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Herramientas para formacin de equipos de trabajo

Algunos conceptos que puede ser bueno que maneje un lder de proyecto

Sabemos que la neurociencia al explicar el funcionamiento del cerebro, hace
grandes aportes para mejorar la gestin del talento en las organizaciones.

Los proyectos involucran trabajar con diferentes personas: multidisciplinarias,
multiculturales, diversidad de estilos: formas distintas de ver la realidad, basados
en sus emociones y pensamientos. Que aporte le hace a la gestin de proyectos
el entendimiento de cmo se toman las decisiones? En qu tareas este equipo
tendr ms dificultades? Cules son las reas difciles de comunicacin que
tendrn los miembros del equipo? Cul sera el mejor candidato para liderar este
proyecto que tiene estas particularidades? Cmo darle al lder de proyecto
informacin sobre sus miembros en poco tiempo para que los conozca y llegue
mejor a ellos?......

La buena noticia es que hoy podemos trabajar sobe estos temas de forma de
conformar equipos de trabajo para proyectos complejos, sabiendo que estamos
haciendo una buena eleccin de sus miembros y que el lder de proyecto posee
muy buena informacin sobre los talentos, competencias, reas dbiles de su
equipo de trabajo.

Podemos encontrar respuestas usando el modelo BTSA

Uno de los pilares del modelo es la especializacin funcional del cerebro. La
tendencia actual de las investigaciones sobre el cerebro muestran que las cuatro
funciones especializadas de Carl Jung (Pensamiento, Intuicin, Sensacin y
Sentimiento) tienen su correlato en cuatro secciones especializadas de la corteza
cerebral.

Dos grupos de fuerzas internas nos orientan para garantizar nuestro xito en la
realizacin de las tareas de gestin de proyectos: el sistema de respuesta
emocional; y la preferencia innata de nuestro cerebro por uno de esos cuatro
modos de la corteza. Estos sistemas nos dan constantemente informacin y si
actuamos en consecuenca, nos sentimos naturalmente felices, como individuos
que funcionan como parte del equipo. Cuando ignoramos uno o ambos sistemas
de orientacin, somos proclives a tener problemas.

El Pensamiento y la Intuicin, identificados en el modelo de Benziger como Modos
Frontales, se alojan en los tan elogiados lbulos frontales izquierdo y derecho,
respectivamente. La Sensacin y el Sentimiento se alojan en las convexidades
corticales posteriores izquierda y derecha, denominadas Modos Bsales en el
modelo de Benziger. Los cuatro modos son usados para cualquier tarea de
comprender, memorizar, recordar, inhibir y decidir. Funciones usadas en toda
gestin de proyectos.



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Las investigaciones han comprobado que hay una
determinada regin cerebral que goza de una dominancia natural (innata) y esto
se debe a la facilidad natural resultante de un menor nivel de intercambio elctrico.
Cuando la habilidad utilizada

es la manejada predominantemente por el rea en donde hay un menor nivel de
intercambio elctrico, el individuo procesa la informacin con ms facilidad. Las
tareas que hacen uso de esa zona, constituyen talentos que vienen dados de la
infancia. Por el contrario, hacen falta mayores niveles de actividad cuando se
efectan tareas procesadas en una regin donde el intercambio elctrico es
mayor. As el procesamiento de la informacin es menos eficiente.

As est comprobado que trabajar en el modo dominante es cien veces ms
eficiente en cuanto a consumo de energa que los modos no dominantes. A la
inversa, cuando el individuo trabaja desde un modo no preferido, el esfuerzo es
capaz de consumir cien veces ms de energa metablica. Estos hallazgos abren
camino hacia un entendimiento ms profundo de los costos que debe pagar aquel
individuo que, en el da a da, hace uso de modos no dominantes (innatos).

Pero como en todo proyecto, seguramente habr situaciones que hagan que los
miembros del equipo se sientan presionados. La presin ser para cada uno
diferente. En estas situaciones, la persona reaccionar abandonando su modo
natural ms eficiente, y se ir a un modo alternativo primario y si la presin se
hace cada vez mayor, pasar a un modo secundario. Entonces las preferencias se
perdern, (en forma temporal) como mecanismo de defensa y lo que eran sus
fortalezas, stas se vuelven debilidades. La persona, es inconsciente de esto,
aparecen comportamientos extraos. Generalmente, como esto se hace evidente,
algunos pasan a quedarse callados.Frente a esto, el lder de proyecto, suele
pedirle que reaccione, decirle que esto va a pasar, que se sobreponga,
Consejos muy sanos, pero inadecuados e ineficientes para la situacin. Debe
asumir esa presin, y liberarlo: debe ayudarlo a que se de cuenta de que est
presionado, que reconozca las emociones negativas que le produce (que las
nombre, las escriba, que cuente la cantidad de veces que le ocurre, que trate
usando el hemisferio izquierdo de cuantificarlas, ). Sin estas posibles
intervenciones no lograr que la persona vuelva a su estado natural, donde es
ms eficiente.
El no conocer el funcionamiento del cerebro, puede hacer que el lder de proyecto
se aventure en diagnsticos equivocados sobre la motivacin de la persona, sus
intereses, y por ende la accin de correccin que realice, no tendr las
consecuencias deseadas. Lo que complicar an ms la situacin de esas
personas (presionadas) en la buena marcha del plan. Los miembros del equipo
siempre esperan que el lder de proyecto, intervenga en estas situaciones.


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Cuando una persona se siente bien realizando una determinada actividad, esto se
debe a que est utilizando su talento natural.
Aplicaciones
El uso de este modelo de trabajo puede ser de mucha utilidad para:
Determinar el mejor candidato para liderar un proyecto complejo
Seleccionar la mejor persona para un equipo dentro de un proyecto
Seleccionar el mejor grupo de individuos para un proyecto de equipo
Identificar las fortalezas y debilidades estratgicas del equipo
Alcanzar el equilibrio entre creatividad y operatividad
Facilitar la colaboracin productiva entre los miembros de un grupo de
trabajo





Lic Csar Isola