetar,
fabricar e se responsabilizar por todos os custos e
riscos associados a estas atividades. De outro lado,
o prprio fabricante de avio precisa coordenar
todas as atividades de projeto e produo dentro
de suas prprias fronteiras. Isto se torna ainda mais
complexo quando diferentes empresas participam do
desenvolvimento de um mesmo produto: trata-se de
colocar em sintonia empresas que esto espacialmente
dispersas, de tamanhos e especializaes diferentes e
que podem atuar em diferentes cadeias de suprimentos.
Mas quais seriam as atividades relacionadas s
competncias essenciais que os fabricantes de avio
estariam interessados em manter internamente? Com
a ajuda da literatura existente sobre o tema (por
exemplo: MacPHERSON; PRITCHARD, 2003;
ESPOSITO; RAFFA, 2006, 2007; FIGUEIREDO;
SILVEIRA; SBRAGIA, 2008), pode-se interpretar
que seriam as seguintes:
Marketing: inclui a participao em feiras,
apre sentaes, contatos com clientes atuais
e potenciais, gesto da marca, alm de outras
atividades tpicas desta funo.
Desenvolvimento de produto: inclui a
par tici pao tanto nas primeiras etapas de
desenvolvimento do produto, quando o fabricante
de avio defne seus requisitos bsicos, quanto
nas etapas posteriores, quando ocorre tambm
a participao dos fornecedores (parceiros de
risco ou no), com forte interao entre os
fornecedores e o fabricante, bem como entre
os prprios fornecedores. Os sistemas que
sero projetados, fabricados e fornecidos por
diferentes fornecedores devem conversar
e se ajustar entre si de tal modo que o avio
tenha as caractersticas e atenda aos requisitos
defnidos pelo fabricante de avio. No papel de
lder, o fabricante de avio deve defnir padres,
implementar processos comuns, garantir que
as informaes sejam compartilhadas entre
todos os envolvidos, coordenar o seu time e
os times de projeto dos vrios fornecedores
de modo a garantir a total integrao entre
todos os sistemas, armazenar informaes
sobre o programa e manter contato prximo
com o governo e as agncias de certifcao
(o fabricante legalmente responsvel pela
certifcao do avio, independentemente de
quem tenha projetado e produzido os seus
sistemas isolados). O fato de no ser mais
o nico responsvel por todas as etapas do
desenvolvimento (pois ele deve compartilhar
esta responsabilidade com os fornecedores,
embora continue sendo o lder) no signifca
que o fabricante deixar de preocupar-se com
o desenvolvimento de novas tecnologias ou
novos materiais.
Montagem fnal, ensaios e entrega: inclui o
recebimento dos sistemas dos fornecedores, a
montagem fnal, a pintura do avio nas cores
da bandeira do cliente, a realizao de testes
e ensaios e, fnalmente, a entrega do avio.
Isto exige que ele tenha certo controle sobre o
que ocorre nas fbricas dos seus fornecedores,
visando o atendimento de prazos e a defnio de
planos de contingncia, se e quando necessrio.
Assim, ainda que ele execute apenas parte das
atividades relacionadas produo do avio, ele
deve ter um papel de gestor (direto ou indireto) de
todo o processo produtivo. Em paralelo, ele deve
perpetuamente buscar a melhoria das tecnologias
e processos relacionados s atividades sob sua
responsabilidade. Alm disso, deve fazer a
gesto de toda a documentao gerada durante o
processo produtivo, visando garantir o histrico
de cada avio (rastreabilidade).
Comercializao: signifca a venda dos avies,
que inclui a questo do fnanciamento e o
contrato de venda.
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modelo nos programas 767 e 777 e, principalmente,
no novo programa 787 Dreamliner. Quanto ao
ltimo, apenas para ilustrar o movimento da Boeing
em direo ao modelo de integrao de sistemas, a
empresa divulga em seu site (neste trabalho, o ltimo
acesso do autor foi feito no incio de 2010) que sua
meta alcanar um ciclo total de montagem fnal
de apenas 3 dias embora seja difcil precisar em
qual nmero de srie a empresa planeja alcan-la.
A expectativa da empresa vender mais do que 1750
avies durante todo o ciclo de vida do programa.
Embora o 787 tenha uma capacidade de 250 a 330
passageiros e preo em torno de 150 a 200 milhes
de dlares, este ciclo no representa um milagre
produtivo: trata-se de uma evidncia de que os
fornecedores da Boeing assumiram um grau to
elevado de responsabilidade que facilitar a montagem
fnal (ou seja, a integrao de sistemas) da Boeing.
J na Airbus, pode-se destacar o gigante A380 (j em
operao) e, principalmente, o novo programa A350
XWB, futuro concorrente do 787 (HORNG, 2007;
PRITCHARD, 2007; PRITCHARD; MacPHERSON,
2007). No caso da Bombardier, pode-se citar o novo
programa CSeries.
5 Alianas estratgicas e o modelo
de integrao de sistemas
O modelo de integrao de sistemas, atualmente
adotado pelos principais fabricantes de avio do
mundo, representa um importante meio pelo qual
ocorre a desintegrao vertical na indstria aeronutica.
A evoluo do modelo de integrao de sistemas
est intrinsecamente relacionada ao crescimento
das alianas na indstria aeronutica, em termos de
quantidade e intensidade. Isto porque os fabricantes
de avio implementam o modelo, em termos prticos,
por meio da formao de alianas estratgicas que
viabilizam a transferncia de atividades associadas s
suas competncias no essenciais a outras empresas.
Por este raciocnio, pode-se afrmar que h
uma relao causal entre a desintegrao vertical
da indstria aeronutica (efeito) e a formao de
alianas estratgicas nesta indstria (causa). Faz-se
necessrio adiantar que a formao de alianas tem sido
interessante tanto para os fabricantes de avio quanto
para seus fornecedores. Martinez (2007), por exemplo,
afrma que a participao dos fornecedores em alianas
com os grandes fabricantes de avio no signifca
apenas um certifcado de qualidade no mercado e o
lucro das vendas de seus produtos, mas a segurana
da continuidade do negcio por muito tempo, dado
o carter de longo prazo das alianas estratgicas.
As alianas tambm habilitam os fornecedores aos
Servios ao cliente: inclui a elaborao de
publi caes tcnicas, o treinamento (pilotos,
engenheiros, tcnicos, etc.), os servios de
manuteno, o reparo e a reviso (maintenance,
repair and overhaul MRO, na sigla em ingls),
o fornecimento de pea de reposio (no caso
do fabricante servir como intermedirio entre
o fornecedor e o cliente), etc.
importante que esteja clara a complexidade
envolvida nas atividades de desenvolvimento e
montagem fnal: nelas ocorre a integrao de sistemas
propriamente dita, ou seja, a unio de sistemas
complexos, complementares, inter-relacionados e
interligados visando a criao de um sistema maior (o
avio). Esta integrao ocorre tanto no projeto quanto
na montagem. A complexidade refere-se ao fato do
avio, como produto, ter uma arquitetura integral,
ou seja, composto por sistemas complexos que
no so apenas juntados, mas integrados entre
si. Neste caso, a preocupao com e a complexidade
das interfaces muito maior, pois a integrao no
apenas fsica, mas tambm funcional.
Para sustentar o ambiente (necessariamente)
colaborativo que o modelo de integrao de sistemas
exige, Horng (2007) cita que o fabricante de avio
ter que orquestrar o compartilhamento intensivo da
informao por meio das tecnologias de comunicao
e informao absolutamente essenciais neste modelo.
O verbo orquestrar, usado por este autor, faz parte
da defnio usada por um executivo da Embraer
sobre o papel dos fabricantes de avio no contexto
da integrao de sistemas: eles seriam
[...] os maestros que vo fazer a orquestra
funcionar. [...] Voc precisa ter uma pauta de
cinco linhas, com a escrita da msica, que todo
mundo leia e entenda [...] (de modo a gerar) um
conjunto harmnico [...] (NETTO, 2005; p. 310).
Aproveitando a sugesto, harmonizao seria um
bom signifcado para a palavra integrao: milhares
de engenheiros de diferentes empresas trabalhando
em inmeras equipes isoladas apenas criariam um
Frankenstein. A diferena deste para um avio
reside justamente na harmonizao (integrao).
Os principais fabricantes de avio do mundo tm
evoludo, programa a programa, na direo deste
modelo. No programa EMB 120 Braslia, por exemplo,
a Embraer no implementou parcerias de risco ou
outro tipo de aliana estratgica representativa. J nos
programas ERJ 145 e Embraer 170/190, observa-se
claramente o processo evolutivo da empresa na direo
deste modelo, com as parcerias de risco crescendo
em quantidade e tambm em responsabilidade em
relao ao valor agregado do produto fnal (avio). Na
Boeing, possvel observar tambm a adoo deste
255 O modelo de integrao de sistemas da indstria aeronutica: fatores motivadores
simplesmente especifcar e receber um produto, o
fabricante de avio pode, conforme discutido em
Bernstein (2006), envolver o fornecedor (cedo) no
projeto e encomendar uma soluo, ou seja, um
composto de ideias e tecnologia. Outra vantagem,
sugerida por Johnson (1999), que o fabricante de
avio evita desenvolver uma tecnologia j disponvel
ao obt-la de outra empresa.
6.2 Acesso a empresas mais efcientes
No fator anterior, o interesse do fabricante de avio
est na tecnologia em si, pois ela pode trazer alguma
vantagem ao seu produto. O acesso a empresas mais
efcientes um fator diferente: o fato de o fornecedor
dominar uma determinada tecnologia, competncia
ou recurso pode trazer alguma outra vantagem ao
fabricante de avio, relacionada efcincia de seu
fornecedor. Assim, seu real interesse pode ser outro,
como a possibilidade de obter custos menores, como
os custos de produo.
Muitos autores confrmam que um dos objetivos
motivadores da formao de alianas estratgicas na
indstria aeronutica a reduo de custos (HORNG,
2007; FERA, 1998; BALES; MAULL; RADNOR,
2004; NIOSI; ZHEGU, 2005). Portanto, pode-se
pensar nestas alianas como pontes para que os
fabricantes de avio alcancem vantagens de custo.
No caso da Boeing, Pritchard (2002) chama a
ateno para a questo do surgimento de fornecedores
estrangeiros competitivos que podem fabricar
componentes de alta qualidade. J Cizmeci (2005)
afrma que a Boeing tem sido particularmente ativa na
subcontratao de aeroestruturas, apesar de tambm
fabricar este tipo de sistema. Seu objetivo, neste caso,
aproveitar as vantagens oferecidas por fornecedores
asiticos e europeus, cujas fbricas so mais novas,
baratas e efcientes. Este cenrio ilustrado por
Antoine et al. (2003), que citam exemplos de alianas
entre a Boeing e fornecedores asiticos, visando
aproveitar suas tecnologias de produo e tcnicas
lean para obter vantagens de custo.
Cizmeci (2005) cita tambm que, em alguns casos,
os fornecedores tm maior competncia em projeto
de sistemas do que a prpria Boeing (por conta da
especializao), o que favorece a reduo do tempo
de desenvolvimento e da prpria montagem, j que o
projeto dos componentes integrado ao projeto das
partes nas quais eles sero posteriormente montados.
Destefani (2004) defende que empresas pequenas,
competitivas e talentosas podem ser better, faster and
cheaper que a Boeing na produo de componentes.
Alm disso, h neste caso a vantagem da fexibilidade,
pois de se esperar que uma empresa com poucas
dezenas de funcionrios seja mais gil que uma com
vrias dezenas de milhares.
(lucrativos) mercados de fornecimento de peas de
reposio e servios.
No entanto, tambm importante destacar que
as alianas estratgicas, que tm o papel de causa
na relao citada, passam a ser o efeito em outra
relao causal: o interesse em tecnologias e empresas
especializadas, os acordos de offset e as grandes
barreiras e riscos existentes na indstria aeronutica
(causas) so fatores que levam os fabricantes de avio
s alianas estratgicas (efeito). O prximo tpico
discute por que esses fatores levam os fabricantes
de avio a buscarem alianas estratgicas, o que, na
prtica, signifca lev-los ao modelo de integrao
de sistemas. Isto permitir compreender por que as
alianas estratgicas (e, consequentemente, o prprio
modelo de integrao de sistemas) so to interessantes
(em muitos casos at criticamente necessrias) aos
fabricantes de avio.
6 Fatores motivadores do modelo de
integrao de sistemas
Este tpico apresenta os fatores que tm levado os
principais fabricantes de avio do mundo em direo
ao modelo de integrao de sistemas.
6.1 Acesso a tecnologias especializadas
Conforme citado, os fabricantes de avio imple-
mentam o modelo de integrao de sistemas por meio
de alianas estratgicas. Uma das motivaes dessas
alianas obter acesso a tecnologias especializadas
de outras empresas (ESPOSITO, 2004; ESPOSITO;
RAFFA, 2007). Bowen Junior (2007) acredita que o
interesse dos fabricantes de avio (particularmente, a
Boeing) nos fornecedores asiticos refere-se ao fato
dessa regio ter, entre outras coisas, mo de obra
especializada, domnio na fabricao de produtos
com tolerncias extremamente precisas e competncia
nas reas de MRO e materiais compsitos. Horng
(2007), na mesma linha, cita que a excelncia e a
maturidade tecnolgica de japoneses e coreanos
tm transformado a sia em uma regio fornecedora
atrativa para a indstria aeronutica. Apenas para
ilustrar, o fato de dominar tecnologias associadas ao
processo de fabricao de aeroestruturas em materiais
compsitos contribuiu para fazer do Japo um dos
principais fornecedores da Boeing no programa 787
(MacPHERSON; PRITCHARD, 2007; PRITCHARD;
MacPHERSON, 2007).
Sendo impossvel a um fabricante de avio dominar
todas as reas do conhecimento associadas ao seu
produto, a agregao de inovaes e das tecnologias
mais avanadas nos novos programas s possvel
por intermdio de empresas especializadas, que
investem todo o seu esforo no domnio de tecnologias
especfcas. Uma das vantagens que, ao invs de
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Dessa forma, o offset representa uma forma de
compensao na qual um vendedor garante concesses
a um comprador (MacPHERSON; PRITCHARD,
2003, 2007; PRITCHARD; MacPHERSON, 2004).
Esta concesso pode ser oferecida ao comprador ou
exigida por ele. Se o comprador impe o offset como
condio para a compra, ele pode ser considerado
como uma barreira no tarifria; se o vendedor
oferece, ele pode ser encarado como uma vantagem
oferecida pelo vendedor para ganhar a disputa. Nesse
contexto, MacPherson e Pritchard (2003) afrmam
que nenhum vendedor oferece um acordo de offset
a menos que existam presses competitivas para
faz-lo. Da mesma forma, nenhum comprador exige
(e obtm) uma compensao sob a forma de offset
sem ter poder de barganha para isso.
Mas o que faz com que um comprador tenha o
poder de exigir offset de um vendedor? Fera (1998)
responde: a natureza extremamente competitiva da
indstria aeronutica e os enormes valores envolvidos
em cada venda permitem s empresas compradoras
a exigncia de compensaes aos fabricantes de
avio. Pritchard (2002), por sua vez, cita que clientes
importantes podem impor condies de compra que
os fabricantes de avio no podem ignorar.
A questo que a base de compradores de
avies comerciais relativamente pequena. A IATA
(International Air Transport Association) divulga em
seu site que atualmente possui cerca de 230 membros
(entre companhias areas de transporte de passageiros
e de carga), em mais de 120 pases. Estas empresas
respondem por cerca de 93% do trfego areo regular
mundial. Assim, o mercado de aviao comercial
formado por relativamente poucos clientes que fazem
grandes compras.
Neste contexto, Pritchard e MacPherson (2004)
sugerem que a habilidade em oferecer ou atender
offsets pode ser considerada um critrio competitivo
importante, assim como o preo, a qualidade, a
velocidade de entrega e a reputao do fabricante
de avio.
Na prtica, o uso do offset no livre de crticas e
tampouco transparente. Mowery (1999), por exemplo,
afrma que a observao da caracterstica central do
offset, ou seja, a presso direta ou indireta do governo
depende muito mais da percepo do observador
do que de dados ou outros indicadores objetivos.
A difculdade em se medir a magnitude e os efeitos
econmicos do offset amplifcada, segundo o prprio
Mowery (1999), pela existncia de dois tipos de offset:
Offset direto: as contrapartidas envolvem o
prprio produto que ser exportado. Exemplos:
compromisso do vendedor de comprar de
empresas do pas comprador uma porcentagem
(tipicamente medida com base em valor) dos
componentes a serem usados no produto fnal
A Embraer subcontrata um conjunto de atividades
cuja complexidade tecnolgica varia de baixa at
alta. Entre estas atividades, esto (BERNARDES;
OLIVEIRA, 2000; BERNARDES; PINHO, 2002;
LIMA et al., 2005; BASTOS, 2006; FIGUEIREDO;
SILVEIRA; SBRAGIA, 2008): estamparia, usinagem,
tratamento qumico e trmico, acabamento superfcial,
material compsito, montagem de subsistemas, projeto
de partes especfcas do avio, desenvolvimento de
software e projeto e fabricao de ferramentais.
Embora sejam atividades relacionadas a tecnologias
que a Embraer domina, ao mant-las internamente
ela no alcanaria a efcincia oferecida pelas micro,
pequenas e mdias empresas nacionais especializadas.
AIAB (ASSOCIAO..., 2007) mostra que os
pases menos desen volvidos oferecem vantagens
muito atrativas em termos de custo de mo de obra
aeronutica (entre eles, evidentemente, a China), fato
que Netto (2005), Bowen Junior (2007) e Bdier,
Vancauwenberghe e van Sintern (2008) tambm
concordam. Evidentemente, quanto mais barata a mo
de obra e mais intensiva em mo de obra for a atividade
(como tipicamente o caso de aeroestruturas), mais
interessante torna-se a transferncia da produo
para fora do pas.
Mas a prpria dinmica que envolve o modelo
de integrao de sistemas pode ser um meio dos
fabricantes de avio obterem vantagens em termos
de custo. Citando o contexto da Boeing no programa
787, Horng (2007) destaca que, na medida em que
existem acordos com perspectivas de longo prazo, h
a possibilidade dos fornecedores planejarem e fazerem
investimentos na melhoria do processo e em inovao,
visando a reduo de custo. Quem tambm acaba
ganhando, no fm, o prprio fabricante de avio.
6.3 Acordos de ofset
O offset um mecanismo amplamente empregado
na indstria aeronutica, tanto no setor militar quanto
no civil. Para entender de que forma ele contribui
para o modelo de integrao de sistemas, preciso
primeiro conhecer o seu signifcado.
De acordo com Mowery (1999), o offset uma
prtica usada em transaes de exportao nas quais
o comprador exige que o vendedor no fornea
apenas o produto ou servio demandado, mas, em
contrapartida, conceda a ele acesso tecnologia,
compre componentes (a serem usados no produto
fnal) fabricados localmente (no pas comprador)
ou fornea outras formas de assistncia (tcnica ou
no) ao comprador. O offset exigido pela empresa
compradora como resultado de uma solicitao formal
ou informal feita pelo governo do pas comprador.
Alis, segundo o mesmo autor, muito comum que
a empresa compradora pertena ou seja controlada
pelo prprio governo.
257 O modelo de integrao de sistemas da indstria aeronutica: fatores motivadores
um fabricante de avio busca acessar um mercado
por meio de offset, muito comum que ele seja
colocado em prtica sob a forma de produo de
componentes, subsistemas ou sistemas por empresas
do pas comprador (PRITCHARD; MACPHERSON,
2004, afrmam que tipicamente os offsets tomam a
forma de acordos de produo compartilhada). Ora, a
maneira natural de colocar isto em prtica por meio
da formao de alianas, entre elas, as estratgicas.
Desta forma, o mecanismo de offset acaba contribuindo
para o modelo de integrao de sistemas, j que
contribui para a ampliao destas alianas.
MacPherson e Pritchard do vrios exemplos
que relacionam a transformao da Boeing em
uma integradora de sistemas (com uma produo
descentralizada globalmente) como resultado
de acordos de offset, principalmente envolvendo
empresas japonesas e os programas mais recentes
da empresa (MacPHERSON; PRITCHARD, 2003,
2007; PRITCHARD; MacPHERSON, 2004, 2007).
Por fm, no contexto do modelo de integrao
de sistemas, importante citar que o offset pode
infuenciar a estrutura da cadeia de suprimentos
de uma maneira que o fabricante de avio no tem
total controle. Por exemplo: certos fornecedores,
dependendo da situao, podem ser selecionados
por conta de uma imposio do pas que pretende
comprar seus avies (medida compensatria). Assim,
como se membros da cadeia do fabricante de avio
(incluindo at seus fornecedores diretos) no fossem
escolhidos por ele ou (colocando de uma maneira mais
amena) no fossem escolhidos exatamente segundo
os critrios que ele usaria em uma situao, digamos,
normal (quando o offset no est presente). De acordo
com Pritchard (2002), como se a descentralizao
(internacional) da produo deixasse de ser motivada
apenas pelos critrios tradicionalmente usados na
seleo dos fornecedores, como custo, qualidade e
velocidade de entrega.
6.4 Reduo de barreiras e riscos
Para ser competitivo, como ocorre em qualquer
outra indstria, um fabricante de avio precisa
lanar novos produtos com certa frequncia. O fato
dos clientes manterem seus avies em operao por
muitos anos e os custos envolvidos com o lanamento
de um novo programa serem fabulosos faz com que
essa frequncia, evidentemente, seja menor que a
maioria das outras indstrias. Ainda assim, existem
barreiras e riscos enormes a serem ultrapassados a
cada novo lanamento. Na verdade, a magnitude
desses obstculos hoje tal que nenhum dos grandes
fabricantes de avio consegue super-los sozinho.
Por causa disso, eles tm superado as barreiras
(MOWERY, 1999); transferncia tecnolgica
(BOWEN JUNIOR, 2007; MARTINEZ, 2007)
e treinamento (JOHNSON, 1999), ambos
relacionados ao produto exportado. Um governo
que detm o controle de uma companhia area
e pretende adquirir novos avies da Boeing
poderia exigir dela que empresas do seu pas
fabricassem parte dos sistemas aeroestruturais,
por exemplo.
Offset indireto: as contrapartidas no envolvem
diretamente o produto que ser exportado.
Exemplo: compromisso do vendedor (ou do pas
do vendedor) de comprar de empresas do pas
comprador itens que no esto relacionados ao
produto em questo, at uma porcentagem ou
seu valor integral. Considerando o alto trfego de
alguns importantes aeroportos europeus, a Airbus
poderia liberar o acesso deles a novas companhias
areas que adquirissem seus avies (PRITCHARD,
2002; MacPHERSON; PRITCHARD, 2003;
PRITCHARD; MacPHERSON, 2004),
considerando a infuncia que essa empresa
tem sobre importantes governos europeus.
Pelas descries anteriores, bvio que a medida
e a anlise do offset indireto so muito mais difceis
do que a do direto.
Mas o que uma empresa busca ao fornecer offset
a uma outra que est interessada no seu produto?
Que vantagem ela tem? Considerando que o offset
s existe quando uma empresa o oferece porque quer
vender ou outra o exige como condio para comprar,
por trs do offset haver sempre o desejo de uma
empresa vendedora de ter acesso a um determinado
mercado. Dessa forma, pode-se pensar no offset como
uma espcie de passe para que um comprador (um
fabricante de avio, por exemplo) acesse um novo
mercado. A relao entre o offset e o acesso a um
mercado aeronutico citada na literatura (NIOSI;
ZHEGU, 2005; BOWEN JUNIOR, 2007; HORNG,
2007). Vale destacar o trabalho de Netto (2005), que
discute vrios acordos de offset que envolveram
a Embraer, sob os dois pontos de vista: o Brasil
oferecendo (exemplo: como exigncia para acessar
o mercado do Reino Unido, em meados da dcada
de 80, a Embraer assinou acordo com a empresa
irlandesa Short Brothers para a coproduo do EMB
312 Tucano, fornecido Royal Air Force) e exigindo
offset (exemplo: no incio da dcada de 90, a Embraer
foi favorecida quando a VARIG comprou avies
MD-11 da McDonnell Douglas, fcando responsvel
pela fabricao de subsistemas).
Mas, afnal, qual a relao entre o offset e o
modelo de integrao de sistemas? De fato, quando
258 Guerra Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 2, p. 251-264, 2011
jogo de azar, apostada a empresa a cada novo
lanamento (MacPHERSON; PRITCHARD, 2003;
SPREEN, 2007).
Por conta desse cenrio que demanda evoluo
tecnolgica a cada novo programa e custos de
lana mento crescentes, atualmente no h outro
caminho para os fabricantes de avio seno dividir
o risco. Assim, eles tm buscado mecanismos de
compartilhamento de risco, entre eles a formao de
alianas estratgicas com outras empresas (princi-
palmente, de outros pases).
As alianas estratgicas permitem aos fabricantes de
avio alcanarem dois meios efcazes para a reduo
das barreiras e riscos tecnolgicos e fnanceiros. O
primeiro o acesso a tecnologias especializadas. Isto
essencial porque permite ao fabricante de avio delegar
a outros uma parcela do seu esforo tecnolgico e
concentrar o seu foco em tecnologias especfcas
(aquelas relacionadas ao modelo de integrao de
sistemas). O segundo o acesso ao capital, pois as
empresas que participam de alianas contribuem
fnanceiramente com o programa. A literatura oferece
contribuies sobre esta ltima questo.
Enquanto no passado os fabricantes de avio
aventuravam-se sozinhos no lanamento de
novos programas, atualmente eles tm que buscar
alianas com empresas que os ajudem a fnanci-los
(PRITCHARD, 2007; PRITCHARD; MacPHERSON,
2007). Considerando as difculdades em se obter
emprstimos, Figueiredo, Silveira e Sbragia (2008)
encaram as parcerias de risco como um meio de
fnanciamento. Estes mesmos autores tambm
defendem que as parcerias de risco permitem reduzir
o tempo de desenvolvimento, o que tambm favorece
o lado fnanceiro.
Bowen Junior (2007) cita exemplos em que a
Boeing formou alianas com empresas estrangeiras
(principalmente japonesas), tendo como um dos
principais objetivos a reduo de barreiras e riscos
fnanceiros relacionados aos seus programas mais
recentes (767, 777 e 787). Horng (2007), discutindo
a mesma questo, foca o caso do 787.
MacPherson e Pritchard (2007), tambm usando
como referncia os programas mais recentes da Boeing,
colocam que esta empresa, ao formar alianas, tem
entre seus objetivos o acesso a capital e menores
gastos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). De
fato, citando as parcerias de risco, Dorna et al. (2004)
defendem que elas permitem o fnanciamento
tecnolgico na medida em que transferem esforos
de P&D a outras empresas.
Mas h muitos outros trabalhos na literatura que
mostram exemplos que relacionam o interesse dos
fabricantes de avio na reduo de barreiras e riscos
tecnolgicos e fnanceiros com a formao de alianas
estratgicas (ANTOINE et al., 2003; ESPOSITO,
compartilhando trabalhos, riscos e recompensas com
outras empresas.
Este trabalho baseou-se na literatura (citada ao
longo do texto) para dividir as barreiras e os riscos
da indstria aeronutica em dois grupos:
6.4.1 Tecnolgicos e fnanceiros
Esposito (2004) desenvolveu um ndice para medir
o nvel tecnolgico de um avio e descobriu que
existe uma forte relao direta entre este nvel e o
preo do avio. Ainda que isto soe bvio (e at seja),
para se entender a importncia desta informao
necessrio complement-la com duas outras. Primeira:
ao se aumentar o nvel tecnolgico de um produto na
indstria aeronutica, seu preo aumenta ainda mais;
mesmo uma pequena melhoria na tecnologia s
possvel por meio de um enorme esforo tcnico e
fnanceiro que, por sua vez, refetido no preo fnal
do produto. Portanto, a relao evoluo tecnolgica
x esforos tcnico e nanceiro nesta indstria no
linear. Bowen Junior (2007) associa estes esforos
tendncia de aumento da complexidade das tecnologias
envolvidas, integrao incerta entre elas e aos
requisitos de segurana e confabilidade extremamente
rigorosos no setor de transporte areo.
Segundo Ferreira (2009), a introduo de inovaes
tecnolgicas fundamental para o desenvolvimento
da indstria aeronutica e algumas pocas fcaram
marcadas por grandes saltos no nvel tecnolgico
(inovaes radicais). Esposito (2004) cita que no fnal
dos anos 50 e incio dos 60 houve a mudana do motor
a pisto para o motor a jato e, em meados da dcada
de 80, a utilizao de novos materiais (como as ligas
leves) e o uso massivo de instrumentos eletrnicos.
Porm, Ferreira (2009), que analisou o contexto
histrico desta indstria, lembra que a sua evoluo
tecnolgica no ocorre apenas por meio de saltos,
mas tambm por meio de inovaes incrementais.
Nesse contexto, a segunda informao que o
nvel tecnolgico mdio dos avies tem crescido
de forma consistente e regular ao longo do tempo
(ESPOSITO, 2004). Assim, os custos e riscos
associa dos ao desenvolvimento de novos programas
na indstria aeronutica mostram pouco sinal de que
vo enfraquecer (MOWERY, 1999).
Assim, o preo dos avies cada vez maior
por conta do custo de desenvolvimento cada vez
maior. Como consequncia, Esposito (2004) afrma
que as empresas dessa indstria sofrem fortes
barreiras tecnolgicas e fnanceiras. Como resultado
desse processo, decises incorretas relacionadas
evoluo tecnolgica podem resultar em grandes
perdas (ESPOSITO; RAFFA, 2006, 2007). Os custos
associados ao desenvolvimento de um novo programa
so to altos (BOWEN JUNIOR, 2007) que se costuma
dizer que, na indstria aeronutica, tal qual em um
259 O modelo de integrao de sistemas da indstria aeronutica: fatores motivadores
favorveis de compra, facilitar futuros negcios
(p.782), ter melhor acesso s companhias areas
domsticas dos parceiros (p. 785), ajudar a assegurar
vendas (p. 785). Assim, interpreta-se das palavras
dos autores, no caso especfco do interesse dos
fabricantes de avio em terem acesso a mercados, que
no houve a criao das alianas como resultado de
uma imposio do governo (offset) visando garantir a
compra de avies. Ao contrrio: independentemente
dos outros motivos que as incentivaram a criar essas
alianas, parece que esses fabricantes acreditaram que,
ao formarem alianas com empresas de mercados
potenciais, poderiam ter vantagens nas compras
futuras das companhias areas desses mercados.
A ideia que transparece, portanto, que no houve
garantia de compra de avies; se foi assim, no
pode ter havido imposio do governo (offset), pelo
menos no que se refere ao acesso ao mercado (de
fato, ANTOINE et al., 2003, no citam em nenhum
momento a palavra offset).
As palavras de um executivo da Embraer entrevistado
por Netto (2005, p. 292) parecem ter o mesmo sentido:
existem mercados que se abrem quando voc tem
um parceiro local. H uma declarao semelhante
em Bedaque Junior (2006), tambm feita por um
executivo da empresa. Nesse caso, a possibilidade
de venda parece decorrer primariamente de uma
aliana, no de uma exigncia na qual a aliana
apenas uma contrapartida.
Dessa forma, importante compreender que a
preocupao dos fabricantes de avio com as barreiras
e riscos de mercado existe antes dos acordos de
offset serem frmados (a existncia das barreiras
e riscos motivam esses acordos) e mesmo quando
eles no so frmados (ou seja, quando outros meios
so utilizados pelo fabricante de avio para reduzir
essas barreiras e riscos). Mas no h como negar
que os acordos de offset tm sido um dos meios
mais importantes utilizados pelos fabricantes de
avio para reduzi-los, principalmente em mercados
crescentemente importantes e que ainda mantm
a mo forte do Estado na conduo da economia.
Atualmente, a sia o exemplo mais evidente.
Portanto, o offset e, em um contexto mais geral,
as prprias alianas estratgicas representam meios
importantes utilizados pelos fabricantes de avio para
reduzir as barreiras e riscos de mercado.
7 O modelo de integrao de
sistemas: desintegrao
vertical e desafos
Esposito (2004) afrma que ser cada vez mais
difcil competir sozinho na indstria aeronutica.
Dada a dimenso que as alianas estratgicas tm
ganhado nessa indstria, no exagero afrmar que
elas representam atualmente uma das caractersticas
2004; BERRITTELLA et al., 2007; PINTO; MIGON;
MONTORO, 2007).
No caso nacional, a afrmao de que as parcerias
de risco foram fundamentais para a sobrevivncia
e o crescimento da Embraer porque viabilizaram o
lanamento de novos programas tem respaldo tanto
da literatura (DORNA et al., 2004; MARTINEZ,
2007; FIGUEIREDO, SILVEIRA; SBRAGIA, 2008)
quanto da prpria empresa (UM OLHO..., 2001;
NETTO, 2005).
Nesse contexto, o programa ERJ 145 merece, sem
dvida, um captulo parte na histria da empresa.
Ele foi uma ideia que surgiu e se materializou durante
a era estatal da empresa, sendo responsvel por seu
crescimento e fortalecimento no perodo aps a
privatizao (que ocorreu em 1994). Com esse programa
a Embraer inaugurou o modelo de parcerias de risco to
difundido hoje na empresa (NETTO, 2005). Segundo
Martinez (2007), o sucesso do 145 aumentou o leque
de interessados em parcerias com a Embraer. Assim, o
processo de seleo foi mais rigoroso nos programas
Embraer 170/190 e resultou em um nmero maior
de parcerias, que aumentou de 4 (ERJ 145) para 16
(Embraer 170/190) (BASTOS, 2006). A tendncia,
portanto, que a empresa continue a implementar
este tipo de aliana nos programas futuros.
6.4.2 De mercado
A questo das barreiras e riscos de mercado
absolutamente essencial porque a viabilidade de um
novo programa depende do seu acesso ao mercado
global, pois nenhum fabricante de avio conseguiria
sobreviver atualmente atendendo apenas ao seu
mercado domstico.
O risco de mercado est intrinsecamente relacionado
ao offset, pois muito comum os pases imporem
restries para o acesso a seu mercado. Mas se, de
um lado, a presena do offset por si s revela uma
preocupao do fabricante de avio com as barreiras e
riscos de mercado, por outro, as estratgias e aes que
ele usar para reduzir essas barreiras e riscos podem
ou no estar relacionadas aos acordos de offset. Por
exemplo: um dos interesses dos fabricantes de avio
ao formar alianas estratgicas com empresas de
outros pases acessar ou ampliar sua participao no
mercado desses pases. Ora, essas alianas podem ou
no estar relacionadas exigncia ou ao oferecimento
de offset.
Quando o offset foi apresentado anteriormente,
foram citados trabalhos que associam o offset com o
acesso a mercados. Mas a literatura tambm fornece
indcios de alianas que foram formadas com esse
objetivo, mas (aparentemente) sem a presena de offset.
Antoine et al. (2003, p. 781-782) descrevem alianas
feitas pela Boeing e Airbus com empresas de vrios
pases cujos objetivos foram gerar consideraes
260 Guerra Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 2, p. 251-264, 2011
serem adquiridos por empresas maiores, visando terem
uma posio sufcientemente robusta para competir.
Nesse contexto, como o modelo de integrao
de sistemas impe desafos base de fornecedores
domsticos, a sua anlise deve englobar um debate
sobre a questo do adensamento das cadeias aero-
nuticas nacionais.
Apenas para citar a importncia deste debate no
contexto brasileiro: a sia tem sido particularmente
privilegiada pela internacionalizao da indstria
aeronutica (BALES, MAULL; RADNOR,
2004; BOWEN JUNIOR, 2007; BDIER,
VANCAUWENBERGHE; van SINTERN, 2008).
Mas os fatores que tm criado um efeito magntico
de atrao de atividades produtivas da indstria
aeronutica para essa regio esto presentes, no caso
do Brasil, de uma forma muito limitada ou superfcial:
A existncia de empresas fornecedoras que
dominam tecnologias e competncias especiali-
zadas e, segundo MacPherson e Pritchard (2003),
que tm feito aquisies de caros e avanados
equipamentos de produo;
A presena de companhias areas importantes
que consomem muitos avies (dando a elas
e aos seus pases poder de barganha para exigir
offset direto).
Mas h outros desafos relacionados ao modelo
de integrao de sistemas.
Neste modelo, os fornecedores assumem mais
responsabilidades: desenvolvem e produzem sistemas
mais complexos e integrados (DESTEFANI, 2004;
HORNG, 2007; MacPHERSON; PRITCHARD,
2007). Assim, o poder deles aumenta fato que no
passa despercebido na literatura (BALES; MAULL;
RADNOR, 2004; ABOULAFIA, 2007) e assumido,
por exemplo, pela prpria Embraer (EMBRAER,
2004). Este maior poder dos fornecedores signifca
uma maior dependncia dos fabricantes de avio. Em
alguns programas recentes, esta maior dependncia
tem implicado em riscos.
Em junho de 2006, a Embraer divulgou que
assumiria a fabricao das asas dos modelos 190 e
195 devido a problemas enfrentados pela japonesa
Kawasaki (parceira de risco). A sada de um importante
fornecedor de um programa aeronutico em andamento
extremamente indesejvel: segundo a empresa, uma
vez selecionados os parceiros de risco e iniciado o
programa de desenvolvimento e produo de aeronaves,
difcil substitu-los. Em alguns casos, como no dos
motores, a aeronave projetada especialmente para
acomodar um determinado componente, o qual
no pode ser substitudo por outro fornecedor sem
incorrer em atrasos e despesas adicionais signifcativas
(EMBRAER, 2004, p. 39).
Posteriormente, no dia 5 de outubro de 2006, a
empresa divulgou em seu site, por meio de uma nota
mais marcantes dessa indstria. Pode-se dizer que essas
alianas atualmente so a regra de sobrevivncia
da indstria aeronutica (MARTINEZ, 2007, p. 293).
A ampliao das alianas estratgicas na indstria
aeronutica mostra uma clara opo dos principais
fabricantes de avio do mundo por um modelo de
integrao de sistemas, em que eles focam seus
esforos e recursos em estratgias, processos e
operaes que podem, na viso deles, lhes dar uma
vantagem competitiva. Uma constatao importante,
no entanto, que esses fabricantes tm priorizado
as alianas internacionais, pelo menos no caso dos
fornecedores mais importantes. A Embraer um
exemplo tpico: a primeira camada da cadeia de
suprimentos da empresa ocupada por importantes
parceiros de risco e fornecedores estrangeiros (a
exceo a Eleb que, no entanto, hoje pertence
Embraer).
Na verdade, a internacionalizao da indstria
aeronutica no s representa uma das caractersticas
mais marcantes do modelo de integrao de sistemas
(sendo a forma como ele observado explicitamente),
mas se confunde com ele. Tanto que eles passam a ser
quase a mesma coisa. Nesse contexto, procedente
at uma proposta de discusso sobre quem cria
quem (embora no ser este trabalho que ir se
propor a discuti-la): atualmente, o modelo de
integrao de sistemas que gera a internacionalizao
da indstria aeronutica ou este modelo apenas o
ponto culminante da histria da internacionalizao
dessa indstria?
Independentemente de qual for a resposta, o fato
que as cadeias de suprimentos aeronuticas esto
se tornando cada vez mais dispersas, transformando
a indstria aeronutica em um sistema produtivo
global (PRITCHARD, 2002; NIOSI; ZHEGU, 2005;
ESPOSITO; RAFFA, 2006, 2007; HORNG, 2007).
Essa internacionalizao gera desafos. No caso
dos fabricantes de avio, h as bvias difculdades
logsticas. No caso da base de fornecedores domsticos
dos fabricantes de avio, dado que as alianas
internacionais tm sido privilegiadas, o desafo
conseguir sobreviver e se desenvolver.
Durante a sua pesquisa, Bernardes e Pinho (2002)
sentiram essa preocupao (quanto ao seu futuro) dos
pequenos e mdios fornecedores locais da cadeia da
Embraer. MacPherson e Pritchard, por sua vez, so
pessimistas quanto s consequncias do modelo de
integrao de sistemas sobre a base de fornecedores
domsticos da Boeing e os empregos na indstria
aeronutica americana, principalmente devido
proliferao do offset (MacPHERSON; PRITCHARD,
2003, 2007; PRITCHARD; MacPHERSON, 2007).
Para Horng (2007), a competio global e os requisitos
tcnicos e fnanceiros podem levar os fornecedores das
camadas mais baixas da cadeia a sofrerem fuses ou
261 O modelo de integrao de sistemas da indstria aeronutica: fatores motivadores
integral. Mas o termo tambm adequado porque
resume, em si, a prpria tendncia da indstria: ora,
a necessidade de integrao consequncia da opo
dos fabricantes em focar esta atividade, o que implica
que os sistemas sejam projetados e fabricados por
outras empresas que, no caso, compem uma rede
global de suprimentos.
Embora a indstria aeronutica tenha particu-
laridades e suas cadeias de suprimentos sejam mais
complexas que as cadeias da indstria automobilstica,
seria de grande valia o desenvolvimento de pesquisas
que comparassem os modelos adotados por estas
indstrias, identifcando similaridades e diferenas,
convergncias e divergncias.
Por fm, se este trabalho analisou os fatores moti-
vadores que levam os fabricantes de avio a adotar
o modelo de integrao de sistemas, um trabalho
complementar a este poderia analisar as consequncias
que esta adoo tem trazido indstria aeronutica,
principalmente em termos de impacto sobre a estrutura
das cadeias aeronuticas e das relaes entre os
membros da cadeia.
Agradecimentos
O autor agradece FAPESP pelo apoio concedido.
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para 2006 tiveram que sofrer reduo (de 145 para 135)
devido ao problema com a Kawasaki e a atrasos na
cadeia de suprimentos. A Embraer acabou entregando
130 avies naquele ano.
O programa 787 da Boeing tambm sofreu uma
srie de atrasos devido, entre outros motivos, a
problemas com a sua cadeia de suprimentos (CHICAGO
TRIBUNE, 2007; UPWARDS..., 2009; ver tambm, no
site da empresa, as notas imprensa de 10 de outubro
de 2007 e de 16 de janeiro e 9 de abril de 2008).
Portanto, embora o modelo de integrao de
sistemas tenda a se efetivar cada vez mais como o
padro da indstria aeronutica, a sua adoo envolve
desafos e difculdades que demandam uma anlise
cuidadosa. Neste contexto, a literatura tem muito a
contribuir.
8 Consideraes fnais e proposta de
novos trabalhos
Embora o modelo de integrao de sistemas
tenha sido defnido neste trabalho em termos de
atividades, algumas competncias claramente tero
que ser dominadas pelos fabricantes de avio que
desejam evoluir neste processo. Alm, obviamente,
da competncia em formar boas alianas estratgicas,
outra que ser imprescindvel refere-se competncia
em gerir a cadeia de suprimentos, considerando que
os fabricantes tm transferido para a sua base de
fornecedores uma responsabilidade cada vez maior
pelo valor agregado do produto avio: a Embraer,
por exemplo, afrma que mais de 80% dos custos de
produo das famlias de avies comerciais e executivos
fabricados atualmente pela empresa consistem de
materiais e equipamentos adquiridos de parceiros e
fornecedores importantes (EMBRAER, 2007). Neste
contexto, a literatura poderia contribuir com trabalhos
que abordassem o modelo de integrao de sistemas da
indstria aeronutica sob o ponto de vista de estruturas
tericas que adotam a cadeia de suprimentos como
elemento central, tais como a abordagem da gesto
da cadeia de suprimentos (GCS) e o conceito de
fexibilidade em cadeias de suprimentos.
O modelo de integrao de sistemas, por outro lado,
encontra similaridades com o modelo de sistemistas
da indstria automobilstica. De fato, se atualmente
no se fala mais em fabricante de automveis, mas
em montadoras, nota-se que a literatura relacionada
indstria aeronutica j comea a adotar o termo
integradora de sistemas para designar os fabricantes
de avio (JOHANSEN; COMSTOCK; WINROTH,
2005; OLIVEIRA, 2005; MAZAUD; LAGASSE,
2007; PINTO; MIGON; MONTORO, 2007). O
termo integrao de sistemas tem a vantagem de
representar bem o ponto de vista mais engenheiro do
produto avio, intrinsecamente ligado sua arquitetura
262 Guerra Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 2, p. 251-264, 2011
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