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MARCO TERICO.

Los lderes nacen o se hacen?



Los lideres eficaces no solo nacen con cierta capacidad de liderazgo, sino que
adems la cultivan. Los investigadores sealan que muchas habilidades
cognoscitivas y rasgos de personalidad son innatos, al menos en parte. As, cierta
habilidad natural puede presentar ciertas ventajas o desventajas a un lder.

1.1 Definicin de Liderazgo
Davis (2003) considera lo siguiente:
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que
trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Es el factor crucial
que ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus objetivos y
luego los motiva y auxilia para alcanzarlos. Los tres elementos
importantes en la definicin son la influencia- apoyo, esfuerzo
voluntario y logro de objetivos. A falta de liderazgo, las empresas
serian solo una confusin de personas y maquinas, de igual modo
que una orquesta sin director solo sera cierto nmero de msicos e
instrumentos. La orquesta y cualquier otra organizacin requieren
liderazgo para desarrollar al mximo sus preciosos activos.







Puede decirse que el lder es aquella persona que puede considerarse como gua
de una asociacin, se distingue de las dems personas porque busca siempre la
innovacin, entusiasma a la gente para conseguirla y trabaja fuerte para ponerla
en prctica. Es el dirigente, el que va a la cabeza, y del cual depende en la
mayora de los casos el xito de la empresa.

Gibson (2003) define liderazgo como:
Una interaccin entre miembros de un grupo. Los lderes son agentes de
cambio, personas cuyos actos afectan a otras personas ms que los propios
actos de estas otras personas. El liderazgo ocurre cuando un miembro de
un grupo modifica la motivacin o las competencias de otros en el grupo.

Hellriegel (2005) sustenta que:

El liderazgo es una relacin de influencia entre lideres y seguidores que se
esfuerzan por un cambio real y resultados que reflejan sus propsitos
compartidos

El liderazgo es aquella direccin que maneja una persona con el fin de ensear a
un grupo de individuos la manera como deben actuar, tomar decisiones y valerse
por si mismos.

Rallph M. Stogdill (1999), en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,
seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos"
1.2 Importancia de liderazgo
Rallph M. Stogdill (2001)
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
1.3. Caractersticas que identifican a un Lder.
1.3.1. Habilidades: Los lderes eficientes comparten ciertas habilidades y
destrezas que los capacitan para hacer su trabajo.
1.3.1.1. Habilidad tcnica: La frase habilidad tcnica se refiere a los
conocimientos de la persona y su capacidad en cualquier tipo de
proceso o tcnica. La habilidad tcnica es la caracterstica definitiva
del rendimiento laboral en los niveles operativo y profesional; pero
conforme se promueve a los empleados hacia responsabilidades
de liderazgo, sus habilidades tcnicas se vuelven
proporcionalmente menos importantes.
1.3.1.2. Habilidad para relacionarse: La habilidad para relacionarse es la
capacidad de trabajar efectivamente con otras personas y tener
xito en el trabajo de equipo. Ningn lder en ningn nivel
organizacional escapa al requisito de la habilidad para relacionarse.
Es parte importante del comportamiento del lder y se analiza a lo
largo de la obra. La falta de habilidad para relacionarse ha
motivado la cada de muchos gerentes y directores generales.
1.3.1.3. Habilidad conceptual: La habilidad conceptual es la capacidad
para pensar en trminos de modelos, marcos de preferencia y
relaciones amplias, como en planes de largo plazo. Se vuelve cada
vez ms importante conforme se asciende a los puestos
administrativos altos. La habilidad conceptual se relaciona con
ideas; la habilidad para relacionarse, con personas, y la habilidad
tcnica, con objetos.
El anlisis de las habilidades del lder explica por qu los jefes de
departamento sobresalientes en ocasiones son inadecuados como
vicepresidentes. Es factible que no usen la mezcla apropiada de
habilidades necesarias para los puestos de altos niveles, en
particular la habilidad conceptual adicional.
1.3.2. Rasgos de personalidad: Algunos resultados de investigaciones
sugieren que los rasgos de personalidad, la capacidad de estar alerta, el
nivel de energa, la tolerancia al estrs, la madurez emocional, la
originalidad, la integridad personal y la auto-confianza estn asociadas
con un liderazgo efectivo.
1.3.3. Motivacin: Los lderes parecen mostrar una necesidad relativamente
alta de poder, pero ellos hacen uso de esa necesidad en formas
socialmente aceptables. Los lderes eficientes trabajan dentro del
sistema para lograr resultados deseables. Esta orientacin particular
para utilizar el poder con propsitos constructivos, denominada
orientacin socializada hacia el poder, ha sido bien establecida como
una de las motivaciones de los lderes. Otra motivacin que distingue a
los lderes es una necesidad relativamente alta de conseguir logros,
particularmente segn se refleje en el campo de sus intereses. Adems
los lderes eficientes tienen una necesidad relativamente dbil de
afiliacin, lo cual sugiere que ellos estaran ms motivados por lograr
completar una tarea que interactuar con otras personas. Sin embargo, la
necesidad dbil de afiliacin no impide que el lder efectivo aplique
destrezas interpersonales.






1.4. Funciones administrativas del liderazgo
Henry Mintzberg defini funcin como el conjunto de comportamientos que se
espera de una persona al realizar una labor.
1.4.1. F. interpersonales: Las funciones interpersonales de liderazgo
comprenden actividades de representacin de lder y de enlace.
1.4.1.1. F. de representacin: Los lderes desempean la funcin de
representacin cuando actan en nombre de la organizacin o del
departamento al que dirigen en actividades legales, ceremoniales y
simblicas. Un ejemplo de ello es: firmar documentos oficiales,
cheques, vales, etc.
Recibir a clientes o compradores en calidad de representantes de la
empresa, hablar con la gente de manera informal y asistir a
reuniones externas como representantes de la organizacin.
1.4.1.2. F. de lder: La funcin de lder es desempear las labores
administrativas para operar en forma eficaz la unidad que tiene a su
cargo el director o gerente en la organizacin.
Un ejemplo de ello es: Escuchar y entrenar, dar instrucciones y
capacitar, evaluar el desempeo.
1.4.1.3. F. de enlace: Los lderes desempean la funcin de enlace al
interactuar con personas externas a la unidad de la organizacin. El
enlace implica crear toda una red de contactos para fomentar las
relaciones y obtener informacin y aceptacin. Un ejemplo de ello es:
formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades
de la organizacin.
1.4.2. F. informativas: Las funciones informativas de liderazgo comprenden
acciones de monitoreo, de difusin y de portavoz.
1.4.2.1. F. de monitoreo: Los lideres desempean la fusin de monitoreo al
obtener informacin la mayor parte de la cual se analiza para
detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos
externos a la unidad de la organizacin. Parte de esta informacin se
transmite a otras personas de la unidad (F. de difusin) o gente
externa a la unidad (F. de portavoz).
Ejemplo:

La lectura de memorandos, informes, diarios, etc.
Hablar con los dems, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera
de la organizacin, etc.
Observar (visitar, por ejemplo tiendas de la competencia para
comparar productos, precios, y procesos de negocios).
1.4.2.2. F. de difusin: Los lderes desempean la funcin de difusin al
enviar informacin al resto del personal de su unidad en la
organizacin.
Ejemplo:
De manera oral, mediante correo de voz, platicas personales y
reuniones de grupo.
Por escrito, mediante correo electrnico y memorandos.
1.4.2.3. F. de portavoz: Los lderes desempean la funcin de portavoz
cuando rinden informes a personas externas a la unidad de la
organizacin. Los lderes cabildean y fungen como representantes
de relaciones pblicas de su unidad en la organizacin.
Ejemplo:
Responder a cartas.
Informar al gobierno (dependencias oficiales)
1.4.3. F. decisionales
1.4.3.1. F. de emprendedor: El lder desempea la funcin de emprendedor
al innovar e iniciar mejoras, apoyndose en ideas obtenidas
mediante la funcin de monitoreo.
Ejemplo:
Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los asistentes.
Idear nuevas formas de procesar productos y servicios.
Adquirir equipo nuevo.
1.4.3.2. F. de manejo de dificultades: Los lideres desempean al funcin de
manejo de dificultades al llevar a cabo acciones correctivas durante
la crisis o situaciones conflictivas. Los lderes dan prioridad a esta
funcin sobre las dems.
Ejemplo:
Huelgas sindicales.
Descomposturas de maquinas o equipos importantes.
Demora en la entrega de materiales necesarios.
Tener que cumplir con programas sin mucho margen de tiempo.
1.4.3.3. F. de asignacin de recursos: Los lderes desempean la funcin
de asignacin de recursos cuando programan, solicitan autorizacin
y realizan actividades presupuestarias, etc.
1.4.3.4. F. de negociador: El lder desempea esta funcin cuando
representa a la unidad de la organizacin que preside en
transacciones rutinarias y extraordinarias sin lmite, fijos, como lograr
un solo precio o termino para la venta o adquisicin de un producto o
servicio, o el pago que se dar a un empleado. Cuando no hay
precios, pagos o condiciones fijos, los lderes trataran de llegar a un
buen arreglo para conseguir los recursos que necesitan.
1.5. Liderazgo emprendedor
Henry Mintzberg (1999) Cumplir los sueos requiere orden, disciplina, constancia
y sobre todo, fe en ello. Hacerlo no es fcil, pero tampoco imposible. La mayor
parte de la gente tiene el concepto de emprendedor como "la persona que es
empresario o que inicia una empresa". Esto no necesariamente es as. Ser
emprendedor implica tener una actitud diferente, de bsqueda, de mejora, de
innovacin, de realizacin, de sueos.
Hablar de un emprendedor supone tambin referirse a un reformador a nivel
social, a un excelente profesionista. Un emprendedor es una persona que busca
constantemente el cambio y la mejora dentro de todas las reas en las que se
desenvuelve (familiar, social, deportiva, poltica, entre otras).
La actitud emprendedora no se hereda. Es una actitud por la cual se trabaja; es
una forma de vida. No basta con tener una actitud valerosa, arrojada,
comprometida con lo que se hace, dispuesta al cambio y a la mejora
permanente; se necesitan al mismo tiempo habilidades para poder concretar
sueos e ideas.
Para lograr todo ello, es determinante tener no slo la capacidad de soar, sino
una visin, una actitud ganadora y de triunfo, as como una capacidad para
llevar esos sueos a la prctica.
Uno de los retos estratgicos de las empresas es conseguir una capacidad
permanente de innovacin que posibilite la bsqueda de nuevas oportunidades
y el desarrollo de nuevas lneas de negocio. En los ltimos aos, las empresas
han descubierto los beneficios de crear un contexto interno que estimule las
capacidades emprendedoras de los empleados. Para ello, los directivos han de
ser capaces de ejercer un estilo de liderazgo emprendedor.























CAPTULO II: Liderazgo empresarial

2.1. El liderazgo como funcin de la organizacin
Henry Mintzberg (1999) Conforme se consolida la teora de la administracin y
de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio
del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva
no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus
actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es
analizada en trminos de una relacin dinmica. "Segn esta perspectiva el
lder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un
grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos
tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o
ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme
los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse
y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este
individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin
dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o
de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la
organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la
comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los
miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona.
El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de
su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones
y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo
esta en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de
este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se
considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder
del grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una
organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin
democrtica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere
accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin, los liderazgos
pueden caer en personas diferentes. En sntesis, " el lder es un producto no
de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos
especficos en una situacin especfica." Aunque todava se cree que hay
lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se
fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar
aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o
situacin especifica.
2.2. Lderes y gerentes

Alfredo Keller (2006) Qu es un lder? Es la persona que logra implantar
una nueva direccin o visin a un conjunto social que ste sigue, es la punta
de lanza del movimiento en esa nueva direccin. El gerente, en cambio,
dirige personas y recursos de acuerdo a planes preestablecidos. Ambos,
liderazgo y gerencia, deben ir de la mano. El liderazgo sin gerencia impone
una visin que otros siguen sin preocuparse mucho de cmo se logra esta
nueva visin. Gerencia sin liderazgo implica dirigir personas y recursos para
mantener el status quo o avanzar hacia objetivos preestablecidos. El
liderazgo combinado con gerencia hace las dos cosas: impone una visin y
administra los recursos humanos y materiales para alcanzarla.

2.2.1. Diferencias entre lderes y gerentes
Henry Mintzberg (1999)

Los lderes:
- se anticipan al cambio
- inspiran el compromiso a la misin
- transforman entre paradigmas
- tienen seguidores, son eficaces con las personas
- facultan autoridad
- evalan en forma cualitativa
- piensan de manera global
- pueden no ser buenos gerentes



Los gerentes:
- Reaccionan al cambio
- Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misin
- Controlan y se mantienen dentro de los paradigmas
- Tienen empleados
- Son eficientes con los sistemas
- Delegan funciones
- Miden en forma cuantitativa
- Piensan de manera lineal
- Pueden no ser buenos lderes