Capitulo 7 : evidencia emprica de la sustentacin persistencia de la rentabilidad

empresarial.
La ventaja competitiva es o no sustentable en el tiempo ?
La forma que se ha intentado medir la sustentacin empricamente es a travs de determinar
que tan persistente ha sido la rentabilidad de las empresas a travs del tiempo utilizando
distintas metodologas.
Una de ellas es descriptiva del tipo grafica! se agrupa a empresas en! altas bajas! seg"n el
resultado del primer a#o del periodo de tiempo considerado en el an$lisis! mantenindose la
misma agrupacin de empresas a travs del tiempo. Una vez agrupadas se calcula la
rentabilidad de cada grupo de empresas a#o a a#o buscando informacin acerca del tipo de
convergencia entre los grupos.
%tra metodologa es la economtrica! permite concluir con maor rigurosidad acerca de las
tendencias descritas.
&ersistencia efecto empresa ' es el componente mas importante de la rentabilidad empresarial!
siendo especialmente relevante para las empresas de bajo rendimiento. (n valor absoluto! el
efecto empresa es maor en empresas bajas tanto para la creacin como para la sustentacin.
&ersistencia efecto industria ' es importante para e)plicar la rentabilidad anormal tanto de las
empresas altas como las bajas. *ontribue positivamente a las altas negativamente a las
bajas! siendo el nivel absoluto de la influencia mu similar. Un resultado interesante es que el
efecto industria cobra una maor importancia relativa en la sustentacin de los resultados para
las empresas de alto rendimiento.
&ersistencia del efecto grupo o corporativo ' es mas importante para las empresas de alto
rendimiento. (n valor absoluto! la media del efecto grupo es maor para el alto rendimiento!
tanto para la creacin como para la sustentacin de la renta. (sto nos muestra que los grupos
pueden audar a crear a mantener un buen desempe#o econmico! pero que no e)plicara
la creacin mantencin del mal desempe#o.
&ersistencia para distintos pases ' pases con menor desarrollo debieran presentar maor
persistencia debido! en parte! a peores marcos regulatorios de la libre competencia! maores
barreras a la entrada peor infraestructura.
Capitulo 10 : limites verticales a la empresa y decisiones de externalizacin
(outsourcing).
Limites verticales ' vienen dados por las etapas del proceso de produccin que son realizadas
internamente dentro de la misma empresa.
+ntegracin vertical ,hacia atr$s o hacia adelante-' implica realizar dentro de una misma
empresa actividades que corresponden a mas de una etapa dentro de una misma empresa
actividades que corresponden a mas de una etapa de proceso de produccin.
+ntegracin horizontal ' se refiere a la integracin de actividades dentro de una misma etapa
del proceso de produccin.
*ostos de transaccin ' son los costos de comprar el producto o servicio a travs del mercado!
estos son los que justifican la e)istencia los limites de una firma.
*ostos de coordinacin ' costos que se incurriran por producir ese producto o servicio
internamente.
Las actividades que ser$n realizadas dentro de una firma que! por lo tanto! determinan su
e)istencia sus limites! ser$n aquellas en que los costos de transaccin de adquirir el
producto o servicio en el mercado sean maores a los costos de coordinar los recursos para la
produccin del bien o servicio dentro de la propia empresa.
.eterminantes de los costos de transaccin '
/. *ostos de negociar! monitorear obligar el cumplimiento de los acuerdos ,contratos- entre las
partes.
0. (l oportunismo su relacin con los costos de transaccin! especificidad de los activos cuasi
rentas.
(l problema del hola1up ,estar atado o cazado- ' surge cuando una de las partes a ha
realizado una inversin que es especifica! esta se constitue en un costo irrecuperable para
el que a realizo dicha inversin. (l riesgo de hold1up puede desincentivar la realizacin de
inversiones una relacin comercial entre dos partes! a que la parte que realizo una inversin
que es especifica a la otra queda atada a esta. (n este tipo de situaciones! la parte de la
transaccin a la cual el activo es especifico tiene incentivos para negociar aprovecharse de
las 2 cuasi rentas 3 que se generan en la relacin comercial! donde estas cuasi rentas
corresponden a la deferencia entre el e)ceso de remuneracin que recibe un activo dentro de
una determinada relacin comercial lo que recibira en su pr)imo mejor uso.
4ipos de especificidad de activos '
- Localizacin ' cuando un proveedor de un insumo se ubica cerca del comprador de este para
reducir costos como los de transporte! inventario o de produccin! donde ese proveedor! por
su localizacin! no puede ofrecerle condiciones de compra satisfactorias a otros demandantes
de dicho insumo.
- 5ctivo fsico ' el dise#o del activo es "til solo para un demandante! o cuando las inversiones
hechas en maquinaria u otros activos pueden ser "tiles para prestar servicios solo a una
contraparte.
- 6ecursos humanos ' se refiere a conocimientos! comunicacin! entrenamiento estrategias de
solucin de problemas que son especficos a una empresa.
- 5ctivos dedicados ' se refiere a la construccin de plantas o centros de distribucin que tienen
caractersticas especificas para atender los requerimientos de uno o mu pocos compradores.
7oral hazard ,riesgo moral- comportamiento oportunista ' producto de que la informacin es
costosa! una de las partes de la transaccin tiene la posibilidad de afectar las acciones de la
contraparte a favor de su propio inters.
+ncertidumbre duracin de relaciones comerciales! su relacin con los costos de
transaccin ' los incentivos a integrarse verticalmente est$n positivamente correlacionados con
la incertidumbre con la duracin de las relaciones comerciales.
+nstitucionalidad jurdica del pas! derechos de propiedad costos de transaccin ' una mala
calidad de la institucionalidad aumenta los costos de transaccin de pasar por el mercado!
porque los contratos son menos confiables la solucin de controversias arbitraje se hace
mas costosa. 5ctivos que sean altamente complementaros debiesen estar bajo una propiedad
com"n! dado que de estar en propiedad separada surgiran importantes costos de transaccin
para determinar su uso la recompensa para cada una de las partes.
+nteraccin repetida costos de transaccin ' una relacin entre dos partes no integradas
puede sobrevivir aun en presencia de un alto nivel de especificidad de activos. Una parte
cooperara con la otra en la medida que el premio esperado por cooperar sea maor al premio
de comportarse en forma oportunista.
(nfoque basado en los conocimientos competencias de las empresas.
4eora de la firma basada en el conocimiento! se funda en que la inversiones especificas!
particularmente en 6688! lenguaje interno rutinas particulares de la empresa! son una
fuente valiosa de conocimientos capacidades que justifican su e)istencia determinan sus
limites. (ntonces los limites de la empresa depende del grado en el cual las nuevas
actividades de la firma son especificas a la basa actual de activos de la empresa! siendo esa
relacin la que provee las oportunidades de ganancias de b"squeda de modificaciones a los
limites de la empresa.
%tros factores que influen en la decisin de integracin vertical.
9ecesidad de coordinacin ' empresa manufacturera que produce! producto perecible! debe
ser vendido solo en determinada fecha condicin! motivo por el cual a la empresa le podra
ser atractivo integrarse verticalmente hacia adelante para evitar riesgos de descoordinacin.
(conomas de escala tama#o de la empresa del mercado 'e)ternalidades! los incentivos a
integrarse verticalmente ara aprovechar internamente las economas de escala aumentan con
el tama#o de la empresa! debido a que en estos casos la firma puede obtener directamente
las ventajas provenientes de las economas de escala de aprendizaje que estn involucradas
en el proceso de produccin.
*ostos de monitoreo! incentivos burocracia interna ' controles administrativos. (ntre menos
sean estos costos la integracin vertical se vera favorecida.
*ostos asociados a la perdida de enfoca miento ' ,cuando no se tiene especializacin ni
capacidades "nicas-. Los costos asociados a la perdida de enfoca miento ser$n maores a
medida que menor sea la ventaja competitiva que tenga la empresa en la actividad que esta
evaluando integrar.
9ivel de competencia ' mercado altamente competitivo! la maora de los costos de pasar por
el mercado! entre los que se cuentan los costos de transaccin! de coordinacin! de
problemas de calidad de informacin! tienden a aminorarse o eliminarse. (n mercados
perfectamente competitivos no ha cuasi rentas! a que de fallar uno de los demandantes u
oferentes! e)iste otro de similar calidad que es relativamente f$cil de encontrar.
(nfoques basados en motivaciones estratgicas.
+ntegracin vertical para evitar el doble margen ' ,manufacturero distribuidor-.
+ntegracin vertical para elevar el costo de los competidores ' subir el costo que enfrentan los
rivales en la provisin de cierto insumo para monopolizar un mercado que originalmente poda
ser competitivo.
+ntegracin vertical para dificultar la entrada al mercado ' empresa de refinacin se integra
hacia una de e)traccin. (vitar ser e)pulsado cadenas de cine distribuidoras de pelculas.
+ntegracin vertical para evitar altos precios de insumos por colusin ' audar a la ma)imizar
las utilidades de un participante en un eslabn de la cadena vertical cuando e)ista colusin en
otro de los eslabones.
6esumen ' a medida que maores son los costos de realizar transacciones a travs del
mercado! maores son los incentivos a realizar tales transacciones dentro de la empresa. Los
costos de transaccin est$n positivamente relacionados con la especificidad de los activos! la
asimetra de informacin! la claridad de los derechos de propiedad la institucionalidad
jurdica del pas! entre otros aspectos.
Uno de los resultados b$sicos del an$lisis de los costos de transaccin es que los beneficios
de la integracin vertical ser$n maores! todo lo dem$s constante! a medida que maores
sean los incentivos que tenga al menos una de las firmas participantes en la relacin a
comportarse en forma oportunista! el grado de integracin vertical debiese llegar hasta que los
costos de gobernar internamente una actividad dentro de la firma superen a los costos de
transaccin que pueden ser ahorrados a travs de la integracin.
(s importante mencionar que los distintos enfoques sobre los limites verticales de una
empresa coinciden en que conviene relativamente mas e)tender los limites de esta en la
medida que las actividades o activos hacia los que se integrara sean complementarios con las
actividades actuales de la empresa. .e acuerdo con lo anterior! un importante desafo de la
administracin estratgica consiste en determinar cual es la combinacin de actividades
,complementarias- que ma)imiza el valor de la empresa.
5simismo! es importante reiterar que para determinar la magnitud relativa de los costos de
adquirir un determinado servicio en el mercado versus producirlo internamente! es
fundamental evaluar el grado de competencia que e)iste en el mercado en la provisin de tal
servicio. 5s! mientras maor sea el nivel de competencia que e)ista en la entrega de
determinado servicio! se reducen los costos de pasar por el mercado! a que el precio al que
se adquiere el servicio reflejara el costo de oportunidad que tiene su produccin para
proveedores que est$n sujetos a la disciplina! monitoreo requerimientos de eficiencia que
involucra el participar en un mercado competitivo.
&or ultimo! la integracin vertical puede ser sustituida! aunque no perfectamente! por clausulas
contractuales que intenten replicar los beneficios de la integracin buscados en cada caso.
(stas clausulas se enmarcan dentro de lo que se denominan restricciones verticales. (n la
vida real! e)isten un sinn"mero de estas restricciones! que buscan favorecer los resultados de
la integracin sin sacrificar los beneficios que obtiene cada empresa por enfocarse en su
$mbito de especialidad.
Capitulo 1 : !mbito de la empresa y diversi"icacin geogr!"ica.
(l estudio del $mbito geogr$fico de una empresa abarca el an$lisis tanto del alcance de los
mercados a ser servidos como de donde fabricar los productos. ,industria electrnica!
computacin! automviles alto nivel de globalizacin-.
4eoras acerca de la e)istencia de empresas multinacionales
4eora basada en la segmentacin de los mercados de capitales 'los inversionistas que no
puedan diversificar el riesgo de su mercado local invirtiendo en acciones de empresas
e)tranjeras podr$n lograr dicha diversificacin invirtiendo administrando directamente
empresas en otros pases. .isminucin en el pago de impuestos.
4eora basada en la internalizacin de competencias ' internalizar una competencia se asocia
con un mejor maor uso de un activo dentro de una organizacin! lo que se podra lograr
e)tendiendo los limites geogr$ficos de la empresa. &ara acercarse al tema de las ventajas
competitivas de una empresa es repasar su cadena de valor! pueden e)istir actividades que
puedan internacionalizarse.
4eoras basadas en efectos estratgicos de la diversificacin geogr$fica. ' contacto
multimercado! que se refiere a la situacin donde dos o mas empresas compiten
simult$neamente en mas de un mercado.
7ientras mas competitivo sea el mercado local! maores incentivos a transferir los
conocimientos reputacin de la empresa al mercado e)terno! a que menor ser$ el retorno
esperado de continuar creciendo en el mercado local.
4eora basada en los costos de agencia ' la administracin de empresas multinacionales
puede facilitarle a los ejecutivos la posibilidad de desviarse de los objetivos de los accionistas!
a que el monitoreo de las actividades de la empresa se hace mas difcil a medida que la
empresa tiene actividades en un maor numero de pases.
*ostos de las estrategias de internacionalizacin.
.iferencias en gustos de los consumidores que provoca que el modelo de negocio aplicado
por la empresa en su pas de origen no sea replicable a otros mercados. *onflicto cultural!
costos de tipo operativo! comunicaciones! viajes costos provenientes del desconocimiento de
aspectos regulatorios del pas de destino del funcionamiento de sus instituciones.
7ejora en estructura de costos! regulacin e internacionalizacin.
:"squeda de una mejor estructura de costos! economas de escala! dividir la produccin en
distintas actividades.
(structura globalizacin.
.isuntiva que se presenta de si servirlos a travs de e)portaciones o instalando fabricas
propias en cada pas.
a- e)portaciones ' ventajas! minimiza el riesgo la inversin! por si no le va bien en el pas
destino. 6apidez en la entrada la optimizacin de la escala de produccin utilizando las
fabricas e)istentes en el pas de origen. .esventajas! barreras e impuestos al comercio
internacional! altos costos de transporte el acceso limitado a informacin sobre el mercado
local.
b- ;usiones adquisiciones ' ventajas! acceso a un maor conocimiento del mercado local! la
diseminacin de conocimientos de actividades de investigacin desarrollo desde otras
localidades geogr$ficas! aprovechamiento de economas de escala! el maor control sobre
las operaciones en los distintos pases. .esventajas! requerimientos de maores recursos! el
conflicto cultural entre los empleados locales casa matriz el maor riesgo de inversin.
c- *onstruccin de instalaciones propias ' son similares a la anterior! crear una imagen de marca!
buscar canales de distribucin! establecer procesos logsticos etc..
d- 5lianzas ' ventajas! maor rapidez en la entrada! la combinacin de los recursos de dos
compa#as que se pueden potenciar! aprovechamiento de la reputacin conocimiento del
mercado del socio local. .esventajas! dificultas para administrar la alianza.
(valuacin de la estrategia de internacionalizacin.
Las estrategias de internacionalizacin! correctamente formuladas e implementadas! pueden
agregar valor a la empresa.
6esumen ' el ser una empresa multinacional ofrece oportunidades desafos. Las
oportunidades provienen de que en un ambiente internacional ha maores posibilidades de
obtener ventajas por la posibilidad de obtener recursos mas baratos! de acceder a nuevas
tecnologas consumidores! de tener maores posibilidades de apalancar los recursos
capacidades de la empresa! de realizar e)perimentos descubrimientos en investigacin
desarrollo! de incrementar las economas de escala de $mbito. <in embargo! como las
estrategias de internacionalizacin tambin involucran costos e fundamental evaluar
detalladamente este tipo de estrategia! a que si no es as! pueden afectar negativamente de
desempe#o de una empresa. &or otra parte! aunque ha evidencia creciente de que las
ventajas competitivas a nivel pas pueden proveer la ventajas competitivas a las firmas que
operen en el! la obtencin de esos beneficios depende de factores procesos
organizacionales complejos! cua evaluacin e implementacin es uno de los desafos de la
estrategia empresarial actual.