1

RESUMEN
En este trabajo de investigacin se busc reducir los tiempos de la gestin de compras
realizadas por el rea de ingeniera. El problema principal radica en el tiempo que toma
aprobar una orden de compra. Para buscar una solucin, en el primer captulo se
describieron y analizaron los procedimientos actuales del proceso de compras.
Asimismo, se detallaron las causas de las demoras en la adquisicin y sus consecuencias
para la compaa. En el segundo captulo, se definieron las pautas para lograr una
organizacin dinmica en el proceso de compras. Se determin que con la
implementacin de una gerencia de ingeniera se logra optimizar el tiempo de la gestin
de procura.



2

NDICE

RESUMEN ....................................................................................................................... 1
INTRODUCCIN ............................................................................................................ 3
CAPTULO I: ................................................................................................................... 5
La gestin de procura en la empresa Ibermtica Per ...................................................... 5
1.1. El proceso de la gestin de compra.................................................................... 5
1.2. Anlisis del proceso actual (problemas): sus causas y consecuencias ............. 12
CAPTULO II: ................................................................................................................ 19
Implementacin de una gerencia de ingeniera .............................................................. 19
2.1. Una organizacin dinmica para la procura..................................................... 19
2.2. El nuevo organigrama ...................................................................................... 25
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 34
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................ 36




3

INTRODUCCIN
Toda empresa necesita comprar equipos y/o materiales para la realizacin de sus
operaciones. La gestin de compras y su relacin con los diferentes departamentos de
una empresa de ingeniera contribuye de manera directa a tener xito en los resultados
operativos y en las utilidades. Esta gestin debe estar alineada con las necesidades y la
estrategia de la compaa, es por ello que, la flexibilidad y la cooperacin entre los
departamentos de ingeniera y compras son necesarios para la planeacin de proyectos.

En la empresa Ibermtica Per S.A.C., que se dedica al desarrollo e implementacin de
proyectos de automatizacin industrial, se tienen problemas en la gestin de compras.
La falta de autonoma en la empresa, por ser parte de una corporacin con sede central
en Argentina, limitan su accionar. Por esta razn, luego de analizar los procesos y
procedimientos de procura, se plantea la implementacin de una gerencia de ingeniera
como solucin.

Lo anterior nos lleva a la siguiente reflexin De qu manera la implementacin de una
gerencia de ingeniera permitir reducir los tiempos en la gestin de adquisiciones
realizadas por el rea de ingeniera? En la actualidad, esta gestin dura demasiado
tiempo debido a que las rdenes de compra son enviadas a Argentina para ser aprobadas
por las diferentes gerencias involucradas. Con la creacin de una gerencia de ingeniera
se evitar este cuello de botella ya que tendr la autoridad suficiente para dinamizar la
gestin de compra.

Para demostrar que la creacin de una gerencia de ingeniera permitir reducir el tiempo
en la gestin de adquisicin, realizadas por su departamento, el presente trabajo de

4

investigacin se ha dividido en dos captulos. En el primero, se describe y analiza el
procedimiento actual de las compras, lo cual permitir ubicar los problemas y detectar
sus causas. En el segundo, se definen las pautas para lograr una organizacin dinmica
en el proceso de adquisicin y los cambios necesarios en la estructura organizacional
para la implementacin de una gerencia de ingeniera.

Para la elaboracin de esta monografa se ha recurrido a documentos internos de la
empresa y entrevistas con las personas de la organizacin relacionadas al departamento
de compras y de ingeniera. Asimismo, se han ubicado libros referentes a temas de
logstica y gestin de compras para elaborar la propuesta de mejora, por ejemplo, una
buena gua es el libro Purchasing Principles and Management, el cual, fue uno de los
pocos en tratar el tema de compras hace aproximadamente de 30 aos y ha ido
evolucionado conforme avanza el tiempo.

Entre las limitaciones para la realizacin de este trabajo podemos indicar que no se pudo
contar con los tiempos de aprobacin de rdenes de compra realizadas en las dems
sedes de la corporacin y principalmente de la sede central, ya que la empresa no lleva
un control sobre esto. Con ello, se hubiese podido realizar una comparacin de estos
tiempos. Adems, no se pudo obtener informacin del departamento logstico de la sede
central sobre sus procedimientos de seguimiento, lo cual gener cierta limitacin para el
anlisis del porqu existen demoras durante la aprobacin de rdenes de compra.


5

CAPTULO I:
La gestin de procura en la empresa Ibermtica Per
En el presente capitulo se explicar la situacin actual de la gestin de procura en el
rea de ingeniera de la empresa Ibermtica Per SAC. En la primera parte de este
captulo, se describe en dnde se ubica la actividad de compra dentro de los procesos de
la compaa y cmo se realiza la adquisicin de equipos y/o materiales. En la segunda,
se analizan los problemas de la gestin de compras y se identifican sus causas y
consecuencias.

1.1. El proceso de la gestin de compra.

El rea de ingeniera realiza gran parte de las actividades principales para lograr la
satisfaccin de los clientes y con ello ayuda al desarrollo y crecimiento de la compaa.
En este departamento, se desarrolla la ingeniera y la implementacin de proyectos de
automatizacin industrial. Dentro de sus tareas se encuentra la adquisicin de equipos
y/o materiales. Esta actividad depende del rea administrativa, por lo que vemos aqu
una de las maneras en cmo se relacionan los departamentos de ingeniera y de
administracin.

De lo anterior, podemos decir que para ejecutar los diferentes proyectos de manera
satisfactoria, se requiere que la gestin de compras sea eficaz. Es por ello que es
necesario contar con un buen sistema de comunicacin entre las reas de ingeniera y de
administracin. Ahora bien, para ubicar el proceso de adquisicin en la compaa, a
continuacin se muestra el mapa de procesos corporativos.

6


Fuente: Tecnet 2008a: 13.
Dentro de este mapa de procesos, la gestin de procura forma parte de los procesos de
apoyo. Las actividades de apoyo, son procesos que no son claves en la organizacin,
pero resultan necesarios para que los procesos operativos funcionen correctamente.
1
La
importancia del rea de compras en una empresa vara de acuerdo al tipo de actividad
que realiza. Por ello, de acuerdo al tipo de negocio en el que se ubica Ibermtica Per,
uno de los procesos de soporte es la actividad de adquisicin, ya que suministra los
equipos y/o materiales adecuados y a tiempo para la implementacin de los proyectos.

Ubicada la funcin de compras como una actividad de apoyo, ahora veremos en qu
momento de los procesos principales de la empresa se realiza el proceso de compras. El
proceso clave en la organizacin es la realizacin y prestacin de servicios. En ste se
tienen los subprocesos de: cotizacin y aprobacin de proyectos y servicios,
planificacin de proyectos y servicios, ejecucin de proyectos y servicios, y cierre de

1
Membrano 2002: 68

7

proyectos.
2
El subproceso de ejecucin de proyectos y servicios se encuentra bajo la
direccin del rea de ingeniera. La responsabilidad de la ejecucin recae sobre el lder
de proyecto designado, y consiste en la realizacin de todos los documentos de
ingeniera, gestin de adquisicin de todos los materiales y/o equipos a suministrar y
utilizar, seguimiento de la ejecucin, deteccin de desvos, control de cambios, control
de costos, elaboracin de informes internos y hacia el cliente, certificaciones de avance,
y otros documentos de acuerdo al alcance. Este proceso termina, en funcin del alcance
del proyecto, con la entrega de la documentacin generada con revisiones finales,
equipos suministrados en su totalidad, puesta en marcha de los mismos o la conjuncin
de stas opciones.

Para ilustrar mejor la etapa de ejecucin del proyecto, se muestra su diagrama de flujo:

Elaboracin propia
En ste diagrama, dentro de Cumplimiento de PEP (PEP: Plan de Ejecucin del
Proyecto) se realizan las principales actividades para lograr los objetivos del proyecto.

2
Tecnet 2008a: 12

8

Una de stas es la adquisicin de equipos y/o materiales necesarios, tanto para uso
interno como para suministro a los clientes; la cual, se encuentra marcada y es el tema
central de esta investigacin. Hasta aqu, se han identificado los procesos principales y
de apoyo en el mapa de procesos de la compaa y se ubica a la gestin de compra como
actividad de soporte para un proceso clave del rea de ingeniera.

Ya que se tiene identificado el proceso de compras y su punto de relacin con el rea de
ingeniera, ahora se va a describir su procedimiento. Al respecto, cabe manifestar que la
compaa utiliza, a nivel corporativo, un sistema informtico de gestin integral
llamado Calipso,
3
en el cual, se encuentran registrados todos los proyectos realizados.
Cada proyecto, segn la unidad de negocio (Sistemas Industriales, Gas y Petrleo,
Electricidad y Agua, y Redes Industriales), tiene una numeracin asignada y a partir de
ella, segn los proyectos adjudicados, la numeracin va aumentando de manera
correlativa. Por ejemplo, los proyectos de la unidad de sistemas industriales (USI) se
inician desde el nmero 8001 e ir en aumento conforme se ganen nuevos proyectos; del
mismo modo sucede para los proyectos de electricidad y agua que empiezan su
numeracin en 4001. En ese sentido, una vez adjudicado el proyecto, el rea comercial
genera un nmero de obra, de acuerdo a la unidad de negocio, y carga los principales
tems de acuerdo al presupuesto; esto ser denominado balance de obra. Luego, el lder
del proyecto asignado debe completar el balance de obra, con los equipos y/o materiales
que se van a adquirir, en los sub-tems. Asimismo, ingresar sus respectivos costos de
acuerdo a nuevas o actualizadas cotizaciones obtenidas de los proveedores. Cabe
mencionar que los servidores se encuentran en la sede principal: Argentina, a los cuales
se accede por internet va una Red Privada Virtual (VPN por sus siglas en ingls). El

3
Cfr. Calipso S/F

9

acceso es restringido, de tal manera que slo los trabajadores pueden ingresar con su
respectivo usuario y contrasea, los que obtienen al momento de ingresar a laborar en la
compaa.

A continuacin, segn la entrevista realizada al coordinador de ingeniera, se van a
describir las diferentes etapas por las que pasa el proceso de compra. Estas etapas son:
seleccin de productos, generacin de requerimiento, generacin de orden de compra,
revisin y aprobacin de la orden de compra, y envo de la orden de compra al
proveedor.
4
Ahora, se pasa a describir cada una de estas actividades.

Seleccin de equipos y/o materiales:
El lder del proyecto es el responsable de buscar a los proveedores y seleccionar los
equipos e insumos que sean necesarios, teniendo en cuenta la calidad y el costo de los
mismos. Se debe basar tambin en cotizaciones obtenidas por el rea comercial al
momento en el que se realiz la propuesta tcnico-econmica.

Generacin del requerimiento:
Una vez que el lder del proyecto ha determinado todos o los principales equipos y/o
materiales a adquirir, por cada uno de ellos debe generar un nmero de artculo y luego
ingresarlo dentro del balance de obra con su respectivo costo; todo esto se realiza a
travs del sistema informtico. Luego de esta etapa, debe generar un requerimiento
(RQ) por los tems que va a adquirir, ste se debe realizar por cada cotizacin y por cada
proveedor; no se puede crear uno solo para dos cotizaciones; es decir, cada cotizacin

4
Carbajal 2013

10

debe tener su respectivo RQ. La siguiente imagen muestra parte del software en el cual
se realizan estos requerimientos.

(Fuente: Calipso-Wan S/F)
En esta imagen se puede ubicar al lado izquierdo las diferentes opciones que da el
sistema y una de ellas es la opcin de requerimientos. Del mismo modo, al lado derecho
se ubican, en una hoja parecida al Excel, parte de las diferentes columnas que deben ser
llenadas con los cdigos, descripcin, cantidades, costos, entre otros detalles de los
artculos a adquirir. El requerimiento lo genera el lder a travs del sistema, el cual ser
enviado junto con la cotizacin del proveedor al personal administrativo para la
generacin de la orden de compra.

Generacin de la orden de compra (OC):
El personal administrativo recibe, va correo electrnico, la solicitud de generacin de la
OC. En esta solicitud, tambin debe estar adjuntado el requerimiento, el balance de obra
y la cotizacin del proveedor. Con esta informacin, la persona responsable de esta
etapa ingresa al sistema, ubica el nmero de obra y genera la orden de compra.

Revisin y aprobacin de la orden de compra:

11

Una vez generada la OC, sta es enviada, va correo electrnico, por el personal
administrativo a su par en Argentina. Luego, el documento enviado fluye, para su
revisin y aprobacin, por las siguientes gerencias: gerencia de ingeniera, gerencia de
la unidad de negocio, gerente general y el gerente de finanzas, todos ellos se encuentran
en la sede central ubicada en Argentina. Los gerentes de ingeniera y de la unidad de
negocio, revisan la orden de compra, la cotizacin del proveedor y el balance de obra
para verificar que los costos estn dentro del presupuesto. De existir alguna desviacin,
mayormente excesos en los costos, solicitarn mayor informacin o los motivos al lder
del proyecto.

Despacho de la orden de compra al proveedor:
Una vez aprobada la OC, notificada va correo electrnico, sta ser enviada por el
personal administrativo al proveedor. Luego, el proveedor indica la fecha y lugar de
entrega de los equipos.

Todas las etapas que se acaban de describir, se pueden ver resumidas en el siguiente
flujo del proceso:

Elaboracin propia

12

En este grfico se puede ver que si la OC no es aprobada despus de su revisin, se debe
hacer un nuevo requerimiento en base a las observaciones indicadas en sta, por lo que
nuevamente pasa por un reproceso desde la generacin del requerimiento. Cabe aclarar
que se ha delimitado y descrito slo el proceso interno de compras. Como se puede ver,
no se muestran actividades como solicitud de cotizacin a proveedores y recepcin de
los equipos y/o materiales pues no forman parte de esta investigacin debido a que son
actividades externas que no las podemos controlar.

1.2. Anlisis del proceso actual (problemas): sus causas y consecuencias

En el subcaptulo anterior se describi el procedimiento de compra realizada por el rea
de ingeniera en conjunto con administracin, ahora se har un anlisis de ste
procedimiento para detectar las causas de las demoras y sus consecuencias. Para
analizar la actividad de procura se va a revisar dos indicadores: el tiempo de aprobacin
de rdenes de compras y el tiempo de despacho de la orden de compra. El tiempo de
aprobacin de rdenes de compras es el que transcurre entre el envo de la orden de
compra generada y su aprobacin. El tiempo de despacho de la orden de compra es el
transcurrido desde que se hace el requerimiento de compra hasta que la orden de compra
es enviada al proveedor.
5
Estos indicadores guardan una fuerte relacin con la eficiencia
de las compras, la calidad del servicio y en menor grado con el uso de los recursos. Sin
embargo, la empresa no realiza un seguimiento a estos indicadores por lo que nunca
antes se ha realizado una medicin del desempeo en base a estos tiempos.


5
Ballou 2004: 98

13

Cabe mencionar que todos los datos con los que se han realizado los siguientes grficos
se basan en una plantilla de seguimiento de rdenes de compra. Esta plantilla fue
facilitada por el personal administrativo encargado de la elaboracin de rdenes de
compra. De la relacin total de rdenes de compra se han usado slo las que se vinculan
con el rea de ingeniera de las diferentes unidades de negocio durante el ao 2012, es
decir, las compras que se relacionan con el rea comercial y administrativa fueron
ignoradas para el anlisis.

Para evaluar el tiempo de despacho de rdenes de compra, con los datos obtenidos, se
tiene el siguiente grfico:

Elaboracin propia en base a Ibermtica S/F
De este grfico se observa que del total de rdenes de compra generadas (191), el 54%
de stas demoran diez das o ms para ser despachadas al proveedor desde que se hace
el requerimiento. El promedio de tiempo obtenido es de doce das, mientras que el
tiempo mnimo es de dos das y el mximo es de 47 das. Indudablemente, en estos
tiempos, doce das es demasiado desde que se hace el requerimiento interno hasta que la
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic.
TIEMPO DESPACHO DE ORDENES DE COMPRA (DAS)
2012

14

orden de compra es enviada al proveedor. El tiempo promedio normal debera ser de
dos a tres das como mximo para lograr una ventaja competitiva. De hecho, a este
tiempo se le debe sumar el de entrega indicado por el proveedor.

Segn la entrevista realizada a la persona de administracin a cargo de generar las
rdenes de compra, las causas de esta demora son: conexin lenta a travs de la VPN al
Calipso, carga de trabajo de su puesto, Calipso fuera de servicio programado, cantidad
de tems a comprar y el tiempo de aprobacin de rdenes de compra.
6
A continuacin,
se describen cada una de estas causas, se ha exceptuado el tiempo de aprobacin de
OCs ya que es el indicador que ser visto posteriormente.

Conexin lenta al Calipso:
Como se ha descrito anteriormente, la conexin a los servidores del sistema informtico
se realiza a travs de una VPN. Al tener una conexin de internet con una velocidad
lenta o media conlleva a que el acceso a las diferentes opciones del Calipso demore y
hasta a veces se trunque, lo cual impide que los datos sean ingresados de manera
correcta. Esto destaca con mayor nfasis en proyectos con gran cantidad de equipos a
adquirir, puesto que, a mayor cantidad de tems a comprar, ms lento se hace el acceso.

Carga de trabajo del personal administrativo:
Como consecuencia del continuo crecimiento de la organizacin en los ltimos aos,
reflejado por la presencia de cada vez ms unidades de negocio de la organizacin en el
pas, se han incrementado las compras. Sin embargo, la persona a cargo de generar las
rdenes de compra sigue siendo una sola y, adems, tiene otras funciones que cumplir.

6
Tananta 2013

15

De aqu que, al momento de recibir un requerimiento, le toma un da en generarlo y en
el peor de los casos cuatro das bajo condiciones normales, es decir, con el sistema
informtico operativo. Adems, se indica que si el requerimiento tiene cinco tems o
ms, la generacin toma mayor tiempo por la conexin al sistema.

Calipso fuera de servicio programado:
Al inicio de cada mes, el sistema informtico Calipso se cierra por temas de reportes y
de mantenimiento. Estos toman entre cinco y siete das para que el sistema pueda volver
a operar. Durante este tiempo se puede acceder al sistema pero no se pueden hacer
requerimientos, rdenes de compra ni cualquier tipo de generacin de documentos.

Como se indic anteriormente, otra de las causas de la demora en el despacho de
rdenes de compra es el tiempo de aprobacin de las mismas. El siguiente grfico
muestra el tiempo que tom en aprobarse cada una de las rdenes de compra realizadas
durante el ao 2012:

Elaboracin propia en base a Ibermtica S/F
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic.
TIEMPO DE APROBACIN DE ORDENES DE COMPRA (DAS)
2012

16

Del grfico podemos ver que, del total de rdenes de compra emitidas para aprobacin
(191), el 71% de stas demoran cinco das o ms, lo cual es mucho tiempo para el
objetivo final, que es realizar una compra. El promedio de tiempo obtenido es de nueve
das, mientras que el tiempo mnimo encontrado es de un da y el mximo, como caso
nico, es de 44 das para aprobar una OC.

Segn la experiencia obtenida en poco ms de seis aos laborando para la organizacin,
las probables causas de estas demoras se deben a diferentes factores como: gerentes
fuera de la oficina, falta de seguimiento, costos fuera de lo presupuestado y gran
cantidad de tems en la orden de compra; estos dos ltimos generan una demora en la
revisin por parte del gerente de ingeniera. A continuacin, se pasa a detallar cada una
de estas causas:

Gerentes fuera de oficina:
Debido a que la organizacin tiene oficinas en diferentes ciudades de Latinoamrica, los
gerentes, ocasionalmente, realizan viajes a estas ciudades para reuniones internas o con
clientes de la zona. Asimismo, otro motivo se debe, en menor medida, a que estn
cumpliendo su periodo vacacional o ausentes por alguna enfermedad.

Falta de seguimiento:
El personal administrativo no realiza un adecuado seguimiento de la aprobacin de la
OC. Una vez que lo enva al circuito de firmas para aprobacin, slo espera que el
documento sea devuelto, verifica las firmas y lo enva al proveedor. De aqu que, una
OC puede estar aprobada en poco tiempo y el gerente de finanzas u otro se olvid de
devolverla al circuito.

17


Revisin de la OC:
Es el factor con mayor influencia en el tiempo de aprobacin. El gerente de ingeniera y,
en menor grado, el gerente de la unidad realizan una revisin minuciosa de las rdenes
de compra. Se verifica que los equipos y/o materiales sean los correctos de acuerdo al
alcance, que la cantidad y principalmente los costos se encuentren dentro de lo
presupuestado para poder aprobarla.

En base a todo lo revisado hasta el momento, se va a mencionar las principales
consecuencias que afectan a la empresa al tener una demora de las adquisiciones. En
primer lugar se tiene la insatisfaccin de los clientes. Ellos solicitan ahora que los
servicios sean ms rpidos, eficientes y fiables; es decir, que se cumplan en el tiempo
ofrecido y de manera consistente y precisa.
7
Entonces, al no llenar sus expectativas
pueden buscar otros proveedores de solucin.

En segundo lugar, se tiene como consecuencia la disminucin en la rentabilidad. La
ausencia de un ajuste estratgico entre los procesos clave y de apoyo puede resultar en
actividades que no sean compatibles con las necesidades del cliente.
8
Esta carencia se
refiere a la falta de alineamiento en las metas de ambas actividades. Con ello, los costos
de los proyectos se elevan vindose afectado lo presupuestado al inicio.

Un efecto grave tambin es la prdida de competitividad por paralizaciones constantes
de los trabajos operativos. La falta de materiales o la entrega de stos fuera del tiempo

7
Tschohl 1994: 139,140
8
Chopra 2008: 42

18

establecido genera desviaciones en la programacin de los trabajos para ciertas etapas
del proyecto. Esto crea cuellos de botella que afectan al cumplimiento de los objetivos
de los proyectos en el tiempo establecido.

Para resumir, actualmente el proceso de compras no tiene un indicador de gestin que
mida su desempeo. Asimismo, el proceso de generacin y sobre todo de aprobacin de
una orden de compra toma demasiado tiempo, lo cual dificulta la operatividad del rea
de ingeniera. Ahora bien, con la implementacin de una gerencia de ingeniera en las
oficinas de Lima se reducira el tiempo de aprobacin y con ello se mejorara el servicio
al cliente.



19

CAPTULO II:
Implementacin de una gerencia de ingeniera
En el captulo anterior se analizaron los factores que causan las demoras de las
adquisiciones y cules son sus consecuencias. En este captulo se realizar una
propuesta de implementacin de una gerencia de ingeniera. Esta permitira tener un
control y medicin de la gestin de compras relacionadas con el rea de ingeniera para
mejorar la eficiencia de este departamento. En la primera parte de este captulo, se
describen las pautas para mejorar la eficiencia en el proceso de procura. En la segunda,
se propone la implementacin de una gerencia de ingeniera como solucin para
asegurar que su rea siga dichas pautas como una nueva metodologa de trabajo.

2.1. Una organizacin dinmica para la procura

En el presente subcaptulo se van a revisar las pautas para agilizar los procedimientos en
la gestin de compras. En primer lugar, veremos los objetivos que se deben plantear a
nivel organizacional y los objetivos especficos de la gestin de adquisicin. Luego, se
disearn las estrategias de compras y se revisarn las mejores prcticas para la procura
de equipos y/o materiales. Despus, se vern dos modelos de los procesos de compras.

Los objetivos organizacionales y especficos debern estar alineados con las estrategias
de los diferentes departamentos como los de ingeniera y compras. Se ha encontrado, en
algunos casos, que los objetivos del rea de compras han sido frustrados debido a una
inadecuada formulacin de estrategias organizacionales.
9
Por ello, es esencial que los

9
Baily 2005: 67

20

departamentos de una empresa tengan un fin comn para tener xito. De lo contrario, se
podran lograr los objetivos especificados de cada unidad funcional de la compaa,
pero que no estn alineados con los del nivel organizacional.

Uno de los objetivos a nivel organizacional es alcanzar una posicin competitiva
respecto a los plazos de servicios. Culminar los proyectos dentro del tiempo establecido,
puede ser una importante fuente de diferenciacin que demanda competencias y
asignacin de recursos en el departamento de compras, entre otras reas.
10
Cumplir con
la ejecucin de los proyectos en el tiempo establecido, lograr tener una mayor
satisfaccin de los clientes. Precisamente, otro de los objetivos a este nivel es la
satisfaccin de los clientes. Con los clientes contentos y la motivacin constante a los
trabajadores ms capacitados, la empresa lograr mayores ingresos a largo plazo.
11
De
esta forma, con los trabajadores capacitados, la ventaja competitiva podr ser sostenible
a lo largo del tiempo, lo cual permite la fidelizacin de los clientes.

Con los objetivos organizacionales definidos, ahora trazaremos los objetivos especficos
para la gestin de compras. Segn Baily, estos objetivos pueden ser vistos de una
manera jerrquica.
12
El siguiente grfico muestra un esquema tpico de esta
jerarquizacin. Segn su autor, esto puede cambiar de una organizacin a otra de
acuerdo al tipo de negocio. Por ello, esta jerarqua no contempla todas las posibles ideas
que se puedan tener para deducir los objetivos especficos que se deben plantear.

10
Ventura 2009: 275
11
Ventura 2009: 66
12
Baily 2005: 52

21


Fuente: Baily 2005: 53
En el grfico podemos ubicar al lado derecho el objetivo de reduccin de costos, el cual
resulta de mejorar los sistemas y la eficiencia del personal. Estas dos mejoras se pueden
aplicar para nuestro caso ya que, al conseguirlas, se reducirn los tiempos de aprobacin
de la rdenes de compra. Como indic Baily, el grfico no es absoluto, es por ello que
propondr otros objetivos especficos que, en base a las causas de las demoras de la
gestin de procura visto en el captulo anterior, son importantes para nuestro caso. Estos
son: la reduccin en los tiempos de la gestin de compras, el aumento de la satisfaccin
de los usuarios internos y aumentar la flexibilidad de su operacin.

Para alcanzar los objetivos, es necesario el diseo de una estrategia de compras. El
primer paso para un buen diseo de la estrategia es certificar que la visin comn del

22

negocio ha sido asimilada por el rea de compras.
13
Entonces, como estrategia inicial se
plantea la alineacin de los objetivos de la funcin de procura a los objeticos de las
unidades de negocio o de la empresa. Las compras, como procesos de soporte, son parte
de la estrategia de negocio. Es importante que las estrategias de adquisicin y de las
dems reas se complementen con las estrategias de la compaa para asegurar el
cumplimiento de los objetivos y lograr una ventaja competitiva.

Otra estrategia es desarrollar una planificacin de las adquisiciones. Ante la pregunta:
cul es la estrategia actual? y si sta se ajusta a las que son aplicadas en las dems
reas,
14
debemos indicar que no existe una estrategia actual. Por lo que debemos
elaborar un plan de compras, el cual, en base a mi experiencia y la problemtica
encontrada, debe indicar los objetivos, la visin a largo plazo y los indicadores
integrados de la funcin de compras.

Tambin, una estrategia a implementar es la organizacin del rea de compras. La
estructura actual de la organizacin de la empresa debe permitir que compras pueda
influenciar en algunos aspectos de la estrategia del negocio, as como compras es
influenciado por sta.
15
Es por ello que una estrategia no puede ser implementada sin
una adecuada estructura de los recursos humanos. Entonces, se deben tener puestos
definidos con roles y responsabilidades a la medida de estos. Con ello, se lograr una
ejecucin correcta del plan de compras.


13
Casanovas 2011: 28
14
Baily 2005: 58
15
Baily 2005: 58

23

Ahora bien, una correcta implementacin del plan de compras requiere de las mejores
prcticas de compras. Segn la gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos,
la gestin de adquisicin incluye los siguientes procesos: planificar las adquisiciones,
ejecutar las compras, administrar la procura y cerrar las compras.
16
De estos procesos,
es conveniente resaltar que la planificacin es una etapa clave. En la ejecucin de
proyectos de la compaa este proceso ha sido descuidado y las compras se realizan
conforme se presenta la necesidad. Por ello, en base a mi experiencia, los proyectos
grandes se han visto afectados negativamente en los tiempos de ejecucin dando como
resultado al incremento de los costos. No obstante, es preciso sealar que la
planificacin puede omitirse en proyectos que sean de menor envergadura; es decir,
cuando la cantidad de equipos a adquirir es mnima y el suministro de los mismos es
provisto por uno o dos distribuidores.

Como se indic, una de las estrategias es la organizacin del rea de compras. Esta
organizacin depende de la estructura de la empresa, la cual puede tener sus procesos
centralizados o descentralizados. Es por ello que el proceso de compras puede tener un
modelo centralizado o descentralizado. En base a las caractersticas de cada uno de ellos
podremos optar por un modelo de centralizacin/descentralizacin que permita lograr
los objetivos planteados.

Asociamos centralizacin a control y a eficiencia en el uso de los
recursos. As, parece que a travs de un rgano centralizado somos
capaces de adquirir cotas de control que aparentemente no se podran
alcanzar con la funcin desplegada y, adems, justificamos la decisin

16
PMI 2008: 345

24

centralizadora con el uso ms eficiente de los recursos humanos y
materiales (Ariza 2004: 54)

Esto nos indica que tener una estructura centralizada para gestionar todas las
adquisiciones permite tener un mayor control sobre las operaciones, ya que permite
implementar mecanismos de medicin. Para nuestro caso en particular, parte del
proceso de compra es realizado por una sola persona: la generacin de la orden de
compra, pero ello no significa que sea eficiente. Esta ineficiencia se debe a que realiza
otras funciones a raz de una inadecuada distribucin de los recursos humanos en el rea
administrativa. A continuacin, veremos cmo Ariza hace mencin al modelo
descentralizado del sistema de compras y cmo lo caracteriza.

Asociamos descentralizacin a agilidad. Parece que una funcin
empresarial descentralizada es capaz de adaptarse de forma rpida a los
cambios que se producen en el mercado. Con funciones descentralizadas
somos capaces de acercar los rganos que deben tomar las decisiones
(funciones desplegadas) al origen de los cambios (el mercado) con el
objetivo de que las decisiones sean rpidas y ajustadas a la realidad
(Ariza 2004: 54)

Esto nos indica que tener una estructura descentralizada permite una mayor flexibilidad
en las operaciones de acuerdo a cambios en la demanda de los clientes. Se habla de
acercar la toma de decisiones al lugar donde se originan estos cambios. La compaa,
motivo de esta investigacin, tiene una estructura descentralizada debido a que en cada
pas donde se ha posicionado contiene su rea comercial, administrativa, entre otras. Sin
embargo, es una descentralizacin parcial, ya que la toma de decisiones se ha mantenido
centralizada en la sede principal en Argentina.


25

De lo anterior, optar por un modelo u otro no es una decisin tan simple como parece.
Segn Montoya, la eleccin del modelo ptimo debera basarse en las polticas y los
objetivos de la empresa y en las propias estructuras de negocio y del mercado en que la
empresa opera.
17
En general, la agilidad en la aprobacin de las rdenes de compra es
un factor muy importante para el cumplimiento de los objetivos planteados. Entonces,
en Ibermtica Per, la descentralizacin debe ser completa y no parcial. Con ello, la
toma de decisiones, que hemos relacionado con la aprobacin de las rdenes de compra,
deber ser descentralizada, es decir, la aprobacin debe ser facultad de esta sede y no de
la sede central.

2.2. El nuevo organigrama

En el presente subcaptulo se propone un nuevo organigrama en donde se muestra una
estructura organizacional alineada con las estrategias propuestas. En primer lugar, se
darn las pautas para que este cambio estructural pueda implementarse. Luego, se
propone la implementacin de una gerencia de ingeniera para optimizar el proceso de
compra. Por ltimo, se definir el perfil del puesto y las funciones que deber realizar
para optimizar la ejecucin de los proyectos en base al cumplimiento de los objetivos
propuestos en el subcaptulo anterior.

Para poder realizar un cambio en la estructura de la compaa, el compromiso de la alta
gerencia es muy importante. Segn Baily, la destreza de la empresa para desarrollar y
aplicar, de manera efectiva, las estrategias de aprovisionamiento depende, en parte, de
las percepciones de los gerentes de todos los niveles. Adems, indica que stas

17
Montoya 2002: 116

26

percepciones son afectadas por la estructura actual de la compaa, la calidad del
sistema de comunicaciones interno, las experiencias pasadas y los recursos
disponibles.
18
Para nuestro caso, la alta gerencia ubicada en la sede principal debe estar
comprometida con los objetivos propuestos para mejorar la gestin de compras que se
realizan en las oficinas de Lima. De esta manera, se podr ejecutar el cambio estructural
y con ello mejorar la eficiencia de la empresa.

Ahora bien, se ha mencionado que la estructura organizacional es uno de los factores
que afectan a la estrategia de compras. Segn Mercado, para que la empresa tenga xito
su organigrama tiene que adaptarse a las condiciones especficas de la entidad
econmica en cuestin.
19
Es decir, que la estructura organizacional debe adaptarse a las
necesidades actuales de la empresa. Entonces, es importante ver como es la estructura
actual de la compaa, para luego proponer mejoras en la misma que ayuden a alcanzar
los objetivos.

En base a lo anterior, primero revisaremos el organigrama de la corporacin, luego, se
analiza la estructura de la empresa en Lima para detectar deficiencias y proponer
mejoras. En el siguiente grfico se muestra el organigrama corporativo de la compaa.


18
Baily 2005: 57
19
Mercado 2002: 64
27


Fuente: Tecnet 2008b
28

En el organigrama podemos ver, al lado derecho, todas las unidades de negocio
centralizadas en la sede principal de Latinoamrica. Cada unidad tiene su gerencia y
ellas reportan al Gerente General. Tambin, se puede ver, al lado izquierdo, los pases
en donde est posicionada la compaa. Como se puede notar, en las oficinas de Per, el
rea de ingeniera est encabezado por los lderes de proyectos de las diferentes
unidades de negocio. Los lderes reportan directamente a la gerencia de ingeniera de su
respectiva unidad ubicada en Argentina. Esto crea una falta de autonoma en la toma de
decisiones, ya que todo pasa por un proceso de aprobacin tal como ha sido descrito en
el captulo anterior.

Luego de ver el organigrama corporativo, nos centraremos en la estructura de la
empresa en Per. A continuacin, se muestra su organigrama.
Elaboracin propia en base a Tecnet 2010b
En el grfico se muestra al country manager que en realidad hace funciones de gerente
comercial. Tambin, se ubica a un coordinador de ingeniera, el cual fue creado por el
crecimiento de la empresa y con la finalidad de, como su nombre lo indica, coordinar
Country Manager
Ing. Ventas RR.HH.
Coordinador de
Ingeniera
Lder de Proyectos
Ing. de Proyectos /
Programador
SCADA
Practicante Ing. de
Proyectos
Ing. de Proyectos /
Documentador
Ing. de Proyectos /
Programador PLC
Administracin
Asistente
Administrativo
Personal de
Administracion

29

con los lderes de proyectos de las diferentes unidades la asignacin de personal de
soporte. Sin embargo, este coordinador no tiene poder de decisin sobre temas
referentes a aprobacin de rdenes de compra. Cabe mencionar que existe la posibilidad
de que un lder tenga a cargo, de manera simultnea, 2 o ms proyectos. Asimismo, se
puede notar que debajo de administracin no existe un rea dedicada a compras, por lo
que, dado al crecimiento de la empresa, es necesario la implementacin de este
departamento.

Por lo expuesto hasta el momento y resumido en el prrafo anterior, se propone como
solucin modificar el organigrama. En el nuevo organigrama, que se muestra a
continuacin, se ha implementado una gerencia de ingeniera y adems, sugiere la
creacin del departamento de compras.
Elaboracin propia en base a Tecnet 2010b
La gerencia de ingeniera propuesta tendr la autoridad suficiente para realizar
aprobaciones y el control total de su rea, con el fin de agilizar el desarrollo de los
proyectos de las diferentes unidades de negocio. Con ello, se acortar, por ejemplo, el
Country Manager
Ing. Ventas RR.HH.
Gerencia de
Ingeniera
Lder de
Proyectos
Ing. de Proyectos /
Programador SCADA
Practicante Ing. de
Proyectos
Ing. de
Proyectos /
Documentador
Ing. de Proyectos /
Programador PLC
Gerencia
Administrativa
Asistente
Administrativo
Personal de
Administracion
Compras

30

tiempo de aprobacin de rdenes de compra, ya que no ser necesario que pase por un
proceso de aprobacin por las gerencias ubicadas en Argentina. Adems, se sugiere la
creacin del departamento de compras bajo el rea administrativa. Con ello, se lograr
que al menos una persona sea responsable nica y especficamente de esta funcin.

Con la gerencia de ingeniera planteada, ahora veremos el perfil que se requiere para el
puesto y tambin, se describen las funciones que realizar dentro de la compaa. Para
ello, se ha tomado como base el perfil de un jefe de ingeniera, el cual se encuentra en el
documento: manual de organizacin y funciones. A continuacin se muestra el perfil y
las funciones que requiere el puesto a implementar.

NOMBRE DEL PUESTO GERENTE DE INGENIERA
SUPERVISA A Lder Proyecto
REPORTA A Country manager
APROBADO POR Country manager
FECHA 13/02/13

COMPETENCIA MNIMA PTIMA
EDUCACIN
Profesional titulado en
ingeniera mecatrnica,
ingeniera industrial o afines
Certificacin PMP (Project
Management Professional)
Master en Direccin y Gestin de
Proyectos
FORMACIN
Curso de ofimtica intermedio
Curso de automatizacin
industrial
Curso de ingls Intermedio
Curso de ofimtica avanzado
Curso de ingls Avanzado.
EXPERIENCIA
8 aos como gerente de
proyectos o puesto similar
10 aos en puestos similares
HABILIDADES
LIDERAZGO x
COMUNICACIN
EFECTIVA
x
PROACTIVO x TRABAJO EN EQUIPO x
CREATIVO x
DISPUESTO PARA EL
CAMBIO
x
CAPACIDAD DE
ANLISIS
x DESTREZA MANUAL


31

FUNCIONES / RESPONSABILIDADES:
1. Cumplir con la Poltica del Sistema de Gestin Integrado de TECNET
2. Reportar al Country Manager y a la Gerencia General
3. Planificar la compra de equipos y/o materiales de proyectos
4. Aprobacin de rdenes de compra
5. Analizar avance mensual de proyectos
6. Optimizar los recursos de las unidades de negocio.
7. Analizar los presupuestos de los proyectos
8. Coordinar con los lderes de proyectos
9. Responsable de la Seguridad y cuidado del ambiente de los proyectos
10. Buscar soluciones a problemas de gestin de los proyectos
11. Controlar los gastos del proyecto
12. Implementar indicadores de gestin
13. Coordinar la capacitacin del personal
14. Evaluar e implementar nuevos procedimientos de trabajo
15.
Identificar y comunicar los peligros y aspectos ambientales que observe en el
desarrollo de su trabajo, tomando las previsiones del caso para reducirlos.
16.
Conocer los procedimientos de trabajo y disposiciones sobre el cuidado del
medio ambiente y la gestin de riesgos que su trabajo demande
17.
Participar activa y responsablemente en la difusin de las normas, programas y
planes de calidad, medio ambiente y seguridad & salud ocupacional de la
organizacin.
Elaboracin propia en base a Tecnet 2010a: 9
Del cuadro mostrado, se puede observar que el gerente de ingeniera deber ser un
profesional titulado en ingeniera mecatrnica o industrial, de preferencia con maestra
en direccin y gestin de proyectos. Adems, debe tener ocho aos de experiencia,
como mnimo, en la gerencia de proyectos. Con esto, se garantiza un profesional con la
suficiente experiencia y capacidad para gestionar el rea de la mejor manera.

Del cuadro, tambin se pueden mencionar algunas funciones que sern importantes para
lograr los objetivos. La funcin de planificar las compras para proyectos permitir
determinar cules son los equipos y/o materiales crticos para el proyecto y programar
las compras. De esta manera, los proyectos se ejecutarn en el tiempo previsto.


32

Otra funcin es la de implementar indicadores de gestin. La medicin a travs de estos
indicadores permitir monitorear el desempeo de los proyectos y por ende de la
compaa. De esta manera, se pueden llevar estadsticas que ayuden a realizar
correcciones. Por ejemplo, a continuacin se presenta un indicador referente a la
satisfaccin del cliente.

Elaboracin propia
PGINA:
1 DE 1
CDIGO:
IND-01
3. CARACTERSTICAS DEL INDICADOR:
Semforo:
Igual o mayor a 95%
Entre 94% y 80%
Menor a 80%
4. RESPONSABLE DE GESTIN: Lder de Proyecto
5. PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO
Punto de lectura: Expediente de Proyecto
Instrumento: Terminal Portatil
6. MEDICION Y REPORTE
Frecuencia de medicin: Al termino del proyecto Reporte: Despes de Proyecto
Responsable: Personal de Ingenieria
7. USUARIOS
Lder de Proyecto
Gerente de Ventas
Personal de Ingenieria
8. RELACIONES CAUSA EFECTO
(Nmero de proyectos ejecutados dentro del plazo establecido/ Nmero de proyectos
ejecutados)*100
DEFINICION DE INDICADOR
VERSIN: 01
Indice de Proyectos ejecutadados dentro del plazo
establecido
1. OBJETIVO DEL INDICADOR:
Medir cual es el indice de proyectos ejecutados dentro del plazo acordado con el cliente
2. FRMULA/CLCULO:
Indice de proyecto
ejecutado dentro
del plazo
establecido
Indice de
satisfaccin del
cliente

33

De este grfico podemos observar que lo ideal es tener un nivel mayor o igual a 95% de
proyectos realizados dentro del plazo establecido. Lo normal es que el ndice se
encuentre por encima del 80%. Con este indicador, se obtiene una medicin de
satisfaccin del cliente que servir para realizar mejoras en el servicio.

Otra de las funciones, y motivo principal por la que se crea el puesto de gerente de
ingeniera, es la aprobacin de rdenes de compra. Con esta funcin, se evitar que el
proceso de aprobacin pase por las diferentes gerencias ubicadas en la sede central del
grupo corporativo. Por consecuente, se estima que el tiempo de aprobacin de una orden
compra sea de uno a dos das y ya no de nueve das, en promedio, cmo se observ en
el captulo anterior.

Esta reduccin de tiempo, tambin permitir que el otro indicador, que es el tiempo de
despacho de una orden de compra, se reduzca de un promedio de doce das a uno de
cuatro das. Es decir, la emisin de la orden de compra al proveedor desde que se
presenta la necesidad de adquisicin se reducir en un 70% aproximadamente. Lo cual,
permitir contar con los equipos en el tiempo adecuado y ejecutar las tareas conforme al
cronograma del proyecto.

Para resumir, los objetivos de cada rea funcional deben estar alineados a las estrategias
de la compaa. El objetivo principal es la reduccin del tiempo en la gestin de
compras. Para lograrlo, es necesario realizar cambios en el organigrama de la empresa.
Entonces, con la implementacin de una gerencia de ingeniera se reducira el tiempo de
aprobacin para que los proyectos se ejecuten en el tiempo programado.


34

CONCLUSIONES
Se analiz el procedimiento actual del proceso de compras y se revel que no tiene un
indicador de gestin que mida su desempeo. Asimismo, se determin que el proceso de
generacin de una orden de compra toma doce das en promedio. Adems, se demostr
que la causa principal de esto, es el tiempo de aprobacin, el cual toma nueve das en
promedio ya que cada orden de compra debe ser aprobada por las diferentes gerencias
ubicadas en la sede central en Argentina. Como consecuencia de estas demoras, se tiene
la insatisfaccin de los clientes y la prdida de competitividad.

Como pautas para mejorar la gestin de procura se plantearon los objetivos de alcanzar
una posicin competitiva respecto al tiempo de servicio y la reduccin del tiempo de la
gestin de compras, entre otros. Para lograrlo, se demostr que es necesario implementar
una gerencia de ingeniera en el organigrama de la empresa. Esta gerencia tendr, entre
otras funciones, optimizar los procesos de su rea. Asimismo, se sugiri la creacin del
departamento de compras con el fin de que haya al menos una persona que haga un
adecuado seguimiento y solo dedicada a esta funcin.

Con la implementacin de una gerencia de ingeniera, se evita que el proceso de
aprobacin pase por las diferentes gerencias ubicadas en la sede central del grupo
corporativo. Con ello, se estim que el tiempo de emisin de una orden de compra a un
proveedor, desde que se genera un requerimiento, se reducira en un 70% del tiempo
que toma en la actualidad. Esto permitir contar con los equipos y/o materiales en el
tiempo adecuado y ejecutar los proyectos conforme a su cronograma.


35

Por todo lo expuesto, se demuestra que con una gerencia de ingeniera se lograr
optimizar el tiempo de la gestin de compras que son requeridas por este departamento.
Asimismo, se lograr reducir costos y aumentar la satisfaccin de los clientes. Con ello,
se lograr una importante ventaja con respecto a los competidores.


36

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