INTRODUCCIN

En el presente trabajo daremos a conocer uno de los temas importante en

toda organizacin: la autoridad y el poder, como una forma de vida
organizacional y la de autoridad de los miembros de una organizacin, cmo
deben afectar necesariamente a la parte que ellos tienen en la operacin de
la empresa.
Tambin detallaremos temas que van de la mano con autoridad y poder
como son los conceptos de lnea y staff que son los que tiene una
responsabilidad directa con el logro de los objetivos de la empresa, por otra
parte la descentralizacin tiene muco que ver con la forma de delegar
funciones, las cuales deber!n ser precisas para delegar as una buena
administracin.
El trabajo est! divido en tres captulos, en el primero ablaremos sobre los
conceptos generales del tema, definiciones. En el segundo captulo un
an!lisis de la aplicacin del poder y la autoridad en las organizaciones,
finalizando con las conclusiones y recomendaciones.
1
CAPTULO I
AUTORIDAD Y PODER: GENERALIDADES
1.1. Poder
"oder: Es un concepto muco mas amplio. Es la capacidad de un individuo
o grupo de individuos para inducir o influir en las creencias o acciones de
otras personas o grupos. En las organizaciones los gerentes ejercen poder.
Etzioni #$%&'( se)ala que:
*+los miembros de las organizaciones requieren de una estructura
jer!rquica y de recompensas y sanciones para apoyar la obediencia a los
ordenamientos. Entre otros aspectos, menciona que las medidas de control
aplicadas pueden clasificarse en tres categoras: fsica, material y simblica,
$
Teora de las tres necesidades
-avid .c/lelland y otros an propuesto la teora de las tres necesidades:
que e0isten tres motivos o necesidades principales en los puestos de
trabajo:
$. 1ecesidad de logro #n2c(, por sus iniciales en ingls(: el impulso de
obtener la e0celencia, de lograr algo en relacin con una serie de
est!ndares, esforzarse por tener 0ito.
3. 1ecesidad de poder #n"o4, por su abreviatura en ingls(: la
necesidad de acer que otros se comporten de una manera en la que
ellos no abran actuado diferente.
5. 1ecesidad de afiliacin #n2ff, por sus siglas en ingls(: el deseo de
relaciones interpersonales amistosas y estrecas.
1
Etzioni, 2. #$%&'(, 2 comparative analysis of comple0 organizations, Te 6ree "ress of
7lencoe 8nc, 1e4 9or:.
2
2lgunas personas tienen el fuerte impulso por alcanzar el 0ito, pero buscan
m!s el logro personal que las galas y recompensas del 0ito. Tienen el
deseo de acer algo mejor o con mayor eficiencia que como se aca antes.
Este impulso es la necesidad de logro #n2c(. -e la investigacin relativa a
la necesidad de logro, ./ /lelland encontr que las personas con altos
resultados se distinguen de los dem!s por su deseo de acer las cosas
mejo, es decir bien ecas. ;uscan situaciones en las cuales pueden asumir
responsabilidad personal, encontrar soluciones a los problemas, en los
cuales pueden recibir retroalimentacin r!pida y clara sobre su desempe)o
con el fin de saber si est!n mejorando o no y en las cuales pueden fijarse
metas moderadamente desafiantes.. <as personas con altos resultados no
son apostadores: les molesta tener 0ito por cuestiones de azar. "refieren el
reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del
0ito o fracaso, m!s que dejar el resultado al azar o a las acciones de otros.
=n punto importante es que evitan lo que ellos perciben como demasiado
f!cil o demasiado difcil
<as personas con grandes logros funcionan mejor cuando perciben que su
probabilidad de 0ito es al menos de un cincuenta por ciento. <es desagrada
apostar cuando las posibilidades en contra son altas porque no obtienen
ninguna satisfaccin al lograr un 0ito accidental. -e igual manera, les
desagrada las posibilidades bajas #alta probabilidad de 0ito( porque
entonces no ay ning>n desafo a sus abilidades. <es agrada 0ito o
fracaso, la contemplacin como la oportunidad ptima para e0perimentar la
sensacin de realizacin e0itosa y la satisfaccin por sus esfuerzos.
<a necesidad de poder es el deseo de tener un impacto y ejercer influencia.
<os individuos con alta necesidad de poder #ln"o4( disfrutan de estar ?a
cargo?, lucar por influir en los dem!s y prefieren estar en situaciones
competitivas y orientadas acia la posicin o estatus.
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<a tercera necesidad aislada por ./ /lelland es la de afiliacin, que es el
deseo de ser del agrado y aceptado por los dem!s. Esta necesidad es la que
menos atencin a recibido por parte de los investigadores. <os individuos
con alta necesidad de afiliacin #n2ff( buscan amistades, prefieren
situaciones de cooperacin m!s que las de competencia y desean
relaciones que impliquen un alto grado de comprensin mutua.
6uentes de poder
/uando ablamos de las fuentes de poder es lgico pensar que viene del
alto nivel de una organizacin pero esto es totalmente errneo, si bien es
cierto que de all deriva una parte, tambin podemos mencionar las cinco
fuentes de poder identificadas por @on 6renc y ;ertram Aaven.
a. "oder de Aecompensa:
Beg>n este tipo de poder, como base e0isten dos personas, una
llamada el influyente y otra llamada el influido y se fundamenta en la
capacidad que tiene el influyente para recompensar al influido por
cumplir ordenes o alcanzar una meta propuesta.
b. "oder /oercitivo:
Este tipo de poder es el opuesto al e0puesto anteriormente, es decir, se
basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no
cumplir rdenes o metas.
El castigo por esto puede ir desde una reprimenda al influido asta
suspenderlo de su puesto.
c. "oder <egitimo:
Tambin llamado autoridad formal, este e0iste cuando un subordinado
o influido reconoce que el influyente tiene el dereco de ejercer
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influencia, dentro de ciertos limites. 9 recprocamente tambin implica
que el influido tiene la obligacin de aceptar este poder.
d. "oder E0perto:
Be basa en la idea de que el influyente tiene una e0periencia o
conocimiento especial que el influido no tiene. <os ejemplos de este tipo
de poder podra ser cuando un economista dicta las estrategias que
debe seguir una empresa para obtener m!s ganancias y los socios las
acatan, reconociendo el poder de un e0perto.
e. "oder Aeferente:
Bu base es la identificacin con una persona que tiene recursos
deseables o caractersticas personales. si yo lo admiro y me identifico
con usted, usted puede ejercer poder sobre m porque yo quiero
complacerlo. El poder referente se desarrolla de la admiracin a otro y
el deseo de ser como esa persona. "odra considerar a la persona con
la cual se identifica como poseedor de carisma. Bi usted admira a
alguien al grado de modelar su comportamiento y actitudes como esa
persona, el interesado posee un poder referente sobre usted. En las
organizaciones el individuo carism!tico #sea gerente o no ( puede influir
en superiores, iguales y subordinados.
1.2 Autordad
/oncepto:
Bi seguimos la definicin del -iccionario de la <engua, autoridad es:
"otestad, facultad, poder que tiene una persona sobre otra que le esta
subordinada. "ersona revestida de alg>n poder o mando.
<a 2utoridad es una forma de poder. /oncretamente la autoridad formal es
poder legitimo. Bin embargo con frecuencia el trmino se usa en un sentido
m!s amplio cuando se abla de otros tipos de poder.
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/uando se dice que alguien es una autoridad en cierto campo, se quiere
decir que la persona sabe muco sobre el tema, y por tanto, tiene poder de
e0perto.
<a autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la
administracin de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que
los intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legtimos.
;ase de la autoridad formal: dos posiciones
E0isten dos posiciones b!sicas y contrapuestas de la autoridad formal en las
organizaciones: la posicin cl!sica y la posicin de la aceptacin.
"osicin /lasica
<a posicin cl!sica de la autoridad dice que la a utoridad tiene su origen en
un nivel muy alto y de a, pasa acia abajo, lcitamente, de un nivel a otro.
<os militares llevan mucos a)os funcionando con este concepto cl!sico.
"osicin de la 2ceptacin
<a posicin de la aceptacin, considera que la base de la autoridad esta en
el influido y no en el influyente. <a primera observacin de esta posicin es
que no todas las leyes o las ordenes licitas son obedecidas en todas las
circunstancias. 2lgunas son aceptadas por el receptor de las ordenes, pero
otras no.
Esta posicin no debe sugerir que la insubordinacin y el caos son la forma
en las organizaciones. -e eco, la mayor parte de la autoridad formal es
aceptada por los miembros de la organizacin.
1.2.1 Ce!tra"#ac$!% de"e&ac$! ' de(ce!tra"#ac$!
=no de los problemas del proceso organizacional es determinar el grado de
autoridad para tomar decisiones que se dar! a los integrantes de diversas
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jerarquas establecidas en un organismo social. Tres conceptos utilizados
para este aspecto son: centralizacin, delegacin y descentralizacin, los
cuales en principio pueden sintetizarse de la siguiente manera.
/entralizacin es la concentracin o reservacin de autoridad para dirigir y
tomar decisiones dentro de un campo de accin.
-elegacin es el otorgamiento de poder a otra u otras personas
subordinadas, para que act>en en representacin de quien les transfiere
autoridad.
-escentralizacin es la delegacin de autoridad para tomar decisiones en
los niveles jer!rquicos inferiores de un organismo social.
1.2.2 T)o( de autordad
1* Autordad de "+!ea
Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es
la relacin de autoridad superior C subordinado que se e0tiende de la cima
de la organizacin al escaln mas bajo siguiendo la llamada cadena de
mando. 2lgunas veces l termino lnea se usa para diferenciar a los
administradores de lnea con los de personal. En este conte0to, lnea pone
en relieve a aquellos administradores cuya funcin organizacional contribuye
directamente al logro de los objetivos de la organizacin. <a autoridad lineal
se basa, principalmente en el poder legitimo.
2* Autordad de )er(o!a"
/onforme las organizaciones se acen m!s grandes y complejas, los
administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la
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e0periencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean
funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas
de las cargas informales que tienen. <a autoridad de personal se
fundamenta en el poder de e0perto.
,* Autordad -u!co!a"
Es la autoridad que tendra un administrador de un supermercado sobre
todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la
de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe
la denominada cadena de mando. "or tanto se basa en el poder legitimo y
en el e0perto.
1., E.)o/er.e!t:
Empo4erment significa que los empleados, administradores o equipos de
todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones
sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. <a idea en que se
basa es que quienes se allan directamente relacionados con una tarea son
los m!s indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de
que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento istrico de la
idea del empo4erment radica en las propuestas sobre sugerencias,
enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados.
Tanto la delegacin como el empo4erment son cuestin de grado. 8mplican
asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus
acciones y tareas.
Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
El poder debe ser igual a la responsabilidad #" D A(.
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Bi el poder es mayor que la responsabilidad #" E A(, el resultado
podra ser una conducta autocr!tica por parte del superior, a quien no
se ace responsable de sus acciones.
Bi la responsabilidad es mayor que el poder #A E "(, el resultado
podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del
poder necesario para desempe)ar las tareas de son responsables.
Entre las razones del inters en el empo4erment est!n la competitividad
global, la necesidad de responder r!pidamente a las demandas y
e0pectativas de los clientes y la e0igencia de mayor autonoma de parte de
una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empo4erment de los
subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad
y poder con sus subordinados.
<os empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones,
lo que a su vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y
autoestima.
"ara una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del
empo4erment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin
a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas
y que se otorgue a personas competentes. 2dem!s, los empleados merecen
ser premiados por ejercer su autoridad de decisin. "ero tambin es
necesario considerar el impacto en los superiores del empo4erment de los
subordinados. <as necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta,
asign!ndoles, por ejemplo, tareas m!s complejas.
1.0 L+!ea ' (ta--
9
<as relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida
organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de
una organizacin afectan necesariamente a la operacin de la empresa.
<as funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
<as funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de
lnea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.
Fuienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y
ventas #y en ocasiones a finanzas( como funciones de lnea, y a compras,
contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como funciones
de staff.
1aturaleza de las relaciones de lnea y staff:
<a autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un
subordinado. Esto est! presente en todas las organizaciones como una
escala o serie interrumpida de pasos. -e a que el principio escalar de las
organizaciones sea: cuanto m!s clara sea la lnea de autoridad desde el
m!0imo puesto administrativo de una organizacin asta cada puesto
subordinado, tanto m!s clara ser! la responsabilidad de toma de decisiones
y tanto m!s efectiva la comunicacin organizacional. En mucas grandes
empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso
en las empresas m!s peque)as el solo eco de la organizacin supone la
aplicacin del principio escalar.
<a autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin
directa sobre un subordinadoG una relacin de autoridad en lnea o pasos
directos.
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<a naturaleza de la relacin de staff es de asesora. <a funcin de quienes
ejercen capacidad e0clusivamente de staff es realizar investigaciones y dar
asesora a los administradores de lnea.
;eneficios del staff:
<a asesora staff es actualmente muco m!s decisiva que antes para las
empresas, el gobierno y otras instituciones. <os gerentes de operaciones
enfrentan oy decisiones para las que se requiere de conocimientos
especializados en cuestiones econmicas, tcnicas, polticas, legales y
sociales. En mucos casos en los que se requiere de conocimiento
altamente especializado quiz! sea necesario otorgar a los especialistas
cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.
Htra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les
puede conceder tiempo para pensar, reunir informacin y analizar, lujo que
sus superiores, absorbidos por la administracin de las operaciones, no
pueden darse. 1o es com>n que los gerentes de operaciones, sobre todo de
altos niveles, dispongan de tiempo para acer lo que en cambio un asistente
de staff puede realizar convenientemente.
El personal de staff no slo puede contribuir a favor de la efectividad de los
administradores de lnea, sino que, adem!s, sus an!lisis y asesora se an
vuelto una necesidad cada vez m!s apremiante a la vista de problemas
crecientemente complejos. "or lo dem!s, y a pesar de los riesgos del mando
m>ltiple, la delegacin de autoridad funcional a especialistas de staff suele
ser un imperativo.
<imitaciones del staff
Bi bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y
pueden contribuir enormemente a su 0ito, la naturaleza de la autoridad de
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staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la pr!ctica a ciertos
problemas.
Aiesgo de debilitar la autoridad de lnea:
/on demasiada frecuencia, el presidente de una compa)a trae a ejecutivos
de staff, los inviste de autoridad y demanda la cooperacin con ellos de
todos los dem!s administradores. Aecibe entusiastamente sus propuestas, y
se presiona a los administradores involucrados a su aplicacin. "ero lo que
en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los
administradores de departamentos, a pesar de lo cu!l, as sea recelosa y
forzadamente, las propuestas ser!n aceptadas, a causa de la clara
percepcin general de la alta estima concedida al prestigio de los
especialistas de staff. <a persistencia de esta situacin podra da)ar e
incluso destruir a departamentos operativos.
6alta de responsabilidad del staff:
<os departamentos de asesora se limitan a proponer un planG son otros
quienes deben tomar la decisin de adoptarlo y ponerlo en operacin. Esto
produce una situacin ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores
que se cometen. El personal de staff reclamar! que el plan era correcto, y
que si fracas fue a causa de la incapacidad, desinters o intento de
sabotaje del administrador operativo.
"roblemas 2dministrativos:
El e0ceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y
control de un ejecutivo de lnea. El presidente de una compa)a puede
mantenerse tan ocupado en la consideracin de las recomendaciones de un
gran n>mero de asistentes de staff y enderezando lneas de autoridad
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torcidas que no disponga de tiempo y atencin para los departamentos
operativos.
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CAPTULO II
AUTORIDAD Y PODER: APLICACIN
2.1 L+.te( !tr+!(eco( de" Poder
<a toma de conciencia de los lmites del "oder es signo de cierta madurez.
1o pocos tratamientos inadecuados del tema del "oder Ctodos aquellos que
ignoran la distincin entre "oder y 2utoridadC, me parece que unden sus
races en una concepcin contraria CinfantiloideC de esa compleja realidad.
Buelen partir del supuesto implcito de que el "oder representa la capacidad
de un sujeto para configurar la realidad del modo que m!s le guste, que
mejor satisfaga sus deseos. 9 as el "oder, si es lo suficientemente grande,
lo puede todo. Esa idea de fondo es el origen de no pocas estrategias
utpicas, cuya >nica meta e0plcita es el logro del "oder. Todos estamos
cansados de ver programas de accin muy elaborados para el logro del
"oder, sea en la comunidad poltica, en la empresa, y asta en la familia.
<o que se va a acer con el "oder una vez conseguido es algo en lo que da
la impresin que ni siquiera se a pensado seriamente. "arece que la
concepcin del "oder subyacente en esos programas es la de *varita
m!gica, capaz de satisfacer todos los deseos.
El m!s somero an!lisis del "oder muestra que lo >nico que es directamente
logrado cuando una persona llega a poseer un cierto "oder concreto es que
ese "oder concreto no lo tenga otra persona. Bi el se)or I tiene el "oder de
decisin >ltimo en una empresa, ning>n otro se)or tiene ese "oder de
decisin.
El eco no es ni trivial ni poco importante. "uede perfectamente ser razn
suficiente para entablar una *luca por ese "oder,. <o mismo cabe decir
cuando se trata de adquirir una cantidad de "oder superior a otras de un
mismo tipo Ctener la mayora de votos en un rgano de decisin colectiva.
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2mbos casos manifiestan lo que podramos llamar la instrumentalidad
defensiva del "oder. Ese aspecto del "oder es digno de ser tenido en
cuenta, y no pocos tratamientos del tema del "oder Cque intentan elaborar
t!cticas que aseguren su posesinC seran v!lidos si lo >nico que estuviese
en juego fuese el logro de la seguridad frente a una posible agresin
producida por un "oder e0terno. 1ada ay de utpico en la valoracin del
"oder como medio ptimo para asegurar la defensa frente a la agresin.
En definitiva, cuando la respuesta a nuestra pregunta Cacerca del para qu
del poderC es *para evitar la agresin e0terna,, es claro que cuanto m!s
"oder, mejor es alcanzada esa finalidad.
Be justifica entonces que el puro logro del "oder pueda convertirse en el
tema central de los an!lisis e0plicativos de todo un tipo de comportamientos
Cde todo un dinamismoC, tal como ocurre en gran parte de la Bociologa de
las Hrganizaciones que se elabora actualmente.
El problema aparece cuando nos preguntamos acerca de la funcin del
"oder en el logro de cualquier tipo de resultados distintos a la pura y simple
defensa de la agresin e0terna. "orque es cierto que el "oder tiene tambin
un valor instrumental para el logro de otros propsitos de la accin umana.
"ero su funcin al respecto Cel papel que a de jugar en ese logroC no es
nada f!cil de dilucidar. 9 sera una ingenuidad Cla visin infantiloide a la que
antes me referaC reducir a un puro problema de cantidad de "oder el logro
de esos otros propsitos.
Es evidente que, por lo menos algunos propsitos de la accin umana, no
pueden ser conseguidos a travs del "oder pues sera incluso contradictorio
que el "oder pudiese conseguirlos. Ese es el caso de todos aquellos que se
relacionan con el lado afectivo del ser umano. Bi lo que quiero es que me
quieran, de nada vale el "oder para conseguirlo.
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Tampoco est! nada claro el papel que tenga que jugar el "oder en el logro
de propsitos relacionados con el lado cognoscitivo del ser umano. Bi lo
que quiero es que alguien aprenda algo, la eficacia del "oder para lograrlo
depende m!s bien de lo que se quiere que sea aprendido que de la cantidad
de "oder disponible para conseguirlo. "uede ser que la letra Csi nos
referimos a aprender el alfabeto de memoriaC entre con sangre. 9a es muco
menos probable que la coaccin pueda lograr que se aprenda a usar el
alfabeto para componer poesas.
/uando se piensa que el "oder es capaz de conseguir todo lo que se quiera,
lo que se est! implcitamente afirmando es que ni el amor ni el conocimiento
de otras personas est!n comprendidos entre las realidades que se quieren.
Fueda as patente que la absolutizacin del "oder como valor >ltimo de la
accin umana Cla reduccin de los problemas umanos al problema de
conseguir un cierto "oder suficiente para resolverlosC, no es m!s que la
consecuencia de un materialismo tan ingenuo que ni siquiera es producto de
un pensar desviado, es producto de una fantasa infantiloide.
2.2 L+.te( e1tr+!(eco( de" Poder
<a moderna Bociologa de las Hrganizaciones, con sus intentos de
descripcin de los procesos organizacionales siguiendo fielmente los
dogmas positivistas al uso, no se plantea aquellas cuestiones. "ara ella las
organizaciones son simplemente un campo de conflictos entre intereses
diversos de personas o grupos. El "oder es lo que las ace marcar
forzando acuerdos. Es el medio a travs del cual se resuelven los conflictos
de intereses.
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Todo ello puede resonar de modo bastante distinto si sustituimos la palabra
intereses por su equivalente Cque es la que emos utilizado m!s arribaC *$o
que quieren esas personas o grupos,.
"orque, siendo coerentes, tendremos que concluir que ni afectos ni
conocimientos pueden formar parte de esos intereses cuyo logro depende
del "oder, "or supuesto que no pocos socilogos diran que efectivamente
es as. Fue el mundo de los conocimientos y de los afectos no tiene que
interferirse con el mundo de los intereses Cde lo que la gente quiere
conseguirC en el seno de las organizaciones.
Fue, al fin y al cabo, la gente se organiza para conseguir cosas y recibir
servicios, y que a mayor "oder, mayor cantidad de cosas y mejores servicios
se conseguir!n en la luca competitiva con otros que tambin quieren esas
cosas y esos servicios. 1aturalmente que ese modo de razonar vuelve a
tener implcita una concepcin infantiloide de la realidad. Birve para e0plicar
lo que suele ocurrir en un grupo de ni)os, compitiendo entre s para acerse
con los juguetes que ay en una abitacin, y poco m!s. 8gnora el eco
fundamental de que asta esos juguetes an tenido que ser producidos y
puestos all.
"orque el problema fundamental en cualquier organizacin no es el
distributivo, sino el productivo. 9 la influencia de esas realidades que
llamamos afectos y conocimientos es decisiva en los procesos productivos.
=na vez producidas las cosas o servicios, el reparto podra tener lugar a
travs de un puro ejercicio del "oder. "ero ese reparto tiene consecuencias
en las decisiones productivas futuras.
2s puede llegarse a tener un "oder absoluto para influir en el reparto de
nada, porque nada es producido. Bi queremos analizar seriamente el papel
que juega el "oder Cel para qu del "oderC en las organizaciones, tendremos
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que ponderar su influencia tanto en los procesos de produccin de cosas o
servicios como en su distribucin.
9 no importa que, a efectos del an!lisis, supongamos que, quien sea
depositario del "oder, tiene en sus manos la capacidad de distribuir lo
producido como le venga en gana. <a cuestin es si ese "oder es o no
suficiente para garantizar las decisiones productivas de los dem!s
componentes de la organizacin.
Tcnicamente ese problema es el problema del control e0terno de los
comportamientos de las personas para conseguir que stos se adapten a las
necesidades o conveniencias de la organizacin. El "oder significa la
capacidad de influir a travs de la coaccin e0terna Jpoco importa que los
estmulos coactivos sean positivos o negativosC en el comportamiento de
otras personas. El "oder tiene, pues, una instrumentalizad para controlar
e0ternamente las acciones de otros agentes.
-os observaciones muy importantes an de ser introducidas en este punto.
<a primera es que el "oder por s solo no controla. "ara ser aplicado
necesita que estn especificados los resultados cuyo logro pretende
conseguir. Es decir, el "oder suministra los estmulos e0ternos para
coaccionar a una persona a que aga *algo,. "ara que puedan ser
correctamente aplicados los estmulos, es necesario un *sistema de control,
que los relacione adecuadamente con las acciones objeto de control. Es
decir, es necesario un sistema que grad>e la intensidad de los estmulos
seg>n la contribucin de las acciones respecto al logro del *algo, que se
quiere conseguir.
9a se ve que el dise)o y operacin de los sistemas de control no es un tema
nada trivial. .!s bien siempre se a visto como algo muy difcil de conseguir,
especialmente cuando los resultados que se quieren controlar escapan del
campo de las variables meramente tcnicas susceptibles de medicin. -e
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a el viejo adagio *eca la ley, eca la trampa,. /on e0presiones menos
pintorescas, la ciberntica e, incluso, la matem!tica Clos lmites de los
formalismosC, llegan a la misma conclusin.
El suponer la e0istencia de un sistema de control perfecto es una forma de
escapismo utpico bastante grave. <os lmites de los sistemas de control no
son un simple objeto de especulacin terica. Bon una realidad cuyas
manifestaciones todos sufrimos cuando padecemos, por ejemplo, las
consecuencias de una *uelga,. Esos lmites son lmites e0trnsecos del
"oder. 1o importa lo grande que ste sea, lo que falla en este caso es el
saber cmo aplicarlo para conseguir lo que se quiere.
<a segunda observacin a que antes e aludido es a>n m!s importante,
E0iste *otro, modo de influir en el comportamiento de una persona que nada
tiene que ver con el "oder. .!s bien es contrario al "oder, es decir, su
influencia tiende a ser mayor cuanto mayor es la debilidad Cla falta de "oderC
en quien influye. "ensemos en la influencia que en el comportamiento de
una madre tiene un ni)o peque)o, o en la de un enfermo en quienes le
atienden, y estaremos confrontando el tipo de influencia a que me refiero.
En esos casos no ay nada que se parezca a un control e0terno. El
comportamiento adecuado para satisfacer las necesidades del ni)o o del
enfermo es autoCcontrolado Jcontrolado desde dentroC por la persona as
influida. Esta capacidad de autocontrol para dirigir las acciones del modo
conveniente a fin de satisfacer necesidades o apetencias de otras personas
es la capacidad a la que va a apelar Jen la que se va a basarC el modo de
influencia que llamamos 2utoridad. "ara precisar un poco m!s en qu
consiste, y cmo se desarrolla en las organizaciones, emos de referirnos a
aquello que impulsa la accin umana, es decir, a las motivaciones del ser
umano para actuar.
19
2., E" de(arro""o de "a autordad
<a ejemplaridad en el comportamiento del directivo no es tan slo el modo
m!s eficaz para ayudar a otros que act>en a su vez por motivacin
trascendente: en el fondo es el >nico modo de conseguirlo. <as otras dos
lneas de actuacin no son m!s que aspectos de esta >ltima, y sin ella no
seran m!s que peligrosas manipulaciones. Esa ejemplaridad, necesaria
para el logro de la 2utoridad, y sta es la fuerza del lder.
"ara desarrollar nuestro argumento emos de comenzar distinguiendo entre
el "oder que tenga una persona para acer cumplir sus mandatos, y la
2utoridad Cque esa misma persona puede o no tener por la cual sus rdenes
son aceptadas sin que medie coaccin de ning>n tipo sobre sus
subordinados.
<a distincin es de la mayor importancia para comprender los procesos de
direccin. .ucas veces se utilizan ambos conceptos como si tuviesen m!s
o menos el mismo significado, y esa confusin pone de relieve una notable
falta de entendimiento de los procesos reales de influencia por los que una
persona puede seguir las rdenes emanadas de otra persona. "orque la
2utoridad y la "otestad representan modos opuestos de influencia en el
comportamiento de las personas.
<a "otestad representa el "oder, la capacidad de una persona para premiar
o castigar a otras personas #aquellas bajo su "otestad(. Es, en definitiva, la
capacidad para manejar motivos e0trnsecos en el comportamiento de otras
personas.
<a 2utoridad, por el contrario, es la capacidad que tiene una persona para
apelar eficazmente a motivos trascendentes de otras personas. <a 2utoridad
se basa en la libre aceptacin, por parte de quienes obedecen, de las
20
rdenes que formula la persona que posee 2utoridad. -e eco slo la
2utoridad ace que alguien sea obedecido en sentido estricto. "orque, en
rigor, KobedecerL significa Kquerer lo que otra persona quiere y porque esa
otra persona lo quiereL. KHbedecerL no significa Kacer lo que otra persona
quiere porque tiene el "oder coactivo para imponer su voluntadL.
<a 2utoridad es aquello que las personas dan a quienes las dirigen, es un
signo de reconocimiento de la calidad de lder de un directivo por parte de
quienes est!n bajo su mando.
<a "otestad se basa >nicamente en el puro eco de percibir que una
determinada persona Caquella que tiene la "otestadC posee un cierto "oder
que puede ejercer para imponer coactivamente #sea premiando o
castigando( sus mandatos.
/ualquier directivo, normalmente, tiene un cierto grado tanto de "otestad
#puede elevar retribuciones o despedir personas, etc.( como de 2utoridad
#sus subordinados suelen tener cierta confianza en que sus mandatos son
adecuados para el beneficio de todos, que son mandatos que vale la pena
cumplir(. 1aturalmente Ma calidad de un directivo depende de la KcantidadL
de "otestad que necesita para que sus rdenes sean efectivamente
cumplidas.
Bi tiene muy poca 2utoridad, nadie atender! sus mandatos, a menos que
tenga una gran "otestad. Bi goza de gran 2utoridad, no necesitar! ejercer el
"oder para que sus mandatos sean aceptados. <a ejemplaridad de un
directivo Jdecamos m!s arribaC es el >nico medio para alcanzar la
2utoridad. Ello es as porque una persona tiene 2utoridad respecto a otra si,
y solamente si, esta >ltima confa en la primera. <a confianza en las
intenciones de quien manda es lo >nico que puede dar origen a la 2utoridad.
21
Tan slo cuando una persona se siente segura acerca de las intenciones de
otra, acerca de que esta >ltima intenta conseguir no tan slo algo bueno
para ella misma sino tambin para la primera, puede confiar en ella y darle
2utoridad.
Tan slo cuando una persona sabe que su propio bien no es indiferente para
otra y que, en consecuencia, va a ser ponderada en sus decisiones, se da el
fundamento para reconocer la 2utoridad de esta >ltima en decisiones sobre
temas que afecten a ambas.
"or supuesto que la confianza en las intenciones es condicin necesaria
para la 2utoridad, pero no es condicin suficiente. "ara que la 2utoridad se
d es tambin imprescindible la confianza en las capacidades de una
persona para decidir de modo adecuado. Bin embargo, esta segunda
condicin, sin la primera, no slo no puede ser fundamento de la 2utoridad,
sino todo lo contrario: es muco m!s de temer una persona competente, si
sus intenciones respecto a m son malas, que una incompetente con esas
mismas intenciones.
En el caso de un directivo, su competencia viene determinada por su
capacidad para acer funcionar la organizacin por encima de los niveles
mnimos necesarios de eficacia y atractividad. Bobre esta base, el directivo
que intenta el desarrollo de su dimensin de liderazgo, pretende conseguir
2utoridad sobre sus subordinados. Nemos visto el proceso por el cual se
puede llegar a adquirir esa 2utoridad.
Oamos a terminar con una descripcin de los procesos por los cuales se
llega a perder la 2utoridad. <a descripcin arroja bastante luz acerca de lo
que se espera de la actuacin de un lder, al se)alar lo que ste debe evitar.
22
2.0 La )2rdda de autordad
=n directivo va ganando 2utoridad en la medida en que va usando
rectamente el "oder de que dispone. El uso correcto de la "otestad genera
2utoridad. Nemos descrito someramente ese proceso. Oamos aora a
describir el proceso opuesto. Bintticamente podramos enunciarlo del
siguiente modo: la 2utoridad se pierde por el uso incorrecto del "oder, de la
"otestad. "ara avanzar en la descripcin nos bastar! con aclarar qu
significa el Kuso incorrecto L del "oder.
El "oder puede ser usado incorrectamente de tres maneras distintas: cada
una de ellas representa un grado diferente de desprecio de los motivos de
otras personas #representan, en definitiva, grados de ausencia diferentes de
la motivacin trascendente en los procesos decisionales del directivo(:
a( =so injusto del "oder. El uso del propio "oder para quitar a alguien algo
que le pertenece. 8mplica una motivacin trascendente que desciende por
debajo de los mnimos que se requieren para acer posible esa colaboracin
entre seres umanos que llamamos organizacin. -estruye la 2utoridad casi
inmediatamente porque destruye lo que es su fundamento >ltimo: la
confianza en las intenciones del que est! manejando el "oder.
b( 1o usar el "oder cuando debe usarse. Es deber de un directivo el usar el
"oder de que dispone a fin de asegurar que se logren los mnimos
necesarios de eficacia y atractividad en su organizacin #obsrvese que se
trata de mnimos, no de m!0imos(. En la medida en que fracase en este
empe)o, sus subordinados dejar!n de confiar, al menos, en su competencia
profesional.
-ejar de usar el "oder de que dispone, cuando est! en juego el logro de
resultados que son necesarios para todos los que componen la
organizacin, revela una grave falta de competencia en el directivo.
23
2s pues, queda claro que el uso del "oder no slo no se opone al liderazgo,
sino que, por el contrario, un lder puede verse obligado, precisamente por
ser lder, a usarlo con verdadera fortaleza, aunque no le guste acerlo.
=n lder tiene que esforzarse en conseguir ciertos resultados mnimos
Ccondiciones de supervivencia a corto plazo, e0presadas en mnimos
necesarios de eficacia y atractividadC, incluso a travs del uso de
procedimientos coactivos, si no tiene otro modo de conseguirlos. =na vez
esos mnimos est!n asegurados, la dimensin de liderazgo le impulsar! a
apelar a motivaciones superiores a la e0trnseca Cfundamentalmente a la
motivacin trascendenteC, para buscar resultados superiores a aquellos
mnimos. Bi no lo ace as, se encontrar! con que se empezar! a dudar de
sus intenciones. P"or qu tiene tanto inters en la eficaciaQ Bi la respuesta
es Kporque persigue sus propios interesesL, estar! bordeando aquel primer
proceso Cel m!s graveC de prdida de 2utoridad. Bi la respuesta es, Kporque
est! equivocado respecto al mnimo necesario de eficacia y trata de
asegurarlo a costa de los otros planosL, tender! a caer en la tercera manera
de perder 2utoridad.
c( =so in>til del "oder. Es un camino a travs del cual la 2utoridad se va
perdiendo poco a poco, sin darse cuenta de ello, asta que es demasiado
tarde. /onsiste en un uso del "oder que tiende a establecer demasiadas
restricciones en la libertad de actuacin de los subordinados. 9
KdemasiadasL quiere decir Kinnecesarias L, no justificadas en funcin de los
resultados a conseguir. Bignifica en definitiva, un sacrificio e0cesivo de la
atractividad de la organizacin.
2.3 4ot5ac$! ' drecc$!
=n directivo tiene que conseguir que su organizacin sea eficaz, es decir,
que logre unos ciertos resultados o metas. Bu capacidad para esos logros es
la que denomino capacidad estratgica.
24
Tambin a de conseguir que su organizacin sea atractiva, es decir, que su
gente pueda satisfacer motivos intrnsecos a travs de lo que ace en la
organizacin. -enomino capacidad ejecutiva a la que le facilita este tipo de
logros. 8dentifico tambin en un directivo la necesidad de una tercera
dimensin a la que llamo especficamente liderazgo. El liderazgo de un
directivo es lo que le impulsa a preocuparse no tan slo de que se agan
ciertas cosas que convienen a la organizacin para que sea eficaz. Tampoco
le basta con que esas cosas sean m!s o menos atractivas para las personas
que an de realizarlas. ;usca, sobre todo, conseguir que las personas
act>en por motivacin trascendente.
Trata de mantener y acer crecer la unidad de la organizacin. El lder est!
preocupado con problemas como el desarrollo del sentido de
responsabilidad en su gente, el que sean capaces de moverse por sentido
del deber y otros similares. 8ntenta, en definitiva, ense)ar a quienes dirige a
valorar sus acciones en cuanto stas afectan a otras personas, para que
sean capaces de autocontrolar su comportamiento, adapt!ndolo as a las
necesidades de los usuarios de esas acciones.
Es muco m!s f!cil reconocer a un lder una vez a desaparecido: todo el
mundo le eca en falta. Bin embargo, a veces es francamente difcil
reconocer la calidad de liderazgo en un directivo mientras est!
desempe)ando a>n sus funciones como directivo en la organizacin. "orque
un lder puede ser, al mismo tiempo, un directivo muy duro y e0igente. -e
eco, un lder a de ser necesariamente e0igente acerca de algunos
puntos esenciales. Esos puntos Ccuestiones de principioC siempre est!n
relacionados con la defensa de los derecos de otras personas, nunca con
sus propios derecos.
<a dimensin del liderazgo implica la capacidad de percibir las necesidades
reales de las personas. Eval>a la accin de la organizacin en cuanto se
adapta a la satisfaccin de esas necesidades. Be preocupa, pues, deR valor
25
real de las acciones y no tan slo de su valor desde el punto de vista de la
eficacia.
2s como la dimensin estratgica y la ejecutiva implican cualidades de tipo
cognoscitivo y, en consecuencia, suponen ciertas capacidades naturales en
el sujeto #aunque puedan ser perfeccionadas a travs de procesos
educativos(, la dimensin de liderazgo es la >nica cuya e0istencia y
desarrollo dependen del propio individuo.
<os lderes no nacen: llegan a serio a travs de sus esfuerzos personales, a
travs de un largo proceso en el que van adquiriendo la difcil capacidad de
moverse por los dem!s, trascendiendo su propio egosmo. 9a veremos
asta qu punto es sta una tarea difcil para un directivo: significa aprender
a usar el "oder #sus capacidades como estratega y como ejecutivo( en
beneficio de todos, evitando la tentacin de usarlo con fines >nicamente
egostas cuando, adem!s, le sera f!cil acerlo, al menos a corto plazo.
Oamos a tratar con un poco mas de detalle estas cuestiones referentes al
liderazgo analizando la naturaleza de ste y el desarrollo de la 2utoridad del
directivo.
1aturaleza del liderazgo
Nemos visto que el lder a de actuar en ese plano de la realidad Cmotivacin
trascendente que constituye precisamente el reino de la libertad umana. =n
lder, en cuanto tal, puede no alcanzar los resultados que se propona
dependen de la libertad de otras personas y ser, sin embargo, un Klder
perfectoL.
6ijmonos en que un directivo, en cuanto estratega y ejecutivo, no tendra
nunca por qu fallar si se diese el caso de ser un perfecto estratega y un
perfecto ejecutivo. "ero en el caso del liderazgo no ocurre de igual modo. 9
no puede ocurrir porque los resultados que interesan al lder en cuanto tal se
refieren precisamente a los motivos que a de tener la persona que act>a
26
bajo su direccin., el lder espera que act>e movida por motivacin
trascendente, es decir, que actu porque as quiere acerlo debido al valor
que su accin tendr! para otras personas.
"or supuesto que, al menos en cierta medida, se pueden imponer acciones
Cy, en consecuencia, resultados e0teriores a un sujetoC si se tiene el
suficiente "oder para ello. <o que no se puede imponer desde fuera son las
intenciones que lleven a actuar a una persona de un modo u otro.
"recisamente son estas intenciones las que se esfuerza en mejorar la
dimensin de liderazgo. =n lder no est! satisfeco en cuanto tal Clo estar!
en cuanto ejecutivo o estrategaC si un subordinado le obedece
perfectamente y obtiene los resultados que se le piden, pero lo ace por
temor o porque espera un premio o por cualquier otra razn que no sea el
valor real de lo que se le peda.
Biendo tal la condicin del liderazgo, est! claro que aun un Klder perfectoL
no puede esperar con absoluta certeza el logro de sus propsitos. <os
resultados que le interesan dependen en parte de las intenciones de otras
personas al actuar, y esas otras personas pueden siempre ejecutar una
accin Jque como tal accin puede ser impuestaC, pero con diferentes
intenciones que nadie puede imponer desde fuera de ellas mismas.
"uesto que nadie puede obligar a moverse por motivacin trascendente a
otra persona, parece que tendramos que preguntarnos acerca de qu es lo
que cabe acer respecto al desarrollo de ese tipo de motivacin desde fuera
del individuo. /ualquier tipo de Kmanipulacin directaL es imposible.
<o primero que un directivo puede acer como lder es muy f!cil de formular,
ya que es algo puramente negativo. "odramos e0presarlo diciendo: no ser
un obst!culo para que sus subordinados act>en por motivacin trascendente
cuando quieran acerlo.
27
/ontra lo que pueda parecer, esa condicin no es nada f!cil de cumplir. -e
eco, el mundo sera probablemente muco mejor si todas las
organizaciones respetasen esta condicin. 9 no ace falta que pensemos
>nicamente en los casos e0tremos, en organizaciones cuyos objetivos son
antisociales Jun grupo de bandidos, por ejemploC, en las cuales los
miembros de la organizacin son premiados Capelando a su motivacin
e0trnsecapor realizar cosas que directamente destrozan su motivacin
trascendente. "ensemos acerca de los procesos m!s normales en casi
todas las organizaciones por onorables que sean. 1o ay que olvidar que
los motivos e0trnsecos, intrnsecos y trascendentes suelen estar en conflicto
dentro de nosotros mismos. 1o ay que olvidar que cualquier directivo, a
travs del uso de su "oder, est! manejando el plano de los motivos
e0trnsecos. 2s, es bastante f!cil que con su actuacin pueda agravar aquel
conflicto, incrementando la motivacin e0trnseca en una persona acia
acciones con valor negativo desde el punto de vista de la motivacin
trascendente.
28
CAPTULO III
CONCLUSIONES Y RECO4ENDACIONES
,.1 Co!c"u(o!e(
Noy en da de acuerdo al rol que se desempe)a es de muco inters
dado a lo que puede generar y darle paso a situaciones conflictivas que
perjudican el alcance de los logros. .ucas veces es tan nefasto cuando
no se puede manejar el poder, se abusa de ello, dando paso a resultados
negativos, especialmente en algunos lderes de gobierno. <as
organizaciones requieren de un liderazgo que sepa manejar
adecuadamente el poder, de tal forma, que todos se sientan partcipes en
el compromiso de alcanzar metas, logros, sin sentirse presionado.
El poder de liderazgo no nace de la protestas del cargo, ni de peque)as y
concretas dependencias que el lder genere en los de abajoG lo que ace,
m!s bien con los de abajo es seducirlos. Es decir, que el propio liderazgo
es, si acaso, una gran dependencia del seguidor respecto del lder. El
<iderazgo act>a a modo de un filtro, de el0ir m!gico: Es una gran
seduccin.
-efinitivamente, un buen lder en las organizaciones del presente le da a
la conduccin de una organizacin una mayor riqueza, una mayor
prestancia, mezcla todo y aproveca todo y todo lo refuerza con todo,
est! siempre atento, no puede darse el lujo de desaprovecar las
oportunidades, reforzar las debilidades y velar porque sus seguidores
satisfagan sus necesidades. @am!s ace uso e0cesivo del poder y
menos cuando ello en vez de darle paso a la unin puede generar
fracturas que a la larga causan serios problemas.
El poder y la autoridad no son conceptos que estn peleados entre si, en
realidad, desde el inicio de los tiempos ambos an coe0istido y esto ace
29
sugerir que un lder es aquel que tiene poder, cualquiera que seal la
forma en que lo aya adquirido.
,.2 Reco.e!daco!e(
En una empresa, cuanto mas clara sea la lnea de autoridad desde la m!s
alta de la administracin asta cada una de los subordinados, m!s
eficaz ser! la responsabilidad para la toma de decisiones y la
comunicacin organizacional.
En una organizacin relativamente descentralizada, es bastante la cantidad
de autoridad y de responsabilidad que se trasmiten a la jerarqua de la
organizacin, en sentido descendente.
<a delegacin particularmente es importante porque permite que la toma de
decisiones se de en los niveles adecuados de la organizacin.
30
6I6LIOGRA7IA
/iavenato, 8. #3SST(. 8ntroduccin a la teora general de la
administracin, .c 7ra4 Nill, Bptima Edicin.
Nall, A. #$%&5(. Organizaciones: Estructura y proceso. "rentice C Nall.
.adrid
Uoontz N. y Veiric N. #3SS5(. 2dministracin una "erspectiva 7lobal.C
Hnceava Edicin, Editorial, ./C7ra4 Nill, .0ico
Btoner, @. y 6reeman, E. #$%%W(. 2dministracin, Fuinta edicin.CEditorial
"rentice Nall, .e0ico
31
INDICE
INTRODUCCIN
CAPTULO I
AUTORIDAD Y PODER: GENERALIDADES
$.$. "oder .............................................................................................3
$.3 2utoridad .........................................................................................'
$.3.$ /entralizacin, delegacin y descentralizacin........................&
$.3.3 Tipos de autoridad........................................................................&
$.5 Empo4erment:.................................................................................X
$.T <nea y staff.....................................................................................$S
CAPTULO II
AUTORIDAD Y PODER: APLICACIN
3.$ <mites intrnsecos del "oder..........................................................$T
3.3 <mites e0trnsecos del "oder.........................................................$W
3.5 El desarrollo de la autoridad............................................................3S
3.T <a prdida de autoridad...................................................................35
3.' .otivacin y direccin.....................................................................3T
CAPTULO III
CONCLUSIONES Y RECO4ENDACIONES
5.$ /onclusiones...................................................................................3%
5.3 Aecomendaciones...........................................................................5S
6I6LIOGRA7IA
32