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PLAN ESTRATGICO DE
RECURSOS HUMANOS

PUESTA EN MARCHA DE PLANTA
EN ESPAA

AROSAB
Enero 2014





Giancarlo Saettone Monge
Consultor en Recursos Humanos y Estrategia Corporativa
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Contenido


Introduccin
Alcance del Plan Estratgico de RR.HH.
Metodologa a emplear
1. Diagnstico Estratgico
a. Diagnstico Externo
i. Factores Poltico Legales
ii. Factores Econmicos
iii. Factores Sociales
iv. Factores Tecnolgicos
v. Factores Ambientales
vi. Notas finales del diagnstico externo
b. Diagnstico Interno
i. Descripcin general de la empresa
ii. Grupos de inters de la empresa
iii. Organizacin de la empresa en la sede espaola
iv. Recursos Humanos en la sede espaola
v. Recursos Financieros
vi. Notas finales del diagnstico interno
c. Anlisis FODA
2. Plan Estratgico de RR.HH.
a. Visin
b. Misin
c. Objetivos generales y especficos
d. Planes de accin
e. Cronograma de actividades
3. Conclusiones y Recomendaciones
a. Conclusiones
b. Recomendaciones

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INTRODUCCION
La empresa AROSAB es una empresa multinacional del sector qumico de
reconocido prestigio, enfocada en la generacin de aromas y sabores para la
industria alimentaria, la cual desea iniciar operaciones en el sur de Espaa
poniendo en marcha la construccin de una planta.
Debido a diversos percances, tanto internos de la organizacin, como externos a
ella, la implementacin de la planta ha tenido un severo retraso, por lo cual, la
confianza que se tena en el proyecto, como la imagen de la empresa se han visto
desgastados.
Por las razones anteriormente mencionadas, la organizacin AROSAB ha decidido
implementar un plan estratgico que le permita contrarrestar esta situacin,
mejorando la percepcin que se tiene de ella en este momento y estructurando un
programa de recursos humanos que le permita establecerse y crecer dentro de la
comunidad en donde est desarrollando la planta.
Alcance del Plan Estratgico de Recursos Humanos
La elaboracin del Plan Estratgico de Recursos Humanos (PERH) para el
perodo 2014 2016 incluye el desarrollo de la estrategia corporativa en dos
niveles:
1. El nivel interno o corporativo: engloba la estrategia interna, incorporando
todas las actividades que competen a la puesta en marcha y continuidad de
la actividad empresarial.
2. El nivel externo o comunitario: considerando la relacin con el entorno en
donde se desenvolver la planta, incluyendo las relaciones comunitarias,
impacto sobre el medio ambiente, contacto poltico, relacin con el
consumidor y con los promotores principales de la localidad donde se
implementa la misma.
Por ende, para la elaboracin del PERH se necesitar recabar informacin de
todos los grupos involucrados, anteriormente mencionados, as como tambin de
informacin que proporcione el mercado en materia econmica y social,
adicionalmente contar con la cooperacin de los integrantes de dichos grupos
para identificar las reas ms relevantes para la constitucin del proyecto y la
puesta en marcha de la planta.


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Metodologa empleada
La metodologa empleada en la elaboracin del PERH 2014 2016 de AROSAB
tiene un enfoque participativo y combin diversas herramientas e instrumentos de
recojo de informacin y anlisis, que se detallan brevemente a continuacin.
a. Revisin de documentos
Se revisaron los documentos relevantes a la iniciacin de actividades de la
planta, tales como licencias de construccin, polticas de utilizacin de
maquinaria industrial, polticas de tratamiento de residuos, marco normativo
del mbito laboral y de seguridad ocupacional, entre otros, para asegurar el
cumplimiento a cabalidad de la normativa implicada en el inicio de las
actividades de la organizacin.

b. Entrevistas
Se desarrollaron entrevistas a directivos de la organizacin, a lderes
polticos de la zona, a trabajadores de industrias relacionadas con la
actividad de la empresa y a comuneros de la localidad con el fin de levantar
la informacin subjetiva necesaria para dar inicio al PERH.

c. Reuniones de trabajo
A fin de complementar la informacin recabada y de validar los puntos a
desarrollar en el PERH, se realizaron cuatro (4) reuniones de trabajo con
los representantes de los grupos entrevistados, una con cada uno de ellos.

d. Recojo de informacin, anlisis y sntesis
Adicionalmente a las metodologas mencionadas anteriormente, se utiliz
una encuesta de sondeo masivo, con la finalidad de recabar las opiniones
generales de las personas que viven en la comunidad, facilitando el
alineamiento de los temas a tratar, as como el recojo de informacin y el
anlisis de la misma.


1. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

a. Diagnstico Externo

i. Factores Poltico Legales
Las actividades empresariales se ven fuertemente influenciadas por
diversos factores polticos, tales como la poltica del gobierno actual
de la comunidad autnoma a la que pertenece la localidad, la
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articulacin de los sistemas administrativos del estado con los
sistemas privados y la influencia poltica de otras empresas de la
localidad, dando lugar a conflictos de inters que culminaron en el
retraso del inicio de la construccin de la planta.

ii. Factores Econmicos
El marco macroeconmico prev, en lneas generales, que hacia el
2015 enfrentaremos un entorno internacional incierto y con riesgo a
la baja del crecimiento mundial, y el anlisis de la perspectiva
internacional indica que las economas avanzadas se encontrarn
frente a un entorno poco favorable producto del deterioro financiero,
la desconfianza de los consumidores e inversionistas, constantes
ajustes fiscales y altos niveles de desempleo, colocando a la
creacin de la planta como medio activador de la economa en la
regin, generando puestos de trabajo.

iii. Factores Sociales
A travs del anlisis de los factores sociales, se busca conocer las
condiciones de vida y preocupaciones de la poblacin que sera
impactada por la implementacin de la nueva planta de la empresa
AROSAB.

De los diversos factores sociales, en la siguiente seccin se
abordarn los siguientes dos: impacto sociolaboral e incertidumbre.

a. Impacto Sociolaboral
La implementacin de la nueva planta impactara en el desarrollo
general de la localidad, favoreciendo en la activacin de la
economa de la misma, siendo el retraso en el inicio de labores
uno de los principales agentes generadores de desconfianza
sobre el proyecto, impactando negativamente en los lazos de
comunicacin y cooperacin entre las autoridades locales, los
grupos empresariales primarios y la empresa AROSAB.

b. Incertidumbre entre la poblacin
La demora en el inicio de la construccin e implementacin de la
planta ha generado la sensacin de incertidumbre dentro de los
pobladores de la localidad, apoyando a lo anteriormente
mencionado sobre la desconfianza en el proyecto.

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iv. Factores Tecnolgicos
Para realizar la implementacin y el aseguramiento del
funcionamiento correcto de la planta se est realizando un anlisis
exhaustivo de las redes y del soporte que las mismas brindaran en
la ejecucin de la actividad de la empresa, siendo estas, hasta el
momento, las suficientes para el adecuado desempeo de las
labores a realizarse dentro de la planta.

v. Factores Ambientales
Antes de iniciar el proyecto de creacin de la planta, la empresa
AROSAB fij una reunin con el Ministerio de Agricultura,
Alimentacin y Medio Ambiente (MAGRAMA) con la finalidad de
revisar lo referente al tratamiento de residuos y al impacto ambiental
que la empresa generara sobre los recursos naturales y el ambiente
de la localidad, logrando ajustar un plan de tratamiento de residuos
que permitira a la empresa realizar sus actividades sin modificar o
deteriorar el balance ambiental que existe en la regin, asumiendo a
su vez la manutencin de las reas verdes y de las tierras frtiles de
la localidad, siendo este punto uno de los principales puntos a
desarrollar en las agendas de las reuniones de la Alta Direccin de la
empresa.

vi. Notas finales del diagnstico externo
La consolidacin del diagnstico externo previamente descrito
permite derivar las oportunidades y amenazas que se presentarn en
la tabla FODA, a partir de la cual se han propuesto los planes de
accin del PERH.

b. Diagnstico Interno

i. Descripcin general de la empresa
La empresa AROSAB es una empresa multinacional Peruana del
sector qumico de reconocido prestigio, enfocada en la generacin
de aromas y sabores con insumos naturales para la industria
alimentaria, tiene presencia en veintisis (26) pases, entre Europa,
Asia y Amrica Latina, cuenta con ocho (8) plantas y ms de
diecisis mil (16,000) empleados, entre administrativos y operarios y
es el distribuidor de productos de las principales empresas de la
industria alimentaria, la cual desea iniciar operaciones en el sur de
Espaa poniendo en marcha la construccin de una planta.
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ii. Grupos de inters de la empresa
A partir de los trabajos y entrevistas desarrollados con los diversos
grupos de inters, tanto internos como externos, se ha identificado
que las mayores implicancias estaran enmarcadas en el bienestar
de los trabajadores de la empresa, la entrega eficaz de productos, en
tiempo y calidad, la relacin con la comunidad donde se encuentra
ubicada la planta y el retorno que la misma brinde a los accionistas.
En base a ello, las estrategias que debe utilizar la organizacin
deben estar enfocadas en la cobertura de las necesidades de los
mismos, especficamente en el desarrollo de confianza a travs de la
relacin con las personas que conforman dichos grupos.

iii. Organizacin de la empresa en la sede espaola
La organizacin en la sede espaola consta de un Directorio, una
Gerencia General, Gerencia de Produccin, Gerencia de Registros,
Gerencia Administrativa, Gerencia Financiera y Gerencia Comercial,
cada una de ellas cuenta con sus objetivos debidamente engranados
y articulados a los objetivos de la lnea superior.



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iv. Recursos Humanos en la sede espaola
Los recursos humanos de la sede espaola estn estimados en
cuarenta y nueve (49) personas, dispuestos de la siguiente manera,
un Directorio compuesto por dos (2) personas, el Director de
Operaciones y el Director Ejecutivo, un (1) Gerente General, cinco
(5) Gerentes de lnea, tres (3) jefaturas de produccin, una (1)
jefatura de Recursos Humanos, una (1) jefatura de ventas,
veintinueve (29) posiciones asistenciales (incluidos cuatro asistentes
de gerencia) y siete (7) posiciones de operarios.

Estas posiciones estn estimadas a cubrir en 3 fases, para la
primera fase de la planta, se requiere contratar al Gerente General,
al equipo de Produccin, conformado por un Gerente de Produccin,
un jefe de Control de Calidad, un jefe de Depsitos, un jefe de
Laboratorios, dos asistentes de Control de Calidad, dos asistentes de
Depsitos, ocho asistentes de Laboratorio, y los siete operarios de
Produccin, adems de un jefe de Recursos Humanos, un asistente
de Recursos Humanos, un asistente de Facturacin, un asistente de
Contabilidad, un asistente de Ventas, un asistente de Distribucin,
dando un total de treinta (30) posiciones a cubrir, convirtindose este
punto en uno de los principales generadores del retraso en el inicio
de las actividades de la planta. Para la segunda fase, se debe
contratar al Gerente de Registros, al Gerente Comercial, al jefe de
Ventas y al otro asistente de Ventas, y en la tercera fase, est
estimada la contratacin de las posiciones restantes.

v. Recursos Financieros
Este proyecto cuenta con un presupuesto elevado, estimado para la
puesta en marcha de la planta, as como para el mantenimiento de
sus actividades para los prximos dos (2) aos, pretendiendo
generar un retorno de inversin en los cinco (5) aos posteriores. El
presupuesto se ha visto mellado por la demora en la construccin de
la misma, por lo que se estara redirigiendo el mismo hacia el
lanzamiento de la planta, por lo que el apartado no reflejara un
punto de alarma dentro de este diagnstico.

vi. Notas finales del diagnstico interno
La consolidacin del diagnstico interno previamente descrito
permite derivar las fortalezas y debilidades que se presentarn en la
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tabla FODA, a partir de la cual se han propuesto los planes de accin
del PERH.

c. Anlisis FODA

En el siguiente cuadro rescataremos los puntos principales observados en
el diagnstico realizado, analizando las reas fuertes y dbiles que
impactan sobre el proyecto de la puesta en marcha de la planta.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Presupuesto
Estructura definida
Redes de energa adecuadas
Redes de comunicacin
adecuadas
Alineamiento con polticas
ambientales vigentes.
DEBILIDADES AMENAZAS
Elevadas vacantes por cubrir
Poco conocimiento del
entorno
Conflictos de inters con el
mbito poltico regente en la
Comunidad Autnoma.
Marco econmico
internacional poco favorable.
Bajo nivel de colaboracin y
cooperacin con los lderes
de la localidad.
Incertidumbre de los
pobladores de la comunidad.

Como puntos positivos, que nos ayudarn con la puesta en marcha de la
planta, encontramos que la empresa cuenta con un presupuesto elevado y
una estructura orgnica definida, as como un ambiente favorable para la
implantacin estructural de la planta, puntos que permitirn estructurar la
estrategia ms adecuada para alcanzar el objetivo propuesto; asimismo,
podemos observar los puntos negativos, los cuales permitirn enfocar los
esfuerzos tcticos, como objetivos especficos a tomar en cuenta en la
ejecucin de la estrategia.

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2. PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS

En este apartado revisaremos la estructura del PERH en su totalidad, iniciando
con la visin y misin de la compaa, para luego desarrollar los objetivos a
trabajar y los planes de accin estimados para la consecucin de los mismos.

a. Visin

Ser el socio estratgico primario en la generacin de aromas y sabores para
las empresas del mbito alimentario a nivel mundial.

b. Misin

Contribuir con la produccin de aromas y sabores con ingredientes
saludables que permitan la generacin de productos alimenticios
innovadores.

c. Objetivos generales y especficos

i. Objetivo General
Iniciar operaciones de produccin y comerciales en la nueva planta
construida en Espaa a finales de 2014 con la finalidad de fortalecer
las relaciones comerciales con los clientes ibricos.
ii. Objetivos Especficos

a. Implementar la planta en Espaa para finales del mes de
abril de 2014.
b. Iniciar actividades de produccin a mediados de mayo de
2014.
c. Iniciar facturacin de productos a finales de agosto de 2014.
d. Mejorar la percepcin que los pobladores de la comunidad
tienen sobre la empresa AROSAB hacia finales de
septiembre de 2014.

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d. Planes de accin

En el siguiente cuadro reflejaremos los objetivos especficos propuestos
para el primer ao de actividad de la empresa en la sede espaola.
Objetivo
Especfico
Plan de Accin
Tipologa de
accin
Responsable
Implementar la
planta en
Espaa para
finales del mes
de abril de
2014.
Compra de maquinaria para
el procesamiento de
insumos.
Operativa
Director de
Operaciones
Implementacin de equipos
tecnolgicos y de uso
administrativo.
Operativa
Director de
Operaciones
Iniciar
actividades de
produccin a
mediados de
mayo de 2014.
Planificar el proceso de
seleccin de personal:
1. Estructurar proceso
de seleccin de lnea
Gerencial.
2. Estructurar proceso
de seleccin de
jefaturas (contratacin
local).
3. Tercerizar seleccin
de niveles
asistenciales
(contratacin local).
Estratgico
Director de
Operaciones y
Consultor de
Recursos
Humamos
Ejecutar procesos de
seleccin primera fase
Estratgico
Consultor de
Recursos
Humamos
Ejecutar procesos de
seleccin segunda fase
Estratgico
Jefe de
Recursos
Humanos
Ejecutar procesos de
seleccin tercera fase
Estratgico
Jefe de
Recursos
Humanos
Estructurar procesos de
produccin
Estratgico
Gerente de
Produccin
Estructurar proceso de
induccin de personal
Estratgico
Consultor de
Recursos
Humamos
Estructurar proceso de
capacitacin y entrenamiento
de personal
Estratgico
Consultor de
Recursos
Humamos
Ejecutar procesos de
produccin
Estratgico
Gerente de
Produccin
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Ejecutar proceso de
induccin
Operativo
Jefe de
Recursos
Humanos
Ejecutar proceso de
capacitacin y entrenamiento
de personal
Estratgico
Jefe de
Recursos
Humanos
Iniciar
facturacin de
productos a
finales de
agosto de 2014.
Estructurar proceso
comercial (ventas y
distribucin)
Estratgico Jefe de Ventas
Ejecutar procedimiento de
captacin de clientes
Operativo Jefe de Ventas
Ejecutar procedimiento de
distribucin
Operativo
Asistente de
Distribucin
Mejorar la
percepcin que
los pobladores
de la comunidad
tienen sobre la
empresa
AROSAB hacia
finales de
septiembre de
2014.

Estructurar plan de
comunicacin externa
(medios de comunicacin,
acercamiento a los
pobladores y lderes
polticos)
Estratgico
Director de
Operaciones y
Consultor de
Recursos
Humanos
Presentar beneficios del
proyecto a los lderes de la
localidad
Estratgico
Director de
Operaciones
Presentar proceso de
seleccin a los lderes de la
localidad
Estratgico
Jefe de
Recursos
Humanos
Patrocinio y participacin
activa en actividades
populares de la localidad
Estratgico
Jefe de
Recursos
Humanos
Estructurar la poltica de
Responsabilidad Corporativa
Estratgico
Jefe de
Recursos
Humanos
Ejecutar poltica de
Responsabilidad Corporativa
Operativa
Jefe de
Recursos
Humanos



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e. Cronograma de actividades

El presente cronograma refleja las iniciativas y actividades a realizarse para
conseguir los objetivos especficos propuestos para este primer ao,
reflejando en cada color el objetivo especfico a desarrollar.
Actividad FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET
Compra de
maquinaria

Implementacin TI
y ADM

Planificar el
proceso de
seleccin de
personal

Selecc. Fase 1
Selecc. Fase 2
Selecc. Fase 3
Estructu. proc.
Produccin

Ejecucin
Produccin

Estructu. proc.
Induccin

Ejecucin
Induccin

Estructu. proc.
Capacitacin y
entrenamiento

Ejecucin
Capacitacin y
Entrenamiento

Estructu. proc.
Comercial

Ejecutar procedi.
Capta. clientes

Ejecutar procedi.
Distribucin

Estructu plan
comunicacin
externa

Pres. benef a
lderes de la
localidad

Pres. proc.
seleccin a los
lderes

Patrocinio y
participacin
activa

Estructurar la
poltica RC

Ejecutar poltica
RC


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3. CONCUSIONES Y RECOMENDACIONES

a. Conclusiones

i. El desarrollo de la planta de AROSAB en Espaa ha tenido
contratiempos principalmente por enfoques polticos, generando
conflictos de inters entre los lderes de la localidad y las empresas
de mayor impacto en el desarrollo econmico de la misma.

ii. El marco econmico subyacente en los pases ibricos ha generado
suspicacia en el propsito del proyecto, por lo que se evidencia
reticencia por parte del gobierno local en brindar colaboracin en la
ejecucin del proyecto, generando retrasos en la construccin e
implementacin de la planta.

iii. La suspicacia existente ha generado dificultades en la puesta en
marcha de la implementacin de la planta, por lo que resulta complejo
generar un acercamiento adecuado a los pobladores de la
comunidad.

iv. El complejo nivel de acercamiento a los pobladores de la comunidad
ha generado dificultades para el reclutamiento de personal idneo
que permita iniciar las actividades productivas y comerciales.

v. La Direccin de la empresa ha determinado realizar un trabajo
conjunto con los lderes polticos de la comunidad y las principales
empresas de la misma para cocrear un plan de trabajo de
Responsabilidad Corporativa que permita a todas las partes realizar
sus actividades sin generar conflictos de inters.

vi. La empresa AROSAB ha determinado implantar una estrategia de
acercamiento a la comunidad a travs de un plan de comunicacin
externa que evidencie los beneficios que la activacin de la planta
traera a la economa de la localidad.

vii. La Direccin de la empresa ha acordado realizar una estrategia de
seleccin que haga participe a los pobladores de la localidad, as
como a personal de otras localidades aledaas con la finalidad de
impactar positivamente en el desarrollo general de la comunidad.
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viii. A pesar de las dificultades, la empresa AROSAB ha logrado
estructurar un plan de trabajo que le permita cumplir con los objetivos
trazados para el ao de lanzamiento de la planta en Espaa.

b. Recomendaciones

i. Generar reuniones semestrales entre los lderes polticos de la
comunidad autnoma y la Direccin de la empresa, con la finalidad de
alinear sus expectativas de desarrollo a medio y largo plazo.

ii. Implementar un proceso de relaciones comunitarias que permita a la
empresa entender las necesidades de sus grupos de inters y
fomentar la creacin de soluciones de manera conjunta.

iii. Asegurar la continuidad de la participacin de la empresa en
actividades sociales de la comunidad.

iv. Implementar un proceso de acercamiento al talento local, que permita
a la empresa contar con profesionales adecuados que aseguren la
continuidad de la actividad de la planta.

v. Generar programas de pasantas internacionales de colaboradores
con otras plantas que la empresa posea fuera de Espaa, con el fin
de fomentar la experiencia internacional en la localidad.

vi. Revisar el desarrollo del PERH cada semestre con la finalidad de
ajustar las actividades a realizarse y de integrar iniciativas que surjan
en pro del adecuado desarrollo de la empresa y de la comunidad.