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ESCRITOS: Relaciones entre la teora y la prctica

DISEO DE ORGANIZACIONES
TENSIONES Y PARADOJAS
Leonardo Schvarstein
Las organizaciones, segn Schvarstein (1998), las analiza como un sistema de
organizacin. Como un conjunto organizado, un organismo viviente. Lo llama como
sistema viviente por que esta compuesto por sujetos. Estas organizaciones pueden
padecer de enfermedades tal como un ser viviente. Es un organismo viviente por
que nace, es decir, tiene un proceso de gestacin, de desarrollo y de crecimiento.
En el periodo de gestacin se defina la empresa. La razn del ser, visin, misin, a
donde quiere llegar y como quiere llegar.
Luego, en la etapa de desarrollo, se la denomina como la mas vulnerable por que el
sujeto aparece en crisis. Todo esta en constante cambio y depende del sujeto estar
en adaptacin activa a la realidad para poder pasar estos cambios y adaptarse a lo
nuevo, estar en constante adaptacin. En la ultima etapa es cuando se establece el
organismo en si, el crecimiento y la consolidacin de esta organizacin. Aparece la
madurez y la estabilidad, puede transformarse, renovarse o la muerte, que es
cuando hay ruptura entre los vnculos de cada uno de los sujetos.
Naive se encuentra en una etapa de desarrollo. Como punto de partida, en la etapa
de gestacin, la visin es difundir el valor cultural a travs de la promocin y
divulgacin de la artesana de Guatemala en el mercado internacional. Y establece
como misin: Promover, producir y comercializar tejidos guatemaltecos de alta
calidad, a travs de la reproduccin de piezas nicas. El emprendimiento del mismo
modo, se encuentra en una etapa de desarrollo. Esto se debe a que esta
crecimiento y se encentra en la etapa mas vulnerable, busca estabilizarse y
madurar, pero esto lleva un proceso de crecimiento. A esto se debe que esta en una
etapa de adaptacin. Adaptacin a un nuevo mercado internacional y a distintos
problemas en el mercado argentino.
Para el diseo de una organizacin se utilizan las tensiones y paradojas segn el
autor. Estas organizaciones son seres vivientes que pueden enfermarse y tienen
que ser tratadas. La enfermedad nica aparece en la primera etapa, gestin. Esta
enfermedad siempre esta siempre presente pero puede ser manifestada en la etapa
de desarrollo o madurez.

Para el desarrollo del diseo de la organizacin, el autor toma como baste estas
tensiones y paradojas para identificar el limite que surge a travs del tiempo, de la
modernidad a la posmodernidad. Es decir, se identifican estos conceptos para
diferenciarlos y compararlos con niveles de abordaje distintos de las de las
organizaciones. Debemos analizar si estas paradojas, productos derivados en
cierta forma del discurso de la posmodernidad, son aparentes o reales, para lo cual
es necesario caracterizar las tensiones entre modernidad y posmodernidad.
(Schvarstein 1998, p.28) .
El autor compara distintos parmetros establecidos de una organizacin de cmo se
desarrollaron en la modernidad y como son actualmente, en la postmodernidad.
(Schvarstein 1998). Como primer parmetro, toma los limites con el contexto. El
pone en pie que los limites del contexto en la modernidad solan ser muy precisos, y
que ahora en la posmodernidad estos se diluyen, no existe mas una diferenciacin.
En el caso de Naive, se da el caso que la distribucin de los productos varia
dependiendo el lugar. Se vende principalmente en Buenos Aires a mayoristas
quienes venden las artesanas en locales o en ecommerce. Pero del mismo modo,
se hacen ventas individuales y tambin se concretan ventas en Guatemala siendo el
pas de origen de los productos. Esto es debido a que los productos de Naive tienen
un diseo nico, de alta calidad y diseo en base a las nuevas tendencias de la
moda, mezclando en cada producto cuero y tela tpica de Guatemala.
Como segundo parmetro se toma la estructura. En la modernidad, la estructura
organizacional sola ser jerrquica, es decir que las personas eran mandadas por un
jefe. A lo largo del tiempo, las estructuras fueron cambiando. A partir de los
postulados de la posmodernidad se introduce la posibilidad de crear formas, por
ejemplo, las estructuras matriciales, que son producto del reconocimiento de la
coexistencia de distintas lgicas no dominantes. (Schvarstein 1998, 37).

La estructura de una organizacin define un punto importante en el ambiente interno
de la empresa. Depende de la jerarqua que se tenga, la relacin de los empleados
con los empleadores o jefes. Esto ha ido cambiando debido a la fusin de tareas o
trabajo en equipo, va de la mano con la relacin de cada empleado. Debido a que
Naive es un emprendimiento en etapa de crecimiento, los mismos emprendedores
son quienes manejan la organizacin. La organizacin esta compuesta por 5
personas cada uno con respectivas tareas, de igual manera las tareas se comparten
y no se tiene una jerarqua determinada. Es en la posmodernidad donde aparece la
idea de fortalecer el equipo de trabajo.
En relacin a lo que el autor define como las propiedades estructurales, el explica
que desde el punto de vista de la modernidad, las estructuras eran rgidas. Mientras
que en la posmodernidad se hablan de estructuras flexibles, pero estas del mismo
modo tienen un alto nivel de solidaridad para que funcionen y se mantengan activas.
En la modernidad las el nivel de solidaridad no era optimo para que las estructuras y
relaciones fueran flexibles como lo es ahora. En el caso de Naive, las relaciones de
los emprendedores son flexibles ya que trabajan en equipo para poder cumplir los
objetivos del emprendimiento de una maneja simple pero del mismo modo, concreto.
Es decir, que las propiedades estructurales dentro del emprendimiento, son flexibles
y solidarias.

Las relaciones en la modernidad dependa totalmente de la organizacin. Mientras
que en la posmodernidad el mismo sujeto se impone su capacidad, se auto gestiona
su propio trabajo. El rol de gerencia ha adquirido rasgos ms maternales, y la
relacin con los empleados requiere caractersticas ms propias de lo materno que
de lo paterno. (Schvarstein 1998, p 39). Las relaciones dentro de la organizacin
dependen en un alto nivel de las personas, del estado emocional de cada una de
ellas en relacin con las tareas y responsabilidades impuestas para su labor. En la
posmodernidad las relaciones internas se reflejan en el trabajo externo, pero es as
como las relaciones han ido flexibilizndose. El sujeto se auto gestiona, se auto
manda y auto lidera esto es debido a que las relaciones internas se convierten
flexibles y estrechas y esto hace que el mismo sujeto se imponga sus tareas para
cumplir los objetivos de la organizacin, su organizacin. Como en un sistema, si un
rgano no funciona de tal manera que el resto se contagia y no funciona como
debera. El rgano seria el sujeto dentro del sistema organizacional el cual con su
propia autogestin trabaja de una manera ptima para que la organizacin cumpla
sus objetivos.
Otro parmetro a diferenciar, para Schveinstein (1998), entre modernidad y
posmodernidad es el lugar de trabajo. A lo largo de los ltimos tiempos el cambio ha
sido por la aparicin de nuevas tecnologas que permiten trabajar a distancia y no en
una oficina o lugar fsico. En la posmodernidad, surgen los trabajos a distancia y se
toman como actividad diaria. El lugar de trabajo se vuelve parte de la cotidianidad.
Los horarios de trabajo no estn regidos o definidos, sino que el trabajo aparece
constante. En relacin con el emprendimiento, Naive no cuenta ni con punto de
venta ni con lugar fsico de trabajo. El tiempo de labor de cada uno de los
emprendedores depende del tiempo de cada uno, en base a su vida diaria. Esto se
debe a que cada uno tambin tiene otras responsabilidades y un trabajo
determinado, no el emprendimiento. El trabajo se lleva a distancia con los
proveedores y los distribuidores de Guatemala a travs de mails y la comunicacin
via Facebook. El autor habla del tiempo de trabajo, como un parmetro que ha
cambiado a ser flexible en horarios, siempre y cuando se logren las tareas y
objetivos, esto en la posmodernidad. El tiempo de trabajo hoy en da, se distingue en
cada pas, en cada regin y depende de que tipo de organizacin es en la que se
trabaja. En la mayora de empresas u organizaciones se es establecido un mnimo
de horas por da para trabajar al empleado. En otros pases es determinado las
horas por semana que se deben trabajar, y tambin en distintos pases el pago
mensual es por hora diaria y otros por mes. Esta tendencia a la flexibilizacin de los
horarios es concurrente con el crecimiento del teletrabajo, a su vez facilitando por el
desarrollo de los medios de comunicacin. (Schvarstein 1998, p.40). Es decir, que
en cada empresa tiene su manera pero hoy en da la flexibilidad de horarios es
inevitable, mientras que cumpla los objetivos de la organizacin.
La toma de decisiones, es otro parmetro que ha sufrido cambios desde la
modernidad a la posmodernidad. En las organizaciones, la toma de decisiones era
dada por preferencia, en la modernidad. En la posmodernidad la toma de decisiones
se toma tal como le hace llegar al sujeto, es decir por la informacin que l posee.
La toma de decisiones, en Naive, se desarrolla y se establecen en equipo. Se opina
y se indaga sobre la decisin luego se analiza que decisin es factible para el
emprendimiento. Las decisiones se han tomado en base a las opiniones e
indagaciones de cada uno de los emprendedores. Cada decisin es tomada
grupalmente, esto debido a que es una empresa pequea quienes intentan buscar el
xito de esta empresa en base a cada decisin. Es decir, que cada decisin es
importante en un alto nivel para el emprendimiento debido a que se encuentra en
una etapa vulnerable y de crecimiento.
El planeamiento es un parmetro de alta importancia por que es de donde surge los
puntos de partida para lograr los objetivos de la empresa. En la modernidad, el autor
define el planeamiento como estratgico y en la posmodernidad lo define como
contingente. Es decir, que el planeamiento de las empresas se basa en funcin al
contexto dnde se sita. Siendo un mercado nuevo para productos autctonos de
Guatemala, el emprendimiento realiz un planeamiento previo para establecerse en
un mercado nuevo, indagando y analizando las tendencias del diseo cultural. El
planeamiento es fundamental para una organizacin, para el crecimiento de una
empresa. Hoy se impone un nuevo oxmoron, el del planeamiento contingente, que
privilegia la disposicin de las organizaciones para readecuar sus planes
rpidamente en funcin de las perturbaciones contingentes provenientes de sus
contextos. (Schvarstein 1998, p.42). El planeamiento se hace en base a los
propsitos del sistema organizado, el autor hace referencia a que los propsitos se
establecan antes de hacer cualquier accin o actividad. Ahora en la posmodernidad,
se desarrollan las actividades, y luego se establece el objetivo por lo hecho.
Siguiendo el punto de vista del autor respecto a los propsitos, como sucesos de
cambios no planeados, de los cuales aparecen emergentes, entonces si uno planea
antes de actuar, no justifica la accin sino que la justificacin de dicho objetivo se
hace despus para aludir el hecho y el porqu de esa actividad.
Del mismo modo que el parmetro de resolucin de conflicto en las organizaciones,
en la modernidad el conflicto era costoso e innecesario. Pero en la posmodernidad
dice el autor que nadie tiene la autoridad de tomar una decisin. Es decir, que en la
posmodernidad no hay ninguna solucin que no cuente apoyo con todos los
involucrados para que sea optima, la resolucin se toma en conjunto para que sea
efectiva. Se toma a los empleados y empleadores como el todo de una organizacin.
El control, como otro parmetro que se diferencia en la modernidad con la
posmodernidad, es el control en cuanto a procesos de la organizacin. Este
elemento varia dependiendo del tamao de la organizacin y del fin de la empresa.
Antes, en la modernidad, el control lo regia cada sector. Sola haber un encargado
para cada sector el cual evaluaba el proceso de la materia prima, si en todo caso se
trataba de una empresa de consumo, y controlaba que cada producto fuera de
buena calidad. En la posmodernidad, el control no forma parte de la calidad de los
productos o servicios sino que es la evaluacin de los empleados en base a su rol
en la organizacin. Hoy se postula que la calidad no se controla sino que se
produce. El proceso de control est incorporado al proceso de produccin.
(Schvarstein 1998, p.43). El autor menciona que lo mismo sucede con el sujeto,
quien trabaja y controla sus mismas actividades, es decir, tiene autocontrol. En base
a la motivacin e incentivos que le otorguen para lograr los objetivos establecidos.
En Naive, no se cuenta con mayor control sobre los empleados ya que cada uno es
responsable de su propia obra, el emprendimiento propiamente. Es la motivacin y
dedicacin con la que cada uno trabaje para llevar a esta pequea organizacin a su
xito. Se analiza y se controla que cada uno de los productos artesanales tengan
una optima calidad para ser vendidos en el exterior. Debido a que las artesanas a lo
largo de los ltimos aos, el hecho de que estn manufacturados o elaborados
totalmente a mano, marca una diferencia con los otros productos respecto a su
calidad.
El ofrecimiento aparece como otro parmetro que difiere Schvarstein (1998) entre
modernidad y posmodernidad. La seguridad en el empleo apareca en la
modernidad, mientras el sujeto siguiera las normas establecidas por la organizacin.
Ahora, en la posmodernidad, el ofrecimiento de trabajo aparece en las aptitudes del
sujeto en relacin a su trabajo. No todos son aptos para un trabajo en especifico y
se busca el mejor para permanecer en la empresa. Depende del nivel de
desempeo del sujeto y de la manera en el que l se relacione con el resto de la
organizacin como equipo para cumplir los objetivos y metas de la empresa.
Cmo ltimo parmetro, se relaciona el individo-organizacin, como es bastado en
la modernidad y como es en la posmodernidad. El individuo se relaciona con la
vision, mision y valores de la empresa. Es la relacion del sujeto con el contexto de
trabajo, en conjunto. La misin y la visin compartidas constituyen afirmaciones con
pretension de universalidad y perennidad: valen para todos y valen para siempre.
(Schvarstein 1998, p.46). La relacin del sujeto con la organizacin en ambos
escenarios, en la modernidad y posmodernidad, la define el autor como una relacin
de naturaleza complementaria, en el campo del management. Esta relacin no varia
a pesar de la jerarqua o discursos dentro de la organizacin. Dentro de la
organizacin depende mucho la relacion del sujeto con la empresa, con el contexto,
para el desempeo de su trabajo, deben complementarse.

Schvrtein (1998) hace hincapi en campo operativo de una organizacin definiendo
ECRO, como un esquema de especificaciones que guardan una relacin entre s,
conceptual por que se basa en un estos conceptos que se distinguen y recortan una
realidad en donde la organizacin opera. Las especificaciones permiten analizar un
solo recorte sin entrar en profundidad en el resto, y del mismo modo, distinguir las
especificaciones de este con el resto. En la organizacin, el conocimiento esta
ligado con las especificaciones, ya que es en estas en las que el sujeto expresa sus
conocimientos. Para organizar hay que especificar, y los organizadores son
especificadores. (Schvartein 1991, p.49). En base al emprendimiento, el esquema
mencionado anteriormente con sus especificaciones entrara en la disciplina del
diseo cultural. Son las especificaciones las que han llevado a la pequea
organizacin salir adelante con el tiempo. A esto se debe que el mercado argentino
se encuentra en una etapa inestable para la importacin de los productos y esto
genera un problema para Naive. Se hace un recorte en los productos en base a las
ultimas ventas para analizar y visualizar cuales productos son los que han tenido
mayor xito. Dentro de la organizacin, las distintas disciplinas de cada
emprendedor se diluyen y se trabaja mutuo dentro de este recorte, se configura una
interdisciplinaridad entre los organizadores para llevar a la organizacin a cumplir
sus objetivos.
Dentro de las organizaciones, se establece una dialectica entre lo que ya est
especificado y que hace falta especificar. Segn Schvartein (1998), ha denominado
el estado de una organizacin a lo largo de algunos conceptos variables que
estructuran una organizacin. Estos se pueden determinar a traves de una anlisis
sicrnico o un analisis diacrnico. El autor menciona que el anlisis sincrnico es
aquel analisis que se hace en un momento dado, aquel que hace hincapie en
analizar el grado de avance de los esfuerzos de los organizadores. Mientras que el
anlisis diacrnico es aquel que analiza la trayectoria a lo largo del tiempo de la
organizacin. Este permite obtener un pronsitco de cmo se logr llegar hasta tal
punto y cuales sob los esfuerzos y resultados buscados. En base a estos dos
anlsis, comenta el autor, que podr disearse nuevas estrategias para el avance en
el proceso de la organizacin. Del mismo modo, el autor categoriza, en base a dos
polos opuestos, como ambiguo o especifico a este estado en el que se encuentra la
organizacin. La identificacion de tales vairables permite parametrizar el campo en
el que se llevan a cabo esfuerzos de organizacin. (Schvartein 1991, p.52).
En base al emprendimiento, para el analisis del estado en el que se encuentra la
organizacin, se podra definir con un anlisis diacrnico que se establece en un
peridoo de tiempo de crecimiento, es una etapa de vulnerabilidad pero del mismo
modo ha logrado adaptarse a los nuevos cambios. Desde luego, el emprendimiento
se ha llevado durante un ao aproximandamente, con cambios buenos y malos para
el desarrollo, pero ha podido sobre pasar y adaptarse a un nuevo mercado. Por lo
tanto, la organizacin se encuentra en un estado especifico ya que se recorta en un
sector, el mercado artesanal en la categora del diseo cultural.

Las organiazaciones establecen atravesamientos y transversalidades para ubicarse
en la especificacin de la empresa. Estos atravesamientos define Schvartein (1991)
como modelos hegemnicos de las insituciones sociales com la salud, educacion,
trabajo, justicia, etc., y esta organizacin a su vez reacciona ante estos modelos.
Estas estepificaciones de la organizacin son manifiestas cuando son distintas a las
especificaciones intitucionales. Las horizaontalidades o atravesamientos de Naive,
fueron establecidos en base al contexto en el que se ubica. Este contexto como
parte del nuevo mercado y sector en que el la empresa opera. La cultura y el arte se
toman como puntos de partida para Naive, en dnde intenta a travs del diseo
cultural dar a conocer los distintos productos aresantales de Guatemala. Por otro
lado, se encuentran y analizan las trasversalidades que luego son tomados como
emergentes. Los emergentes depende de las tendencias existentes en base a las
necesidades de la organizacin. Como emergente o transversalidad se identifica la
exclusividad, en diseo y calidad.

El diseo de la organizacin depende en alto nivel de los propsitos ya que orientan
y modifican su transcurso. Todo diseo, comenta Schvarstein (1998), que es
sometido a tensiones necesarias para resolver. A estas tensiones se les analiza
como polos opuestos o contradicciones y la resolucin de estas no depende de los
objetivos que guan el diseo, sino que depende de elementos y factores del
contexto en el que se ubica para poder distinguir el tipo de organizacin y la
situacin en la que se ubica. A medida que las resoluciones de las tenciones son
resueltas, la organizacin modifica o cambia sus objetivos en relacin a las variables
del contexto en el que se establece.

Para determinar y analizar cada variable que rige la organizacin en el contexto en
el que se establece es importante definir estos conceptos:
Objeto de diseo: se refiere a los propsitos del diseo. La creacin del diseo de la
imagen corporativa. La imagen de la empresa o institucional depende de cmo es
vista la organizacin en el adentro y afuera del contexto.
Identificacin de las variables de contexto: es importante para el desarrollo y
gestacin de una empresa, identificar las variables del contexto en el que se
establecer la organizacin.
Estas variables son desarrolladas para optimizar la comunicacin y crecimiento de la
empresa. Para especificar la identidad de la organizacin se analiza que tipo de
organizacin es definiendo las caractersticas en base al diseo de los propsitos de
la organizacin. Las caractersticas y rasgos que identificarn y distinguirn a la
organizacin del resto. Las relaciones dialgicas, define el autor, como la unin de
dos lgicas de sentido opuesto. Estas relaciones a en la organizacin son
complementarias. La identidad de la organizacin, la identidad corporativa puede
establecerse en dimensiones. Estas dimensiones identifican cada variable
mencionada anteriormente en relevancia con la organizacin. Las dimensiones que
la organizacin tenga en su existencia y con el contexto.
Schvarstein (1998) establece siete pasos para que forman parte de la metodologa
del diseo de una organizacin. Como primer paso toma el objeto de diseo, dice
que Todo diseo tiene una finalidad, persigue un propsito. A esto se refiere que el
diseo de la imagen corporativa pretende configurar un discurso institucional el cual
se dirige al publico externo y interno de la organizacin. En base a Naive, el
desarrollo del diseo de la imagen corporativa se vincula con los propsitos de la
empresa, difundir la cultura Guatemalteca a travs de productos artesanales.
Tambin se desarrolla el diseo de la imagen de la empresa por medio de
elementos que la identifiquen en relacin a sus productos. Como segundo paso,
como Schvarstein define, la identificacin de las variables del contexto. Este paso
hace referencia al contexto en el que se ubica o establece la empresa. El autor
menciona que no se puede emprender sin comprender, tanto en el diseo como el
contexto, ya que es desde ah donde reside el significado. A travs de un
relevamiento de alcances determinados por el objeto se realiza la identificacin de
variables de la organizacin. El diseo de la organizacin depende de que tipo de
organizacin, de la cultura, estructura, tecnologas, recursos, poder, entre otras
variables que es de gran importancia determinarlos para el establecimiento de la
identidad corporativa. Cada variable se desarrolla en base a los propsitos y
objetivos de la empresa. En relacin a Naive, cada una de estas variables se
encuentra en proceso de desarrollo, debido a que la empresa est en una etapa de
crecimiento. Asimismo, a lo largo de una ao se ha ido identificando cada variable
en base a los propsitos del emprendimiento. Naive, es una organizacin que busca
la identificacin por los rasgos culturales guatemaltecos, para definir el tipo de
organizacin.



Escrito B
Empresa Consciente
Fredy Kofman

LA EMPRESA CONSCIENTE

El mundo interno de una empresa est conformado por sus empleados y
empleadores y es depende de ellos como el xito de la organizacin. Fredy Kofman
en su libro La Empresa Consciente, plantea que para el xito de los objetivos y
propsitos del proyecto o empresa se debe tener en cuenta un mapa integral, el cual
incluye un mapa interno y externo, que determina el ambiente de la empresa.
Principalmente, el autor, a lo largo del libro habla que para obtener el xito se debe
estar consciente. En los negocios, para alcanzar el xito es necesario tratar con
seres humanos, los que equivale a decir, con seres conscientes. (Kofman, 2008)
Asimismo el empleado debe ser consciente como el lder que dirija debe estar
totalmente consciente.

La consciencia segn el autor, es la capacidad de aprehender la realidad y de estar
pendientes de nuestro mundo interior y del medio ambiente en el que vivimos. En el
mundo, los seres humanos nos encontramos en constante cambio, vivimos en
cambios, tanto emocionalmente como fsicamente. El crecimiento del ser humano
depende de estos cambios que afectan a la vida de cada uno. Para Kofman, el estar
consiente es lo que nos permite adaptarnos a nuestro medio y actuar sobre el
contexto donde nos encontramos. El ser consciente, nos permite adaptarnos a la
realidad de manera activa y no pasiva, aceptar la realidad y trabajar sobre esta,
siendo flexibles pero sin sobre adaptarse y cambiar la identidad de nosotros mismos.
Es importante percibir el medio ambiente en el que vivimos y comprender nuestro
mundo internos, nuestros valores y conocimientos que nos hacen actuar sobre el
contexto. Se tratada de comprender la situacin en la que estamos e imaginarnos
las posibilidades de realizar nuestras acciones, es decir, concretar nuestros
objetivos y propsitos.

El ser inconsciente nos hace caer en la adaptacin pasiva a la realidad y por lo
mismo, quedar en un estado de estancamiento. Cuando perdemos la conciencia,
somos arrastrados por los instintos y hbitos que tal vez no nos sirvan (Kofman,
2008, p.35). Es decir que el no estar consciente de nuestras acciones y
pensamientos nos estanca en una realidad pasiva, en una realidad no cambiante, y
no nos deja avanzar a cumplir nuestros objetivos. Adoptamos actitudes que no
brindan buenos resultados.
El analizar nuestra conciencia, nuestros pensamientos y actitudes, es la conciencia
de nosotros mismos. La reflexin que hacemos sobre nuestra conciencia, nos
permite profundizar en nuestras actitudes hacia la acciones y as mismo nos permite
percibir la conciencia de los otros, observar a los otros.
El estado consciente es el observar antes de actuar y no actuar sin analizar el
contexto donde se establece la empresa. De alguna manera, es ver
determinadamente el medio ambiente y analizarlo para operar sobre el mismo y
alcanzar los objetivos de la organizacin.


Para el bienestar del ambiente laboral, Kofman (2008), determina que los empleados
deben ser conscientes hacia la filosofa organizacional, mientras que los empleados
inconscientes son aquellos quienes presentan un peligro o riesgo para la empresa.
El ambiente interno de una empresa es reflejado por las acciones de los empleados
y estas son percibidas por el mundo externo de la organizacin. Lo que pasa en el
adentro es reflejado en el afuera, as como el mundo interno analiza el mundo
externo para operar frente al, el mundo externo percibe el contexto interno. Los
empleados conscientes son el incentivo que activa a la organizacin a perdurar y a
cumplir sus objetivos a largo plazo.
Kofman, define siete cualidades para distinguir a los empleados conscientes de los
inconscientes. La responsabilidad incondicional, la integridad esencial y la humildad
ontolgica son atributos de la personalidad. Luego, las tres cualidades siguientes
son habilidades interpersonales: la comunicacin autentica, negociacin constructiva
y coordinacin impecable. La sptima cualidad hace que estas seis mencionadas
anteriormente se hagan posible, es la maestra emocional. Afirma que estas
cualidades son de sentido comn pero no de practica comn. Los empleados
conscientes asumen responsabilidad por sus acciones ya que conectan con sus
emociones y las expresan productivamente.
Para cumplir las metas organizacionales es esencial que los empleados conscientes
tengan una motivacin por medio de su lder, los gerentes consientes. Son ellos
quienes hacen un ambiente adecuado para que los empleados alcancen los
propsitos de mejor manera. Hacen posible que los trabajadores brinden o mejor de
s. No es tan vital para un desempeo excepcional como el management
consciente. (Koffman, 2008, p.38). Es decir, que son los gerentes conscientes lo
que motivan y pueden obtener el compromiso de sus trabajadores. La energa que
depositan los gerentes conscientes a los empleados puede determinar en gran parte
el xito del labor del empleado.
Para el ptimo desempeo de los empleados conscientes es importante que el rol
de liderazgo del directivo sea excelente. Los resultados de los propsitos
organizacionales dependen de la consciencia de los directivos, para obtener
empleados conscientes se debe accionar sobre un liderazgo consciente. El lder
debe probar que puede desempear su propia tarea en funciones gerenciales, as
como debe ejercer un liderazgo consciente teniendo en cuenta las siente cualidades
del empelado consciente.
Un gran lder considera que tanto ella como sus colaboradres son responsables
de los logros del equipo, y no slo eso: cualquiera de sus integrantes puede
asignar la misma responsabilidad a los dems, hasta a su lder. Esta perspectiva
crea una cultura en la que todos respladan y exigen el accionar consciente de los
otros. (Kofman 2008, p.42).

Las tres dimensiones de la empresa

Kofman, determina tres dimensiones organizacionales. Como primera dimensin
describe lo impersonal o ello, relativo al trabajo. Tiene que ver con la eficacia y
eficiencia del uso de los recursos para cumplir los propsitos establecidos del la
organizacin. Adems, abarca los aspectos psicolgicos y conductuales del
empleado, es decir, generar mayor produccin con menos recursos. Se observa
desde una mirada impersonal del ello, es la habilidad para cumplir la misin de un
modo que aumente su capacidad de seguir hacindolo en un futuro.
Como segunda dimensin tiene que ver con lo interpersonal o nosotros, es decir,
con las relaciones entre las personas. Es la habilidad de crear una comunidad, para
que el sujeto se sienta perteneciente a la organizacin, el ser social debe sentirse
perteneciente al equipo para que haya respeto y solidaridad en el trabajo y as crear
una cooperacin en el labor de cada uno, en conjunto llevar a la empresa al xito.
Kofman (2008), afirma que en el mbito de lo interpersonal, la meta es construir una
red de relaciones que se sientan incluidas y respetadas entre s.
El yo es la dimensin la cual tiene que ve con el individuo, con las acciones y
actitudes del individuo hacia el equipo. Se centra en la habilidad de promover la
funcionalidad de los integrantes del equipo. Es fomentar y promover la realizacin
de las tareas de todos los que trabajan en la organizacin.

Ser, hacer, tener y llegar a ser
Para alcanzar los objetivos propuestos de una organizacin es importante
determinar las actitudes y acciones que se debe tener para llegar a ptimos
resultados. Para ello, se establece una perspectiva integral de la organizacin, una
secuencia que verifica las tres dimensiones de las empresas. Esta secuencia se
representa a travs de tres cubos. En la base, o plataforma, simboliza la
infraestructura empresarial, es decir, la base material, econmica y administrativa de
la empresa. En el aspecto interpersonal, es la cultura, creencias y valores
compartidas en la organizacin. La plataforma o base de la secuencia es el ser,
los valores, las creencias y prcticas personales de cada individuo.
Como segundo cubo de la secuencia, o proceso, se determina el hacer la tareas
funcionales de la empresa como lo son la produccin, la venta, el marketing, las
operaciones. En relacin al aspecto interpersonal tiene que ver con como
comunicamos, negociamos y coordinamos en equipo . En la perspectiva impersonal
de la organizacin, el proceso, tiene que ver con las ventas, entregas y planificacin.
Por ltimo, se encuentra el cubo de tener o producto. Este hace referencia a la
realizacin, bienestar y felicidad del individuo o sujeto. Asimismo la solidaridad,
vnculos y pertenencia que se crea en relacin a lo interpersonal, a las relaciones.
Como parte de la tarea o la perspectiva impersonal, el producto o tener tiene que ver
con el logro de la misin, la rentabilidad y crecimiento de la organizacin.

La cultura consciente
Establecer la cultura empresarial es de alta importancia ya que determina la manera
de realizar las tareas en un determinado lugar. Se establece a partir de los
miembros del grupo y comprende los objetivos, creencias y valores compartidos
entre cada uno de los miembros. La cultura consiente es un imperativo para
cualquier empresa afirma Kofman (2008), ya que impregna toda la organizacin y le
permite poner prctica la estrategia para cumplir sus objetivos y propsitos.
Un cambio de cultura, depende de los lideres, ya que ellos son los que tienen que
modificar los mensajes y actuar sobre el cambio, a travs de la prctica. El cambio
cultura implica un cambio en las ideas, conductas, interacciones, sistemas, procesos
y resultados de una organizacin (Kofman, 2008, p.50).




Actitudes inconscientes
Estas actitudes afectan a las dimensiones de la empresa y llevan a resultados no
deseados por parte de los empleados. Se dividen en tres actitudes que generan un
ambiente tenso dentro de la organizacin. La culpa incondicional es la primera
actitud la cual trata de explicar las dificultades exclusivas como consecuencia de las
fuerzas. Es decir, no hacerse cargo de las tareas que no estn en sus manos, esta
tiende a verse como la victima de circunstancias.
Como segunda actitud inconsistente, Kofman (2008), define a los que echan-
culpas a las personas que creen que sus problemas siempre son causados por
otros y tampoco sienten la necesidad de involucrarse en la solucin por que esta
fuera de sus manos. Para ellos, estos otros deben reparar lo que hicieron, es decir
que si ellos no forman parte del problema no pueden ser parte de la solucin. Se
denomina como un espectador, ya que su sufrimiento es siempre causado por el
otro y por ende, se siente victima en su lugar de trabajo. Para este, sus esfuerzos
nunca son reconocidos y no tiene la responsabilidad de encontrar soluciones para la
organizacin. Otra de las actitudes inconscientes se define como el egosmo
esencial, es un individuo egosta a quien no le importa el bienestar del grupo o
equipo sino que el de el mismo. Este no posee limites morales ni legales, solo
realiza las acciones para sentir satisfaccin propia sin importar que es lo que tenga
que hacer. Kofman tambin los llama fantasmas hambrientos ya que no les importa
que es lo que tengan que hacer para llegar al xito, sin reglas o limites, y esto es su
propio sufrimiento, pero ellos no se dan cuenta. Por ltimo, aparece la arrogancia
ontolgica, para estos individuos su punto de vista es la nica verdad de la realidad.
Este no distingue sus opiniones personales de la verdad objetiva, sus pensamientos
y punto de vista sobre las cosas siempre ser el correcto y real. El arrogante
ontolgico considera que su experiencia defina la realidad. Para el arrogante
ontolgico, el ambiente habitual de trabajo significa un problema ya que dado la
economa de la informacin requiere de alta humildad y voluntad para aprender de
los dems.
Cuando estas tres actitudes se relacionan y aparecen en el mbito organizacional
llevan a tres tipos de interacciones perversas. El primer tipo se denomina como la
comunicacin manipuladora esta provoca el ocultamiento de la verdad. Es la
eleccin para esconder informacin relevante que se desea obtener, y con esto
logra una superioridad ante los otros individuos. Se ocultan datos y se inventan
informacin para apoyar su posicin, es decir, que puede esta actitud engaar a los
dems individuos para alcanzar sus propsitos. Por el ocultamiento de informacin
se genera tensin ya que no hay una verdad honesta entre los individuos. Como
segunda actitud, Kofman, define a la negociacin narcisista como la intencin de
demostrar el propio valor venciendo al adversario. El individuo es completamente
narcisista y su objeto es lograr demostrar que es el quin manda, de alguna
manera, impone al resto para el sobresalir. Es competitivo y no se involucra con el
resto, busca la satisfaccin de sus necesidades sin importar las del grupo. La
negociacin narcisista impide encontrar la resolucin compartida de los problemas y
aumenta el conflicto (Kofman 2008, p.57). Estas actitudes, destruyen relaciones ya
que los individuos son competitivos y se busca ser el mejor como sujeto al
contrario de buscar ser un mejor equipo.
La tercera actitud inconsciente es la coordinacin negligente, esta actitud se refiere
a prometer sin asumir el compromiso. Asume las tareas y no las trabaja en serio. Es
el cuando el individuo no formula sus pedidos con claridad y hacen responsables a
los otros de sus promesas. Esto arriesga a la organizacin a que cualquier tarea
planificada no se cumpla a en un tiempo determinado y que quede como una
empresa mediocre o la cual no brinda un buen servicio. El trabajo interno se ve
reflejando en el labor externo, y esta actitud se refleja en los trabajadores por
prometer y no cumplir con compromisos asumidos por la empresa, dando una mala
impresin de la empresa por un empleador.
Y como si todas estas perversas actitudes e interacciones no fueran suficientes
para agobiar a los individuos y las organizaciones, entre sus efectos se incluye un
sptimo factor que subvierte los intentos de las personas por mantenerse
conscientes: la incompetencia emocional (Kofman, 2008 p.59).


Las relaciones inconscientes
Cuando se manifiestan las emociones en las conductas de los individuos de la
organizacin, puede ocurrir la incompetencia emocional, la cual se hace visible en
dos maneras: explosin y represin. La explosin expresa los sentimientos a travs
de conductas contraproducentes que solo sirven para descargar impulsos
emocionales. Las emociones internas, como el mundo interno se refleja en lo
externo, lo mismo con las emociones. Si ser humano se encuentra en un
desequilibrio emocional se expresa en todo lo que el mismo hace, sus acciones y
actitudes, por lo tanto puede explorar y descargar las emociones en el rea de
trabajo hacia los otros trabajadores. La otra manera de expresar las emociones
inadecuadamente es la represin, al contrario de la explosin, la represin trata de
ocultar las emociones hasta un punto que llega a volverse una presin mas para el
individuo haciendo que este no se concentre en el trabajo, el individuo simula que
nada ocurre y progresivamente se vuelve una carga de emocin hasta llegar a un
punto donde no se puede tolerar mas. Siguiendo a Kofman (2008) cuando se
encuentra una intensa energa emocional sobre carga el sistema hasta fundirlo.

Las emociones pueden controlar la mente hasta donde se permita y para prevenir
que las emociones jueguen y arriesguen el labor del individuo en el trabajo se debe
estar en constante equilibrio y buscar ser inteligentemente emocional para accionar
sobre cada problema. El autoevaluarse y analizarse constantemente permite que el
sujeto pueda determinar o establecer nuevos parmetros para la resolucin de los
problemas en su vida cotidiana y aplicarlos, para que el trabajo as no se vea
interrumpido por las emociones del sujeto sino que las emociones formen una
relacin con el equipo y estas ayuden a que las tareas se hagan en un ambiente de
bienestar.
LA RESPONSABILIDAD INCONDICIONAL
El sujeto puede tomar las actitudes e iniciativas como protagonista o como victima.
Por un lado, el protagonista es aquel quien se involucra en la situacin y trabaja
sobre esta antes de ser perjudicado, mientras que la victima es aquella persona
quien atribuye su debilidad en los problemas en las dems personas. La victima es
el que ve los problemas como grandes obstculos, mientras que el protagonista
analiza estos obstculos y los enfrenta. En la organizacin, es indispensable llevar
una actitud de protagonista para poder dar respuesta ante cualquier situacin.

La capacidad de dar respuesta o responsa (H)abilidad
Siguiendo a Kofman (2008) la responsabilidad, es la habilidad de responder
activamente a cualquier situacin. Es afrontar la situacin, tener la habilidad para ser
exitoso, para asegurar un camino optimo y deseado de la empresa. Asi mismo, no
implica la culpa ante cualquier problema externo pero si el enfrentamiento de la
situacin.

La victima y el protagonista
Las actitudes de la victiman afectan al trabajo en grupo, estas son muestra de
sufrimiento de consecuencias de circunstancias externas por parte del individuo. No
afronta el problema sino que cree no tener nada que ver como la situacin. En
cambio, el protagonista analiza de que manera puede responder a las circunstancias
externas de una forma optima. Toma el control total de la situacin y plantea
soluciones. Tiene una actitud de compromiso hacia el cliente y desafa a los
problemas, los enfrenta.
Tanto la victima como el protagonista son estereotipos de tendencias actitudinales
de un individuo, estas pueden variar dependiendo del contexto y del sujeto. As
como tambin se puede obtener las dos actitudes en etapas, puede ser protagonista
en el trabajo y victima en el hogar. Esto depende del medio ambiente en el que el
sujeto opera. Todo depende de la actitud hacia los problemas y situaciones, se
puede pasar de ser la victima a protagonista media vez se desafi la realidad y se
adapte a una realidad constantemente cambiante.

Una cultura de responsabilidad
Cumplir la responsabilidad de las tareas en un grupo requiere de un compromiso
hacia el trabajo mismo. Es mas fcil optar adquirir las actitudes de victima ya que
pasan las responsabilidades al otro y no las asume, no tiene opcin de defraudar o
quedar mal ya que deposita sus responsabilidades en otras personas. El ser
protagonista es el que toma control de la situacin, pero tambin de su vida. Este rol
se adopta tanto en la organizacin como en la vida diaria. Mientras que la
victimizacin puede contagiarse y afectar al grupo de trabajo. La victimizacin, con
sus correspondientes sentimientos de impotencia, resignacin y resentimiento, es un
viros que puede infectar a todos los miembros del grupo (Kofman 2008, p.89). El
lder protagonista analiza mas all e incentiva a sus empleados a ser protagonistas,
a adoptar las actitudes de compromiso y responsabilidad. No es lo mas importante lo
que el lder diga sino lo que actu. Es motivar e incentivar a los sujetos a ser parte
de la organizacin a verse como miembros. Segn Kofman, entonces la mayor
importancia de un lder es saber alentar a sus miembros a encontrar una visin en
comn.





ESCRITO C

El diferenciarse de la competencia cada vez se vuelve mas difcil, esto debido a la
aparicin de bastantes marcas. Las marcas, hoy en da, se encuentran en constante
cambio, pero solo la marca con un grado de valor es la que sobrevive en la mente
del consumidor o se reconoce por parte del publico. Por lo mismo, la marca debe
establecerse en un contexto pero a su vez se debe desarrollar la creacin del valor
de la marca y que es lo que esta la hace diferenciarse al resto. Entonces, para llevar
a una marca, empresa, organizacin al xito es importante saber implementar una
estrategia de liderazgo de acuerdo a los propsitos de la marca.
Para llegar a ser una marca lder a travs de la identidad y el valor, David Aaker
(2005) en su libro Liderazgo de Marca propone una tctica de gestin para la
implementacin de la marca y que esta tenga xito en el mercado. Esta estrategia
tctica identifica las tendencias del mercado para posicionar una marca como lder.
El autor propone un modelo de liderazgo de marca, el cual promueve el desarrollo
de la marca, dependiendo de las ventas y beneficios de la empresa a corto plazo. El
objetivo del liderazgo de marca es crear atractivos de la mara que sean de acuerdo
a la imagen de la empresa.
Es esencial determinar los elementos distintivos de la marca para poder posicionarla
y diferenciarla del resto. Para esto el autor define que debe tener un enfoque
limitado, es decir un producto para un nico mercado. Recortar el segmento hace
que el producto cumpla las necesidades y las satisfacciones del consumidor ya que
es un segmento mas limitado. Por ende, se puede personalizar la marca de mejor
manera y lograr los propsitos de la empresa.
Si se amplia las lneas o extensiones del producto, se define como una involucracin
de gestin de extensin. Para esto, se debe establecer estrategias que puedan
llevar a dichas acciones a ser optimas para la empresa.
El autor propone el siguiente recuadro para determinar los elementos que hacen a la
marca lder en el mercado.


El modelo clsico de
gestin de marca
El modelo de liderazgo
de la marca
De gestin tctica a estratgica
Perspectiva Tctica y reactiva Estratgica y visionaria
Status del Brand Manager
Menos experimentado,
orientado al corto plazo
Importante en la
organizacin, orientado al
largo plazo
Modelo Conceptual Imagen de marca Activo de la marca
Enfoque
Resultados financieros a
corto plazo
ndices de valor de la marca
De enfoque limitado a amplio
Producto-mercado
Productos y mercados nicos Productos y mercados
mltiples
Estructuras de la marca Simple
Arquitectura de la marca
compleja
Cantidad de marcas Enfoque en marca nica
Enfoque en categoras:
marcas mltiples
mbito pas Pas nico Perspectiva global
Rol de comunicacin del
Brand Manager
Coordinador de opciones
limitadas
Lder de equipo de mltiples
opciones de comunicacin
Enfoque de comunicacin
Externa/clientes Tanto interna como externa
De ventas a identidad de marca como estrategia conductora
Conductor estratgico Ventas y cuota Identidad de la marca


Se debe tener en cuenta el anterior modelo de liderazgo de marca para posicionarla
en su categora existente. El Brand Manager, quien lidera esta gestin debe tener
las habilidades para poder seguir el modelo y llevar a la marca un ptimo
posicionamiento. Para esto, debe estar en constante bsqueda de nuevas
tendencias, estrategias, ser visionario y generar elementos que aumenten la
innovacin de la empresa.
La identidad de la marca cumple un papel importante para la creacin de valor y
juntas para el liderazgo de la marca. La identidad de la marca se basa en los
clientes, en los competidores y en la empresa como organizacin, es decir es todo lo
que la marca representa en su contexto externo. Si la identidad es cambiada o
modificada, as lo es la empresa. Aaker (2005) define que el anlisis competitivo es
otro factor clave para el liderazgo, debido a que se determinan puntos de
diferenciacin sostenibles en el tiempo, es decir que perduran porque son elementos
que identificaran a la empresa a lo largo de su ciclo de vida.
El valor de marca es el proceso de crear una marca poderosa, a esto se refiere a
que sea activa y atractiva en el mercado. A su vez deben ser coherentes el nombre
y smbolo de la marca. Los activos, los divide Aaker (2005) en cuatro dimensiones
que guan el desarrollo de la marca. La primera dimensin es el reconocimiento de
marca o familiarizarse con la marca por el tono de comunicacin de los activos de la
empresa. Luego, la calidad percibida como segunda dimensin es la asociacin que
el publico tanto interno como externo hace sobre los productos de la marca. Esto
ayuda a la empresa a obtener un ROI sobre la rentabilidad y rendimiento por parte
de la empresa. La fidelidad de la marca se encuentra en el corazn del valor de la
marca, es el factor que fortalece la intensidad de la fealdad del cliente hacia la
marca. Una marca lder es aquella que le da importancia a su valor de marca en el
mercado.
Una marca poderosa debe ser clara y coherente con la identidad de la empresa, ya
que esta misma representa ala organizacin. Para Aaker (2005), el sistema de
identidad de la marca los beneficios funcionales y de autoexpresin que el valor
puede propones. Las organizaciones deben ser representativas a travs de sus
marcas, claras y slidas. Los beneficios emocionales se determinan por la
capacidad de la marca brinda al comprador una experiencia o satisfaccin nica a la
hora de la compra. A si mismo, son aquellos que incluyen status o profundidad a la
propiedad de la marca. Los beneficios de autoexpresin se hace manifiesto a la hora
de compra como auto imagen del consumidor, es decir, al rol que cumple
diariamente en su vida, pero busca auto superarse o sentirse mejor y el producto lo
hace por el mismo. Las marcas buscan construir relaciones con sus clientes, y que
estos sean fieles a la marca a travs del tiempo, ya que la marca debe cumplir la
misma personalidad y caractersticas de su audiencia objetivo.
En el caso de Naive, la marca busca brindar un beneficio emocional ya que se
aspira llegar al cliente y que este sienta orgullo de obtener productos autctonos de
Guatemala ya que estos son exclusivos por su diseo elaborado a mano por los
artesanos del pas centroamericano. Los beneficios de auto expresin, haciendo
hincapi a Naive, es brindar al consumidor un beneficio de exclusividad y sentirse
distintos al resto de su medio ambiente, ya que los productos de la marca son
exclusivos en diseo y los patrones no son similares a otros productos.
Aaker (2005) afirma que estos beneficios de la marca son tiles, pero a la vez define
a tres elementos ms para que la marca sea exitosa en el mercado. Propone que las
asociaciones organizativas son aquellas que reflejan la estrategia del negocio.
Luego la personalidad de la marca debe ser el atributo diferenciador y que esta sea
memorable e interesante. Por ltimo, define al smbolo como un fuerte para reflejar
la cohesin entre la estructura e identidad de la marca. Es decir, todo aquello que la
marca represente.
La identidad de la marca incluye una dimensin real, segn Aaker (2005). La
dimensin real se refiere a que las marcas pueden ser amiga de los clientes. Es
decir, que las marcas pueden tener un vinculo con sus clientes o consumidores y
esta llega a generar una fidelidad que puede ser percibida como amistad. Son tres
objetivos para la elaboracin explicita de la identidad de la marca. Como primer
objetivo, Aaker (2005) propone que la disminucin de la ambigedad es importante,
debido a que esta tiene en cuenta aspectos similares que puedan llevar a la marca a
ser confusa y que sea percibida claramente por la audiencia objetivo. En el caso de
Naive, se busca a travs de la marca y slogan, que la marca sea percibida como una
organizacin de diseo cultural artesanal a nivel internacional. Tambin, que los
diseos son elaborados en base a las nuevas tendencias de la moda y esto hace
diferenciarlas de cualquier otro producto artesanal.
Para el cliente, el liderazgo de marca incluye la calidad e innovacin en el producto
o servicio. Aaker (2005), propone que para que haya un liderazgo de marca, la
marca debe estar en constate cambio y bsqueda de nuevas tendencias para
diferenciarse y ser atractiva a los consumidores. As mismo, como brindar una
satisfaccin de alta calidad y alto status al adquirir productos o servicios de la
empresa. El autor, propone algunos tipos de liderazgo de los cuales es interpretada
la marca por el pblico. El liderazgo colaboracionista es aquel que se relaciona con
la motivacin positiva de la marca. Por otro lado, el liderazgo orientador es el que
siempre suministra las tcnicas y objetivo con las cuales se implementa la marca. El
liderazgo que se encuentra en constante evolucin es el liderazgo innovador, se
enfoca en buscar nuevas tendencias que ayudaran a la marca a ser una marca
innovadora. Por ultimo, el liderazgo que tiene que ver con las emociones y
sentimientos es el liderazgo inspiracional. Asi mismo, el autor propone un proceso
para la elaboracin de la identidad de la marca que cuenta con cuatro pasos. El
primer paso lo define como la auditoria de programas de apoyo en donde menciona
que se debe y necesita ser una compaa real para caracterizarse con solidez. Por
otro lado, habla de la identificacin del papel modelo de identidad la cual ayuda a
guiar el esfuerzo de la creacin y construccin de marca. Se debe tener en cuenta
los aspectos internos y externos donde los primeros son las historias y
acontecimientos de las empresas, luego los planes y luego las acciones que las
personas representan a la propia identidad. Y as poder distinguir si la empresa es
una empresa la cual es admirada a travs de su marca o a donde se busca llegar
para poder brindar un atractivo de deseo a la audiencia objetivo. As mismo, es
importante todo el tiempo estar analizando e identificando lo que la competencia
realiza para poder distinguir a la marca de otras del mercado. Otro de los pasos a
tener en cuenta para el desarrollo de identidad de marca es el desarrollo de
metforas visuales. En donde se afirma la identidad visual y es pasada a la
definicin verbal. El autor, Aaker (2005), afirma que la mayora de la comunicacin
es no verbal., asi mismo menciona que se establece una frase que resume todo
una imagen vale mas que mil palabras. Es decir, que la identidad de la empresa es
reflejada a travs de la imagen visual, esta debe caracterizar lo que la empresa es
en su totalidad, el mundo interno y externo. Por ltimo paso, menciona la
priorizacin de la identidad de marca, a estos cuatro pasos se les determina para
traer beneficios a la marca. Es importante desarrollar cada uno de los pasos para
que la merca pueda introducirse de una manera optima en el mercado. As mismo,
a travs del desarrollo e implementacin de los pasos mencionados por el autor, la
marca podr posicionarse e la mente de os consumidores y as convertirse en una
marca lder en su categora. Es importante el desarrollo de la identidad de marca ya
que es en todo sentido, lo que la marca es en su totalidad, esencia, objetivos,
propsitos, reflejada en una realidad.