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1 MARZO 2012

Tendencias en economa
y management para la creacin de valor
KPMG EN ESPAA | MARZO 2012
A FONDO
Proyecto: Espaa
siglo XXI
ENTREVISTA
Luis de Guindos,
ministro de Economa
y Competitividad
ENTREVISTA
ngel Cano, consejero
delegado de BBVA
A DEBATE
Reforma laboral:
exibilizar para sobrevivir
DIMENSIN GLOBAL
La voracidad de China
resucita el comercio
sur-sur
VALORES | 10
VISIN | JUAN MUGA pgina 18
ENTREVISTA | LUIS DE GUINDOS pgina 28
ENTREVISTA | NGEL CANO pgina 48
PERFIL | CARLOS GONZLEZ BOSCH pgina 62
PROTAGONISTAS
PANORAMA | LA REESTRUCTURACIN DEFINITIVA
DEL SECTOR FINANCIERO ESPAOL pgina 12
A FONDO | PROYECTO: ESPAA SIGLO XXI pgina 20
DIMENSIN GLOBAL | LA VORACIDAD DE CHINA
RESUCITA EL COMERCIO SUR-SUR pgina 34
A DEBATE | FLEXIBILIZAR PARA SOBREVIVIR pgina 42
MANAGEMENT | EL EFECTO BOOMERANG DE LOS
COSTES PUEDE EVITARSE pgina 54
REPORTAJES
INTRO pgina 4
VALORES KPMG | MONTSERRAT DOMNGUEZ pgina 58
TECNOLOGA | IAKI BERENGUER pgina 66
+
OPININ pgina 74
BIBLIOTECA pgina 76
AGENDA pgina 78
PGINAS AZULES
DIEZ NMEROS DE ACTUALIDAD
EN PERMANENTE CAMBIO
En junio de 2007 lanzamos el primer nmero de Valores con el objetivo y el compromiso de
ofrecer informacin de valor para las empresas y organizaciones apuntando las claves sobre
la evolucin de los diferentes sectores y las tendencias empresariales. Ahora que presentamos
el dcimo, me satisface sentir que hemos trabajado por cumplir nuestra misin, especialmente
en un periodo en el que la complejidad del entorno econmico y de negocios ha exigido un
esfuerzo especial para interpretar la realidad, anticipar los cambios y proporcionar certidumbre
ante la inestabilidad.
La crisis econmica ha marcado la actualidad informativa y la agenda de los directivos
espaoles en los ltimos aos. En este tiempo, muchos de los lderes empresariales y polticos
del pas han pasado por los reportajes y entrevistas de Valores y han compartido con
nosotros reexiones en las que se reconocen algunos trminos constantes como reformas,
internacionalizacin o reestructuracin. Ahora podemos decir que ha pasado el tiempo
suciente como para hacer un anlisis ms preciso de la crisis y sobre todo para plantear un
programa de acciones que ayuden a instituciones y empresas a construir un futuro slido
y prspero. Y quin mejor para abordar estas cuestiones que el ministro de Economa y
Competitividad, Luis de Guindos, a quien tenemos el placer de entrevistar en este nmero.
En A Fondo exponemos nuestra visin sobre la necesidad de Espaa y de Europa de dibujar
un proyecto comn para consolidar un mercado fuerte y sostenible, que parta de una reexin
colectiva sobre el modelo de economa y de sociedad que queremos ser y que tenga en cuenta
nuestras fortalezas. El sector nanciero vuelve a tener un lugar destacado en nuestra revista, con
una entrevista en profundidad con ngel Cano, consejero delegado de BBVA, y un reportaje
sobre el proceso de reestructuracin del sector en Espaa.
Adems, debatimos sobre el mercado laboral con los responsables de recursos humanos de
algunas de las principales empresas en Espaa, examinamos el riesgo de efecto boomerang de
las polticas de recortes de costes en las empresas y analizamos el incremento de las relaciones
comerciales entre economas emergentes en las nuevas rutas sur-sur.
Tambin compartimos estas reexiones Carlos Gonzlez Bosch, presidente de Cofares, que
nos traslada sus perspectivas sobre su empresa y su sector, en un momento de profunda
transformacin. Tambin Juan Muga, de Bodegas Muga, e Iaki Berenguer, fundador de
Pixable, han hablado con nosotros sobre emprendimiento, oportunidades y marca Espaa.
En la seccin dedicada a nuestros valores corporativos, la periodista Montserrat Domnguez
habla para nuestra revista sobre uno de los principios esenciales que comparten el periodismo y
los servicios profesionales: analizar los hechos con independencia para aportar juicio profesional.
Deseo que los contenidos de este dcimo nmero resulten de inters y espero que Valores siga
siendo una herramienta til para compartir conocimiento y conversar sobre la actualidad.
JOHN M. SCOTT
Presidente de KPMG en Espaa
VALORES
Publicacin semestral
de KPMGen Espaa

Edita
KPMGen Espaa
Edicio Torre Europa
Paseo de la Castellana, 95
28046 Madrid
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Consejo Editorial
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Consejo Editorial
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Pau Bernad
Roberto Bodegas
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Coordinadora editorial
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Direccin de arte,
realizacin y diseo
Erretres
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Imprime
Artes Grcas Palermo, S.L.
Depsito legal: M-9.252-2011
CONVERGENCIA
GLOBAL EN EL
SECTOR DEL
AUTOMVIL
EN LOS PRXIMOS CINCO AOS, SE ESPERA QUE SIETE DE
CADA DIEZ FABRICANTES DE AUTOMVILES CON MAYOR
CRECIMIENTO PROVENGAN DE ASIA. EL 80% DE LOS
ENCUESTADOS EN LA 13 EDICIN DEL ESTUDIO GLOBAL SOBRE
AUTOMOCIN DE KPMG PREV TAMBIN QUE CHINA SEA EL
MERCADO LDER TANTO EN VENTAS CMO EN PRODUCCIN
EN 2017. EL ESTUDIO MUESTRA QUE LOS PRINCIPALES RETOS
QUE AFRONTA EL SECTOR DEL AUTOMVIL EN LA ACTUALIDAD
SON MEDIOAMBIENTALES, URBANSTICOS Y AQUELLOS
RELACIONADOS CON EL CAMBIO EN EL COMPORTAMIENTO
DE LOS CONSUMIDORES. TANTO FABRICANTES COMO
PROVEEDORES SE DEBATEN ENTRE LAS TECNOLOGAS
HBRIDAS Y COMPLETAMENTE ELCTRICAS COMO MTODO
PTIMO Y PREDOMINANTE PARA PROPULSAR LOS VEHCULOS
ANTES DE 2025. A NIVEL GLOBAL, SE PREV QUE LOS
VEHCULOS HBRIDOS LIDEREN EL MERCADO Y ATRAIGAN LA
MAYORA DE LAS INVERSIONES, SIENDO LAS TECNOLOGAS
TOTALMENTE HBRIDAS Y RECARGABLES LAS QUE SE ESPERA
QUE RESULTEN MS BENEFICIADAS, POR DELANTE DE LOS
VEHCULOS DE PILA DE COMBUSTIBLE. EN CHINA Y JAPN, SIN
EMBARGO, EL 33 Y 46 POR CIENTO DE LOS ENTREVISTADOS,
RESPECTIVAMENTE, HAN INDICADO QUE LOS VEHCULOS DE
BATERA ELCTRICA SERN LOS MS POPULARES, SEGUIDOS
POR LOS VEHCULOS DE PILA DE COMBUSTIBLE.
5 MARZO 2012 4 VALORES 10
INTRO
50 AOS
DE LA PAC
EN 2012 SE CUMPLEN 50 AOS DE LA PUESTA EN MARCHA DE LA
POLTICA AGRCOLA COMN (PAC) DE LA UNIN EUROPEA, UN PUNTO
CRUCIAL EN EL PROCESO DE INTEGRACIN QUE HA PROVISTO A
LOS CIUDADANOS DE EUROPA DE SEGURIDAD ALIMENTARIA Y A
LOS AGRICULTORES DE RESPALDO PARA EL MANTENIMIENTO DE
SU ACTIVIDAD. SIGUE SIENDO LA NICA POLTICA DE LA UE CON
UN MARCO COMN PARA TODOS LOS ESTADOS MIEMBROS Y CUYA
FINANCIACIN PBLICA PROVIENE EN MAYOR PROPORCIN DE
PRESUPUESTO COMUNITARIO. EL PRIMER ACUERDO SE FIRM EN
1962, EN UN CONTEXTO DE HAMBRE Y POSGUERRA, CON EL NIMO
DE PROTEGER EL ACCESO A LOS ALIMENTOS Y LA CALIDAD DE VIDA
DE LOS PRODUCTORES. SEIS PARTES LO FIRMARON: ALEMANIA,
FRANCIA, ITALIA, BLGICA, HOLANDA Y LUXEMBURGO. HOY EN DA,
LOS 27 ESTADOS DE LA UE ESTN SUJETOS A LA PAC, QUE CUBRE 172
MILLONES DE HECTREAS Y A 13.2 MILLONES DE AGRICULTORES, Y
AUNQUE LA SEGURIDAD ALIMENTARIA SIGUE SIENDO IMPORTANTE,
ABORDA OTRAS PREOCUPACIONES COMO EL CAMBIO CLIMTICO Y EL
USO SOSTENIBLE DE LOS RECURSOS NATURALES.
NUEVA
OPORTUNIDAD
EN RIO+20
RIO+20, LA CONFERENCIA SOBRE DESARROLLO SOSTENIBLE DE LAS
NACIONES UNIDAS QUE TENDR LUGAR EN RO DE JANEIRO (BRASIL)
EL PRXIMO MES DE JUNIO BUSCAR CONVENCER DE NUEVO A LOS
PASES Y GOBIERNOS PARTICIPANTES DE LA NECESIDAD DE TRABAJAR
POR UN SISTEMA MS SEGURO, EQUITATIVO, LIMPIO, PRSPERO Y
RESPETUOSO CON EL MEDIO AMBIENTE. LA CONFERENCIA SE CELEBRA
VEINTE AOS DESPUS DE LA HISTRICA CUMBRE DE LA TIERRA EN
LA QUE 173 ESTADOS SE COMPROMETIERON, TAL Y COMO RECOGI LA
AGENDA 21, A PONER EN MARCHA LAS MEDIDAS NECESARIAS PARA
LOGRAR SOCIEDADES MS INCLUSIVAS Y SOSTENIBLES. NO OBSTANTE,
SEGN DATOS RECIENTES DEL PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS
PARA EL MEDIO AMBIENTE, LA LABOR REALIZADA EN ESTOS 20
AOS NO HA SIDO SUFICIENTE: LAS EMISIONES DE C02 CONTINAN
CRECIENDO POR EL CADA VEZ MAYOR CONSUMO DE COMBUSTIBLES
FSILES -EL 80% DEL CUAL PROVIENE DE 19 PASES-. ADEMS, EL
CONSUMO GLOBAL DE RECURSOS NATURALES HA CRECIDO UN 40 POR
CIENTO ENTRE 1992 Y 2005, DE MANERA QUE A MENOS QUE SE TOMEN
MEDIDAS COMUNES RPIDAMENTE PARA FRENAR Y DESVINCULAR
CRECIMIENTO Y CONSUMO AGRESIVO DE RECURSOS, LA ACCIN
HUMANA PODRA ACABAR DESTRUYENDO EL ENTORNO QUE SOSTIENE
TANTO LAS ECONOMAS COMO LA VIDA.
INTRO
7 MARZO 2012 6 VALORES 10
9 MARZO 2012 VALORES 10 8
EL FUTURO
DE LAS
CIUDADES
A MEDIADOS DEL SIGLO XX, TRES DE CADA DIEZ PERSONAS VIVAN EN
LAS CIUDADES. HOY, LA MITAD DE LA POBLACIN MUNDIAL VIVE EN
REAS URBANAS Y SE ESTIMA QUE PRCTICAMENTE LA TOTALIDAD
DEL CRECIMIENTO DEMOGRFICO EN LOS PRXIMOS TREINTA AOS
SE CONCENTRE EN ELLAS. SEGN EL INFORME STATE OF THE WORLDS
CITIES 2010/11 DE UN-HABITAT, LA AGENCIA DE NACIONES UNIDAS
PARA LOS ASENTAMIENTOS HUMANOS, 227 MILLONES DE PERSONAS
DE PASES EN DESARROLLO HAN SALIDO DE CONDICIONES DE VIDA
MARGINALES EN LOS SUBURBIOS DE LAS GRANDES METRPOLIS EN
LOS LTIMOS DIEZ AOS. LOS PASES EN DESARROLLO EN CONJUNTO
HAN ALCANZADO LA META 7D DE LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO
DEL MILENIO, DESTINADA A MEJORAR LAS CONDICIONES DE VIDA
DE 100 MILLONES DE PERSONAS DE BARRIOS MARGINALES ANTES
DE 2020, DIEZ AOS ANTES DEL PLAZO ACORDADO Y 2.2 VECES POR
ENCIMA DE LO PREVISTO. EN ESTA TRANSFORMACIN, ASIA HA IDO A
LA CABEZA, PUESTO QUE EL 74 POR CIENTO (172) DE LOS 227 MILLONES
DE CIUDADANOS QUE HAN MEJORADO SUS CONDICIONES DE VIDA
EN LA LTIMA DCADA SON HABITANTES DE LA REGIN. DE ESTOS,
125 MILLONES VIVEN EN CHINA E INDIA. TRAS ELLOS, LAS MEJORAS
MS NOTABLES SE HAN DADO EN INDONESIA, TURQUA Y VIETNAM.
EN FRICA RESIDE EL 12 POR CIENTO DEL TOTAL DE CIUDADANOS QUE
HAN ABANDONADO LA MARGINACIN URBANA, GRAN PARTE DE LOS
CUALES VIVEN EN EGIPTO, MARRUECOS Y TNEZ. EN LATINOAMRICA,
30 MILLONES DE PERSONAS HAN DEJADO DE VIVIR EN BARRIOS
MARGINALES, EL 13 POR CIENTO DEL TOTAL MUNDIAL.
EL INFORME EXPONE QUE EL CRECIMIENTO ECONMICO Y EL
DESARROLLO URBANO VAN TPICAMENTE DE LA MANO, COMO
PRUEBA EL HECHO DE QUE LAS REGIONES MS RICAS SEAN LAS
MS URBANIZADAS. EN ALGUNOS PASES COMO COREA, HUNGRA
O BLGICA, EL MAYOR PORCENTAJE DE PRODUCCIN NACIONAL
LO CONCENTRA UNA NICA CIUDAD, CASI EL 50% EN EL CASO DE
SEL Y CERCA DE UN 45 EN LOS DE BUDAPEST Y BRUSELAS. EN
INDIA Y EN CHINA LAS CINCO MAYORES CIUDADES CONTRIBUYEN
AL 15 POR CIENTO DEL PIB NACIONAL, TRIPLICANDO LO QUE LES
CORRESPONDERA POR POBLACIN. NO OBSTANTE, EL INFORME DE
NACIONES UNIDAS PONE EL ACENTO TAMBIN EN EL RIESGO QUE
ENTRAA EL CRECIMIENTO DE LAS CIUDADES EN UN ENTORNO
DE RECESIN Y SIN POLTICAS ADECUADAS PUESTO QUE PUEDE
FAVORECER LA PROLIFERACIN DE REAS MARGINALES Y LA
CONCENTRACIN DE LA POBREZA.
INTRO
11 VALORES 10 10
EN 5 AOS LOS
ORDENADORES
LEERN LA MENTE
UNA DE LAS CINCO PREDICCIONES QUE EL BLOG SMARTER PLANET
DE IBMHA LANZADO PARA LOS PRXIMOS CINCO AOS ES QUE
ANTES DE 2017 LOS ORDENADORES SABRN INTERPRETAR Y
RESPONDER AL PENSAMIENTO HUMANO. CIENTFICOS DEL CAMPO
DE LA BIOINFORMTICA YA HAN DESARROLLADO DISPOSITIVOS CON
SENSORES MUY AVANZADOS PARA LEER LA ACTIVIDAD ELCTRICA
DEL CEREBRO QUE RECONOCEN EXPRESIONES FACIALES, LOS NIVELES
DE EMOCIN O CONCENTRACIN O EL PENSAMIENTO SIN NECESIDAD
DE REALIZAR NINGUNA ACCIN FSICA. LOS PRIMEROS RESULTADOS,
SEGN IBM, SE VERN EN EL TERRENO DEL ENTRETENIMIENTO Y LOS
VIDEOJUEGOS ANTES DE QUE PASEN CINCO AOS.
ADEMS, IBMPREV QUE ANTES DE 2017 CAPTURAREMOS Y
UTILIZAREMOS LA ENERGA CINTICA DE LOS SERES HUMANOS,
DESARROLLAREMOS TECNOLOGAS DE IDENTIFICACIN INDIVIDUAL
QUE ACABARN PARA SIEMPRE CON LAS CONTRASEAS, LA BRECHA
DIGITAL ENTRE ECONOMAS MS O MENOS DESARROLLADAS
DISMINUIR POR LA POPULARIZACIN DE LA TECNOLOGA
MVIL A PRECIOS BARATOS Y LA PUBLICIDAD DIGITAL SER TAN
PERSONALIZADA QUE LO QUE AHORA CONSIDERAMOS CORREO
BASURA SE CONVERTIR EN CORREO PRIORITARIO.
NUEVOS
MODELOS DE
PREDICCIN
BBVA RESEARCH Y GOOGLE HAN UNIDO FUERZAS PARA REDUCIR
EL MARGEN DE ERROR EN LAS PREVISIONES ECONMICAS. LA
INICIATIVA QUE ANUNCIARON EN ENERO COMBINA LOS MODELOS DE
PREDICCIN QUE UTILIZA EL SERVICIO DE ESTUDIOS DE LA ENTIDAD
FINANCIERA CON LA INFORMACIN DE BSQUEDAS EN INTERNET
DE GOOGLE, CON RESULTADOS QUE, SEGN EXPLICARON LOS
PORTAVOCES DE AMBAS EMPRESAS, REDUCE EN UN 25% EL ERROR EN
LAS PREVISIONES. COMO PILOTO SE HA PRESENTADO EL INDICADOR
TURSTICO QUE SE PUBLICAR UNA VEZ AL MES Y ANTICIPAR
LAS ENTRADAS DE VIAJEROS Y PERNOCTACIONES EN HOTELES EN
ESPAA. UNA VEZ QUE GOOGLE Y BBVA EVALEN CONJUNTAMENTE
LA UTILIDAD Y FUERZA DE PREDICCIN DEL INDICADOR, PLANTEARN
LA POSIBILIDAD DE AMPLIARLO A MS SECTORES ECONMICOS QUE
PUEDAN PRESENTAR RESULTADOS RELEVANTES.
INTRO
MARZO 2012 11

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LA REESTRUCTURACIN
DEFINITIVA DEL
SECTOR FINANCIERO
ESPAOL
PANORAMA
FOTOGRAFA
THOMAS BROWN
13 MARZO 2012 12 VALORES 10
15 VALORES 10 14 MARZO 2012
PANORAMA
El futuro inminente del sistema nanciero
est marcado por dos conceptos:
saneamiento y fusiones. El cambio de
Gobierno tras las elecciones del pasado 20
de noviembre tuvo visos de generar, desde el
primer momento, un notable terremoto en
el panorama bancario. La losofa la dibuj
el presidente del Ejecutivo, Mariano Rajoy,
en su discurso de investidura.
Puso el dedo en la llaga de lo que era un
clamor, sobre todo fuera de Espaa: Mientras
que el resto de los pases han emprendido hace
aos esquemas de saneamiento de los activos
txicos y adecuacin de la valoracin de los
activos bancarios, en Espaa todava pesan
serias incertidumbres sobre los balances.
El objetivo del nuevo Gobierno era conseguir
que el crdito vuelva a uir y eso no sera
posible, segn la tesis expresada por Rajoy, sin
el saneamiento y posterior reestructuracin de
nuestro sistema nanciero.
Qu hay que hacer para sanear? El Gobierno
quera que los bancos vendieran los activos
inmobiliarios que tienen en su poder y que
hicieran una valoracin muy prudente de
los activos que no pueden vender, bsicamente
solares y promociones en marcha.
un entorno global, y que cumplan con los
ms elevados estndares internacionales
en los mbitos de capital, liquidez y
endeudamiento, aade Ura.
El socio responsable del sector nanciero
de KPMG sostiene que el efecto de la
reestructuracin sobre las cuentas pblicas
debera reducirse al mximo. Su tesis
coincide con la que, hasta ahora, ha expresado
el Gobierno, aunque matiza que los esquemas
de proteccin a los adquirentes de entidades en
dicultades sern, seguramente, inevitables.
El modelo de reestructuracin por el que
nalmente ha optado el Gobierno se aparta
de otros modelos internacionales, como ya
haba anunciado, en su primera entrevista
tras ser investido presidente, Mariano Rajoy
al descartar la creacin de un banco malo,
una idea que se baraj inicialmente para
contribuir al saneamiento de los balances
de las entidades.
A partir de la publicacin del Real Decreto-
Ley, las entidades han ido haciendo pblico
el modo en el que piensan cumplir con los
nuevos requerimientos, Ms all de estas
declaraciones pblicas, lo cierto es que los
rumores de fusiones se han disparado y que se
aprecia una clara reactivacin de los procesos
de desinversin de los activos inmobiliarios
que existen en los balances bancarios.
Al margen del proceso abierto por el Real
Decreto-Ley, el FROB prosigue con sus
planes anteriores: la venta en un proceso
concurrencial de sus acciones de UNIMM
y el Banco de Valencia. Ms tarde, el 30 de
septiembre, concluir el plazo concedido a
NOVACAIXAGALICIA y CATALUA
CAIXA para recomprar las acciones de sus
bancos en manos del FROB o solicitar su
venta a un tercero.
La suma de ambos procesos en curso, el
originado por el Real Decreto-Ley 2/2011, de
recapitalizacin de las entidades de crdito, y
el reciente Real Decreto-Ley 2/2012, orientado
al saneamiento y la reestructuracin, ser
una consolidacin sin precedentes en el sector
nanciero espaol.
En todo caso, Espaa camina a un universo
bancario con menos jugadores. El acierto
estar en si realmente quedan los mejores
o si permanecen entidades zombis, como
ha ocurrido en la primera fase de la
reestructuracin nanciera.
La aplicacin del Real Decreto-Ley 2/2012
no debera contribuir a la continuidad de
entidades no viables a medio plazo. En este
Qu hay que hacer para
sanear? El Gobierno quera
que los bancos vendieran
los activos inmobiliarios
que tienen en su poder y
que hicieran una valoracin
muy prudente de los
activos que no pueden
vender, bsicamente solares y
promociones en marcha.
sentido, sera esencial que se preservasen
las condiciones de igualdad competitiva
entre entidades, aplicando de forma estricta
las normas europeas sobre ayudas de
Estado para la reestructuracin del sector
nanciero, argumenta Francisco Ura.
El hecho de que las cajas de ahorros se hayan
transformado de forma casi total en bancos
facilita en gran medida que las operaciones
que se pongan en marcha tengan un mayor
sentido en trminos de eciencia econmica.
En las fusiones de 2010, los criterios polticos
primaron en muchos casos sobre los
econmicos, lo que ha generado un perjuicio
para el contribuyente, que prest dinero
a entidades que, en algunos casos, se han
mostrado inviables.
Francisco Ura destaca que las reformas
sucesivamente realizadas, y culminadas
ahora con la ltima reforma nanciera
aprobada por el Gobierno, han provocado
una transformacin del sistema bancario
espaol que no admite comparaciones, por
su ambicin, con la de ningn otro mercado
europeo. Al margen del relevante proceso de
consolidacin, que tendr continuidad en los
prximos meses, la transformacin de las cajas
en bancos y el hecho de que algunas de los
mayores grupos hayan optado por convertirse
en sociedades cotizadas, sita a esta nueva
reforma en una posicin inmejorable para
lograr sus objetivos a corto plazo.
En todo caso, debera evitarse el riesgo
moral, es decir, que los culpables de
generar los mayores quebrantos en
algunas entidades puedan seguir al frente
de las mismas, como ha sucedido en
ciertos casos hasta el momento.
El modo en que se ha solventado la situacin
de las entidades intervenidas hasta ahora ha
sido este. Una entidad sana, CajAstur, BBK
y el Sabadell, se ha quedado con una inviable:
CCM, CajaSur y CAM, respectivamente.
Y para hacer la digestin se facilitaron
diferentes esquemas de proteccin de activos,
que protegen a la entidad que acuda al
rescate. El de CCM se pag con el fondo
de garanta de las cajas. El de CajaSur con
ayudas pblicas del Frob. Y el de la CAM con
el fondo de garanta de la banca, que fusion
el Frob con los fondos aportados durante
aos por el sector.
La solucin que d a estos problemas estar
condicionada totalmente por el saneamiento
impuesto por el Gobierno. El gobernador,
Miguel ngel Fernndez Ordez,
deber plegarse a los planteamientos del
Ejecutivo, como ya ocurri en el proceso
de recapitalizacin de 2011, que se ha
demostrado insuciente.
Al margen de la consolidacin, las entidades
tienen por delante diversas tareas de gran
importancia para su futuro: revisar sus
modelos y estructuras de capital, preparar su
adaptacin denitiva a la nueva regulacin de
Basilea III, desarrollar ambiciosos programas
de desinversin en activos non core, etc.
La repercusin de las decisiones no se
circunscribe al sistema nanciero, sino que
hay implicaciones muy diversas. Por un lado,
en el riesgo soberano espaol. Una de las
penalizaciones que existen sobre la deuda
pblica proviene de las dudas que existen
sobre el efecto potencial de la reestructuracin
y saneamiento del sector nanciero sobre las
DECLOGO KPMG PARA LA REESTRUCTURACIN
DEL SECTOR FINANCIERO
Imagen de
apertura e ilustrativa
Nacido en Aylesbury
(Inglaterra) en 1981, Thomas
Brown se gradu en 2004
en The Arts Institute de
Bournemouth. La esttica
de su obra se caracteriza por
el grasmo, la lnea y una
bella simplicidad. Su visin
otorga una graciosa placidez
al alma de sus fotografas.
En sus naturalezas muertas
y paisajes el artista dialoga
con los espacios, naturales o
arquitectnicos, combinando
creatividad, ingenio y amor
por el detalle. Brown usa la
cmara como medio para
expresar sus ideas, buscando
el humor visual y jugando con
la ilusin y la supercie.
En esos cajones la banca espaola tena, a
30 de junio pasado, ms de 73.000 millones
de euros. Pero, adems, hay otros 75.000
millones de euros en activos morosos ligados
al mundo del ladrillo. Al incluirse tambin
los crditos que an estn al da pero que
tienen un alto riesgo de impago, la factura se
eleva, segn las cifras del Banco de Espaa, a
176.000 millones de euros.
Ah estaba el problema que tocaba resolver
y el Gobierno tena la determinacin de
hacerlo. El ministro de Economa, Luis de
Guindos, cifr a mediados de febrero el
saneamiento pendiente de hacer en 52.000
millones de euros.
El Gobierno aprob su reforma nanciera a
travs del Real Decreto-Ley 2/2012 que acaba
de convalidarse con una amplia mayora en las
Cortes Generales.
El Real Decreto-Ley establece nuevas
provisiones (genrica y especca) y un
requerimiento adicional de capital con
el objetivo de posibilitar un saneamiento
ambicioso de los balances bancarios,
incentivando su venta a precios todava ms
bajos que los actuales.
Se unen as dos aspectos igualmente
interesantes, y desde luego complementarios
de la reforma: el saneamiento y la
reestructuracin de las entidades de crdito y
el efecto movilizar de los activos inmobiliarios
que se hallan en sus balances.
Todo ello con el objetivo de fomentar las
integraciones entre las entidades de crdito,
provocar su reestructuracin y facilitar un
aumento en los niveles de concesin de
crditos a familias y empresas.
El socio responsable del sector nanciero de
KPMG, Francisco Ura, seala que estas
medidas tienden a promover la aceleracin
en el proceso de reestructuracin de la
banca. Todo en el Real Decreto-Ley apunta
a un rpido movimiento de consolidacin
en el sector. Los plazos establecidos, que
pueden parecer muy ambiciosos en el caso
de procesos jurdicos tan complejos como las
fusiones bancarias, tienen la clara nalidad
de transmitir a los mercados internacionales
el claro mensaje de que la reestructuracin
del sistema bancario espaol est cerca
de su culminacin, despejando as las
incertidumbres que dicultan nuestro acceso
a la nanciacin en los mercados mayoristas.

El objetivo nal de la reestructuracin del
sector nanciero es el de contar con entidades
de mayor tamao, capaces de competir en
17 VALORES 10 16 MARZO 2012 VALORES 10 16
DECLOGO KPMG PARA LA REESTRUCTURACIN
DEL SECTOR FINANCIERO
arcas del Estado. Si el Gobierno consigue que
la reestructuracin no tenga impacto, como
ha anunciado, el diferencial respecto al bono
alemn debera reducirse.
En segundo lugar, el contar con entidades
nancieras sucientemente slidas,
como persigue Rajoy, debe permitir el
que la canalizacin del crdito sea mucho
ms uida.
Y, en tercer trmino, est el impacto sobre el
propio sector inmobiliario. El tratamiento
de los activos en poder de la banca debera
tratar de compatibilizarse con una poltica
de recuperacin de un sector clave para
la economa espaola como es el sector
inmobiliario y con la poltica de vivienda,
apunta el socio director del sector nanciero
de KPMG, Francisco Ura. De hecho, el Real
Decreto-Ley que acaba de aprobarse apunta
claramente en esa direccin.
Aunque en los ltimos aos se haya denostado
hasta la extenuacin el sector del ladrillo, la
mayor parte de los economistas coinciden en
que Espaa lo necesita para salir de la crisis,
pues es de los pocos segmentos de la economa
con capacidad para absorber de forma
relevante a personas con baja cualicacin.
El Gobierno ya ha adoptado algunas
decisiones de estmulo, como mantener
el IVA superreducido del 4% para la
adquisicin de viviendas o recuperar para
todos los contribuyentes la deduccin scal
por compra de piso.
Pero el saneamiento del sector nanciero
puede contribuir a la reactivacin del
sector inmobiliario.
Al imponer nuevas provisiones y
requerimientos de capital sobre los activos
inmobiliarios, se est provocando una
disminucin del precio implcito de esos
activos lo que incentivar su venta por parte
de las entidades a un precio inferior al que
haban tenido hasta ahora. Ese efecto ser
ms evidente en aquellos activos sometidos
a un rgimen ms exigente de provisiones,
como sucede con el suelo y las promociones
no terminadas.
Por otra parte, obligar a ms saneamientos
de los inmuebles ya listos para ser
ocupados facilitar descuentos ms
agresivos y permitir que ms familias
puedan optar a ellos. De esta manera, el
stock de viviendas desaparece y el suelo
recupera valor al ser necesario para la
promocin de nuevas construcciones.
Una vez que el Gobierno ha aprobado
su reforma, las entidades debern tomar
sus decisiones individuales; apostar por la
continuidad en solitario, optar por estrategias
de recapitalizacin o participar en procesos
de integracin.
No todo ser fcil ni agradable. Si al
saneamiento le siguen las fusiones, estas
tienen un coste en trminos de reduccin
de la capacidad instalada. Sobrarn
entidades, con ellas ocinas y con ellas
empleados, tanto de las sucursales como
de los servicios centrales.
Alguna entidad ya ha cifrado el excedente
en unas 15.000 ocinas y cerca de 50.000
empleados. Si las salidas de empleados
se hicieran como en el pasado, va
prejubilaciones, el coste de este ajuste puede
superar los 16.000 millones de euros. Hay
dinero para afrontarlas? Otra opcin es
que la banca recurra, como el resto de los
sectores, a los expedientes de regulacin de
empleo, lo que abarata el ajuste en perjuicio
de los empleados, especialmente tras la
reforma laboral que acaba de ser igualmente
aprobada por el Gobierno. Aunque estos
costes afectarn a las entidades a corto plazo,
no cabe duda de que las sinergias obtenidas
y la reduccin de los costes operativos
terminar provocando ganancias relevantes
de eciencia, lo que ser muy positivo para la
rentabilidad y solvencia de las entidades.
En conclusin, la crisis deja en evidencia
algunas ideas. Por un lado, que no todas
las entidades incurrieron en los mismos
riesgos. Unas fueron ms agresivas que otras
y les toca pagar las consecuencias. Y, por
otro, que la diversicacin de los negocios
es una fuente de estabilidad, sobre todo en
trminos geogrcos.
Si Santander y BBVA han evidenciado ms
resistencia que cualquier otro competidor a la
crisis no es tanto por sus negocios en Espaa,
donde tienen situaciones comparables a las
de otras entidades cuyo comportamiento
en algunos casos tambin ha sido positivo,
como por la manera en que sus liales en el
extranjero han compensado los problemas de
nuestro pas.
Si ambas entidades han podido expandirse
por el mundo fue gracias al tamao que
adquirieron con las fusiones pasadas, en
particular con la del Santander y el Central
Hispano y la del BBV con Argentaria, ambas
en 1999.
Una leccin a aprender de esta crisis es que
permita el nacimiento de entidades con
capacidad para crecer en el exterior. No
porque fuera de Espaa no haya o pueda
haber problemas (como ya se vio con la crisis
de Latinoamrica de principios de los 2000),
sino por la capacidad para que la buena
marcha de unos negocios, como entonces
ocurra en Espaa, compense los problemas
en otros territorios.
En este sentido, Francisco Ura incide en que
una vez completada la reestructuracin del
sector nanciero, sera el momento oportuno
de apostar por su internacionalizacin,
apoyndola en la medida de lo posible,
siempre con respeto a las normas europeas de
ayudas de Estado.
Habr que esperar unos aos para ver si el
Gobierno y el sector nanciero han acertado
en la solucin a los actuales problemas. De
momento, los primeros pasos adoptados son
muy prometedores.
Alguna entidad ya ha cifrado
el excedente en unas 15.000
ocinas y cerca de 50.000
empleados. Si las salidas
de empleados se hacen
como en el pasado, va
prejubilaciones, el coste de
este ajuste puede superar
los 16.000 millones de euros.
01
COMPATIBILIZAR LA REESTRUCTURACIN
DEL SECTOR FINANCIERO CON LOS OBJETIVOS
DE ESTABILIDAD PRESUPUESTARIA PARA
NO AGRAVAR EL PROBLEMA DEL ACCESO A
LA FINANCIACIN
06
INCENTIVAR Y FACILITAR LAS
INTEGRACIONES ENTRE ENTIDADES DE
MODO QUE LAS QUE ESTN EN MEJOR
SITUACIN PUEDAN CONTRIBUIR A LA
CONSOLIDACIN DEL SECTOR
02
NO CONTRIBUIR A LA CONTINUIDAD
DE ENTIDADES NO VIABLES A
MEDIO PLAZO QUE PUDIERAN
PONER EN PELIGRO LA VIABILIDAD
DE ENTIDADES SANAS
07
AGOTAR LAS POSIBILIDADES QUE LA
REGULACIN BANCARIA Y LA NORMATIVA
CONTABLE PUEDAN PROPORCIONAR PARA
FAVORECER EL SANEAMIENTO DE LOS
BALANCES BANCARIOS SIN NECESIDAD DE
AYUDAS PBLICAS
03
PROMOVER LA ACELERACIN EN EL
PROCESO DE REESTRUCTURACIN
PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA DE
LAS ENTIDADES
08
APOSTAR Y APOYAR LA
INTERNACIONALIZACIN
DEL SECTOR
04
ACOMPAAR LAS MEDIDAS PURAMENTE
REGULATORIAS DE LOS INSTRUMENTOS
LEGALES Y FISCALES QUE FACILITEN LA
REESTRUCTURACIN Y EL SANEAMIENTO
09
UTILIZAR LOS ESQUEMAS DE PROTECCIN
DE ACTIVOS Y CUALESQUIERA OTRAS
MEDIDAS INSTRUMENTALES PARA
INCENTIVAR EL PROTAGONISMO
DE LAS ENTIDADES SANAS EN LA
REESTRUCTURACIN DEL SECTOR
05
REDUCIR AL MXIMO EL EFECTO
DE LA REESTRUCTURACIN SOBRE
LAS CUENTAS PBLICAS
10
COMPATIBILIZAR EL TRATAMIENTO
DE LOS ACTIVOS INMOBILIARIOS DEL
SECTOR FINANCIERO CON POLTICAS DE
RECUPERACIN DEL SECTOR Y DE VIVIENDA
DIEZ IDEAS PARA
LA REESTRUCTURACIN
DEL SECTOR FINANCIERO
19 MARZO 2012
Esa es otra de las claves, nada fcil en momentos de crisis y/o de
expansin: el control de la dimensin. Muga dedica actualmente
la mitad de su produccin a la exportacin, mientras que hace tan
solo cinco aos se venda fuera de Espaa el 30 por ciento de las
botellas. Ah queremos permanecer. Si aumentamos esa proporcin y
aumentamos por lo tanto nuestra produccin, bajaramos la calidad y
los precios. La clave est en el autocontrol y en la calidad. Quien quiera
nuestro vino debe pagarlo como se merece, no ms, pero tampoco
menos. La cuestin es mantener una lnea de precios coherente y
mantener los mrgenes estables y sanos. Como nos ensearon.
CONFIANZA Y OPTIMISMO

Juan Muga apuesta por mantener su actual posicin durante dos o
tres aos. Eso sera un xito. Hay que ser optimistas y positivos. Para
nosotros, 2011 ha sido mejor que 2010, pero tambin notamos que la
gente est asustada, que falta conanza.
Para recuperar esa conanza advierte Juan es necesaria la
colaboracin de todo el sistema. Por supuesto de la poltica, pero
tambin que reaparezca el crdito, porque el dinero existe, est
ahorrado y tiene que orecer. Cuando sales por ah fuera te das
cuenta de que nosotros parece que queremos tirarnos por tierra. En el
resto del mundo se trabaja ms coordinadamente a favor del pas.
Y en esa comunicacin externa entra el factor marketing, la gran
asignatura pendiente del sector, de la economa y de las empresas
espaolas. En la relacin calidad/precio dice Juan Muga rerindose
a los buenos vinos espaoles no nos gana nadie. Qu pasa entonces?
Que fallamos en el lobby, en el asociacionismo.
Es decir, a su juicio, falta de unidad de mercado hacia el resto del
mundo. Aqu cada uno va a lo suyo. Cada denominacin de origen
tira del carro como puede. Falta unidad de mercado dentro de Espaa
y adems, de cara al exterior. No obstante, segn el director comercial
de Muga, la Marca Espaa funciona mejor de lo que se dice, gracias
a nuestros grandes cocineros, a grandes empresas espaolas lderes en
sectores clave y al mundo del deporte, con embajadores de excepcin
como los hermanos Gasol, Rafa Nadal y a la difusin de nuestro pas.
No se pueden buscar excusas. Si la marca del pas funciona y nuestros
productos son excelentes, lo que tenemos que hacer es unirnos para
vender mejor, como han hecho histricamente los franceses e italianos.

Entonces y esa es otra, por qu Francia e Italia venden ms y
mejor? Porque su hostelera es menos complicada que la nuestra.
Unos se basan en salsas y otros en pasta y pizzas. Nuestra dieta es
muy variada y muy completa, de ah su calidad. Tal vez por esta gran
riqueza y diversidad es ms difcil exportarla, aunque nuestra cocina y
nuestros cocineros estn reconocidos mundialmente como los mejores,
y tenemos que aprovechar esta buena reputacin para que se traduzca
en una mayor presencia de nuestra hostelera en el extranjero. El
concepto "tapas" y su gran variedad gusta mucho y hay que fomentar
su calidad y hacer ms comunicacin.
El sector agroalimentario espaol no est bien valorado por los
espaoles. Parece que no sabemos lo que tenemos. Deberamos
venderlo como lo que es, una de nuestras mayores riquezas, y parece
que no queremos hacerlo. Por qu? Otra vez, volvemos al marketing.
Podemos ser los mejores, tener el mejor producto y la mejor relacin
calidad/precio, pero si no lo vendemos....
Y tiene toda la razn.
Juan Muga advierte de que su apellido est en todas y cada una
del milln y medio de botellas de vino que salen anualmente de
sus bodegas. Y que la clave est en combinar el honor y tradicin
familiar con la innovacin, la comercializacin, nuevos canales
de distribucin y el dimensionamiento inteligente. Algo ha de
tener un apellido como Muga para mantenerse en una tercera
generacin y haber protagonizado un relevo en vida y un sistema
de funcionamiento entre to, padre, hermanos y primos.
El director comercial de esta histrica bodega cree que la estrategia
de marketing del vino espaol ha de alinearse, de acuerdo con la
Marca Espaa, y valorando como se merece al sector agroalimentario
nacional. Aqu cada uno va a lo suyo, si furamos de la mano desde
todas las denominaciones de origen... no nos ganara nadie.
HERENCIA Y RESPETO
Lo que hemos visto desde nios es respeto por nuestro apellido,
cario y un protocolo familiar que cumpli mi padre mientras
vivi, que siguen ejemplarmente mi to Isaac y mi ta Isabel, y que
continuamos todos los primos y hermanos. Juan Muga se muestra
orgulloso de la escuela que su abuelo, su padre y su to implementaron
en la empresa familiar, y no en vano advierte: En cada botella que
sale de nuestras bodegas aparece nuestro apellido. Eso nos obliga a ser
coherentes, responsables y mirar hacia el futuro con inteligencia.
Para la familia Muga, la empresa obliga a respetar la herencia recibida
y hasta la forma de trabajar. Es fundamental mantener la tradicin
y, a la vez, incorporar innovaciones constantes. Y la comunicacin
interna. Todo se habla. No se trata de una democracia establecida,
pero al nal, las cosas se consensan y siempre, siempre, sale una
mayora. Cuntas veces mi to Isaac dice aquello de: Haced lo que
tengis que hacer. Pues eso, advierte Juan.
Bodegas Muga posee 250 hectreas de viedo. El 82 por ciento es vino
tinto, un 18 por ciento rosado, un nueve por ciento vino blanco y un
uno por ciento se dedica al cava. Para el autoconsumo, bromea.
La innovacin en el campo, desde las cepas viejas hasta los injertos,
pasando por los depsitos, las maderas y la parcelacin individual
est proporcionando importantes satisfacciones a la compaa. Se
trata de innovar cientcamente en la via, en la bodega y tambin
innovar comercialmente en el mercado, con nuevos canales y ofertas
como el enoturismo y los servicios que ofrecemos a empresas
destaca Juan Muga. Todo este trabajo explica que nuestro Torre
Muga, por ejemplo, gure entre los 10 mejores vinos del mundo
segn Wine Spectator.
VISIN VISIN
TEXTO
NGEL EXPSITO
Los espaoles
no valoramos lo
suciente el sector
agroalimentario,
no sabemos lo
que tenemos
JUAN MUGA
DIRECTOR COMERCIAL
DE BODEGAS MUGA
18 VALORES 10
MARZO 2012 21 20 VALORES 10 MARZO 2012
A FONDO
La gran crisis nanciera y econmica es
el tablero de juego sobre el que Espaa
debe articular su programa de futuro;
como punto de partida pero sin someterse
a sus condiciones. Espaa necesita un
proyecto denido, que mire ms all de
lo local y coyuntural, y apuntale las bases
para el crecimiento sostenible en un
mercado global.
TEXTO
VALORES
Proyecto:
Espaa siglo XXI
VALORES 10 22 23 MARZO 2012
A FONDO
Espaa vive una situacin muy complicada.
En el contexto de una Europa desorientada
ante el reajuste global y la creciente fortaleza
econmica y poltica de los pases emergentes,
las decisiones que se tomen ahora marcarn el
futuro del pas y del continente.
La consolidacin del proceso de globalizacin
ha transformado irreversiblemente las
relaciones econmicas y comerciales en
el mundo, resquebrajando el sistema
internacional sobre el que los pases ms
desarrollados han construido sus estructuras
productivas y su modelo de estado de
bienestar en el siglo XX. Por eso, Europa
debe interiorizar la nueva realidad en toda su
magnitud para poder posicionarse y seguir
creciendo, mantener las garantas sociales que
consideren indispensables y aprovechar las
oportunidades estn donde estn.
Los datos son claros. Los pases emergentes
de mayor crecimiento englobados bajo el
concepto dinmico de EAGLEs en estos
momentos China, India, Brasil, Indonesia,
Corea del Sur, Rusia, Mxico, Turqua,
Egipto y Taiwan- contribuirn ms al
crecimiento mundial individualmente en
los prximos diez aos que la media del G6
(en paridad de poder de compra). BBVA
anticipa que sern responsables de la mitad
del crecimiento mundial en este periodo,
mientras que el G7 slo aportar un 14% de
dicho crecimiento.
El dinamismo de estos mercados est
favoreciendo el intercambio comercial entre
ellos en las acuadas rutas sur-sur y algunas
estimaciones apuntan a que en 2050 alrededor
del 80%de las exportaciones de China, India
o Brasil se destinarn a estos mercados (FMI-
HSBC). En estos momentos, China es ya el
principal inversor extranjero en Brasil, as como
en otros pases como Laos, Irn o Myanmar.
Ante esto, la Unin Europea debe reforzar
su proceso de integracin, puesto que ni
siquiera los estados ms fuertes como
Alemania pueden posicionarse en solitario.
Las mltiples cumbres celebradas en
los ltimos meses, y el nuevo acuerdo
intergubernamental en el que ha comenzado
a trabajar destinado a reforzar la disciplina
scal de los pases miembros de la eurozona,
son ejemplo de ello.
La integracin no es un proceso nicamente
poltico, sino esencialmente social y cultural.
Del mismo modo que sucede en las empresas,
Espaa y Europa deben interiorizar la
necesidad de la mejora continua con celeridad.
En este proceso, Espaa tambin debe
asumir un rol activo y defender sus intereses
econmicos con una poltica exterior exigente
y estratgica. En el nuevo marco internacional
es fcil prever que solo Europa unida tendr
voz, por eso es necesario implicar a todos
los europeos en una agenda comn para
construirse desde dentro con la mirada puesta
en el exterior.
A nivel interno, la profunda crisis econmica
de races estructurales a la que se enfrenta
Espaa exige un proyecto completo, denido,
que tenga en cuenta todas las variables y
que se impermeabilice ante la sensacin de
inestabilidad que provocan tanto la cantidad
como la velocidad de informacin que inunda
los mercados y la opinin pblica.
Atajar la crisis no siempre signica adoptar
medidas destinadas al alivio inmediato.
El nuevo Gobierno de Espaa que tom
posesin de sus funciones el pasado 23 de
diciembre est legitimado para llevar a cabo
todas las reformas necesarias para impulsar
de nuevo el crecimiento econmico. La tarea
ms compleja ser la de impulsar reformas
que apuntalen los pilares sobre los que se
debe basar un nuevo crecimiento sostenible,
criterios que tengan en cuenta no solo los
problemas que hoy resultan asxiantes, sino
los que previsiblemente lo sern en el futuro.
La capacidad de anticipacin es crucial a
la hora de disear el camino a seguir. Por
eso es tan importante interpretar la actual
crisis en su contexto sistmico, teniendo en
cuenta los cambios en el entorno global, el
posicionamiento de Europa y las decisiones
de sus rganos de gobierno, los lmites reales
de las estructuras econmicas y productivas
actuales del continente y las tendencias sociales,
demogrcas y culturales que velozmente estn
transformacin las comunidades y los mercados
ms all de las fronteras administrativas.
Los decisores y responsables polticos deben
basar las medidas que adopten en el sentido
comn, sobre los valores y las fortalezas que
ya existen en el tejido empresarial espaol, y
entendiendo la conguracin multipolar de
las oportunidades y los riesgos. Estas medidas
debern lograr a la vez benecios en el corto
Los decisores y responsables
polticos deben basar las medidas
que adopten en el sentido comn,
sobre los valores y las fortalezas
que ya existen en el tejido
empresarial espaol, y entendiendo
la conguracin multipolar de las
oportunidades y los riesgos.
PROYECTO: ESPAA SIGLO XXI
Imagen de
apertura y portada
La instalacin Rock Strangers,
del joven artista belga Arne
Quinze, est compuesta por
una serie de "objetos extraos"
que aparecen donde menos se
espera, produciendo un efecto
de prdida de escala y por lo
tanto de extraamiento en el
contexto arquitectnico.
La obra de Quinze gira en
torno a la creencia de una
sociedad ideal en la que todos
los individuos se comunican e
interactan. Sus instalaciones
estn construidas para provocar
una reaccin en la vida diaria de
los transentes, que terminan
confrontados a ellas.
PREVISIONES DE
CRECIMIENTO DEL PIB (%)
SEGN LA ULTIMA ACTUALIZACIN DEL WORLD
ECONOMIC OUTLOOK DE FMI, LA ECONOMA MUNDIAL
HA ENTRADO EN UNA FASE INESTABLE. LA ACTIVIDAD
GLOBAL SE HA DEBILITADO, ES MS IRREGULAR Y LA
SENSACIN DE DESCONFIANZA ES MAYOR.
PIB
MUNDIAL
ECONOMAS EMERGENTES
Y EN DESARROLLO
5
,2
%
3
,8
%
3
,3
%
3
,9
%
7,3
%
6
,2
%
5
,4
%
5
,9
%
4 % 4,1 %
3,3 %
3,5 %
RUSIA
10,4 %
9,2 %
8,2 %
8,8 %
CHINA
9,9 %
7,4 %
7 % 7,3 %
INDIA
7,5 %
2,9 %
3 % 4 %
BRASIL
5,4 %
4,1 %
3,5 %
3,5 %
MXICO
5,3 %
4,9 %
5,5 %
5,3 %
FRICA
SUBSAHARIANA
3 % 1,1 %
1,8 %
2,2 %
EE.UU.
-0,5 %
1,9 %
1,6 %
0,8 %
ZONA EURO
3,6 %
3 % 0,3 %
1,5 %
ALEMANIA
-0,1 %
-1,7 %
0,7 %
-0,3 %
ESPAA
4,4 %
1,7 %
-0,9 %
1,6 %
JAPN
2,1 %
0,9 %
0,6 %
2 %
REINO UNIDO
ECONOMAS
DESARROLLADAS
3
,2
%
1,6
%
1,2
%
1,9
%
2010
2011
2012
2013
2010
2011
2012
2013
CRECIMIENTO DEL
COMERCIO MUNDIAL
(EN VOLUMEN)
FUENTE: FMI
VOLUMEN DEL
COMERCIO MUNDIAL
12,7 %
6,9 %
3,8 %
5,4 %
25 MARZO 2012 VALORES 10 24
obstante, a nivel nacional las compaas
de origen espaol se encuentran en un
contexto econmico de gran complejidad,
con una fuerte cada del consumo interno
y la inversin, una mayor incertidumbre
regulatoria, grandes problemas para el
acceso a la nanciacin y con la necesidad de
competir en un mercado muy globalizado. En
este escenario, deben hacer ms con menos
recursos y desarrollar estrategias que les
permitan lograr mejoras competitivas.
Adems, Espaa cuenta con unas
caractersticas favorables de base para atraer
inversiones, lo fundamental es trabajar para
facilitar el acceso, simplicar la legislacin y
reducir la burocracia, as como fomentar un
clima de estabilidad y seguridad jurdica que
no genere desconanza entre los inversores
extranjeros. Segn la edicin de 2011 del
Barmetro del Clima de Negocios en Espaa
(Invest in Spain e International Centre for
Competitiveness de IESE), las reas que los
inversores extranjeros valoran ms de nuestro
pas son las relativas a infraestructuras, costes,
calidad de vida y capital humano.
De estas cualidades, destacan las vinculadas
al componente cultural y climtico, ya que
son difcilmente construibles o imitables.
Estos son puntos a favor desde los que
partir para mejorar aquellos aspectos que
puedan resultar menos favorables. Este
mismo estudio, que se basa en las respuestas
de directivos de 300 empresas extranjeras,
seala como reas a mejorar prioritarias
las que tienen que ver con mercado laboral,
nanciacin e innovacin. Sobre el mercado
laboral, los inversores solicitan ms
exibilidad y menos costes laborales. Con
respecto a la nanciacin, piden una mayor
disponibilidad de la misma. Asimismo,
consideran que puede mejorarse los incentivos
y subvenciones para la inversin y la I+D+i,
as como la disponibilidad de investigadores.
reexin colectiva profunda sobre el estado de
bienestar. En la actualidad, la Administracin
est sobrecargada y sobredimensionada en
muchos aspectos. Hay servicios difcilmente
nanciables que en el medio plazo se ven
agravados por factores como el envejecimiento
de la poblacin. Por ello, se impone un cambio
de naturaleza estructural, en la forma de
funcionar del sector pblico que implique
una reforma administrativa de calado para
aumentar la eciencia y la productividad. Se
trata de hacer ms con los mismos recursos o
lo mismo con menos.
A corto plazo, en un momento de prdida
de conanza en la economa, urge aplicar
en Espaa una serie de medidas de choque,
tanto sobre los ingresos como sobre los
gastos pblicos, orientadas a reducir el
dcit scal y la deuda, de forma que 2012
no sea otro ao perdido para la recuperacin
econmica. A medio y largo plazo, el Estado
central puede actuar sobre actividades sobre
las que tiene margen en sus niveles de gasto
como la cartera de servicios sanitaria y la
de educacin, el nivel de dependencia, las
polticas de empleo y la justicia, el gasto
farmacutico o la implantacin de frmulas
de copago por la demanda de servicios
pblicos en mayor medida que la actual.
La vinculacin de salarios a productividad
en el empleo pblico, la reorganizacin
del sistema competencial para evitar
duplicidades y la revisin del modelo de
nanciacin territorial son tambin aspectos
a tener en cuenta.
ESPAA: TEJIDO
EMPRESARIAL Y MARCA
Reactivar el crecimiento y crear empleo
pasa por generar un entorno favorable al
establecimiento y desarrollo de empresas
en Espaa, donde existe una base slida
de talento y cualicacin. Segn datos de
Eurostat, casi el 35 por ciento de los
hombres y el 45 de las mujeres espaolas
de entre 30 y 34 aos tienen educacin
superior, cinco puntos y nueve puntos por
encima de la media europea respectivamente.
En este sentido, Espaa puede crecer desde
sus fortalezas.
Dos de los 20 mayores bancos del mundo por
benecios son espaoles, Santander y BBVA
(The Banker); Inditex es lder mundial entre las
cadenas de moda tanto por ventas como por
valor en Bolsa y por benecios. Tambin en
energa, infraestructuras o telecomunicaciones,
Espaa cuenta con empresas de referencia
internacional, embajadoras de marca pas
y generadoras de riqueza y empleo. No
proponemos. Consideramos que deben partir
de una referencia realista que no es otra que
el proceso de globalizacin y de pertenencia
activa en el proyecto europeo. Se necesitan
por tanto reformas de carcter estructural
que ayuden a reactivar la economa espaola
de modo que esta pueda ir reequilibrndose
y absorbiendo el desempleo y la deuda que
acumula en estos momentos de una forma
sostenible en el tiempo.
Por su parte, la revisin del sector pblico debe
partir de una voluntad comn de mejorar la
eciencia para mantener o mejorar la calidad
de vida de la comunidad, as como de una
debilidades ms arraigadas y de aquellos
mbitos donde hay un margen de maniobra.
La incidencia de la crisis exterior es
determinante pero la afrontamos desde
un conjunto de desequilibrios que se
agravan. No somos capaces de nanciar
todo nuestro crecimiento, al tiempo que
tenemos sobrecapacidad que debemos y
que no es productiva.
Realizar los ajustes internos necesarios y
sentar las bases para el fortalecimiento de
nuestro potencial de crecimiento son por tanto
las lneas maestras del plan de accin que
plazo y estructuras para el largo, reforzando
un sistema resistente a las crisis cclicas y las
transformaciones por llegar.
En nuestra opinin es mucho lo que se puede
hacer si bien el camino es muy exigente.
Requiere visin, conviccin y liderazgo
interno y externo.
AGENDA DE REFORMAS
Para plantear un proyecto sostenible, es
fundamental hacer un diagnstico realista
que necesariamente ha de partir de las
A FONDO PROYECTO: ESPAA SIGLO XXI
UN PLAN PARA 2012
REFORMA EN PROFUNDIDAD DE LA
ADMINISTRACIN PBLICA DE FORMA
QUE SEA EFICIENTE, PROVEA DE
SERVICIOS PBLICOS DE CALIDAD Y
CONTRIBUYA CON ELLO A MEJORAR
LA COMPETITIVIDAD DEL CONJUNTO
UN SISTEMA TRIBUTARIO EFICIENTE
AL SERVICIO DE LAS PRIORIDADES DE
CRECIMIENTO Y EMPLEO GESTIONADO
POR UNA ADMINISTRACIN
TRIBUTARIA MS EFICIENTE
02
REFORMA DEL SISTEMA
FINANCIERO: SANEAMIENTO Y
ADAPTACIN AL NUEVO ENTORNO
REGULATORIO Y DE NEGOCIO
03
REVISIN DE LA POLTICA ENERGTICA,
CLAVE DE COMPETITIVIDAD,
CONSTRUYENDO UN MIX QUE
CONTEMPLE TODAS LAS TECNOLOGAS
EXISTENTES Y FOMENTE LA EFICIENCIA
04
FLEXIBILIZACIN DEL MERCADO
LABORAL PARA QUE LAS CONDICIONES
LABORALES SE ADAPTEN MEJOR A LA
REALIDAD DE LA EMPRESA
05
UN MARCO REGULATORIO QUE FAVOREZCA
EL EMPRENDIMIENTO INNOVADOR Y GLOBAL:
INSTITUCIONES (RGANOS REGULADORES,
UNIDAD DE MERCADO...) Y POLTICAS
(INNOVACIN, INTERNACIONALIZACIN...)
06
MAYOR TRANSPARENCIA
Y CONTROL
07
CULTURA DE MEJORA
PERMANENTE
08
01
100.000
120.000
140.000
80.000
20.000
40.000
60.000
0
1,61%
2011 2012 2013 2014 2018 2016 2020 2015 2019 2017
21,70%
11,62%
10,42%
6,40% 6,37%
5,18%
2,75%
5,23%
5,91%
PERFIL DE VENCIMIENTOS
DE DEUDA PBLICA EN 2012
EN MILLONES DE EUROS
FUENTE: TESORO
PASES RECEPTORES
DE IED
FUENTE: UNCTAD
(AMORTIZ. AO) TOTAL DEUDA VIVA %
Letras + Bonos y Obligaciones
Letras Tesoro
TOTAL (incluye deudas en divisas y otras deudas, propias y asumidas)
1980
1990
2000
2009
19.981 2.005
10.123 1.910
5.807 1.866
3.328 1.545
2.099 1.493
# 01
ESTADOS UNIDOS
# 06
PASES BAJOS
# 02
REINO UNIDO
# 07
BRASIL
# 03
CANAD
# 08
AUSTRALIA
# 04
FRANCIA
# 09
LUXEMBURGO
# 05
MXICO
# 10
ESPAA
48.422 8.479
30.461 8.047
15.629 7.582
13.294 6.345
10.516 6.345
# 01
ESTADOS UNIDOS
# 06
AUSTRALIA
# 02
REINO UNIDO
# 07
LUXEMBURGO
# 03
FRANCIA
# 08
CANAD
# 04
ESPAA
# 09
ITALIA
# 05
PASES BAJOS
# 10
SINGAPUR
313.997
129.883
63.854
38.722
198.277
95.000
61.938
35.606
118.764
59.628
43.252
35.514
88.739
48.449
40.715
34.613
66.795
45.676
39.575
33.782
# 01
# 01
ESTADOS UNIDOS
ESTADOS UNIDOS
# 06
# 06
PASES BAJOS
RUSIA
# 02
# 02
ALEMANIA
CHINA
# 07
# 07
HONG KONG
ALEMANIA
# 03
# 03
REINO UNIDO
FRANCIA
# 08
# 08
FRANCIA
ARABIA SAUD
# 04
# 04
LUXEMBURGO
HONG KONG
# 09
# 09
CHINA
INDIA
# 05
# 05
CANAD
REINO UNIDO
# 10
# 10
ESPAA
BLGICA
27 MARZO 2012 VALORES 10 26
Convergencia
en Europa
y pacto scal
A FONDO
La velocidad de los cambios se ha incrementado en la primera dcada del siglo XXI. La
sensacin de incomodidad es lgica pero no necesariamente racional. A pesar de los cambios,
Espaa y Europa tienen la capacidad de adaptarse a las nuevas necesidades, posicionarse de
manera competitiva ante las nuevas oportunidades comerciales y mantener su posicin de
liderazgo y referencia en la nueva estructura poltica internacional. De hecho es apremiante que
asuma su responsabilidad por su peso real, por su experiencia, por su papel de referente del
desarrollo social y por proporcionalidad con su papel en la historia reciente.
En la Cumbre Europea del pasado 9 de diciembre, tras ms de diez horas de conversaciones, los
27 pases de la Unin Europea no lograron ponerse de acuerdo acerca de los pasos a seguir
para consolidar la convergencia scal. La negativa del Reino Unido oblig al resto de miembros
de la Unin Europea a tomar la decisin de seguir adelante con el proyecto a travs de un
acuerdo intergubernamental entre los 17 pases del euro al que se adherirn aquellos que
quieran sumarse.
61%
144,9%
118,4%
83,2%
-4,3%
-9,3% -0,1%
-10,6% -3,5%
-4,6%
1,5%
2010
1,1%
-0,9%
-3,7%
-0,8%
60,2%
59,4%
103,4%
108,5%
2000
-3,8%
-0,1%
-7,5%
-3,5%
66,3%
46,3% 3,3%
98,6% 4,4%
103,4% 1,7%
2004
-3,4%
-5,5%
-7%
58,5%
67,4%
99,4%
120,2%
1996 PASES
-3,2% -5,1%
3,7%
-11,2% -3,7%
-15,8% -3,3%
-5,4% -5,1%
74,4%
53,8%
129,3%
115,5%
2009
0,8% 3,1% 1,2%
5%
3,5%
3,7%
2,5%
2,4%
1,1%
ALEMANIA
ESPAA
GRECIA
ITALIA
FUENTE: EUROSTAT Dcit/supervit pblico
Deuda pblica
Crecimiento real de PIB en %
PROYECTO: ESPAA SIGLO XXI
29 MARZO 2012
ENTREVISTA
TEXTO
MARIANO GUINDAL
LUIS DE GUINDOS
MINISTRO DE ECONOMA
Y COMPETITIVIDAD
La reforma
nanciera iniciada
en Espaa es la
ms ambiciosa de
la Unin Europea
31 VALORES 10 30 MARZO 2012
ENTREVISTA LUIS DE GUINDOS | MINISTRO DE ECONOMA Y COMPETITIVIDAD
MAPA BANCARIO
Estamos pensando que en
un mapa nanciero bien
dimensionado caben una docena
de entidades de mbito nacional
FUSIONES
No contemplamos que el
resultado de un proceso de fusin
genere dudas sobre la viabilidad
de la nueva entidad fusionada
PROVISIONES
Las entidades tendrn que
provisionar 52.000 millones para
cubrir su riesgo inmobiliario y la
reforma es ms exigente con el
crdito promotor problemtico
PRECIO DE LAS VIVIENDAS
El incremento de las provisiones
har bajar el precio nal de las
viviendas y permitir absorber los
pisos vacos
GOBERNADOR
El mandato del gobernador del
Banco de Espaa naliza en
junio, a partir de ese momento
hablaremos de su sucesin
BANCO DE ESPAA
Abordaremos un cambio de
sistema de supervisin y
regulacin del Banco de Espaa
que evite las indecisiones y
bloqueos que lo han caracterizado
hasta el momento
necesitamos un mapa nanciero con entidades ms fuertes. En
este caso, el saneamiento podr hacerse contra patrimonio y para
ello las entidades dispondrn de un plazo de dos aos.
Quiero dejar claro que todo este proceso no tendr coste alguno
para el contribuyente, sino que sern las propias entidades las que
asuman en sus propias cuentas el saneamiento. Adems, me gustara
destacar las medidas de mejora del gobierno corporativo que
hemos introducido, entre otras, reduccin de rganos de gobierno,
ahorro en costes de funcionamiento, y lmites en las retribuciones
de los directivos de entidades que hayan recibido ayudas pblicas
y los compromisos que se imponen a las entidades de ampliar la
concesin de crdito a la economa.
Hasta qu punto Espaa puede ensear a la banca europea la
frmula para su saneamiento, como recientemente armaba
un editorial del Financial Times?
Lo cierto es que el proceso de saneamiento y consolidacin que
hemos empezado en Espaa es de los ms ambiciosos de toda la
Unin Europea. Esperamos que al nal del proceso tengamos el
sector ms saneado de Europa. En este sentido, hemos recibido
recientemente el respaldo del Banco Central Europeo, que ha
valorado muy positivamente el camino emprendido.
La reforma nanciera que usted ha anunciado en general
ha sido bien acogida por el sector, pero le acusan de que el
calendario es lento. Por qu no la ha hecho ms rpida?
Bueno, decir que es lento un proceso en el que las entidades deben
concretar sus necesidades de saneamiento antes del 31 de marzo, y
que debe estar cerrado a nal de ao, no parece el mejor calicativo.
En el caso de las fusiones, las entidades tienen hasta nal de mayo
para detallar los trminos. Sinceramente, no creo que se pueda decir
con justicia que este es un proceso lento.
El nuevo mapa nanciero espaol, se limitar a media docena
de grandes entidades gestionadas profesionalmente como
arma el sector?
El nmero de entidades que queden depender de lo que decidan
ellas mismas, pero estamos pensando en que en un mapa bien
dimensionado caben en torno a una docena de entidades de mbito
nacional. Es preciso que se produzca ese proceso de consolidacin y
de ajuste de la capacidad a la realidad del mercado. Esto implicar
menos entidades de mayor tamao, ms solventes, mejor gobernadas
y, en consecuencia, con mejor acceso a los mercados de capitales. Se
trata, en suma, de sentar las bases para que vuelva a uir el crdito a
empresas y familias.
En el proceso de fusiones que est en marcha no teme que dos
entidades en mala situacin creen un problema mayor del que
se trata de resolver?
Aquellas que decidan acometer procesos de fusin deben ser
conscientes de que el resultado debe ser una entidad solvente, con su
balance saneado. No contemplamos un resultado que genere dudas
sobre su viabilidad.
Con la reforma nanciera las entidades tendrn que provisionar
52.000 millones para cubrir el riesgo inmobiliario. Qu pasa
con el resto de crditos morosos que se estn generando con la
falta de crecimiento?
La reforma distingue claramente el crdito promotor problemtico
sobre el que se exige aumentar las provisiones especcas y la
dotacin de un colchn de capital del que no lo es. En este
Acaba de terminar el Consejo de Ministros. Luis de Guindos,
responsable del Ministerio de Economa y Competitividad
nos recibe en su despacho, funcional y sobrio, de la Plaza de
Cuzco. Ayer regres del Eurogrupo y se muestra optimista:
el problema de Grecia se ha resuelto hasta el siguiente
vencimiento. Este es el problema, las decisiones en Europa
van muy despacio. Sin embargo est convencido de que la
situacin va a empezar a mejorar en la segunda parte del
ejercicio. Nos esperan unos trimestres muy complicados y
muy duros, espero que en la segunda parte del ao las cifras se
estabilicen y empiecen a hacer efecto las reformas que hemos
adoptado. Apenas llevan dos meses en el Gobierno y parece
que han transcurrido aos. Nos explica que la crisis es como
un virus txico que ha ido mutando y hacindose cada vez
ms resistente a las medidas para neutralizarla. No obstante,
est convencido de que se ha encontrado el medicamento
adecuado para que el enfermo vuelva a sanar.
Cul es su plan para sacar a Espaa de la crisis?
Bueno, en realidad no se trata de mi plan, sino del plan del
Gobierno en su conjunto, que la sociedad ha aceptado por amplia
mayora y al que esperamos se sumen el conjunto de los agentes
sociales y polticos del pas. Debemos hacer frente a una serie de
desequilibrios importantes y debemos trabajar para restablecer
la conanza en la capacidad de la economa espaola de crecer y
crear empleo. Para ello, estamos poniendo en marcha un conjunto
muy ambicioso de reformas estructurales que tienen tres ejes: la
estabilidad presupuestaria, el saneamiento del sector nanciero y la
reforma del mercado de trabajo, pero trabajamos tambin en otros
mbitos, como la liberalizacin de sectores econmicos, la reforma
de los organismos reguladores, el impulso a los emprendedores o la
mejora de la competitividad.
The pain in Spain. Ha llegado la hora del dolor que causan
las reformas profundas?
Nos hemos encontrado con una situacin de partida de cada de la
actividad, destruccin de empleo y desviacin de dos puntos en el
objetivo de dcit que nos ha forzado a tomar decisiones difciles,
pero creemos que asegurar un marco para impulsar el crecimiento
requiere de la colaboracin de todos. La sociedad espaola ha
mostrado su capacidad de superacin en momentos muy difciles
y creemos que tambin en esta ocasin es consciente de que le toca
jugar un papel fundamental. Hemos de reconocer que la situacin
en que nos encontramos es complicada, pero tambin me gusta
decir que el futuro no est escrito en bronce. Los sacricios de hoy
sentarn las bases de un crecimiento futuro ms slido y sostenible.
En qu consiste bsicamente la reforma nanciera que acaba
de plantear?
Tratamos, en primer trmino, de disipar cualquier duda respecto
de la solvencia y sostenibilidad de nuestras entidades, mediante
un proceso de saneamiento y consolidacin del sector intenssimo,
porque solo as podrn volver a cumplir la funcin que les es propia:
nanciar el crecimiento.
Para ello, las entidades deben sanear sus balances y elevar las
coberturas de los activos ligados a la promocin inmobiliaria por
un importe global en torno a los 52.000 millones de euros. Este
proceso se har por dos vas: aumento de provisiones y generacin
de un colchn de capital. El saneamiento tendr que hacerse contra
la cuenta de resultados de las entidades, y deber estar concluido al
cierre de este ejercicio. La reforma busca tambin la consolidacin
del sector mediante fusiones, porque estamos convencidos de que
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ENTREVISTA
caso incorpora tambin cautelas sobre el crdito promotor no
problemtico, al que se le impone una provisin genrica adicional
del 7%, cuya nalidad es cubrir posibles deterioros futuros de activos.
Esta reforma har bajar el precio de las vivendas pero no teme
que muchas de ellas sean invendibles?
Lo que ha ocurrido hasta ahora es una falta de incentivo para que
las entidades nancieras quisieran vender sus carteras inmobiliarias,
porque supona un reconocimiento de prdidas respecto del valor
en libros. El aumento de las provisiones pretende hacer frente a
este problema y sin duda tendr incidencia directa en el precio nal.
Creemos que de este modo se producir un descenso en los precios,
que permitir ir absorbiendo paulatinamente el parque de viviendas
hasta que el mercado recupere el equilibrio.
No tendran que haberse incrementado ms las provisiones
sobre los prstamos a viviendas acabadas para forzar su salida
rpida al mercado?
La salida al mercado de las viviendas terminadas debe ser la
consecuencia de sanear adecuadamente los balances de las entidades,
pero en todo caso, el activo menos lquido en este momento es
el suelo, que es donde hemos concentrado un mayor volumen de
saneamiento, que llega hasta el 80%. Creemos que esta es la va para
ir dando salida en el mercado a este tipo de activos.
Teme usted que nuevos incrementos del paro disparen la tasa
de morosidad?
La creacin de empleo es el objetivo central del Gobierno, y a ello
estn dirigidas las reformas que hemos presentado. Creemos que
la reforma laboral es un pilar central para revertir las cifras del
paro. Es cierto que nos quedan unos meses complicados, pero estoy
convencido de que las reformas irn surtiendo sus efectos y que
poco a poco nuestra economa volver a la senda del crecimiento. La
morosidad y el desempleo estn muy relacionados, en efecto, pero
esperamos que las reformas emprendidas, en especial la del mercado
laboral, acaben por dar la vuelta a esta situacin.
Hasta qu punto una reforma adecuada del mercado laboral
puede dar credibilidad a la economa espaola y facilitar la
nanciacin que ahora regatean los mercados?
Durante los ltimos cuatro aos no ha habido ninguna otra
economa tan castigada en el mercado de trabajo como la
espaola, ni siquiera los pases que han sido rescatados. La
recuperacin de la credibilidad de nuestra economa exige,
inexorablemente, actuar con contundencia en el mercado laboral
para acabar con estas cifras de desempleo, que son, sin duda, la
parte ms amarga de la crisis. Es urgente que nuestro sistema
tenga instrumentos que siten las relaciones laborales en un marco
ms equilibrado y exible, para evitar que, como viene ocurriendo,
los ajustes se hagan siempre por el lado de la destruccin de
empleo. Ciertamente, la reforma que hemos presentado ha sido
bastante respaldada en el exterior, lo cual, creo yo, contribuye a
restaurar la conanza.
El Presidente del Gobierno, en su discurso de investidura,
propuso una reforma del Banco de Espaa. Habr que esperar
al cambio de gobernador para abordarla? Cules sern sus
lneas bsicas?
En su discurso de investidura, el Presidente del Gobierno habl,
y cito textualmente, de un cambio del sistema de supervisin y
regulacin del Banco de Espaa, que lo agilice y tecnique, evitando
las indecisiones y bloqueos que lo han caracterizado. Como usted
sabe, un sistema nanciero es por denicin un mecanismo complejo.
Estar a la altura de esa complejidad es probablemente uno de los
retos que afronta diariamente cualquier supervisor de un sistema
nanciero moderno. El Presidente tambin anunci la necesidad de
culminar el proceso de reestructuracin del sector nanciero en los
primeros seis meses del ao, como requisito imprescindible para que
vuelva a uir el crdito a empresas y familias y, con ello, fomentar la
recuperacin del crecimiento y del empleo en nuestro pas. Esto es en
este momento el objetivo de nuestro trabajo.
Cul debera ser el perl del nuevo gobernador?
No creo que debamos hablar de este tema ahora. El mandato del
gobernador vence a nales de junio. Entonces hablaremos.
Si para nal de ao Espaa supera la recesin y comienza a
vislumbrar la salida del tnel, cundo estima que se podr
empezar a crear empleo?
Aunque la situacin ahora mismo es muy complicada y nos quedan
todava meses duros, espero que en la segunda parte del ao las cifras
se estabilicen y empiecen a surtir efecto las medidas emprendidas
en sus aspectos prcticos pero, sobre todo, en algo que considero
fundamental: la recuperacin de la conanza. Espaa es una historia
de xito y estoy convencido de que saldremos de esta, como nos ha
ocurrido en otros momentos de dicultad. Es tiempo de sacricios,
pero tenemos que ser capaces de transmitir la idea de que son
compartidos por toda la sociedad y que son imprescindibles para
sentar las bases de un futuro ms prspero.
La opinin pblica reparte la responsabilidad de la crisis entre
los banqueros y los polticos. Est usted de acuerdo?
Vivimos un momento muy complejo, el clima social est
indudablemente afectado por las altas tasas de desempleo y,
lgicamente, los ciudadanos exigen a sus representantes soluciones.
Nada que objetar. Yo estoy convencido de que, en la parte que nos
toca, este Gobierno estar a la altura de las expectativas, que son
muchas, y por ello el eje central de todas sus actuaciones es que pare
de una vez el aumento del paro y la destruccin de empleo.
35 VALORES 10 34 MARZO 2012
del Fondo Monetario Internacional (FMI)
se concentren en la zona euro o de que se
estn sucediendo las compras de empresas
occidentales por parte de los fondos
soberanos de los emergentes.
Las nuevas relaciones sur-sur no son algo
coyuntural y van ms all de los BRIC
Brasil, Rusia, India y China. Ahora se
habla de los EAGLEs (Emerging and Growth-
Leading Economies, es decir, un concepto
dinmico que se reere a los emergentes que
lideran el crecimiento mundial propuesto por
BBVA), que cada vez tendrn un papel ms
relevante. Este incremento de las relaciones
entre emergentes va a recongurar el orden
econmico mundial. Como destaca King,
se est formando una nueva ruta comercial
que une estos pases emergentes y que
revolucionar la economa global. China ha
ido extendiendo sus tentculos por el mundo
en funcin de las necesidades que le impona
su propio crecimiento. Y eso ha servido de
impulso a otros pases de esta Nueva Ruta
de la Seda para ganar protagonismo en las
operaciones comerciales a nivel global. Es
un cambio estructural y obligado, subraya
Jos Luis Martnez Campuzano, estratega
de Citigroup, que aade que, sin embargo,
llevar su tiempo que realmente tenga una
dinmica signicativa.
La salida a dos velocidades de la crisis ha
provocado que se acelere una tendencia que
lleva gestndose desde hace tiempo: el auge
de los emergentes y el incremento de las
relaciones entre ellos, en detrimento del
comercio con las economas ricas, que ahora
luchan contra el fantasma de la recesin
y los problemas derivados de un excesivo
endeudamiento. La cada del consumo en
los pases desarrollados y los duros planes
de ajuste en las economas europeas han
provocado que los emergentes busquen otros
socios comerciales con mayor potencial.
La estrategia de las ltimas seis dcadas, de
vender productos baratos a los pases ricos, ya
no es vlida. Necesitan otros consumidores,
y algunos analistas, como Charles Sizemore,
consideran que 2012 ser el ao del
consumidor de los mercados emergentes.
Estos pases estn superando las barreras que
los separaban y se estn beneciando de la
drstica cada del coste de los transportes y
las comunicaciones, as como del deshielo en
las relaciones polticas, tras la falta de dilogo
experimentada durante buena parte del siglo
XX como consecuencia de las guerras y las
tensiones post-imperiales.
El mundo desarrollado no es lo
sucientemente grande para cubrir las
expectativas y ambiciones de los pases
emergentes. As que excluyendo la opcin
de comerciar con Marte o con Venus,
hay dos opciones para que mantengan su
crecimiento: o lo hacen gracias a las fuentes
internas o se apoyan en las otras economas
emergentes para seguir avanzando, arma
Stephen King, economista jefe de HSBC.
Los pases emergentes, hasta ahora, han
sido muy dependientes de las exportaciones
para crecer, debido a la falta de apoyo del
consumidor nacional. Teniendo en cuenta
el tamao de sus poblaciones, exportan
demasiado. Pero esto ir cambiando
a medida que se vayan urbanizando y
fortaleciendo sus economas.
El parn econmico en el norte les
afectar, pero sus principales retos pasan
por no morir de xito, asegura Federico
Steingberg, investigador principal de
Economa y Comercio Internacional del
Real Instituto Elcano. Por primera vez
en la historia reciente estamos asistiendo
a una situacin en la que los fundamentos
macroeconmicos y las expectativas en los
emergentes son positivos, mientras que la
mayora de los pases avanzados necesitan
subsidiar su crecimiento, destaca. Y
subraya la relevancia de que tambin por
primera vez la mayora de los prstamos
LA NUEVA RUTA DE LA SEDA
LA VORACIDAD DE
CHINA RESUCITA EL
COMERCIO SUR-SUR
DIMENSIN GLOBAL
EL CENTRO DE GRAVEDAD DE LA ECONOMA MUNDIAL
EST DESPLAZNDOSE CADA VEZ MS RPIDO. LAS
RELACIONES COMERCIALES ENTRE LAS ECONOMAS
EMERGENTES ESTN DANDO FORMA A UNA RENOVADA
RUTA DE LA SEDA, UN EJE SUR-SUR CUYO DESARROLLO
SE HA ACELERADO CON LA CRISIS Y GRACIAS A LA
PROGRESIVA CADA DE LAS BARRERAS QUE LES
SEPARABAN HASTA AHORA.
37 MARZO 2012 VALORES 10 36
porcentaje que ahora se sita en torno al
50% en funcin del pas.
Pese a que los emergentes hayan ganado
peso, los pases ricos siguen a la cabeza
del comercio mundial y la mayora de los
ujos se producen dentro de cada una de
las regiones, sobre todo en el caso de Europa
(donde el intra-comercio supera el 70% del
total). En 2010 el comercio mundial se ha
recuperado con fuerza de la brusca cada
que sufri en 2009 y llama la atencin el
avance de los servicios de Asia, que se han
incrementado un 22%, frente al crecimiento
medio del 13% en los cinco aos anteriores.
Es en los servicios donde la brecha entre
ricos y emergentes no se ha reducido. Estados
Unidos y la UE dominan este campo y
acaparan el valor aadido, aunque los
DIMENSIN GLOBAL
PROGRESIVA GANANCIA DE
CUOTA DE COMERCIO

Brasil e India ya exportan ms bienes al
bloque de emergentes que a los pases
ricos, segn el informe elaborado por
King, basado en los datos del FMI. Esto
se debe, fundamentalmente, a la fortaleza
de la demanda china. De hecho, la cuota
del comercio internacional de bienes del
gigante asitico se ha disparado desde
el 1% que representaba en 1980 hasta el
9% de hoy. Adems, los clculos de King
le llevan a armar que en los prximos
cuarenta aos se multiplicarn por diez el
comercio y los ujos de capital en las reas
emergentes. Y algunas estimaciones apuntan
a que en 2050 aproximadamente el 80% de
las exportaciones de China, India o Brasil
se destinarn a los mercados del sur, un
LA VORACIDAD DE CHINA RESUCITA EL COMERCIO SUR-SUR
La industria del automvil es un ejemplo de cmo pueden expandirse en otros mercados
emergentes las principales potencias de este grupo, China e India. Hasta ahora los coches se
fabricaban con la vista puesta en los consumidores occidentales. Esto ha provocado que en los
ltimos aos los vehculos hayan ido ganando en tamao y peso a medida que aumentaban
los requisitos de seguridad impuestos por los gobiernos y la talla de los ciudadanos de los
pases ricos, lo que haca indispensable mayor amplitud en el interior de los coches.
Pero estos automviles son caros para los consumidores de los mercados emergentes. Y
demasiado grandes y pesados. Se pueden aligerar, reducir el espacio y eliminar todos los
extras que en occidente parecen indispensables para vender un coche, tal y como explica
Stephen King, economista jefe de HSBC.
Los ciudadanos de los pases emergentes no necesitan tanto. Hasta ahora una familia india se
desplazaba en una scooter por las calles de la ciudad y solo llevaba si es que lo haca- casco el
conductor. Seguridad: ninguna. Espacio: muy escaso. Cualquier coche mejora estas condiciones.
Y es un salto enorme si la familia ni siquiera tena automvil. Hay un nicho claro de mercado.
Ratan Tata, empresario indio, vio la oportunidad las grandes marcas occidentales no se
haban preocupado de disear ningn producto para los consumidores potenciales ms
pobres- y present el Tata Nano en 2008 en Nueva Delhi, un vehculo de bajo coste y ningn
elemento de confort segn los estndares europeos o estadounidenses.
El coche del pueblo como bautizaron al Nano- es el primer escaln en el ascenso a la
prosperidad de las familias indias. Y es un modelo fcilmente exportable a otras economas
emergentes. Los fabricantes indios y chinos ya tienen la experiencia en sus propios mercados
y conocen el segmento. Ahora quieren posicionarse en frica, los pases de la ASEAN
(Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico), Oriente Medio y Amrica Latina.
Los coches son solo un ejemplo. King subraya que es cada vez ms obvio que los productores
indios y chinos estn aprovechando los ingresos crecientes de los consumidores en sus
respectivos pases para crear industrias centradas en la fabricacin de bienes para estos
nuevos hogares emergentes.
ALIGERANDO LOS COCHES. OBJETIVO:
CONSUMIDORES EMERGENTES
37 MARZO 2012
LAS EXPORTACIONES ENTRE LOS
BRIC SE ACELERARN HASTA 2050
FUENTE: FMI Y HSBC
INCREMENTO
20102050 EN %
INCREMENTO
20102050 EN %
INCREMENTO
2010 2050 EN %
INCREMENTO
2010 2050 EN %
53 %
OTROS
42 %
OTROS
42 %
OTROS
81 %
OTROS
27 %
OTROS
17 %
OTROS
17 %
OTROS
50 %
OTROS
47 %
SUR-SUR
58 %
SUR-SUR
58 %
SUR-SUR
19 %
SUR-SUR
73 %
SUR-SUR
83 %
SUR-SUR
83 %
SUR-SUR
50 %
SUR-SUR
16 %
EXCLUYENDO
SU REGIN
36 %
EXCLUYENDO
SU REGIN
29 %
EXCLUYENDO
SU REGIN
19 %
EXCLUYENDO
SU REGIN
20 %
EXCLUYENDO
SU REGIN
68 %
EXCLUYENDO
SU REGIN
45 %
EXCLUYENDO
SU REGIN
50 %
EXCLUYENDO
SU REGIN
TOTAL
TOTAL TOTAL
TOTAL OTROS
OTROS OTROS
OTROS SUR-SUR
SUR-SUR SUR-SUR
SUR-SUR EXCLUYENDO
SU REGIN
EXCLUYENDO
SU REGIN
EXCLUYENDO
SU REGIN
EXCLUYENDO
SU REGIN
2010
2010
2010
2010
CHINA
BRASIL
INDIA
RUSIA
2050
2050
2050
2050
759 %
901 % 1066 %
621 %
651 % 1066 %
361 %
431 % 343 %
132 % 823 % 761 % 504 % 147 %
164 % 121 %
informes de la OMC destacan que los
emergentes estn teniendo cada vez un papel
mayor en esta rea.
CHINA RECUPERA LA RUTA
DE LA SEDA PARA CRECER
Movida por el apetito de materias primas
China empez a ampliar sus relaciones
comerciales con otros pases asiticos, con
frica y con Amrica Latina. El gigante
necesitaba alimento para seguir creciendo.
Primero se lanz a la bsqueda de materias
primas, despus descubri la necesidad
de infraestructuras y al nal las entidades
nancieras han visto la oportunidad en la
expansin internacional para aprovechar
las posibilidades de negocio de la mano de
sus compatriotas.
Sinopec es un ejemplo de la voracidad
china en su bsqueda de commodities, una
voracidad que ha rescatado a frica del
olvido con una nueva colonizacin
econmica mediante inversiones millonarias
y que ha servido para impulsar a los pases
asiticos y latinoamericanos. Sinopec es una
petrolera china con presencia en todas las
reas del proceso, desde la exploracin
hasta el reno, su punto fuerte. La
compaa tiene una capitalizacin burstil
superior a 73.000 millones de euros (por
ejemplo, BP tiene un valor en bolsa de unos
94.000 millones y Repsol, de unos 24.000)
y cotiza en Hong Kong, Londres, Nueva
York y Shanghi.
Sinopec anunci el 27 diciembre de 2011 la
compra de la canadiense Daylight Energy
por 1.653 millones de euros, que le da acceso
a los activos de petrleo y gas en las regiones
de Alberta y la Columbia Britnica. Era
la segunda adquisicin de una empresa
energtica canadiense por una china del ao:
CNOOC se haba hecho en julio con OPTI.
Para Sinopec esta ha sido otra operacin ms
encaminada a asegurarse el acceso a recursos.
El grupo acord en noviembre la compra del
30% de los activos en Brasil de la portuguesa
Galp por 4.800 millones de dlares (unos
3.530 millones de euros), una adquisicin que
segua a la compra en 2010 del 40% de los
activos de Repsol en Brasil por algo ms de
5.200 millones. Por su parte, CNPC, petrolera
estatal, recibi tambin a nales de diciembre
la concesin para explorar los recursos de la
cuenta de Amu Darya en Afganistn.
Las entidades nancieras han decidido
aprovechar este tirn, han dado el salto
y estn abriendo ocinas en otros pases
para cubrir las necesidades de sus
39 VALORES 10 38 MARZO 2012
compatriotas en estos mercados. Es el caso
de ICBC, que compr en agosto un 80%
de la lial argentina del Standard Bank por
600 millones de dlares. ICBC ya tena una
participacin del 20% en la matriz
del Standard, el banco ms grande de
Sudfrica por activos.
La adquisicin es beneciosa para todas
las partes, ya que ayuda a ICBC a obtener
una licencia comercial en Argentina y a que
una institucin nanciera china entre en el
mercado local, algo muy importante dentro
de la estrategia global del banco, segn el
presidente de ICBC, Jiang Jianqing.
Otros bancos chinos tambin se estn
estableciendo en Latinoamrica, como
por ejemplo, el China Construction
Bank, que negocia con un banco brasileo
la apertura de una lial en el pas
sudamericano.
EL IMPULSO DE LAS
MATERIAS PRIMAS

China se ha convertido en uno de los
principales demandantes de materias
primas del mundo. El crecimiento del
consumo de crudo y otras commodities del
DIMENSIN GLOBAL
gigante asitico ha sido paralelo al del
avance de su economa y ha provocado
la subida de los precios. Hasta hace dos
dcadas China era capaz de autoabastecerse
de petrleo, pero a partir de 1990 eso cambi.
Ahora es el segundo mayor consumidor de
crudo del mundo, por detrs de Estados
Unidos, y se espera que en 2015 tenga que
importar el 65% del total de petrleo que
necesite. Pekn es consciente de este problema
y ha querido garantizarse el abastecimiento.
La estrategia china ha supuesto una
revolucin global y est potenciando el
desarrollo de las infraestructuras y de
acuerdos polticos. Adems, es lo que
ha servido de impulso a las economas
productoras de estas commodities. Esos pases
son claves para China.
Tal y como destaca King en su informe, las
asociaciones que se estn estableciendo entre
los pases han dibujado una Ruta de la seda
centrada en la energa. Pekn ha promovido
las inversiones en otras regiones, con
millonarias aportaciones, por ejemplo, en
oleoductos en Irn. Sinopec y CNPC tienen
importantes intereses en Asia Central. China
ha diversicado as en los ltimos aos sus
fuentes de abastecimiento, en un principio
muy centradas en frica.
LA VORACIDAD DE CHINA RESUCITA EL COMERCIO SUR-SUR
El ao pasado termin con una noticia curiosa, un ejemplo simblico, pero signicativo:
Samoa cambi de huso horario para acercarse a Australia, Nueva Zelanda y China. El
peso de los emergentes es cada vez mayor en la economa mundial y en las relaciones
comerciales, y la sombra de China es muy alargada. Samoa lo ha visto claro y ha decidido
borrar un da en el calendario para estar ms cerca del gigante asitico. As el comercio es
ms fcil, arman sus dirigentes polticos. Estados Unidos ahora les interesa mucho menos.
Esta isla del Pacco decidi en 1892 desplazarse al este de la lnea internacional de cambio
de fecha para acercarse al horario de California. Samoa se encuentra a medio camino entre
Nueva Zelanda y las islas estadounidenses de Hawi. Su horario era de 21 horas menos que
en Sidney. Desde el 31 de diciembre est tres horas por delante de la capital australiana.
Este cambio de huso, este salto al futuro (eliminaron el viernes 30 de diciembre de 2011 para
conseguirlo) facilitar el comercio con el sudeste. Se perder este da para siempre, pero se
ganarn muchas y grandes oportunidades de negocio, destacaba un diario local.
A la hora de hacer negocios con Nueva Zelanda y Australia, estamos perdiendo dos das de
trabajo por semana, explicaba el primer ministro del pas, Tuilaepa Sailele Malielegaoi.
LA INFLUENCIA DE CHINA:
TAMBIN EN EL CALENDARIO
Pero China quiere garantizarse que los frutos
de estas inversiones vuelvan a su pas. As
que Pekn ha decidido involucrar al ejrcito
y ha empezado a desarrollar acuerdos
polticos para establecer bases a lo largo del
Ocano ndico, con Pakistn, Bangladesh
o Birmania. A cambio, China proporciona
ayuda a estos pases, a travs, entre otras
cosas, del desarrollo de las infraestructuras,
como con la construccin de puertos y lneas
de ferrocarriles. Pero los acuerdos sobre
infraestructuras no se limitan a los pases
asiticos; China ha contribuido a proyectos
en otros pases, como Colombia, para
conectar la costa atlntica con el Pacco
y evitar que sus mercancas tengan que
atravesar el Canal de Panam.
AMENAZA U OPORTUNIDAD
PARA EUROPA?

En un contexto econmico de recesin
y excesivo endeudamiento en Europa y
de cada del consumo en Estados
Unidos, el cada vez mayor protagonismo de
los emergentes podra percibirse como una
amenaza.
La Unin Europea corre el riesgo de
quedarse desubicada si no reacciona
COMERCIO DE COMBUSTIBLES Y
PRODUCTOS MINEROS. EXPORTACIONES
FUENTE: FMI Y HSBC
COMERCIO DE COMBUSTIBLES Y
PRODUCTOS MINEROS. IMPORTACIONES
FUENTE: FMI Y HSBC
rpidamente ante los cambios que se estn
produciendo, reforzando su proceso de
integracin, mejorando su eciencia y
gobernanza, as como dotando de sentido
al camino comn que deben recorrer los
europeos, comenta Elena Pisonero, socia
y senior advisor de KPMG en Espaa.
Como explica Jos Luis Martnez
Campuzano, estratega de Citigroup,
los pases desarrollados deben buscar
su hueco en un mundo cada vez ms
diferente [] en este sentido, s es una
amenaza, puesto que el creciente peso
econmico de los emergentes, con el
tiempo, se traducir en una importancia
poltica tambin cada vez mayor. Por su
parte, Federico Steinberg, investigador
del Real Instituto Elcano, avisa sobre
el desafo poltico que supone este
nuevo orden econmico y prev que los
conictos se intensiquen: El rpido
desarrollo de los emergentes les llevar
a demandar mayores cuotas de poder.
Y advierte sobre el aumento de las
presiones proteccionistas.
En cambio, Rafael Pampilln, economista
del IE Business School, no considera
que este cambio estructural en el orden
econmico mundial suponga una amenaza
$ 3.026.000
EXPORTACIONES TOTALES EN 2010 EN MILLONES
$ 3.102.000
IMPORTACIONES TOTALES EN 2010 EN MILLONES
UE (27) RUSIA ARABIA SAUD AUSTRALIA EEUU CANAD IRN EMIRATOS
RABES
NIGERIA VENEZUELA INDONESIA UE (27) EE.UU. CHINA JAPN REPBLICA
DE COREA
INDIA SINGAPUR CANAD TURQUA
17 %
$ 500.000 MILL.
9 %
$ 282.000 MILL.
7 %
$ 210.000 MILL.
4 %
$ 130.000 MILL.
4 %
$ 128.000 MILL.
4 %
$ 121.000 MILL.
3 %
$ 83.000 MILL.
3 %
$ 77.000 MILL.
2 %
$ 72.000 MILL.
2 %
$ 63.000 MILL.
2 %
$ 62.000 MILL.
31 %
$ 954.000 MILL.
13 %
$ 408.000 MILL.
12 %
$ 373.000 MILL.
8 %
$ 255.000 MILL.
5 %
$ 157.000 MILL.
4 %
$ 125.000 MILL.
3 %
$ 86.000 MILL.
2 %
$ 51.000 MILL.
2 %
$ 51.000 MILL.
1% 0% 2% 1% 1% 1% 0% 0% 1% 0% 0% 3% 8% 6% 1% 0% 1% 1% 0% 1%
18 % 9 % 9 % 3 % 3 % 5 % 3 % 3 % 3 % 2 % 2 % 34 % 21 % 6 % 9 % 5 % 3 % 2 % 2 % 1 %
2005 2005
2010 2011
VALORES 10 40
DIMENSIN GLOBAL
econmica para los pases desarrollados. Cree
que si a los emergentes les va bien, a Europa
le puede ir bien. Su crecimiento supone
que necesitarn comprar ms maquinaria
o bienes de capital y, aunque cada vez
comercien ms entre s y dependan menos de
Estados Unidos o Europa, lo importante es
darse cuenta de que no es un juego de suma
cero. Es decir, que el crecimiento de unos
no implica el decrecimiento de los otros, ya
que la tarta de la economa mundial, como
explica Pampilln, sigue creciendo se calcula
un incremento del PIB global del 3% para
2011. Esto signica que aunque los pases
ricos tengan proporcionalmente cada vez un
trozo ms pequeo de la tarta, al ser esta ms
grande, crece la cantidad total que se quedan.
Una idea con la que coincide Jaime
Requeijo, catedrtico de Economa
Aplicada de la UNED y consejero del Banco
de Espaa, que considera que el reto de la
economa mundial es recuperar a Europa
y a Estados Unidos al tiempo que emerge
China. Y asegura que cuando un pas
crece es bueno para todos. Reconoce que,
efectivamente, cada vez que ha habido
problemas de lento crecimiento, han
aparecido tensiones protectoras, aunque
si bien no espera que vaya a reejarse en
las polticas comerciales, ya que todos
los pases tienen la experiencia de que el
proteccionismo no conduce a nada y es
perjudicial para todos.
Como asegura King, el mayor intercambio
econmico entre las economas del sur
sobre todo Brasil, China e India sustituye,
en parte, a los mercados occidentales, es un
motor de crecimiento de los emergentes, pero
tambin para los ricos. Pero King critica a los
polticos europeos, que han sido demasiado
complacientes durante mucho tiempo sobre
cmo el auge de los mercados emergentes
afectara su futuro y a su prosperidad.
En denitiva, para Europa el reto es el mismo
que hace veinte aos: ampliar la inversin en
Los expertos coinciden en que
con la crisis este desembarco
de las empresas europeas en
los mercados emergentes
Estados Unidos va bastante
ms adelantado se acelerar
2012 KPMG Asesores S.L., sociedad espaola de responsabilidad limitada, es una lial de KPMG Europe LLP y rma miembro de la red KPMG
de rmas independientes aliadas a KPMG International Cooperative (KPMG International), sociedad suiza. Todos los derechos reservados.
Lder es aquel
que sigue en
cabeza, sean
cuales sean las
condiciones.
KPMG, nmero uno en fusiones y
adquisiciones en Espaa
y en Europa por sptimo
ao consecutivo.
Un lder lo ha de ser siempre. Por eso,
seguimos siendo el referente mundial
en asesoramiento nanciero.
Nuestro equipo de profesionales y la
conanza de nuestros clientes,
nos han vuelto a elevar a lo ms
alto del ranking.
Gracias a todos por avanzar
con nosotros.
Espaa
N de operaciones en 2011*
KPMG 32
PricewaterhouseCoopers 31
Deloitte 31
Societe Generale 22
BBVA 22
Goldman Sachs & Co 21
Morgan Stanley 21
Deutsche Bank AG 15
Credit Suisse 14
Citi 14
*Fuente: Thomson Reuters SDC.
30 de diciembre de 2011. Ranking
completo de asesores nancieros
principales (empresa compradora
o adquirida). Full to each advisor.
kpmg.es
EL GROSOR DE LAS FRONTERAS
FUENTE: BANCO MUNDIAL, HSBC
NOTA: EL GROSOR DE LAS FRONTERAS ES PROPORCIONAL
A UNA MEDIDA SINTTICA DE LAS RESTRICCIONES DE
CADA PAS AL FLUJO DE BIENES, CAPITALES, PERSONAS
E IDEAS CON TODOS LOS DEMS PASES. LAS REAS
AMARILLAS CORRESPONDEN A ZONAS CON DATOS
INSUFICIENTES PARA EL ESTUDIO.
los pases emergentes, subraya Pampilln.
Espaa s ha conseguido una amplia presencia
en Amrica Latina no en Asia gracias a
los vnculos histricos. Pero el comercio del
resto de pases europeos es ridculo, comenta.
Europa tampoco ha logrado an una posicin
importante en China. La tentacin de
comerciar con los pases del este de Europa ha
sido muy grande.
Los expertos coinciden en que con la crisis
este desembarco de las empresas europeas en
los mercados emergentes Estados Unidos
va bastante ms adelantado se acelerar.
Es una necesidad para las empresas, que
encuentran escasas oportunidades de
negocio en los pases desarrollados para
crecer. La salida de la crisis para las
compaas, apuntan, es la exportacin de
bienes y servicios.
43 VALORES 10 42 MARZO 2012
negociacin colectiva debera ser diferente
para las pymes. En este sentido, Juan Chozas,
de Bankia, cree que el texto gubernamental
debera haber eliminado la obligatoriedad de
que las pymes asuman el convenio de su sector:
Tendra que ser opcional, como pasa en
otros pases como Francia, donde solo las que
voluntariamente quieran adherirse al mismo
pueden hacerlo.
Sin embargo, la reforma gubernamental
ha optado por establecer clusulas de
descuelgue muy amplias y exibles para
evitar que se obligue a las empresas a tener
que asumir aquellos convenios que superan
sus posibilidades.
scar Maraver, admite que la ley necesita
adaptaciones que sean diferentes para las
distintas problemticas de las empresas. A su
juicio, hay que tener en cuenta el tamao de
las empresas para disminuir rigideces y obtener
la mxima competitividad posible. No es solo
una cuestin de tamao, tambin se debe
distinguir entre las que ya estn consolidadas
y las que inician su andadura. Esta es la
razn por la que la reforma Bez contempla
ventajas importantes para los nuevos
emprendedores. Para Maraver una gran
empresa se autorregula con los sindicatos o
con los convenios sectoriales, pero en el caso de
Es ms fcil despedir que bajar los
salarios para ajustar los costes y adaptar
la empresa al ciclo. Esta es la razn por la
que todos los gobiernos en este periodo
han intentado afrontar una reforma laboral
que revierta esta situacin y nos iguale a
nuestros competidores. El ltimo intento
lo ha protagonizado el Gobierno de
Mariano Rajoy, que acaba de aprobar una
nueva reforma laboral donde se aborda en
profundidad la negociacin colectiva.
La magnitud de este fracaso colectivo se
mide en nmero de parados. Precisamente
por eso la reforma laboral se ha convertido
en el elemento fundamental de la poltica
de reformas que Europa exige a Espaa. En
este contexto Miguel Cuenca ha reunido en
KPMG a algunos de los principales directores
de recursos humanos Juan Chozas (Bankia),
Beatriz Cordero (Randstad), Jos Garca
Moreno (REE), Alfonso Gordon (Eulen)
scar Maraver (Telefnica), lvaro Nez
(Acciona) Jos Antonio Rodrguez (Alstom)
y el socio del rea Laboral de KPMG
Abogados, ngel Allu para conocer de
primera mano el diagnstico desde el seno de
las grandes empresas.
El director de Recursos Humanos y
Talento Corporativo de Telefnica, scar
Maraver, considera que el elemento central
es que si no se da la exibilidad necesaria
para que las empresas se adapten al ciclo
econmico, muchas de ellas desaparecern.
Por eso es bsico la eliminacin de manera
gradual de la llamada ultractividad, como
contempla la nueva reforma, con el n
de trasladar la negociacin al mbito
empresarial para evitar los llamados
convenios zombie como los que se han
producido en algunos casos.
Para lvaro Nez, responsable de
los recursos humanos de Acciona, son
fundamentales clusulas de descuelgue ms
giles que las que existen en la actualidad.
Pero en su opinin no todo va a depender de
un cambio legislativo profundo como el que
ha planteado la ministra de Empleo Ftima
Baz, sino que resulta fundamental un
cambio de mentalidad de todos los agentes
que participan en la negociacin de los
convenios. Por eso es muy importante que
se incremente el peso de los directores de
recursos humanos antes jefes de personal
en la estrategia de las empresas y la necesidad
de que las grandes corporaciones cuenten con
el apoyo y asesoramiento externo.
Alfonso Gordon, responsable de los recursos
humanos de Eulen, considera que la
LAS EMPRESAS ANTE EL MARCO LABORAL
FLEXIBILIZAR
PARA SOBREVIVIR
A DEBATE
EN LOS LTIMOS 36 AOS ESPAA SE HA ENFRENTADO
A CUATRO RECESIONES DE ORIGEN INTERNACIONAL. DE
TODAS ELLAS HA SALIDO CON EL DOBLE DE DESEMPLEO
QUE LOS PASES DE SU ENTORNO. LA CAUSA HA SIDO UN
MARCO LABORAL OBSOLETO, RAZN POR LA QUE EL
GOBIERNO DE MARIANO RAJOY ACABA DE APROBAR UNA
NUEVA REFORMA LABORAL.
TEXTO
MARIANO GUINDAL
45 MARZO 2012 VALORES 10 44
A DEBATE FLEXIBILIZAR PARA SOBREVIVIR
Alfonso Gordon (Eulen) seala que un caso
concreto es el sector del comercio, que con
tres millones de trabajadores cuenta con 300
convenios colectivos. Al no existir un convenio
marco del sector, se produce una atomizacin
de la negociacin poco ecaz.
Sin embargo Beatriz Cordero, ex-directora de
recursos humanos de Randstad, matiza que va
a ser muy difcil que los interlocutores sociales,
deseen que desaparezca el convenio provincial
sobre todo en sectores como el referido que est
constituido sobre todo por pymes.
DEMANDA DE FLEXIBILIDAD
Jos Antonio Rodrguez, de Alstom, recuerda
que lo cierto es que a pesar de que hay ms
convenios colectivos de empresa (74,28%) que
de cualquier otro mbito, su cobertura apenas
alcanza el 8,2% de los trabajadores.
El grueso de la negociacin colectiva se
las pymes, que son las que realmente generan
empleo, no pueden hacerlo igual.
Para Jos Antonio Rodrguez, de Alstom.
la cuestin reside ms bien en la necesidad
de exibilizar con rapidez y ecacia los
mecanismos de respuesta a las circunstancias
cambiantes de la empresa. ngel Allu
recuerda que el 87% de las empresas inscritas
en la Seguridad Social tienen menos de diez
trabajadores y emplean al 22%.
Sin embargo, desde los aos 80 el
mecanismo de formacin de salarios ha
estado dirigido a buscar una frmula
para evitar que los trabajadores pierdan
oportunidades de mejoras salariales o
laborales a causa de esta estructura tan
atomizada de la empresa. Para ello se han
utilizado los convenios provinciales, que
han cumplido con ecacia este cometido
pero al mismo tiempo han creado una fuerte
rigidez negociadora.
acumula en las provincias (57% de empleados
por convenio), precisamente el mbito que
produce los resultados ms inecientes para el
objetivo de exibilizar las relaciones laborales
de las empresas al ciclo econmico.
Oscar Maraver seala que ahora mismo
los convenios colectivos sectoriales los
negocian unas organizaciones empresariales
y sindicales mayoritarias que en las pymes
tienen una escassima representacin real. El
que tiene un pequeo comercio ni ha opinado
ni tiene capacidad para inuir en las normas
que aparecen en el Boletn Ocial del Estado
y que le afectan directamente.
Precisamente ah radica otro de los
principales problemas, insiste Jos Antonio
Rodrguez de Alstom. Los convenios
colectivos se aplican obligatoriamente a
empresarios que no han intervenido en su
negociacin. El principal perjudicado es la
pyme que se ve vinculada por un convenio
ES INACEPTABLE
MANTENER UNA
SITUACIN QUE
IMPIDE A LAS
EMPRESAS, Y
SOBRE TODO A
LAS PYMES, QUE
SON EL MOTOR
DEL EMPLEO,
ADAPTARSE
AL CICLO
ECONMICO
JUAN CHOZAS
BANKIA
LOS RECURSOS
HUMANOS EN
LAS GRANDES
EMPRESAS ESTN
MUY VALORADOS,
AUNQUE IMPLICA
LIDIAR CON
MUCHOS INTERESES
ESTABLECIDOS,
YA QUE TODAS
LAS DECISIONES
RESULTAN
INCONVENIENTES
PARA ALGUNA
PARTE DE LA
ORGANIZACIN
JOS GARCA MORENO
REE
LA DESAPARICIN
DEL CONTROL DE
LOS CONVENIOS
PRODUCIR
MECANISMOS
DE DUMPING
DIFCILES DE
CONTROLAR
BEATRIZ CORDERO
RANDSTAD
LOS COMPLICADOS MECANISMOS
DE CONTRATACIN, NEGOCIACIN
Y SALIDA DEL MERCADO
LABORAL, PROPICIAN QUE LOS
AJUSTES SE HAGAN NO POR LA
VA DE MODIFICACIN DE LAS
CONDICIONES LABORALES, SINO
POR LA DE LOS DESPIDOS
MIGUEL CUENCA
SOCIO RESPONSABLE DEL REA
LABORAL DE KPMG ABOGADOS
LAS NUEVAS
TECNOLOGAS, LA
MOVILIDAD O LA
FACILIDAD PARA
DESLOCALIZAR EMPLEO
HAN TRANSFORMADO
LA GESTIN DE
PERSONAS. POR
ESO, LAS EMPRESAS
EMPIEZAN A DAR
VALOR A UNA GESTIN
EFICIENTE DE LAS
EXPECTATIVAS Y EL
RENDIMIENTO DE LOS
PROFESIONALES
ALFONSO GORDON
EULEN
EL OBJETIVO ES CONSEGUIR
UN MECANISMO QUE
PERMITA FLEXIBILIZAR
LA ORGANIZACIN DE UNA
COMPAA, PORQUE NOS
HACE FALTA
LVARO NEZ
ACCIONA
LAS LEYES SE PONEN EN MARCHA
SOLO TENIENDO EN CUENTA A
LAS GRANDES SIN PENSAR QUE PARA
LAS PEQUEAS ES MATERIALMENTE
IMPOSIBLE CUMPLIRLAS
JOS ANTONIO RODRGUEZ
ALSTOM
LA EMPRESA
ESPAOLA NECESITA
MRGENES PARA
AJUSTAR SUS
POSIBILIDADES A
LA DEMANDA DEL
MERCADO Y NO PARA
HACER BARBARIDADES.
EN ESTE PAS, PARECE
QUE AL HABLAR
DE FLEXIBILIDAD
HABLAMOS DE
ABARATAMIENTO DE
DESPIDO, PERO ESO
NO ES FLEXIBILIDAD
SCAR MARAVER
TELEFNICA
sectorial que puede resultar ajeno a las
peculiaridades de su negocio y no tiene
opcin para decidir sobre su aplicacin. El
director de Recursos Humanos de Bankia,
Juan Chozas, subraya que ese mismo
convenio planteado de otra manera podra
resultar atractivo para que otras empresas
ms pequeas pudiesen adherirse. Aun as
discrepa sobre su obligatoriedad e incluso
sobre que el propio convenio indique de
qu materias se puede hablar y de cules no.
Este sistema nos resta competitividad frente
a otros pases que no lo tienen y esto les
permite ser ms dinmicos.
Para lvaro Nez esta falta de exibilidad
es la que ha impedido que las empresas se
adecen al cambio de ciclo. Mientras pases
competidores han adaptado sus estructuras al
descenso de actividad ocasionado por la crisis
nanciera con medidas como la reduccin
de la jornada y salarios, Espaa ha recurrido
al despido, que al nal resulta ms sencillo
que cualquier otra medida. Esta es una de
las razones por la que esta ltima reforma
laboral ha introducido un mayor grado de
exibilidad interna en el seno de las empresas,
para que el despido sea el ltimo recurso a la
hora de ajustarse al ciclo.
Jos Garca Moreno, de Red Elctrica
(REE), recuerda que la reforma anterior
no resolvi estos problemas porque exiga la
obligatoriedad de un acuerdo previo entre los
interlocutores sociales y los empresarios para
afrontar cualquier cambio.
scar Maraver es rotundo al armar que la
actual rigidez existente a travs de los convenios
est produciendo que Espaa se quede atrs
en trminos de competitividad frente a sus
competidores. Esto es lo que se trata de corregir
ahora, recuperar el tiempo perdido.
Chozas insiste en que en las grandes empresas
cuentan con mecanismos para entenderse, ya
47 MARZO 2012 VALORES 10 46
A DEBATE
y capacidad de recursos de la empresa que el
tamao en s mismo que, en cualquier caso,
tambin inuye.
El ltimo elemento clave es la llamada
ultractividad de los convenios, que permite
que estos sigan en vigor ms all de su
caducidad hasta que no sean sustituidos
por otro convenio nuevo. La nueva reforma
da un plazo de dos aos para renovarlo o
de lo contrario se hara a un arbitraje de
obligatorio cumplimiento. scar Maraver
seala que la empresa espaola necesita
mrgenes para ajustar sus posibilidades a
la demanda del mercado y no para hacer
barbaridades. Lo que est claro es que
en la negociacin colectiva las dos partes
tienen que ser exibles. El tema sindical es
muy complicado. Las empresas a veces se
ven forzadas a negociar un convenio que
no pueden cumplir y eso conlleva riesgos.
Por eso debe cambiar el marco laboral.
No se va a traducir directamente en crear
empleo pero contribuir a generar actividad
econmica. En este pas, parece que al hablar
Izquierda
Alfonso Gordon
y Mariano Guindal
Derecha
Beatriz Cordero,
ngel Alle,
Miguel Cuenca
y Juan Chozas
TASA DE DESEMPLEO A NOVIEMBRE DE 2011
(DESESTACIONALIZADA)
FUENTE: EUROSTAT
Porcentaje sobre poblacin activa
FLEXIBILIZAR PARA SOBREVIVIR
Los recursos humanos en las empresas
multinacionales son estratgicos y
forman parte del comit de direccin.
Para el director de Recursos Humanos
de REE, Jos Garca Moreno, su
papel en las grandes empresas est
muy valorado, aunque implica lidiar
con muchos intereses establecidos,
ya que todas las decisiones resultan
inconvenientes para alguna parte de la
organizacin.
Las polticas de recursos humanos
tienen una vertiente muy dura, que es
la resolucin de conictos, y otra ms
estratgica, que es la elaboracin de
un equipo de trabajo. scar Maraver
insiste en que se deben separar
ambos conceptos y es precisamente
en esta distincin donde se aprecia la
importancia que tienen las personas en
la empresa como variable estratgica
para su negocio, que adems es uno
de los pocos factores diferenciales que
tienen las compaas.
Alfonso Gordon, director de Recursos
Humanos de Eulen, considera que
hoy en da las nuevas tecnologas,
la movilidad o la facilidad para
deslocalizar empleo han transformado
la gestin de personas. Por eso, las
empresas empiezan a dar valor a una
gestin eciente de las expectativas
y el rendimiento de los profesionales.
En Estados Unidos tienen muy claro
que una poltica exible se reeja
en la cuenta de resultados, que es lo
que realmente interesa. Si se da valor
a Google por poner mesas de billar
en el pasillo es porque al nal le da
benecios. Eso es estratgico.
LA FUNCIN DE
RECURSOS HUMANOS
EN LAS EMPRESAS
4,00 % AUSTRIA
4,90 %
4,90 %
LUXEMBURGO
HOLANDA
5,50 %
ALEMANIA
6,40%
MALTA
6,70 %
REPBLICA CHECA
7,20 %
BLGICA
7,30 %
RUMANA
7,40 %
FINLANDIA
7,40 %
SUIZA
7,80 %
DINAMARCA
8,20 %
ESLOVENIA
8.30 %
REINO UNIDO *
8,60 %
ITALIA
9,10 %
CHIPRE
9,80 %
EU27
9,80 %
FRANCIA
10,00 %
POLONIA
10,30%
EA17
10,70 %
HUNGRA
10,90 %
BLGICA
11,30 %
ESTONIA **
13,20 %
PORTUGAL
13,50 %
ESLOVAQUIA
14,60 %
IRLANDA
14,80 %
LETONIA **
15,30 %
LITUANIA **
18,80%
GRECIA *
22,9 %
ESPAA
* Septiembre de 2011 ** 3 Trimestre de 2011
de exibilidad hablamos de abaratamiento de
despido, pero eso no es exibilidad. Miguel
Cuenca considera que la reforma que acaba
de aprobar el Gobierno de Mariano Rajoy
es una reforma profunda, tcnicamente
bien elaborada. Sobre si tendr efectos en el
empleo habr que esperar fundamentalmente
a que la actividad econmica se reactive, pieza
clave para luchar contra el paro.
MIENTRAS PASES
COMPETIDORES HAN ADAPTADO
SUS ESTRUCTURAS AL
DESCENSO DE ACTIVIDAD CON
MEDIDAS COMO LA REDUCCIN
DE LA JORNADA Y SALARIOS,
ESPAA HA RECURRIDO AL
DESPIDO, QUE AL FINAL RESULTA
MS SENCILLO QUE CUALQUIER
OTRA MEDIDA
sea por necesidad o por inters comn, pero
en las pymes con dos o tres empleados esta
rigidez es un problema.
El objetivo, por lo tanto, como explica lvaro
Nez (Acciona) es conseguir un mecanismo
que permita exibilizar la organizacin de
una compaa. Esa exibilidad de la gestin
es la que todos demandamos porque nos hace
falta. Tal como explica Alfonso Gordon,
Espaa se encuentra en una situacin en la
que nos piden productividad, competitividad
y exibilidad, exigencias que obligan a
adaptarse a los nuevos tiempos, y no tiene
herramientas para cumplir estos objetivos.

El director de Recursos Humanos de Alstom,
Jos Antonio Rodrguez, puntualiza que
se debe tener en cuenta la capacidad de las
empresas para dotarse de recursos que le
permitan cumplir la ley. Determinadas leyes
se ponen en marcha solo teniendo en cuenta a
las grandes sin pensar que para las pequeas
es materialmente imposible cumplirlas. En
su opinin, es ms importante la organizacin
49 VALORES 10 48 MARZO 2012
ENTREVISTA
ENTREVISTA
TEXTO
FERNANDO GONZLEZ URBANEJA
NGEL CANO
CONSEJERO DELEGADO DE BBVA
Para reactivar el
crdito en Espaa,
la prioridad
debe ser generar
conanza
51 VALORES 10 50 MARZO 2012
ENTREVISTA
Cul es la valoracin que hace usted de la reforma del sistema
nanciero recientemente aprobada en Espaa?
La reforma del sistema nanciero persigue disipar las incertidumbres
que pesan sobre el sistema nanciero espaol en su globalidad.
Dudas relativas a la solvencia y sostenibilidad que hasta ahora han
afectado por igual tanto a entidades slidas y con una fortaleza
demostrada, como a aquellas que se encuentran en dicultades.
La reforma se concreta en un riguroso proceso de saneamiento
y fortalecimiento de los balances por dos vas: el aumento de las
coberturas de activos ligados a la promocin inmobiliaria y por
la generacin de un colchn de capital adicional. Desde BBVA
valoramos positivamente la reforma y consideramos que supone
un paso fundamental, necesario, en la direccin correcta y con la
profundidad y velocidad adecuada. Un paso muy importante para
despejar dudas, recuperar la conanza, facilitar el acceso a los
mercados de capitales, reactivar el crdito y el mercado inmobiliario
o acelerar el proceso de consolidacin, contribuyendo a desarrollar
un sistema nanciero compuesto por entidades slidas y solventes.
Cmo afronta BBVA los requerimientos adicionales de capital
exigidos por los reguladores?
Las nuevas exigencias de EBA, aunque voluntaristas y exigentes, no
resuelven el problema de fondo que presiona al sistema nanciero
europeo: el riesgo soberano. Adicionalmente, el modo en que se
ha hecho, aunque comprensible teniendo en cuenta la presin de
tiempo y la complejidad que supone, no es el idneo. Y esto es
as, porque no resuelve individualmente los problemas especcos
de los balances, ni tiene en cuenta la calidad de capital de cada
entidad y porque, al establecer un requerimiento de capital para
junio de 2012, penaliza claramente a aquellas con fuerte capacidad
de generacin orgnica recurrente. Dicho esto, BBVA cumplir de
manera holgada tanto con lo exigido tanto en el RD 2/2012 como
con las recomendaciones de EBA y demostrar una vez ms que es
uno de los bancos ms fuertes en trminos de solvencia. Y en lnea
con lo anterior, en BBVA nos anticipamos a las nuevas exigencias
ofreciendo a nales de 2011 la posibilidad de canjear 3.500 millones
de euros de acciones preferentes por bonos obligatoriamente
convertibles en acciones. Campaa que obtuvo un rotundo xito
ya que se acogieron el 99% de nuestros clientes. De este modo,
fortalecemos nuestra posicin de capital, al mismo tiempo que
ofrecemos a los tenedores de las preferentes una alternativa sencilla,
lquida y con una rentabilidad muy atractiva. Pero adems, BBVA
cuenta con un amplio abanico de palancas para seguir fortaleciendo
los ratios de capital en el futuro. La principal, obviamente, nuestra
capacidad de generacin orgnica de capital (excelente track-record:
+340 p.b. desde diciembre de 2007 hasta diciembre de 2011). Pero
tambin contamos con otras palancas adicionales en trminos de
optimizacin de activos y gestin del balance.
Aparte de la recapitalizacin, puede ser un problema la
rentabilidad? Los tipos actuales complican esa rentabilidad?
Claramente, el contexto tan extraordinario que estamos viviendo
en Europa est transformando la industria nanciera y presionando
su rentabilidad a la baja. Resumiendo, hablara de 3 factores que
inciden sobre la rentabilidad. En primer lugar, las nuevas exigencias
regulatorias y de supervisin. Aqu se encuadraran las nuevas
exigencias de EBA o la reforma del sistema nanciero espaol que
acabo de comentar. En segundo lugar, el tensionamiento de los
mercados nancieros, alimentado por la inestabilidad del entorno
macro y las dudas acerca del sistema bancario, estn limitando
el acceso al funding, y encareciendo su coste. Esto, adems del
efecto directo en el margen de intereses, tiene un efecto indirecto
en trminos de desapalancamiento, que se traduce en una mayor
presin sobre la rentabilidad. Por ltimo, y aunque su impacto
ser ms visible en el futuro, los cambios en la oferta y la demanda
bancaria derivados de la aparicin de nuevos entrantes y de las
nuevas exigencias sociales tambin incidirn en la rentabilidad.
Y, cmo se puede compensar esta cada en rentabilidad?
Con una gestin ms estricta de un recurso cada vez ms escaso
como es el capital, con un portfolio diversicado y balanceado y
con la evolucin de los modelos de negocio apoyndonos an ms
en la tecnologa. Con una gestin ms estricta de un recurso cada
vez ms escaso como es el capital, con un portfolio diversicado
y balanceado y con la evolucin de los modelos de negocio
apoyndonos an ms en la tecnologa.
Desde hace casi tres aos los mercados interbancarios estn
rotos, cerrados o imposibles Es un problema la liquidez? Es
suciente la nanciacin del BCE?
Efectivamente la liquidez, junto con la solvencia y la calidad
crediticia, son los principales frentes abiertos para el sistema
nanciero europeo. La escasez de liquidez o nanciacin es,
simplicando, una cuestin de conanza. Nadie sabe qu es lo que
deparar maana y por eso las entidades nancieras restringen
sus lneas y el mercado interbancario se estrecha. La nanciacin
del BCE a travs de la compra de deuda soberana de los pases en
problemas es muy necesaria, pero insuciente. Por este motivo
en el Consejo de Gobierno del BCE, celebrado el pasado mes de
diciembre, se acord llevar a cabo dos subastas de liquidez a 3 aos,
con adjudicacin plena y a tipo jo. Una medida muy positiva,
que ha aliviado las tensiones existentes. Tambin considero muy
necesario poner en marcha otros mecanismos como el EFSF/ESM.
Pero para eso es preciso llegar a soluciones que permitan aumentar
su nivel de apalancamiento y dotarle de la necesaria capacidad
operativa, para que pueda sustituir al BCE y actuar ecazmente. Lo
contrario supone alimentar el crculo vicioso, restringir el ujo de
crdito a la economa real y, en denitiva, lastrar el crecimiento.
La guerra de pasivos signica aadir gasolina a la hoguera?
Qu posicin tiene el BBVA en este caso?
El ao 2010 se caracteriz por unas prcticas comerciales muy
agresivas e irracionales en la captacin de plazo, que afortunadamente
se han ido relajando, favorecido en gran medida por las recientes
medidas del BCE en materia de liquidez. Nosotros desde BBVA lo
hemos dicho muchas veces y siempre hemos mantenido el mismo
discurso: en la guerra del pasivo nadie gana. Pensamos que una vez
acabada la oferta por los depsitos a plazo, el dinero se va en busca
de otras ofertas atractivas de la misma manera que vino. Es decir, la
oferta masiva por el plazo no genera ningn tipo de vinculacin. Por
eso, en BBVA llevamos a cabo una oferta selectiva y personalizada,
teniendo en cuenta las particularidades y el valor de cada cliente
para, adems de captar depsitos a plazo y mejorar nuestra posicin
Claramente, el contexto tan extraordinario
que estamos viviendo en Europa est
transformando la industria nanciera y
presionando su rentabilidad a la baja.
A futuro, la gestin de los riesgos pasa
por agilizar los procesos y mejorar la
planicacin.
La liquidez, junto con la solvencia y la
calidad crediticia, son los principales frentes
abiertos para el sistema nanciero europeo.
NGEL CANO | CONSEJERO DELEGADO DE BBVA
NMERO DE PASES
EN LOS QUE BBVA EST PRESENTE

32
ACTIVOS EN MILLONES DE EUROS

598.000
MILLONES DE CLIENTES

50
OFICINAS

7.457
EMPLEADOS

110.645
CAJEROS

18.794
BENEFICIO ATRIBUIDO DEL GRUPO EN
MILLONES DE EUROS (SIN SINGULARES)

4.015
Imagen de la maqueta de la nueva sede de BBVAen Las Tablas
VALORES 10 52
este sentido, la reforma de la Constitucin ha supuesto un
avance signicativo. Por otro lado, las reformas estructurales
recientemente aprobadas van en la direccin correcta, pero no
debemos conformarnos. Tenemos unos niveles de desempleo
inadmisibles y ms all de las reformas del sistema nanciero o
del mercado laboral recientemente aprobadas hay que poner en
marcha reformas estructurales en otros mbitos. La liberalizacin
de sectores econmicos, reformas que favorezcan la inversin,
mejoren la competitividad u otras que faciliten el emprendimiento
y eliminen las barreras burocrticas son igualmente necesarias.
Y aunque parezca contradictorio, tenemos que continuar con
el proceso de desapalancamiento privado en aquellos sectores o
segmentos de la economa excesivamente apalancados, como el
de la construccin. Slo as conseguiremos que el crdito uya
a aquellos sectores con mayores necesidades y mayor potencial
de crecimiento. Y en esto, el sector nanciero tiene que jugar un
papel fundamental. Las buenas noticias son que el crecimiento
potencial de Espaa sigue siendo superior al de la mayora de sus
socios europeos. Pero, para alcanzarlo, debemos ser ambiciosos,
insisto, y mantener el espritu reformador aunque nos suponga en
muchos casos un sacricio. Un sacricio que debe sentar las bases
de un futuro de crecimiento sostenido.
En relacin con el mercado exterior de BBVA, qu balance
hace de su estrategia en Mxico, EE.UU y Turqua?
Precisamente uno de los pilares detrs del performance
diferencial de BBVA durante la crisis, es nuestro modelo de
portfolio. Hoy, tenemos un slido y equilibrado posicionamiento
geogrco y adems contamos con franquicias lderes en
todos los mercados en los que tenemos presencia. Un modelo
de portfolio que constituye una fuente de ventaja competitiva,
difcilmente replicable. Del total de nuestro portfolio, Mxico
aporta en torno al 30% en trminos de benecio atribuido; una
cifra que habla por s sola de la importancia estratgica de este
pas para nuestro Grupo. Hoy en da es uno de los principales
motores del Grupo, pero no siempre fue as. Entre nuestros
grandes hitos para alcanzar esta situacin, est el haber
transformado la forma de hacer banca hacia un modelo ms
centrado en el cliente y el haber contribuido a la bancarizacin
del pas, a travs, entre otras cosas, del desarrollo del mercado
hipotecario. A futuro, el potencial de Mxico es extraordinario.
En cuanto a USA, nuestra apuesta por la regin permanece
intacta: la adquisicin de Guaranty, la fuerte inversin en
tecnologa o la radical transformacin del portfolio son prueba
de ello. No tengo ninguna duda de que ser una de las principales
fuentes de generacin de valor para nuestro Grupo en el futuro.
En Turqua estamos recin aterrizados. Pero hemos llegado para
quedarnos y con una opcin de toma de control de la entidad.
Por el momento, la relacin con nuestros socios turcos es
inmejorable, y se est traduciendo ya en equipos y proyectos de
trabajo conjuntos en diferentes mbitos. Garanti es un referente
de banco tecnolgico, y nuestra colaboracin en esta lnea de
trabajo, ya nos est reportando excelentes resultados.
de nanciacin, vincular al cliente con otro tipo de productos ms
rentables. Y para ello la tecnologa aplicada en herramientas de
inteligencia comercial ha sido clave.
Dos preocupaciones permanentes, ms ahora de las entidades
nancieras son la gestin de riesgos y la gestin de costes.
Cmo afronta BBVA ambos desafos?
Como las hemos afrontado siempre, desde la prudencia y la
anticipacin. En relacin con la gestin de los riesgos quiero
destacar cmo en el ltimo trimestre de 2009 hicimos un ejercicio
de prudencia, anticipacin y transparencia, que al mercado
le cost entender en un primer momento; o cmo hemos ido
perdiendo cuota proactivamente (hasta 7 puntos porcentuales en
la ltima dcada) en el segmento promotor. El resultado ha sido
una evolucin diferencialmente mejor de nuestros indicadores de
riesgo que la de nuestros peers, demostrando la validez de nuestros
ejercicios de anticipacin y prudencia. A futuro, la gestin de
los riesgos pasa asimismo por agilizar los procesos y mejorar
la planicacin en la asignacin de los riesgos. En cuanto a los
gastos, en un banco de marcado carcter retail como el nuestro,
el peso de la red de distribucin en la estructura de gastos es muy
elevado. Por eso, y antes del inicio de la crisis, BBVA se anticip
con el lanzamiento de un plan de transformacin para optimizar
su red de ocinas. En Espaa, desde el inicio de la crisis, mientras
que tanto cajas como bancos estaban todava inmersos en un ciclo
expansivo de ocinas, BBVA las redujo en un 16%. Esto nos ha
llevado a contar con una de las redes ms ecientes y productivas
con una cuota de negocio superior a nuestra cuota de ocinas.
Nuestra prioridad sigue siendo la contencin del gasto en los pases
desarrollados, ms afectados por la crisis, y en el acompaamiento
del crecimiento en emergentes.
Hasta ahora la deuda soberana pareca carente de riesgo mayor,
ya no es as. Cmo incide este factor en la naturaleza del
negocio bancario?
La crisis de la deuda soberana est impactando de forma
signicativa sobre el sistema nanciero. Por un lado, la desconanza
hacia ciertas economas, entre las que se encuentra la espaola,
unido al empeoramiento de las previsiones de crecimiento para el
ao 2012 han disparado los spreads a mximos. Esto se traslada a
la banca y se traduce, no slo en mayores costes, sino tambin en
mayores restricciones para acceder a nanciacin (por ejemplo,
mayores exigencias de colaterales). Por otro lado, el mayor riesgo
asociado a las carteras de deuda soberana, est empujando a los
reguladores a exigir bufers adicionales de capital, que cubriran
posibles deterioros futuros. Medidas que intentan generar conanza
y dar mayor seguridad, pero que slo son parches y no resuelven el
problema de fondo de la deuda soberana. En denitiva, derivado de
la crisis de deuda soberana, existe una mayor dicultad de acceso
a la nanciacin y a costes ms elevados y mayores exigencias de
capital, que sin ninguna duda estn obligando a muchas entidades a
replantease su forma de hacer banca. Afortunadamente las ltimas
semanas nos han dado una tregua, aunque la situacin todava no
est normalizada.
Qu medidas seran las ms urgentes a su juicio para reactivar
el crdito en Espaa?
La prioridad de Espaa debe ser generar conanza, tanto a
nivel interno como externo. Para ello debemos ser estrictos en
el cumplimiento de nuestros compromisos de dcit y deuda
pblica, con especial atencin en las Comunidades Autnomas.
As, se ir reduciendo la prima de riesgo asociada a Espaa
y con ello los costes de nanciacin del sector nanciero. En
ENTREVISTA

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SANIDAD
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INCREMENTO DE LA COMPETENCIA
GOBIERNO CORPORATIVO G20
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RESPONSABILIDAD PENAL DE LA EMPRESA
MERCADO GLOBAL
FLUJOS DE CAPITAL MATERIAS PRIMAS
CAMBIO CLIMTICO
BASILEA

III
CAPITALISMO 2.0
MERCADOS EMERGENTES
REFORMA FINANCIERA
INDIA


RSC
CRECIENTE COMPLEJIDAD
INESTABILIDAD POLTICA FRAUDE
CONTROL DE RIESGOS
VALOR AL ACCIONISTA IFRS
VOLATILIDAD CAMBIARIA
ENERGIA SOSTENIBLE
RECUPERACIN ECONMICA
INGRESOS FISCALES INFLACIN
DESLOCALIZACIN MODIFICACIONES FISCALES BUEN GOBIERNO

PLANES DE VIABILIDAD REESTRUCTURACIN DE COSTES
SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA DE PENSIONES
GESTIN DE STAKEHOLDERS INFRAESTRUCTURAS
EURO/DLAR/YUAN PRECIO DEL CRUDO REVISIN DE RATING
REDES SOCIALES ALTA VELOCIDAD REFORMA LABORAL
DESCENTRALIZACIN CONVERGENCIA CONTABLE
VALOR RAZONABLE OPORTUNIDADES
EUROZONA PUBLICO VS PRIVADO
CHINA INVERSIONES

REDUCCIN DE LA DEUDA I+D+I


BRASIL
EXTERNALIZACIN
DEUDA PBLICA CONSUMO
Cutting through
complexity resume la
nueva misin de KPMG.
Como expertos tcnicos
y sectoriales ofrecemos
respuestas claras, con una
visin global y de futuro,
para ayudar a nuestros
clientes a superar con xito
la creciente complejidad
del entorno econmico
y regulatorio.
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55 MARZO 2012 VALORES 10 54
MANAGEMENT
CMO CONVERTIR LA GESTIN DE COSTES EN UNA
VENTAJA COMPETITIVA
El efecto boomerang que viven muchas
empresas europeas provocado por la
insostenibilidad de sus polticas de reduccin
de costes plantea un reto ineludible y la
oportunidad de generar rentabilidades
sostenibles tras la recesin
El efecto
boomerang
de los costes
puede
evitarse
Derecha
Sky Mirror es una instalacin de Anish
Kapoor. Realizada en acero inoxidable
y de dimensiones 270 x 270 x 151 cm.,
fue instalada en The Pavilion Gardens
con motivo del Brighton Festival en
el ao 2009. Fotograada por Dave
Morgan. Cortesa del artista
57 VALORES 10 56 MARZO 2012
La cuarta clave es contar con el personal
operativo. Para que tengan xito las
iniciativas de gestin de costes sostenibles,
todas las esferas de la organizacin deben
adoptar la cultura de concienciacin en
materia de costes. En concreto, el apoyo
del personal operativo ser clave de cara
a la identicacin y eliminacin de costes
innecesarios y al mantenimiento de las
actividades de vigilancia en relacin con los
nuevos costes.
Finalmente, Guillermo Padilla explica la
importancia de capacitar a los empleados
para que acten. La capacitacin en materia
de costes depende de si todos los empleados
cuentan con las herramientas, sistemas de
retribucin y conocimientos adecuados para
que puedan incluir medidas de rentabilidad
en su da a da.
se crea valor dentro de un negocio y dnde
residen las oportunidades para obtener
nuevas eciencias. Adems, debe contarse
con un nivel granular de visibilidad sobre
los costes reales por servicio prestado,
comparativas adecuadas internas y externas,
y una disposicin para buscar oportunidades
ms all de los lmites actuales de la
organizacin a la vez que se toman decisiones
complicadas de desinversin de unidades y
lneas de negocio no rentables.
En tercer lugar, del estudio de KPMG se
desprende la conveniencia de ser transparente
en cuanto a los benecios y los costes. Se
debe tratar continuamente de mejorar el
entendimiento de la organizacin sobre
dnde se generan benecios y dnde se
incurre en costes, explica Padilla. Para
conseguirlo, deben combinarse las soluciones
sistematizadas a largo plazo con anlisis ad
hoc inmediatos, que a menudo combinen
diversas fuentes de datos para proporcionar
nuevos anlisis y retos.
generar rentabilidades sostenibles en el
entorno de negocio posterior a la recesin.
Guillermo Padilla expone que en primer lugar
es necesario considerar la gestin de costes
una prioridad estratgica, lo que implica
no permitir que la rentabilidad caiga en la
lista de prioridades y alinear la gestin de
costes con otras prioridades estratgicas.
Los objetivos de rentabilidad sostenible son
fundamentales para mantener los mrgenes
de benecios y apoyar las estrategias de
crecimiento. Las rentabilidades sostenibles
deben ser prioritarias para todas las empresas
y no deben supeditarse a estrategias de
crecimiento a cualquier precio.
La segunda recomendacin es adoptar una
perspectiva de inversor externo. Sin la
predisposicin a cuestionar de forma objetiva
a la organizacin de la misma forma que
lo hara un inversor externo explica el
responsable de Management Consulting,
la mayora de las organizaciones nunca
llegarn a entender de forma realista dnde
inducido por la recesin en un modelo
sostenible. As lo pone de maniesto un
estudio realizado a nivel europeo por KPMG,
The Cost Boomerang.
LOS RETOS: IMPLANTAR UNA
CULTURA DE COSTES
Segn se desprende de las conclusiones del
estudio de KPMG, la mayor parte de las
reducciones de costes realizadas durante la
recesin (93%) no sern sostenibles: los costes
estn volviendo rpidamente a los negocios, ya
que un alto nmero de empresas estn dejando
de lado las medidas de recorte de costes y
centrndose de nuevo en el crecimiento. La
mayora de los directivos espera importantes
incrementos en el coste de la funcin
nanciera, la inacin de los salarios y el
restablecimiento del capital humano; y el
45 por ciento de los participantes considera
que su organizacin no tiene una visin lo
sucientemente clara de los componentes de
su base de costes como para poder tomar
decisiones rentables sostenibles.
Si bien estas conclusiones suponen un reto
signicativo para los directivos que aspiren a
gestionar unas organizaciones ms ecientes,
Durante la crisis nanciera, la mayora
de empresas europeas se han centrado
exclusivamente en recortar costes para
sobrevivir a la recesin.
Sin embargo, los costes corporativos estn
volviendo con fuerza a los negocios y, aunque
incurrir en costes es inevitable a medida que
se crece, gran parte del efecto boomerang de
los costes puede, de hecho, evitarse.
Si analizamos de forma ms exhaustiva las
cifras, uno se da cuenta rpidamente de que los
costes no estn aumentando de igual forma en
todas las empresas. En algunas organizaciones
de Europa, los ejercicios centrados en el recorte
de costes de los ltimos tres aos han brindado
una gran oportunidad para identicar
y ejecutar medidas rentables que han
demostrado su solidez a la luz del crecimiento.
En la actualidad, estas organizaciones estn
comenzando a recoger los frutos de ese trabajo
consiguiendo mayores mrgenes, un capital
circulante ms exible y en denitiva una
mayor ventaja competitiva.
Para el resto de empresas, estos datos
ponen de relieve la necesidad de que los
directivos reevalen su enfoque en materia
de rentabilidad y transformen su rgimen
la eliminacin permanente de los costes exigir
que las empresas se centren en implantar una
cultura de costes entre sus empleados.
Asimismo, nuestra investigacin ha
identicado diversos retos a los que se
enfrentan la mayor parte de organizaciones
europeas: en primer lugar, el personal
operativo es menos consciente de los costes
que los altos directivos y los gerentes de
rango medio. Por otro lado, un porcentaje
signicativo de empleados arma conocer la
estrategia de gestin de costes, pero tambin
arman que muchas veces saben lo que tienen
que hacer pero no se sienten capacitados
para realizar sugerencias o aplicar cambios.
Por ltimo, un alto nmero de empleados,
especialmente los de nivel operativo, creen
que hay una carencia de capacidades, lo que
sugiere que no cuentan con las herramientas,
habilidades o formacin adecuadas para
implantar un cambio signicativo.

Sin embargo, la vuelta de los costes no es
inevitable. De hecho, a medida que aumente
el nmero de organizaciones que empiecen
a centrarse en conseguir rentabilidades
sostenibles, la gestin de costes seguir siendo
un rea que suponga una ventaja competitiva
para los directivos de todo el mundo.
Como ponen de relieve este estudio y el
anlisis que hemos realizado, es necesario
que los directivos mantengan un enfoque
slido en materia de gestin de costes y tomen
medidas para implantar en sus organizaciones
una cultura centrada en los costes.
LAS CLAVES DE LA
OPORTUNIDAD
Segn Guillermo Padilla, socio responsable
de Management Consulting, los directivos
que consigan implantar esa cultura de costes
en sus organizaciones, podrn liberar efectivo
para invertir en las reas ms rentables del
negocio, y asegurarse de que se encuentran
en una posicin ms competitiva para crecer
durante una poca de recuperacin.
Para lograrlo, las organizaciones debern
realizar un anlisis exhaustivo de su
organizacin e identicar si se generan
benecios. Para muchas, esto implicar
adoptar un enfoque de inversor externo: es
decir, ver su organizacin desde la perspectiva
de los potenciales inversores y obtener una
visin rpida de las oportunidades y las reas
que crean valor en la organizacin.
Basado en los resultados de la investigacin,
KPMG aporta cinco recomendaciones para
MANAGEMENT EL EFECTO BOOMERANG DE LOS COSTES PUEDE EVITARSE
CINCO RECOMENDACIONES
PARA GENERAR
RENTABILIDADES SOSTENIBLES
TRAS LA RECESIN
ADOPTAR UNA
PERSPECTIVA DE
INVERSOR EXTERNO
2
CONSIDERAR LA
GESTIN DE COSTES
UNA PRIORIDAD
ESTRATGICA
1
CONTAR CON
EL PERSONAL
OPERATIVO
4
5
CAPACITAR A LOS
EMPLEADOS PARA
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EXISTEN POLTICAS Y DIRECTRICES CLARAS EN
LA EMPRESA PARA GESTIONAR LOS GASTOS
RELACIONADOS CON EL TRABAJO
-
FUENTE: INFORME THE COST BOOMERANG. KPMG.
TOTAL (%)
5
15
26
34
20
DIRECTIVOS (%)
14
38
6
4
38
TCNICOS (%)
34
6
24
22
14
CARGOS
INTERMEDIOS (%)
40
6
4
42
8
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo,
ni en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
59 VALORES 10 58 MARZO 2012 VALORES 10 58
LOS VALORES DE KPMG
RESPETAMOS A LA PERSONA
VALORES KPMG
Montserrat Domnguez es, desde hace aos, el sonido de las
maanas de la Cadena Ser los nes de semana. Presenta A vivir
que son dos das, el programa lder en audiencia en su franja
horaria (8:00 a 12:00) y un referente de pluralismo con ms de
veinte aos de historia.
Era el mejor de los tiempos, era el peor de los tiempos, la edad del
conocimiento, y tambin de la locura; la poca de las creencias y de
la incredulidad; la era de la luz y de las tinieblas; la primavera de la
esperanza y el invierno de la desesperacin. Este es el arrollador
comienzo de Historia de dos ciudades, una novela escrita por Charles
Dickens uno de los ms grandes periodistas que ha dado este ocio,
de quien, adems, este ao se celebra el bicentenario de su nacimiento.
Al periodismo le sucede algo parecido. Tambin vive dos realidades,
o dos tiempos. Uno es optar entre el papel o el soporte digital. O, si
es posible, buscar la cohabitacin entre ambos. El otro, cmo hacer
rentable econmicamente los dos.
En este entorno de reinvencin, la radio se mueve un poco a medio
camino entre ambos desafos. Mantiene un modelo de negocio ms
denido y contina siendo un medio que transmite credibilidad y rigor.
Pero el medio contraviniendo al lsofo Marshall McLuhan no
es el mensaje, sino que son algunos de sus profesionales quienes han
ayudado a construir esa imagen de independencia y seriedad.
Montserrat Domnguez (Madrid, 1963) es una de esas periodistas
escogidas. Tiene la mirada y las palabras de quien le apasiona su
trabajo. No se esconde de ninguna pregunta. Es franca, clara, sincera
y mira directa a los ojos. El primer signo externo de independencia,
pensara un psiclogo. No en vano, el programa que capitanea, A
vivir que son dos das (qu buen nombre para estos tiempos), los nes
de semana en la cadena SER, lidera (segn la Encuesta General de
Medios, EGM) las maanas del sbado y el domingo con ms de un
milln y medio de oyentes.
Pero cuidado, tampoco estamos hablando de una arcadia. Los medios
estn en una deconstruccin que no sabemos hacia dnde camina.
La independencia est ntimamente ligada a su viabilidad tal y como
la conocemos y los periodistas tienen que sentir que cuentan con una
cierta red para trabajar, reexiona Montserrat Domnguez. A qu
se reere? Un periodista es independiente si sabe que detrs tiene una
empresa que tambin lo es y que cree en los valores del periodismo.
Sin embargo, a veces, la realidad duele como una amenaza. Cada
vez hay ms compaeros en la calle. Y muchos puestos de trabajo
se sustituyen por becarios o gente muy joven, muy mal pagada y en
unas condiciones muy frgiles, que acaban empujndoles a ser muy
obedientes y muy poco crticos con su propia empresa, advierte
Montserrat Domnguez.
TEXTO
IGO MANGLANO
FOTOGRAFA
EDUARDO NAVE. NOPHOTO
ILUSTRACIN
RAL ARIAS
Sin una prensa
independiente es
inviable que exista
una democracia con
buen msculo
MONTSERRAT
DOMNGUEZ
61 VALORES 10 60 MARZO 2012
VALORES KPMG
Hay que escuchar las palabras de alguien que ha sido presentadora de
informativos (Telecinco y Antena 3 Televisin) y que entre 2001 y 2004
estuvo al frente de la tertulia matinal La mirada crtica (Telecinco). O
sea, que conoce el ocio y su fragilidad. Existe una relacin absoluta
y directa entre periodismo independiente y democracia, reexiona
Domnguez. No entiendo el concepto de ciudadano sin una prensa
independiente. Esta tiene que ejercer, no como un poder, sino como
un contrapoder. Al n y al cabo, estamos hablando de algo delicado.
Siempre ha habido el riesgo de manipulacin. Los intentos de
manipular la opinin pblica existen desde que existe el periodismo.
Debemos estar vigilantes. Creo que es una especie de tringulo. Hace
falta una sociedad potente que exija informacin y periodistas que
sean capaces de drsela as como unas empresas pblicas o privadas
que respeten el valor de estos tres vrtices y que no interpreten que los
periodistas son soldados de las compaas para las que trabajan sino
interlocutores con la sociedad.
Esta reexin enciende la luz de la televisin, un medio que conoce muy
bien (Canal+, Antena 3 y Telecinco), y en el que ha transitado por casi
todos los escalafones. Por cierto, una televisin, la pblica, que se enfrenta a
un recorte de 200 millones de euros en su presupuesto, que, evidentemente,
le obliga a replantearse aspectos tan vitales como su nanciacin. De
hecho, algunas voces ya apuntan la conveniencia de recuperar la publicidad
para asegurar su viabilidad. Sea como fuere, estas dicultades introducen
un elemento de tensin en el escenario audiovisual.
El problema es que cuando hay una crisis econmica, como la que
vivimos, se ponen en cuestin muchsimos valores que creo que no
deberan estarlo. Lo pblico, normalmente, cubre huecos a los que el
privado no llega, y se lo dice alguien que trabaja en un medio privado,
analiza la presentadora de A vivir que son dos das. Y ahonda: Me
parece muy bien como concepto que existan medios pblicos que
garanticen valores sociales que no siempre las empresas privadas
garantizan. Quiero que exista La 2 porque dudo mucho que Telecinco
haga ese papel. Eso s, con una gestin lejos del despilfarro brutal y
el escndalo que se han visto en algunas televisiones autonmicas.
La voz de A vivir que son dos das suena enrgica en este momento.
La entrevista tiene lugar en uno de los estudios recin remodelados
que la SER posee en la Gran Va madrilea. Abajo (estamos en el
ltimo piso), en la recepcin, un cartel multicolor de Prisa (no hace
tanto tiempo el grupo de comunicacin renov su imagen corporativa)
preside el dintel de la puerta. En sus ascensores es fcil coincidir con
Carles Francino o Manu Carreo. Talento vivo de la radio espaola.
Pero ya estamos de vuelta en el estudio, la periodista atiende de forma
distrada a su smartphone, rodeada de una decena de micrfonos
erguidos como cipreses que hablan para millones de personas y que
recuerdan la trascendencia de la entrevistada. Cuando perdemos
independencia perdemos calidad como ciudadanos, ya que sin una
prensa independiente es inviable que exista una democracia con buen
msculo, narra Domnguez.
Parece claro, el periodismo es un ejercicio para funambulistas,
una bsqueda del equilibrio entre poderes, intereses econmicos
legtimos y menos legtimos, obligaciones y derechos. Ahora bien,
al igual que en la auditora, debe de estar muy bien separada la
opinin de la informacin pura y dura. Sucede tambin as con
los medios? Razonablementeapunta Montserrat Domnguez,
pero tendramos que ser ms cuidadosos. Deberamos exigirnos,
como periodistas, un esfuerzo para separar una cosa de la otra. Un
informativo es un informativo. Y ah cuentas los datos. Mientras una
tertulia es una labor de anlisis, de interpretacin y de opinin. En
este momento, coloca con cuidado uno de esos micrfonos alcachofas
lo llaman en la jerga periodstica coronados con gomaespuma
amarilla en el que aparece rotulada la palabra SER. Y escucha, atenta,
el devenir de la conversacin, que se escora hacia ms temas:
Debido a la crisis, se est anquilosando Espaa?
El pas est en plena transicin. A m me gusta mucho Espaa. En
contra de la tendencia dominante, que es a agelarnos todo el rato.
Tenemos muchos defectos, pero yo veo a una gente joven con un
potencial impresionante. Tambin veo a otras personas ms prximas
a mi generacin muy bien preparadas y muy atentas dispuestas a
absorber lo mejor que llega de fuera pero tambin a aportar su sello
de calidad. En absoluto iremos a peor.
Sin duda, esta habilidad para trasladar una mirada en positivo,
incluso en un escenario a la contra, fue una de las aportaciones
ms interesantes de Montserrat Domnguez como analista de
actualidad en el programa de radio Hoy por Hoy, que en 2007
diriga Carles Francino.
Por entonces, el mundo 2.0 (redes sociales) ya era una presencia
prxima, aunque, desde luego, no tan cercana e importante como ha
llegado a ser hoy en da. Es la autntica revolucin de los medios.
Ha cambiado la manera de transmitir la informacin por parte de los
periodistas, y la forma en la que los ciudadanos la consumimos, ya que
sentimos que podemos interactuar, y esto es lo revolucionario. Ms
all de que se llame Twitter o Facebook, aventura Domnguez.
Pero se use una tecnologa u otra, si existe un mnimo comn
denominador en todos estos procesos es el factor humano. Las
personas. En trminos de comunicacin, con ellas comienza todo y
con ellas acaba. As que la pregunta es clara.
Cul ha sido la persona de las que ha conocido que ms le ha
impactado por su independencia y rigor?
Es una pregunta muy complicada. A m no me gusta dar nombres.
Una de las cosas que ms disfruto de mi trabajo es la gran cantidad de
gente nueva que conozco. Y ah siempre hay grandes personajes que te
aportan un plus interesante, aunque la sorpresa son aquellos annimos
o desconocidos que no tienen tribuna en los peridicos o un cargo en
un partido poltico. Personas que te sorprenden por su criterio o por su
inteligencia a la hora de moverse por la vida, pero que estn fuera del
radar de los medios de comunicacin.
Quiz de algunas de estas personas fuera del radar, como ella las
dene, provenga en parte su reexin sobre este tiempo que hemos
vivido inamado de dinero. Cuando entra a espuertas, la tica
salta por la ventana. Ha habido la impresin de que todo era fcil
y gratuito, algo que ha hecho perder los valores. Por eso resulta
tan importante ver cmo esta crisis podemos transformarla en
una regeneracin de valores que funcionen siempre. En cualquier
circunstancia. En los tiempos mejores y en los peores. Dickens no
podra estar ms de acuerdo.
MONTSERRAT DOMNGUEZ
Cuando perdemos
independencia perdemos
calidad como ciudadanos.
Un periodista es
independiente si sabe que
detrs tiene una empresa que
tambin lo es y que cree en los
valores del periodismo.
No entiendo el concepto de
ciudadano sin una prensa
independiente. Esta tiene que
ejercer, no como un poder,
sino como un contrapoder.
LOS VALORES DE KPMG
TRABAJAMOS EN EQUIPO
RESPETAMOS A LA PERSONA
ANALIZAMOS LOS HECHOS PARA APORTAR
NUESTRO JUICIO PROFESIONAL
NOS COMUNICAMOS DE FORMA
ABIERTA Y SINCERA
ESTAMOS COMPROMETIDOS CON LA SOCIEDAD
ANTE TODO, ACTUAMOS CON INTEGRIDAD
LIDERAMOS DANDO EJEMPLO
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63 MARZO 2012
PERFIL
La sede social de Cofares, la mayor distribuidora de productos
farmacuticos de Espaa, est al norte de Madrid, entre la
Calle 30 y la M40, entre la carretera de Colmenar y la A-1. Un
gran centro logstico por el que pasan unas pocas horas
decenas de miles de medicamentos con destino a miles de
farmacias. Para llegar al despacho del presidente de la
cooperativa, un farmacutico en ejercicio, y a la sala del
consejo rector, hay que bordear el almacn; ningn lujo,
ninguna ostentacin, todo sencillo. Este es un negocio de
tecnologa, de conocimiento, de mrgenes estrechos y de
vocacin para ceder a los socios-clientes todo el valor aadido.
Carlos Gonzlez Bosch preside el consejo rector de Cofares,
adems de gestionar su farmacia en Getafe. Le toca una etapa
difcil, en la que el sector siente la amenaza de una regulacin
que considera asxiante y una situacin angustiosa de las
cuentas pblicas: la administracin paga poco y paga mal. Este
y el prximo ao pueden ser decisivos para la farmacia.
Qu es Cofares?
Es una cooperativa que naci en 1947, vamos por el 65 aniversario.
Surgi por la necesidad que tenan los farmacuticos de mejorar la
rentabilidad y los costes de sus compras. Los farmacuticos se
unieron en aquella poca, porque pensaron que no podan dejar que
otros ocuparan su puesto (por ejemplo, drogueros que actuaban como
mayoristas). Hay cooperativas ms antiguas que Cofares, y tambin
otras frmulas societarias para el mismo objetivo. La implicacin de
los farmacuticos en la distribucin y en el escaln mayorista empez,
quiz, en Guipzcoa, con la Unin Farmacutica Guipuzcoana, que
era una sociedad annima. Luego hubo iniciativas similares en
Barcelona y ms tarde aparecieron cooperativas en otras capitales.
Cofares naci en Madrid con vocacin local, pero a partir de 1986
ampliamos mercado a otras zonas de Espaa.
Sirve hoy an el formato de una cooperativa?
Cofares ahora es un holding en el que la cooperativa acta como
matriz, pero adems cuenta con sociedades mercantiles liales. La
cooperativa nos limita solo en algunos aspectos de la capitalizacin,
pero no es problema. En nuestro caso, para ser cooperativista se
requiere la previa condicin de ser farmacutico titular de una ocina
de farmacia. La adscripcin es voluntaria. De un colectivo en Espaa
de unas 21.000 farmacias, Cofares rene a 10.000 socios, casi la
mitad del censo, y otras dos mil farmacias, que no forman parte de la
cooperativa pero son clientes de Cofares.
Eso signicar liderazgo en el sector...
Nuestros competidores son cooperativas como nosotros y tambin
otro tipo de empresas. En Espaa hay ahora unos 40 operadores en
el sector, quiz demasiados; deberan reducirse a una docena con
una gestin ms eciente de los almacenes. Cofares es el doble que el
siguiente del sector, con una cuota de mercado en torno al 24%; nos
sigue una multinacional, Alliance Healthcare, con una cuota en torno
al 12%; el tercero es otra cooperativa, con el 10%, y luego hay media
docena de sociedades nacionales o regionales con buena cuota en su
mercado. Las cinco primeras empresas del sector suponen la mitad
del mercado con un alto nivel de concurrencia.
El modelo autonmico con 17 gobiernos que son sus clientes
principales, condiciona al sector?
El hecho autonmico nos afecta de manera distinta a la poltica.
Por ejemplo en el Pas Vasco, Cofares alcanza el 50% del mercado,
en Catalua el 17% y en Andaluca bastante menos, porque all hay
muchas cooperativas, incluso dos por provincia. Adems, en materia
TEXTO
FERNANDO GONZLEZ URBANEJA
FOTOGRAFA
EDUARDO NAVE. NOPHOTO
El sector est
en una situacin
crtica
CARLOS GONZLEZ BOSCH
PRESIDENTE DE COFARES
65 VALORES 10 64 MARZO 2012
Italia en 120 y en Francia en 107. Durante los ltimos cinco aos los
medicamentos han bajado en Espaa un 27%, en Holanda un 12% y la
media europea ha conocido una subida del 1,2%. As que el sector est
patas arriba, si no es rescatado saltar por los aires. Las cargas y costes
que soportamos no permitirn que el sector sobreviva sin cambios de
precios, menos an si ni siquiera pagan al da.
Entonces, qu va a ocurrir?
Es una pregunta con difcil respuesta. El sector aguanta por inercia,
es un negocio que ha tenido crecimiento constante, pero que se ha
estancado, que va a la baja. En muchas ocasiones la farmacia es el
segundo salario de la familia. Sin crecimiento se notan las disfunciones
que produce la burocracia con precios controlados, con impagos, con
exigencias adicionales La situacin es muy difcil.
Ante estos problemas, son iguales los gobiernos?
En materia de precios, no. Cuando gobern el PP, no tuvo tanto afn
para bajar precios como los socialistas. Entonces establecieron un
descuento o bonicacin por el volumen de ventas que llegaba hasta
el 13%, pero que dejaba margen a los ms pequeos con menos
facturacin. En el primer tramo del volumen de negocio no entraba
en juego la bonicacin, que luego era creciente. El PP impuls este
tipo de condiciones y dej precios sensatos y adems desnanci
medicamentos del catlogo del sistema pblico, lo que se llam
medicamentazo, que sac productos del catlogo que ahora habra
que revisar, porque en Espaa tememos un vademcum exagerado.
No tiene sentido que los analgsicos, las lgrimas articiales y otros
productos semejantes los pague el Sistema de Salud. El PP hizo ms
gestin y los socialistas han dado hachazos. En las etapas de Romay
o de Ana Pastor en el ministerio hubo ms atencin, mejor gestin;
en la etapa socialista ha sido imposicin. Las ltimas medidas del
pasado mes de agosto han sido muy dainas. Con el ltimo gobierno
hemos sufrido dos bajadas de precios y cambios de condiciones. El
ao pasado, un ajuste, una rebaja para medicamentos que no tenan
competencia, aunque no haban perdido la patente. Y ahora, una
rebaja de un 15% para aquellos medicamentos que, aun pudiendo
tener genrico, no lo tienen, lo cual puede ser porque el precio es
irrisorio o porque la patente es demasiado compleja. Todo eso crea
una inquietante inseguridad jurdica, que a todo el sector, desde
fabricantes a distribuidores y comercio nal, nos pone de los nervios.
Cmo es la relacin con la industria, con los fabricantes?
Compleja. Tenemos objetivos comunes pero utilizamos caminos
diferentes. A la industria le gustara llegar al cliente sin intermediarios,
pero eso no va a ocurrir en Espaa; no es probable, existen iniciativas
en otros pases. La Ley de Dependencia poda posibilitar un tipo de
actuacin en ese sentido. Pero la farmacia en Europa y en Espaa est
muy consolidada, es muy competitiva. Adems la distribucin hace
mucho por la industria, es muy cooperativa y ecaz para todos. La Ley
de Dependencia poda ser una oportunidad para que el farmacutico
aportara una labor asistencial que descongestione el sistema asistencial
y que fuera ecaz para los clientes. No hay que olvidar que los
pensionistas suelen tener un consumo hasta diez veces mayor que los
dems. En ese aspecto hay oportunidades para mejorar, para dar mejor
servicio y que sea bueno para todos.
Se les ve a ustedes orgullosos de su trabajo, con sentimeinto
de ecacia y competencia.
La distribucin es fantstica, estamos a la cabeza del mundo. Hemos
invertido mucho, nos va en ello nuestro futuro y lo sabemos. Quiz si
no hubiera sido gestionado por farmacuticos no hubiera ocurrido.
Cofares tiene el orgullo de decir que no hay almacn en el mundo que
tenga mejor tecnologa que la nuestra. Gastamos mucho, nosotros
tecnolgicos para una gestin excelente, ecaz y barata. Tambin
gestionamos marcas blancas de productos de cierto valor aadido que
sirven para que nuestros clientes y socios mejoren sus oportunidades
en la parte de venta libre. As que tambin somos marquistas, con una
facturacin an pequea pero que ayuda a nuestros farmacuticos.
Supongo que todo eso explica la evidente mejora de las
farmacias espaolas durante la ltima dcada.
Efectivamente la farmacia ha evolucionado mucho y a mejor, la
mayora son supermercados de alta calidad. Tradicionalmente el
negocio de la farmacia se ha basado en ciertas rentas de situacin, por
ejemplo, en la ubicacin, que es fundamental. Desde los aos cuarenta
se aplicaron por decisin administrativa baremos de distancia y cuotas
de habitantes, ante el riesgo de un mal abastecimiento de algunos
barrios o de zonas poco pobladas. El sistema ha funcionado, aunque
ahora se complica por la incertidumbre que introducen algunos
baremos de mritos sometidos a un criterio aleatorio de algunos
funcionarios. Esto pervierte el sistema, que debe ser ms abierto, ms
objetivo, ms libre. Cada autonoma va su aire, crea un cierto nicho
de mercado y poder, es decir, 17 autonomas y 17 legislaciones que
complican la vida al sector sin aadir ni mejorar nada. Pero lo evidente
es que las farmacias son cada vez mejores.
Pero hay problemas de fondo
Hasta ahora, con el sistema de distribucin que tenemos, hemos
ayudado a que casi todas las farmacias sean rentables. Pero la situacin
se ha complicado mucho. El problema fundamental est en los precios,
recortados, jibarizados por medidas administrativas impuestas por
el gobierno para el catlogo de medicamentos, con o sin patente,
nanciados por el Sistema Nacional de Salud. Para los medicamentos
que no nancia el Sistema, que son pocos en Espaa, menos del 5%,
los fabricantes tienen relativa libertad de gestin.
Y adems, la amenaza real y creciente de no cobrar de las
administraciones.
En estos momentos casi la mitad de las farmacias estn afectadas,
agobiadas, por problemas de cobro; en algunas zonas de forma
dramtica. Por ejemplo, en Valencia, Catalua, Castilla la Mancha,
Canarias, Murcia hay problemas graves que no encuentran solucin,
salvo que cambie la forma de nanciacin de los medicamentos con
receta. All por los aos ochenta el sistema pblico pagaba el 80%
y el usuario el resto. Ahora, con un poder adquisitivo medio mayor,
el sistema paga mucho ms, hasta el 95%. No ha ocurrido en otros
pases. Aqu el copago de medicamentos va a menos, se ha perdido
por desidia, no se han tomado medidas para mantenerlo. Hay muchos
medicamentos que solo pagan el 10%, pero con un lmite de 2,64 , que
est establecido desde hace muchos aos y que ha perdido relevancia
con el paso del tiempo. Signica que el copago se va convirtiendo en
residual. Lo primero que habra que hacer es recomponer un copago
ms eciente, que aporte entre el 15% y el 20% del gasto farmacutico
del sistema pblico. En Francia es el 17%, en Italia algo ms. Pagamos
por los medicamentos recetados la tercera parte que los europeos.
Es ese el principal problema ahora?
Es uno de los problemas, pero lo ms importante es que los precios
vuelvan a ser razonables, realistas. No tiene sentido que el precio
espaol de los medicamentos, de los mismos medicamentos, sea ms
alto en comparacin con los otros pases europeos. Hay pases con
rentas ms bajas que la espaola y con precios de los medicamentos
muy similares o superiores. As que el problema ahora est en los
precios y tambin en la aportacin del ciudadano, que podra limitar
el impacto en las cuentas pblicas. Si el precio del medicamento en
Espaa est en base 100, en Holanda o Alemania est en 140, en
CARLOS GONZLEZ BOSCH | PRESIDENTE DE COFARES PERFIL
de medicamentos las competencias del Ministerio de Sanidad
son importantes, decisivas, a la hora de jar precios, de
autorizar productos...
Estamos ante un modelo poco comn en Europa, un modelo
genuino espaol.
Europa tiene otras formas para distribuir medicamentos; sus
empresas de distribucin suelen ser multinacionales, alcanzan menos
cuota de mercado que nosotros, y los farmacuticos son clientes y en
ningn caso propietarios. No son ms ecientes que nosotros, en eso
estamos en cabeza.
Pero el sector est mal en Espaa, al menos ustedes advierten
complicaciones serias.
Efectivamente. Hay problemas muy serios de precios, que estn
intervenidos por la Administracin. Y tenemos problemas por
descenso del volumen de negocio provocado por la cada de los
precios. El sector factur el ao 2009 unos 12.500 millones de euros
a su principal cliente, al Sistema Nacional de Salud, y unos 3.500
millones en la venta libre de otros productos que no estn en el
catlogo de los nanciados. En dos aos el volumen de negocio
se ha reducido sensiblemente en la parte de catlogo pblico,
el pasado ao a 10.200 millones, casi un 20% menos, por una
demencial poltica de precios. En el segmento de venta privada la
facturacin crecer hasta los 4.000 millones, incluyendo diettica,
parafarmacia, nutricin En esa parcela la farmacia se deende
bien, compite con xito, no ha perdido cuota de mercado respecto a
otros establecimientos. Han entrado en ese negocio empresas como
Mercadona, El Corte Ingls Es un sector en alza, aunque sufre
los avatares del consumo. Cuando esos productos entran en otros
circuitos de distribucin en demrito inicial para las farmacias,
nosotros perdemos cuota, pero pronto recuperamos por la calidad
de la atencin al cliente. Ha ocurrido, por ejemplo, con las leches
maternales. Llegamos a perder hasta un 28% de mercado, pero
estamos recuperndolo. La farmacia proporciona un trato diferente,
ms diversidad, ms servicio, mejor informacin, ms abilidad. Y
algo semejante ocurre con productos de cosmtica o diettica.
Pero el centro del negocio de Cofares est en la distribucin
Efectivamente, el centro del negocio est en distribuir y, en nuestro
caso, en rentabilizar las cuentas de nuestros socios y clientes.
Nosotros compramos, almacenamos, transportamos, hacemos de
soporte nanciero y, para todo ello, nos dotamos de instrumentos
La poltica de precios de la
administracin es demencial.
El valor del copago se
ha perdido por desidia,
representa el 5% y en Europa
llega al 15 o 20%.
Los precios de los
medicamentos en Europa
son entre un 10 y un 30%
ms altos.
tenemos una obligacin, un objetivo: dar, trasladar rentabilidad a las
compras de la farmacia, ajustar el margen para cederlo al cliente que es
nuestro socio. Y para ello la tecnologa es esencial. O tenemos la mejor
tecnologa, la ms avanzada, o no podremos alcanzar nuestro objetivo.
El formato cooperativo de propiedad de los farmacuticos nos lleva
a invertir mucho, constantemente. En vez de dividendo ofrecemos a
nuestros socios/clientes rentabilidad para sus compras.
Algunas cifras
En Cofares vendemos por valor de casi 3.000 millones para ganar
muy poco, pero entregamos a los socios mucho en concepto de
menos coste para sus compras. Trabajamos con un margen del 7,6%,
es decir, que nos quedan unos 230 para hacer todo el trabajo y para
invertir en mejoras. Con otras actividades complementarias llegamos
a un excedente de ms de 300 millones que revertimos en la mejora.
Invertimos mucho, todo lo que podemos. La clave est en la logstica.
No es fcil hacer llegar a miles de farmacias dos, tres o cuatro veces al
da, algunos medicamentos.
Eso requerir una estructura potente, con capacidad de
respuesta, con conocimiento.
La capilaridad de la distribucin est externalizada, gasto variable,
pocos gastos jos, muy centrados en conocimiento, profesionales muy
cualicados en programas para mejorar. Adems, comerciales en la
calle en contacto con las farmacias para conocer inmediatamente
necesidades y oportunidades. Y, adems, actividades adicionales que
tengan que ver con aportar valor aadido a las farmacias. Hay que
hacer de la necesidad virtud. Nuestros analistas detectan necesidades
y luego buscamos socios, por ejemplo, en la robtica, para trabajar
juntos en lo que nos ayuda a mejorar. Diseamos con ellos y con
otros sectores y profesionales relacionados con el conocimiento.
Disponemos de 30 almacenes centralizados en toda Espaa; este en el
que estamos es el principal, uno de los mayores de Europa.
Y adems un complejo negocio nanciero.
Efectivamente, pagamos a la industria y cobramos de los farmacuticos.
Somos intensivos en recursos nancieros, necesitamos tesorera y
tenemos que soportar los problemas de unos y otros en ese aspecto.
Por eso necesitamos una gestin nanciera muy ecaz, conanza de los
bancos y fortaleza de balance. El farmacutico es buen pagador, lo ha
sido siempre, pero ahora la situacin se ha complicado mucho.
Cmo se gobierna esta casa?
Est muy profesionalizada. Existe un consejo rector del que forman
parte los representantes de la propiedad, los socios farmacuticos,
elegido cada cuatro aos y que es el que yo presido ahora. Y contamos
con una estructura muy profesionalizada, con ms de dos mil personas
que hacen muy bien su trabajo.
Si son de los ms ecaces en su sector, qu han hecho en
cuanto a internacionalizacin?
Tenemos comercio exterior, y hemos empezado con logstica exterior:
ya contamos con un almacn en Portugal y vamos a crecer. Estamos
en condiciones de vender tecnologa propia, ya estamos cobrando
royalties. En resumen, existen oportunidades pero ahora los precios
nos tienen agobiados, amenazados.
67 MARZO 2012
Iaki Berenguer ha montado en Nueva York Pixable, el primer
agregador inteligente de fotos y vdeos colgados en todas las redes
sociales. Su crecimiento es exponencial, como prueba el hecho de
que no le falte nanciacin.
Qu le llev a estudiar Ingeniera y a convertirse en emprendedor?
Me gustan las ciencias y su aplicacin ms prctica, y eleg
Telecomunicaciones porque era la carrera de moda cuando yo tena
17 aos. Mi mejor MBA fue codearme con otros emprendedores de
xito que me sirvieron de modelo a imitar. Cuando fui a la Universidad
de Cambridge, mi jefe de grupo era un emprendedor en serie que haba
montado diez empresas, algunas con mucho xito que se convirtieron
en lderes mundiales. Me di cuenta que si l lo haba hecho yo tambin
poda hacerlo.
Y lo de doctorarte en Reino Unido cuando el centro mundial
del emprendimiento es Silicon Valley?
Eleg la britnica Universidad de Cambridge para estudiar el mster
y doctorado en Ingeniera porque desde pequeo haba ledo con
admiracin las biografas de cientcos como Darwin, Newton o
Stephen Hawking, que estudiaron all. Despus trabaj en varios pases
y empresas, y estuve dos aos en la sede madrilea de McKinsey.
Finalmente, obtuve una beca para ir al Massachusetts Institute of
Technology (MIT) en Estados Unidos, para completar un MBA. El
gusanillo del emprendimiento me entr en Cambridge y mont la
empresa en 2009, a punto de graduarme del MBA.
Opt por tener la sede en Nueva York porque es una ciudad muy
enriquecedora, un crisol de culturas, distinta a Silicon Valley. Adems,
en Nueva York existe una gran concentracin de empresas de media y
est ms prxima a Europa. Emprender requiere un compromiso de
varios aos y no quera pasar mi vida en Silicon Valley.
De dnde le vino la idea de montar una empresa para organizar
fotografas?
En principio, durante el MBA, tena en mente montar una start-up de
aprendizaje de idiomas online. Pero me fui de viaje a India y China con
una veintena de compaeros del MBA, hicimos muchas fotos que cada
amigo comparti en redes sociales como Facebook, Instagram o Flickr,
y quisimos hacer un photobook con todas ellas. Podamos acceder a ellas,
pero fue imposible agregarlas para organizarlas. Haba que descargarlas
una a una para meterlas en una carpeta comn, un trabajo enorme. Vi la
oportunidad de paliar esa necesidad.
En aquella poca se suban 800 millones de fotografas mensuales a
Facebook. Pens que si cada usuario de Facebook tena una media
de 200 amigos y 500 fotos, poda acceder a 100.000 instantneas. Era
el momento de hacer una herramienta para organizar y editar fotos
y hacer lbumes fsicos o digitales. En enero de 2009, Andrs Blank y
yo decidimos montar Pixable, un sitio de unin entre las fotografas
y las redes sociales. Registramos la empresa en marzo de 2009, nos
graduamos del MBA de MIT en junio y nos vinimos a Nueva York.
Actualmente, en 2012, se suben 7.000 millones de fotografas mensuales.
Apostar por Facebook como plataforma fue una eleccin afortunada
porque hemos crecido en paralelo a Facebook.
Cmo fueron los inicios?
Rechac una buena oferta de trabajo en Microsoft porque estaba
convencido de que exista una buena oportunidad con Pixable. Estuve
casi un ao trabajando muy duro para lograrlo, sin sueldo y trabajando
desde casa junto a mi socio. Debe ser as. Para tener xito, no basta
emprender en tus ratos libres mientras trabajas. Emprender es un estilo
de vida, al que le debes dedicar el 120% de tu tiempo.
TECNOLOGA
TEXTO
ANA ARETIO
Para tener xito no
basta con emprender
en tus ratos libres,
debes dedicar el
120% de tu tiempo
IAKI BERENGUER
COFUNDADOR Y CEO
DE PIXABLE.COM
69 VALORES 10 68 MARZO 2012
Fueron unos inicios con mucha incertidumbre, aunque con mucha
ilusin. Luego obtuvimos medio milln de dlares de business angels, y
pudimos lanzar Pixable meses ms tarde, tras contratar a dos equipos
tcnicos en Argentina e India, gestionados desde Nueva York. Tuvimos
un par de golpes de suerte al ser portada del New York Times y salir en
medios de primera la como BBC y Newsweek. Eso nos ayud a atraer
talento en Nueva York y crecer.
Qu es Pixable?
Pixable ha cambiado la forma en que la gente navega, descubre y
disfruta billones de fotos online. Hemos creado un buscador que
rastrea las fotos y vdeos que compartimos nosotros y nuestros amigos
en las redes sociales para envirnoslas cada da de forma organizada en
funcin de los gustos de cada uno, como las mejores fotos del da.
De igual forma, buscamos y organizamos los vdeos de Facebook,
Youtube o Vimeo compartidos por nuestros contactos. Fotos y videos
que se pueden comentar y etiquetar como si estuvieran en la red social
a la que se subieron. Todo es gratuito y basado en el comportamiento
de nuestros usuarios. Pixable es muy adictivo. La aplicacin de Pixable
se utiliza principalmente en el iPad, iPhone e iPod touch, pudindose
descargar desde la tienda iTunes. Tambin existe una versin web.
Originalmente nacimos como un agregador de fotos de redes sociales
para hacer lbumes fsicos o digitales, estilo Hofmann en Espaa, y
llegamos a vender 10.000 lbumes con fotos impresas. A mediados
de 2010, nos dimos cuenta de que el nmero de fotos compartidas
a diario en redes sociales estaba creciendo de forma exponencial y
haba que gestionar el exceso de informacin. Decidimos cambiar
la direccin de la empresa y crear un navegador de fotos que las
organizase de forma automtica a gusto de cada uno. A Highland
Capital Partners les ilusion la idea y nos nanci con 2,5 millones
de dlares. Fue un logro conseguir esa cantidad y poder centrarnos
en lo que hoy es Pixable.
TECNOLOGA IAKI BERENGUER | COFUNDADOR Y CEO DE PIXABLE.COM
Cul es vuestra meta?
Los contenidos audiovisuales estn muy fragmentados en internet.
Las fotos se suben a Twitter, a Facebook, a Instagram o a Flickr. Es
decir, muchos amigos, compartiendo muchas fotos, en muchos lugares.
Nosotros ponemos una capa de agregacin e inteligencia a esta maraa.
Queremos ser la marca de referencia de organizacin de contenido
audiovisual en las redes sociales, al igual que hizo Google en su da con
los contenidos de Internet.
En qu punto est la empresa?
Hemos completado la fase de tener un buen equipo, lanzar el producto
que la gente utiliza a diario, y llegar a una audiencia de dos millones de
personas, quienes se han instalado Pixable principalmente en el mvil.
El grueso de nuestros clientes, el 45%, procede de Estados Unidos. Las
empresas relacionadas con redes sociales son virales, y muchas veces
crecen en direcciones inesperadas. Por ello tenemos otro 30% en Europa, y
el resto dispersos por Asia y Latinoamrica.
Tenemos 21 personas en plantilla en Nueva York, el 90% son ingenieros
informticos. Adicionalmente hay un equipo de una docena de
colaboradores, son freelancers, consultores... En los dos ltimos aos
hemos logrado una nanciacin de casi 7 millones de dlares de varios
fondos de capital riesgo. Este verano realizaremos otra ronda de
nanciacin para levantar 7 millones de dlares ms. Estamos en el punto
al que pocas empresas de internet llegan.
Cunto facturan?
Nada, y no porque no podamos hacerlo. Por ejemplo, en diciembre hemos
rechazado la publicidad de las campaas navideas de cuatro gigantes
de gran consumo, de unos 30.000 dlares cada una. Podramos facturar
un milln de dlares al ao, qu hacemos con eso cuando gastamos tres
millones de dlares anuales? Si te centras en ser rentable muy pronto se te
va la mitad del esfuerzo cotidiano en atender a los proveedores, en ventas,
y pierdes el objetivo de mejorar el producto para crecer rpidamente
en audiencia de usuarios. Facebook podra haber logrado ingresos a
los dos aos de empezar. No lo hizo hasta cuatro aos mas tarde. Opt
por atender al cliente y centrarse en crecer y ms tarde en los ingresos.
Nosotros pensamos lo mismo y tenemos la suerte de que hay inversores
de capital riesgo que han apostado por esta oportunidad y nos estn
nanciando. Hay que tener un plan detallado y creble de cmo se va a
ganar dinero, aunque no se est ejecutando todava.
Tenemos delante de nosotros una oportunidad enorme. Cada mes se
comparten 7.000 millones de fotografas en Facebook, el 2% de los tuits
son fotos, y el 1% de los tuits son vdeos. Nuestros inversores creen en
nuestra visin de llegar a ser la bandeja de nuestras fotos y las de nuestros
amigos que veamos cada maana, como hacemos con la del correo
electrnico. Esto signica que, potencialmente, 2.000 millones de personas
podran llegar a utilizar Pixable, al igual que utilizan el correo electrnico.
Cundo empezarn a rentabilizar la inversin?
Si por cada cliente actual puedo sacar uno o dos dlares al ao,
podra tener unos ingresos de 4 millones de dlares, pero el valor de la
empresa quedara ah. Monetizaremos en el momento oportuno, y no s
cundo suceder eso, porque depender de la evolucin de la empresa.
Los inversores estn poniendo aqu su dinero porque saben que tenemos
recorrido, y se lo probamos con hiptesis vlidas. Lo bueno de crear una
empresa de consumo en Estados Unidos es que es ms fcil lograr un
impacto global, y es lo que ms ilusin me hace. Riesgos hay muchos;
que salgan competidores o que no continuemos creciendo a la misma
velocidad Queremos llegar a tener 30 40 millones clientes, y no s si
lo lograremos o nos quedaremos en poco ms que los early adopters.
En aquella poca se
suban 4.000 millones de
fotografas mensuales a
Facebook. Pens que si cada
usuario de Facebook tena
una media de 200 amigos y
500 fotos, poda acceder a
100.000 instantneas.
Monetizaremos en el
momento oportuno, y no
s cundo suceder eso,
porque depender de la
evolucin de la empresa.
Cmo lograrn llegar a los 40 millones de clientes?
Para lograr crecimiento adicional, en Pixable estamos llegando a
acuerdos con terceros para crear nuevos canales de distribucin.
Uno de los primeros que estamos cerrando es con Roku, un
descodicador muy vendido en Estados Unidos para hacerte la
televisin a medida por internet. Con Roku se accede a la plataforma
de alquiler de video por internet Netix, a la plataforma de vdeo
on-demand Amazon, a otras plataformas de vdeo y radio, y a redes
sociales como Flickr y Facebook. Pixable estar en Roku para
que los usuarios puedan ver de forma organizada las fotos que
comparten sus amigos en varias redes sociales.
Pensamos en hacer varios acuerdos de este tipo, estamos
hablando con Samsung para estar en sus dispositivos mviles,
con el operador mvil Verizon, o con el navegador Rockmelt.
Queremos hacer muchos acuerdos con muchos partners. Cada uno
requiere montar un business plan y realizar la integracin, lo cual
lleva tiempo.
Ese ser su modelo de negocio para crecer?
Estamos valorando si es ms fcil crecer va acuerdos de
distribucin, o va particulares. En el primer caso llegamos a los
clientes integrndonos con otros productos. En el segundo caso
estamos en las tiendas de aplicaciones para mviles, que no dan
una distribucin directa y debes esperar a ser descubierto por los
clientes y que funcione el boca a boca. Hasta ahora hemos crecido
principalmente a base de la viralidad en el mvil.
Tenemos buena relacin con Facebook, con Twitter, con Instagram
y con Google+. Hablamos con sus ingenieros para integrarnos con
ellos, y tambin les ayudamos porque somos usuarios intensivos y
les podemos aportar nuestra experiencia.
Iaki Berenguer (Muro, Alicante, 1976) se fue en 2009
a Nueva York para fundar Pixable. Con los estudios
de Ingeniera de Telecomunicaciones cursados en su
tierra natal, cumpli el sueo de doctorarse, en 2004,
en la britnica Universidad de Cambridge con la ayuda
de becas de entidades como La Caixa o la Fundacin
Rafael del Pino. Ha trabajado como investigador en
Hewlett Packard (Blgica), ST Microelectronics (San
Diego, California), Intel Corporation (Santa Clara,
California) y NEC Laboratories America (Princeton,
New Jersey). Ha sido consultor durante dos aos en la
sede madrilea de McKinsey & Company, y mnager
en el grupo de Corporate Strategy en Microsoft
(Redmond, Washington).
Tambin fue becario Fulbright durante dos aos en la
Universidad de Columbia (Nueva York) y a los 31 aos
entr en el MIT, Estados Unidos, para realizar un MBA.
Es autor de ms de 25 artculos de investigacin,
ha inventado cuatro patentes y tiene fellowships de
universidades prominentes en el mundo. Medios
tan prestigiosos como The New York Times, BBC,
Newsweek, CNN, Washington Post y Boston Globe
en USA, y El Pas, El Mundo, ABC y La Vanguardia en
Espaa, han escrito sobre Iaki.
71 VALORES 10 70 MARZO 2012
redes sociales se pueden montar cosas con pocos recursos. Pero
falta ambicin para revolucionar mercados nacionales grandes
o tener impacto global.
Qu consejo les dara?
Dara tres consejos. El primero, que si quieren llegar a ser una empresa
global con sede en Espaa, empiecen desde el primer da pensando
de forma global. Segundo, que sean ambiciosos y que vayan a por
sectores donde existen muchos usuarios o mucho dinero, sabiendo
de forma detallada cmo se va a crecer. Tercero, que crezcan lo ms
rpido posible, observando las mtricas del negocio y adaptando
la estrategia de forma oportunista en funcin de los resultados. El
objetivo no es hacer durar la inversin lo ms posible, sino conseguir
los mismos resultados cuanto antes.
Por qu Pixable solo est disponible para iPhone y iPad?
Empezamos con aplicaciones para iPhone y iPad porque son los
terminales que suelen tener los early adopters. Adicionalmente,
el usuario del iPhone tiene ms valor porque tiene mayor poder
adquisitivo que el resto de los usuarios de mviles. Si queremos
amortizar nuestra inversin a travs de terceros vamos al target de
mayor valor, y por eso nos hemos centrado en el iPhone. Por otro lado,
nosotros ramos usuarios de Apple, y empiezas por lo que conoces.
Actualmente, Pixable se ha convertido en una de las aplicaciones
con ms usuarios diarios del iPhone a nivel global. De hecho,
recientemente hemos alcanzado un milln de instalaciones de nuestra
aplicacin para iPhone: hemos pasado de 0 a 1 milln en menos
de seis meses!
Cundo vais a lanzar la aplicacin para los mviles con Android,
el sistema operativo de Google?
No har falta hacerlo. Hemos lanzado un piloto de Pixable en
Mobile Web, la nueva plataforma de internet universal para todos
los terminales tctiles y mviles. Mobile Web est escrita con
HTML5, la ltima versin del lenguaje de programacin de internet
que es accesible de forma transparente desde cualquier dispositivo
mvil, tenga el sistema operativo Android, el iOS de Apple o el
Windows Mobile de Microsoft.
Hasta ahora, haba que hacer desarrollos especcos escritos con
los lenguajes de programacin de cada uno. Con Mobile Web se
escribir todo en el mismo lenguaje, y solo habr que hacer pequeos
ajustes nales para adaptarlo a cada terminal, sean mviles o tablets.
Es la tendencia mundial.
Facebook ya ha lanzado su ltima aplicacin en Mobile Web.
Nosotros acabamos de lanzar en pruebas Pixable en esta nueva
plataforma. La aplicacin se puede descargar en dispositivos
Android o acceder directamente desde cualquier navegador
mvil visitando Pixable.
Convivirn la web ja y mvil?
Coexistirn las dos en el corto plazo, pues la forma de disear
aplicaciones debe ser diferente para un ordenador que para un
dispositivo mvil. La web tradicional seguir existiendo para los
ordenadores, porque tienen pantallas mucho mayores y todava
funcionan con un ratn, y es necesaria la adaptacin mvil porque los
dispositivos son mas pequeos y las entradas son tctiles.
Cmo ves el mercado mvil?
La tendencia es que el iPhone se mantendr en un punto estable
del veintipocos por ciento del mercado. La mayora tiende a usar
Android, que se quedar con el 70% del mercado. Windows Mobile
Es un motor de bsqueda, agregador y organizador de las fotos y
vdeos subidos a las redes sociales. Iaki Berenguer y Andrs Blank
son los socios fundadores. Ambos estudiaron en el Massachusetts
Institute of Technology (MIT). Naci en marzo de 2009 en
Cambridge (Massachusetts), y fue lanzada el 16 de octubre de 2009
en Nueva York, donde tiene su sede social.
Andrs e Iaki pusieron los primeros 50.000 dlares para dar los
primeros pasos. Enseguida se uni Alberto Sheinfeld.
Meses despus obtuvieron la primera nanciacin de 600.000
dlares de business angels. Entre ellos, Ed Roberts, catedrtico del
MIT, y espaoles como Grupo Intercom, el fundador de Acierto.
com, Mario Brueggemann, el co-fundador de Tuenti, Adeyemi Ayao,
o el socio de McKinsey, Javier Gil.
Highland Capital Partners invirti 2,5 millones de dlares en 2010.
Es uno de los fondos lderes en Estados Unidos, tiene inversiones
europeas, como la catalana Privalia. El fondo gestiona 3.000
millones de dlares.
Menlo Ventures (fondo de capital riesgo de Silicon Valley) y Highland
Capital Partners invirtieron 3,6 millones de dlares en 2011. Iaki
Berenguer es el CEO, y Andrs Blank es el COO. Ambos tienen la
misma participacin en la empresa, que es mayoritaria, y toman las
decisiones importantes de forma consensuada. Alberto Sheinfeld
tiene una participacin menor y es CIO (Chief Innovation Ofcer)
En el consejo de administracin estn los cofundadores Iaki
Berenguer y Andrs Blank; James Joaquin, fundador de oFoto, ex
CEO de KodakGallery y empresario serial, y Bob Davis, fundador de
Lycos (la vendi a Telefnica por 5.500 millones de dlares en 2001)
y general partner de Highland Capital Partners.
En enero Pixable alcanz el milln de descargas en iPhone.
LA HISTORIA DE PIXABLE.COM
Sern un gigante como Facebook?
Convertirnos en un Facebook? Empresas del calibre de Facebook,
Google o Microsoft salen una cada diez aos. Es muy difcil lograr lo
conseguido por Facebook. Bsicamente, internet es ahora Facebook.
Tenemos dos millones de clientes, y el 85% lo son de mvil.
Queremos que, en tres aos, 40 millones de personas miren Pixable al
levantarse. Las fotos son el medio de comunicacin del futuro. Antes
se hacan fotos para guardar como memoria, y hoy se toman fotos
para mostrar a los dems en donde ests, se han convertido en una
forma de comunicarnos.
Hace quince aos haba 15.000 millones de fotos en toda internet.
Facebook tiene 100.000 millones de fotos, y cada mes se suben 7.000
millones de fotos ms. La nueva red social Google+ ser otro jugador
importante, porque todos los mviles con el sistema operativo Android,
de Google, subirn por defecto a esta red cada foto que hagan.
Cree que Google+ desbancar a Facebook?
Google ha tenido varios fracasos, y existe la incgnita de saber si la
gente dividir su tiempo entre las dos. Es verdad que varios productos
sociales de Google como Buzz fracasaron porque eran difciles de usar.
Es difcil saber por qu unos productos funcionan y otros no, al igual
que las modas. Aunque estamos viendo que los que logran xito estn
muy basados en la experiencia de usuario.
Facebook ha mapeado muy bien cada perl social, y eso ya lo tiene
Google por su servicio de correo Gmail. Puede saltarse la fase de
bsqueda de amigos realizada en Facebook porque dispone de la
agenda del correo Gmail de cada uno y sabe con quin te intercambias
correos frecuentemente. Adems, las primeras entradas que salen en
las bsquedas de Google ya son las compartidas con los amigos en
Google+. La red social de Google est mapeando tu informacin
social, entres o no en ella.
Creo que Facebook seguir dominando durante los prximos cinco
aos, pero a partir de entonces, no se sabe. S es seguro que, a futuro, la
organizacin y relevancia de la informacin en internet vendrn dadas
por las redes sociales, en vez del ranking de artculos que Google ha
utilizado en sus bsquedas durante los ltimos diez aos. El contenido
de la red de amigos marcar el orden de aparicin de cada bsqueda, y
los comentarios que veremos sern los suyos. Las crticas del hotel que
estemos buscando, por ejemplo, sern las de nuestros amigos, o las de
los amigos de nuestros amigos. Y las entradas ms relevantes al buscar
informacin en Google sern las recomendadas por nuestros amigos
con un me gusta.
Qu har cuando Pixable alcance su madurez? Pondr en
marcha otra start-up?
Una vez conseguida la madurez del crecimiento, rentabilizaremos el
producto a travs de la publicidad y acuerdos con terceros, aunque
no descarto que alguna otra empresa de internet decida absorbernos.
Las empresas como la nuestra no son para estar toda la vida. El
capital riesgo quiere el retorno de su inversin en siete aos.
Normalmente, sales a bolsa, te compra otra empresa mayor o quiebras.
Si te compra una empresa hay un periodo de tiempo durante el que
debes mantenerte pilotando. En algn momento del futuro, me
gustara volver a Espaa para montar otra empresa, o ayudar a
nuevos emprendedores.
Cmo ve a los emprendedores espaoles?
En Espaa hay muchas oportunidades, y faltan proyectos
ambiciosos. Hay muchas iniciativas porque en internet y en las
IAKI BERENGUER | COFUNDADOR Y CEO DE PIXABLE.COM TECNOLOGA
apenas tiene mercado, pero crecer de forma importante porque
Microsoft incentivar su implantacin. Est vendiendo Windows 8 con
los ordenadores de sobremesa, mucho ms integrado con Windows
Mobile y el mundo mvil tctil. En cuanto a Blackberry, no conozco a
nadie que la tenga salvo quienes estn en multinacionales.
Cmo se desarrollar la Internet mvil?
No todo el mundo tiene un ordenador en casa, pero la mayora tiene
un mvil que lleva consigo 24 horas. Creo que el precio de algunos
smartphones bajar de los 100 dlares en los prximos dos aos, sobre
todo los Android. Esto har que lleguen a la mayora de la poblacin
en el mundo desarrollado y a una parte signicativa en los pases
emergentes. En dos aos el trco y nmero de usuarios de internet
mvil ser mayoritario.
Queremos que, en tres aos,
40 millones de personas
miren Pixable al levantarse.
Las fotos son el medio de
comunicacin del futuro.
Las empresas como la
nuestra no son para estar
toda la vida. El capital
riesgo quiere el retorno de
su inversin en siete aos.
Normalmente, sales a bolsa,
te compra otra empresa
mayor o quiebras.
73 VALORES 10 72 MARZO 2012
PGINAS AZULES
OPININ
BIBLIOTECA
AGENDA
75 VALORES 10 74 MARZO 2012
OPININ
Alain Casanovas
Socio del rea Legal de KPMG
Abogados y especialista en
Legal Compliance
Hilario Albarracn
Socio responsable de
Auditora
RESPONSABILIDADES DE
COMPLIANCE
EL PAPEL DEL
AUDITOR
El concepto de compliance se asocia al cumplimiento
de las obligaciones que afectan a las organizaciones.
Considerando su creciente volumen y complejidad,
no es tarea fcil la que incumbe a los responsables de
compliance, normalmente encarnados por profesionales
del rea jurdica o del control interno.
Aunque le relevancia del compliance se incrementa
a pasos agigantados, es un rea poco denida en la
mayora de organizaciones que operan en mercados no
regulados. Esta indenicin genera tensiones cuando
entre sus atribuciones guran materias tan relevantes
como la prevencin penal, cuya gestin inadecuada no
solo impacta negativamente a la organizacin, sino que
tambin puede afectar personalmente a los propios
responsables de compliance.
En este contexto, las dudas que provocan mayor
inquietud a las organizaciones son: (i) cul debe ser
el mbito de vigilancia y funciones del departamento
o responsables de compliance, (ii) qu metodologas
o procesos existen para cumplir de forma razonable
dichos cometidos, y (iii) qu responsabilidades
asumen las personas encargadas de desarrollar dicha
funcin. A continuacin dar respuesta a estas tres
cuestiones esenciales.
Aunque los primeros departamentos de compliance, y la
gura del Chief Compliance Ofcer, surgen inicialmente
en el contexto de entidades nancieras, aseguradoras
y entidades que operan en sectores regulados, hoy
caben pocas dudas de que las funciones de compliance
sobrepasan la mera vigilancia del cumplimiento de
determinado bloque normativo. De forma general, se
entiende que el compliance es el instrumento del que
disponen las organizaciones para evitar el incumplimiento
de sus principios y obligaciones, provengan estas del
marco legal, contractual o de sus propias polticas,
debiendo evitar no solo daos econmicos a la
organizacin sino tambin los reputacionales. El Open
Compliance and Ethics Group (OCEG) estadounidense ya
relacion hace aos en su Red Book (2006-2009) cules
eran los riesgos propios de compliance, identicando, a
ttulo de ejemplo, diferentes mbitos legales a considerar
(privacidad, competencia, etc), los distintos orgenes
de las obligaciones a tener en consideracin (leyes,
contratos, mandatos de autoridades, etc), aquellos
desarrollar su cometido de forma proactiva so
pena de sufrir personalmente las consecuencias
de su pasividad.
Aunque existe consenso en que la dimensin y
los medios puestos a disposicin de la funcin
de compliance variarn dependiendo del tamao
de cada organizacin y el sector, est fuera de
debate que constituye una funcin necesaria en
cualquier empresa. Tambin se hace patente
que no cualquier tipo de estructura de control
puede considerarse un CMS y, mucho menos,
ser auditable en base a parmetros como los
establecidos por el IDW. Finalmente, es tambin
un entendimiento generalizado que el mximo
responsable de compliance se perla como un
responsable de alto nivel, sujeto a un rgimen de
responsabilidad personal que, segn se est viendo
en jurisdicciones prximas, tiende a aproximarse al
de los administradores.
75 MARZO 2012 74 VALORES 10
estndares adicionales a vigilar (prcticas habituales en
el sector, compromisos frente a las autoridades o los
consumidores, etc.) y la necesidad tambin de vigilar el
adecuado cumplimiento de las polticas y procesos que
se autoimponen las organizaciones. En el ao 2011, el
Instituto de Auditores Pblicos alemn (IDW) facilit
una extensa y muy detallada relacin de reas legales
(normas sobre competencia, anti-corrupcin, de blanqueo
de capitales, proteccin de datos, etc.) y procesos de
negocio (concursos pblicos, gestin de contratos, etc.)
sobre los que debe proyectarse la funcin de compliance.
Con ello puede decirse que no existe indenicin sobre
los cometidos propios de dicha funcin que, como vemos,
trascienden a todas luces del estricto marco regulatorio
del core business de una organizacin.
Cuestin distinta es cmo ejercer una vigilancia
razonable sobre un mbito tan extenso, aunque tambin
existe respuesta clara al respecto: se precisa de un
Compliance Management System(CMS) adaptado a los
principios generalmente aceptados en dicha materia,
y que arrancan de guas generales (Principios OCDE
de gobierno corporativo del ao 2004), consideran los
clebres frameworks de COSO II (2004) y de OCEG
(2006), y terminan desarrollndose en normas altamente
especializadas como el Australian Standard sobre
programas de compliance (2006) o el IDWAssurance
Standard (2011) alemn, que permite emitir un juicio
profesional sobre la razonabilidad de un CMS. Esta ltima
norma adquiere un protagonismo capital por cuanto
ja el proceso para que, dentro de la profesin, pueda
concluirse no solo sobre la razonabilidad de un CMS sino
tambin sobre su efectividad, aspectos ambos que son
crticos para tratar de descargar la responsabilidad de
administradores y personal de compliance acerca de la
diligencia en el desarrollo de sus cometidos respectivos.
Considerando todas estas fuentes, aunque el marco
normativo espaol no ayude a denir el concepto de
compliance, basta echar una mirada somera a otras
jurisdicciones para hallar directrices ms que detalladas.
Sabiendo cules son las funciones de compliance y
el modo de desarrollarlas de forma razonable, resta
preguntarse qu responsabilidad personal asumen las
personas relacionadas con las mismas. Ya en el ao
2002 la Sarbanes & Oxley Act inici una tendencia
que luego han continuado otras jurisdicciones,
aproximando a determinados altos ejecutivos al
mbito de responsabilidades de vigilancia propio
de administradores, obligndoles a certicar los
reportes nancieros con destino al rgano regulador
estadounidense, la Securities and Exchange Commission
(SEC). Con ello se empez a atisbar que un modo ecaz
de evitar las irregularidades de control interno que
condujeron a los escndalos nancieros de principio de
siglo sera, precisamente, involucrar en mayor medida
a determinados cargos de alto nivel. La evolucin de
esta tendencia es muy visible en Alemania, donde se
han producido diferentes pronunciamientos judiciales,
culminando en la conocida sentencia de su Tribunal
Federal de Justicia de 17 de julio de 2009. Es una
sentencia paradigmtica por cuanto se condena a un
empleado responsable de compliance por no haber
desarrollado de manera adecuada las funciones que se
esperan de l. A partir de ah, se pueden extraer una
serie de lecciones de gran valor, como el cometido que
cabe esperar de la funcin de compliance, el perl de
las personas que deben desarrollar dicho cargo y su
rgimen de responsabilidad personal. Adems, queda
patente que no es suciente con disponer de un CMS
adecuado para contener responsabilidades, sino tambin
que los responsables de compliance se preocupen por
Muy pocos habran suscrito hace un ao el complejo
escenario en el que se desenvuelven las economas
mundial, europea y espaola a comienzos de 2012. Pero
lo cierto es que, a pesar de las medidas de carcter de
urgencia adoptadas por las principales instituciones a
uno y otro lado del Atlntico, y el ingente volumen de
recursos puestos a disposicin del sistema nanciero
europeo para facilitar su estabilidad y que retome su
funcin crediticia a empresas y particulares, los datos
macroeconmicos se empean en sealar que la
economa real sigue contagiada por la crisis nanciera
y el radar de alerta que nos dirigimos ms hacia el
parn de la actividad econmica que a la zona de
relanzamiento, con una demanda interna muy dbil y
con algunas dudas en pases llamados a tomar el relevo
como locomotoras econmicas.
En este entorno, las empresas que proporcionan bienes
y servicios han visto en general cmo se multiplican las
dicultades, no solo de nanciacin, sino tambin de
tipo operativo y regulatorio con decisiones y anuncios
de subidas impositivas para paliar los excesivos
desequilibrios en las nanzas pblicas, por lo que deben
extremar al mximo la gestin de los recursos y los
riesgos para continuar con su actividad productiva.
Tambin el nerviosismo por la situacin se extiende
a los agentes que intervienen en los mercados, a
inversores, proveedores, consumidores que buscan
inquietos referencias vlidas, y requieren de las
empresas mayor informacin tanto nanciera como
estratgica y operativa para poder evaluar y tomar sus
decisiones econmicas. Esta tendencia no es ajena a
los reguladores que toman el testigo convirtiendo el
binomio informacin-transparencia en requerimientos
legales, sean estos obligatorios o voluntarios, como
es el caso de las buenas prcticas sobre Gobierno
Corporativo, poltica de remuneraciones o determinadas
operaciones que entraan mayor exposicin al riesgo.
En este escenario, las compaas, sus accionistas,
inversores y otras partes interesadas demandan ms que
nunca el reconocimiento de que la informacin es able,
y una dosis de certidumbre sobre la que llevar adelante
sus proyectos y estrategias, y es ah donde los auditores
de cuentas han resultado claves, han extremado su
escepticismo profesional en un entorno muy complejo,
econmicos a las organizaciones, a impulsar la actividad
productiva y el empleo. Pero tambin es cierto que
la informacin se ha desarrollado en vas separadas y
desconectadas, sin explicitar an las interdependencias
esenciales entre la estrategia, la gestin, las operaciones
y los resultados nancieros y no nancieros de la
compaa. Son fuentes de informacin vlidas, pero
an desconectadas, poco comparables en un entorno
global y unos mercados que demandan una visin
ms completa. Por ello es deseable que la informacin
sea comunicada en un todo coherente, integrado, que
permita demostrar la capacidad de una organizacin
para crear valor ahora y en el futuro, como bien seala
el informe preliminar del IIRC Group Towars Integrated
Reporting: Comunnicating value in the 21st Century.
Este nuevo enfoque sobre qu hace una organizacin y
cmo lo hace ha evolucionado de forma rpida. De hecho,
el porcentaje del valor de mercado explicado por activos
fsicos y nancieros ha pasado del 85%en 1975 al 19%
en 2009, correspondiendo el resto a factores intangibles,
que no todos se explican en los estados nancieros. Y
en esta nueva perspectiva toma especial relevancia la
opinin del experto independiente que revisa el conjunto
de la informacin, que presta mayor atencin a los riesgos
de la compaa, a su actuacin inmediata reejada en
los estados nancieros cerrados pero tambin a su
desempeo futuro, con nuevos retos hacia la opinin ms
prospectiva. Porque el mercado quiere valorar y para
ello necesita conocer- qu opinin expresa el auditor del
conjunto de la actuacin de la empresa reejada en un
informe integrado, de la sostenibilidad de su negocio y de
los riesgos de la empresa auditada.
Tambin se mantienen abiertos debates en el mbito
internacional sobre cmo mejorar la transparencia en
la gestin de las compaas e implicar de forma ms
directa tambin a los propios accionistas. Sirva como
ejemplo la propuesta de una mayor participacin del
auditor en las juntas de accionistas de las empresas
cotizadas, ampliando su actuacin formal como experto
independiente para recibir, ordenar y redirigir las
principales cuestiones que preocupan a los accionistas
de forma que el equipo gestor pueda responderlas al
conjunto de accionistas.
Para que este reto fructique con xito es indudable que
se precisa tambin disponer de un entorno regulatorio
adecuado en la auditora de cuentas. Difcilmente
los equipos de auditora podrn asumir mayores
responsabilidades y llegar a conclusiones que aporten
un mayor valor al cliente y al mercado si la normativa
que regula su trabajo no facilita esta funcin. En este
sentido, sera deseable que el proyecto de directiva de
la Comisin Europea corrija buena parte de la propuesta
inicial hecha pblica el pasado mes de noviembre y
que no est alineada con lo que las compaas y sus
stakeholders demandan del auditor del siglo XXI, que no
es tratar de estructurar el mercado de la auditora sino
reforzar su alta calidad y sus funciones en benecio del
conjunto de la sociedad.
En un mundo econmico hoy plenamente
interrelacionado y global, en el que las oportunidades y la
competitividad implican tomar decisiones complejas pero
muy bien fundamentadas, las empresas y los agentes del
mercado estn sealado con fuerza al auditor para que
les proporcione mayor seguridad, les aporte conanza,
sobre la base de su experta opinin y su anlisis riguroso.
Un reto que asumimos con la conviccin de que
aportaremos ms valor al mercado y que reforzar an
ms el prestigio de nuestra profesin.
han realizado un examen crtico y riguroso, y han aplicado
su juicio profesional y las normas tcnicas para llegar
a evidencias y conclusiones sobre los que asentar su
opinin. Siempre hay aspectos mejorables, pero en esta
crisis sin precedentes los auditores hemos estado a la
altura de lo que se requera de nosotros, poniendo de
maniesto lo adecuado de nuestro nivel de autoexigencia,
reforzado en nuestra rma por nuestras propias normas.
Pero no nos engaemos. Ya no es suciente. Debemos
dar un paso adelante para ofrecer una mejor respuesta
a esa imperiosa necesidad que trasladan mercados,
instituciones supranacionales, reguladores y gobiernos de
contar con una ms completa y transparente informacin
en una economa en la que las tecnologas facilitan la
conversin de lo global en local y viceversa, una especie
de glocalizacin, como denen algunos el concepto de
pensar globalmente y actuar localmente.
Porque si es cierto que el auditor dispone de los
conocimientos, experiencia y capacidad adecuados
para atender esa necesidad y contribuir a restablecer
la conanza y reforzar la transparencia apoyndose
por cierto en otros profesionales especializados que
complementan su labor, no lo es menos que el mercado
tambin requiere que la aportacin del auditor sea ms
activa, con un enfoque ms amplio, profundo y ambicioso,
con ms innovacin en sus planteamientos para facilitar la
comprensin de la informacin y no solo la nanciera a
todos los interesados en ella.
Estos retos para los profesionales de la auditora son
previos a la reciente crisis econmica y no tienen
relacin con esta de hecho, hay coincidencia en que
en esta ocasin los auditores han cumplido con lo
que se esperaba de ellos pero la situacin actual ha
acelerado la necesidad de que el auditor desempee un
mayor protagonismo y de ah el impulso de profesin,
reguladores y mercados para convertir esos desafos en
acciones prcticas.
Y cmo puede dar respuesta el auditor a esas nuevas
necesidades del mercado? Hacia dnde se orienta
la auditora en las prximas dcadas? Sin duda, las
ltimas reformas y actualizaciones de la normativa
europea y espaola han permitido ampliar la funcin
y labor del auditor pero se necesita avanzar ms. Con
un rol ms activo que abarque tanto la comunicacin
con el cliente con el comit de auditora que es cada
vez ms relevante, con los principales ejecutivos, con
los equipos de auditora interna de la empresa, como
con sus accionistas, adems de contar con un mayor
protagonismo en las comunicaciones que transmiten los
reguladores de mercado.
En este sentido, uno de los focos a los que ms
atencin est prestando la auditora, junto con las
empresas y los responsables de la regulacin de los
mercados de capitales, es el denominado Integrated
Reporting o Informe Integrado, en el que trabajan
un grupo de expertos (IIRC Group), con participacin
destacada de profesionales de KPMG, y que pretende
reejar la interconexin entre los factores econmicos,
sociales, medioambientales, de gobernanza y
nancieros y su impacto en los resultados a medio y
largo plazo de una compaa.
La informacin que las compaas ofrecen al
mercado ha evolucionado en la ltima dcada de
forma extraordinaria, con ms contenido y una mayor
profundidad y alcance, lo que es evidente que ha
contribuido a una mayor transparencia, a atraer recursos
77 VALORES 10 76 MARZO 2012 76
BIBLIOTECA
PUBLICACIONES
KPMG
1. AGENDA
En el actual entorno marcado por la volatilidad econmica, el ltimo
nmero de Agenda pone el foco en los principales retos a los que se
enfrentan los negocios y cmo las empresas de todo el mundo estn
adaptando sus modelos de negocio al cambiante escenario econmico.
Entre los artculos incluidos en este nmero destacan los riesgos y
oportunidades de una salida a bolsa, el papel clave de la innovacin en
los planes de crecimiento de la industria en China, as como los retos que
Xi Jinping, prximo presidente de China, deber afrontar cuando tome
posesin de su cargo al frente de la segunda mayor economa del mundo,
la importancia de gestionar adecuadamente los riesgos y 10 ideas para
impulsar el rendimiento de las empresas y mejorar la eciencia.
2. ESTUDIO GLOBAL SOBRE BLANQUEO DE CAPITALES 2011: MEDIDAS Y
PRCTICAS ADOPTADAS POR LA BANCA EN TODO EL MUNDO
Este es nuestro tercer estudio global tras las ediciones de 2004 y 2007.
Para este ltimo estudio, hemos contado con la participacin de 197 de los
bancos ms importantes del mundo. Los participantes son especialistas
en las reas de cumplimiento normativo, prevencin del blanqueo de
capitales y prevencin de riesgo, adems de otros directivos senior con
responsabilidades en materia de prevencin de blanqueo de capitales.
3. KPMG INTERNATIONAL SURVEY OF CORPORATE RESPONSIBILITY
REPORTING 2011
El informe KPMG International Survey of Corporate Responsibility
Reporting 2011 representa el mayor y ms exhaustivo estudio acerca
de las tendencias en materia de presentacin de informacin sobre
Responsabilidad Corporativa jams publicado. Han participado en el mismo
3400 empresas, entre las que se encuentran las mayores empresas del
mundo del ranking Global Fortune 250 (2010), as como las 100 mayores
empresas por ingresos de 34 pases. Es el sptimo de una serie de estudios
trienales realizados por KPMG y varios socios desde 1993.
4. CLARITY IN THE CLOUD
Entre las principales conclusiones de este estudio, en el que han participado
806 altos directivos de empresas usuarias y 123 directivos de empresas
proveedoras de servicios de cloud computing procedentes de 15 pases, se
77 MARZO 2012 VALORES 10
desprende que ahora es el momento de adoptar la nube. Estos servicios
trascienden al rea de TI y estn teniendo un fuerte impacto en las
operaciones comerciales, segn arman un tercio de los encuestados, para
los que la nube cambiara signicativamente su negocio, un dato que es
bastante signicativo teniendo en cuenta que muchas empresas todava
estn empezando a desarrollar sus estrategias de servicios en la nube.
5. GETTING READY FOR THE IPO JOURNEY
El camino hacia una salida a bolsa puede ser largo y complejo. Las
empresas que estn valorando salir a bolsa debern entender sus objetivos
y estar preparadas para tomar decisiones difciles con el n de satisfacer las
expectativas del mercado. En este informe se destacan las consideraciones
clave y los retos a los que debern enfrentarse las empresas que estn
preparando una salida a bolsa. Se analizan en detalle los pasos previos y se
subrayan los benecios de una planicacin meticulosa. Adems, se pone
nfasis en la importancia de contar con los socios y proveedores adecuados
que ayuden a solventar con xito las dicultades del proceso.
6. 2011 GLOBAL CORPORATE AND INDIRECT TAX SURVEY
En 2011, los impuestos indirectos y sobre sociedades globales siguen
la estela de los aos anteriores. Segn este estudio anual de KPMG
International que abarca a ms de 125 pases, los impuestos sobre
sociedades han ido disminuyendo a un ritmo constante durante la ltima
dcada, mientras que se han introducido sistemas de impuestos indirectos
(sobre bienes y servicios o sobre el valor aadido) en distintos pases del
mundo que han incrementado los tipos y ampliado el hecho imponible.
Segn el estudio, el tipo sobre sociedades medio a nivel global ha
disminuido continuamente durante los ltimos 11 aos, siendo la regin
del mundo que tiene los tipos medios ms bajos Europa, con un 20,12 por
ciento frente a un 22,96 por ciento a nivel global. Por su parte, el tipo medio
general de IVA ms alto del mundo se sita en Europa con un 19,71 por
ciento frente a un tipo medio global de un 15,41 por ciento.
7. NOTICIAS ACI 8
Noticias ACI es una publicacin desarrollada por KPMG con el propsito
de acercar las principales cuestiones que preocupan a los Comits de
Auditora y a los consejeros de las empresas. En este nmero se destacan
las principales prioridades para los integrantes de los Comits de Auditora
durante los ltimos meses, entre los que se sobresale la gestin del riesgo
dada la coyuntura econmica actual, as como las preocupaciones por el
cumplimiento regulatorio y la informacin nanciera, entre otros asuntos.
Adems, entre los temas de actualidad se incluye un artculo sobre el
mayor protagonismo al que tienden los Informes Integrados, la situacin
del Cloud Computing y un artculo sobre la necesidad de una buena gestin
de Tesorera. En el rea scal se profundiza en este nmero en las medidas
scales adoptadas durante 2011 y que tienen su impacto en las entidades.
8. KNOW 14
KNow tiene como objetivo presentar informacin y anlisis sobre las
novedades ms recientes y signicativas en materia de normativa
contable o con impacto directo sobre la informacin nanciera, tanto
en el mbito nacional, como internacional. En la seccin de Destacados
de esta edicin se detalla la situacin del proyecto de Arrendamientos,
con especial atencin en los temas tratados en las ltimas reuniones
que han tenido lugar en el mes de septiembre entre el IASB y el FASB,
en las que se han tomado decisiones importantes sobre la contabilidad
de arrendador. Tambin se aborda el contenido de la NIIF 10 Estados
nancieros consolidados, que reemplaza a la actual NIC 27 Estados
nancieros consolidados y separados, as como a la SIC 12 Entidades de
Cometido Especial, la NIIF 11 Acuerdos conjuntos, que sustituye a la NIC
31, y un anlisis de la NIIF 12 Informacin a revelar sobre participaciones
en otras entidades, que integra en una norma todos los requerimientos de
informacin a revelar sobre dependientes, acuerdos conjuntos, asociadas y
entidades estructuradas no consolidadas.
9. KPMG PHARMA SURVEY: SITUACIN DE LA INDUSTRIA
FARMACUTICA EN ESPAA
Desde el equipo del Sector Farmacutico de KPMG en Espaa se decidi
hacer una encuesta entre los principales laboratorios de la industria en
Espaa con el objetivo de pulsar la opinin de sus directivos sobre los
principales cambios que se estn dando tanto en el entorno de negocio
como en el regulatorio, as como profundizar sobre el impacto de las
distintas medidas de contencin del gasto farmacutico puestas en marcha
por el Gobierno a lo largo de 2010. Las principales conclusiones del estudio
se pueden resumir en dos ideas: por un lado, en que los dos RD aprobados
por el Gobierno en 2010 han tenido un fuerte impacto sobre la cifra de
facturacin en el 80% de las compaas encuestadas, y, por otro, en una
creciente presin sobre los mrgenes de los laboratorios y su estructura
de costes. Estos factores, unidos a la preocupacin y al miedo a que se
adopten nuevas medidas en el corto y medio plazo, conrmado por el RD
09/2011, centran la atencin de las compaas farmacuticas y dirigen las
principales lneas estratgicas actuales y a futuro.
10. INSIGHT: URBANIZATION
Segunda edicin de la publicacin semestral de KPMG International
sobre infraestructuras. Este nmero est centrado en analizar el impacto
de las infraestructuras sobre las ciudades y los principales retos y
oportunidades a los que tendrn que hacer frente los administradores
urbanos y las autoridades civiles durante la construccin y renovacin de
una cantidad ingente de infraestructuras crticas en unos entornos cada
vez ms complejos. Al igual que en ediciones anteriores, destacamos una
serie de proyectos innovadores y pioneros de todas las partes del mundo.
Adems, la publicacin incluye una entrevista al Presidente de FCC,
Baldomero Falcones.
11. GLOBAL AUTOMOTIVE EXECUTIVE SURVEY
Es la 13 edicin del estudio global anual sobre el sector de automocin de
KPMG. Segn concluye, el 76 por ciento de los participantes ha indicado
que la eciencia en el consumo del combustible es an el factor ms
importante para las decisiones de compra de los consumidores, seguido, en
esta edicin, por el respeto al medio ambiente (65%); dos terceras partes no
esperan que los vehculos elctricos superen el 15 por ciento de las ventas
globales al ao durante los prximos 15 aos. Sin embargo, no parece que
esta sea la situacin de China, Japn y otros mercados de alto crecimiento,
en los que se espera que la electro-movilidad gane fuerza antes, segn las
conclusiones del estudio.
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79 VALORES 10 78 MARZO 2012 79
AGENDA
78
VII FORO DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA
[ 27 de febrero. Madrid ]
APD y KPMG organizan por sptimo ao consecutivo este foro, donde
distintos expertos analizarn las principales novedades en materia de precios
de transferencia.
SEMANA DEL SEGURO 2012
[ Del 13 al 15 de marzo. Madrid ]
La XIX edicin de este encuentro organizado por INESE rene el sector asegurador
en el Centro de Convenciones Norte de IFEMA, en Madrid. Un lugar donde pueden
reunirse y asistir a conferencias donde se exponen, entre otras cosas interesantes,
los proyectos ms innovadores del sector, estadsticas de aseguradoras en el ao
2011 y las ltimas tendencias del sector para este nuevo ao.
WORLD ECONOMIC FORUMON LATIN AMERICA 2012
[ Del 16 al 18 de abril. Puerto Vallarta, Mxico ]
Este Foro abordar el papel de la regin y su contribucin a la gobernanza de
la economa global. Bajo el lema Regional Transformation in a New Global
Context, los lderes abordaran la visin estratgica para el crecimiento de la
regin, el aumento de la comprensin de su potencial global y cmo alinear las
partes interesadas en torno a esa visin para inspirar a su realizacin.
FERIA INMOBILIARIA SIMA 2012
[ Del 19 al 22 de abril. Madrid ]
El Saln inmobiliario Internacional de Madrid llega un ao ms como el saln
de referencia del sector en Espaa. Se trata del punto de encuentro del sector
promotor e inmobiliario de vivienda nueva y de segunda mano, y est considerado
como quizs la mayor feria inmobiliaria a nivel mundial. El Saln vendr marcado
por la posible recuperacin del sector inmobiliario de cara al ao 2012.
GREENENERGY INVEST 2012
[ 24 de abril. Madrid ]
GreenEnergy Invest 2012 ofrece por segundo ao un frum enfocado
exclusivamente a la energa renovable desde el punto de vista de la inversin y
la nanciacin: un espacio donde descubrir un camino para construir un mercado
ms slido, debatir sobre cmo mejorar la liquidez y denir posibles formas que
permitan reestablecer la conanza de los inversores.
GENERA 2012
[ Del 23 al 25 de mayo. Madrid ]
La Feria Internacional de Energa y Medio Ambiente se rearma como la plataforma
de referencia para el sector de las energas renovables y la eciencia energtica.
La 15 edicin del Saln ser, una vez ms, el principal punto de encuentro y
negocio del sector.
CONFERENCIA DE LA ORGANIZACIN DE PASES EXPORTADORES
DE PETRLEO (OPEP)
[ 14 de junio. Viena, Austria ]
La Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo (OPEP) celebra su 161
conferencia ministerial para estudiar la situacin del mercado de crudo y reajustar
eventualmente el nivel de su produccin.
CUMBRE DE JEFES DE ESTADO Y DE GOBIERNO DEL G20
[18 y 19 de junio. Los Cabos, Mxico]
Los Cabos acoger la cumbre de Jefes de Estado y de Gobierno del G20. Se
prev la visita de casi 8.000 personas provenientes de 25 pases de alrededor
del mundo.
RIO+20
[Del 20 al 22 de junio. Rio de Janeiro, Brasil]
La conferencia de Naciones Unidas sobre Desarrollo Sostenible reunir
Gobiernos y organizaciones internacionales para intentar acordar medidas
que permitan reducir la pobreza y promover un desarrollo econmico inteligente
y productivo.
VII CONGRESO INTERNACIONAL DE ARBITRAJE DEL CEA
[ Del 24 al 26 de junio. Madrid ]
Se trata del Congreso anual del Club Espaol del Arbitraje, que tendr lugar en
Madrid, bajo el ttulo Cuestiones crticas en el Arbitraje. Cmo enfocarlas.
Una serie de cuestiones sern objeto de cinco Mesas Redondas, en las que
ponentes internacionales del mximo prestigio las analizarn y compartirn sus
experiencias, y que tendrn todas el colofn de un coloquio generalizado.
FUND FORUMINTERNATIONAL 2012
[ Del 25 al 28 de junio. Mnaco ]
Ms de 1000 asistentes y los ms destacados expertos del mercado hacen de
este evento el acontecimiento ms importante de Europa en gestin de fondos.
Se trata de la 22 edicin.
GES - WORLD GAMING EXECUTIVE SUMMIT 2012
[ Del 10 al 12 de julio. Barcelona ]
Terrapinn organiza la sexta edicin del GES. Se trata de la plataforma para
determinar el futuro de la industria europea del juego y del casino y discutir las
ltimas novedades del mercado.
PRXIMAS
CITAS
MARZO 2012 VALORES 10
VALORES 10 80
Madrid
Paseo de la Castellana, 95
Edicio Torre Europa
28046 Madrid
Tel. (+34) 914 563 400
Fax (+34) 915 550 132
Barcelona
Plaa Europa, 41- 43
Torre Realia
08908 L'Hospitalet de Llobregat
Barcelona
Tel. (+34) 932 532 900
Fax (+34) 932 804 916
ACorua
Calle de la Fama, 1
15001 ACorua
Tel. (+34) 981 218 241
Fax (+34) 981 200 203
Alicante
Avda. Maisonnave, 19
Edicio Ocentro
03003 Alicante
Tel. (+34) 965 920 722
Fax (+34) 965 227 500
Bilbao
Gran Va, 17
48001 Bilbao
Tel. (+34) 944 797 300
Fax (+34) 944 152 967
Girona
Squia, 11
Edicio Squia
17001 Girona
Tel. (+34) 972 220 120
Fax (+34) 972 222 245
Las Palmas de Gran Canaria
Dr. Verneau, 1
Edicio San Marcos
35001 Las Palmas de Gran Canaria
Tel. (+34) 928 332 304
Fax (+34) 928 319 192
Mlaga
Marqus de Larios, 12
29005 Mlaga
Tel. (+34) 952 611 460
Fax (+34) 952 305 342
Oviedo
Ventura Rodrguez, 2
33004 Oviedo
Tel. (+34) 985 276 928
Fax (+34) 985 274 954
Palma de Mallorca
Avda. Comte Sallent, 2
Edicio Can Segura
07003 Palma de Mallorca
Tel. (+34) 971 721 601
Fax (+34) 971 725 809
Pamplona
Arcadio M. Larraona, 1
Edicio Irua Park
31008 Pamplona
Tel. (+34) 948 171 408
Fax (+34) 948 173 531
San Sebastin
Avda. de la Libertad, 17-19
20004 San Sebastin
Tel. (+34) 943 422 250
Fax (+34) 943 424 262
Sevilla
Avda. de la Buhaira, 31
Edicio Menara
41018 Sevilla
Tel. (+34) 954 934 646
Fax (+34) 954 647 078
Valencia
Isabel la Catlica, 8
Edicio Condes de Buol
46004 Valencia
Tel. (+34) 963 534 092
Fax (+34) 963 512 729
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36201 Vigo
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