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LALIGNEMENT STRATEGIQUE

Il nexiste pas de lien ni direct ni mcanique entre le montant dela dpense informatique
et la performance de lentreprise. La valeur du systme dinformation est une valeur
dusage.
Lalignement stratgique est une dmarche visant faire concider la stratgie systme
dinformation sur la ou les stratgies mtiers de lentreprise. Cette dmarche a pour
finalit de renforcer la valeur dusage du systme dinformationet de faire de celui-ci un
atout pour lentreprise.
Pour ce faire, une conception nouvelle du systme dinformation doit tre adopte,
dpassant le cadre strict de linformatique. Lalignement de la stratgie de lentreprise et
de la stratgie du systme dinformation repose sur deux conditions pralables :
comprhension et intgration de la stratgie de l'entreprise par la fonction systme
dinformation dans son ensemble ;
prise en compte des contraintes et des opportunits de l'informatique dans la stratgie
de l'entreprise.
Il faut considrer ces deux conditions comme ncessaires. Le systme dinformation
devient un lment de la chane de valeur et un actif de lentreprise. Cest un domaine
partag par tous et transversal lentreprise.
Une dmarche dalignement stratgique comprend les tapes suivantes :
1. instaurer un dialogue entre les acteurs ;
2. dfinir et rviser sa stratgie systme dinformation ;
3. nouer des alliances ;
4. amliorer la visibilit et la prvisibilit ;
5. slectionner les projets et grer les priorits.
Cette dmarche est ncessairement itrative. La dmarchedalignement sera dautant
plus efficace quil y aura coordination des actions, anticipation des besoins et
transparence entre les acteurs.
Les 6 cls facteurs de succs :
1. Lalignement stratgique est dabord une affaire de volont et dengagement
partags.
2. Lalignement stratgique doit tre pens comme un processus itratif.
3. Lalignement stratgique peut se faire tous les niveaux.
4. Lalignement stratgique implique une dmarche partenariale.
5. Lalignement stratgique passe par un effort dexplicitation et dutilisation
doutils communs et partags.
6. L'alignement stratgique n'est pas synonyme d'uniformit.
Lenjeu fondamental de lalignement stratgique est de faire du systme dinformation
un atout au service de la stratgie de lentreprise.
Le systme dinformation cre de la valeur et constitue une source davantage
concurrentiel, condition dassurer son adquation avec les besoins mtiers travers
lalignement stratgique.
Dfinir lalignement stratgique du systme dinformation Traduit littralement de
strategicalignment , l'expression alignement stratgique exprime bien l'ide
d'tablir et de suivre un cap. Lalignement stratgique s'applique deux lments : la
stratgie de l'entreprise et la stratgie systme d'information. Il sagit de mettre en
cohrence la stratgie du systme dinformation avec la stratgie de lentreprise et de
planifier dans une perspective pluriannuelle.
Lalignement stratgique du systme dinformation suppose deux conditions :
comprhension et intgration de la stratgie de l'entreprisepar la fonction systme
dinformation dans son ensemble. Lafonction systme dinformation met en uvre les
structures,les organisations et les outils qui veillent ce qu'ellepoursuive cette
intgration ;
prise en compte des contraintes et des opportunits del'informatique dans la stratgie
de l'entreprise.
Il faut considrer ces deux conditions comme ncessaires.
La notion dalignement stratgique nest pas propre au systmedinformation : tous les
mtiers et fonctions de lentreprise devraient tre aligns sur la stratgie de lentreprise.
Quest-ce quune stratgie systme dinformation ?
Une stratgie systme dinformation doit dfinir un systme dinformation cible, les
priorits, les tapes et les moyens ncessaires pour latteindre.
Quest-ce que la stratgie dentreprise ?
laborer la stratgie de lentreprise, cest choisir les domaines dactivit dans lesquels
lentreprise entend tre prsente et allouer des ressources de faon ce quelle
symaintienne et sy dveloppe. Source : Strategor.
La stratgie se dcline deux niveaux :
- la stratgie de groupe qui dtermine les domaines dactivit de lentreprise ;
- la stratgie concurrentielle qui est mise en uvre dans chacun de ces domaines
dactivits.
Par ailleurs cette dfinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de
ressources (investissements et dsinvestissements notamment), qui, davantage que
lesdiscours des dirigeants, font la stratgie. Source :Strategor.
Dceler les raisons du non-alignement du systme dinformation :
Le non-alignement stratgique devrait tre peru comme une situation pathologique. Il
faut en identifier les raisons, dont lesplus frquentes sont :
absence de stratgie claire de lentreprise ou perception inexacte de la stratgie de
lentreprise ;
absence de stratgie systme dinformation ;
non-prise en compte du systme dinformation et du potentieldes technologies de
linformation et de la communicationdans la formulation de la stratgie ;
dcoupage fonctionnel de lorganisation privilgiant la spcialisation au dtriment de
la coordination ;
absence de dialogue entre les mtiers, la direction gnrale et la direction des systme
dinformation ;
pluralit des centres de dcision concernant le systmedinformation ;
absence de proactivit de la fonction systmedinformation ;
conflits ou incomprhensions entre les directions ;
changement brutal de stratgie ou de primtre delentreprise.
Sept arguments pour amorcer la dmarche
Largument de la cration de valeur : le systme dinformationest devenu un actif
valoris de lentreprise.
Largument du niveau de dpense : lvolution des budgetsinformatiques implique a
minima un examen de la pertinencedes dpenses informatiques au regard des besoins
desmtiers.
Largument de lefficacit de la dpense : lalignement dusystme dinformation ne doit
pas tre un discours marketing prtexte destin justifier laugmentation de son
budget systme dinformation. Il vise bien amliorer la qualit et lastructure de ces
dpenses. Il sagit daccrotre la performancedes dpenses pour le systme dinformation
et ladquation auxbesoins des mtiers.
Largument de la transformation de lentreprise : cest la reconnaissance que
linvestissement informatique seul ne produit pas de rsultats sans une rflexion et des
actions sur la stratgie, les structures, les processus, les comptences de lensemble de
lentreprise.
Largument de lagilit du systme dinformation : mme silurbanisation a pour objectif
de dvelopper lagilit du systmedinformation, le systme dinformation conserve une
inertie.
Lalignement peut permettre une meilleure adquation enamont aux besoins.
Largument concurrentiel : le systme dinformation peut constituer un levier pour
gnrer un avantage concurrentiel pour lentreprise.
Largument boursier : de plus en plus danalystes financiers intgrent la qualit du
systme dinformation et des grands projets dans lvaluation des entreprises. Une
dmarche dalignement peut permettre de dmontrer plus facilement la cohrence des
choix informatiques au regard des besoins des mtiers, et donc damliorer la notation
et lindice de confiance.
COMMENT CONDUIRE UNE DMARCHE D'ALIGNEMENT STRATGIQUE DU
SYSTME DINFORMATION ?
4.1 Dclencher une dmarche d'alignement stratgique
4.1.1 Par o dmarrer ?
Le dialogue entre les acteurs est, comme nous le verrons plus loin, le point de dpart
dune dmarche dalignement stratgique. Quand le dialogue est absent, il faut un
lment dclencheur pour rapprocher les acteurs. Parmi les lments dclencheurs
possibles, on peut trouver :
lalerte : mise en avant de risques (an 2000 et passage l'euro), de
dysfonctionnements, de niveaux de dpenses trop levs Il faut bien distinguer lalerte,
qui est un devoir pourtout professionnel, du discours de la peur qui est la
surexploitation ou lexagration dun risque ;
la culture projet : chaque projet doit tre justifi par l'laboration d'un business case
qui incite les parties prenantes se rencontrer ;
larbitrage entre projets : il rend ncessaire la mise en lumire de la cohrence des
choix et du classement parordre de priorit des objectifs ;
lanalyse post projet : une analyse budgtaire post projet permet de vrifier les
engagements et dvaluer les impacts.
Elle permet danalyser les carts et damliorer les dcisions futures ;
la sensibilisation des personnes : la sensibilisation et la formation des dcideurs
(actuels et futurs), des matrises d'ouvrages ou des utilisateurs. Il sagit dactions sur le
longterme, mener conjointement avec d'autres directions,notamment la direction des
ressources humaines. Ces actions amliorent la maturit et la comprhension des
personnes en matire de technologies de linformation ;
des dmarches d'accompagnement de la direction des systmes dinformation pour ses
interlocuteurs mtiers. Ladirection des systmes dinformation agit en vritable
conseiller et assistant envers les utilisateurs ;
une volution des comptences au sein de la direction des systmes dinformation,
avec des collaborateurs qui sont en mesure de parler du mtier de leur interlocuteur
avec son propre langage professionnel.
4.1.2 Tenir compte des spcificits de lentreprise
Il apparat vident que l'alignement stratgique dpend de contingences propres
l'entreprise.
Acteurs
Les personnalits et la sensibilit informatique des dcideurs ;
les relations personnelles et informelles entre les acteurs ;
la formation, lorigine et la sensibilit business du directeur des systmes
dinformation ;
la maturit des acteurs face aux technologies de linformation et de la communication ;
Organisation
Les partenariats passs entre directions ;
lorganisation de l'entreprise et de la direction des systmes dinformation ;
le positionnement hirarchique du directeur des systmes dinformation ;
Environnement interne et externe
Les opportunits nes de rorganisations ou de rorientations stratgiques
importantes ;
le poids du systme d'information dans le fonctionnement de l'entreprise
(informatique de gestion ou de production, informatique au cur ou la priphrie du
mtier de lentreprise),
lintervention positive ou ngative dacteurs extrieurs dans la dfinition de la
stratgie de lentreprise.
Dans certains cas, un changement sur l'un des facteurs peut compromettre l'ensemble
du processus d'alignement stratgique. Il semble que l'instauration d'un dialogue
permette cependant de stabiliser les choses et de crer une dynamique positive.
4.2 Mettre en uvre une dmarche d'alignement stratgique
4.2.1 Instaurer un dialogue entre les acteurs
Lalignement stratgique est principalement un jeu entre les acteurs cruciaux du
systme dinformation :
la direction gnrale ;
les directions mtiers et fonctionnelles ;
la direction des systmes dinformation.
L'instauration d'un dialogue entre ces acteurs est la partie de la dmarche la plus
importante. C'est aussi celle dont la mise en uvre est la plus dlicate.
Labsence de dialogue est parfois une rsultante de comportements passs. Il appartient
chaque partie prenante de faire en sorte que les conditions du dialogue soient
restaures ou maintenues.
Ce dialogue est particulirement important entre les utilisateurs(matrises d'ouvrage) et
la direction des systmes dinformation.
Dans bien des cas, la direction gnrale ou le comit excutif trace des grandes voies et
les diffrentes directions tablissent des plans d'actions. C'est entre ces deux lments
que doit intervenir l'alignement stratgique et le dialogue.
Certains estiment que l'arbitrage entre projets ne doit pas tredu ressort de la direction
des systmes dinformation. C'est unpoint qui peut tre discut. Cependant, dans tous les
cas, grceau dialogue, la direction des systmes dinformation pourra donner les
lments ncessaires l'arbitrage.
La DSI doit tre en mesure de favoriser promouvoir et mettre en oeuvre lalignement
stratgique du systme dinformation.Mais elle ne peut le faire sans lcoute, le soutien
et lengagement dans la dure des directions mtiers et de la direction gnrale.
Dfinir et rviser sa stratgie systme dinformation
Une stratgie systme d'information se construit partirdlments entrants :
la stratgie de l'entreprise et celle des diffrents mtiers ;
une analyse critique de lexistant :
Interne : le systme dinformation de lentreprise(technologies, applications,
infrastructure, architecture technique, gouvernance) et les ressources
relies(comptences des informaticiens), les partenariats
Externe : le potentiel technologique, ltat de lart, la concurrence sur le march des
fournisseurs
La stratgie systme dinformation dfinit :
un systme dinformation cible
la description des priorits, des tapes et des moyens ncessaires pour latteinte de
cette cible.
Une stratgie systme dinformation est par essence dynamique.
L'alignement stratgique est un processus qui s'inscrit dans letemps, en relation avec
une vision des objectifs et des volutions moyen ou long terme. Il se distingue des
plans dedveloppement annuels ou des plans d'action qui s'inscrivent dans le court
terme. La mise en place dun ERP est un exemple intressant de boucle itrative entre la
stratgie de lentreprise et la stratgie du systme dinformation.
Lalignement stratgique devrait idalement tre une dmarche globale touchant
lensemble de lentreprise et de son systmedinformation. Cependant, rien nempche
de commencer par une filiale ou un mtier. Ces expriences pilotes pourront alors servir
dexemples pour tendre la dmarche.
Chaque DSI peut, en fonction du contexte quil rencontre,dterminer un niveau de
granularit suffisant pour lancer ladmarche.
Nouer des alliances internes et externes
Une dmarche dalignement stratgique doit tre une relation de type gagnant-gagnant
pour les acteurs concerns. Ladirection des systmes dinformation ne peut mener seule
ladmarche dalignement stratgique. Elle doit utiliser lesopportunits dalliances tant
internes quexternes pour mener bien cette dmarche.
La recherche pralable dun sponsor et lidentification dentits pilotes sont ncessaires.
La qualit des accords long terme avec certains fournisseurs ou partenaires peut
galement jouer un rle crucial.
Amliorer la visibilit et la prvisibilit et faciliter la communication
Une dmarche dalignement doit aussi reposer sur des outils classiques de management
et de communication. Parmi les outils principaux, on peut citer :
la rdaction de schmas cibles, partags avec les mtiers, qui sont utiliss pour la
communication avec le DG. Ces mini-schmas directeurs contiennent :
les orientations stratgiques,
les grands processus,
l'architecture fonctionnelle et technique,
la liste des grands chantiers,
l'avancement des mises en uvre ;
La mise en place de correspondants mtiers, acteurs del'alignement ;
un effort sur la rdaction des business cases pour tous les projets, avec une mise en
vidence des impacts pour les mtiers et la ralisation de la stratgie ;
lorganisation dvnementiels internes permettant de favoriser les synergies ;
la sensibilisation des dcideurs, car le point critique reste la maturit et la sensibilit
des dcideurs face aux technologies de linformation et de la communication.
Pour communiquer et travailler ensemble, les diffrentes directions doivent utiliser des
outils comprhensibles par tous et par chacun.
Si lalignement stratgique conduit modifier et rendre cohrent les processus mtiers
avec les processus et les applications informatiques, cela ne conduit pas ncessairement
imposer un choix unique en matire de processus, doutils et dapplications
lensemble de lentreprise.
Par exemple, deux filiales peuvent avoir les mme processus dachat avec deux ERP
diffrents.
Slectionner les projets et grer les priorits
L'agenda stratgique d'une entreprise un moment donn se limite souvent deux ou
trois grands lments auxquels il convient de se tenir. La direction des systmes
dinformation doit donc connatre cet agenda et les grands processus de l'entreprise.
En outre, quelques rgles ou bonnes pratiques sont envisageables, par exemple :
dure maximale pour les projets (gnralement 12 ou 18mois) ;
chaque projet doit livrer un produit utile en soi (pas dephasage incohrent o le tout
est justifi par la phase 3 qui n'est jamais faite) ;
tudes thmatiques systmatiques (exemple : la prennitdu systme dinformation
deux ans est examine chaqueanne au G-SIT).
Quelques dfis de lalignement stratgique
Mettre en uvre une dmarche dalignement stratgique suppose de faire face deux
dfis consubstantiels toute planification stratgique :
russir l'articulation entre le long terme (un programme pluriannuel) avec le court
terme (des projets dure de vie limite) ;
faire de la ralisation de la stratgie la proccupation de chacun au quotidien.
Au-del de lalignement stratgique, il reste lensemble des parties prenantes dans
lentreprise trouver des actions stratgiques offensives diffrenciatrices
Facteur cl de succs n 1
Lalignement stratgique est dabord une affaire de volont et dengagement partags.
Facteur cl de succs n 2
Lalignement stratgique doit tre pens comme un processus itratif.
Facteur cl de succs n 3
Lalignement stratgique peut se faire tous les niveaux.
Facteur cl de succs n 4
Lalignement stratgique implique une dmarche partenariale.
Facteur cl de succs n 5
Lalignement stratgique passe par un effort dexplicitation et dutilisation doutils
communs et partags.
Facteur cl de succs n 6
L'alignement stratgique nest pas synonyme d'uniformit.