Hoy en da, como lo sostienen Vijay Govindarajan y Anil Gupta: La pregunta
relevante para la mayora de las empresas no es si las reglas de juego van a cambiar, sino ms bien quin tomar la iniciativa de !acerlo: usted, sus competidores o un nuevo participante" # $ %or nuestra parte quisiramos ir un paso ms adelante, la cuesti&n tampoco es ya quin tomar la iniciativa para cambiar las 'ormas !abituales de competir, sino c&mo !acerlo inteligentemente$ %ara esto resulta esencial mirar el 'uturo del conte(to mundial, particularmente en su 'actor tecnol&gico, y c&mo cambiar la naturale)a de los clientes, sus comportamientos y sus 'ormas de respuesta a los mensajes y las acciones organi)acionales$ *e esta manera se estar preparado para aprovec!ar las oportunidades que se presenten en el ambiente e(terno, as como para alterar 'avorablemente la dinmica de los sectores en los cuales se compite$ # $ De all que siendo un imperativo para todas las organizaciones, pblicas o privadas, cambiar las normas convencionales de competencia, planteamos como punto de partida aproximar una respuesta a las siguientes preguntas: a. Cul ser la nueva estructura poblacional? b. Cmo ser la orma de vivir? c. Cules sern o cmo cambiarn las necesidades esenciales de las personas?, cun !eterog"neos u !omog"neos sern los distintos segmentos? # qu" nuevos productos utilizarn las nuevas generaciones? d. $ui"nes sern los clientes, qu" # cmo decidirn? e. Cul ser la nueva magnitud # trascendencia de los problemas ms importantes de la !umanidad? Creemos que estas son las preguntas que estamos en la obligacin de responder si es que realmente pretendemos trascender, en t"rminos de tiempo # espacio, independientemente de si nos ubicamos en el sector pblico, sector privado lucrativo o sector privado no lucrativo. 2.1 La nueva naturaleza poblacional %n el &er # el mundo est sucediendo un !ec!o que crecer # se mantendr por muc!os a'os: la ormacin de una poblacin cada vez ms madura, es decir, que, en promedio, ser de ma#or edad. &or otra parte, durante las prximas dos o tres d"cadas, la cantidad de pobres representar una ma#or proporcin de la poblacin mundial. (no de los eectos de la globalizacin # de la ma#or comunicacin ser la !omogeneizacin de los segmentos, esto es, los distintos segmentos mundiales se irn pareciendo ms en t"rminos de necesidades, expectativas, creencias # comportamientos. &resagiamos la reduccin dramtica de la poblacin # del terreno rural, particularmente en los pases como el &er. %sto nos lleva a las siguientes interrogantes: se emprendern batallas por la propiedad de las tierras agrcolas cultivables?, los ms ricos del uturo sern los due'os de las tierras agrcolas aptas para el cultivo? %n cuanto a la composicin # las caractersticas de la poblacin, adelantamos la desaparicin de los analabetos) la reduccin dramtica de la aversin al riesgo en las nuevas generaciones) el ensanc!amiento de la brec!a entre las personas sobreinormadas o sobrecapacitadas # las relativamente inrainormadas o inracapacitadas) la autogeneracin de empleo # el predominio del denominado tercer sector *ni pblico, ni privado+, tales como los clubes deportivos # ,untas vecinales, como el ms importantes demandante de uerza laboral) el - +A,A*- ./: V0LLA12A/A, 3arlos$ Gestin estratgica integral: cmo ganar la guerra de intangibles? %er4, Villajuana 3onsultores 5667$ %gs$ 89:;;$ - !ec!o de que casi todas las personas !ablarn por lo menos dos idiomas) # la extincin de la pureza de las razas. 2.2. Futura forma de vivir $u" # cmo se desarrollar la rutina de las personas durante las ./ !oras de un da? %stimamos que levantarse de la cama, ponerse las sandalias, lavarse los dientes, ba'arse, secarse, cambiarse # tomar desa#uno ser muc!o ms rpido que !o#. 0os productos que se utilizarn sern prcticos, ciles de sacar # poner # se tender a una presentacin para cada necesidad, como, por e,emplo, un dentrico para cada problema. 1i bien los distintos segmentos se aseme,arn ms, las organizaciones tratarn de reducir las imposiciones oreciendo una ma#or gama de alternativas. 0os vestidos sern ms cmodos # el desa#uno ultraligero. 2r al centro de traba,o # regresar a casa ser cada vez ms peligroso por eecto de la congestin ve!icular # tomar muc!o ms tiempo. %sta actividad ser una buena oportunidad para comunicar las bondades # venta,as de los productos. 3especto al !orario de traba,o, si bien durante el perodo del liberalismo laboral podran ocurrir excesos por parte de los directivos, se prev" que posteriormente !abr una me,or relacin directivo4traba,ador. %sta me,or relacin se mostrar en una ma#or comunicacin # un me,or trato # respeto a las personas. &or experiencia sabemos que todo aquello que se opone a una necesidad !umana esencial, a la corta o a la larga tiene su in. 5esde que apareci el !ombre en la 6ierra, siempre busc seguridad # estabilidad) de errante pas a sedentario, de la intemperie a las cavernas # del campo a la ciudad. %s ,usto que el empresariado exi,a reglas claras # estables a sus gobernantes # es ,usto, tambi"n, que los traba,adores sepan con claridad cules son los requisitos para mantenerse en sus puestos. 0os conlictos laborales, maniestados # no maniestados, que se ven !o# en da, continuarn agudizndose # tendrn que terminar o cambiar de naturaleza. 0o lamentable es que podran ocurrir despu"s de muc!as crisis e !ipercrisis empresariales #, como siempre !a sucedido, se atendern las reivindicaciones de los ms oprimidos despu"s de una revolucin, tal como sucedi con la 3evolucin rancesa. &osteriormente, vaticinamos la aparicin de organizaciones de nuevo tipo que se constituirn en las nuevas lderes, dierentes a las anteriores, como cuando se pas de empresas lderes que vendan tangibles a empresas lderes que venden intangibles. &or otro lado, as como en menos de .7 a'os los nuevos ricos del mundo !an cambiado, esto mismo se repetir en el uturo. 8a a mediados del a'o .779 el empresario mexicano Carlos 1lim !aba superado en ortuna al 1r. :ill ;ates, desplazndolo del primer lugar en el mundo. <s prevemos que los nuevos ricos sern aquellos que se dediquen a explotar con alta productividad o alta calidad los recursos primarios. %specicamente, creemos que dentro de unos .7 =7 a'os, para cuando escaseen o no !a#a minerales, !idrocarburos # otros recursos primarios bsicos, los nuevos ricos sern los mineros, los empresarios del sector energ"tico # los terratenientes. 2ntrnsecamente, los puestos de traba,o sern ms especicos, pero al mismo tiempo ms integrales # proundos. %s decir, se sabr solo de un proceso o uncin, pero casi todo acerca de sus detalles e interrelaciones: los procesos anteriores o posteriores # las unciones con quienes guarda una relacin causa4eecto. &or e,emplo, el especialista en logstica mane,ar con gran destreza el just in time # los dems sistemas de control de inventarios, ser un experto en 2ntranet, %xtranet # en el mane,o de equipos # software relacionados a la logstica) al mismo tiempo, entender que lo que !aga en su rea tendr eectos en el proceso de produccin # en la distribucin # sabr cunto de su eectividad en la gestin de costos, de los tiempos, de la calidad, de la est"tica de los productos comprados, de la productividad # de todo lo que !aga se traducir en eectividad en toda la red de valor de la organizacin o de la unidad estrat"gica. $ui"rase o no, la ,ornada laboral se reducir # nos animamos a predecir que tambi"n disminuir el clima negativo provocado por la inestabilidad laboral. 5ebemos remarcar que ello no signiicar que las organizaciones garantizarn el empleo permanente, sino que la ultrainestabilidad # la ultrapresin *la alta exigencia en el desempe'o del traba,o+ laborales sern soocadas con la tenencia de ms de un empleo o dedicacin # con la ma#or libertad del traba,ador para tomar decisiones. . 0legar un momento en que la sociedad no soportar ms el cese masivo de traba,adores # la quiebra paulatina de empresas. &ara renar ambos, tendrn que cesar las estrategias de rivalidad # sern suplantadas por decisiones del tipo cooperativo. >1e elegir entre este camino o el de esperar que un conlicto gigantesco de consecuencias lamentables rene ambos procesos? 5e una orma u otra, de la guerra de mercados se pasar a la coexistencia pacica. 5e todas maneras, siempre !abr menos espacios # oportunidades para los traba,adores poco voluntariosos, poco creativos # poco preparados. 0os rerigerios sern tomados dentro del centro de traba,o #, probablemente, durante esta actividad no se de,e de traba,ar. 1ern ms ligeros # se dispondr de mu# poco tiempo *lo que demora comerse un snd@ic! con una gaseosa+. 5urante los das de traba,o, las !oras para dedicarse a la amilia se reducirn. 0os ines de semana sern ms valorados para ver a los !i,os # al cn#uge. Cada vez se necesitar ms de especialistas en el cuidado, orientacin # alimentacin de los ni'os. %stimamos que se proesionalizarn las empleadas del !ogar. %l poco tiempo disponible para estar con la amilia ser me,or aprovec!ado. &osiblemente, se sacriiquen salidas a la calle o entretenimientos que signiiquen escasa comunicacin amiliar. 0a cena ser el me,or momento para comunicarse con la amilia # para compensar el ambiente de intranquilidad en la toma del desa#uno # del rerigerio. Ao obstante, ser tambi"n ultraligera # rpida. %n el uturo, el me,or consuelo de las personas para su vida ultraagitada ser el sue'o reparador. 5ebido a que las !oras para dormir se reducirn # el ambiente ser ms intranquilo, las personas comprarn productos que contribu#an a un renovador descanso. %n conclusin, las personas tendrn que programar sus actividades diarias para no olvidarse de sus cronogramas de traslado de un traba,o a otro # para ordenarse en la realizacin de sus mltiples actividades. <simismo, existir la amenaza de conlictos amiliares debido a una menor comunicacin directa. 2.3. Nuevas necesidades esenciales 1i bien, a dierencia de "pocas anteriores, las soluciones en el campo econmico # tecnolgico estn creciendo en ma#or proporcin que las necesidades) en los campos social # ecolgico sucede todo lo contrario. 0as dierencias en la calidad de vida de los ms ricos # los ms pobres se !acen cada vez mas grandes #, en general, es cada vez menos saludable vivir debido a la desatencin a los problemas ecolgicos *el .BC de las enermedades es consecuencia del deterioro del ambiente+. 1egn estimaciones de la Drganizacin Eundial de la 1alud, la segunda enermedad ms importante del uturo ser la depresin. %llo nos lleva a predecir que una nueva necesidad esencial ser el entretenimiento. &ara que se entienda esto, recurriremos a una rase extrema: en el uturo, las personas estarn dispuestas a pagar el precio que sea para distraerse realmente. %sto #a se observa en la actualidad, muc!as personas eligen entre comerse un snd@ic! de cinco nuevos soles o uno de siete, pero no dudan en pagar una entrada al cine que cuesta ms del doble. %n el mundo actual existen muc!as ms personas con problemas de sobrepeso # obesidad que antes. %sto sucede por la aceleracin de la acidiicacin en los alimentos *aqu"llos con alto contenido de potencial de !idrgeno: pF+, que coincide con el ingreso incesante de nuevos negocios dedicados a orecer este tipo de comestibles. < dnde conducir todo esto? < la bsqueda de alternativas naturales o qumicas que compensen los desequilibrios en la salud provocados por estos alimentos. 1in embargo, debido a que pasar muc!o tiempo para que la medicina no natural resulte una alternativa de solucin integral, la opcin ser la alcalinizacin natural *alimentos con ba,o contenido de potencial de !idrgeno+. %l desequilibrio uturo que se maniestar en la escasez de productos alcalinos # su alta demanda producir lo que denominamos la guerra de la alcalinizacin natural. 0os pases, las naciones # las organizaciones que se dediquen a la produccin Gacompa'ada de alta productividad # calidadG de estos alimentos *tales como agua sin gas, las verduras, la palta, la aceituna # determinadas rutas secas # !ortalizas+, sern los ms rentables en el uturo. = 0a escasez de productos alcalinizantes *especialmente del agua potable+, la aplicacin comn e intensiva del paradigma de otorgar valor agregado a los productos primarios # el consiguiente descuido del ob,etivo de elevar la productividad de los recursos primarios nos animan a predecir que en el uturo los productos naturales o primarios sern los ms caros e importantes. 0a riqueza de los pases se dar en uncin de sus recursos en lora # auna, as como por su nivel de productividad en la explotacin de los mismos. 0os pases que !o# basan su riqueza interna en la generacin de valor agregado, a su vez, estarn en manos de los pases proveedores de insumos primarios. %sta nueva escena ser resultado del desequilibrio entre la velocidad del crecimiento de nuevas necesidades rente a la disponibilidad de recursos. <l respecto, <ndre@ Holli, sostiene I%l agua es un e,emplo tpico: para el a'o .7=7, ms de uno de cada tres seres !umanos no tendr suiciente agua para beber, o correr el riesgo de morir si toma la que est a su alcance.J . &or otro lado, debido a que el incesante crecimiento econmico es inversamente proporcional a la preservacin del medio ambiente, esto podra traducirse en contiendas por el aire puro # dems recursos en buen estado, indispensables para la vida !umana. 1e volver a las venta,as comparativas como cimiento para el "xito de los pases? Consideramos que s, pero con un ingrediente. &revemos que en el uturo los pases ms ricos sern aquellos que tengan venta,as comparativas con productividad superior o con determinadas caractersticas de calidad superior. Ao ser una cuestin de solo contar con grandes bosques, abundantes terrenos agrcolas o altos volmenes de agua, sino de poseer la ma#or productividad en maz o de orecer el grano ms saludable del mundo. (n escenario que avizoramos como resultado del encarecimiento de los productos naturales # el retorno a las venta,as comparativas ms productividad o calidad superior, es que las potencias mundiales del uturo sern aquellos pases con gran extensin territorial # con alta disponibilidad de recursos !dricos. <postamos a que la escasez de los recursos primarios esenciales conducir a la reconormacin de los pases. %n esto, la regla de ,uego actual basada en los tratados de libre comercio entre pases para compartir mercados, inicialmente ser sustituida por la necesidad de realizar alianzas estrat"gicas sustentadas en la complementacin # acceso a los recursos primarios bsicos. 0uego, como mecanismo de consolidacin prevemos que los pases modiicarn sus ronteras. (na medida para el "xito en los tratados de libre comercio sern las alianzas estrat"gicas entre pases proveedores encauzadas a elevar sus niveles de competitividad. %n la estructura del presupuesto amiliar, tomarn ma#or peso los gastos en comunicacin e inormacin. 1e prev" una masiicacin del uso de productos innovadores # desplazadores de presupuestos, tales como: celulares digitales # sus productos sustitutos, 2nternet, televisin por cable, videoconerencias, correo electrnico, software # equipos traductores, aprendiza,e de idiomas, productos de belleza # equipos de enlace para tener acceso a los mensa,es recibidos en las computadoras. <simismo, sern intensivas las compras # las transacciones va 2nternet. 0os ma#ores gastos en comunicacin e inormacin sern inanciados con la disminucin o la restriccin de las salidas amiliares a los restaurantes los ines de semana, el menor consumo en via,es para realizar transacciones o compras, la reduccin de compras de ropas, la menor recuencia en la bsqueda de entretenimiento individual o uera del !ogar # la menor compra de textos impresos. 0a innovacin en el campo de la comunicacin e inormacin conllevar al uso indierenciado de equipos sin cable # con ra#os inrarro,os. 5ebido al incesante desarrollo tecnolgico # de la inormacin, # a que la utilizacin de novedosos equipos # programas en el proceso de capacitacin reducen vertiginosamente el tiempo de aprendiza,e, dentro de unos =7 a'os, un ,oven de .7 !abr adquirido un nivel de !abilidades t"cnicas equivalente al de una persona de /7 a'os. &or e,emplo, por el uso de las computadoras personales # de software especializados, el tiempo de elaboracin de un texto, de un dibu,o o de un dise'o se !a reducido dramticamente. %l adelanto tecnolgico incidir an ms en la disminucin del esuerzo sico #, por ende, la tecnologa del ocio se acentuar como tendencia. Ao ser extra'o el uso intensivo del control remoto para todo: interruptores de luz, computadoras, cerraduras, automviles, equipos / de caleaccin, aparatos puriicadores de aire, arteactos de limpieza # lavado. Es adelante, todos los que!aceres del !ogar # el uncionamiento de los equipos # los aparatos dom"sticos sern programados # controlados por equipos parecidos a la computadora actual. Fo#, a medida que aparecen nuevos productos aumentan las expectativas de las personas, independientemente del segmento al cual pertenecen) en el uturo, esto se acentuar an ms. Como consecuencia de la ma#or inormacin, todos aspiran a tener una computadora personal en su casa # acceder a la 2nternet # a los dems productos # servicios desplazadores. 2gualmente, se prev" una ma#or multidimensionalidad de los clientes, enmeno que se rele,ar en la ma#or cantidad de beneicios o valores buscados simultneamente # con similar ,erarqua. &or e,emplo, los ,venes buscarn sand@ic!es sabrosos #, al mismo tiempo, baratos, saludables # de gran tama'o. <nteriormente, la ,erarqua de las necesidades # los beneicios buscados por los clientes era clara # precisa. Fo# en da no. 0a calidad, el servicio, el precio, la est"tica # la novedad tienen casi la misma importancia. %sto signiica que, actualmente # durante los prximos a'os, los clientes tendrn dudas respecto a qu" beneicios sern ms importantes para ellos #, por lo tanto, decidirn en uncin de muc!os criterios a la vez. <ntes de comprar, los clientes evaluarn la relacin entre el precio, el servicio, la calidad, la est"tica # la novedad del producto. 1in embargo, debido a que las venta,as de un producto sobre otro Gen lo que concierne a caractersticas de calidadG se disiparn o sern poco percibidas por los clientes, suceder que el precio, el cero shock *cuando durante el proceso de compra # utilizacin del producto se suprime toda imposicin o toda atencin o ambiente que in!iba al cliente e, igualmente, cuando se elimina el c!oque entre lo esperado # real+ # la est"tica sern los que marquen la dierencia. Consecuentemente, utilizar la publicidad como sinnimo de I#o digo que mi producto es buenoJ no tendr muc!a eicacia respecto a Idemostrar que realmente el producto es buenoJ o a que Ideterminados !ec!os concretos demuestren lo bueno que es el productoJ. 5ic!o enoque tambi"n perder rente a Imostrar de manera indirecta # perspicaz que el producto orecido es realmente buenoJ. 8a desde !o#, # con ma#or razn en el uturo, las organizaciones se preocuparn porque los clientes no suran de shock en toda la red de servicios o en todos los eslabones en los cuales se interacta con ellos. %l valor Iest"ticaJ o IacabadoJ merece un comentario puntual. %n principio, creemos que este concepto se deriva de la ma#or disconormidad de las personas con su aspecto sico # apariencia. Fo# #a no vale aquello de Ias nac # as morir"J. Euc!as mu,eres # !ombres !o# #a estn dispuestos a sacriicar sus ondos # a destinarlos a la ciruga acial o corporal, es decir, al cambio de look. Ao les importa muc!o no satisacer determinadas carencias a cambio del Icuidado de la lneaJ o de la apariencia. 0os ni'os # los ,venes, aunque de orma dierente, en el ondo tambi"n corren detrs de la est"tica. >Dbs"rvense los zapatos, el tipo de peinado, la ropa, los ,uguetes # los arteactos que preieren # se constatar que la est"tica es un valor esencial para las nuevas generaciones? %n esto, la caliicacin de bonito o eo de lo que se !aga o adquiera tambi"n ser relativo a cada generacin. &ara alguien que !o# tiene /7 a'os, que un ,oven use aretes le resulta sospec!oso) en cambio, para un ,oven de -B a'os, aquello es algo que nadie debera ,uzgar o caliicar. Como lo !abamos previsto a mediados de la ltima d"cada del siglo pasado, la orma de llegar # persuadir ser mediante el uso de medios que involuntaria o inevitablemente utilizarn los clientes # a trav"s de las relaciones directas, demostraciones experimentales e incentivos a los mismos clientes actuales para que comuniquen las bondades de los productos a los prospectos. Fo# # en el uturo, el gran enemigo de la publicidad es # ser el control remoto. Como respuesta, como #a se est observando !o# en da # con ma#or intensidad en el uturo, los comerciales ormarn parte de los programas, telenovelas # desarrollo de las pelculas. %l privilegio del sabor en la alimentacin ser superado por la salud. 1e buscar descanso reparador en el menor tiempo posible. < la bsqueda de seguridad # rapidez en el traslado se a'adir la exigencia de que esta actividad sea entretenida. 5e la generalizacin en la educacin se pasar a la ultraespecializacin #, al mismo tiempo, el uturo proesional de las personas se sustentar en por lo menos una carrera # dos maestras. 0a diversin programada ser reemplazada por la diversin permanente # amiliar, econmica # al interior del !ogar. B 0os clientes desearn que todos los productos sean lexibles a su actualizacin permanente. Fabr un momento en el cual los clientes digan basta a la necesidad de comprar computadoras cada = B a'os. &or tanto, o este tipo de artculos se abaratan a niveles de aquellos de compras recuentes o se dise'an # abrican de manera que eviten su rpida obsolescencia. 0a necesidad de comunicarse # entenderse con el mundo, de compensar el estr"s # de llevar una vida ms cil cambiar la ,erarqua de las necesidades # propiciar, an ms, la aparicin de nuevos productos desplazadores, los mismos que en el presupuesto amiliar cobrarn ma#or relevancia # sustituirn a los productos # los servicios convencionales. 0os competidores que se den cuenta de que no solo compiten con productos sustitutos o con productos similares, sino con productos con dierentes tecnologas, con dierentes beneicios # que menoscaban los ingresos de todos los sectores, se esorzarn por !acer ms indispensables sus productos. Fo# en da, todava, la televisin por cable, la 2nternet, el correo electrnico # el tel"ono inalmbrico compiten d"bil e invisiblemente con todos los sectores. %n cambio, en el uturo, los nuevos productos desplazadores Gcomo los interruptores de energa a control remoto, la masiicacin de las computadoras personales # de los robots # todo lo que est" relacionado al ocio, al entretenimiento, a la comunicacin, a la belleza # a la saludG se !arn visibles # per,udicarn notablemente el atractivo de los dems sectores tradicionales. Como respuesta a las nuevas necesidades # a la agudizacin de los problemas sociales # ecolgicos, el nuevo escenario uturo tendr nuevas disciplinas cienticas clave como las ingenieras #, dependiendo del in que se le d" a la ingeniera gen"tica # a la ciencia del genoma !umano, aparecern subespecialidades en estos campos. 2.4. Los nuevos responsables de tomar decisiones y su nueva manera de decidir %n el uturo, el padre podr elegir la ropa de su ni'o o de su !i,o adolescente, tal como lo !acan nuestros padres en la d"cada del K7 del siglo pasado? %l men de la semana seguir siendo ordenado por los paps? %l uturo tendr como nuevos clientes con poder de decisin a los ,venes # a las mu,eres. %l ma#or protagonismo de la mu,er signiicar que, adems de consumidora o usuaria, ser qui"n pague las cuentas #, por tanto, tendr ma#or poder de decisin en las compras. %n el campo gerencial, #a !o# se observa una ma#or cantidad de mu,eres tomando decisiones, especialmente en el sector de servicios # en las reas comercial # logstica. Fo# en da, el poder # la amplitud de productos en los cuales inlu#e # decide la mu,er se circunscribe a asuntos de la casa) en el uturo, este campo se extender a otros mbitos como paseos, salidas a restaurantes, destinos vacacionales, automviles # dems productos # servicios en los cuales contribuir con sus ingresos propios. &or esta razn predecimos la proesionalizacin de los puestos que !o# se denominan Iempleadas de !ogarJ. &or un lado, !abr ma#or inormacin # ms rpida, pero, por otro, la amplia gama de productos alternativos !ar ms conusa la eleccin. &or lo general, las mu,eres seguirn siendo ms minuciosas que los !ombres # los ni'os inluenciarn o decidirn ms rpido que los adultos. 0as mu,eres sern ms exigentes en cuanto a una me,or relacin calidadLprecio. %n promedio, el uso de los canales de distribucin sicos disminuir # el medio ms utilizado por los ,venes para persuadir a sus padres a que compren ser la 2nternet o la tecnologa que la desplace. 1in embargo, los adultos seguirn preiriendo el sistema Iver para creerJ. 0as salidas a comprar seguirn siendo amiliares #, debido a que las personas por amilia se reducirn, los volmenes de compra por amilia tambi"n disminuirn. &or pasar ma#or tiempo en casa, la recuencia de compras ser menos recuente. %l uso de las tar,etas de cr"dito o medio de compra que lo sustitu#a ser comn. &or el ma#or valor que se le dar al tiempo, llegar el momento donde toda la amilia posea tar,etas o credenciales de compra. 0a ma#or oportunidad para orecer novedades estar por el lado de los ni'os # de los ,venes. 1i se pudiera llevar todo a donde est el cliente, me,or) # si esto no cuesta, muc!o me,or. 0as personas con ma#or poder de decisin del uturo sern, principalmente, traba,adores independientes, con un poder adquisitivo ms inestable # variable. %ntonces, el mundo del M uturo estar dividido entre clientes que comprarn comnmente lo mismo # clientes que, en algunas ocasiones, se privarn de algunas cosas #, en otras, satisarn o sobresatisarn esas necesidades postergadas. 2.5. Dimensin futura de los problemas cruciales 0a brec!a entre el adelanto en el campo tecnolgico # econmico rente al estancamiento social # al deterioro ecolgico conducir a la ormacin de grupos extremos de personas Gunos mu# actualizados # capacitados rente a otros excluidos de estos beneiciosG # a la existencia de pases con riquezas en auna # lora, rente a otros con grandes carencias en estos campos. Como eecto de esta situacin, los poseedores de riqueza ecolgica # natural se convertirn en los pases ms atractivos del uturo. 5e continuar agrandndose la brec!a entre los ricos # los pobres, # entre la riqueza de los pases ricos # los pases pobres Gsegn ;ar# Famel = la renta per cpita de los pases ricos en el siglo NO222 era tres veces ma#or que la de los pases pobres) en el siglo NN2, la relacin es de 97 a - *v"ase grico -+G se prev" un uerte incremento en las expectativas de los menos avorecidos, que se traducir en ma#or envidia, ambicin # resentimiento. %llo generar, probablemente, ma#or rivalidad # ma#ores conlictos sociales. 0a alta de lderes integrales, que basen su direccin en las autoridades moral # t"cnica # que tengan como misin Iormar lderes integrales superiores a ellosJ, incrementar la indierencia !acia los valores morales. 0as nuevas generaciones seguirn careciendo de !ombres modelo que sean e,emplo de prctica de principios # de persecucin de metas nobles. 5e manera ms evidente, la sociedad, en lugar de cultivar en los ni'os valores # principios superiores, los !ar ms vacos. &or un lado, los ni'os del uturo sern ms ricos tecnolgicamente que los de anteriores generaciones, pero sern muc!o ms pobres en el terreno de los valores. 1i bien los gobiernos # el mundo empresarial pregonarn la necesidad de traba,ar en equipo, la sociedad promover el individualismo # la bsqueda de la riqueza individual, sin importar el pr,imo. 0a ma#or pobreza espiritual podra agrandar la pobreza material. %l desinter"s, el individualismo, el ma#or acceso a las nuevas tecnologas de algunos pocos # un mundo ms egosta de,arn avanzar desenrenadamente la pobreza material mundial. 0a magnitud de los problemas sociales # ecolgicos depender de cmo # ba,o qu" principios # propsitos se utilizarn la ciencia de los genes, la tecnologa de la comunicacin, la robtica # las industrias de la salud, de la guerra # del entretenimiento. <s como la gen"tica puede me,orar la calidad de vida, de igual modo, puede constituirse en un instrumento de coaccin. (na industria del entretenimiento # una tecnologa de la comunicacin de niveles inimaginables, aplicada sin principios, pueden cultivar antivalores # generar desequilibrios, segn en qu" # para qu" se utilicen) #a sea para, por e,emplo, perder el tiempo, molestar a los dems o para elevar la productividad de la inormacin. Cunto desempleo generar la robtica?) en la misin de la industria de la salud, cunto signiicar el bienestar sico # espiritual de la !umanidad # cunto el lucro de algunos accionistas?) cunto del "xito de la industria de la guerra depender de causas ,ustas # cunto de la intimidacin, abuso o bsqueda de rentabilidad, a costa de vctimas inocentes? %s una utopa pensar que el sector privado cubrir las necesidades de empleo #, menos, el sector pblico. 5e all que uno de los problemas ms importantes del uturo seguir siendo el desempleo) por lo tanto, la opcin de los demandantes de traba,o ser el autoempleo # organizaciones no pertenecientes al sector pblico ni al sector privado cobrarn relevancia cubriendo la ma#or demanda laboral. %n el &er, por e,emplo, los ma#ores generadores de empleo en los ltimos a'os !an sido los clubes de tbol, las organizaciones no gubernamentales, las microempresas # las proesiones inmediatas *aquellas que no requieren credencial previa+, tales como cantante # vendedor inormal. &roducto de la globalizacin # de la ma#or concentracin de la riqueza mundial, los conlictos sociales no ocurrirn entre los ricos # los pobres de un pas, sino entre los ricos # los pobres de determinadas regiones o del mundo. %s decir, las ronteras dentro de las cuales se dan los conlictos sociales tambi"n caern. Auestro sustento para predecir esto es que, #a a ines del siglo NN, solo =BM personas concentraban la riqueza de casi la mitad de la poblacin mundial # 9 los pobres de los pases ricos como los ricos # los pobres de los pases pobres se estn !aciendo cada vez ms pobres, mientras que, por el contrario, los ricos de los pases ricos se estn !aciendo cada vez ms ricos. 5e no interrumpirse el proceso de globalizacin, es de esperarse que las protestas rente a los problemas sociales # ecolgicos tambi"n se globalicen. Prente al escenario actual # a lo que prevemos en el uturo, nos planteamos las siguientes interrogantes: -. Continuarn los pueblos siendo gobernados por las personas de siempre # desatendiendo las expectativas latentes de las nuevas generaciones? .. Fabr conlictos por la tenencia de las tierras cultivables, por el aire puro # por el agua saludable? =. Cules sern los nuevos pases como resultado de la modiicacin de las ronteras actuales? /. 0as empresas de,arn de ultrarrivalizar # pasarn a colaborar en toda la red de valor? B. Cesar el incesante despido de personal? M. 1e extinguirn las interminables quiebras de empresas? 9. %l mundo ser eminentemente urbano? K. 1e acentuarn las brec!as entre los ms ricos # los ms pobres del mundo? Q. 1e renar la pobreza espiritual? -7. 0legaremos a la conclusin de que todo comportamiento !umano, virtud o deecto, tendr una explicacin gen"tica? --. %s doloroso decirlo, pero de continuar as las cosas, no !emos aprendido la leccin # esperamos que nuevamente una guerra mundial cambie el escenario uturo? 6uvo razn <lbert %instein cuando predi,o que la Cuarta ;uerra Eundial ser con piedras # lec!as? -.. 0os pases lderes del uturo sern aquellos que son gigantes en territorio? Notas explicativas # : G-V0/*A<A1A/, Vijay, G2%=A, Anil >$? Innovacin estratgica:cmo cambiar las normas? Harvard *.2,=- +usiness <evie@ /A #67? .spaBa, .diciones *eusto ,$A$, .nero:Cebrero 5665$ %g$ 57$ 5 : D-LL0, Andre@? Business; 0ntermanagers Vol$ 8, /A ;? %er4, 3odecorp, julio:agosto 566E$ %g$ 76$ 8 : HAF.L, Gary$ The New Future; Cortune? 2,A, =ime 0nc$, ## de noviembre del 566#$ K Pases pobres 1 Pases pobres 1 Pases ricos ! Pases ricos "# $r%fico 1 &volucin de la renta per'c%pita mundial ()$L* +,))) )-).)* ()$L* ++) Puente: ;ar# Famel) TheNewFuture) Portune, noviembre del .77- &l proceso estrat/0ico en el sector p1blico Por .arlos ,illa2uana &er, -K de octubre del .779 6odo proceso est compuesto por entradas, actividades # salidas, lo cual da lugar a la ecuacin: salidas R entradas S actividades. &ara plasmar estos elementos en el dise'o del proceso estrat"gico del sector pblico !emos respondido dos preguntas. 0a primera es: qu" se busca con la gestin estrat"gica en el sector pblico *salidas+?) # la segunda: qu" insumos se tienen que utilizar *entradas+ # qu" se tiene que !acer *actividades+ para alcanzar lo pretendido, o cules son las causas que generan el resultado esperado por la gestin estrat"gica? Pinalmente, exponemos el signiicado # el radio de accin de cada etapa involucrada en el proceso estrat"gico del sector pblico # de sus unidades estrat"gicas. *b2etivos del captulo Q 5e,ar claro lo que se entiende por estrategia # por administracin estrat"gica. %ntender el alcance del proceso estrat"gico. Comprender el signiicado # el alcance de cada una de las etapas del proceso estrat"gico. 1. Definicin de estrate0ia %l punto de partida para desagregar el proceso estrat"gico en un con,unto de actividades, as como para se'alar el alcance # el signiicado de cada una de estas, es entender el vocablo estrategia como la decisin que adopta una organizacin o unidad estrat"gica para superar determinadas restricciones # conseguir sus ob,etivos, as como su permanencia a trav"s del tiempo. %n concreto, la estrategia se rele,a en la eleccin de la venta,a competitiva, del patrn de actuacin dierenciado # del destino de los recursos ms importantes. %stas decisiones se toman independientemente de las circunstancias # pensando que no cambiarn o que sern tiles en todo el !orizonte de planeamiento. %l destino de los recursos puede tratarse de mercados, productos, beneicios, conceptos, procesos internos o indicadores clave de "xito *indicadores externos e internos ms importantes+. <unque los ob,etivos centrales que mencionaremos a continuacin siempre estn presentes en toda organizacin, uno de ellos es el que predomina. 0os ob,etivos undamentales pueden relacionarse con: 0a satisaccin de los intereses de la sociedad o parte de esta. 5e modo general, las necesidades # las expectativas de una colectividad estn representadas por los valores # los principios morales especicos que deben ser satisec!os por una organizacin o unidad una estrat"gica. 0a satisaccin de los intereses de los clientes. %n este caso, lo ms importante es la calidad en la atencin a las necesidades # las expectativas de los usuarios, los beneiciarios, los consumidores, los compradores o los que deciden la compra o el acceso a los productos # los servicios, orecidos por una organizacin o una unidad estrat"gica. %l posicionamiento. %s cuando lo que ms se busca es ser sinnimo de algo, tener realmente un ad,etivo caliicativo. Comnmente, es adoptado por aquellas organizaciones o unidades estrat"gicas recientemente creadas. Cuando la organizacin est mal posicionada, este ob,etivo es, a veces, el principal. %l crecimiento. 1e reiere a la ampliacin de la base de clientes. 6ambi"n es propio de organizaciones o unidades estrat"gicas ,venes o reci"n creadas. 0a rentabilidad. Dcurre cuando el inter"s preponderante es la obtencin de ganancias. (na organizacin madura no puede estar todo el tiempo buscando posicionarse o crecer, sino que est obligada a conseguir rendimientos econmicos positivos. 0a sobrevivencia. %ste ser el ob,etivo esencial si la organizacin o unidad estrat"gica est pasando por un momento dicil. (sualmente, ocurre en perodos donde los indicadores exgenos tienen comportamientos desavorables, con un impacto dicil de contener por la organizacin o la unidad estrat"gica. $ue la estrategia se ormule de manera independiente de las circunstancias que se presenten en todo el !orizonte de planeamiento, no quiere decir que no se la cambie en uncin de los acontecimientos, sino que dic!o a,uste debe ser planeado # no reactivo) para ello, es necesario considerar la evolucin de la transormacin interna, de la posicin competitiva # de los cambios en el entorno. %s decir, si bien el plan estrat"gico tiene un solo perodo deinido, los !orizontes de cada camino estrat"gico no son los mismos. %s recuente que unas estrategias duren ms que otras. &or e,emplo, las estrategias de dierenciacin # de guerrilla o de lanqueo del sector agroexportador peruano rente a C!ina o C!ile no tendrn la misma vigencia. 8 esto sucede porque una estrategia de calidad superior no est su,eta a la evolucin de las ortalezas internas # de la participacin de dic!o sector en el mercado mundial, mientras que la posicin -7 de guerrilla o de lanqueo, s. %l desarrollo de una cultura de valores compartidos # consistentes en una institucin pblica no durar igual que su estrategia de reposicionamiento. Ao obstante que todo est su,eto a cambios, las decisiones estrat"gicas se adoptan cre#endo que no cambiarn o que sern tiles en todo el !orizonte de planeamiento. &or e,emplo, si una organizacin elabora un plan estrat"gico para los prximos cinco a'os, deber tomar en cuenta que las estrategias all incluidas se mantendrn vigentes en dic!o plazo. 1in embargo, con el correr del tiempo podra demostrarse que las decisiones no ueron acertadas #, por lo tanto, se estara en la necesidad de descontinuarlas o reemplazarlas. (na direccin de lnea de un ministerio que decidi orientar su inormacin !acia los usuarios inales puede cambiar su enoque !acia otro grupo de usuarios si con el transcurso del tiempo comprueba que dic!a estrategia no uncion. Como se podr notar, no !emos recurrido al t"rmino Ilargo plazoJ, debido a que es impreciso e inconsistente con un contexto en el que los ob,etivos principales # las estrategias se cambian o a,ustan rpidamente, en respuesta a los repentinos cambios en los sectores. %n el sector pblico, los mercados vienen a ser los grupos de beneiciarios o usuarios, que a su vez pueden ser divididos de distintas maneras. 0os beneiciarios pueden clasiicarse segn el lugar donde viven, por g"nero, por su lugar en la estructura amiliar *,ees de amilia, !i,os+ o por cualquier otra tipiicacin til para decidir en dnde concentrar los recursos. &or e,emplo, en el &oder Tudicial # en el Einisterio &blico los mercados vienen a ser los segmentos de usuarios divididos segn el tipo de delito o especialidad *penal, comercial, amiliar, laboral, etc"tera+. &ara una institucin como el Congreso de la 3epblica, los mercados pueden dividirse en usuarios *los congresistas+ # ciudadanos *el resto de la poblacin+, tomando en cuenta que los primeros interactan con los uncionarios # servidores # los segundos e,ercen una presin indirecta. Como todo producto que tiene componente tangible e intangible, los productos del sector pblico, cuando no se trata de empresas estatales de transormacin de materias primas, son ms intangibles que tangibles. &or esa razn, a sus productos se les denomina servicios. %n los despac!os ,udiciales, los productos vienen a ser las sentencias # en el Einisterio &blico, los dictmenes. %n general, la clave est en entender que producto es todo bien, tangible o intangible, entregado al cliente, que representa la razn ms importante por la cual este consume, utiliza, adquiere, paga o decide su adquisicin, # que responde directamente a la satisaccin de una necesidad bsica. %n las organizaciones pblicas, los beneicios se reieren a la calidad #Lo a los atributos del servicio que prestan. &or e,emplo, en una comisara de la &olica Aacional del &er, los beneicios se reieren a la calidad de los reportes que emiten # que son entregados a los usuarios *denunciantes, denunciados+ o personal del Einisterio &blico. <simismo, comprenden la cordialidad, la rapidez # los dems atributos que acompa'an la buena atencin a los clientes. (n concepto comprende tres elementos: -+ la uncin bsica de un producto o servicio, .+ una o dos caractersticas de calidad del producto, o uno o dos atributos esenciales del servicio, # =+ el nivel de precio cobrado al cliente. 5ebemos de,ar claro que si bien en la ma#ora de las instituciones pblicas el precio de los productos o servicios entregados es cero para los usuarios o beneiciarios directos, para la sociedad s tiene un precio ma#or a cero. %n la descripcin del concepto de un producto o unidad estrat"gica, el nivel de precio se se'ala ms o menos de la siguiente manera: precio alto, precio medio, precio ba,o.
2. La administracin estrat/0ica concepcin %l concepto de estrategia propuesto en el apartado anterior nos lleva a deinir la administracin estrat"gica como un proceso integral e interactivo que comprende la ormulacin, la implantacin # el control # el a,uste de las decisiones adoptadas por una organizacin o una unidad estrat"gica, para superar determinadas restricciones importantes # conseguir sus ob,etivos undamentales. 0a gestin estrat"gica como proceso es un con,unto de actividades que transorman recursos !umanos, inormativos, sicos # inancieros en decisiones. %s integral porque -- comprende indicadores exgenos # endgenos Ginlu#entes # determinantes en el "xito de una organizacin # que interactan con los eslabones de todo el sistema de valor organizacional *desde las uentes de materias primas !asta las actividades de consumo, desec!o inal o mutacin del producto orecido por la organizacin+G #, en consecuencia, involucra a todo el personal # utiliza ordenada # eectivamente las diversas disciplinas # !erramientas gerenciales. 0a ormulacin viene a ser la ase de planeacin, es decir, el pensar antes de actuar) la implantacin es la respuesta al IcmoJ # al Iqui"nesJ e,ecutarn las estrategias) # el control corresponde al a,uste de las decisiones una vez que estas se pusieron en marc!a. %n nuestra concepcin integral, para que el proceso estrat"gico constitu#a una !erramienta poderosa # eicaz, se necesita combinar el pensamiento racional con el creativo #, por ende, e,ercitar el examen relexivo # la intuicin. Ao obstante que la comple,idad # el dinamismo del entorno actual nos obligan a tomar decisiones rpidas, de ninguna manera signiica actuar sin planear. 0a dierencia est en que antes, rente a entornos menos turbulentos, era !asta cierto punto co!erente ser pausados en el proceso de planeacin) en cambio, !o#, adems de veloz, deber ser sorpresivo. 6eniendo en cuenta que la estrategia se maniiesta en la eleccin de la venta,a competitiva Gque es una caracterstica exclusiva y permanente, percibida y valorada por el cliente, creada o desarrollada por el talento y el esfuerzo creativo y racional de las personas, y ue constituye la base fundamental del !xito de una or"anizacin, una unidad estrat!"ica o un productoG, del patrn de actuacin dierenciado # del destino de los recursos ms importantes, en el presente texto trataremos de responder tres preguntas undamentales: $u" # cmo crear o desarrollar venta,as competitivas? $u" !acer constantemente para ser los nicos en un mercado o espacio de actuacin? Cmo decidir en dnde colocar los recursos clave? Creemos que las respuestas a las tres preguntas mencionadas pasan por atender tres actores vitales: los intereses ms importantes requeridos por los clientes, las capacidades de la organizacin # la posicin de los competidores clave. < partir de estas consideraciones, !emos construido el modelo de proceso de administracin estrat"gica que exponemos en el grico ..-. %l desarrollo de cada una de las etapas del proceso estrat"gico, explicadas en detalle en los captulos siguientes, de ninguna manera debe desviarnos de la perspectiva de estas tres preguntas. 5ic!o anlogamente, el conocimiento ex!austivo de cada IrbolJ *tratamiento de cada ase del proceso estrat"gico+, no nos debe llevar a perder de vista el bosque *respuestas a las preguntas centrales+. 5ebemos reiterar que el proceso estrat"gico planteado es dinmico, sist"mico, integral # no lineal. &or ello, conscientes de que en la realidad el orden cambiar o que determinadas etapas se e,ecutarn simultneamente o se traslaparn, !emos dise'ado dic!o de modo tal que la e,ecucin de una ase no est" condicionada necesariamente al cumplimiento de la etapa inmediata anterior) es decir, en la prctica, dos o ms procesos pueden realizarse simultneamente o, en determinado caso, un proceso posterior puede resultar realimentador de uno inicial. %s importante tomar en cuenta que la integralidad de nuestra concepcin signiica que el "xito no es resultado de ver el mundo de manera lineal, monovariable # simplista. 1i bien el esuerzo debe encaminarse a !acerlo todo simple # a privilegiar la gestin de los elementos vitales para el triuno, el proceso debe contemplar el mane,o de multivariables vitales. 5ebe observarse que los actores involucrados no son directamente proporcionales a los resultados #, a la vez, que unos tienen ma#or peso que otros. < nuestro amigo, el director de la Clnica IEultidentJ, empresa que tuvimos la oportunidad de asesorar, le preguntamos cul era la razn por la cual su empresa, en menos de -7 a'os # en plena "poca de recesin, !aba logrado poner en marc!a oc!o locales en diversos distritos de 0ima. Aos respondi: I1on muc!as cosas. Fa sido cuestin de deinir qu" queremos, cul es nuestra misin, darnos tiempo para decidir nuestras estrategias, romper las reglas # !acer muc!o Upublicit#V. 6uvimos que ser -. perseverantes, aprender a traba,ar en equipo, colocar a nuestros clientes en el centro de todo lo que !acemos ,en in...J. !. Descripcin del proceso estrat/0ico Como se ilustra en el grico ..-, el proceso se inicia, metodolgicamente, con la ormulacin de la visin # de la misin en el mbito corporativo. %nti"ndase por IcorporativoJ el todo, es decir, el ob,eto total del proceso estrat"gico # puede tratarse de varios ministerios, de uno solo, de un grupo de empresas, de una corporacin, de una empresa ormada por un con,unto de divisiones, pro#ectos o unidades estrat"gicas o, tambi"n, de una divisin o de una unidad estrat"gica constituida por una amilia de productos. &or e,emplo, en el caso del &oder Tudicial, dependiendo de cual sea el ob,eto del planeamiento estrat"gico, el mbito corporativo puede ser la Corte 1uprema, una Corte 1uperior o un despac!o ,udicial. %n la &olica Aacional, el nivel corporativo puede ser la institucin en su con,unto, una direccin regional territorial, una comisara, etc. 2gualmente, en un ministerio, el todo podra ser el despac!o, un viceministerio o una de sus direcciones generales. 5e manera panormica # considerando que todo proceso est constituido por insumos, transormacin # salidas, diremos que los insumos de la ase de planeacin estrat"gica lo constitu#en la visin, la misin, la visin del uturo # el anlisis estrat"gico) la transormacin viene a ser el anlisis combinado de las conclusiones de cada una de estas actividades, as como la i,acin de metas) # las salidas son el con,unto de estrategias. 1i, por e,emplo, se detect que de aqu a cinco a'os los uturos clientes o beneicios sern IxJ o I#J, en la parte estrat"gica deber resolverse qu" !acer desde !o# para aprovec!ar determinada oportunidad utura. &or su parte, el insumo de la etapa de implantacin es el paquete de estrategias) la transormacin, el traba,o de desagregar las metas # las estrategias por reas # de !acerlas descender de los niveles estrat"gicos a los operativos o, alternativamente, traducir las estrategias en un con,unto de indicadores, # el a,uste de la coniguracin interna o de la estructura organizacional) # las salidas sern principalmente los planes especicos de accin, seguimiento, evaluacin # a,uste de las estrategias. %l proceso estrat"gico consta de las siguientes ases: - Pormulacin de la visin # de la misin. . Pormacin del equipo estratega corporativo. = 2dentiicacin de las unidades estrat"gicas. / Oisin del uturo. B Pormacin de los equipos estrategas de cada unidad estrat"gica. M <nlisis estrat"gico. %ste examen se eecta en dos niveles: unidad estrat"gica o negocio # corporativo. %l primer mbito comprende tres etapas: anlisis externo, diagnstico interno # anlisis del nivel competitivo. Con la inormacin de los anlisis estrat"gicos de cada unidad estrat"gica se procede a realizar el anlisis estrat"gico corporativo. 9 %stablecimiento de ob,etivos # metas por unidad estrat"gica. K 5escubrimiento de los Icuellos de botellaJ en el nivel de unidad estrat"gica. Q Pormulacin de estrategias por unidad estrat"gica. -7 %stablecimiento de ob,etivos # metas corporativas. -- 2dentiicacin de los Icuellos de botellaJ en el mbito corporativo. -. Pormulacin de estrategias corporativas. -= 5einicin de polticas # a,uste organizacional. -/ <probacin. -B 5espliegue de ob,etivos, metas # estrategias #Lo construccin del 6ablero de ;estin %strat"gica. -M 2mplementacin de las estrategias. -9 2mplantacin del plan estrat"gico. -K Control # replaneacin. -= %s importante destacar que nuestro modelo sugiere que los ob,etivos, las metas # sus correspondientes estrategias se ormulen en dos niveles: por cada unidad estrat"gica o negocio # en la dimensin corporativa o total. Facerlo en estos dos espacios permite ainar los esuerzos e impulsar las metas especicas #, al mismo tiempo, evitar la p"rdida del rumbo organizacional undamental # aprovec!ar las sinergias producto del traba,o con,unto. < nivel global, se puede corregir el error de caer en la tentacin de querer !acer cosas por propia cuenta !abiendo otras instituciones o unidades orgnicas encargadas de !acerlas, evitndose la duplicidad del gasto. %stablecer estrategias e implantarlas a nivel de cada unidad estrat"gica orece la venta,a de estar ms cerca de la realidad de los problemas particulares de cada especialidad # de las uerzas competitivas, as como de explotar con ma#or eectividad las ortalezas # las capacidades especicas de cada unidad estrat"gica. 2ndependientemente de cual sea la organizacin corporativa, que es a su vez el ente ma#or de estudio, lo importante es que las estrategias se ormulen a nivel de unidades estrat"gicas, pues es all donde se visualizan con ma#or especiicidad las presiones de las uerzas competitivas *clientes, competidores directos, proveedores, competidores indirectos # competidores potenciales+ # de los indicadores macroambientales. &or e,emplo, si se quiere aplicar el proceso estrat"gico al &oder Tudicial en su con,unto, el estrato corporativo estar ormado por la institucin en s, la Corte 1uprema # las unidades orgnicas corporativas dependientes directamente de la presidencia de la Corte 1uprema) # las unidades estrat"gicas estarn constituidas las 1alas 1upremas) en este caso, se tendrn que ormular estrategias a nivel del &oder Tudicial # a nivel de cada 1ala 1uprema. 1i el nivel corporativo es una Corte 1uperior, las unidades estrat"gicas sern las 1alas de las Cortes 1uperiores. 5e igual manera, cuando se ormule el plan estrat"gico de un ministerio, las unidades estrat"gicas sern sus direcciones generales de lnea *no las sta, de control o de apo#o+ #, de ser el caso que el plan se elabore para una direccin general de lnea, sus unidades estrat"gicas vendran a ser las direcciones de lnea de menor nivel. Ao obstante que en la etapa de determinar las unidades estrat"gicas lo aclararemos, no debe conundirse una empresa o una unidad orgnica con una unidad estrat"gica. 0o bsico es entender que las unidades estrat"gicas son amilias de productos o servicios aines, cu#os clientes son externos, no internos. Ao creemos en estrategias uncionales porque la consecucin de las metas estrat"gicas requiere de caminos !orizontales o procesales. 0os ob,etivos # las metas estrat"gicas exigen respuestas con,untas e integrales de todas las reas involucradas. %l papel de las reas, por tanto, se deine despu"s de i,ar las submetas # las subestrategias # tiene como propsito determinar los responsables especicos de cada meta # su respectivo plan de accin en particular. &or e,emplo, me,orar el posicionamiento institucional del &oder Tudicial no es competencia de la oicina de imagen institucional o del rea de marWeting corporativo, sino de todas las unidades orgnicas que tienen contacto directo con los usuarios. !.1. ,isin y misin < nivel corporativo deber ormularse la visin # la misin que unir a todas las unidades o partes de la organizacin en estudio. <mbas se derivan de la razn de ser o del para qu" ue creada una organizacin. 0a visin consiste en so'ar lo que se quiere alcanzar o ser en un plazo que por su !orizonte es indeterminado #, por lo tanto, viene a ser el ob,etivo inal o meta gigante de la organizacin. &or su parte, la misin es el elemento que centra la atencin de toda la organizacin en respuesta a la uncin esencial, a las necesidades bsicas, a los productos, a las soluciones o los beneicios que se orecern # constitu#e el medio a trav"s del cual se llegar a la visin. 5ebemos !acer notar que, dependiendo de la comple,idad de cada sector en el cual compite cada unidad estrat"gica # en uncin de cun til sean, la visin # la misin tambi"n se pueden establecer en el nivel de cada unidad estrat"gica. 0os undamentos esenciales de la visin # de la misin son: la intencin ms importante que dio origen a la creacin de la organizacin # la competencia clave de los undadores o de la organizacin en su con,unto. &or este motivo, en el grico ..- se !a colocado una lec!a que va del anlisis estrat"gico corporativo a la etapa de la visin # la misin. %s importante tomar en cuenta que la e,ecucin del proceso estrat"gico otorgar valor a la organizacin, siempre # cuando cada una de sus etapas cumpla un rol esencial en la creacin -/ o desarrollo de venta,as competitivas o sirva a la toma de decisiones. 0a utilidad de la visin # de la misin est supeditada a cunto orienten los esuerzos # los recursos de la organizacin # a cunto aciliten la inerencia de metas # estrategias concretas. 5e no ser as, lo ms conveniente es obviar esta etapa. 0a visin # la misin pueden i,arse por separado o de manera con,unta. Aosotros recomendamos la segunda opcin # su redaccin en una sola rase. !.2. Formacin del e3uipo estrate0a corporativo 4&&.5 %l equipo estratega corporativo deber estar integrado por el directivo de ma#or ,erarqua de la organizacin ob,eto del planeamiento estrat"gico, por los directivos de ma#or ,erarqua de cada unidad estrat"gica # de cada rea de apo#o o sta corporativo, # por el personal que, sin contar con un cargo de ,erarqua, destaque por su creatividad, capacidad, compromiso # espritu desaiante. &or e,emplo, si el ob,eto estrat"gico es un ministerio, el equipo estar integrado por el ministro, los viceministros, los directores generales, los uncionarios dependientes directamente del ministro o viceministro # el personal que se considere clave para obtener estrategias eectivas. %l equipo estratega corporativo tiene las responsabilidades de: 5irigir, coordinar # asignar los recursos para la aplicacin del proceso estrat"gico) 5eterminar, crear o eliminar unidades estrat"gicas) %valuar la consistencia de los anlisis externo e interno de cada unidad estrat"gica) # <,ustar, armonizar, integrar # aprobar las metas # las estrategias, # su medicin # aplicacin a nivel de cada unidad estrat"gica. !.!. )dentificacin de las unidades estrat/0icas Con el propsito de realizar un anlisis ms agudo # distinguir con precisin las uerzas competitivas alrededor de una organizacin sugerimos proceder a determinar las unidades estrat"gicas que all existen. 1e trata de dividir la organizacin en un con,unto de productos o servicios aines en cuanto a beneicios particulares entregados, grupo de clientes concretos # tecnologa o proceso especico utilizado. 0a importancia de esta actividad radica en su utilidad para conocer los lmites de los sectores en los cuales acta una organizacin, sus actores # la incidencia de los indicadores externos sobre cada uno de ellos. <tendiendo estos criterios, en los despac!os ,udiciales se tendr como unidades estrat"gicas a las especialidades # subespecialidades *por e,emplo, dentro de la especialidad penal existen delitos comple,os # delitos comunes+ que uncionan mediante sus respectivas 1alas. (na direccin territorial regional de la &olica Aacional estar integrada por las unidades estrat"gicas de 5ireccin <ntidrogas, 5ireccin contra el 6errorismo, 5ireccin de 1eguridad Ciudadana # dems direcciones de lnea. 0as unidades estrat"gicas en el sector pblico se derivan, por lo general, de los rganos de lnea, debido a que tienen contacto directo con los clientes externos, e,ecutan un proceso *o tecnologa+ particular # atienden necesidades # beneicios especicos. Formacin de los e3uipos estrate0as de cada unidad estrat/0ica 0a designacin de los equipos estrategas de cada unidad estrat"gica es opcional #, por lo tanto, esos roles pueden ser asumidos por el equipo estratega corporativo. 1u conormacin depende de la comple,idad, magnitud # dierenciacin de la problemtica externa e interna de cada unidad estrat"gica. %n caso de ormarse, debern estar integrados por el directivo de ma#or ,erarqua de la unidad estrat"gica en estudio *como, el director general de determinado ministerio+, los responsables de la e,ecucin de los procesos clave de la unidad estrat"gica # por el personal de esa rea con las mismas caractersticas mencionadas para el equipo estratega corporativo. 0os equipos estrategas de unidad estrat"gica o, en su ausencia, el equipo estratega corporativo tienen como unciones bsicas: 5irigir # coordinar la ormulacin, e,ecucin # control de las estrategias en su respectiva unidad estrat"gica. %stablecer los indicadores de medicin. -B 5istribuir, deinir, armonizar, integrar # aplicar las actividades de las reas uncionales o de los procesos que sirvan de soporte a las estrategias establecidas a nivel de cada unidad estrat"gica. ,isin del futuro %sta implica la construccin del escenario que arontara la unidad estrat"gica en un a'o previamente determinado. 6iene como propsitos esenciales predecir las reglas de ,uego uturas # descubrir las oportunidades que se presentarn alrededor de cada unidad estrat"gica. 1i la naturaleza de las unidades estrat"gicas es seme,ante, lo ms conveniente es realizar este traba,o a nivel corporativo. &ara un esuerzo eicaz en este proceso, la clave estn en combinar la racionalidad # la creatividad para dise'ar un entorno lo ms realista posible, es decir, que de,e de lado aspiraciones individuales, # discriminar los indicadores que sern ob,etos de prediccin. 6mese en cuenta que por tratarse de algo altamente impredecible, a menor cantidad de indicadores, ma#or posibilidad de atinar en la prediccin. &or ende, debe privilegiarse solo aquello que sirva para explorar las oportunidades uturas # las pro#ecciones deben realizarse sobre tendencias dominantes. %ste proceso debe permitir saber qu" clientes sern los prioritarios o los ms atractivos, cules sern los valores o beneicios ms importantes que exigirn los uturos clientes, a qu" nuevos competidores o rivales se enrentar la organizacin #, como consecuencia de todo esto, conocer cules seran las uturas nuevas ormas de competir # las uturas oportunidades expresadas en uncin de mercados, conceptos, beneicios # productos o servicios. 0a visin del uturo crea valor para el proceso estrat"gico cuando es til para i,ar ob,etivos # ormular estrategias especicas que aprovec!en las oportunidades uturas o que se adelanten o cambien las reglas de ,uego uturas detectadas. %s !abitual que el a'o uturo que se le eli,a para la visin del uturo se convierta en el !orizonte del planeamiento estrat"gico. 6n%lisis estrat/0ico de cada unidad estrat/0ica 5e acuerdo con la comple,idad # la naturaleza de cada unidad estrat"gica se establecer la visin # la misin. 0uego deber elaborarse un anlisis externo, un diagnstico interno #, como resultado de sumar los indicadores ms importantes de estas dos actividades, un anlisis del nivel competitivo de cada unidad estrat"gica. Con el anlisis externo se busca, principalmente, detectar los indicadores externos clave) con el diagnstico interno, identiicar las competencias clave # los indicadores internos ms relevantes) # con el anlisis del nivel competitivo, se pretende explorar cmo est la unidad estrat"gica con relacin a los indicadores clave de "xito del sector #, comparativamente, respecto a los competidores o rivales ms importantes. %l anlisis externo comprende la tipiicacin de los grupos de inter"s # de las uerzas competitivas del sector, la eleccin de los indicadores que inlu#en en el sector # en la unidad estrat"gica # la estimacin de sus impactos, la identiicacin de las oportunidades # las amenazas, la seleccin de los indicadores externos indispensables para el "xito # la evaluacin del atractivo del sector. &or su parte, el diagnstico interno se concentra en los procesos clave de la unidad estrat"gica, identiica los indicadores internos ms importantes, evala la capacidad de los procesos clave en uncin de estos indicadores, estima la capacidad interprocesal ba,o un entendimiento IbosqueJ de todo el proceso de la unidad estrat"gica, deduce las ortalezas # las debilidades # rele,a cun uerte o cun d"bil es la unidad estrat"gica # en qu" es uerte o en qu" es d"bil # por qu". %l clculo del nivel competitivo de la unidad estrat"gica se realiza despu"s de !allar los indicadores externos e internos de ma#or impacto en el "xito del negocio *indicadores clave de "xito+ # se estima caliicando cada una de estas en comparacin con los competidores ms importantes. %l anlisis externo, el diagnstico interno # el anlisis del nivel competitivo se realizan interactivamente. &or e,emplo, en el anlisis externo es necesario evaluar la competitividad de -M los principales competidores directos o rivales del sector) para ello se requiere del anlisis de los indicadores internos ms importantes de la unidad estrat"gica *previamente realizado en el proceso de diagnstico interno # de evaluacin de la unidad estrat"gica+, en relacin con los resultados de los competidores clave. %l anlisis del nivel competitivo no es sino la sntesis de los estudios externo e interno # la preparacin de la unidad estrat"gica para su marc!a competitiva. 6n%lisis estrat/0ico corporativo %l equipo estratega corporativo de una organizacin, utilizando la inormacin del anlisis estrat"gico de sus rganos de lnea o de sus unidades estrat"gicas, eecta un anlisis estrat"gico a nivel global, en el cual se identiican las capacidades esenciales existentes en toda la organizacin # se extraen los indicadores externos ms importantes que inlu#en en el desempe'o de dos o ms unidades estrat"gicas # que, por tal motivo, requerirn de esuerzos # recursos con,untos. &or el carcter interactivo del proceso, a la par que se est elaborando esta etapa, pueden irse planteando ob,etivos, metas # estrategias a nivel de unidades estrat"gicas. 2gualmente, una vez culminada esta ase puede procederse de inmediato al dise'o de ob,etivos, metas # estrategias corporativos, que servirn para la orientacin de los ob,etivos, metas # estrategias del siguiente nivel. &stablecimiento de ob2etivos y metas por unidad estrat/0ica 0a ase siguiente la constitu#e la deinicin de lo que se quiere alcanzar en determinado plazo. 0os ob,etivos deinen el qu" se quiere lograr # se expresa cualitativamente) # las metas a'aden a los ob,etivos las medidas de cantidad # de tiempo. <mbos, ob,etivos # metas, en la prctica pueden establecerse por separado # consecutiva o simultneamente. 0o que interesa para los propsitos de aplicacin, evaluacin # control es que en este acpite se se'ale claramente qu", cunto # para cundo se espera alcanzar determinado resultado. 0os ob,etivos # las metas deben se'alar claramente para qui"n se crear valor: sociedad, miembros del directorio, accionistas, directivos, clientes, procesos, proveedores o traba,adores. Descubrimiento de los 7cuellos de botella8 en el %mbito de cada unidad estrat/0ica %sto implica detectar los obstculos ms grandes que se tendrn que superar como condicin determinante para la consecucin de los ob,etivos # las metas de cada unidad estrat"gica. &ara lograrlo, la clave es encontrar las restricciones dentro de la organizacin # no uera, permiti"ndose as que la solucin tenga un mane,o endgeno. Formulacin de estrate0ias por unidad estrat/0ica 0as estrategias debern dar vida a los ob,etivos # a las metas, # a la inversa. %s decir, nuevamente debemos de,ar sentado que las acciones de establecer ob,etivos # estrategias son un solo proceso # su separacin obedece solamente a razones metodolgicas. <s, las estrategias debern derivarse de lo que se quiere lograr #, a su vez, los ob,etivos # las metas debern a,ustarse en uncin de las probabilidades de "xito de las posiciones estrat"gicas elegidas. &ara eectos de maximizar la eicacia del paquete de estrategias, recomendamos que se complementen dos ormas de ormular estrategias. 0a primera consiste en olvidarse por un momento de la existencia del abanico de modelos estrat"gicos, sugeridos por eminentes estrategas, # enocarse en satisacer las preguntas, cules son los subindicadores #Lo los actores que se tienen que gestionar para alcanzar una meta? #, dentro de estas variables, cules son los Icuellos de botellaJ que se constituirn en los blancos de las estrategias? 0a segunda manera es recurrir a los modelos estrat"gicos, deducir opciones estrat"gicas # ordenarlas en uncin del logro de determinadas metas estrat"gicas. 0a clave es !acer todo lo posible para encontrar la orma de que la organizacin est" sola. %llo signiica marcar distancia del resto, #a sea con un atributo singular, con un servicio nico o con un modelo nico de !acer las cosas. 5e all que para nosotros la estrategia sea una cuestin de elegir, arriesgar # ale,arse. 0a eleccin implica apostar por un camino !abiendo -9 otros) estas otras opciones se constitu#en en el riesgo asumido) # ale,arse es evitar la competencia directa # distinguirse en el mercado. *b2etivos9 metas9 identificacin de los 7cuellos de botella8 y formulacin de estrate0ias corporativas 0os ob,etivos, metas, identiicacin de los Icuellos de botellaJ # dise'o de estrategias corporativas se desprenden de la concepcin de la organizacin como un todo e involucran actividades que traspasan las ronteras de una sola unidad estrat"gica # que requieren de esuerzos a nivel de toda la organizacin. 5e igual modo, pueden consistir en a,ustar, aplicando el criterio de co!erencia, los ob,etivos, metas # estrategias ormulados a nivel de cada unidad estrat"gica. %s importante tener presente que el establecimiento de ob,etivos, metas # estrategias a nivel de unidad estrat"gica # a nivel corporativo deben a,ustarse unos a otros) es decir, sobre ob,etivos # estrategias a nivel de unidad estrat"gica se dise'an ob,etivos, metas # estrategias corporativos #, de la misma orma, ob,etivos, metas # estrategias corporativos realimentan a ob,etivos # estrategias de cada unidad estrat"gica. &uede ser conveniente que antes de ormular ob,etivos # estrategias a nivel de cada unidad estrat"gica, el equipo estratega corporativo disponga de polticas generales que orienten el traba,o de los equipos estrategas de negocios. 0a razn ms importante para considerar al trazo de ob,etivos, metas # estrategias como una sola unidad de traba,o es el !ec!o de que cuando se estn ormulando ob,etivos, simultneamente se est pensando en cmo se alcanzarn estos) o porque, sin !aber establecido previamente determinados ob,etivos, activamente se plantean estrategias. 3ealizar ambas tareas implica actividades de a,uste # rea,uste, permanente e interactivo. &or e,emplo, en una escala de 7 a .7, un ob,etivo de me,orar el posicionamiento del &oder Tudicial de -7 a -/, para el a'o .7-., podra resultar demasiado ambicioso o pesimista en el momento de seleccionar las estrategias. Definicin de polticas y a2uste or0anizacional %sta etapa es opcional, pues puede !aberse abordado en el momento de la ormulacin de estrategias. 0as polticas se i,an principalmente alrededor del lu,o monetario organizacional *ingresos, gastos e inventarios+, de la cultura organizacional # en relacin con las posibles decisiones tcticas o de contingencia. Con el acoplamiento de la estructura organizacional al paquete de estrategias se busca que la orma siga a la uncin #, de paso, sostenga los ob,etivos estrat"gicos. 1in embargo, despu"s del dise'o de la estructura organizacional, esta tambi"n dar lugar a nuevas estrategias. 5e esta manera se otorga dinamismo a la intencin *el qu" lograr+, la uncin *el qu" !acer # cmo !acerlo+ # la orma *el qui"n # el qui"nes dirigirn # !arn el qu" # el cmo+. 6probacin %sta etapa es la demostracin del compromiso de los directivos con poder de decisin # de ma#or ,erarqua con el proceso de planeacin estrat"gica, especialmente si participaron directamente en su dise'o. &uede realizarse en este momento o despu"s de cumplir con el requisito de presupuestar el costo # los beneicios de las estrategias. 1er indispensable la utilizacin de parmetros que permitan auditar la probable eicacia de las posiciones estrat"gicas planteadas. Desplie0ue de ob2etivos9 metas y estrate0ias y:o construccin del ;ablero de $estin &strat/0ica %l despliegue #Lo la construccin del 6ablero de ;estin %strat"gica se realizan tanto a nivel de unidad estrat"gica como corporativo. %l despliegue consiste en dividir los ob,etivos, metas # estrategias aprobados en subob,etivos, submetas # subestrategias !asta llegar al nivel operativo. %n este traba,o se debe involucrar a todas las reas de la organizacin, as como a todos los niveles. %sta etapa comprende la identiicacin de las reas involucradas # la asignacin a cada una de ellas de la parte que le corresponde de las metas # las estrategias generales. 1e procede as !asta llegar a -K los niveles operativos. %n esta tarea, al mismo tiempo que se !ace descender las metas # las estrategias desde los niveles ms altos, se ascienden # atienden las propuestas de los niveles ms ba,os. %l despliegue termina con la asignacin de responsabilidades del plan estrat"gico a todo el personal. (na alternativa o complemento del despliegue es el dise'o de un 6ablero de ;estin %strat"gica o #alanced $corecard, el cual contempla la deduccin de indicadores que medirn la eicacia de las metas # la eectividad de las estrategias, as como la puesta en marc!a, gestin # a,uste de las estrategias, segn los resultados reales que se va#an obteniendo. Creemos que en el uturo se generalizar la inclusin del 6ablero de ;estin %strat"gica como parte del proceso estrat"gico, pues de esta orma se superara la limitacin de la administracin estrat"gica de quedarse en simples rases bien intencionadas. )mplementacin de las estrate0ias %ste es el momento para planear # disponer todo lo necesario para poner en marc!a las estrategias. Comprende bsicamente la determinacin de los principios # los valores meta) el dise'o de los sistemas de soporte) la elaboracin # la aprobacin de los planes de accin, el presupuesto # el programa de inversiones # gastos durante el !orizonte de planeamiento) la toma de decisiones respecto a cada qu" tiempo # cmo se !ar el seguimiento # la evaluacin de los resultados reales que se va#an alcanzando) # la deinicin de las actividades adicionales que permitan ec!ar a caminar las estrategias. )mplantacin del plan estrat/0ico 0a siguiente etapa consiste en implantar las estrategias. Comprende principalmente la dotacin de recursos, el e,ercicio de un determinado liderazgo, la aplicacin de las polticas # la e,ecucin de las estrategias # las actividades que se !a#an aprobado. .ontrol y replaneacin 5e qu" sirve un buen plan si no se controla? %n esta etapa debern e,ecutarse los mecanismos # los criterios de seguimiento, la evaluacin de los resultados reales #, en uncin de estos, el a,uste del plan estrat"gico inicial. %s recomendable que la replaneacin se eecte cada a'o, antes de aprobar el presupuesto del a'o siguiente. %sta etapa le otorga carcter continuo # dinmico al proceso estrat"gico. %n el siguiente cuadro se resume el propsito o el para qu" se realiza cada etapa del proceso estrat"gico: &tapa <Para 3u/ sirve= Oisin &ara saber a dnde llegar, qu" alcanzar. Eisin &ara conocer el camino que se tiene que recorrer todos los das. 5eterminacin # descripcin de las unidades estrat"gicas &ara conocer con precisin las uerzas competitivas # para distinguir el atractivo # las capacidades particulares de cada amilia de productos o servicios aines que son entregados a clientes externos. Oisin del uturo &ara predecir cules seran las reglas de ,uego uturas, las oportunidades uturas # qu" competencias nuevas se necesitaran. <nlisis externo &ara conocer el atractivo del sector donde se compite. 5iagnstico interno &ara conocerse a s mismo. <nlisis del nivel competitivo &ara conocer cmo est la unidad estrat"gica rente a sus rivales o competidores. <nlisis estrat"gico corporativo &ara determinar cuntas sinergias se estn obteniendo # cunto se estn apalancando los recursos. Db,etivos # metas en cada unidad estrat"gica &ara saber qu" # cunto se quiere lograr en determinado !orizonte de tiempo. -Q 2dentiicacin de los Icuellos de botellaJ con respecto a las metas de cada unidad estrat"gica &ara identiicar qu" obstculos son los vitales en la consecucin de los ob,etivos # las metas de cada unidad estrat"gica. Pormulacin de estrategias en cada unidad estrat"gica &ara saber qu" !acer en el !orizonte de planeamiento para superar los Icuellos de botellaJ # para lograr las metas de cada unidad estrat"gica. Db,etivos # metas corporativas &ara conocer cmo est corporativamente la organizacin con relacin a la visin # para saber qu" # cunto se quiere lograr en determinado !orizonte de tiempo. 2dentiicacin de los Icuellos de botellaJ con relacin a las metas corporativas &ara identiicar en dnde colocar los recursos # los esuerzos ms importantes de la organizacin en su con,unto. Pormulacin de estrategias corporativas &ara saber qu" !acer en el !orizonte de planeamiento para superar los Icuellos de botellaJ # para lograr las metas corporativas. 5einicin de polticas # a,uste organizacional &ara saber dentro de qu" lmites se decidir # actuar, para a,ustar la estructura a las estrategias # para a,ustar luego las estrategias a la estructura organizacional. <probacin de los ob,etivos, metas # estrategias &ara iltrar o a,ustar los ob,etivos, metas # estrategias # para elegir las de ma#or probabilidad de eicacia. 5espliegue de ob,etivos, metas # estrategias &ara determinar de qu" parte ser responsable cada rea involucrada con respecto a los ob,etivos, metas # estrategias generales. Construccin del 6ablero de ;estin %strat"gica &ara a,ustar los ob,etivos, metas # estrategias # para determinar sus mediciones. 2mplementacin de las estrategias &ara evitar que algo importante se de,e de lado # garantizar as una implantacin eectiva de las estrategias. 2mplantacin del plan estrat"gico &ara saber qu" tomar en cuenta en el momento de la e,ecucin de las estrategias. Control # replaneacin &ara ainar el plan estrat"gico en respuesta a los acontecimientos # resultados reales. >na advertencia vital 6odo lo que se !aga en cada etapa debe servir para elegir patrones de actuacin dierenciados, crear o desarrollar venta,as competitivas o conocer dnde concentrar las uerzas. 6odo traba,o que no sea til a la generacin de estrategias debe eliminarse sin vacilacin. 0a visin # la misin deben traducirse en ob,etivos, metas # estrategias concretas. 0a visin del uturo debe dar lugar a estrategias concretas con relacin a cmo adelantarse a las reglas de ,uego uturas # con respecto a la orma de aprovec!ar las oportunidades uturas. 5e igual modo, del anlisis externo e interno se inerirn, por un lado, las oportunidades que darn origen a ob,etivos # metas estrat"gicas #, por otro, las razones por las cuales una unidad estrat"gica es uerte o d"bil) estas conclusiones, a su vez, se rele,arn en ob,etivos # metas concretas. Pinalmente, de los ob,etivos # metas se deducirn los Icuellos de botellaJ #, por ende, el paquete de estrategias. 0os anlisis estrat"gicos de cada unidad estrat"gica deben constituirse en insumos del anlisis estrat"gico corporativo #, en consecuencia, deben servir para el establecimiento de ob,etivos # metas en este mbito. %n conclusin, nada debe !acerse por moda o por alguna otra razn parecida que no tenga sentido estrat"gico.
4. )deas centrales del captulo (na estrategia debe tener carcter singular, #a sea que se trate de un patrn de actuacin, de .7 una venta,a competitiva o de la eleccin del destino de los recursos. 0a administracin estrat"gica es un proceso que tiene como etapas undamentales la ormulacin, e,ecucin # control # a,uste de aquellas decisiones que se toman independiente de las circunstancias # que cuando se adoptan se piensa que no cambiarn en el !orizonte de planeamiento. &or el carcter interactivo del proceso estrat"gico, solo por razones metodolgicas este se inicia con la ormulacin de la visin # de la misin de la organizacin # culmina con la actividad de control # replaneacin. Cada una de las ases es modular # traducible en acciones concretas. %sto es, cada etapa es un proceso, tiene su particular ob,etivo # de nada sirve que se elabore si no se expresa en t"rminos de algn modo mensurables. 5espu"s de aprobarse las estrategias a implantar, puede recurrirse a su despliegue #Lo a la construccin del 6ablero de ;estin %strat"gica. 5. Pre0untas de refle?in -. %s una real venta,a competitiva contar con dierencias en cuanto a capacidad instalada? .. %s posible mantener en el tiempo la venta,a competitiva de alta calidad en el producto o en el servicio si no es sostenida da a da por el valor de la perseverancia para lograr la pereccin de todo lo que se !aga? =. &uede iniciarse el proceso estrat"gico por la etapa de estrategias # no perder su eicacia? 1i uera as, qu" debera !acerse? /. 6iene sentido !ablar de venta,as competitivas tan solo respecto a los competidores o es necesario considerar a otro agente? 5e ser as, a qui"n? B. 1egn lo planteado, en qu" niveles debern establecerse estrategias? $r%fico 2.1 &l proceso estrat/0ico Oisin # misin Conormacin del %%C <probacin Oisin del uturo 5eterminacin de las unidades estrat"gicas <nlisis estrat"gico corporativo Pormulacin de ob,etivos # metas Pormulacin de estrategias Pormulacin de estrategias corporativas Pormulacin de ob,etivos # metas corporativas 2mplantacin Control # replaneacin Conormacin del %% de (.%. <06< 523%CC2XA %$(2&D %163<6%;< CD3&D3<62OD 4%%C %$(2&D %163<6%;< 5% (.%. 5espliegue #L o construccin del 6;% <nlisis estrat"gico de (.%. <nlisis externo 5iagnstico interno Aivel competitivo 2dentiicacin de Icuellos de botellaJ 2dentiicacin de Icuellos de botellaJ 2nicio 5einicin de polticas # a,uste organizacional 5espliegue #L o construccin del 6;% 5einicin de polticas # a,uste organizacional Pin 2mplementacin .- Pasado y futuro de la venta2a competitiva C0<86DA E. CF3216%A1%A &roesor de gestin de tecnologa # operaciones en Farvard :usiness 1c!ool de :oston. La ventaja competitiva es un concepto que, a menudo, inspira en los estrategas una especie de idolatra, un a'n por imitar las estrategias que !an llevado al (ito a las empresas lderes$ ,in embargo, no deja de ser interesante que los estrategas !ayan contemplado 'actores contrapuestos como 'uentes de ventaja competitiva en di'erentes momentos de la !istoria de multitud de sectores$ Hist&ricamente, varios 'actores !an supuesto ventajas para las empresas que lo posean: economas de escala, integraci&n y no integraci&n, y competencias clave relacionadas con los procesos$ GHu circunstancias !acen que cada 'actor sea una ventaja competitivaI G3&mo y por qu las acciones de la competencia pueden socavar los cimientos de tales ventajasI Los estrategas deben ir ms all de lo que 'unciona y entender en ms pro'undidad por qu y en qu condiciones ciertas prcticas conducen a la ventaja$ *e !acerlo, empe)aran a predecir con tino qu ventajas competitivas de !oy pueden perderse y qu puede !acer que surjan nuevas ventajas competitivas en el 'uturo$ 5 &n las d"cadas de los sesenta # de los setenta, los conceptos de la venta,a competitiva solan aplicarse a uertes economas de escala, # muc!as !erramientas de anlisis estrat"gico se basaron en tales economas *por e,emplo, matrices de crecimiento4cuota, curvas de experiencia # curvas de suministro de empresas+. %n eecto, la escala permiti a las empresas de "xito, como ;eneral Eotors e 2:E, disrutar de menores costes que sus competidores. 2:E, con un 97C de . =omado de: 3LAJ=-/, F$ 3!ristensen$ Harvard *.2,=- +usiness <evie@, /K #67$ .spaBa, .diciones *eusto$ .nero:'ebrero 5665$ %gs$ ;:L$ .. la cuota de mercado, se qued con el QBC de los beneicios del sector de los ordenadores de gran tama'o) ;eneral Eotors, con el BBC de la cuota de mercado, logr el K7C de los beneicios del sector de la automocin. Fo# da unas economas de escala pronunciadas explican los beneicios # las cuotas de mercado dominantes de empresas como 2ntel, :oeing # Eicrosot. 1e producen economas de escala pronunciadas cuando !a# costes i,os elevados en vez de variables en el modelo de negocio predominante. 0as grandes organizaciones pueden amortizar los costes i,os en ma#ores volmenes, condenando a los peque'os a participar en un campo de ,uego inclinado en su contra. 6o#ota le ense' al mundo occidental que muc!os costes i,os no eran naturales, sino que eran el resultado de soluciones tecnolgicas # de gestin especicas a problemas. <l reducir los inventarios de materiales en proceso, los tiempos de preparacin de la maquinaria # los costes generales propios de un proceso de abricacin en lotes que requera grandes inventarios, 6o#ota allan las economas de escala de montar un coc!e. 0os sistemas C<5 *para el dise'o por ordenador+ tuvieron un eecto similar en la reduccin de los costes i,os iniciales del dise'o de un nuevo modelo. %l resultado es que a!ora no !a# relacin entre la cuota de mercado de un abricante de coc!es # su rentabilidad. Dtras innovaciones parecidas !an aplanado las economas de escala en siderurgia, la generacin de electricidad # los ordenadores, # !an dado carcter temporal a algo que ue considerado en su momento como una venta,a sostenible. 0os estrategas de los sectores donde las empresas lderes disrutan de una venta,a competitiva basada en la escala deberan preguntarse si el planteamiento que crea los altos costes i,os actuales podra llegar a cambiar, lo que llevara a un campo de ,uego ms plano en ms situaciones. (n e,emplo de esto sera 2ntel. (na barrera que rena a posibles competidores son los 977 millones de dlares que cuesta dise'ar una nueva amilia de microprocesadores # los =.777 millones de dlares necesarios para instalar una nueva brica. 1in embargo, tecnologas disruptivas como la arquitectura modular de microprocesadores de 6ensilica estn ac!atando las economas de escala del dise'o. 8 unas bricas ms peque'as *minifabs+ podran reducir los costes i,os de la produccin. %stas tecnologas arraigan primero en el segmento inerior del mercado, pero luego suben sin descanso !asta extenderse por todo el espectro. 0as megausiones en la industria armac"utica !an creado monstruos de -77.777 millones de dlares. 0a lgica de las usiones era que los enormes costes i,os # la extraordinaria incertidumbre asociada con los ensa#os clnicos de los nuevos rmacos aportan cada vez ma#ores venta,as a empresas cada vez ma#ores. Fistricamente, as !a sido. 1in embargo, !abra algo que podra cambiar los cimientos de esos elevados gastos i,os? %l entendimiento del genoma !umano ac!atar las economas de escala en los ensa#os clnicos. &or e,emplo, a!ora entendemos que !a# al menos seis enermedades claramente dierentes que antes se consideraban una # la misma: la leucemia. Cada una de las seis est asociada con un protocolo de tratamiento especico # nico, # cada una puede diagnosticarse con precisin a trav"s de un patrn caracterstico entre unos cincuenta genes. <!ora nos damos cuenta de que, en el pasado, la ma#ora de los pacientes que participaban en un ensa#o clnico para un nuevo tratamiento de leucemia no tenan la enermedad especica que se estudiaba. 0os compuestos uncionaban para algunos pacientes pero no para otros) #, para determinar la eicacia clnica con resultados estadsticamente satisactorios, !aba que contar con grandes nmeros de pacientes para largos ensa#os clnicos. 6odo ello creaba grandes costes i,os desde el principio # remarcaba las economas de escala. 1in embargo a!ora un t"cnico puede extraer una muestra de sangre # comparar el patrn de los genes del paciente con una plantilla # diagnosticar especicamente qu" leucemia tiene. %n el uturo, el -77C de los pacientes en un ensa#o clnico tendr la enermedad especica que se estudia, # con pruebas ms peque'as # rpidas se podr lograr ob,etivos clnicos ms claros. 0a escala de,ar de aportar beneicios superiores a las grandes empresas # se convertir en albatros. 0as empresas que se usionan a!ora se mueven exactamente en la direccin contraria exactamente en el momento equivocado, por que sus estrategas *# sus bancos de inversin+ no !an pensado lo suiciente sobre causa # eecto aplicados a la venta,a competitiva. .= Economas de amplitud de la oferta (na segunda uente de venta,a competitiva, entrecruzada con las economas de escala, !a sido una gama de productos amplia. &or e,emplo, a lo largo de la d"cada de los sesenta, la variedad de productos de Caterpillar otorg a la empresa una venta,a insuperable en equipos para la construccin rente a competidores ms peque'os como Yomatsu. 1lo Caterpillar era lo suicientemente grande para absorber los costes generales derivados de la comple,idad de desarrollar, abricar # distribuir una lnea de productos completa. 0os vendedores de Caterpillar no necesitaban llevar equipamientos de otros abricantes para orecer a los clientes lo que necesitasen. 0a inmensa base instalada de equipos de Caterpillar signiicaba que sus vendedores, que eran los ma#ores de cada mercado, podan tener en inventario los componentes necesarios para orecer entregas en ./ !oras de cualquier repuesto a cualquier propietario de Caterpillar. Aingn competidor podra igualar tal oerta, !asta que los elementos que sustentaban las venta,as cambiaron. 0as economas del tama'o de la oerta de Caterpillar !aban colocado a Yomatsu en una posicin de nic!o, !asta que los m"todos de 6o#ota para reducir costes i,os de dise'o # monta,e se introdu,eron en el equipamiento de construccin. %sto permiti a Yomatsu abricar una gama de productos ms amplia en sus plantas sin tener que cargar con los costes del cambio de maquinaria, de programacin, inventario, costes de envo # costes de calidad que venan caracterizando !istricamente a las bricas menos especializadas. <dems, la aparicin de servicios de entrega por aire al da siguiente supuso que los abricantes no necesitaran tener un inventario de repuestos para igualar el servicio de Caterpillar. 6ales actores nivelaron el campo de ,uego. 0a venta minorista es un sector en el que las venta,as competitivas !an ido # venido. 5e !ec!o, el sector se !a visto sacudido por cuatro olas de tecnologa disruptiva. %n la primera ola estaban los grandes almacenes c"ntricos como Ears!all PieldVs, que adquirieron protagonismo en los primeros a'os de la d"cada de -K97. 0a segunda ola consisti en la venta por catlogo de empresas como 1ears # 3oebucW en la d"cada de -KQ7. < principios de la d"cada de -QM7, se !izo sentir la tercera ola disruptiva # aparecieron almacenes de descuento como Ymart # Zal4 Eart. 0a venta electrnica es la ltima ola. %n estas olas se !an repetido dos patrones. %n primer lugar, los minoristas disruptivos sobrevivan con mrgenes brutos muc!o menores que los de los establecidos # lograban una rentabilidad aceptable moviendo los inventarios con ms rapidez. <l principio, por que sus vendedores tenan menos experiencias con los productos que los de la ola anterior, los minoristas disruptivos slo podan vender productos sencillos de uso amiliar, como erretera, pintura # utensilios para la cocina. %n cada caso, los minoristas procedan a ascender en el mercado para vender productos ms comple,os no estandarizados, como ropa # mobiliario para el !ogar. (n segundo patrn observado es que, en cada caso, los disruptores dominantes al principio eran almacenes Go portales4 que vendan de todo, cu#a variedad les aportaba una venta,a competitiva poderosa. Ears!all PieldVs, por e,emplo, ue el portal en la d"cada de -K97. <ntes de su existencia, los consumidores no saban dnde ir para comprar lo que necesitaban. 1in embargo, las personas que pasaban por el nuevo portal se dieron cuenta de que lo que queran estaba all en algn sitio. %l catlogo de 1ears ue un portal para los americanos rurales. 0os almacenes de descuento eran tambi"n portales que vendan un poco de todo. %n cada una de las olas anteriores de disrupcin, sin embargo, los portales se vieron adelantados por minoristas centrados en una categora de producto o estilo de vida. 0os minoristas especializados tenan un modelo inanciero similar *medido por los mrgenes # la rotacin de existencias !abituales+, pero su especializacin simpliicaba la experiencia de compra # permita una lnea de productos ms prounda # un servicio me,or. 5e a! que minoristas que venden en centros comerciales, como :anana 3epublic # Zilliams41onoma, !a#an ganado la partida a los catlogos de lnea completa. 0as tiendas de descuento especializadas, como Circuit Cit#, 6o#s I3J (s, Fome 5epot # 1taples, estn sustitu#endo a los almacenes de descuento. Cuando los consumidores descubren dnde ir a comprar lo que necesitan, la venta,a competitiva de los portales, que consiste en la amplitud de su oerta, se convierte en una desventa,a. ./ 0a venta electrnica parece seguir el mismo modelo. Euc!os inversores # emprendedores estn aque,ados de una Ienvidia del portalJ porque las propiedades ms valiosas en 2nternet las !an ocupado <merica Dnline, 8a!oo? # <mazon.com. &ese a todo, puede que la !istoria demuestre que las venta,as actuales de los portales son temporales. Integracin vertical y no integracin como ventaja competitiva Ao !ace muc!o, la capacidad de !acer todo internamente en 2:E, ;eneral Eotors, 1tandard Dil, <lcoa # <6[6 se consideraba como una gran venta,a competitiva. <!ora parece que las cosas !an cambiado de signo, # la integracin vertical da muestras de entorpecer la marc!a de las empresas. Cisco # otras empresas no integradas, que subcontratan gran parte de su abricacin # desarrollo de productos a socios o empresas que terminan por comprar, tienen el modelo que es la envidia de los estrategas corporativos actuales. 1in embargo, $u" circunstancias aportan la venta,a a las empresas integradas # no integradas, # que podran !acer que cambiaran tales circunstancias? Cada producto o servicio se elabora en una cadena de actividades de valor a'adido. &ara tener "xito al subcontratar un eslabn de esa cadena a un proveedor, la empresa debe poder especiicar qu" atributos necesita. 1egundo, la tecnologa para medir los atributos debe ser iable # cilmente accesible, de orma que tanto la empresa como el proveedor puedan veriicar que lo que se suministra es lo que se necesita. 8 tercero, si se produce alguna variacin en lo que el proveedor entrega, la empresa necesita saber qu" otras cosas !a# que a,ustar en el sistema. 0a empresa necesita entender cmo la contribucin del proveedor aectar a otros elementos del sistema para que "sta pueda tomar lo que !a encargado # enca,arlo en la cadena de valor con un eecto predecible. 1i se cumplen estas tres condiciones, es posible externalizar una actividad de valor a'adido. 0os mercados uncionan cuando se cuenta con suiciente inormacin, # las tres condiciones mencionadas constitu#en la inormacin necesaria # suiciente para que sur,an mercados a partir de las ases de actividad de valor a'adido. &ero qu" pasa con las innumerables situaciones en que la inormacin que permite la existencia del mercado no existe, por e,emplo, cuando aparecen tecnologas aut"nticamente novedosas? %l desarrollo de cabezales de grabacin magnetorresistentes *E3+ en la unidad de disco de los ordenadores llevado a cabo por 2:E a principios de la d"cada de los noventa es un buen e,emplo. 0os cabezales E3 pueden aumentar la capacidad de almacenado de datos del disco en un actor de -7, pero lograr tal aumento no es tarea cil. (n abricante de unidades de disco no puede subcontratar los cabezales # meterlos en un producto que !a sido dise'ado con algoritmos convencionales. %l dise'o de los discos, los mecanismos actuantes, los programas de correccin de errores # otros tantos aspectos del producto tienen que ser modiicados de modo interactivo al incorporar los cabezales E3. 0a tecnologa E3 no se entiende de todo bien, # los ingenieros no pueden especiicar a los proveedores qu" atributos son los ms crticos. 0a tecnologa para medir tales atributos no est bien desarrollada, # los ingenieros no pueden predecir con exactitud cmo la variabilidad de las propiedades de un cabezal podra aectar el rendimiento del sistema. 8 tampoco entienden cmo los cambios en el dise'o del producto podran aectar la abricacin ni cmo cambios sutiles en los m"todos de abricacin podran aectar el resultado del producto. 0a abricacin, por tanto, debe realizarse internamente. Cuando no existe una inormacin necesaria # suiciente en las interaces crticas, la integracin es obligatoria. %n general, la integracin vertical es una venta,a cuando una empresa compite por el negocio de unos clientes cu#as necesidades no !an sido an satisec!as por la uncionalidad de los productos disponibles. 0as empresas integradas son capaces de dise'ar interactivamente cada uno de los principales subsistemas de un producto o servicio, extra#endo eicientemente todo el rendimiento posible de la tecnologa disponible. 1in embargo, cuando la uncionalidad predominante de los productos !a superado lo que los clientes utilizan, debe cambiar el modo en que las empresas compiten. Facer productos un poco me,ores de,a de aportar una rentabilidad superior. &or el contrario, las innovaciones que me,oran las capacidades de una empresa de llevar los productos al mercado con rapidez G# de adaptar las oertas en consecuencia4 se convierten en los mecanismos para lograr la venta,a. Cuando la base de la competencia evoluciona as, quedan deinidas interaces modulares # .B estndares para todo el sector entre los principales subsistemas de un producto, con lo que pueden surgir empresas no integradas # especializadas que proporcionan partes especicas de la actividad de valor a'adido. 0as empresas especializadas pueden operar con costes generales mu# ineriores # las interaces estndares permiten a los dise'adores # montadores de producto combinar los componentes para adaptar caractersticas # unciones a las necesidades de clientes especicos. (n con,unto de empresas no integradas que interactan a trav"s de mecanismos de mercado es ms rpido # ms lexible que una empresa integrada. 0os extremos opuestos del sector inormtico ilustran las venta,as de cada estructura. 0as mquinas que uncionan al lmite de la tecnologa, como servidores de tipo mission critical, suelen combinar componentes no estndares dise'ados # abricados en empresas integradas como Fe@lett4&acWard. 0as mquinas que no van destinadas a tareas tan extremas pueden abricarse me,or en un modelo no integrado como el de 5ell. Cisco, que !a explorado la arquitectura modular de sus routers para introducir una disrupcin en el negocio de conmutacin en las telecomunicaciones desde el extremo inerior del mercado, i, en la mente de muc!os el estndar de una empresa de la nueva economa. Cisco !a externalizado eicientemente buena parte de su abricacin a proveedores de su red, as como su desarrollo de productos, que se realiza en empresas que compra. Con todo, a medida que Cisco !a ido ascendiendo !acia los sectores de mercado que demandaban ma#or rendimiento, en especial las redes pticas, se !a visto orzado a integrar # realizar internamente muc!as ms actividades de dise'o # abricacin de productos de lo que necesitaba cuando competa a ma#or distancia de los lmites de la tecnologa. 0os competidores de Cisco, como Corning, T51 (nip!ase, Aortel Aet@orWs # 0ucent 6ec!nologies, tambi"n !an descubierto que tienen que !acerse ms integradas Gmenos externalizadas4 para competir. &or tanto, si las necesidades de los clientes van ms all de la tecnologa actual, la integracin vertical supone una venta,a competitiva. 0os estrategas actuales deben esorzarse por entender las circunstancias en que compite una empresa # su modelo de negocios, # si el modelo coloca a la empresa en una posicin de venta,a competitiva o en desventa,a. Competencias centrales y ventaja competitiva <lgunos tipos de venta,a competitiva, como las asociadas con economas de escala # variedad de oerta, arrancan de la posicin en el mercado. Dtras arrancan de los modelos de negocio) # las !a# que se basan en los procesos o las competencias de la organizacin. <unque el valor de la posicin en el mercado # la relevancia de los modelos de negocio pueden surir altiba,os, se pensaba que las competencias ItcitasJ Glos procesos internos4 eran ms duraderas porque eran ms diciles de copiar. 1in embargo, resulta que la competencia que reside en procesos propietarios tambi"n puede basarse en unos cimientos temporales. 5u&ont, por e,emplo, disrut durante a'os de una capacidad sin parangn de ormular nuevos compuestos orgnicos. 1us cienticos traba,aban mediante un proceso de colaboracin de prueba # error. (n cientico poda mezclar # calentar cosas en un vaso, sacar una ibra # luego consultar a otros compa'eros que tenan experiencia en varios campos de qumica orgnica para ver qu" podra !acer el material # cmo me,orarlo. 1in embargo, con el tiempo, la ortaleza de 5u&ont, que !aba residido en la interaccin # la colaboracin entre sus cienticos, se materializ en la teora cuntica. <!ora que la ciencia de cmo los tomos se combinan en estructuras moleculares para crear materiales con propiedades concretas est bien deinida, el "xito !a quedado abierto a todos. Cualquier empresa puede especiicar las propiedades necesarias en un material # luego utilizar algoritmos basados en la teora para determinar qu" tomos deben unirse con qu" tomos # de qu" modo. 5e igual modo, una empresa como :EZ podra decir que su venta,a competitiva reside en sus procesos internos para dise'ar automviles nicos. %n eecto, sus dise'os !an ex!ibido un carcter propio que otras empresas no !an podido replicar bien. %l proceso de dise'ar un nuevo automvil requiere elevados costes i,os # !a implicado !istricamente una interaccin # colaboracin entre grandes grupos de ingenieros. 1in embargo, para reducir costes # me,orar su capacidad de dise'ar automviles seguros, :EZ !a creado recientemente un sistema que permite a sus ingenieros utilizar .M simulaciones de ordenador para probar los coc!es que dise'an antes de crear el modelo sico. 0as simulaciones permiten a los ingenieros de :EZ observar los accidentes con detenimiento # me,orar los dise'os: un sistema maravilloso. &ero la capacidad que resida anta'o en la interaccin entre los ingenieros de la empresa se materializa a!ora en algoritmos, los cuales no slo ac!atan las economas de escala asociadas con el dise'o de productos, sino que podran !acer que la competencia central de :EZ estuviera disponible en general. &or lo comn, el progreso cientico que produce un entendimiento ms proundo # ms undamental transorma en conocimiento explcito, codiicado # replicable muc!as cosas que antes slo podan lograrse mediante rutinas propietarias de resolucin de problemas. Cada venta,a competitiva se predica de una serie de condiciones especicas que existen en un momento concreto por motivos concretos. Euc!as venta,as competitivas que parecan insuperables !an resultado ser transitorias porque los actores sub#acentes cambiaban. 0a misma existencia de la venta,a competitiva desencadena innovaciones creativas que, cuando los competidores se aanan por nivelar el campo de ,uego, !acen que la venta,a se disipe. %sto no signiica que la bsqueda de la venta,a competitiva sea en vano. Es bien sugiere que los estrategas sagaces !an de cultivar un entendimiento proundo de los procesos de la competencia # del progreso, # de los actores que sustentan cada venta,a. 1lo as podrn ver cundo estn a punto de desaparecer las venta,as competitivas # cmo pueden crearse nuevas venta,as que las sustitu#an. .>6D@* 1 .9 D)(@>P.)*-&( A)(;B@).6( &- &L (&.;*@ C)-*@)(;6 Productos m%s comple2os Productos familiares 3ue se venden solos P@)C&@6( *L6( *L6( D)(@>P;),6( 4#Dde mar0en !? rotacin de inventario !#Dde mar0en 4? rotacin de inventario 2!Dde mar0en 5? rotacin de inventario .at%lo0os especializados en cate0ora: estilo de vida Cinoristas especializados en una cate0ora 3ue venden por cat%lo0o ;iendas de descuento especializadas en una cate0ora ;iendas on'line especializados en una cate0ora ;)P*( D& P@*D>.;*( 1E"# 1EF# 1FG# 1FF# ;)&CP* 6lmacenes c/ntricos (ears9 Hards9 por cat%lo0o 6lmacenes de descuento Portales en la @ed .>6D@* 2 &asado # uturo de la venta,a competitivaJ. \ 1loan Eanagement 3evie@ <sociation. %ste artculo !a sido publicado anteriormente en %&T $loan %ana"ement 'eview con el ttulo 6!e &ast and Puture o o Competitive <dvantage. 3eerencia n.] -K--. (etI $odin cmo destacar entre la multitud Lisa Gschwandtner Autora e(perta en estrategia de gesti&n y mrMeting$ Las visitas a puerta 'ra se !an e(tinguido, lo mismo que el embudo de ventas$ GJ los clientes satis'ec!osI ,on sus peores enemigos$ ,et! Godin, el gur4 del mrMeting que asesora a empresas como Google, FercM y 2niversal, e(plica por qu y c&mo !ay que mantener la ventaja con respecto a la competencia$ 8 6 1et! ;odin le gusta regalar cosas. Fa basado su carrera en ello. <nalicemos, por e,emplo, la promocin de su primer libro. Dreci un tercio de su contenido on4line a cualquiera que le enviara un simple mensa,e de correo electrnico, sin anexos. Ao captur inormacin ni envi otro mensa,e que no uera el solicitado. %n la actualidad, una promocin de este tipo pondra mu# nervioso a un editor. 1in embargo, como se'ala ;odin, en -QQQ, on4line no signiicaba muc!o para nadie. = =omado de: G,3HNA/*=/.<, Lisa$ arvard!"eusto #$r%eting & 'entas( /A O6, .spaBa, .diciones *eusto, mayo:junio 566E$ .K ; & . - * L * $ J 6 (
K > &
( > ( ; & - ; 6 - ; & . - * L * $ J 6 (
K > &
. 6 > ( 6 -
D ) ( @ > P . ) B - <K>L D&;&@C)-6 L6 ,&-;6M6 .*CP&;);),6= @&(>L;6D*( ;)&CP* $anar a la competencia con funcionalidad &mpresas con ar3uitecturas inte0rales &mpresas con ar3uitecturas modulares $anar a la competencia con velocidad y adaptacin 3ecibi -9B.777 respuestas. I<lgunos !aban ledo dos pginas # di,eron: U%sto es una basuraV # lo borraron airma ;odin. Dtros lo le#eron todo # di,eron: U5e acuerdo, #a entiendoV. 1in embargo, la ma#ora le# diez pginas # di,o: U%st bien, pero no me gusta leerlo en pantallaV e !icieron clic sobre el enlace de la pgina para comprar un e,emplarJ. %l enmeno convirti el libro en un best seller del a'o # ;odin escribi sobre el concepto *I0as ideas gratuitas se diunden ms deprisaJ+ en su libro (nleas!ing t!e 2deavirus. &ara demostrarlo, oreci su libro totalmente gratis en 2nternet # se produ,eron ms de dos millones de descargas # cero ventas. I%ntonces ocurri algo sorprendente se'ala ;odin. $ueran una edicin de recuerdo) deseaban tenerlo en las manos. 0leg al nmero cinco en <mazon # ue el cuarto libro ms traducido al ,apon"s. 1e vendieron los derec!os en -B pases. Fe ganado ms dinero con el libro que regal" que con el libro por el que cobr" !aca slo dos a'osJ, comenta. .onfe en m &or supuesto, los obsequios no son una manera revolucionaria de presentar sus productos a los clientes # de,ar que !ablen por usted, pero los regalos de ;odin son algo ms que simples anuncios: son avales de sinceridad. 0a verdad lleva a la conianza # la conianza de un cliente es ms valiosa que todo el dinero que se obtenga de una venta. I0os proesionales saben que la tercera venta es muc!o ms rentable que la primera 4 explica ;odin. 1e trata de reconocer el valor de un activo # de ocuparse de "l, en lugar de quemarlo para ganar algo msJ. %n el momento en el que su pblico de,e de coniar en usted, de,ar de escuc!arle # generalmente no suele ser generoso dando segundas oportunidades. ;odin es autor de siete libros que !an sido grandes "xitos de ventas. 1us blogs atraen a ms de medio milln de lectores al mes. 1lo con patrocinios, ;odin podra estar ganando un dineral. 1in embargo, no tiene patrocinadores, no lleva a cabo consultoras, no posee acciones # no se sienta en ningn conse,o de administracin. I5igo lo que digo porque me apetece # no porque alguien me !a#a pagadoJ, airma. Aunca !a vendido sus listas de contactos de correo electrnico ni !a enviado correo no deseado a las personas que solicitan sus materiales gratuitos. Fasta la ec!a, todava se pueden descargar esos dos libros en su sitio @eb sin coste alguno. De2e de interrumpirme 5esde -QQB, ;odin !a condenado el spam, pero ni siquiera "l saba lo grave que llegara a ser # los proundos eectos que tendra en cualquiera que intentara comercializar un producto. I%n aquellos momentos, no saba qu" se sentira al intentar ser productivo # tener .B7 elementos de spam entre los que debes abrirte camino o al no poder leer el correo electrnico con los ni'os delante, porque qui"n sabe lo que podran ver en la pantallaJ. ;odin denomina ImrWeting de interrupcinJ a los anuncios # mensa,es no solicitados. ErWeting de interrupcin es el anuncio de dentrico que aparece en un pop4up cuando ests buscando una marisquera en 2nternet. %s el tipo de mensa,e que dice: ICompra a!ora o veteJ. 1e trata de un antiguo modelo, basado en interrumpir a cuantas personas puedas permitirte !acerlo. ;odin dice que se trata de una orma de caza, dise'ada para abatir de inmediato. %n el pasado, la persistencia poda llevarte a poner un pie en la puerta, pero el ,uego !a cambiado. Fo# da, los consumidores tienen ms opciones que nunca # ms poder. (sted no necesita un vendedor para comprar un coc!e, porque puede !acerlo por 2nternet. 1i desaparece un artculo, puede elegir otro. 1i no quiere ver anuncios, no tiene por qu" !acerlo. Fa# un milln de mensa,es en el mercado # los consumidores estn cansados de abrirse paso entre tanta conusin. I0a visita a puerta ra est agonizando se'ala ;odin. %n los vie,os tiempos, si reciba una o dos visitas a puerta ra, poda atenderlas. <!ora recibo diez visitas a puerta ra # veinte mensa,es de correo basura. &or tanto, lo ignoro todoJ. CUADRO 1 VOCABULARIO DE SETH GODIN .Q Mrketing de interrupcin! emisin de mensajes que la gente no quiere ver u or; mensajes que interrumpen. Mrketing de per"i#$! mensajes muy dirigidos que son esperados, personales y relevantes. De#t%c%&'e! cualquier cosa que el consumidor crea que merece la pena destacar. Meg($n$! cuando los clientes deciden promocionarle hablando con sus amigos y colegas. Arte de '$# e)tre"$#! proceso de excavar en profundidad y de ser auda para dar con ideas arriesgadas y destacables. M%rketing! contar historias aut!nticas que los clientes quieran or y en las que quieran creer. D0ame m%s 1e puede decir que !a# tres tipos de personas: las que no necesitan lo que vendemos) las que necesitan lo que vendemos, pero #a se lo compran a un competidor) #, por ltimo, las que nos ignoran. Aunca conseguir la atencin de las personas de la segunda # tercera categora si las interrumpe, asegura ;odin. 0a clave est en !acer que vengan !acia usted. &ara ello se recomienda empezar por crear algo asombroso, algo que destaque # de lo que la gente quiera !ablar. I1i algo destaca, alguien !ablar de ello airma. 1tarbucWs es un buen e,emplo. Oende ca", pero es dierente, un ca" que algunos encuentran ms amargo #, otros, excepcional. 0o que en realidad !izo ue vender butacas. Cuando se inaugur 1tarbucWs, se inaugur un lugar con butacas) as, la persona < le dira a la persona :: UAos veremos en 1tarbucWsV. %n ese escenario se basa toda la estrategia de mrWeting de 1tarbucWsJ. 0as oportunidades de experiencias destacables estn por todas partes, pero muc!as empresas no consiguen verlas. 3ecientemente, ;odin ue a un spa para cambiar un bono regalo por un masa,e gratuito. 0a ocupada recepcionista mir !acia arriba # pregunt a ;odin si !aba ido a cortarse el pelo. ;odin es calvo. I&odra ser el propio vendedor el que uera un poco ms all se'ala ;odin. Face -K a'os ped a .7 imprentas que me enviaran un presupuesto para un pro#ecto # slo diez de ellas respondieron con propuestas. 0a directora de una imprenta me llam # me pregunt por qu" quera imprimir un libro con un agu,ero taladrado en "l. Ee di,o: UAi me lo diga. 5ebo invitarle a comer para que me lo cuenteV. Pue la nica persona que se interes. %ra un .7C ms cara que las dems imprentas # me !a impreso siete libros ms. Cientos de miles de e,emplaresJ. Cuando a'ades valor, creas una oportunidad de !ablar con el cliente real o potencial. 0a representante de la imprenta no discuti con su oicina sobre cmo se poda !acer ms barata la propuesta encontr el medio de construir una relacin. I6odas las imprentas son bsicamente lo mismo dice ;odin, pero ella !aca que la experiencia uera lo bastante destacable para conseguir la ventaJ. CUADRO * NO SABER DELEGAR "os grandes innovadores siempre fracasan incluso el propio #odin. $n %&'(, venda cintas de vdeo de un le)o ardiendo en una chimenea. *s, si queras tener una chimenea, simplemente ponas la cinta y la veas dice. +onsegu algunos anuncios y los puse en revistas. ,ara cubrir gastos, deba vender (- cintas, pero slo vendi .-. ,or tanto, dej de venderlas y devolvi el dinero a todos, con un obsequio y una nota de agradecimiento. $n las siguientes dos semanas, sin embargo, recibi otros .- pedidos. /e este modo, la gran ense)ana de aquel fracaso no fue que un vdeo de una chimenea era una estupide. "a leccin fue saber cu0ndo haba que dejarlo. "os innovadores fracasan siempre porque van m0s all0 de los lmites. #odin sigue aprendiendo. 1u nueva start2up, 1quidoo.com, le ha ense)ado a confiar a sus cuatro empleados el grueso de las operaciones. 3odearte de gente en la que puedas confiar y entonces hacerlo es muy fuerte dice, pero con 1quidoo apenas hago nada. ,ara m, es una manera muy diferente de dirigir una organiacin. $stoy aqu para controlar y hacerles pasar un mal rato, pero todo lo hacen ellos. 4 saber que va a salir bien y que ellos van a resolverlo fue una gran leccin para m. 1i est0s dispuesto a confiar en otros, las recompensas pueden ser enormes. +raiglist, por ejemplo, recibe m0s tr0fico cada da que todos los sitios 5eb del mundo excepto die y la llevan los %' empleados del fundador. +raig ya ni siquiera pasa por la oficina afirma #odin. +raig siempre est0 en la carretera. 4a no es el presidente. $l presidente es alguien que ni usted ni yo conocemos, pero +raig es el =7 jefe del servicio al cliente. $so es todo lo que hace +raig y deja que otras personas de la empresa se ocupen de lo dem0s. D0aselo a un ami0o (na experiencia destacable abre un dilogo para lo que ;odin llama el mensa,e esperado, relevante # personal. I1i mi abogada me llama, atender" sus llamadas porque tenemos una relacin # #o cono en que contacte conmigo cuando ocurra algo importante para m. 1i me llama e intenta venderme algo que es bueno para ella, pero no para m, no va a seguir siendo mi abogada durante muc!o tiempoJ. Dlvdese del embudo de ventas, dice ;odin. I1i ponemos un embudo de lado, se convierte en un megono. %ntregu"moslo a quienes #a les gustamos. <!ora todos !ablan de lo bueno que es el vendedor de este concesionario de coc!es o de lo maravilloso que es este centro !ospitalario #, de pronto, los posibles clientes que estn interesados en el producto empiezan a multiplicarseJ. %n la nueva era no se trata de cazar ob,etivos, airma ;odin. 1e trata de convertirse en gran,ero. IFaga que el cliente sea quien !able de usted) eso es muc!o me,or que poner una valla publicitaria en un lugar donde nadie quiere verla. 1e trata de que un cliente satisec!o !able con un posible cliente durante una comida cuando usted ni siquiera est a!J. Con un megono, usted dedica menos tiempo a !acer visitas a puerta ra # ms tiempo a averiguar cmo puede proporcionar servicios que !arn que sus clientes !ablen entre ellos. %l ,ee de ventas de una empresa de consultora cerr acuerdos invitando a una docena de directores generales de inormacin de empresas del Portune B77 a un seminario con desa#uno. I%n algn momento del proceso, los quince empezaron a !ablar entre s de sus problemas se'ala ;odin. 5os de ellos eran clientes # slo tenan cosas positivas que decir del consultor, de modo que "ste acab con trece personas que queran !ablarle de cmo podra a#udarles a resolver sus problemas. &or tanto, no ue "l en absoluto. &ermiti que esas personas tuvieran un megono para que pudieran !ablar unas con otrasJ. 0os auriculares blancos del i&od de <pple son megonos, dice ;odin. IEire a su alrededor en el metro, en el gimnasio... 6odos llevan auriculares blancos airma. &or tanto, puede tener una conversacin con esas personas #, cuando decide comprar un reproductor de mp=, paga tres veces ms de lo que debe por tener unos auriculares. 8 el i&od slo es algo secundarioJ. La Iistoria de las ventas &or tanto, si el cliente est vendiendo # los vendedores estn centrados en la prxima experiencia destacable, qu" !a pasado con las ventas? Cuando compramos algo, en realidad estamos adquiriendo una !istoria, maniiesta ;odin. 0a tarea del vendedor consiste en contar esa !istoria. &or e,emplo, slo el a'o pasado, los americanos gastaron M.777 millones de dlares en agua embotellada. $u" !a pasado con el agua del grio? Fa empezado a saber mal? Ao. <l consumir agua embotellada, estamos valorando una !istoria sobre rescor # pureza. I0a palabra marca se utiliza tan a menudo que #a no signiica nada dice ;odin. I%n realidad es el smbolo de una !istoria. (n artculo que se vende en 1tarbucWs vale ms que ese mismo artculo vendido en 5unWinV 5onuts, porque la !istoria de 1tarbucWs !abla de sus productosJ. 0os vendedores ms !biles comprenden que la !istoria no !abla del producto o de la empresa, sino del cliente. Cada persona busca una !istoria dierente # la tarea del vendedor consiste en averiguar cul quiere escuc!ar. I%l vendedor tiene la oportunidad de personiicar la !istoria, de percibir la visin del mundo de su receptor # adaptar la !istoria, una !istoria aut"ntica, a la medida de esa persona concretaJ, se'ala ;odin. Cuando, recientemente, ;odin ue a comprar un colc!n, observ enseguida que, sin los rtulos de los precios, no puedes distinguir un colc!n de otro. I1e trata, puramente, de vender 4 dice. Ao se trata de marcas. &as" !oras !ablando con un asombroso vendedor sobre cmo vende colc!ones. &uedes aprender muc!o, porque los clientes compran !istorias. %l cliente viene a intercambiar dinero por una !istoria # creer la que me,or enca,e con su visin del mundo. 1i le =- decimos al vendedor que nos duele la espalda, le estamos diciendo: U&or avor, cu"nteme una !istoria sobre el me,or colc!n para mi espaldaVJ. 0os neumticos de un Fummer dise'ados por AiWe no le van a llevar por a! me,or que cualquier otro neumtico, pero, como se'ala ;odin, tampoco lo !ar un Fummer. 0a gente compra Fummer por el mismo motivo que compran ,o#as en 6ian#Vs. I>6ian#Vs regala las ,o#as? exclama ;odin. >0o que pagas es la ca,a? 0a ca,a dice que te interesa lo suiciente como para pagar cinco veces ms de lo que deberasJ. %sto no signiica que el cliente est" perdiendo en valor o que le enga'en. <l contrario, dice ;odin. I%n 6ian#Vs no ingen. 6e dicen: U1i pagas tanto, tienes la ca,a azulV. Compras la !istoria, el mensa,e. %so es lo que pagamosJ. 3ecordemos, sin embargo, que las relaciones con los clientes son delicadas. 5ebe contar !istorias sinceras # aut"nticas para que no de,en de creer en usted de la noc!e a la ma'ana. I%n el momento en el que una empresa te dice que traiciones a tu cliente, que le cobres ms de lo que deberas o que le lleves un producto que no es bueno, debes pensar seriamente en sacriicar lo que tienes, porque esa relacin de permiso tu reputacin lo es todoJ. CUADRO + EL ,ACTOR DE LA DESTACABILIDAD 6+mo puede conseguir que mereca la pena hablar de su producto7 8e aqu cuatro empresas que han alcanado lo destacable. 1- Litt'e Mi#"%tc. Aspecto destacable: dio un giro a lo ordinario. "os calcetines siempre han sido 9tiles para mantener los pies secos, calientes y sin ampollas, pero no suelen ser la parte m0s destacada del conjunto de una persona... a menos que lleve calcetines "ittle :ismatch. ;abrica %<< estilos de calcetines y no los vende a pares, sino individualmente, en n9meros impares, para que no haya dos calcetines iguales. *s, una ni)a de %% a)os llega a la escuela y le dice a otra ni)a de %% a)os= >6?uieres ver mis calcetines7 dice #odin. /espu!s, !sta habla con otra y, a continuacin, todos en la escuela llevan calcetines que no van a juego. 6@ecesitaban m0s calcetines7 @o, pero les encant la historia. *- H%''"%rk Aspecto destacable: envi recordatorios solicitados sobre un producto muy querido. +ualquiera que vaya a comprar a una tienda 8allmarA en julio es probable que sea un cliente habitual, es decir, alguien que compra una media de BC postales al a)o, sin contar la temporada de @avidad. +on la esperana de atraer a estos clientes fieles, 8allmarA lan en pleno verano su nueva edicin limitada de postales navide)as coleccionables para adornar el 0rbol de @avidad. $n el mostrador, los empleados de 8allmarA ofrecan a los clientes la posibilidad de recibir una postal recordatorio cuando saliera el prximo adorno coleccionable. +uando se acercaba la temporada de @avidad, todos admiraban los encantadores nuevos adornos de 8allmarA. $ntonces lleg la postal de seguimiento. "os que ya eran clientes trajeron a sus amigos a comprar adornos. /urante un perodo de varios a)os, la empresa reali el seguimiento de las personas que queran recibir noticias de 8allmarA cada ve que saliera un nuevo adorno. $n %&&&, en tan slo C. horas, 8allmarA vendi %-- millones de dlares en adornos de %- dlares y obtuvo unos beneficios de &C millones de dlares. +- C$n(erence C%''# Un'i"ited Aspecto destacable: dejar de hacer publicidad e invertir en un asombroso servicio al cliente. 8ace unos pocos a)os, +onference +alls Dnlimited decidi dejar de hacer publicidad de sus servicios de llamada en conferencia, ya fuera va telefnica u on2line. @ada de anuncios en expositores, ni patrocinios para el boletn de noticias, ni envos de correo directo. $n cambio, tom su presupuesto de publicidad y lo invirti en los clientes y los posibles clientes ofreci!ndoles seminarios gratuitos. "es pag, incluso, los billetes de avin. Efrece un servicio al cliente asombroso dice #odin. 1us clientes est0n tan encantados que hablan de ello a todo el mundo. /- HARD M%nu(%cturing C$- Aspecto destacable: permite que los clientes diseen el producto. :uchas empresas intentan atraer a los clientes reduciendo los precios. 8*3/ :anufacturing +o., fabricante de cunas para hospitales, se arriesg= fabric una cuna de %%.--- dlares, dise)ada por las enfermeras y los m!dicos que utiliaban las cunas en sus interacciones diarias con los pacientes. $l dise)o incorporaba una b0scula digital y un ordenador para medir las constantes vitales sin tener que sacar al beb! de la cuna. 6;ue el desorbitado precio un impedimento7 Fueno, adivine qu! ocurri 2 pregunta #odin. $n cuanto la empresa fabric la cuna, las enfermeras empearon a coger el tel!fono y a llamar a otras enfermeras, no por dinero, sino por amor, y decan= >$sta cuna le ha salvado la vida a un ni)oG. /e este modo, ahora es la cuna m0s rentable y la que m0s se vende. $sto no es debido a que tenga un precio muy elevado, sino a que se fabric una cuna de la que merece la pena hablar. =. Ce Ie e3uivocado 0as ideas de ;odin representan un ale,amiento radical del enoque tradicional en las ventas semanales, mensuales # trimestrales, pero est convencido de que !a# ms valor en la inversin a largo plazo. 0as empresas suelen mostrarse reacias a adoptar nuevos enoques audaces de ventas, porque con la experimentacin llegan los errores. %l nico medio de crecer es !acer constantes cambios. I0os errores son mu# rentables. 6e muestran lo que no debes !acer. 6e exponen algo que nunca !abras pensado !acer. 1i quieres desarrollar un cuerpo de conocimiento, debes autorizar al personal de ventas a !acer cosas que podran considerarse erroresJ. 6odo nuevo paso es una oportunidad de aprender. Cuando ;odin tena su propia empresa de 2nternet, por e,emplo, pidi a sus -9 vendedores que grabaran sus llamadas de tel"ono durante una semana # presentaran sus llamadas avoritas en una reunin en la que se pusieron todas las cintas. I6odos ellos !aban experimentado un poco # esta experimentacin se multiplic por -9. &ensemos en todo lo que aprendieron en una !ora. 6odos salieron me,orJ. Fa probado algo nuevo o !a !ec!o algo de un modo mu# dierente? 0a ma#ora de nosotros somos reacios a salir de nuestras rutinas. ICreo que casi todo el mundo lleva la innovacin dentroJ. %xiste el instinto natural a de,ar las cosas tal como estn en especial si lo que !acemos va bastante bien. 1i seguimos !aciendo lo mismo, sin embargo, nunca sabremos cmo podra ir me,or e impulsarnos al estadio siguiente. %l camino !acia el crecimiento no pasa por encontrar nuevos clientes para los productos que tenemos, dice ;odin. 1e trata, en deinitiva, de encontrar nuevos productos para los clientes que tenemos. 1i dirigimos un supermercado al que la ma#ora de la gente viene a comprar comida, no es un gran esuerzo suponer que muc!as personas tambi"n presentaran recetas m"dicas si pudieran. <verig^e qu" necesitan sus clientes # despu"s encuentre el medio de drselo. I0a ma#ora de los agentes de la propiedad venden una casa de 977.777 dlares a alguien a quien no volvern a ver ,ams dice. %sta persona te acaba de entregar ms dinero del que nunca le !a dado a nadie en su vida. Cona en ti. 8 est a punto de gastar dinero en contratar un seguro # en comprar todo tipo de cosas. %ntonces, por qu" no puedes ser el agente que resuelva los problemas que conlleva poseer una casa? &or qu" no puedes recomendarle a alguien que es mu# bueno en el cuidado del c"sped?J. Los clientes satisfecIos son sus peores enemi0os &or qu" los clientes satisec!os son sus peores enemigos? &orque no le ense'arn nada. I%s poco probable que los clientes satisec!os contribu#an a un aumento radical de las ventas # que le impulsen a mantener la venta,a con respecto a la competenciaJ. 1i no escuc!a a sus clientes insatisec!os, otro lo !ar. Eire lo que ocurri con 8a!oo?, que ignor a los clientes que opinaban que la pgina estaba desordenada # era conusa. %ntonces sali ;oogle: simple, clara # cil de comprender. 0os me,ores clientes de 8a!oo? se mantuvieron ieles, pero todos los dems se ueron a ;oogle en tropel. I;oogle di,o: U<!ora no slo todo es gratis, sino que adems vamos a darte un buzn de correo .7 veces ma#or que el que te da nuestra competencia airma ;odin. %so ue una innovacin en la que cualquiera pudo !aber pensadoJ. %n el mercado actual, el "xito no implica una me,ora incremental, sino que supone dierencias audaces # undamentales. IAo puedes conseguir un crecimiento rpido siendo slo un poco me,or que la competencia subra#a ;odin. Ao basta con lograr que la gente cambie de proveedor. 6e ignorarn a avor de la empresa titular. %n el me,or de los casos, crecers a la misma rapidez que el mercado, pero no a msJ. %l "xito, dice ;odin, est en los extremos. Ao sea indeciso # arri"sguese. I1e trata de decir: U6odos los restantes restaurantes coreanos de la ciudad estn abiertos -. !oras al da. Aosotros estaremos abiertos -K, .7 ./ !orasV. >%s lo mximo? Oa#a !acia los extremos, sea cual sea el extremoJ. Cuando ;odin public &urple Co@: 6ransorm 8our :usiness b# :eing 3emarWable, sigui su propio conse,o e !izo una lista de /77 ideas arriesgadas. 0a que utiliz ue la de presentar el libro dentro de un cartn de lec!e. %nvi dos pginas con extractos del libro # cualquiera que pagara cinco dlares de gastos de envo recibira un e,emplar del libro 4 que llegaba dentro de un cartn de lec!e con un sello encima. IEuc!a gente guardaba el cartn == de lec!e sobre su escritorio dice ;odin. <s, cuando vena Toe, deca: U$u" es eso?V. <!ora bien, si !ubiera !abido un libro sobre el escritorio, nadie !abra dic!o nada, pero !ablar del cartn de lec!e era interesanteJ. I0incoln Eercur# gasta muc!o en publicidad porque !ace coc!es ordinarios para gente comn # se gasta el dinero promocionndolo exageradamente se'ala ;odin. :EZ tiene un departamento de mrWeting llamado UingenierosV. 1iguen abricando cosas de las que se !ablanJ. ;odin dice que ninguna de estas ideas es secreta) son cosas que #a se saben, organizadas de modo que las personas pueden inventar algo que siempre !aban querido idear. 5e !ec!o, su libro 1mall is t!e Ae@ :ig est dise'ado para inspirar a los lectores a !acer lo que #a saban !acer desde un primer momento. Ao es dicil dar con ideas) lo dicil es encontrar a alguien que las deienda # emprenda acciones. IEuc!as personas estn siempre preocupadas airma ;odin. 0es preocupa llevar el tra,e inapropiado, !aberse equivocado con lo que le !an dic!o a su ,ee o, incluso, que las va#an a despedir la prxima semana por cmo se comportaron en la comida de a#er. _sta no es manera de vivirJ. =/ &or la va m%s r%pida &or: 3avi Eadapati 1amsung %lectronics logr de,ar atrs su imagen de abricante de productos masivos de ba,o precio # convertirse en una de las -7 ma#ores empresas de productos electrnicos del mundo. <!ora aspira a liderar las transormaciones de la era digital. / &n 2ulio de 2##4, cuando la revista :usiness ZeeW # la consultora 2nterbrand dieron a conocer su ranWing anual de las -77 marcas globales ms valiosas, 1amsung, el nombre que representa a uno de los grupos de negocios coreanos ms amosos en el mundo entero, ocup la posicin .-, superando a su arc!irrival, el grupo F#undai. 1e convirti, as, en el ma#or Ic!aebolJ *como se describe en Corea a los conglomerados de empresas controlados por una amilia # que llevan a cabo una gestin absolutamente vertical # centralizada+. 0a compa'a insignia del grupo es 1amsung %lectronics, principal abricante mundial de c!ip 53<E *de memoria 3<E dinmica+ # uertsimo ,ugador global en el campo del equipamiento electrnico, inclu#endo tel"onos celulares, paneles 0C5 *pantallas de cristal lquido+ # productores de 5O5. 0a !istoria de la empresa, undada en -Q=K por 0ee :#ung4C!ull, es tan agitada como la de su pas, Corea, que suri d"cadas de ocupacin ,aponesa # luego una guerra civil que la dividi en dos naciones: Corea del Aorte # Corea del 1ur. 5os a'os antes de undar 1amsung *que en Coreano signiica Itres estrellasJ+, 0ee estableci una plantacin de arroz, con un dinero recibido como !erencia. 0uego empez a comercializar pescado seco # lanz su empresa. <l t"rmino de la 1egunda ;uerra Eundial *# de la ocupacin ,aponesa+, en -Q/B, 1amsung entr en la industria del transporte # las propiedades. &ero le dur mu# poco, porque la guerra de Corea, entre -QB7 # -QB=, destru# la ma#ora de los bienes de la compa'a. < su t"rmino, 0ee comenz de nuevo. < partir de una brica de cerveza # un negocio de importacin para el personal de las Aaciones (nidas, estableci C!eil 1ugar Eanuacturing / TOMADO DE: MADAPATI, Ravi. Inter Managers. Vol. 1, N 1, Argentina, Buenos Aires, julioagosto !""#. P$gs. !% !&. Ravi Madapati pertenece al ICFAI Knowledge Center, de Hyderabad, India. =B Co., por entonces la nica reinera de azcar del pas. 0e siguieron emprendimientos textiles, bancarios # de seguros. %n -QM-, un golpe palaciego llev a &arW C!eng Fee al poder en Corea del 1ur, # 0ee, con vnculos con el gobierno derrocado, ue acusado de !aber obtenido ganancias ilegtimas. &ocos a'os ms tarde, en -QMM, un caso de contrabando que involucr a uno de sus !i,os gener otro escndalo, aunque los cargos ueron luego retirados. &ero esto no ren el crecimiento de 1amsung, que se expandi a la industria editorial # del papel # a las tiendas por departamentos. < ines de la d"cada, 0ee und 1amsung %lectronics, con la a#uda de los ,aponesa 1an#o. 5esarmando productos electrnicos dise'ados en Dccidente, la compa'a aprendi a abricar televisores blanco # negro *# ms tarde, color+, reproductores de video # !ornos de microondas de ba,o precio. &arte de la produccin, destinada a corporaciones como ;eneral %lectric o 1ears, llegaba a destino con la marca del cliente. %n la d"cada de los 97, 1amsung !aba crecido en tama'o # en capacidad tecnolgica, !asta convertirse en uno de los grandes abricantes locales, # pronto pasara a liderar el mercado de los semiconductores. %n -Q9K, 1amsung 1emiconductor se convirti en unidad de negocios independiente, aunque todava se circunscriba al mercado coreano. Fasta que el exitoso desarrollo del c!ip O012 53<E, de M/W, en -QK=, la transorm rpidamente en una de las lderes mundiales. &or esos a'os, 1amsung #a exportaba artculos electrnicos ba,o su propia marca. 0a muerte de 0ee :#ung4C!ull, en -QK9, puso al rente de la empresa a su !i,o 0ee Yun4Fee. <l a'o siguiente, cuando 1amsung cumpli medio siglo, el nuevo presidente anunci la I1egunda undacinJ de la compa'a, esta vez para convertirla en un ,ugador mundial del siglo NNl. 0a misin era ubicar a 1amsung entre las cinco ma#ores compa'as de productos electrnicos del mundo. %llo condu,o a la reormulacin de algunos negocios # la apertura de otros. 0a usin de 1amsung %lectronics con 1amsung 1emiconductor [ 6elecomunications permiti al grupo maximizar sus recursos tecnolgicos, lo cual constitua un requisito para el desarrollo de productos con alto valor agregado. %n -QQ7, 1amsung %lectronics se convirti en lder mundial en la produccin de c!ips. <lentada por el gobierno, la empresa acept cooperar con ;oldstar Co. para obtener tecnologa extran,era para el desarrollo de pantallas de cristal lquido. &ocos a'os ms tarde, en -QQM, 0ee Yun4Fee ue involucrado en un escndalo de sobornos # 8un Tong48ong, un veterano e,ecutivo de la compa'a, pas a compartir con "l la direccin e,ecutiva de 1amsung %lectronics. <ctualmente, 0ee preside el directorio de la organizacin # 8un es el vicepresidente. <mbos llevan las riendas e,ecutivas. .risis y oportunidad <l a'o siguiente se derrumbaron los mercados inancieros asiticos. Pue un perodo mu# duro para la industria coreana Casi todas las compa'as del pas se vieron aectadas. 6ambi"n 1amsung. &ero sus directivos decidieron aprovec!ar la crisis como una oportunidad. 0a organizacin encontr en ella motivacin para reducir su abultada deuda # des!acerse de innumerables negocios peri"ricos, en el marco de una dura reestructuracin que de, en la calle a decenas de miles de empleados. 0os negocios del grupo se concentraron signiicativamente, si bien todava abarcaban una amplia variedad de nic!os, inclu#endo publicidad, produccin textil, parques de diversiones # !oteles. &ara ines de -QQQ, 1amsung !aba logrado reducir su deuda # su estructura inanciera recuperaba solidez. 5entro de la compa'a se considera que la crisis se logr sortear tan exitosamente, debido, principalmente, a dos razones: la primera, el !ec!o de que 1amsung, #a antes de la crisis, !aba alcanzado rpidamente el liderazgo en la aplicacin de algunas tecnologas digitales, la segunda, la inquebrantable decisin de mantener el oco estrat"gico en los productos electrnicos # los servicios relacionados. <penas se !izo cargo, 8un recort costos, redise' operaciones # redu,o la burocracia. Con la venta de negocios peri"ricos recaud unos (1` ..777 millones. =M 0a empresa decidi invertir con uerza en el posicionamiento internacional de la marca # en el desarrollo intensivo de productos *en especial tel"onos celulares, pantallas de 0C5 # televisores de pantalla gigante+ con dise'o innovador, alta calidad # alto precio. Eientras reorganizaba el grupo, 0ee disolvi gran parte de la estructura administrativa central, # se concentr en su papel de presidente de 1amsung %lectronics, la empresa estrella. < pesar de la cada de los precios en la industria de los semiconductores, 1amsung ampli su capacidad instalada. Eont en Corea plantas destinadas a la abricacin de las prximas generaciones de c!ips, mientras que en C!ina !aca lo propio con grandes instalaciones para la produccin de pantallas planas. Dtra decisin estrat"gica ue poner "nasis en los c!ips de memoria 53<E para aplicaciones especiales, cu#os mrgenes son ms altos que los c!ips para &C. 5urante este proceso, la compa'a super a abricantes como Eicron 6ec!nolog#, 2nc., 2nineon 6ec!nologies <; # F#nix 1emiconductor 2nc. !asta liderar !olgadamente el mercado mundial con ms del =7 por ciento de participacin, segn datos de setiembre de .77/. 1amsung concret tambi"n una serie de alianzas con lderes de la industria de la alta tecnologa, inclu#endo 2:E, con el propsito de compartir nueva tecnologa par la abricacin de c!ips. Fo#, 1amsung %lectronics es uno de los -7 ma#ores abricantes de productos electrnicos del mundo. (no de sus m"ritos es !aber completado con "xito la transicin desde una lnea de productos analgicos, !acia otra, innovadora # premiada, que incorpora tecnologa de ltima generacin. Con seis centros de investigacin en Corea, # nueve en el resto del mundo, la compa'a estableci una uerte red global de 2[5, en la que apo#a el desarrollo de sus tecnologas ms exitosas para medios # dispositivos digitales, telecomunicaciones # semiconductores. 6iene abricantes en :rasil, C!ina, Fungra, 2ndia, 2ndonesia, Ealasia, E"xico, las Pilipinas, %slovaquia, Corea del 1ur, %spa'a, 6ailandia, el 3eino (nido # Oietnam, # su espectro de artculos electrnicos abarca reproductores de 5O5, televisores de pantalla gigante, cmaras digitales, computadoras, monitores color, paneles 0C5, impresoras, semiconductores de memoria 53<E, 13<E # las!, # dispositivos de comunicaciones que van desde tel"onos celulares !asta conmutadores de red. %n el a'o iscal .77/ actur unos (1` /Q.-77 millones, con una ganancia neta de (1`Q..77 millones. 6iene KK.777 empleados en todo el mundo, de los cuales ms del .7 por ciento traba,a en reas de 2[5. Las cifras de (amsun0 &lectronics .orrespondientes al e2ercicio 2##5 Pacturacin (1` /Q,-77 millones ;anancia neta (1` Q,.77 millones Capitalizacin de mercado (1` M.,777 millones %mpleados en todo el mundo KK,777 0aboratorios de 2[5 -B 2nvestigadores .7,777 6 la caza del mercado 0lobal &ara la "poca en que se propuso convertirse en ,ugador global, la situacin inanciera de 1amsung %lectronics estaba bastante comprometida. < las secuelas de la crisis asitica # la cada de los precios de los c!ips de memoria, se sumaba una p"rdida adicional de (1` 977 millones por la poca acertada adquisicin del abricante norteamericano de computadoras personales <16 6ec!nologies. 0a empresa saba que, para lograr sus ambiciosos ob,etivos globales, necesitaba tener una uerte presencia en los %stados (nidos, donde, si bien oreca diversos productos, no =9 lideraba ninguna categora. %l primer paso ue una alianza con el grupo 1print &C1, cu#o servicio se basaba en la tecnologa C5E< *acceso mltiple por divisin de cdigo+, utilizada por 1amsung. 1print comenz a imponer los celulares coreanos # obtuvo un gran suceso con el modelo 1CF4=B77, plateado # con orma de valva de molusco. 0a competencia directa con los ,ugadores ms uertes del mercado !aba comenzado. Con la incorporacin, en -QQQ, de %ricW :. Yim como vicepresidente e,ecutivo de marWeting global, 1amsung %lectronics puso sus ic!as en las campa'as mundiales. 0os productos de la marca se posicionaban como divertidos, ciles de usar # bien dise'ados. 0a estrategia de branding de Yim se basaba en alinear las iniciativas publicitarias con el desarrollo de productos. Fasta su llegada, la publicidad estaba repartida en ms de una docena de agencias, # el desarrollo de productos estaba ragmentado. Yim contrat a Poote Cone [ :elding *PC:+, una de las agencias lderes de los %stados (nidos # lanz la campa'a I1amsung 5igit<ll. %ver#oneVs 2nvitedJ, invitando Ia todosJ a disrutar la lnea de productos digitales de 1amsung. 0os resultados ueron ptimos. 0os avisos de 1amsung %lectronics se volvieron omnipresentes) en ellos se mostraban tanto televisores de alta deinicin, como pantallas de plasma, tel"onos celulares o productores de msica digital. %n muc!os de los cines norteamericanos que ex!iban la pelcula %atrix recar"ado, aparecieron avisos con la le#enda: IAo puedes escapar de la 6O 1amsung de pantalla plana 0;5 de /7 pulgadasJ. &ara incrementar la conciencia de marca, la compa'a se convirti en un uerte patrocinador de los Tuegos Dlmpicos *los de 1#dne# # <tenas+. &ero no se limit a inscribir su marca, sino que desarroll un servicio de inormacin inalmbrico con los tel"onos # otros dispositivos inteligentes, para uso de los organizadores # uncionarios. <lgn medio especializado sostuvo que el tel"ono celular era, para 1amsung %lectronics, lo que el @alWman !aba sido para 1on#. %l "xito creciente de la compa'a en el mercado de los c!ips # en una amplia gama de aparatos digitales ue generando una uerte lealtad en los consumidores de todo el mundo, para consternacin de los rivales establecidos. %n el .77/, la participacin de 1amsung en el mercado global de los celulares creci ms de un B7 por ciento, !asta superar ligeramente al nmero dos del segmento, Eotorota, # convertirse en escolta del lder AoWia. %l precio promedio de los celulares 1amsung *(1` -Q7, segn la consultora especializada 6ec!nolog# :usiness 3esearc!+, bastante superior a los de AoWia # Eotorota *(1` -B7L-/B+, contribu# a su posicionamiento asociado a la calidad. &l diseNo9 un arma clave Ferramienta crucial para el posicionamiento, el dise'o no slo captur clientes, sino tambi"n decenas de premios. 0os productos de 1amsung %lectronics comenzaron a imponerse en la ma#ora de los certmenes de dise'o, # el valor de la marca creci en orma acelerada, segn constat la consultora especializada 2nterbrand Hintzme#er [ 0ux. < mediados del .77=, el presidente de 1on#, YunitaWe <ndo, reconoci en una entrevista que reciba semanalmente inormes sobre lo que estaba !aciendo 1amsung. %l acceso a las ligas ma#ores se !aba concretado. &ero la empresa coreana era plenamente consciente del largo camino que le restaba recorrer !asta convertirse en una compa'a de primer nivel en los %stados (nidos, donde el "xito reciente de la marca no se !aba traducido todava en una respuesta emocional del consumidor, segn el anlisis del presidente e,ecutivo de 1amsung %letronics Aort! <merica, D! 5ong Tin. %l dise'o era el camino para dierenciarse # ganar reconocimiento entre los usuarios. %n el .77= 1amsung empez a enviar a sus dise'adores al extran,ero, para que pasaran unos meses en contacto con casas de modas, empresas de cosm"tica # estudios de dise'o en 0ondres, 0os angeles, 1an Prancisco, 6oWio # 1!angai, para mantenerse al tanto de las ltimas tendencias en sus principales mercados. < ines del .77/, 1amsung !aba obtenido #a cinco premios 2ndustrial 5esign %xcellence <@ards *25%<+, # era la primera compa'a asitica en recibir ms de esos galardones que cualquier competidora europea o norteamericana. %l oco en el dise'o se extendi ms all del aspecto de los productos, para concentrarse en su utilidad # uncionalidad. %n el .77. se abri en 1el, capital de Corea del 1ur, el llamado =K Iusabilit# laborator#J *laboratorio de capacidad de uso+, donde ingenieros # consumidores ponen a prueba todo, desde el desembala,e de un producto !asta la uncionalidad de los conos # mens que aparecen en pantalla. %l "nasis de,aba de estar puesto slo en el dise'o sico, para ampliarse a la interaz del usuario. %se a'o, cuando la ma#ora de las empresas de tecnologa tambaleaba, 1amsung obtuvo una ganancia neta de (1`B.Q77 millones, sobre ventas de (1` ==.K77 millones. &ara mediados del .77= la compa'a se !aba convertido en el ma#or abricante de tel"onos mviles digitales con tecnologa C5E<. <unque quedaba detrs del abricante nmero dos, la norteamericana Eotorota, en aparatos vendidos, !aba superado a esta compa'a en ingresos totales. &ero ambas seguan *# siguen+ escoltando a AoWia en el mercado general de los celulares, #a que el amplio predominio de la compa'a inlandesa en equipos con tecnologa ;1E *;lobal 1#stem or Eobile telecomunication+ sostiene su liderazgo mundial. %n el campo de los c!ips 53<E para computadoras personales, 1amsung aventa,aba con comodidad a F#nix 1emiconductor, Eicron 6ec!nolog# e 2nenion 6ec!nologies <; en el de los c!ips de memoria las! *para cmaras digitales, reproductores de msica # tel"ono celulares+ a <E5 1pansion e 2ntel. <dems, #a posea el BB por ciento del mercado de (1` ..777 millones de memoria las! A<A5 *utilizada principalmente en tar,etas removibles, que almacenan arc!ivos de msica e imgenes color de gran capacidad+. &ara entonces, en el nuevo segmento de reproductores de msica digital, el modelo 8epp, de 1amsung, le pisaba los talones al 3io, de la ,aponesa 5[E Foldings 2nc., # al i&od, de <pple. %l liderazgo global de 1amsung se iba extendiendo a otros campos como el de los monitores de paneles planos # el de la abricacin de !ornos microondas. La batalla 3ue se avecina %l paso de lo analgico a lo digital, en la industria de los productos electrnicos, ue una bendicin para 1amsung. 8un Tong48ong lo expres claramente en una entrevista con la revista Forbes: en la era digital la compa'a poda alcanzar a sus competidores, mientras que en la analgica estaba atrasada entre =7 # /7 a'os. Ao obstante, !a# cosas que preocupan en la actualidad a la compa'a. 1i pretende reorzar una de sus principales venta,as estrat"gicas, debe acelerar an ms el ritmo de lanzamiento de nuevos productos. 8 segn el ,ee de investigacin global, Yim F#ung Y#u, el oco de la compa'a est excesivamente puesto en los productos para el a'o siguiente, cuando !abra que mirar muc!o ms le,os, !asta un !orizonte de -7 a'os. %stos desaos no pueden, sin embargo, intimidar a 1amsung, que cuenta con una base de .7.777 investigadores repartidos en -B laboratorios *entre ellos los ubicados en C!ina, Tapn, 3usia e 2srael+, # se propone duplicar el presupuesto para 2[5 en pocos a'os. %n septiembre de .77/, la compa'a desarroll el primer c!ip 53<E 553 *double4datarate+ de . gigab#tes, con tecnologa de microprocesamiento, mientras se converta en el primer abricante de televisin de pro#eccin *para grandes pantallas+ con tecnologa 50& *procesamiento de luz digital+. 1amsung logr, con esta tecnologa desarrollada por 6exas 2nstruments, lo que no !aban conseguido con ella las empresas ,aponesas que la precedieron: abricar los equipos a un costo razonable. &ero la batalla por el mercado de los productos digitales para el !ogar apenas comienza. 0os esuerzos de &!ilips, 1on# # <pple Computer por desarrollar todo tipo de aparatos para el !ogar, inteligentes # personalizados, c!ocaron !asta a!ora con problemas de inraestructura # con la alta de patrones uniormes. 1egn se estima, para ines del .77K, un /7 por ciento de los !ogares estadounidenses estar conectado a 2nternet de alta velocidad, # los dispositivos de red sern muc!o ms accesibles. 1amsung %lectronics #a present su versin de la casa digital. 0o !izo en el comple,o 6o@er &alace, de 1el, donde ../77 amilias pudieron mane,ar, desde lavarropas !asta equipos de aire acondicionado, con slo presionar suavemente I@ebpadJ inalmbrico *un dispositivo que tambi"n sirve como 6O porttil de pantalla plana+. 0os analistas creen que la empresa est me,or posicionada que cualquier otra, para entender las demandas del usuario en materia de celulares # pantallas 0C5. =Q Eientras sus rivales Eotorota # AoWia introducen nuevos modelos de tel"onos basados en dos o tres dise'os bsicos, 1amsung !ace lo propio a partir de decenas de plataormas de dise'o. 8 si otras compa'as renuevan su lnea cada -. o -K meses, 1amsung %lectronics lo !ace cada nueve meses. %l problema ser resistir la cada de los precios de las pantallas planas para 6O # &C # de los reproductores de 5O5, # la presin de los abricantes c!inos # ,aponeses sobre los mrgenes. &or lo pronto, 1amsung se retir de los mercados de ba,os mrgenes de los televisores de menos de .9 pulgadas. <lgo parecido ocurre en el mercado de los celulares, donde AoWia empu, una reduccin de precios que ac!ica los mrgenes en todo el segmento. 1amsung sabe que necesita un lu,o constante de "xitos bien calculados para mantenerse en la cima. <dems, tiene que resolver algunas debilidades comparativas. < dierencia de compa'as como 1on# # <pple Computer, carece de sot@are # contenidos # no tienes planes de diversiicarse en la msica, pelculas # ,uegos. 6ampoco tiene presencia en el mercado norteamericano de las laptops # de los equipos est"reos. < esto se suma el !ec!o de que 2ntel acaba de IrobarlesJ a %ricW Yim, el responsable del marWeting global. Dtro problema a encarar est relacionado con la imagen. 1i bien se la considera una de las empresas ms transparentes de los mercados emergentes, se sigue sospec!ando de algunos de sus nmeros, debido a los recuentes escndalos corporativos en la !istoria reciente de Corea. %ste es el motivo por el cual sus acciones valen menos que las de 1on#. &ero el gigante coreano no les teme a los pronsticos agoreros. Ao slo aspira a establecerse como marca premium de alta tecnologa. 1u meta actual es muc!o ms ambiciosa: quiere liderar las transormaciones de la era digital. 5etrs de sus aspiraciones, !a# un deseo que tal vez sea ms proundo: alcanzar, inalmente, la estatura de 1on#. /7 .mo descubrir los cuellos de botella mediante el m/todo <de 3u/ depende= 2na ra)&n 'undamental de la elecci&n de estrategias y actividades ine'icaces, es pasar por alto el develamiento de los obstculos internos que di'icultan la consecuci&n de un objetivo o meta$ *e all que nuestra recomendaci&n es: no invierta o gaste nada mientras no cono)ca las restricciones de lo que desea lograr$ *ebido a que a mayor precisi&n en el !alla)go de los cuellos de botella, mayores posibilidades de elegir estrategias y actividades que 'uncionen, la clave est en identi'icarlos con precisi&n$ %ara encontrar los obstculos, en el presente apartado proponemos y e(ponemos la aplicaci&n del mtodo que nosotros !emos denominado Gde qu dependeI .n esta revelaci&n, la clave radica en respetar tres criterios bsicos: las limitaciones tienen que ser de manejo end&geno, deben in'erirse de los indicadores e(plicativos de la meta y el equipo estratega encargado de esta tarea debe ser !onesto para evitar subjetividades$ 9 Descubrir lo bueno en uno mismo es relativamente sencillo, en cambio identiicar lo malo no lo es. %n ambos casos existe el riesgo de enga'arse a s mismo. 0o ideal en este esuerzo es precisar lo bueno # lo malo) lo peor es creer que se tiene ortalezas de las que realmente se carece #, al mismo tiempo, ignorar reales debilidades. (n resultado no ideal, pero til, es pecar por exceso en la determinacin de las debilidades, # por deecto en la exploracin de las ortalezas. 5e igual modo, el traba,o de !allar las restricciones esenciales de una meta no es tan obvia) existe el riesgo de enga'arse a s mismo. 0o peor que podra suceder en esta labor es considerar que no !a# obstculos para alcanzar las metas o que estos tienen carcter externo. 5ic!o de manera especica, ser un obstculo en la eleccin de estrategias # actividades o inductores eectivos considerar que las limitaciones estn uera # no dentro de la organizacin, de la unidad estrat"gica o de un proceso particular. 0a deteccin de los Icuellos de botellaJ pasa por la relexin en torno a tres aspectos. &rimero, existe la tendencia a ec!arle la culpa a otros de lo malo # ello se traduce en la tentacin de buscar obstculos que no son controlables internamente. 1egundo, el arribo de la meta a los obstculos no es directo, pues existen eslabones intermedios representados por los indicadores que explican por extensin la meta. 6ercero, ver la pa,a en el o,o a,eno es ms cil # cmodo que ver las vigas propias #, por ende, en el momento de encontrar los obstculos est presente el riesgo de autoenga'arse. Ao tomar en cuenta estas advertencias conduce, por e,emplo, a suponer que no se vende ms porque la economa est B +A,A*- ./: V0LLA12A/A, 3arlos$ )l Tablero de Gestin )stratgica: cmo im*ulsar + medir los intangibles( %er4, .san .diciones, 566E$ %gs$ ##L : #8E$ /- recesada) o creer que no se logra un ma#or compromiso del personal porque, a pesar del liderazgo de los directivos, los traba,adores son extremadamente intiles. %ncontramos un caso que nos llam la atencin: una empresa supuso que el obstculo para lograr una cultura a avor de la !onradez # la verdad era que las conductas se regan por una consideracin social arraigada en las personas: Ilo normal en este mundo es robar # mentirJ. &or el contrario, tomar en cuenta lo dic!o aqu exige: el empleo de una metodologa racional que, a trav"s de un con,unto de pasos intermedios, va#a del eecto a la causa, completa !onestidad para reconocer deectos o debilidades # un ingrediente de creatividad para traducir un obstculo aparentemente exgeno en algo de mane,o endgeno. %xistir relacin directa entre la meta de Ime,orar el posicionamiento en un B7C en un plazo de / a'osJ # los Icuellos de botellaJ? 0a respuesta es no. %l traba,o de identiicar los obstculos es una cuestin de eiciencia # eicacia. %n la medida que se sea eicaz descubriendo las reales limitaciones, las estrategias e inductores para superarlas sern eicaces. %n uncin de los Icuellos de botellaJ se toma la decisin relacionada con dnde colocar los recursos #, en consecuencia, se requiere de tiempo # paciencia para conocerlos. 1i el ob,etivo es me,orar el posicionamiento, entonces, para descubrir las restricciones involucradas se tienen que identiicar los indicadores comprendidos en dic!o ob,etivo. 0a necesidad de cumplir con pasos adicionales para dar con los obstculos se incrementa cuando se trata de metas cu#o signiicado es poco claro o contiene indicadores cualitativos mltiples, pues en estos casos, primero se deber interpretar la meta. 1i el Icuello de botellaJ de la meta Iaumentar las ventasJ, uera la IrecesinJ, cmo se explica entonces que unas tiendas de ropas de vestir cierren # otras no lo !agan? 1i bien en muc!os sectores la demanda agregada se reduce, por qu", algunas empresas aumentan su volumen absoluto de ventas mientras otras competidoras salen del mercado? 1i el obstculo para elevar el compromiso de los traba,adores es su incompetencia o su actitud negativa, cmo se explica el reclutamiento # seleccin de este tipo de personas? Ao son acaso los directivos quienes deciden las polticas de reclutamiento, seleccin, desarrollo, rotacin # motivacin del personal? %n la peor de las situaciones, los directivos no tienen siquiera una pizca de responsabilidad en este problema? Cul es el mensa,e que se da cuando se dice: Inuestras ventas !an ba,ado debido al decrecimiento de la economaJ? $u" podemos inerir cuando los magistrados de ma#or rango del &oder Tudicial dicen Ila ineiciencia de nuestro sector se mantiene por la alta de voluntad poltica del &oder %,ecutivoJ? >%s renunciar a la solucin del problema? 5esde el momento que se recurre a una razn exgena, se evade la responsabilidad de solucionar el problema en cuestin. %ntonces, la clave radica en traducir algo que aparentemente es exgeno en algo endgeno o, dic!o de otro modo, es !acer propia la solucin. 5e manera similar, como nica palanca del aumento de las ventas, se opta recuentemente por mane,ar la variable precio. 1e cree que: Ia menor precio, ma#or venta) por lo tanto, >ba,emos los precios?J. 1e ignora que los competidores tambi"n se plantean lo mismo. Eu# a nuestro pesar, las expectativas no son lineales) no somos los nicos que pensamos, menos los nicos que queremos aumentar nuestras ventas o reducir nuestros gastos. 5ebido a que pasamos por alto esto, al cabo de un tiempo todos los competidores siguen vendiendo la misma cantidad, cobran un menor precio #, por ende, empeoran su nivel de rentabilidad. 0o peor es que se tome este tipo de decisin en un contexto en el que las ventas son poco sensibles al precio) lo nico que se conseguira es mantener el volumen de ventas # reducir directamente la utilidad, con el riesgo adicional de desposicionar el producto como eecto de la creencia en que: Ia un menor precio corresponde una menor calidadJ. &ara poner al descubierto los Icuellos de botellaJ que traban el logro de una meta, sugerimos guiarse por el diagrama expuesto en el grico -, tener presente los aspectos se'alados anteriormente # acompa'ar de datos # creatividad cada una de las etapas siguientes: /. 1 Desagregar la meta en funcin de los indicadores especficos ue comprende. 1i no se entiende la meta, menos se sabr lo que se tendr que !acer para alcanzarla. 8 comprender la meta entra'a expresarla en detalle. 5e all que en esta etapa debe idearse la rmula de la meta. %n concreto, los indicadores relatados explcitamente en la meta deben descomponerse en un con,unto de indicadores especicos que la expliquen por extensin. (n buen inicio en el descubrimiento de los cuellos de botella radica en lograr que las operaciones que se realicen de modo con,unto con los indicadores especicos den como resultado la meta trazada. &or e,emplo, el indicador distancia puede ser expresado como velocidad por tiempo. D tambi"n la variable energa como potencia por tiempo. &ara la identiicacin de los indicadores especicos, recomendamos apo#arse con la pregunta en uncin de qu" se expresa la meta? o cul es la rmula para !allar la meta? %n las respuestas a dic!as interrogantes, se proceder segn las dos situaciones que recuentemente se presentan: a+ Cuando la meta # sus componentes son de cil entendimiento, se responde directamente cualquiera de las preguntas anteriores !asta considerar que la meta est completamente explicada con los indicadores especicos !allados. b+ 1i los indicadores especicos no emanan cilmente porque la meta contiene uno o ms indicadores cu#a interpretacin es complicada, entonces los indicadores especicos se deducirn a trav"s de dos momentos: (rimero: recurrir a la atencin de una pregunta parecida a la siguiente: qu" signiica # qu" comprende el indicador o los indicadores comprendidos en la meta? $e"undo: buscar para cada respuesta los indicadores especicos. &or e,emplo, para determinar los indicadores especicos de una de las metas del sector ambiental de un gobierno regional que inclua el indicador Iproductividad de la inversin ambientalJ, se procedi de la siguiente manera: )ndicador de la meta 3ue se desa0re0ar% !rimer momento" <3u/ e?i0e incrementar la productividad de la inversin ambiental= #egundo momento" determinar indicadores especficos para cada respuesta &roductividad de la inversin ambiental 1aber dnde colocar la inversin %icacia del destino de la inversin Concentrar los recursos de todos los actores Aivel de concentracin de recursos (n caso similar se present con la meta establecida para el sector de educacin primaria pblica. <ll se eectu: (rimer momento) Ceta <Ku/ si0nifica y 3u/ comprende= <umentar en el sector educativo primario la cantidad de alumnos ntegros $ue el alumno aprenda los conocimientos expuestos $ue el alumno practique valores morales $e"undo momento) Ceta <Ku/ si0nifica y 3u/ comprende 7alumnos nte0ros8= )ndicadores de la meta /= <umentar en el sector educativo primario la cantidad de alumnos ntegros $ue el alumno aprenda los conocimientos expuestos Aivel de conocimiento adicional aprendido *C+ $ue el alumno practique valores morales Casos validados de malas conductas *alumnos+ %n lo que se reiere al indicador Inivel de conocimiento adicional aprendidoJ, con el propsito de viabilizar su utilizacin, el equipo encargado de este traba,o, propuso medirlo mediante la toma de un mismo examen completo al momento del ingreso # salida de los alumnos de un trimestre escolar. Con recuencia, el ma#or esuerzo para interpretar el signiicado de la meta # por ende de sus indicadores, se presenta cuando la meta contiene indicadores ms cualitativos que cuantitativos. 5ebido a esto, para determinar los indicadores de la meta de los Tuzgados Comerciales del &oder Tudicial, que ue descrita como Ilograr un nivel de coniabilidad de B7C en un plazo de = a'osJ, nos preguntamos qu" signiica # qu" comprende Inivel de coniabilidadJ? # luego examinamos indicadores para cada respuesta. Pue as como se obtuvo lo siguiente: Ceta <Ku/ si0nifica y 3u/ comprende Onivel de confiabilidadO= )ndicadores e?plicativos de la meta 0ograr un nivel de coniabilidad de B7C en un plazo de = a'os 3apidez en la atencin de expedientes 6iempo de atencin de expedientes 1ustentos o undamentos irreutables Aivel de consistencia # suiciencia en la argumentacin &ercepcin como b,ustob u b!onestob ;rado de percepcin como b,ustob u b!onestob %n vista que la meta de la Pbrica de pasteles I3icoJ, deinida como Iincrementar la utilidad neta en B7C en un plazo de / a'osJ, no oreca diicultades en su interpretacin, ue expresada directamente en uncin de los siguientes oc!o indicadores: Ceta )ndicadores e?plicativos de la meta 2ncrementar la utilidad neta en B7C en un plazo de / a'os &recio Oolumen de venta Costo i,o: sueldos # salarios Costo i,o: alquiler de inmueble Costo i,o: servicios Costo i,o: alquiler de ve!culos Costo variable: materiales directos Costo variable: materiales indirectos 0a t"cnica que estamos describiendo es tambi"n til cuando se trata de encontrar los cuellos de botella que impiden el aumento de la eectividad de un proceso determinado. &or e,emplo, la meta i,ada para el proceso de recursos !umanos de una institucin pblica, ue detallada mediante los siguientes indicadores: Ceta )ndicadores e?plicativos de la meta %levar el nivel de Aivel de sugerencias e iniciativas del personal Aivel de participacin en las reuniones // identiicacin del personal en un /7C # aumentar la productividad del personal en ;rado de voluntad para solucionar problemas o e,ecutar ideas Aivel de cumplimiento de las normas institucionales ;rado de consistencia entre estado de nimo # resultados reales Aivel de cumplimiento de unciones sin supervisin Aivel de sinceridad para decir las cosas Aivel de cumplimiento de polticas de la calidad Aivel de lealtad a los principios # valores &roductividad del personal %n el cuadro que acabamos de mostrar se nota que el indicador Iproductividad del personalJ no !a sido dividido en indicadores explicativos. %sto ocurri porque su interpretacin no oreca dudas # por lo tanto no era necesario. Fasta qu" nivel de detalle deben descomponerse los indicadores involucrados en la meta? %so depende del grado de impacto del indicador sobre la meta # de cun comple,o es su anlisis. Eientras ms alto sea el impacto de un indicador sobre la meta # a ma#or comple,idad de su mane,o, es recomendable una ma#or especiicidad. &or e,emplo, si el indicador Icosto i,oJ es relevante en la consecucin de una meta, es recomendable que se divida en sus rubros ms importantes. 6ambi"n si analizar el indicador Igrado de compromiso de las personasJ resulta dicil, es me,or detallarlo en un con,unto de sub4 indicadores. :a,o estos criterios, en la Pbrica de pasteles I3icoJ que mencionamos anteriormente, los costos i,os ueron divididos en los rubros sueldos # salarios, alquiler de inmueble, servicios # alquiler de ve!culos) a su vez los costos variables se desagregaron en materiales directos # materiales indirectos. Como una cuestin de orma ms que de ondo # con el propsito de persuadir la cuantiicacin de indicadores de tipo cualitativo, sugerimos que "stos va#an precedidos de las palabras grado o nivel, excepto si resultan redundantes o violan reglas sintcticas, on"ticas # semnticas. 5e esa manera, obtendremos expresiones como Igrado de conianza del personalJ, Inivel de lealtad del personalJ # Igrado de percepcin del valor agregadoJ, en lugar de Iconianza del personalJ, Ilealtad del personalJ # Ipercepcin del valor agregadoJ, respectivamente. (na meta, de acuerdo a los tipos de indicadores que alude, puede ser: puramente cuantitativa, totalmente cualitativa o una mezcla de ambas. 0as metas Iincrementar la utilidad neta en B7C en un plazo de B a'osJ, Ime,orar en tres a'os el posicionamiento de la organizacin en un /7CJ # Ielevar el nivel de compromiso del personal en un =7C # en .7C su productividad dentro de los prximos =7 mesesJ, se consideraran en la primera, segunda # tercera tipiicacin, respectivamente. (na vez que se cuenta con los indicadores especicos # si la meta !a sido total o parcialmente dicil de entender, que por lo general ocurre cuando la meta es de naturaleza puramente cualitativa o tiene parte cualitativa, opcionalmente debe aprovec!arse esta inormacin para medir con ma#or detalle # precisin la situacin actual relacionada a cada indicador especico perteneciente al indicador cualitativo de la meta # luego para a,ustar en base a este clculo la cantidad # el plazo del componente cualitativo de la meta establecida inicialmente *v"ase el rectngulo con lneas punteadas del grico -+. 5espu"s de desagregar el indicador cualitativo mencionado en la meta, para medir la situacin actual de este componente, se procede de la siguiente manera: a+ Terarquizar cada indicador especico. &ara reducir la sub,etividad *siempre presente+ en la medicin del impacto de cada indicador especico es importante que previamente se elabore un ranWing considerando la incidencia relativa de cada indicador en el indicador general cualitativo o en el componente complicado de interpretar de la meta. /B b+ Dtorgar un peso de importancia a cada indicador especico. %sta tarea se realiza considerando la ,erarqua otorgada en el paso anterior. %s mu# comn que en la primera evaluacin, los impactos de uno # otro indicador no se distingan claramente # por ello se tenga que recurrir a nuevas asignaciones. &ara simpliicar el proceso de discriminacin a trav"s de los pesos, una pregunta que a#uda muc!o es Isi usted tuviera recursos para gestionar slo uno de ellos, cul elegira?J 3ecomendamos que los pesos se expresen en porcenta,es cu#o acumulado total sea -77C. 5e ese modo, que un indicador tenga un peso de .BC signiicar que tiene un impacto o repercusin de .BC sobre la parte cualitativa de la meta. c+ Caliicar el estado de cada indicador especico. 0a caliicacin se eecta sobre una escala de puntuacin previamente deinida. Auestra sugerencia es que se utilice una escala que sea amiliar a los evaluadores. &or e,emplo, en el &er en la ma#ora de colegios # universidades los alumnos son evaluados con punta,es que van de 7 a .7. d+ Calcular el punta,e ponderado obtenido en cada indicador. Consiste en multiplicar el peso de importancia por la caliicacin asignada. e+ %stimar la situacin inicial de la parte cualitativa de la meta. &ara conocer la medida inicial que servir de base para la pro#eccin de la cantidad # del plazo de la meta, se suman los punta,es ponderados de cada indicador. 5isponer del estado inicial de la parte complicada de la meta servir para a,ustar la cantidad # los plazos i,ados preliminarmente. Conorme se observa en el cuadro -, despu"s de conocerse que el nivel de identiicacin del personal, parte cualitativa de la meta del proceso de recursos !umanos de una institucin pblica, en una escala de cero a veinte era de -7.-=, se aprovec! esta medicin para i,ar como meta la consecucin de un punta,e de -/ o su equivalente de /7C de aumento en dic!o indicador. (n traba,o similar se !izo en la <dministradora de Pondo de &ensiones 4<P& I5ignavidaJ *v"ase cuadro .+, cu#a meta puramente cualitativa ue Ilograr un punta,e de -B en nivel de satisaccin de nuestros ailiados en un plazo de =7 mesesJ. 2 Esta$lecer o$jetivos con relacin a cada indicador especfico. Comnmente, los ob,etivos son del tipo IaumentarJ, IreducirJ, ImantenerJ, IconsolidarJ # Ime,orarJ. Cuando se i,an ob,etivos a uno # otro indicador es imperativo tomar en cuenta lo siguiente: 0a existencia de relaciones causa4eecto entre el comportamiento de los indicadores especicos. 1ucede con recuencia, que el ob,etivo de un indicador es dependiente de otro o se inlu#en mutuamente. &or e,emplo, el aumento del gasto de venta, si bien aumenta el gasto total, puede tener eecto positivo sobre la variacin del volumen de ventas #, por ende, sobre los ingresos # la rentabilidad. <s, un aumento en el nivel de capacitacin no debe verse slo ba,o la perspectiva de un ma#or gasto, sino al mismo tiempo, en uncin de su incidencia en el incremento de la productividad # de la competitividad. (na muestra tpica de incidencia recproca es lo que ocurre entre la me,ora del posicionamiento institucional # el aumento del nivel de satisaccin del cliente. (na organizacin ser me,or percibida si eleva su nivel de calidad de servicio # al mismo tiempo, una me,ora en su posicionamiento elevar la percepcin de calidad del servicio entregado. Cuando se presentan uertes relaciones causa4eecto entre los indicadores especicos, lo ms indicado es analizarlos de par en par. &or e,emplo, para decidir el ob,etivo del indicador Igasto de ventaJ !abr que evaluar si su aumento, incrementa en ma#or proporcin el volumen de venta, o si su disminucin por lo menos mantiene el volumen de venta. <lgunas instituciones pblicas dan por sentado que el ob,etivo respecto a la cantidad de !oras de capacitacin es aumentarla, ignorando que este indicador tiene dependencia con el grado de identiicacin del personal, con el nivel de calidad de la capacitacin o con el grado de inter"s del personal para seguir laborando en la institucin. /M 0a suiciencia con,unta o el impacto agregado de los ob,etivos parciales sobre el ob,etivo o meta central. 5ebido a que cada indicador ms su ob,etivo vienen a ser porciones de la meta central, despu"s de su establecimiento individual, deben evaluarse de manera con,unta, para observar el impacto total de todos ellos sobre el ob,etivo o meta central # garantizar as el alcance del resultado global establecido en la meta. &or e,emplo, debern !acerse preguntas seme,antes a: para incrementar la utilidad operativa, ser posible # suiciente con un aumento del volumen de ventas, una leve reduccin de los gastos # un mantenimiento de los precios de los productos o servicios? %n el sector pblico, para me,orar el posicionamiento de una institucin, ser posible # suiciente con me,orar el grado de aceptacin del eslogan, una me,ora de la apariencia # una me,or comunicacin? 0a viabilidad del ob,etivo. %ste criterio se evala en uncin del potencial de aceptacin del mercado # de las reales posibilidades internas de la organizacin, unidad estrat"gica, proceso o unidad orgnica. (na metodologa prctica para elegir la alternativa ms viable es la del IdescarteJ, esto es, optar por el desec!o de aquellas alternativas imposibles de ser aceptadas por el mercado o inalcanzables por la organizacin. &or e,emplo, en un mercado que est ingresando a su etapa de saturacin o declinacin, sera poco probable conseguir la meta estrat"gica Isubir los ingresosJ, mediante la alternativa de incrementar los precios del producto o el volumen de ventas. %n el sector pblico, en torno al indicador Ieiciencia en productividad del personalJ, cabe preguntarse ser posible incrementar dic!a eiciencia con el mismo personal? %n el caso del sector de educacin primaria pblica, para cada indicador se deinieron los siguientes ob,etivos: )ndicadores de la meta *b2etivo Aivel de conocimiento adicional aprendido *C+ <umentar Casos validados de malas conductas *alumnos+ 3educir
&ara los indicadores comprendidos en la meta Ilograr un nivel de coniabilidad de B7C en un plazo de = a'osJ, correspondiente a los Tuzgados Comerciales del &oder Tudicial, se puntualizaron como ob,etivos: )ndicadores e?plicativos de la meta *b2etivo 6iempo de atencin de expedientes 3educir Aivel de consistencia # suiciencia en la argumentacin <umentar ;rado de percepcin como b,ustob u b!onestob Ee,orar %n algunas situaciones, como cuando la meta es desaiante, para eectos de !acer notar una condicin para obtenerla, el ob,etivo puede estar comprendido por un verbo ms una palabra que denote la intensidad requerida, tal como el segundo ob,etivo de la Pbrica de pasteles I3icoJ: )ndicadores e?plicativos de la meta *b2etivo &recio Eantener Oolumen de venta <umentar uerte Costo i,o: sueldos # salarios 3educir Costo i,o: alquiler de inmueble Eantener Costo i,o: servicios 3educir Costo i,o: alquiler de ve!culos Eantener Costo variable: materiales directos 3educir /9 Costo variable: materiales indirectos 3educir Ao se sorprenda cuando todos los ob,etivos tienen la misma direccin o tienen la misma naturaleza. Oeamos el caso del proceso de recursos !umanos de una institucin pblica: )ndicadores e?plicativos de la meta *b2etivo Aivel de sugerencias e iniciativas del personal <umentar Aivel de participacin en las reuniones <umentar ;rado de voluntad para solucionar problemas o e,ecutar ideas <umentar Aivel de cumplimiento de las normas institucionales <umentar ;rado de consistencia entre estado de nimo # resultados reales <umentar Aivel de cumplimiento de unciones sin supervisin <umentar Aivel de sinceridad para decir las cosas <umentar Aivel de cumplimiento de polticas de la calidad <umentar Aivel de lealtad a los principios # valores <umentar &roductividad del personal <umentar 3 %torgar un peso a cada indicador especfico y&o determinar los factores involucrados en el logro del o$jetivo de cada indicador especfico. 5espu"s que se i,aron ob,etivos para cada indicador, se elige entre dos caminos: a+ 1i se desea identiicar los cuellos de botella ms importantes para luego enocar los esuerzos # recursos en su superacin, se otorgarn pesos a cada indicador segn su impacto en la consecucin de la meta. %n el supuesto que la cantidad de indicadores diicultara la asignacin de estos pesos, con el propsito de reducir la sub,etividad in!erente a esta tarea, se sugiere realizar previamente un ranWing de los indicadores segn su relevancia. %s conveniente que el peso de importancia de cada indicador se otorgue observando su ob,etivo, pues por e,emplo, no es lo mismo el indicador volumen de venta ms su ob,etivo de aumentarlo que el de mantenerlo. 0o mismo ocurre con el indicador Ieicacia en el uso de medicamentos para la tuberculosisJ, pues probablemente ser ms importante si est acompa'ado del ob,etivo IaumentarJ que en el caso de ImantenerJ. &osterior a la asignacin de los pesos a cada indicador especico, se continuar con el traba,o de explorar los actores involucrados. b+ 5e no considerarse primordial la discriminacin de los cuellos de botella, el paso siguiente ser indagar directamente los actores involucrados. 0os actores involucrados en la consecucin de los ob,etivos de cada indicador especico pueden ser de mane,o exgeno o endgeno. 0a orma que recomendamos para su determinacin es buscar respuestas a la pregunta de qu" depende lograr el ob,etivo de cada indicador? %n el sector de educacin primaria pblica, antes de encontrar los actores involucrados, se asign un peso a cada uno de sus indicadores. Oemoslo: )ndicadores de la meta *b2etivo Peso del indicador Aivel de conocimiento adicional aprendido *C+ <umentar /BC Casos validados de malas conductas *alumnos+ 3educir BBC /K 2nmediatamente despu"s del paso anterior, se continu con la identiicacin de los actores involucrados: )ndicadores de la meta *b2etivo <De 3u/ depende= Aivel de conocimiento adicional aprendido *C+ <umentar ;rado de vocacin del proesor Aivel de calidad de las clases %stado nutricional del alumno <po#o de los padres ;rado de inter"s por aprender ;rado de dedicacin de los alumnos al estudio 5isponibilidad de equipos # materiales educativos Casos validados de malas conductas *alumnos+ 3educir %,emplo de ni'os caudillos %,emplo de los padres %,emplo de los proesores %,emplo de las autoridades 2nvolucramiento de los padres en lo que le interesa a sus !i,os ;rado de rebelda del alumno 2nvolucramiento de los proesores en lo que le interesa a los alumnos ;rado de participacin de los alumnos en eventos altruistas &ara el ob,etivo parcial de Ireducir el tiempo de atencin de expedientesJ en el caso de los Tuzgados Comerciales del &oder Tudicial, se !allaron los siguientes actores involucrados: )ndicador especfico *b2etivo <De 3u/ depende= 6iempo de atencin de expedientes 3educir Carga procesal Cumplimiento de plazos en cada actividad %n el cuadro que se acaba de exponer, note que el actor Icarga procesalJ es exgeno a la gestin de dic!a unidad estrat"gica # Icumplimiento de plazos en cada actividadJ es un actor endgeno. %n la Pbrica de pasteles I3icoJ, se encontr que el logro del ob,etivo con relacin a su segundo indicador especico Ivolumen de ventaJ, dependa de: )ndicadores especfico *b2etivo Factores involucrados Oolumen de venta <umentar uerte Capacidad de &roduccin Pragmentacin del sector Aivel de calidad del producto Aivel de cobertura %stacionalidad Oariedad de lneas, pero que no se canibalicen Aivel de disponibilidad en los puntos de venta Oida til del producto Conocimiento del producto por los clientes Eane,o de campa'as de venta /Q Calidad de vendedores Cantidad de vendedores 2ncentivos a la compra del producto &osicionamiento del producto Conocimiento del mercado 1i bien la ma#ora de indicadores del proceso de recursos !umanos de una institucin pblica eran de naturaleza cualitativa, ello no represent una ma#or comple,idad para !allar los actores involucrados: )ndicadores e?plicativos de la meta *b2etivo <De 3u/ depende= Aivel de sugerencias e iniciativas del personal <umentar ;rado de inter"s personal por emitir sugerencias Aivel de participacin en las reuniones <umentar ;rado de inter"s personal por participar en las reuniones ;rado de voluntad para solucionar problemas o e,ecutar ideas <umentar Aivel de iniciativa personal para e,ecutar ideas o solucionar problemas Aivel de cumplimiento de las normas institucionales <umentar Aivel de cumplimiento de las normas por parte de los lderes ;rado de consistencia entre estado de nimo # resultados reales <umentar ;rado de aplicacin de polticas ganar4ganar # nivel de shock entre el ambiente amiliar # laboral Aivel de cumplimiento de unciones sin supervisin <umentar Aivel de responsabilidad individual Aivel de sinceridad para decir las cosas <umentar Culto por la verdad Aivel de cumplimiento de polticas de la calidad <umentar Culto por la calidad Aivel de lealtad a los principios # valores <umentar Culto por la lealtad a los principios # valores &roductividad del personal <umentar Capacitacin # entrenamiento 0os actores involucrados # los indicadores parciales deben ser palabras o rases descritas con sustantivos, no debe !aber ad,etivos o verbos. &or e,emplo, debe decirse que un actor involucrado en la meta de aumentar las ventas de perumes es el IaromaJ # no, Ibuen aromaJ. 0o de IbuenJ aroma se reservar para la etapa que explicaremos a continuacin, porque es una decisin que se toma despu"s de reparar en variables como: la situacin actual respecto a determinado actor, la importancia para el cliente del actor analizado # el inter"s de la organizacin o la unidad estrat"gica) #, por lo tanto, la opcin podra ser otra: ImantenerJ el aroma actual, por e,emplo. %n una institucin, por respetar la sugerencia de no utilizar un verbo o ad,etivo al lado del vocablo IcapacitacinJ # despu"s de observar que el personal gozaba de venta,as en dic!o actor, logramos que la decisin uera Ime,orar los contenidos de la capacitacinJ # no Iaumentar la capacitacinJ. Faciendo una analoga con las rmulas utilizadas por las ciencias puras, el ob,etivo parcial relacionado a cada indicador vendra a ser la variable dependiente #, por tanto, deber procederse a identiicar las variables explicativas. 0a pregunta que nos a#uda a resolver esta tarea es: de qu" actores depende alcanzar el ob,etivo de un indicador determinado? Ao obstante, por lo general, el ob,etivo no tiene una relacin directamente proporcional con sus variables explicativas o no es lineal. %n este sentido, ms que a la rmula de distancia: % R O x 6, se aseme,a a la de energa cin"tica: % c R c E x O . , donde B7 I% c J representa la energa cin"tica) IEJ, la masa del ob,eto en estudio) IOJ la velocidad a la cual se traslada el ob,eto) # IcJ es un multiplicador constante. <s, se presentarn actores constantes # variables. 0os primeros sern aquellos requisitos o condicionantes que de todas maneras !abr que contemplar # que poco o nada cambiarn, # los segundos sern aquellos que al cambiar su intensidad impulsarn en sentido inverso o directo la magnitud del ob,etivo. 0os actores variables pueden ser de dos tipos: exgenos # endgenos # discriminarse segn su incidencia sobre el ob,etivo. %n el caso de la energa cin"tica, el actor IvelocidadJ tiene muc!a ma#or repercusin que la ImasaJ en la generacin o consumo de energa en movimiento. &or e,emplo, si el ob,etivo uera Iaumentar los ingresosJ # se !ubiera incluido como actores el precio, el trato a los clientes, el volumen de compra, la amplitud de mercado, los segmentos cautivos de los competidores # el crecimiento del sector, podra considerarse como actor constante el trato a los clientes # como actores variables, los dems. %l actor de ma#or repercusin sobre el ob,etivo podra ser el precio, el mismo que es preponderantemente exgeno. 1imilarmente, en una institucin pblica, el ob,etivo de Ime,orar la imagenJ podra exigir como requisito el nivel de calidad en el servicio *actor constante+ # estar ms supeditado a las muestras reales de !onestidad *actor de ma#or impacto sobre el ob,etivo+ que al nivel de eicacia de las relaciones pblicas. (sualmente, en la ma#ora de los ob,etivos, un actor constante es la necesidad de mantener determinado nivel mnimo de saldo de lu,o de eectivo o no sobrepasarse de un tope presupuestal. %s algo as como emprender un via,e por carretera # decidir cargar una cantidad mnima de combustible. 3ecomendamos que cuando los actores involucrados sean mu# gen"ricos, se descompongan en un con,unto de subactores que aciliten su operatividad. 5ebe desplegarse un gran esuerzo para eectos de ganar precisin en la identiicacin de estos subactores, por cuanto no slo servirn para la adopcin de estrategias eicaces, sino porque de la naturaleza # la importancia de cada uno de ellos se derivar la necesidad de implementar planes de contingencia o planes alternativos. ' (erarui)ar y asignar un peso a cada factor y&o decidir u* se desea lograr o estimar la tendencia del factor involucrado. 5ependiendo de la necesidad, o no, de identiicar los cuellos de botella de ma#or trascendencia, el paso siguiente a la determinacin de los actores involucrados ser: a+ 1i se pretende conocer qu" obstculos abordar prioritariamente, se realizar un ranWing de los actores # en base a ello, se i,ar un peso de importancia. 0uego se realizar lo que describimos a continuacin en la siguiente alternativa. 6enga presente que en este paso el ranWing # el peso de cada actor se eecta para cada indicador especico # por ende, la suma de los pesos de los actores por cada indicador debe sumar - -77C. b+ 1i no se !a credo esencial discriminar los cuellos de botella, el camino a seguir depende de las siguientes opciones: -. 1i el actor es endgeno, entonces se aplica la pregunta qu" lograr? # se deine el ob,etivo respecto a cada actor. .. Cuando se trata de un actor exgeno la pregunta que se !ar es qu" pasar? 0a respuesta a esta interrogante conducir a estimar la tendencia del actor involucrado. 1i al !acer esta pro#eccin se tiene dudas, lo recomendable es asumir la peor opcin. &or e,emplo, cuando una institucin no puede predecir si el presupuesto que se le asignar aumentar o disminuir, lo me,or es suponer la segunda tendencia. 2gualmente, si conocer el uturo del precio de la materia prima es una incertidumbre, lo aconse,able ser considerar que subir, pero siempre # cuando este comportamiento sea el peor rente a la alternativa de que ba,e o que se mantenga. 0a decisin de discriminar los cuellos de botella involucrados en el logro del ob,etivo de Iaumentar en el sector educativo primario la cantidad de alumnos ntegrosJ, condu,o al ordenamiento de los actores segn su importancia # respetando este ranWing se B- asignaron los pesos. %sta ase se eectu por separado para cada indicador especico. &or esta razn los pesos de los actores relacionados con el indicador Inivel de conocimiento adicional aprendidoJ arro,aron un total de -77C # se obtuvo lo mismo en el indicador Icasos validados de malas conductasJ. 1eguidamente, para los actores endgenos se i,aron ob,etivos apo#ndose en la pregunta qu" lograr? # para los actores exgenos se estimaron las tendencias como resultado de solucionar la interrogante qu" pasar? &ara esto se dise'aron las siguientes tablas: *eterminacin de la importancia de cada factor respecto a cada indicador especfico )ndicadores de la meta Peso del indicador <De 3u/ depende= @anPin0 Peso del factor Aivel de conocimiento adicional aprendido *C+ /BC ;rado de vocacin del proesor -d ==C Aivel de calidad de las clases =d -BC %stado nutricional del alumno .d .7C <po#o de los padres /d -/C ;rado de inter"s por aprender Md MC ;rado de dedicacin de los alumnos al estudio Bd QC 5isponibilidad de equipos # materiales educativos 9d =C Casos validados de malas conductas *alumnos+ BBC %,emplo de ni'os caudillos =d --C %,emplo de los padres -d /MC %,emplo de los proesores .d -BC %,emplo de las autoridades Bd 9C 2nvolucramiento de los padres en lo que le interesa a sus !i,os 9d =C ;rado de rebelda del alumno Md MC 2nvolucramiento de los proesores en lo que le interesa a los alumnos Kd .C ;rado de participacin de los alumnos en eventos altruistas /d -7C
Tipificacin de cada factor Factor <Ku/ tipo de factor es= ;rado de vocacin del proesor %ndgeno Aivel de calidad de las clases %ndgeno %stado nutricional del alumno %xgeno <po#o de los padres %xgeno ;rado de inter"s por aprender %xgeno ;rado de dedicacin de los alumnos al estudio %xgeno 5isponibilidad de equipos # materiales educativos %ndgeno %,emplo de ni'os caudillos %xgeno %,emplo de los padres %xgeno %,emplo de los proesores %ndgeno %,emplo de las autoridades %xgeno 2nvolucramiento de los padres en lo que le interesa a sus !i,os %xgeno ;rado de rebelda del alumno %xgeno 2nvolucramiento de los proesores en lo que le interesa a los alumnos %ndgeno ;rado de participacin de los alumnos en eventos altruistas %xgeno +stablecimiento del objetivo para cada factor end"eno y de la tendencia para los factores ex"enos Factor <Ku/ tipo de factor es= <Ku/ lo0rar= <Ku/ pasar%= ;rado de vocacin del proesor %ndgeno <umentar B. Aivel de calidad de las clases %ndgeno Ee,orar %stado nutricional del alumno %xgeno %mpeorar <po#o de los padres %xgeno 5isminuir ;rado de inter"s por aprender %xgeno 5isminuir ;rado de dedicacin de los alumnos al estudio %xgeno 5isminuir 5isponibilidad de equipos # materiales educativos %ndgeno <umentar %,emplo de ni'os caudillos %xgeno %mpeorar %,emplo de los padres %xgeno %mpeorar %,emplo de los proesores %ndgeno Ee,orar %,emplo de las autoridades %xgeno %mpeorar 2nvolucramiento de los padres en lo que le interesa a sus !i,os %xgeno 5isminuir ;rado de rebelda del alumno %xgeno <umentar 2nvolucramiento de los proesores en lo que le interesa a los alumnos %ndgeno <umentar ;rado de participacin de los alumnos en eventos altruistas %xgeno <umentar %n el cuadro que acabamos de mostrar, respecto al estado nutricional del alumnos !ubo una duda, empeoraba o se mantena? 1e supuso lo peor # por eso como tendencia se coloc IempeorarJ. Continuando con el e,emplo de los actores correspondientes al indicador Itiempo de atencin de expedientesJ de los Tuzgados Comerciales del &oder Tudicial, conorme se observa en el cuadro siguiente, al actor exgeno Icarga procesalJ se le aplic la pregunta qu" pasar? # al actor endgeno Icumplimiento de plazos en cada actividadJ la interrogante Iqu" lograrJ. 5e ese modo se obtuvo como respuestas: )ndicador especfico *b2etiv o <De 3u/ depende= <Ku/ lo0rar= <Ku/ pasar%= 6iempo de atencin de expediente s 3educir Carga procesal <umentar Cumplimiento de plazos en cada actividad <umentar Como se observa en el siguiente cuadro, slo dos de los -B actores asociados al indicador Ivolumen de ventaJ de la Pbrica de pasteles I3icoJ, ueron exgenos. Factores involucrados <Ku/ tipo de factor es= <Ku/ lo0rar= <Ku/ pasar%= Capacidad de &roduccin %ndgeno <umentar Pragmentacin del sector %xgeno <umentar Aivel de calidad del producto %ndgeno Ee,orar Aivel de cobertura %ndgeno <umentar %stacionalidad %xgeno %l verano se prolongar Oariedad de lneas, pero que no se canibalicen %ndgeno <umentar Aivel de disponibilidad en los puntos de venta %ndgeno <umentar Oida til del producto %ndgeno <umentar Conocimiento del producto por los clientes %ndgeno <umentar Eane,o de campa'as de venta %ndgeno Ee,orar Calidad de vendedores %ndgeno Ee,orar B= Cantidad de vendedores %ndgeno <umentar 2ncentivos a la compra del producto %ndgeno <umentar &osicionamiento del producto %ndgeno Ee,orar Conocimiento del mercado %ndgeno Ee,orar Cuando el presente m"todo se aplica a un proceso interno de una organizacin, lo recomendable es considerar a todos los actores como endgenos # por consiguiente la nica pregunta que se utilizar ser qu" lograr? 5e ese modo, en el proceso de recursos !umanos de una institucin pblica se desprendieron como respuestas: <De 3u/ depende= <Ku/ lo0rar= <Ku/ pasar%= ;rado de inter"s personal por emitir sugerencias <umentar ;rado de inter"s personal por participar en las reuniones <umentar Aivel de iniciativa personal para e,ecutar ideas o solucionar problemas <umentar Aivel de cumplimiento de las normas por parte de los lderes <umentar ;rado de aplicacin de polticas ganar4ganar # nivel de shock entre el ambiente amiliar # laboral <umentar Aivel de responsabilidad individual <umentar Culto por la verdad <umentar Culto por la calidad <umentar Culto por la lealtad a los principios # valores <umentar Capacitacin # entrenamiento <umentar + Descu$rir los cuellos de $otella. < un cuello de botella se le denomina tambi"n restriccin. %s un obstculo o limitacin de naturaleza interna que diiculta la consecucin de un ob,etivo o meta. 5e manera general atiende la pregunta: cul es el obstculo que se est obligado a superar para alcanzar un ob,etivo o una meta determinada? Ao obstante, que en esta deinicin se remarca que la restriccin debe ser de mane,o endgeno, en la prctica identiicarla con esta naturaleza no siempre ocurre. 5e all que para lograr que as sea puede empezarse encontrando algo exgeno #, a partir de all, traducirlo en una dimensin endgena. &or e,emplo, el obstculo exgeno Iinsuiciente presupuesto transerido por el ;obierno CentralJ de la institucin pblica que estamos aludiendo ue traducido como Iactitud pasiva rente a presupuesto insuicienteJ. %n una situacin similar, con otra institucin pblica, dic!o obstculo ue expresado como Ilimitada argumentacin persuasiva del pro#ecto de presupuesto presentado al ;obierno CentralJ. < dierencia de los actores e indicadores especicos, los Icuellos de botellaJ s deben ir precedidos o acompa'ados por palabras o rases que les otorguen una connotacin negativa. %s usual, por e,emplo, emplear los t"rminos ineiciente, ineicaz, lento, carente, alta de, etc"tera. <po#ndonos en el postulado de %li#a!u ;oldratt, quien sostiene que el logro de la meta es directamente proporcional a la solucin de los Icuellos de botellaJ del sistema de negocios, en esta parte corresponde plantear la interrogante cules son las restricciones que limitan el mane,o de cada actor4decisin a avor de la meta? o cules son los obstculos o Icuellos de botellaJ que impiden lograr los ob,etivos especicos trazados con relacin a cada actor endgeno , que renan salir airoso a una amenaza o que imposibilitan aprovec!ar una oportunidad, en especial, con relacin a aquellos actores de alto impacto sobre la meta? 5ependiendo de cun posible es actuar rpidamente, el limitante puede ser uno o ms de las respuestas que surgen directamente o !allarse detrs de estas. &or e,emplo, puede darse el caso de tomarse como restriccin para aumentar la acturacin la ba,a resistencia del producto, o la causa de su ba,a resistencia, que podra ser la ba,a capacidad B/ de un proceso interno determinado. 1eme,antemente, la restriccin para me,orar la percepcin de una institucin pblica puede tratarse de un ineicaz control de los actos de corrupcin, del p"simo sistema de reclutamiento o del mal e,emplo de los directivos. %n otras palabras, para desentra'ar los Icuellos de botellaJ no debe desma#arse en la tarea de escarbar # encontrar obstculos causales ms especicos. %l esuerzo de seguir indagando se detendr cuando se llega a conocer la raz del problema o !asta el nivel donde #a puede plantearse directa o rpidamente una estrategia, actividad o solucin. &or e,emplo, si para alcanzar el ob,etivo de reducir los plazos de atencin a los contribu#entes se considera que basta con atacar la alta de voluntad del personal, entonces #a no valdr la pena continuar investigando. 2gualmente, saber que el Icuello de botellaJ de las ma#ores ventas se asocia a la ineicacia en la segmentacin, que no !a permitido superar la ba,a disponibilidad de ingresos de los clientes en determinado perodo, podra resultar suiciente para tomar una decisin estrat"gica #, por consiguiente, #a no se necesitara buscar ms atrs de este actor. %n esta etapa deber ec!arse mano del traba,o realizado en el anlisis externo e interno del plan estrat"gico. (na !erramienta til para acilitar la bsqueda de los cuellos de botella ms proundos, es el diagrama why why. %sta t"cnica llamada tambi"n diagrama sistemtico o diagrama por qu" por qu", no slo sirve para !urgar limitaciones cada vez de ma#or proundidad desde el punto de los actores involucrados, sino adems puede ser utilizada para sustituir las cinco etapas que !emos descrito. %n este caso, los cuellos de botella vienen a ser las cusas races del problema *ltima columna del grico .+. Con este propsito lo recomendable es expresar el ob,etivo o la meta como un problema, logrando de esta manera una me,or utilidad de la pregunta por qu"? &or e,emplo, en el grico ., se observa que en la aplicacin del diagrama why why para descubrir los cuellos de botella de la unidad estrat"gica de Tuzgados Comerciales del &oder Tudicial, el ob,etivo de aumentar el nivel de coniabilidad ue traducido en algo negativo: ba,o nivel de coniabilidad. %l diagrama por qu" por qu", puede ser empleado como un modelo que puede combinarse con diversos tipos de preguntas. 0a cuestin es que las preguntas aciliten el descubrimiento de los cuellos de botella. &or e,emplo, en un restaurante ubicado en un distrito lime'o de clase media ba,a # enocado tambi"n en estratos medios ba,os, para buscar los obstculos de la meta estrat"gica central de Iaumentar la utilidad operativa en .7C anual durante los prximos B a'osJ, empleamos el m"todo del diagrama why why, pero usando dos preguntas distintas, una para cada ase: qu" impide e? # es posible e? &ara !acer esta exploracin se cont con la experiencia, el conocimiento # la creatividad de los directivos # la a#uda de proesionales externos. 1i presta atencin al grico = se dar cuenta que los elementos relacionados con la meta por el lado de los ingresos ueron el precio # el volumen de ventas, # por el lado de los gastos, se discriminaron entre i,os # variables. 5e esta manera, en cada uno de estos actores explicativos de la meta se identiicaron sus correspondientes subactores o variables, a la par que se ataron unos a otros. Cuando las causas son identiicadas de orma sincera # ob,etiva, se acilita la toma de decisiones rpidas # certeras. &or e,emplo, la respuesta o causa Ino es posible vender ms mens por la p"sima atencinJ, da lugar a estrategias o acciones obvias e inmediatas. %n dic!o restaurante, los Icuellos de botellaJ ms importantes ueron el mal sabor # el deiciente reclutamiento del personal clave, este ltimo rele,ado en cocineros poco !biles # en personal con ba,o culto por el a!orro en costos # la excelencia al servicio al cliente. %n esta direccin se encaminaron la ma#ora de las estrategias # actividades *o inductores+ que se presentan en el grico /. <n cuando no se !a#an asignado pesos de importancia a cada actor, para la exploracin de los obstculos ms importantes, debe incidirse en aquellos actores que se considera tienen un impacto crucial en la meta. &ara acilitar esta tarea, proponemos apo#arse en una tabla o matriz que simpliique este anlisis. &or e,emplo, en la unidad estrat"gica de Tuzgados Comerciales del &oder Tudicial, con la inalidad de orientar el tiempo de traba,o de los magistrados que integraban el equipo estratega, se elabor la tabla BB siguiente para conocer cules eran los actores a los cuales !aba que dar ma#or importancia: <De 3u/ depende= @anPin 0 )mpacto sobre la meta 4de 1 a 1#9 donde 1# es crucial5 Carga procesal 9d 9 Cumplimiento de plazos en cada actividad /d Q Criterio # sentido comn .d -7 _tica -d -7 <cceso a inormacin actualizada Bd K <nlisis # debate =d Q 6rato al usuario Md K Consideracin de impactos de la decisin Kd M Aivel de persuasin de la diusin Qd M Claridad de resoluciones para la poblacin -7d / (na unidad estrat"gica del Einisterio de 1alud *Einsa+ dedicada a la prioridad sanitaria de sarampin # poliomielitis, identiic cuatro actores involucrados: disponibilidad de insumos, conservacin de insumos, disponibilidad de personal capacitado # recursos inancieros para gastos operativos. 0uego se determin que el ltimo actor mencionado tena un impacto crucial #, al mismo tiempo, era el actor causal de los dems. 5ebido a esto, se prioriz el traba,o de descubrir los Icuellos de botellaJ relacionados con dic!o actor. %n una brica de conservas de pescado que tena como meta reducir a cero el porcenta,e de productos no conormes, en el primer intento se detect como principal restriccin Ila ba,a disponibilidad simultnea de insumos # de materias primas en el momento de inicio de la produccinJ #, posteriormente, cuando se procedi a identiicar el elemento causal que estaba detrs de este problema, se lleg a determinar como verdadero Icuello de botellaJ la Ialta de sincronizacin de tareas entre los departamentos de logstica # de produccinJ. %n la medida que se tenga "xito descubriendo los Icuellos de botellaJ, sern eectivos las estrategias # los inductores *actividades+. 1in embargo, pasar del Icuello de botellaJ a la estrategia o al inductor no es tan sencillo o lineal. &or e,emplo, una empresa, para expandir su base de clientes, detect como Icuello de botellaJ las caractersticas de calidad de su producto) #, para ormular sus estrategias tuvo que aplicar el anlisis de las B IemesJ !asta llegar a decidir como estrategias: el cambio de las especiicaciones de las materias primas, la reormulacin de su mezcla de materias primas # de insumos, # el cambio del material # de los colores del envase para me,orar la percepcin del producto por parte de los clientes. Como !emos dic!o, exponer los Icuellos de botellaJ no estn mu# a la vista) por ello, descubrirlos exige muc!a paciencia, creatividad # esuerzo. < veces implica cambios radicales en la orma convencional de pensar # decidir. &or e,emplo, en la identiicacin de los Icuellos de botellaJ de un negocio de ladrillos, para invalidar al actor Iprecio altoJ como Icuello de botellaJ *considerado as convencionalmente+ # en su lugar considerar como Icuellos de botellaJ: alta de liderazgo del gerente de ventas, escasa importancia al servicio posventa, alta de especialista en pronstico de ventas # en planeamiento # control de la produccin, # alta de experto en mrWeting, se tuvo que demostrar 4excepto en el producto ms popular4, que la correspondencia entre los precios de los principales productos # sus respectivas ventas tena una ba,a correlacin negativa *en la tabla siguiente se muestran ndices ale,ados de G-, BM excepto en uno de ellos+. <simismo, se recurri al m"todo de los promedios mviles centrados *v"ase cuadro =+ para mostrar que las ventas de los productos caan los meses de marzo, septiembre # diciembre, es decir, paralelo con el descenso de la disponibilidad de ingresos de los clientes) dic!o de otro modo, las ventas descendan conorme los clientes destinaban sus ingresos !acia otros rubros: gastos escolares, excursiones # regalos navide'os. &or otra parte, pese a que el producto era percibido como el de ma#or calidad # el de ma#or precio, en la comunicacin no se !aba explotado su ma#or resistencia real *superior en aproximadamente -77 WgLcm . a su ms cercano competidor en este atributo+ #, por lo tanto, no se estaba aprovec!ando el !ec!o que ms del 97C de los clientes maniest que basaba su decisin de compra en este atributo # que, para ms del K7C de ellos, la resistencia del producto era la caracterstica ms importante. &or e,emplo, en ninguno de los medios publicitarios apareca resaltado algo relacionado con esta venta,a concreta. %n el mapa de posicionamiento que se constru# con este in, se dedu,o que la distancia ms corta para acercarse a la curva ideal de competitividad, era una lnea perpendicular al e,e x *dimensin IprecioJ+. %s decir, el camino ms corto a la curva ideal de competitividad, simbolizado por la recta IZJ del grico B, consista en incrementar no la calidad real del producto, sino su percepcin, principalmente del atributo resistencia. 5e esta manera se reorzaba la idea de que el principal Icuello de botellaJ era la alta de un experto en mrWeting que permitiera disponer de un peril econmico de los clientes clave, me,orara la comunicacin de la relacin calidadLprecio # destacara la resistencia real del producto. %n las instituciones de salud # similares, dedicadas a superar problemas como la malnutricin, la poliomielitis u otra enermedad, cuando se buscan los Icuellos de botellaJ se arriba con recuencia a la Ialta de recursos inancierosJ. %n este caso, lo que recomendamos es continuar explorando detrs de este impulsor. <ntes de aceptar este actor como Icuello de botellaJ, los estrategas deben agotar la identiicacin de actores que se desprendan de las preguntas: realmente se estn aprovec!ando al mximo los recursos actuales? # las ormas de utilizar los recursos actuales son las correctas? 5e esta manera, por e,emplo, !emos encontrado que los recursos para combatir determinado problema !an estado dispersos, se utilizaron en metas equivocadas o, en determinadas situaciones, los directivos no eran los ms preparados t"cnica ni moralmente. 1ucede tambi"n que un Icuello de botellaJ precede a otro # as, sucesivamente. &or e,emplo, una empresa consultora, con la cual establecimos una alianza estrat"gica, encontr que su Icuello de botellaJ eran los contactos con las empresas. 1e traba, intensamente en ello, se consigui contactos eectivos, pero al cabo de un tiempo apareci una nueva restriccin: la ba,a eectividad de las soluciones empresariales. %n este caso, los contactos abrieron la primera puerta, pero para continuar avanzando se necesitaba abriendo otras. %l !ec!o que una vez descubierto # superado un Icuello de botellaJ se proceda a descubrir # superar los siguientes, !ace de este traba,o un proceso permanente. 2nsistimos en advertir que an cuando las restricciones resulten ser ms exgenas que endgenas, ser mu# til traducirlas en endgenas, para de esta manera tambi"n IapropiarseJ de la solucin. (n cuello de botella exgeno podra conducir a una delegacin de la solucin. 0os obstculos pueden tratarse o derivarse de las B emes *mano de obra, mquina, material, m"todo # medio ambiente+, polticas, supuestos convencionales, determinados componentes culturales, un proceso, una deiciencia interna o del grado de conocimiento exacto del cliente. (na restriccin, viene a ser aquello que impide alcanzar o me,orar continuamente la meta de un sistema. %l cuello de los cuellos de botella viene a ser la causa4raz de las restricciones) es decir, es el nivel en el cual se pueden implementar, de manera directa # rpida, acciones conducentes a obtener la meta del sistema. %ntre los tipos de restricciones podemos mencionar: a+ 0as relacionadas a los clientes. (na restriccin puede encontrarse como una razn del estancamiento de los volmenes de compra o de la p"rdida del poder de compra de los segmentos ob,etivos. b+ 0as relacionadas a los proveedores. 0os Icuellos de botellaJ pueden provenir de la pasividad rente a la ineiciencia # la ineicacia de los proveedores, o de la relacin # B9 clase de negociacin establecidas con ellos. c+ 0as relacionadas con el proceso productivo. &uede tratarse de un dise'o desventa,oso, de una mquina lenta, de materiales que no cumplen determinadas especiicaciones, de mano de obra deiciente, de m"todos no eectivos, de un medio ambiente *tipo de supervisin # condiciones ambientales de traba,o+ poco motivador, o de una combinacin de dos o ms de los elementos anteriores. d+ 0as relacionadas con los sistemas de soporte administrativo. 6ambi"n pueden ser limitantes: d.- 0as normas, procedimientos o reglas, que ms son obstculos que impulsores del Iqu" !acerJ para alcanzar las metas. d.. 0as polticas de capacitacin # desarrollo. Precuentemente, los programas de capacitacin # desarrollo no se enmarcan dentro de criterios de decisin ob,etivos que realmente incrementen el retorno sobre la inversin. %sto sucede cuando quienes participan en los programas no son los ms idneos o cuando los temas de capacitacin # desarrollo no son consistentes con el talento potencial del personal. d.= 0os modelos de evaluacin del desempe'o. Cuando los criterios de evaluacin de eiciencia # eicacia no estn bien deinidos o no son los ms precisos # ,ustos, pueden obtenerse altos desempe'os, pero ello no necesariamente signiica el cumplimiento de una meta. %sto ocurre, por e,emplo, cuando como criterios de eiciencia se utilizan el tiempo, el costo # el rendimiento, # a cada uno se le otorga peso ponderado # caliicacin, descuidando el !ec!o de que, normalmente, un menor o ma#or tiempo empleado en una actividad se traduce en un ma#or o menor costo, o en un ma#or o menor rendimiento) de tal manera que as se estara duplicando o triplicando el peso de cada uno de estos criterios #, de paso, alterando toda la caliicacin inal. Dtro de los inconvenientes puede derivarse del exceso de importancia otorgada a los resultados de capacidad de los procesos. d./ 0as polticas de premios # castigos. 0as personas, ms que premios, desean tratos equitativos. Comnmente, una persona se siente mal cuando no es premiada cre#endo merecerlo, pero se siente peor cuando observa que es discriminada. < veces, un sistema de esta naturaleza premia cuando no debe o no castiga cuando debe !acerlo, # eso puede terminar desmotivando a los traba,adores ms competitivos. e+ 3elacionadas a supuestos convencionales. 0os Icuellos de botellaJ pueden radicar o tener su uente en la manera tradicional de pensar # tomar decisiones. &or e,emplo, los negocios inancieros # las tiendas comerciales piensan # deciden en base a Ims ingresos expuestos en las boletas de remuneraciones del cliente, ma#or monto de pr"stamo o ma#or lnea de cr"ditoJ, de,ando de lado el nivel de gastos del potencial cliente. &or actuar ba,o esta regla, se podra perder la oportunidad de !acer negocios con personas que tienen ba,os ingresos, pero que, por tener ba,simos gastos, poseen excedente presupuestal) situacin que no necesariamente podra ocurrir con quienes tienen altos ingresos. + 0as relacionadas a la I6rinidadJ de intangibles. Cuando los obstculos se asocian a las personas debe precisarse claramente si se trata de uno de los tres dierentes tipos de intangibles: conocimientos, talentos # valores. Cul es la restriccin para me,orar la calidad del servicio a los usuarios? Euc!os creen que es un problema de conocimientos # en consecuencia deciden capacitar al personal, ignorando que puede tratarse de una cuestin de talento # que por lo tanto la capacitacin no ser una solucin eectiva. Con ma#or razn suceder esto si la limitante tiene que ver con los valores morales de las personas. 5e all que debe tenerse presente que los conocimientos son ciles de transerir a trav"s de la capacitacin, en cambio los talentos # los valores no. (na vez que se conoce el ob,etivo de cada actor endgeno # la tendencia de los actores exgenos, el descubrimiento de los cuellos de botella ser resultado de atender dos distintas vas: BK 3uta -: 1i es un actor endgeno, el cuello de botella se desprender de la respuesta a la pregunta qu" obstculos impedirn lograr lo planteado en el actor endgeno? 3uta .: 1i el actor es exgeno, se estar al rente de tres dis#untivas: -+ 1i el actor ms su tendencia pro#ectada tiene un impacto positivo sobre el ob,etivo del indicador correspondiente, el cuello de botella ser eecto de dos pasos: -+ inerir las oportunidades # .+ responder la interrogante qu" obstculos impedirn aprovec!ar determinadas oportunidades? &ara un traba,o til # preciso, es necesario que la oportunidad sea precisada en t"rminos de productos o servicios, conceptos, mercados, grupos de clientes o beneicios buscados por los clientes. &or el carcter aprovec!able de toda oportunidad, tendr sentido # utilidad prctica expresarla como producto a lanzar o desarrollar, servicio a brindar, mercado a atender, concepto a aprovec!ar o beneicio a orecer. .+ 1i el actor ms su tendencia estimada tiene un impacto negativo, se considerar una amenaza # por consiguiente, la pregunta pertinente que a#udar a deducir el cuello de botella ser qu" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar determinada amenaza? =+ 1i se piensa que el actor ms lo que se !a pro#ectado como tendencia no tiene impacto positivo ni negativo, no dar lugar a la exploracin de cuellos de botella. %n este camino no merece la pena buscar restricciones. 5ebe evitarse a toda costa que los cuellos de botella inviten a una solucin determinada. &or e,emplo, en el caso de la Pbrica de pasteles I3icoJ, se describi como cuello de botella Ino se estima la disponibilidad de los productos en los puntos de ventaJ, en lugar de Ialta de un sistema que estime la disponibilidad de los productos en los puntos de ventaJ. 1e decidi as porque con la segunda alternativa, se convocaba de modo implcito a la estrategia de implementar un sistema de clculo de la disponibilidad, en cambio al se'alar la limitacin en orma abierta, las soluciones podan ir ms all del dise'o de un sistema. <lgo undamental a tomar en cuenta es no esperar encontrar cuellos de botella en todos los actores. Cuando se exploran cuellos de botella ocurren tres situaciones: -+ a veces sucede que el mane,o de determinados actores no tiene renos, .+ varios actores pueden estar al rente de un cuello de botella comn, # =+ un actor puede estar supeditado a la superacin de ms de una restriccin. %l nivel de calidad de la implementacin # de los que se obtenga con el m"todo Ide qu" dependeJ, est su,eto al nivel de calidad del equipo de traba,o encargado de llevarlo a cabo. Cualquiera uera la manera de integrar el equipo, se sugiere que participen las personas involucradas en el problema o solucin de la organizacin, de la unidad estrat"gica, del proceso o de la unidad orgnica tratada. %n el estudio del sector de educacin primaria participaron padres de amilia, alumnos, proesores # expertos en el tema. &ara ilustrar en detalle esta etapa, a continuacin presentamos el caso del sector de educacin primaria pblica. ,lasificacin de los factores ex"enos Factor <Ku/ tipo de factor es= <Ku/ lo0rar= <Ku/ pasar%= (i es e?0eno9 <es amenaza o 3u/ oportunidad representa= ;rado de vocacin del proesor %ndgeno <umentar Aivel de calidad de las clases %ndgeno Ee,orar %stado nutricional del alumno %xgeno %mpeorar <menaza <po#o de los padres %xgeno 5isminuir <menaza ;rado de inter"s por aprender %xgeno 5isminuir <menaza ;rado de dedicacin de los alumnos al estudio %xgeno 5isminuir <menaza 5isponibilidad de equipos # materiales educativos %ndgeno <umentar %,emplo de ni'os caudillos %xgeno %mpeorar <menaza %,emplo de los padres %xgeno %mpeorar <menaza BQ %,emplo de los proesores %ndgeno Ee,orar %,emplo de las autoridades %xgeno %mpeorar <menaza 2nvolucramiento de los padres en lo que le interesa a sus !i,os %xgeno 5isminuir <menaza ;rado de rebelda del alumno %xgeno <umentar <menaza 2nvolucramiento de los proesores en lo que le interesa a los alumnos %ndgeno <umentar ;rado de participacin de los alumnos en eventos altruistas %xgeno <umentar Dportunidad: ma#or apo#o de las iglesias (lanteamiento de la pre"unta pertinente para ayudar a descubrir los cuellos de botella Factor (i es e?0eno9 <es amenaza o 3u/ oportunidad representa= Pre0unta pertinente para descubrir los cuellos de botella ;rado de vocacin del proesor %s endgeno $u" impedir aumentar la vocacin del proesor? Aivel de calidad de las clases %s endgeno $u" impedir me,orar el nivel de calidad de las clases? %stado nutricional del alumno <menaza $u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento del estado nutricional de los alumnos? <po#o de los padres <menaza $u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin del apo#o de los padres? ;rado de inter"s por aprender <menaza $u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin del grado de inter"s por aprender? ;rado de dedicacin de los alumnos al estudio <menaza $u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin del grado de dedicacin de los alumnos al estudio? 5isponibilidad de equipos # materiales educativos %s endgeno $u" impedir aumentar la disponibilidad de equipos # materiales educativos? %,emplo de ni'os caudillos <menaza $u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento del e,emplo de ni'os caudillos? %,emplo de los padres <menaza $u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento del e,emplo de los padres? %,emplo de los proesores %s endgeno $u" obstculos impedirn me,orar el e,emplo de los proesores? %,emplo de las autoridades <menaza $u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento del e,emplo de las autoridades? 2nvolucramiento de los padres en lo que le interesa a sus !i,os <menaza $u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin del involucramiento de los padres en lo que le interesa a sus !i,os? ;rado de rebelda del alumno <menaza $u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el aumento de la rebelda del alumno? 2nvolucramiento de los proesores en lo que le interesa a los alumnos %s endgeno $u" impedir aumentar el involucramiento de los proesores en lo que le interesa a los alumnos? ;rado de participacin de los alumnos en eventos altruistas Dportunidad: ma#or apo#o de las iglesias $u" obstculos impedirn aprovec!ar la oportunidad del ma#or apo#o de las iglesias en la realizacin de eventos altruistas donde participen los ni'os? *escubrimiento de los cuellos de botella mediante la respuesta a las pre"untas pertinentes Pre0unta pertinente para descubrir los cuellos de botella @espuesta cuellos de botella $u" impedir aumentar la vocacin del proesor? %stabilidad laboral de los proesores e inercia en la tarea de ormar # reclutar potenciales docentes con vocacin $u" impedir me,orar el nivel de calidad de las clases? 0a alta de vocacin del proesor, la resistencia al cambio de directivos # sueldo no motivador de los proesores $u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento del estado nutricional de los alumnos? 2nsuiciencia de recursos # alta de capacidad en orientacin nutritiva $u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin del apo#o de los padres? 5esconocimiento de la red de valor del alumno, insuiciente e ineicaz integracin de los padres en la educacin de sus !i,os # el sistema educativo no inclu#e la necesidad de capacitar a los padres para que estos a su vez a#uden a sus !i,os en el estudio M7 $u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin del grado de inter"s por aprender? Palta de capacidad motivadora de los docentes # directivos $u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin del grado de dedicacin de los alumnos al estudio? 2nsuiciente e ineicaz integracin de los padres en el sistema educativo e indierencia con la necesidad de ormar padres lderes $u" impedir aumentar la disponibilidad de equipos # materiales educativos? Conormismo con el modo actual de inanciar la dotacin de equipos # materiales educativos $u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento del e,emplo de ni'os caudillos? 1istema educativo individualista # descuido del tema de inluencia negativa de ni'os caudillos $u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento del e,emplo de los padres? 2ndierencia con la necesidad de ormar padres lderes $u" obstculos impedirn me,orar el e,emplo de los proesores? Palta de vocacin del proesor e indierencia con la necesidad de ormar proesores lderes $u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento del e,emplo de las autoridades? Palta de irmeza de los directivos para exigir autoridades lderes # para evitar designacin no t"cnica $u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin del involucramiento de los padres en lo que le interesa a sus !i,os? 2nsuiciente e ineicaz integracin de los padres en el sistema educativo # de,adez respecto a persuadir a los padres para que se involucren en lo que le interesa a sus !i,os $u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el aumento de la rebelda del alumno? 1istema educativo indierenciado descuida el trato especializado de alumnos rebeldes $u" impedir aumentar el involucramiento de los proesores en lo que le interesa a los alumnos? Palta de vocacin del proesor e indierencia rente a la necesidad de que los proesores se involucren en lo que le interesa a los alumnos $u" obstculos impedirn aprovec!ar la oportunidad del ma#or apo#o de las iglesias en la realizacin de eventos altruistas donde participen los ni'os? 5iscriminacin religiosa # temor de los directivos a perder protagonismo %n razn de que en el sector de educacin primaria pblica se busc conocer dnde orientar sus escasos recursos, identiicaron los cuellos de botella ms importantes, a trav"s de dos pasos: Fase -) ,.lculo del peso ponderado de cada factor. %s producto de multiplicar el peso del actor por el peso del indicador al cual pertenece. &or e,emplo, el peso ponderado del actor Igrado de vocacin del proesorJ *-/.QC+ !a sido resultado de multiplicar ==C por /BC. )ndicadores de la meta Peso del indicado r <De 3u/ depende= Peso del factor Peso ponderado de cada factor Aivel de conocimient o adicional aprendido *C+ /BC ;rado de vocacin del proesor ==C -/.QC Aivel de calidad de las clases -BC M.KC %stado nutricional del alumno .7C Q.7C <po#o de los padres -/C M.=C ;rado de inter"s por aprender MC ..9C ;rado de dedicacin de los alumnos al estudio QC /.-C 5isponibilidad de equipos # materiales educativos =C -./C Casos validados de malas conductas *alumnos+ BBC %,emplo de ni'os caudillos --C M.-C %,emplo de los padres /MC .B.=C %,emplo de los proesores -BC K.=C %,emplo de las autoridades 9C =.QC 2nvolucramiento de los padres en lo que le interesa a sus !i,os =C -.9C ;rado de rebelda del alumno MC =.=C 2nvolucramiento de los proesores en lo que le interesa a .C -.-C M- los alumnos ;rado de participacin de los alumnos en eventos altruistas -7C B.BC ;*;6L 1##.#D Fase /) &dentificacin de los cuellos de botella m.s importantes0 1on aquellos que estn relacionados a los actores de ma#o peso ponderado # que acumulativamente alcanzan aproximadamente el 97C del peso ponderado total. %n la tabla siguiente se observa que seis actores, que representaban el /7C del total, explicaban algo ms del 97C de los obstculos del ob,etivo planteado. Factor <de 3u/ depende= .uellos de botella m%s importantes Peso ponderado de cada factor %,emplo de los padres 2ndierencia con la necesidad de ormar padres lderes .B.=C ;rado de vocacin del proesor %stabilidad laboral de los proesores e inercia en la tarea de ormar # reclutar potenciales docentes con vocacin -/.QC %stado nutricional del alumno 2nsuiciencia de recursos # alta de capacidad en orientacin nutritiva Q.7C %,emplo de los proesores Palta de vocacin del proesor e indierencia con la necesidad de ormar proesores lderes K.=C Aivel de calidad de las clases 0a alta de vocacin del proesor, la resistencia al cambio de directivos # sueldo no motivador de los proesores M.KC <po#o de los padres 5esconocimiento de la red de valor del alumno, insuiciente e ineicaz integracin de los padres en la educacin de sus !i,os # el sistema educativo no inclu#e la necesidad de capacitar a los padres para que estos a su vez a#uden a sus !i,os en el estudio M.=C ;*;6L "#.5D Con la inalidad de tener una idea general de la aplicacin de las cinco etapas, en los cuadros /, B, M # 9, presentamos el proceso completo de descubrimiento de los cuellos de botella del sector de educacin primaria pblica, de la unidad estrat"gica de Tuzgados Comerciales del &oder Tudicial, de la Pbrica de pasteles I3icoJ # del proceso de recursos !umanos de una institucin pblica, respectivamente. M. $r%fico 1 .mo descubrir los cuellos de botella mediante el m/todo <de 3u/ depende= 2nicio Eedir la situacin actual de la parte dicil de entender observando el estado de cada indicador especico :uscar para cada respuesta indicadores especicos Pi,ar ob,etivos respecto a cada indicador especico 2dentiicar los actores exgenos # endgenos atendiendo la pregunta de qu" depende lograr el ob,etivo de cada indicador? 3esponder la pregunta qu" lograr? -* <tender la pregunta qu" pasar? Pin %l actor es exgeno? 6iene impacto positivo? 3esponder: qu" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar determinada amenaza? () () -* 5educir las oportunidades # responder a qu" obstculos impedirn aprovec!ar determinadas oportunidades? <tender a qu" obstculos impedirn lograr lo planteado en el actor endgeno? 1e desea priorizar los obstculos? Dtorgar un peso a cada indicador -* () 1e desea priorizar los obstculos? Terarquizar # asignar un peso a cada actor () -* -* 6iene impacto negativo? -* () 5esagregar la meta en uncin de sus indicadores especicos 0a meta es cil de desagregar? () <tender a qu" signiica # qu" comprende? $r%fico 1 .mo descubrir los cuellos de botella mediante el m/todo <de 3u/ depende= 2nicio Eedir la situacin actual de la parte dicil de entender observando el estado de cada indicador especico :uscar para cada respuesta indicadores especicos Pi,ar ob,etivos respecto a cada indicador especico 2dentiicar los actores exgenos # endgenos atendiendo la pregunta de qu" depende lograr el ob,etivo de cada indicador? 3esponder la pregunta qu" lograr? -* <tender la pregunta qu" pasar? Pin %l actor es exgeno? 6iene impacto positivo? 3esponder: qu" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar determinada amenaza? () () -* 5educir las oportunidades # responder a qu" obstculos impedirn aprovec!ar determinadas oportunidades? <tender a qu" obstculos impedirn lograr lo planteado en el actor endgeno? 1e desea priorizar los obstculos? Dtorgar un peso a cada indicador -* () 1e desea priorizar los obstculos? Terarquizar # asignar un peso a cada actor () -* -* 6iene impacto negativo? -* () 5esagregar la meta en uncin de sus indicadores especicos 0a meta es cil de desagregar? () <tender a qu" signiica # qu" comprende? ;rico .. (nidad estrat"gica de Tuzgados Comerciales: 5iagrama why why para la identiicacin de los cuellos de botella del ob,etivo: Ilograr un nivel de coniabilidad de B7C en un plazo de = a'osJ :a,o nivel de coniabilidad 0entitud en atencin de expedientes :a,a consistencia # suiciencia en argumentacin Eala percepcin del concepto I,ustoJ u I!onestoJ <lta carga procesal 0entitud en cada actividad Palta materiales logsticos &ersonal poco capacitado Palta de compromiso :a,o acceso a inormacin actualizada &oco criterio # sentido comn Casos de alta de "tica Ao se considera impactos de decisin Palta de cultura por el servicio 5iusin no persuasiva 3esoluciones no claras &oco anlisis #debate 1e !ace nada para reducir 5escuido en 1ist. 1elec. # 5esemp. Palta desarrollar: criterio, sentido comn, "tica # empata Eal trato al usuario &oco traba,o en equipo Ao sistema medicin impactos 2neicaz control de "tica Palta de inanciamiento <ctitud pasiva 0ento sistema de notiicacin # traslado de expedientes Palta de empata Palta expertos en comunicacin :a,o nivel de liderazgo Carencia de sistema que acelere Palta sistema de comunicacin Ao se exige traba,o en equipo 3etencin deliberada Palta de "tica %xcesivo ormalismo Ao se !a desarrollado culto x 1erv. Palta enlace a sistemas inormticos de la Corte <ctitud pasiva para conseguir enlace M= M/ $r%fico ! Descubrimiento de los cuellos de botella en un restaurante <Ku/ impide aumentar la utilidad operativa= <&s posible aumentar el precio= <&s posible vender m%s men1s= <&s posible reducir costos fi2os= <&s posible reducir costos variables= Ao. %noque en clientes con menor poder de compra *Q7C+. 1i. -7C clientes puede, pero mal sabor lo impide. Ao. &or no levantar barreras, en dos a'os !an aparecido cinco competidores ms. Ao. Eal sabor lo impide. Ao. &"sima atencin ale,a a los clientes. Ao. 2mposible ba,ar an ms los salarios. Ao. Palta culto por a!orro: energa, agua, tel"ono. 1i. Eens preparados que no se venden. Ao. 1e !a !ec!o nada por mane,ar precios de vveres. Ao. Palta culto por a!orro de materiales de lavado. 1i. Eermas por alta de !abilidad de cocineros. $r%fico ! Descubrimiento de los cuellos de botella en un restaurante <Ku/ impide aumentar la utilidad operativa= <&s posible aumentar el precio= <&s posible vender m%s men1s= <&s posible reducir costos fi2os= <&s posible reducir costos variables= Ao. %noque en clientes con menor poder de compra *Q7C+. 1i. -7C clientes puede, pero mal sabor lo impide. Ao. &or no levantar barreras, en dos a'os !an aparecido cinco competidores ms. Ao. Eal sabor lo impide. Ao. &"sima atencin ale,a a los clientes. Ao. 2mposible ba,ar an ms los salarios. Ao. Palta culto por a!orro: energa, agua, tel"ono. 1i. Eens preparados que no se venden. Ao. 1e !a !ec!o nada por mane,ar precios de vveres. Ao. Palta culto por a!orro de materiales de lavado. 1i. Eermas por alta de !abilidad de cocineros. $r%fico 4 Deduccin de estrate0ia e inductores en un restaurante Ao. %noque en cliente con menor poder de compra *Q7C+. 1i. -7C clientes puede, pero mal sabor lo impide. Ao. &or no levantar barreras el sector se !a ragmentado. Ao. Eal sabor lo impide. Ao. &"sima atencin ale,a a los clientes. Ao. 2mposible ba,ar an ms los salarios. Ao. Ao culto por a!orro: energa, agua, tel"ono. 1i. Eens preparados que no se venden. Ao. 1e !a !ec!o nada por mane,ar precios de vveres. Ao. Ao culto por a!orro de materiales de lavado. 1i. Eermas por alta de !abilidad de cocineros. Eantener precios. 0iderazgo en costos. 3eclutar nuevos cocineros. %standarizar vveres para me,orar sabor. &remio a la lealtad. Culto por el costo. Culto por la excelencia en el servicio. Eantener salarios. Compras va coaliciones. %noque en mens *reducir opciones+. &rograma ,usto a tiempo: Imen preparado, men vendidoJ. $r%fico 4 Deduccin de estrate0ia e inductores en un restaurante Ao. %noque en cliente con menor poder de compra *Q7C+. 1i. -7C clientes puede, pero mal sabor lo impide. Ao. &or no levantar barreras el sector se !a ragmentado. Ao. Eal sabor lo impide. Ao. &"sima atencin ale,a a los clientes. Ao. 2mposible ba,ar an ms los salarios. Ao. Ao culto por a!orro: energa, agua, tel"ono. 1i. Eens preparados que no se venden. Ao. 1e !a !ec!o nada por mane,ar precios de vveres. Ao. Ao culto por a!orro de materiales de lavado. 1i. Eermas por alta de !abilidad de cocineros. Eantener precios. 0iderazgo en costos. 3eclutar nuevos cocineros. %standarizar vveres para me,orar sabor. &remio a la lealtad. Culto por el costo. Culto por la excelencia en el servicio. Eantener salarios. Compras va coaliciones. %noque en mens *reducir opciones+. &rograma ,usto a tiempo: Imen preparado, men vendidoJ. .uadro 1. Proceso de recursos Iumanos de una institucin p1blica <cu%l es la situacin actual en 7nivel de identificacin del personal8= Eeta: %levar el nivel de identiicacin del personal en un /7C *lograr nota -/+ # aumentar la productividad en un .7C, en un plazo de ./ meses. )ndicadores e?plicativos de Oelevar el nivel de identificacin del personalO 4parte cualitativa de la meta5 @anPin0 de importanci a Peso .alificaci n 4escala de # a 2#5 Punta2e Aivel de sugerencias e iniciativas del personal Md BC -7 7.B7 Aivel de participacin en las reuniones Kd =C -. 7.=M ;rado de voluntad para solucionar problemas o e,ecutar ideas .d ..C -- ../. Aivel de cumplimiento de las normas institucionales /d -=C -. -.BM ;rado de consistencia entre estado de nimo # resultados reales 9d /C 9 7..K Aivel de cumplimiento de unciones sin supervisin =d -MC B 7.K7 Aivel de sinceridad para decir las cosas Qd .C -/ 7..K Aivel de cumplimiento de polticas de la calidad -d .9C -- ..Q9 Aivel de lealtad a los principios # valores Bd KC -. 7.QM ;*;6L 1##D 1#.1! MB ,r-fico +" .apa de posicionamiento competitivo/ sector ladrillos K Precio 2G 1" 15 14 E 1## 1#4 1#5 11# 115 D . Q 6 .urva ideal de competitividad @ecta H ,r-fico +" .apa de posicionamiento competitivo/ sector ladrillos K Precio 2G 1" 15 14 E 1## 1#4 1#5 11# 115 D . Q 6 .urva ideal de competitividad @ecta H .uadro 2. 6FP 7Di0navida8 <cu%l es la situacin actual en 7nivel de satisfaccin de nuestros afiliados8= )ndicadores especficos de la meta Olo0rar un punta2e de 15 en nivel de satisfaccin de nuestros afiliados en un plazo de !# mesesO @anPin0 de importancia Peso .alificacin 4escala de # a 2#5 Punta2e :uen trato natural .d -Q.77C -7 -.Q Cumplimiento de promesas =d -M.77C -7 -.M 3apidez en la atencin /d -/.77C -- -.B/ 2normacin precisa Bd --.77C -- -..- &untualidad en los pagos -d =-.77C -B /.MB 2normacin permanente 9d =.77C -B 7./B %spera no estresante Md B.77C K 7./ <mbiente ventilado # cmodo Kd -.77C -- 7.-- ;*;6L 1##.##D 11.EG .uadro !. F%brica de ladrillos ,enta de ladrillos 4toneladas59 a2uste de los ndices de temporada 2ulio 1FF"'2unio 2##1 6R* C&(
&ne Feb Ca r 6b r Cay Mun Mul 60o (et *ct -ov Dic 1FF" -.. 9 -.-/ 7.K M 7.Q Q -.7. 7.K M 1FFE 7.QQ 7.Q M 7.K7 7.Q B -.7. -.- = -.. B -.7M 7.Q - 7.Q . -.79 7.9 9 1FFF -.7- 7.K K 7.Q- 7.Q 9 -.-K -.7 K -.. = -.-. 7.9 M 7.K Q 7.Q/ 7.K 7 2### -.7B -.7 Q 7.9= -.7 = -.-B -.- = -.. - -.-K 7.K Q -.7 - -.7/ 7.K = 2##1 -.7- -.7 / 7.K9 -.7 9 7.Q9 -.7 9
Promedi o 1.#2 #.F F #.E! 1.# 1 1.#E 1.1 # 1.2 4 1.1! #.E G #.F 5 1.#2 #.E 2 12.#! 62ustado 1.#1 #.F F #.E! 1.# # 1.#E 1.1 # 1.2 4 1.12 #.E 5 #.F 5 1.#2 #.E 1 12.## MM .uadro 4. (ector de educacin primaria p1blica 6plicacin del m/todo 7<de 3u/ depende=8 para identificar los cuellos de botella del ob2etivo 7aumentar en el sector educativo primario la cantidad de alumnos nte0ros8 )ndicadores de la meta *b2etivo <De 3u/ depende= <Ku/ lo0rar= <Ku/ pasar%= .uellos de botella Aivel de conocimient o adicional aprendido *C+ <umentar ;rado de vocacin del proesor <umentar %stabilidad laboral de los proesores e inercia en la tarea de ormar # reclutar potenciales docentes con vocacin Aivel de calidad de las clases Ee,orar 0a alta de vocacin del proesor, la resistencia al cambio de directivos # sueldo no motivador de los proesores %stado nutricional del alumno %mpeorar 2nsuiciencia de recursos # alta de capacidad en orientacin nutritiva <po#o de los padres 5isminuir 5esconocimiento de la red de valor del alumno, insuiciente e ineicaz integracin de los padres en la educacin de sus !i,os # el sistema educativo no inclu#e la necesidad de capacitar a los padres para que estos a su vez a#uden a sus !i,os en el estudio ;rado de inter"s por aprender 5isminuir Palta de capacidad motivadora de los docentes # directivos ;rado de dedicacin de los alumnos al estudio 5isminuir 2nsuiciente e ineicaz integracin de los padres en el sistema educativo e indierencia con la necesidad de ormar padres lderes 5isponibilidad de equipos # materiales educativos <umentar Conormismo con el modo actual de inanciar la dotacin de equipos # materiales educativos Casos validados de malas conductas *alumnos+ 3educir %,emplo de ni'os caudillos %mpeorar 1istema educativo individualista # descuido del tema de inluencia negativa de ni'os caudillos %,emplo de los padres %mpeorar 2ndierencia con la necesidad de ormar padres lderes %,emplo de los proesores Ee,orar Palta de vocacin del proesor e indierencia con la necesidad de ormar proesores lderes %,emplo de las autoridades %mpeorar Palta de irmeza de los directivos para exigir autoridades lderes # para evitar designacin poltica no t"cnica 2nvolucramiento de los padres en lo que le interesa a sus !i,os 5isminuir 2nsuiciente e ineicaz integracin de los padres en el sistema educativo # de,adez respecto a persuadir a los padres para que se involucren en lo que le interesa a sus !i,os ;rado de rebelda del alumno <umentar 1istema educativo indierenciado descuida el trato especializado de alumnos rebeldes 2nvolucramiento de los proesores en lo que le interesa a los alumnos <umentar Palta de vocacin del proesor e indierencia rente a la necesidad de que los proesores se involucren en lo que le interesa a los alumnos ;rado de participacipon de los alumnos en eventos altruistas <umentar 5iscriminacin religiosa # temor de los directivos a perder protagonismo M9 .uadro 5. Muz0ados .omerciales del Poder Mudicial 6plicacin del m/todo 7<de 3u/ depende=8 para identificar los cuellos de botella de la meta 7lo0rar un nivel de confiabilidad de 5#D en un plazo de ! aNos8 )ndicadores de la meta *b2etivo <De 3u/ depende= <Ku/ lo0rar= <Ku/ pasar%= .uellos de botella 6iempo de atencin de expedientes 3educir Carga procesal <umentar <ctitud pasiva para reducir o evitar que aumente la cantidad de expedientes que ingresan a los ,uzgados Cumplimiento de plazos en cada actividad <umentar :a,o nivel de liderazgo para lograr un ma#or compromiso Palta de inanciamiento para adquisicin de materiales # capacitacin Palta de "tica rele,ada en la retencin deliberada de expedientes %xcesivo ormalismo <ctitud pasiva para lograr enlace a sistemas inormticos de la Corte 0ento sistema de notiicaciones # de traslado de expedientes Aivel de consistencia # suiciencia en la argumentaci n <umenta r Criterio # sentido comn Ee,orar Palta de acciones para el desarrollo del criterio, sentido comn # empata 5escuido en la gestin para lograr que el sistema de seleccin # desempe'o mida el criterio # el sentido comn _tica Ea#or Palta de acciones para el desarrollo de la "tica 5escuido en la gestin para lograr que el sistema de seleccin # desempe'o mida el nivel de "tica 2neicaz control del comportamiento "tico <cceso a inormacin actualizada <umentar Palta sistema de comunicacin para el acceso a inormacin actualizada <nlisis # debate Ee,orar Ao se exige traba,o en equipo para el anlisis # debate ;rado de percepcin como b,ustob u b!onestob Ee,orar 6rato al usuario Ee,orar 5escuido en la gestin para lograr que el sistema de seleccin # desempe'o mide el talento de la empata Palta de acciones para el desarrollo de la empata Ao se !a desarrollado una cultura de servicio Consideracin de impactos de la decisin <umentar 1e carece de un sistema de medicin de impactos de las decisiones Aivel de persuasin de la diusin Ee,orar Palta de expertos en comunicacin para una diusin persuasiva Claridad de resoluciones para la poblacin Ea#or Palta de empata en la redaccin de las resoluciones MK .uadro G. F%brica de pasteles 7@ico8 )dentificacin de los cuellos de botella de su meta 7incrementar la utilidad neta en 5#D en un plazo de 4 aNos8 )ndicadores de la meta *b2etivo <De 3u/ depende= <Ku/ lo0rar= <Ku/ pasar%= .uellos de botella &recio Eantener %lasticidad de la demanda al precio <umentar :a,o margen promedio de rentabilidad 5esconocimiento del costo por producto &recio de la competencia :a,ar 5esconocimiento de los costos por productos # por dems ob,etos de costo 1imilitud con los productos de la competencia <umentar &osicionamiento no dierenciado Oolumen de venta <umenta r uerte Capacidad de &roduccin <umentar %spacio sico reducido en planta <lta desviacin entre ventas pro#ectadas # ventas reales Pragmentacin del sector <umentar Caracteristicas de calidad no dierenciadas 3educida cartera de clientes leales Aivel de calidad del producto Ee,orar Palta de un sistema ormal de la calidad Aivel de cobertura <umentar 5esconocimiento de puntos de ventas potenciales :a,a indispensabilidad de los productos 5esconocimiento de la cobertura &resencia limitada en canales %stacionalidad %l verano se prolongar Ao se cuenta con productos para el verano 5e,adez en el incentivo del consumo en el verano Ao se !an identiicado nic!os que consuman en todos los climas Oariedad de lneas, pero que no se canibalicen <umentar %n el desarrollo de nuevas lneas no se considera el grado de canibalismo entre ellas Aivel de disponibilidad en los puntos de venta <umentar %scaso control de las disponibilidad de productos en los puntos de venta Ao se estima la disponibilidad de los productos en los puntos de venta Oida til del producto <umentar :a,a calidad de los preservantes 0os envases no a#udan a conservar el producto 5escuido en el control de las condiciones de almacenamiento en el transporte %scaso control de las condiciones de almacenamiento en la ex!ibicin en los puntos de venta Palta de control de los procesos de produccin <lta rotacin del personal operario Palta de capacitacin # entrenamiento Conocimiento del producto por los clientes <umentar &oca importancia a la comunicacin del producto Eane,o de campa'as de venta Ee,orar Ao se cuenta con especialistas para la planiicacin de campa'as de venta Calidad de vendedores Ee,orar 2nsuiciente talentos relacionados al puesto de vendedor Cantidad de vendedores <umentar 5esconocimiento del punto de equilibrio por vendedor MQ 2ncentivos a la compra del producto <umentar 0os e,ecutivos del rea comercial se desaniman a otorgar incentivos por el ba,o margen promedio de rentabilidad &osicionamiento del producto Ee,orar Palta de traba,o especializado en marWeting Conocimiento del mercado Ee,orar Palta de traba,o especializado en marWeting .ontinuacin del cuadro G. F%brica de pasteles 7@ico8 )dentificacin de los cuellos de botella de su meta 7incrementar la utilidad neta en 5#D en un plazo de 4 aNos8 )ndicadores de la meta *b2etivo <De 3u/ depende= <Ku/ lo0rar= <Ku/ pasar%= .uellos de botella Costo i,o: sueldos # salarios 3educir &roductividad de la mano de obra <umentar &roceso manual Patiga por exceso de !oras de traba,o Palta de capacitacin # entrenamiento permanente 3eclutamiento ineicaz %l personal no se siente motivado 5esconocimiento del costo de la mano de obra directa Costo i,o: alquiler de inmueble Eantener 5eterminacin anticipada del costo alquiler Ea#or Ao existe obstculo Costo i,o: servicios 3educir Fbitos en el uso de los recursos # servicios Ee,orar 3eclutamiento ineicaz Control del uso de los servicios Ee,orar Palta de normas de uso de los servicios Costo i,o: alquiler de ve!culos Eantener 6iempo improductivo 3educir Palta de programacin # control del tiempo de utilizacin eectiva de los ve!culos 1e !ace poco o alta de iniciativa rente a tiempo improductivo Costo variable: materiales directos 3educir &recio de compra <umentar &oca dedicacin a la negociacin Capacidad de negociacin para conseguir descuentos en los precios de compra <umentar :a,a liquidez 0entitud en evaluacin de insumos alternativos Costo por ormulacin de productos 3educir 5esconocimiento de los costos reales # de los costos con materiales directos alternativos Eermas 3educir Compra de lotes !eterog"neos de insumos 6emperatura # ventilacin uera de control Ao se otorga importancia a la estandarizacin # al uso de parmetros de control por producto &esos # medidas inexacta por equipos descalibrados Costo variable: materiales indirectos 3educir %iciencia en la utilizacin del combustible 3educir <lto tiempo ocioso entre !orneadas porque no se utiliza inormacin sobre proceso de !orneo Palta de moldes para !orneo <lta p"rdida de calor por insuiciente aislamiento de !ornos %standarizacin de consumos de materiales <umentar 5esidia en la estandarizacin de consumos de materiales indirectos &rograma de mantenimiento preventivo Ee,orar 2ncumplimiento de los acuerdos del servicio preventivo # correctivo 97 .uadro ". Proceso de recursos Iumanos de una institucin p1blica .uellos de botella de la meta Oelevar el nivel de identificacin del personal en un 4#D y aumentar la productividad del personal en un 2#D9 en un plazo de 24 mesesO )ndicadores de la meta *b2etivo <De 3u/ depende= <Ku/ lo0rar= <Ku/ pasar%= .uellos de botella Aivel de sugerencias e iniciativas del personal <umentar ;rado de inter"s personal por emitir sugerencias <umentar Palta de voluntad # de tiempo de los directivos para atender sugerencias Aivel de participacin en las reuniones <umentar ;rado de inter"s personal por participar en las reuniones <umentar %scasa e,ecucin de decisiones # acuerdos ;rado de voluntad para solucionar problemas o e,ecutar ideas <umentar Aivel de iniciativa personal para e,ecutar ideas o solucionar problemas <umentar 6raba,o reactivo de los directivos que interrumpe la e,ecucin de ideas o solucin de problemas Aivel de cumplimiento de las normas institucionales <umentar Aivel de cumplimiento de las normas por parte de los lderes <umentar :a,o nivel de liderazgo ;rado de consistencia entre estado de nimo # resultados reales <umentar ;rado de aplicacin de polticas ganar4ganar # nivel de shock entre el ambiente amiliar # laboral <umentar Palta de voluntad de los directivos # exceso de reglas rgidas estresantes Aivel de cumplimiento de unciones sin supervisin <umentar Aivel de responsabilidad individual <umentar 3eclutamiento ineicaz Aivel de sinceridad para decir las cosas <umentar Culto por la verdad <umentar Aivel de cumplimiento de polticas de la calidad <umentar Culto por la calidad <umentar Aivel de lealtad a los principios # valores <umentar Culto por la lealtad a los principios # valores <umentar &roductividad del personal <umentar Capacitacin # entrenamiento <umentar <ctitud pasiva rente a presupuesto insuiciente Aivel de ormacin del personal Ee,orar Palta de programas post4ormacin cvp 9- )nnovacin estrat/0ica cmo cambiar las normas Vi0%1 G$2ind%r%0%n +atedr0tico de +omercio Hnternacional y director del Iilliam ;. *chtmeyer +enter for #lobal "eadership en /artmouth +ollege. Ani' 3- Gupt% ,rofesor visitante de 1tanford Dniversity y profesor de $strategia y +omercio $lectrnico #lobal en la Dniversity of :aryland. L% 2ent%0% c$"petiti2% n$ #'$ depende de 4ue un% e"pre#% #e ci5% % '%# reg'%# de' 0ueg$ 2igente#- Su c%p%cid%d p%r% c%"&i%r r%dic%'"ente e#t%# reg'%# t$d%26% e# "# i"p$rt%nte- E#t$ e# igu%'"ente %p'ic%&'e t%nt$ en e' c%#$ de un% e"pre#% de reciente cre%cin 7eB%18 c$"$ en e' de un% 1% c$n#$'id%d% 7,$rd M$t$r C$"p%n1 $ Gener%' E'ectric8- N$ c%&e dud% de 4ue c%"&i%r '%# reg'%# de' 0ueg$ e# un% t%re% (und%"ent%'"ente cre%ti2% 1 4ue n$ puede #er e' re#u't%d$ de un pr$ce#$ pur%"ente de'i&er%d$ 1 deter"in%d$- Sin e"&%rg$9 '% inn$2%cin e#tr%t:gic% t%"p$c$ e# pr$duct$ de '% #uerte9 e' %;%r $ e' $p$rtuni#"$- De .ec.$9 #e puede uti'i;%r un "%rc$ e)p'6cit$ 1 #i#te"tic$ p%r% gui%r e#te pr$ce#$ cre%ti2$- 7 Existen varios motivos por los que toda empresa debe cultivar una inclinacin a cambiar las normas que rigen su sector= Gr%nde# %'ter%ci$ne# en e' ent$rn$ e)tern$- $l entorno externo de una empresa cambia constantemente, unas veces de manera incremental, otras veces a saltos cu0nticos y discontinuos. $stos cambios casi siempre obligan a inventar, como mnimo, algunas nuevas reglas del juego. /esde la perspectiva de una empresa de servicios financieros como :errill "ynch, el envejecimiento de la poblacin representa un cambio continuo, incremental, mientras que la aparicin del comercio electrnico en Hnternet constituye un cambio radical y discontinuo. Rec$n(igur%cin pr$%cti2% de '% e#tructur% de' #ect$r- "os cambios en el entorno externo no siempre obedecen a fueras externas. Janto las grandes empresas como las peque)as pueden reconfigurar este entorno. * finales de %&&&, 1un :icrosystems anunci que iba a ofrecer aplicaciones de soft5are, como, por ejemplo, programas para el tratamiento de textos, a trav!s de Hnternet. * diferencia del enfoque tradicional de las aplicaciones de soft5are, no sera necesario comprar los programas para instalarlos en el ordenador personal, sino que podran utiliarse en servidores 5eb de pago en funcin de las necesidades. "a propuesta de 1un tena como objetivo socavar el poder del producto b0sico de :icrosoft, el sistema operativo Iindo5s. * pesar de que dominaba el mercado, :icrosoft se vio obligada a entrar en ese juego y anunci que tambi!n ofrecera la posibilidad de utiliar sus aplicaciones en servidores 5eb de pago. Nece#id%d de de#"%rc%r#e de' pe'$tn- * menos que exista un acuerdo, ser0 inevitable que los competidores luchen re)idamente por las cada ve m0s escasas ganancias. +omo mnimo, tres de los principales participantes del sector de los ordenadores personales +ompaq, /ell y 8e5lett2 ,acAard han declarado, en varias ocasiones, su intencin de erigirse en lderes en cuota de mercado del sector. $n una situacin como !sta, seguir jugando de acuerdo con las viejas reglas M =omado de: G-V0/*A<A1A/, Vijay y G2%=A, Anil >$ Harvard *.2,=- +usiness <evie@? /K #67$ espana, .diciones *eusto, enero:'ebrero 5665$ %gs$ #5:57$ 9. deja a una empresa en una situacin muy vulnerable frente a la anticipacin de competidores m0s innovadores. Tre# "&it$# de#de d$nde %t%c%r $l modelo de negocio representado en la figura % es el resultado de responder a tres preguntas= %. 6?ui!nes son mis clientes objetivo7 C. 6?u! valor quiero ofrecerles7 <. 6+mo voy a generarlo7 "as respuestas a estas preguntas funcionan como un sistema= cada una de las respuestas debe reforarse y ser internamente coherente. Jomemos como ejemplo el caso del jabn Hvory de ,rocter K #amble. "as familias consumidoras, el segmento de clientes objetivo para este producto, valoran la higiene. ,or tanto, ,rocter K #amble ha configurado una cadena de valor LHM/, aprovisionamiento, fabricacin, m0rAeting, distribucin y dem0sN capa de ofrecer un jabn b0sico econmico que es suave para la piel y, al mismo tiempo, mantiene sus propiedades limpiadoras. 1i en un modelo de negocio intervienen los tres elementos de definicin de los clientes, identificacin del valor ofrecido al cliente y dise)o del proceso de creacin de valor, de ello se desprende que hay tres 0mbitos en los que las reglas del juego pueden convertirse en normas para ganar desde el punto de vista del cliente, como se ilustra en la figura C= %. 3edise)o total de la arquitectura de la cadena de valor de principio a fin L6+mo podemos hacer que la cadena de valor sea m0s eficiente7N. C. 3einvencin total del concepto de valor del cliente L6+mo podemos transformar el valor que reciben los clientes7N. <. 3edefinicin total de la base de clientes L6+mo podemos ampliar el tama)o del mercado7N. %stos tres mbitos estn proundamente interrelacionados. 0os cambios en cualquiera de ellos casi siempre tendrn consecuencias en los otros dos. %l redise'o total de la cadena de valor alterara en gran medida el concepto de valor del cliente. 5e modo similar, la redeinicin de la base de clientes impondra un sistema de creacin del valor totalmente dierente. Cuando un modelo de negocio internamente co!erente se transorma en otro modelo de negocio internamente co!erente, las reglas del ,uego cambian. Redi#e5$ de '% %r4uitectur% de '% c%den% de 2%'$r de principi$ % (in Dna cadena de valor es el conjunto interrelacionado de actividades que generan valor en todo el trayecto desde las fuentes de materia prima para proveedores de componentes hasta el producto definitivo entregado al usuario final. Dna arquitectura superior de cadena de valor es aqu!lla que, desde el punto de vista del cliente, reduce costes o reala el valor de manera significativa. *lgunas de las empresas que 9= han dise)ado arquitecturas de cadena de valor muy superiores son @ucor, el fabricante de acero m0s eficiente del mundo; HAea, el mayor minorista de muebles del mundo; Ial2:art, el mayor minorista del mundo; *maon.com, la librera virtual m0s grande del mundo; y el ejemplo concreto que se presenta a continuacin, /ell, la mayor empresa del mundo en venta directa de ordenadores personales. Hi#t$ri% de De'' C$"puter $n %&&&, /ell +omputer +orporation tena %(.--- empleados en << pases y millones de clientes en %O- pases. "a empresa fue fundada en %&'., cuando :ichael /ell plante el proceso de vender directamente a los clientes ordenadores construidos a la medida. $n slo %O a)os de vida, /ell se ha convertido en el primer minorista de ordenadores personales, con m0s ventas que HF:, 8e5lett2,acAard y +ompaq. $mpresas de todos los tama)os, agencias gubernamentales, instituciones docentes y clientes particulares han pedido a /ell, por tel!fono o a trav!s de la 3ed, ordenadores port0tiles, de sobremesa, estaciones de trabajo y servidores de redes. /ell entr en la 3ed en %&&( y, a finales de %&&&, m0s del .-P de sus ventas se generaba en ese canal. $n Hnternet, los clientes tienen el control= pueden utiliar Hnternet C. horas al da, O das a la semana, cuando mejor les convenga, para configurar, valorar y solicitar sistemas inform0ticos, obtener informacin actualiada sobre la situacin de sus pedidos y las entregas y acceder a materiales t!cnicos de consulta sobre hard5are y soft5are. "os sistemas inform0ticos /ell se construyen individualmente, sobre pedido, en las f0bricas de *ustin, "imericA LHrlandaN y ,enang L:alasiaN. /ell subcontrata la entrega a otras empresas con competencias logsticas b0sicas muy superiores para garantiar que los pedidos personaliados se entregan con la mayor brevedad. Jambi!n proporciona una amplia gama de servicios con valor a)adido, como instalacin y mantenimiento del sistema, servicio postventa y planificacin e implementacin de la migracin tecnolgica. 1us propios ingenieros y consultores de sistemas, as como los empleados de sus colaboradores en servicios estrat!gicos, otorgan a /ell un ej!rcito de m0s de %-.--- proveedores de servicios en todo el mundo. /ell ha superado a sus competidores, tanto en crecimiento como en rentabilidad. 1u valor de mercado era de unos O-- millones de dlares cuando sali a bolsa en junio de %&''. 8acia %&&&, superaba en mucho los %--.--- millones de dlares, un incremento de m0s de %.- veces en un perodo de %% a)os, muy por encima de las primeras B-- empresas de 1tandard K ,oor. * los <. a)os, :ichael /ell se haba convertido en el hombre m0s rico del mundo con menos de .- a)os. 1u empresa haba generado un enorme valor para los accionistas mediante la adopcin de una arquitectura de cadena de valor totalmente diferente en el sector de los ordenadores personales. C"$ redi#e5 De'' '% c%den% de 2%'$r "a cadena de valor tradicional en el sector de los ordenadores personales podra caracteriarse como fabricacin para inventarios. "os fabricantes de ordenadores personales dise)aban y construan sus productos con opciones preconfiguradas a partir de las previsiones de mercado. "os productos se almacenaban, en primer lugar, en almacenes de la empresa y, m0s tarde, se enviaban a los distribuidores, minoristas y otros intermediarios, que solan a)adir un margen del C-P al <-P antes de venderlos a sus clientes. "os fabricantes controlaban la parte superior de la cadena de valor y dejaban la inferior a los intermediarios. "os minoristas justificaban sus m0rgenes ofreciendo varias ventajas a los clientes= facilidad de acceso a los locales, seleccin de varias marcas, posibilidad de ver y probar los productos antes de comprarlos y vendedores expertos que podan orientar a los clientes en sus decisiones. $n los a)os ochenta, dos tendencias permitieron a :ichael /ell redise)ar radicalmente la cadena de valor. $n primer lugar, las empresas clientes eran cada ve m0s sofisticadas y ya no requeran una venta personaliada por parte de los vendedores. 8acia el final de la d!cada, incluso los clientes particulares, especialmente los que compraban su segundo o tercer ordenador personal, eran ya usuarios experimentados de esas tecnologas. $n segundo lugar, los diferentes componentes de un ordenador personal Lpantalla, teclado, memoria, unidad de disco, soft5are, etc.N se convirtieron en mdulos est0ndar, permitiendo la personaliacin masiva en cuanto a configuracin de sistemas. +uando /ell desarroll su modelo directo, transform por completo la arquitectura de la cadena de valor alej0ndose de las reglas tradicionales del sector en distintos aspectos= %. 1ubcontrataba todos los componentes, pero se ocupaba del ensamblaje. C. 1uprima los minoristas y enviaba directamente los ordenadores desde sus f0bricas hasta los clientes finales. 9/ <. 3eciba pedidos personaliados de hard5are y soft5are por tel!fono o a trav!s de Hnternet. .. /ise) una cadena de suministros integrada que enlaaba estrechamente a sus proveedores con las plantas de ensamblaje y el sistema de recepcin de pedidos. $sta nueva arquitectura tuvo como consecuencia tres grandes ventajas desde el punto de vista de la tecnologa, los costes y el conocimiento del cliente. Vent%0% tecn$'gic%- /ell construa a medida los equipos despu!s de recibir un pedido, en lugar de fabricarlos con anterioridad a los pedidos para acumular inventarios. ,or tanto, tena pocos inventarios de componentes y de productos terminados; como media, la rotacin de inventarios de /ell era de O a %% das, frente a los de O- a %-- das de otros fabricantes de ordenadores personales y sus distribuidores. "os bajos niveles de inventarios constituan una gran ventaja tecnolgica. "os microprocesadores y otras tecnologas de componentes seguan avanando a un ritmo implacable. ,uesto que /ell pr0cticamente no tena inventarios de productos terminados, disfrutaba de la ventaja de ser el primero en introducir componentes de tecnologa punta en el mercado. 1us componentes eran de (- a '- das m0s recientes que los de los ordenadores personales HF: o +ompaq; por tanto, poda introducir nuevos productos con mayor rapide que sus competidores. Vent%0% en c$#te#- /ell obtena ventaja en costes en tres 0reas= compras de componentes, inventarios y capital de trabajo, y gastos de ventas y administrativos. $n primer lugar, puesto que el coste de los componentes inform0ticos segua disminuyendo y puesto que /ell compraba sus componentes en funcin de las necesidades inmediatas, sus costes de componentes eran casi un (P m0s bajos que los de sus competidores. $n segundo lugar, las grandes reducciones de inventarios ayudaban a /ell a ahorrar intereses de financiacin de inventarios y tambi!n costes de almacenamiento y mantenimiento. +on su canal directo a los clientes, /ell eliminaba la necesidad de tener que liquidar las existencias no vendidas por los minoristas y, con ello, minimiaba el coste de obsolescencia del producto. $l trato directo con cada uno de los clientes garantiaba el pago inmediato mediante tarjeta de cr!dito, con lo cual se produca una menor inversin en cuentas que haba que cobrar y los riesgos de impago eran insignificantes. *dem0s, /ell goaba de las condiciones de pago habituales por parte de sus proveedores. +omo consecuencia, su capital circulante era negativo= en %&'', tena cuentas para cobrar a <( das e inventarios a O das, pero proveedores a B% das... Qpara %' das negativos de ventas en capital circulanteR $n tercer lugar, al saltarse al minorista y tener una interaccin directa con los clientes por tel!fono o Hnternet, eliminaba los tpicos m0rgenes comerciales y el personal de ventas del intermediario, as como la necesidad de espacio fsico en los sho5rooms de los distribuidores. Hnternet contribua, adem0s, a la reduccin de los costes de ventas, con la supresin de salarios del personal de atencin telefnica, los cargos por llamadas al n9mero de tel!fono gratuito y el espacio fsico destinado al centro de atencin telefnica. Vent%0% deri2%d% de' c$n$ci"ient$ de '$# c'iente#- $l contacto directo con los clientes ayud a /ell a obtener un mejor conocimiento de sus necesidades concretas. +ada uno de sus distintos segmentos de mercado Lorganiaciones multinacionales, peque)as y medianas empresas, gobiernos estatales y locales e instituciones docentesN tena necesidades inform0ticas 9nicas y distintos procesos de compras. "as posibilidades de servicio global eran crticas para las multinacionales, mientras que las empresas medianas asignaban un elevado valor a la preventa, la reparacin de producto y la asistencia t!cnica, y as sucesivamente. :ediante la organiacin de sus funciones de m0rAeting y ventas en torno a diferentes grupos de clientes, /ell pudo abordar necesidades de distintos clientes con una mayor precisin y agilidad. "a informacin conseguida sobre los patrones de compra de los clientes otorg asimismo a /ell una competencia superior de previsin de la demanda, lo que, a su ve, contribuy a mantener un inventario mnimo sin sufrir el problema de las roturas de stocAs. $sos patrones de compra ayudaron a /ell a forjar relaciones duraderas con sus clientes. ,or ejemplo, comprenda mejor que sus competidores qu! clientes aprovecharan mejor nuevas versiones de hard5are y soft5are y, por tanto, poda orientarlas directamente hacia los segmentos de clientes adecuados. #racias a estas relaciones con los clientes, /ell no slo evitaba obtener informacin filtrada por otros minoristas, sino que tambi!n quedaba a salvo del mal servicio y el desconocimiento del producto por parte de los minoristas. C6rcu'$ <2irtu$#$= de De'' +omo se muestra en la figura <, /ell cre un crculo virtuoso Llo contrario de un crculo viciosoN al reescribir las reglas del sector de los ordenadores personales, configurando ordenadores personales a 9B medida a trav!s de su trato directo con los usuarios finales. $ste contacto estrecho con los clientes dio a /ell una mayor capacidad de previsin, que le permiti proseguir con la fabricacin just2in2time, con niveles muy bajos de inventarios de productos terminados y componentes y con poco riesgo de rotura de stocAs. "as reducciones radicales de inventarios no slo redujeron los costes, sino que tambi!n permitieron a /ell ser el primero en llegar al mercado con los productos m0s recientes. $l resultado definitivo fue que /ell se hio con la cuota dominante del mercado de los ordenadores personales y esto, a su ve, gener m0s contactos con los clientes, con lo que el crculo volva a comenar. *simismo, la nueva arquitectura de cadena de valor permiti a /ell una globaliacin m0s r0pida y m0s rentable que la de sus competidores, por dos motivos. $n primer lugar, el modelo directo de /ell generaba las mismas ventajas en los mercados estadounidenses que en su mercado de origen. $n segundo lugar, gracias a su canal directo, /ell, a diferencia de HF: y +ompaq, no necesitaba acceso a los canales de distribucin locales y, por tanto, se enfrentaba a menos barreras a la entrada en los mercados extranjeros. :ientras que para muchas multinacionales resultaba difcil ganar dinero en +hina, /ell consigui beneficios en su primer a)o en el pas, tras su entrada en agosto de %&&'. ,ara HF:, +ompaq y 8e5lett2,acAard probablemente result difcil imitar y neutraliar el modelo directo de /ell por miedo a molestar a sus distribuidores. "a mayor parte de las ventas de esas empresas se generaba a trav!s de distribuidores externos. 1i creaban canales directos, sus distribuidores, minoristas y concesionarios se molestaran y, como consecuencia, podran perder cuota de mercado. @o podan arriesgarse a enojar a sus grupos m0s importantes. +omo deca :ichael /ell= @uestros competidores son prisioneros de su tradicin. $st0n unidos a sus distribuidores L,itta, %&&&N. Ide%# c'%2e p%r% e' redi#e5$ de '% c%den% de 2%'$r +omo ilustra el caso de /ell, tres principios deberan guiar el redise)o de la arquitectura de cadena de valor de principio a fin. $n primer lugar, es preciso redise)ar sus dos atributos centrales= el conjunto de actividades que constituir0n la nueva cadena de valor y las interacciones entre distintas actividades. +on la supresin de la funcin de los intermediarios, /ell redise) el conjunto de actividades que constituan la cadena. 1in embargo, no se detuvo ah. $stableci relaciones profundas en ambos extremos= con los 9M proveedores y con los clientes. $sta integracin virtual sin integracin vertical representa un redise)o de la interaccin entre distintas actividades por parte de /ell. $n segundo lugar, la nueva cadena de valor debe generar grandes mejoras en una o varias de las tres 0reas siguientes= estructura de costes, inversin en activos y rapide de respuesta a los cambios externos. ;rente a los competidores tradicionales, el modelo directo de /ell presentaba una combinacin 9nica de caractersticas= costes muy inferiores, inversin negativa en capital circulante, equipos construidos a la medida, ventaja de ser el primero en ofrecer componentes de tecnologa punta, alta calidad y fiabilidad, proceso de compras eficiente y cmodo, rapide en la entrega y servicio postventa excelente. $n tercer lugar, la nueva cadena de valor debe permitir a la empresa adaptar su modelo de negocio para garantiar un crecimiento r0pido en cuota de mercado, una globaliacin de alta velocidad y la expansin a productos y servicios relacionados. /esde el punto de vista del segmento superior de la cadena, /ell dependa totalmente de proveedores externos de componentes; en el segmento inferior de la cadena, suprimi por completo la dependencia de canales de distribucin locales. $l canal /ell Enline, basado en Hnternet, le permita vender una gran variedad de productos perif!ricos relacionados con los ordenadores personales, como impresoras y c0maras. $n consecuencia, el modelo de negocio de /ell qui0 haya sido el de adaptacin m0s r0pida dentro del sector de los ordenadores personales. Rein2ent%r e' c$ncept$ de 2%'$r de' c'iente $l enfoque tpico para reinventar totalmente el concepto de valor ofrecido al cliente es dejar de vender productos discretos y pasar a suministrar sistemas y soluciones integrales. Ebservemos varios ejemplos= /ejar de vender hard5are y soft5are y pasar a suministrar soluciones integrales para empresas. /ejar de realiar campa)as de publicidad diferentes para distintos pases y pasar a la publicidad global coordinada. /ejar de vender seguros, transacciones bancarias, hipotecas y fondos mutuos como productos separados y pasar a suministrar seguridad y libertad financiera a trav!s de un sistema integrado de productos y servicios. /ejar de vender pintura para automviles y pasar a ofrecer un taller de pintura completo. /ejar de vender materiales envasados y pasar a suministrar sistemas integrales de envasado. *s es como Jetra ,aA cambi las reglas del juego en el sector mundial del envasado de lquidos cuando reinvent el concepto del valor ofrecido al cliente. Hi#t$ri% de Tetr% >%k Jetra ,aA, organiacin multinacional sueca, se dedica al desarrollo, fabricacin y venta de sistemas para el proceso, envasado y distribucin de alimentos lquidos. $s la 9nica empresa de su clase capa de suministrar a los clientes sistemas completos que integran las lneas de proceso con el envasado y la distribucin. "a empresa, una divisin de Jetra "aval, representa el O-P de las ventas de ese grupo. /os hermanos, 8ans y #ad 3ausing, transformaron el negocio de una peque)a empresa fabricante de envases de cartn para leche en una fuera motri del sector mundial del envasado de lquidos. Jetra ,aA era un participante de segmento orientado 9nicamente a una categora de producto= envases para alimentos lquidos. @o fabricaba envases para champ9s, detergentes u otros productos no alimentarios, ni tampoco se haba diversificado fuera del sector del envasado. ,or tanto, su crecimiento deba proceder de la expansin global en su categora de producto. @o se han publicado los estados financieros de esta empresa privada; sin embargo, varios indicadores apuntan a su fenomenal crecimiento y !xito financiero= 99 8ace CB a)os, cuando otras empresas, como $nso L;inlandiaN e Hnternational ,aper L$stados DnidosN, dominaban el segmento, Jetra ,aA era una peque)a empresa en el negocio de envases de cartn. 1in embargo, en %&&&, Jetra ,aA produca materiales para el envasado en BO f0bricas y venda &-.--- millones de recipientes al a)o en m0s de %(B pases. *dem0s, haba capturado una cuota del .-P del mercado europeo de envases para lquidos. $n %&&%, Jetra ,aA pag %..-- millones de libras en efectivo para adquirir *lfa2"aval, una empresa sueca que fabricaba y venda sistemas para la separacin, transferencia de calor y manipulacin de fluidos para la industria alimentaria. $n %&&<, la riquea de los hermanos 3ausing, que vivan en Hnglaterra, superaba a la de la reina y a la de los personajes m0s adinerados del 3eino Dnido. $n %&&', #ad 3ausing pag O.--- millones de dlares para adquirir las acciones de su hermano, el B-P de la empresa, lo que situ su valor en %..--- millones de dlares. $l !xito de Jetra ,aA puede atribuirse al modo en que cambi el concepto del valor ofrecido al cliente en el sector global del envasado de lquidos. De' 2%'$r tr%dici$n%' %' 2%'$r rein2ent%d$ $xisten muchos posibles materiales de envasado, como el acero, el aluminio, el cristal, el pl0stico, el papel y el papel de aluminio Lcompuesto de papel y metalN. Jradicionalmente, los fabricantes de envases solan fabricar los recipientes y luego los enviaban a los procesadores de leche, umos y otros lquidos. "os procesadores llenaban los envases y los transportaban a los supermercados para venderlos a los consumidores. Jetra ,aA alter este modelo ofreciendo a sus clientes un sistema integral= maquinaria para el llenado, materiales de envasado y equipos de distribucin, como cintas transportadoras, envasadoras y flejadoras. $l valor del cliente se transform del modelo tradicional Lintroducir lquidos en recipientesN al modelo de Jetra ,aA= fabricacin de los recipientes en el lugar en el que se envasaban las bebidas. $l sistema Jetra ,aA tiene dos caractersticas 9nicas. $n primer lugar, la empresa instala su equipo de llenado en la planta envasadora del productor de la bebida. /entro de cada m0quina hay un rollo de papel continuo con cuatro capas de revestimiento pl0stico y una capa adicional de aluminio. +uando se introduce el lquido, el papel se enrolla para formar un tubo que se cierra mediante fusin y al que se da forma rectangular. ,r0cticamente, el tiempo transcurrido entre la fabricacin y el uso del recipiente es cero. $n segundo lugar, el aire y la lu que penetran en los envases suele contribuir a una descomposicin m0s r0pida de los lquidos. +on el proceso Jetra ,aA, puesto que los envases se forman despu!s de haber introducido el lquido, Jetra ,aA puede utiliar una tecnologa especial de llenado al vaco que no permite que el lquido entre en contacto con el aire durante el proceso de llenado. * continuacin, una ve sellado el envase, los revestimientos de pl0stico y de aluminio siguen aislando el lquido del aire y ofrecen una barrera efica contra la lu. +on estas propiedades tan as!pticas, los envases de Jetra ,aA no necesitan refrigeracin para conservar los lquidos. "a leche tiene una caducidad de seis meses y los umos, de doce meses. $l modelo de negocio de Jetra ,aA ha alterado el concepto de valor en todas las etapas de la cadena de valor tradicional del sector= ,%&ric%cin de '$# en2%#e#- "a completa eliminacin de esta etapa de la cadena ha generado varias ventajas. $n primer lugar est0 el ahorro de espacio en la f0brica, as como los costes generales y de mano de obra que intervienen en la elaboracin de los recipientes. $n segundo lugar, Jetra ,aA ahorra el coste del transporte de aire desde los fabricantes de envases hasta los productores de bebidas. @o slo es caro el transporte, sino que adem0s algunos envases, como las botellas de vidrio, pueden romperse en el trayecto. $n tercer lugar, la empresa evita los costes de manipulacin en dos puntos= en la carga de envases vacos en el camin y en su descarga y almacenamiento. E'%&$r%cin de '%# &e&id%#- *dem0s de eliminar el coste de la manipulacin de los envases vacos a su llegada, los procesadores de bebidas se benefician de muchas otras ventajas adicionales. "os envases slo se fabrican cuando se necesitan; por tanto, se garantia el inventario cero de envases vacos y se ahorran costes financieros y espacio de almacenaje. Dna ve llenos 9K y cerrados los envases, no es necesario que las bebidas viajen en camiones refrigerados para su transporte a los supermercados, ni siquiera en trayectos largos. :ientras que las botellas de cristal, las jarras de pl0stico y los envases con tapa de pico no pueden apilarse unos sobre otros, la forma rectangular de los Jetra FriAs permite apilarlos f0cilmente. "os envases tradicionales necesitan cajas; en el caso de las botellas de vidrio, se necesitan incluso separaciones entre las botellas para evitar roturas. *dem0s, los delgados cuellos de las botellas y las jarras y las tapas de pico de los envases ocupan espacio. 1in embargo, la estructura plana y rectangular de los Jetra FriAs garantia un uso eficiente del espacio. *simismo, los productores tienen la ventaja de que compran todos los sistemas a un 9nico proveedor, con el equipo correspondiente para cada etapa. $sto implica que los clientes acuden a un 9nico responsable, con lo que queda garantiada una produccin ininterrumpida. * su ve, Jetra ,aA ha reunido un personal t!cnico experimentado y bien preparado, que garantia a los clientes reparaciones r0pidas y eficientes y el mantenimiento de los equipos. "as estrechas relaciones de Jetra ,aA con las empresas productoras de bebidas la han llevado a dedicar m0s de mil ingenieros de HM/ en todo el mundo para que se centren en las necesidades de los clientes, desarrollen nuevos dise)os de envases y mejoren continuamente los sistemas de proceso y distribucin. +omo consecuencia, la empresa tiene tecnologa actualiada en sus sistemas de llenado y sellado, considerados los mejores del sector. +on el arrendamiento de sus m0quinas de llenado, Jetra ,aA ofrece a los clientes dos caractersticas atractivas= arrendamientos bajos y garantas frente a la obsolescencia tecnolgica. Dna ve cerrados los arrendamientos a largo plao con las empresas productoras de bebidas, Jetra ,aA firma contratos con los clientes para suministrarles materiales de envasado con m0rgenes atractivos. "os materiales han sido dise)ados especficamente para las m0quinas de Jetra ,aA, con lo que dan a la empresa pr0cticamente el monopolio en el suministro de materias primas para las m0quinas envasadoras. Dna ve familiariadas con las m0quinas de Jetra ,aA y tras haber formado a los empleados para manipularlas, las empresas productoras de bebidas tienen pocos incentivos para cambiar a otros proveedores. Super"erc%d$#- $l ahorro en gastos de manipulacin un importante elemento del coste constituye un notable valor a)adido para los supermercados. +omo los Jetra FriAs pueden apilarse, los productores de bebidas suelen cargarlos en los camiones en una jaula con ruedas. $n el supermercado, los conductores introducen la jaula en el establecimiento y la colocan en el espacio asignado. $n cambio, las botellas de cristal, las jarras de pl0stico y las cajas de cartn no pueden apilarse y es necesaria la descarga y manipulacin por parte del personal del supermercado. *dem0s, a diferencia de los envases de Jetra ,aA, otros tipos de envases deben colocarse en 0reas refrigeradas dentro del supermercado para conservar sus propiedades otro importante coste. U#u%ri$# (in%'e#- Dn gran valor para los usuarios finales es la comodidad de los envases de Jetra ,aA. "as botellas de vidrio son pesadas, voluminosas y fr0giles. "as jarras de pl0stico y los envases de cartn requieren refrigeracin y no son tan cmodos para las comidas en la escuela o en los picnics. "os envases de Jetra ,aA, en cambio, ofrecen un tama)o compacto, comodidad de uso, imagen atractiva y precios competitivos. $n economas emergentes, como Hndia, +hina y Frasil, donde grandes poblaciones viven en lugares sin aparatos de refrigeracin o con los mnimos, el sistema Jetra ,aA es especialmente indicado. 1in los envases de Jetra ,aA, estos mercados estaran muy mal atendidos. Ide%# c'%2e p%r% rein2ent%r e' 2%'$r $(recid$ %' c'iente +uando una empresa redefine su propuesta de valor para dejar de vender productos separados y pasar a vender un sistema integrado de productos y servicios, como ilustra el ejemplo de Jetra ,aA, aumenta significativamente la dependencia de los clientes con respecto a la empresa. 1in embargo, a los clientes no suele gustarles depender de una sola fuente, ya que el proveedor puede explotar el poder negociador resultante. ,or tanto, desde el punto de vista del cliente, ofrecer soluciones integrales ser0 una propuesta de valor slo si se cumplen las tres condiciones siguientes= %. "a empresa es la mejor de su clase en todos los productos ofrecidos bajo el paraguas de compras desde un solo punto. /e lo contrario, el valor del cliente disminuye debido a que los clientes pueden obtener ese producto de otra fuente superior. C. "a solucin integrada es aut!nticamente superior a la alternativa de que los clientes compren los productos y los servicios por separado y los integren por su cuenta. $sta superioridad puede ser consecuencia de una o m0s de las causas siguientes= dise)o de sistemas, ensamblaje de sistemas y adaptacin a las necesidades de los usuarios. <. "a empresa ofrece el paquete a un precio inferior al que los clientes pagaran por integrar cada uno de los productos de proveedores diferentes. $s decir, la empresa debera no slo demostrar que el paquete es superior, sino tambi!n estar dispuesta a compartir sus mejoras con los clientes. 9Q +omo ilustra este caso, el !xito de Jetra ,aA es el resultado de poner cuidadosa atencin en cumplir todas estas condiciones. Rede(inir '% &%#e de c'iente# +on redefinir la base de clientes queremos decir descubrir un segmento de clientes oculto tan grande que puede dar lugar a una notable expansin de toda la base de clientes del sector. *pple empe a ofrecer ordenadores personales a todo tipo de personas en un momento en el que los ordenadores se utiliaban principalmente en empresas, centros cientficos, instituciones docentes y gobiernos. 1ch5ab vio que poda vender productos financieros a inversores privados con transacciones de peque)o volumen en un momento en el que estos productos se vendan principalmente a instituciones inversoras y a los m0s ricos. ,or su parte, +anon descubri la necesidad de copiadoras personales en peque)as empresas y particulares en un momento en el que las copiadoras se orientaban a las grandes organiaciones. +anon cambi las reglas del juego en el sector global de la reprografa al redefinir la base de clientes objetivo. Hi#t$ri% de C%n$n +hester +arlson invent el proceso electrost0tico que llev al nacimiento del sector de la reprografa. $n %&B(, vendi sus patentes a 8aloid +orporation, que en %&(% cambi su nombre por el de Serox. "a presentacin de la m0quina &%. en %&B&, bautiada as por su capacidad de copiar documentos de & x %. pulgadas, se)al la aparicin de Serox como la fuera dominante en el sector de la reprografa. "a &%., primera de su clase en realiar varias copias y la m0s r0pida en n9mero de copias por minuto, abri la era de la reprografa masiva. Serox aprovech la iniciativa y dise) un modelo de negocio orientado a grandes organiaciones que requeran un gran volumen de copias. "os resultados fueron espectaculares. 8acia %&(%, slo dos a)os despu!s de la introduccin de la &%., Serox estaba entre las primeras B-- empresas de ;ortune. "a &%. apareci en la portada de Fusiness IeeA. ;ortune fue un poco m0s all0 y declar que la &%. era el producto de m0s !xito jam0s comercialiado en *m!rica. $n el 1mithsonian se exhibe una &%. original. 8acia %&O-, Serox se encontraba entre las primeras (- empresas de ;ortune. 1uper los %.--- millones en ventas en %&(' y fue la empresa m0s r0pida en alcanar ese hito en esa !poca. Serox globali enseguida sus negocios. +re una joint2venture con 3anA Erganiation, de 3eino Dnido, para formar 3anA Serox, que domin el mercado europeo. *dem0s, 3anA Serox y ;uji ,hoto ;ilms, en Tapn, crearon otra joint2venture, ;uji Serox, que se hio con el mercado asi0tico. 8acia %&O-, Serox tena una cuota de mercado del &BP en el sector mundial de la reprografa. $ntonces, +anon, una multinacional japonesa reci!n llegada al sector a mediados de la d!cada de %&O-, cre segmentos de mercado totalmente nuevos que Serox no atenda en $stados Dnidos= las peque)as empresas y los particulares. * finales de los a)os setenta, para dirigirse a esos segmentos, +anon dise) un sistema de creacin de valor que ofreca una copiadora personal por %.--- dlares. /urante casi una d!cada, Serox no prest mucha atencin a esos nuevos mercados de gama baja que +anon haba creado. /e hecho, en %&O', ;uji Serox estaba dispuesta a vender copiadoras de gama baja a Serox para contraatacar a +anon en $stados Dnidos. 1in embargo, Serox recha la oferta y +anon prevaleci. $l liderago de +anon en copiadoras de gama baja ilustra el poder de modificar las reglas del juego mediante la redefinicin total de la base de clientes. M$de'$ de neg$ci$ de gr%nde# c$pi%d$r%# de ?er$) "a decisin de Serox de dedicarse a grandes empresas clientes le permiti construir un modelo de negocio con enormes barreras a la entrada. Serox tena m0s de B-- patentes que protegan su tecnologa de reproduccin con papel com9n L,,+N. "a tecnologa alternativa en ese momento era la reproduccin con papel especial L+,+N, inferior a la tecnologa ,,+ por dos motivos= el papel especial era m0s caro que el papel com9n y las m0quinas +,+ slo producan una copia a la ve, mientras que las m0quinas ,,+ podan manejar grandes vol9menes de copias. +on sus enormes necesidades de reprografa, las empresas clientes preferan grandes m0quinas eficientes en cuanto a escala. "a patente ,,+ dejaba fuera a los nuevos entrantes. "a eleccin de empresas clientes tambi!n permita a Serox construir una fuera de ventas directa, puesto que haba un reducido n9mero de clientes a los que atender. 8acia %&O-, Serox haba creado un envidiable equipo de ventas con una tremenda experiencia t!cnica, unas relaciones duraderas con los clientes y un profundo conocimiento del producto. Jodo nuevo entrante que quisiera imitar su modelo de K7 negocio tendra que copiar esa red de ventas, que representaba un elevado coste fijo y, por tanto, una importante barrera a la entrada. * los clientes de Serox, b0sicamente empresas que se encontraban entre las primeras B-- de ;ortune, no les preocupaba tanto el precio como la necesidad de que las m0quinas funcionaran al %--P. ,uesto que los centros de reprografa centrales solan tener una gran m0quina, todo el centro quedaba colapsado cuando la m0quina fallaba. ,or tanto, no era suficiente que Serox ofreciera un servicio excelente= deba garantiar un servicio excepcional C. horas al da. Jan pronto como una m0quina fallaba, Serox enviaba a su personal t!cnico para repararla. 8acia %&O-, Serox haba construido una capacidad de servicio t!cnico ininterrumpido de primera clase, otra formidable barrera a la entrada. $n lugar de vender las m0quinas al contado, Serox las arrendaba. $l arrendamiento financiero de un producto completo en el contexto de tecnologas en r0pida evolucin es siempre una actividad de alto riesgo. 1in embargo, Serox entendi y control el ritmo de la evolucin tecnolgica mucho mejor que cualquier otro fabricante de copiadoras; por tanto, su nivel de riesgo en arrendamientos financieros era muy inferior al de sus competidores. ;inalmente, a lo largo de una d!cada de inversiones en m0rAeting y publicidad, Serox consolid un poderoso nombre de marca en el sector. /e hecho, fotocopiar y xerocopiar se convirtieron casi en sinnimos. +ualquier nuevo entrante en el mercado deba enfrentarse a la fuerte imagen de marca de Serox. "a combinacin de todas estas barreras a la entrada patentes de tecnologa ,,+, equipo de ventas directas, servicio t!cnico C. horas, arrendamiento y nombre de marca abrumaba a una peque)a empresa. ,lanteaba importantes problemas incluso a un proveedor de equipos de oficina consolidado como HF:. Uerdaderamente, HF: se enfrent a una barrera insuperable en forma de patentes sobre la tecnologa ,,+. $n los a)os sesenta, venda mainframes a empresas clientes a trav!s de un equipo de ventas y los reparaba mediante una amplia red de servicio t!cnico. *9n as, en ese momento, su personal t!cnico y de ventas no era f0cilmente transferible al mercado de las copiadoras sin efectuar grandes inversiones adicionales en tecnologa y formacin especfica en el producto. @o es sorprendente, por tanto, que Serox disfrutara de casi un monopolio en el sector de las grandes copiadoras. E' "$de'$ de neg$ci$ de c$pi%d$r%# de#centr%'i;%d%# de C%n$n +anon dedic sus esfueros de investigacin durante los a)os sesenta a desarrollar una alternativa a la tecnologa ,,+ de Serox. $n %&(', invent la tecnologa de @uevo ,roceso L@,N, que utiliaba papel com9n para fotocopiar sin violar las patentes de Serox. $n el desarrollo de la tecnologa @,, +anon despleg dos de sus bases de competencia existentes= la microelectrnica Lde su negocio de calculadorasN y la ptica y generacin de imagen Lde su negocio de c0marasN. *dem0s, se benefici de una directiva de la ;ederal Jrade +ommission de %&OB que obligaba a Serox a conceder licencias gratuitas del tner seco de la tecnologa ,,+ a los competidores. * finales de los a)os setenta, +anon dise) con !xito copiadoras personales a un precio muy inferior a las grandes copiadoras de Serox para atraer a las peque)as empresas y los particulares. 1us copiadoras personales, que realiaban de ' a %- copias por minuto, tenan un precio que oscilaba entre los O-- y los %.C-- dlares. $n cambio, las m0quinas de alta velocidad de Serox efectuaban de &- a %C- copias por minuto y su precio iba de '-.--- a %C&.--- dlares. $l impacto de +anon en el sector de la reprografa fue similar a su incidencia en el sector de la fotografa, en el que, con anterioridad, haba introducido la *$2%, la primera c0mara reflex con una sola lente de <B mm y controlada mediante microprocesador que poda producir fotografas con calidad casi profesional, pero que se venda por mucho menos que una "eica o una @iAon. ,uesto que los segmentos objetivo de +anon abarcaban millones de clientes, no poda utiliar el enfoque de equipo de ventas directas. $n cambio, opt por distribuir sus copiadoras personales a trav!s de terceras partes= proveedores de productos para oficinas, tiendas de inform0tica y grandes almacenes como 1ears. $ste enfoque de distribucin no slo eliminaba la necesidad de que +anon realiara una gran inversin, sino que tambi!n le permita entrar r0pidamente en el mercado. +anon super la formidable ventaja de Serox en capacidad de servicio t!cnico C. horas gracias a varios elementos. $n primer lugar, debido a la evidente relacin inversa entre fiabilidad de producto y necesidad de servicio t!cnico, dise) sus m0quinas para que fueran fiables. 1u fotocopiadora estaba compuesta por ocho elementos que podan ensamblarse en una lnea automatiada mediante robots sin ninguna intervencin humana. $n segundo lugar, los repuestos eran modulares, de modo que los usuarios finales podan reemplaarlos cuando se estropeaban. $l tambor de copiado, el dispositivo de carga, el tner y el limpiador se encontraban en un mismo cartucho desechable que el cliente poda retirar y reemplaar cada C.--- copias. $n tercer lugar, el dise)o de +anon era tan simple que los K- proveedores tradicionales de productos de oficina podan recibir formacin b0sica para reparar las m0quinas. $n cuarto lugar, con la descentraliacin de las copiadoras, las personas podan utiliar las m0quinas de otros departamentos cuando las suyas se estropeaban. * diferencia de la reprografa centraliada, no era necesario un servicio t!cnico C. horas. "as copiadoras +anon, de bajo coste, se vendan al contado, de modo que no era necesario recurrir al arrendamiento. *dem0s, cuando lan las copiadoras personales, se apoy con !xito en su fuerte nombre de marca de alta calidad y bajo coste en el negocio de fotografa. ,or tanto, +anon logr el liderago en copiadoras de gama baja mediante la total redefinicin de la base de clientes Lv!ase la figura .N. ,odra haber varios motivos por los que Serox no respondi con la suficiente rapide al ataque de +anon con su propia versin de la reprografa descentraliada. ?ui0 no percibi a +anon como una amenaa seria, porque inicialmente +anon no compiti frente a frente contra Serox. ,uede que Serox simplemente no esperara que las copiadoras de gama baja se convirtieran en un gran segmento de mercado. /e hecho, durante los a)os setenta, a Serox le preocupaban m0s HF: y VodaA, que haban entrado en el sector de la reprografa en la gama alta siguiendo las reglas del juego de Serox. "as grandes m0quinas tenan un elevado margen de beneficio por unidad, mientras que las copiadoras personales tenan poco margen. $s probable que Serox temiera la posible canibaliacin de su negocio de elevado margen por parte de las copiadoras con poco margen. 8aba invertido fuertemente en un equipo de ventas, que probablemente no acogera bien el uso de distribuidores externos para vender copiadoras personales que competiran con las grandes. /e igual modo, la red de servicio t!cnico de Serox, que funcionaba como un centro de beneficio, tena pocos incentivos para apoyar programas que produjeran mejoras cu0nticas en fiabilidad de producto. *dem0s, debido a su poltica de arrendamiento, Serox no haba recuperado por completo su inversin en su base instalada; por tanto, no era probable que quisiera arriesgarse a hacer que esa base quedara prematuramente obsoleta con la oferta de copiadoras personales. ;inalmente, los clientes de Serox los jefes de centros de reprografa de grandes organiaciones eran muy importantes para el !xito de Serox y podan tener una influencia decisiva en sus decisiones internas. @aturalmente se resistiran a la introduccin de la reprografa descentraliada, por miedo a perder su base de poder. K. Ide%# c'%2e p%r% rede(inir '% &%#e de c'iente# $l caso de +anon es un ejemplo de una empresa que descubri un mega2segmento oculto y construy competencias para atenderlo. $ste enfoque puede alterar las reglas del juego global en tres aspectos= %. $l nuevo segmento cambia el valor potencial del sector. 1u descubrimiento aumenta notablemente el tama)o y el ndice de crecimiento del mercado en general. *dem0s, el mayor ndice de crecimiento del nuevo segmento empiea a desplaar recursos fuera del segmento consolidado. C. "as soluciones dise)adas para el nuevo segmento empiean por sustituir a las soluciones tradicionales del segmento original. * medida que el concepto de reprografa distribuida planteado por +anon fue penetrando en el mercado de las grandes empresas, las copiadoras personales empearon a sustraer, al menos en parte, ventas de copiadoras de gama media y alta de Serox. $sta sustitucin parcial tambi!n puede observarse en muchos otros sectores, como ocurri con los ordenadores personales frente a los mainframes y con el modelo de corretaje a bajo precio de +harles 1ch5ab frente al modelo de servicio completo de :errill "ynch. <. "as competencias tecnolgicas, financieras y organiativas acumuladas en el proceso de descubrimiento y dominio del nuevo segmento pueden apalancarse para lanar un ataque directo sobre los participantes titulares. $sto es lo que ocurri en el sector global de la fotografa. +anon utili su fuera en la gama baja del sector para construir capacidades tecnolgicas, comprender el mercado y generar m9sculo financiero; m0s tarde, a mediados de los a)os noventa, aprovech estos puntos fuertes para avanar hacia el segmento superior de la cadena y atacar directamente a Serox con copiadoras de alta velocidad. K= Joda empresa debera cultivar una inclinacin a cambiar las reglas del juego. $l entorno externo cambia constantemente en varias dimensiones= tecnologa Lel crecimiento del comercio electrnicoN, panorama global Lentrada de +hina en la E:+N, demografa Lenvejecimiento de la poblacin en $stados Dnidos, $uropa y TapnN, etc. *dem0s de los cambios exgenos, las empresas suelen tener el poder de reconfigurar las fronteras, la estructura y la din0mica del entorno de su sector L:+H en el sector estadounidense de las telecomunicaciones a lo largo de las tres 9ltimas d!cadasN. 1er el primero en mover en respuesta a un cambio inminente en el entorno o ser pioneros en iniciar el cambio en el propio entorno puede dar a una empresa una importante ventaja competitiva. +uando exploramos las oportunidades para cambiar las reglas, encontramos tres 0mbitos potenciales para el an0lisis y la transformacin radical= las fronteras de la base de clientes objetivo, los conceptos redefinidos del valor que hay que ofrecer a los clientes y el dise)o de la arquitectura de cadena de valor de principio a fin. $n cuanto a la redefinicin de la base de clientes, la oportunidad reside principalmente en descubrir y atender a un gran segmento de clientes anteriormente oculto, pero potencialmente muy grande. +omo en el ejemplo de +anon, esta redefinicin no slo proporciona al innovador un gran mercado rentable y sin barreras, sino que tambi!n sirve como plataforma desde la que se puede desafiar a los titulares en su propia arena. "a oportunidad tpica para reinventar la propuesta de valor ofrecido al cliente reside en dejar de vender productos y servicios separados y pasar a suministrar soluciones exhaustivas al cliente y ofrecerle un paquete integrado de productos y servicios para abordar una necesidad gen!rica subyacente. $sto no slo contribuye a estrechar las relaciones de la empresa con sus clientes, sino que tambi!n es probable que los clientes lo consideren como un potencial incremento del poder de mercado del proveedor. ,ara protegerse de cualquier respuesta negativa del cliente, la empresa debe asegurarse no slo de que el enfoque de solucin exhaustiva es superior Len cuanto a eficacia y eficienciaN, sino tambi!n de que la empresa y sus clientes comparten las ventajas resultantes. 3edise)ar la arquitectura de cadena de valor de principio a fin conlleva no slo la transformacin del conjunto de actividades que comprenden la cadena, sino tambi!n las interacciones entre las actividades. "a empresa debera plantearse las preguntas siguientes= 6nos permitir0 la nueva arquitectura comercialiar, vender y entregar los productos y los servicios previstos con mucha m0s eficacia y eficiencia7 y 6nos dar0 flexibilidad para mejorar y ampliar el paquete de productos y servicios y, en caso necesario, pasar a una arquitectura superior en el futuro7 "a b9squeda por cambiar las reglas del juego debera ser un proceso interminable. * medida que los competidores despiertan a la realidad de un modelo de negocio nuevo y superior, toda innovacin es finalmente imitada. 1in embargo, antes de que sus actuales ventajas competitivas est!n totalmente neutraliadas, ya deber0 haber avanado, bien explotando nuevos avances en su entorno externo o bien cambiando la din0mica del sector. "a pregunta relevante para la mayora de empresas no es si las reglas del juego van a cambiar, sino m0s bien qui!n tomar0 la iniciativa de hacerlo= usted, sus competidores o un nuevo participante. <.mo 0anar la 0uerra sin san0re= La estrate0ia del oc/ano azul Por .arlos ,illa2uana Per19 1G de noviembre del 2##" K/ Z. C!an Yim # 3en"e Eauborgne en su obra I0a estrategia del oc"ano azulJ proponen que Ila nica manera de vencer a la competencia es de,ar de tratar de vencerlaJ - . $u" signiica esto? $ue pelear el mismo espacio conocido del mercado se traducir en oc"anos ro,os, pues el reparto de la misma torta te'ir de sangre el oc"ano *el sector o mercado donde se compite+. Con ma#or razn, un mundo donde la brec!a entre el crecimiento tecnolgico # econmico por un lado # el social # ecolgico por el otro, se !ace cada vez ms grande, resulta indispensable evitar la rivalidad del tipo I#o gano G tu pierdesJ. %sto signiica crear nuevos espacios donde la guerra se gane sin sangre. %n otras palabras, se trata de crear nuevos mercados que evadan la conrontacin. 1in embargo, la generacin de oc"anos azules no es sencilla. 2mplica cuestionar muc!os marcos de gestin !abitualmente aceptados. (no de los dogmas que se tiene que superar es que si se elige el valor, la dierenciacin o la calidad superior como venta,a competitiva, entonces #a no se puede apostar por el costo inerior. %n lugar de este planteamiento, la apuesta por el dise'o de oc"anos azules obliga a la innovacin en valor, esto es, alinear de manera simultnea la innovacin con la utilidad, el precio # el costo # conseguir as una ma#or riqueza para todos. &or lo tanto, de lo que se trata, en cualquiera de las alternativas que describiremos resumidamente en el presente modelo, es de elevar el nivel de dierenciacin a la par que se reduce el costo # se !ace ms accesible el precio. %n concreto, en cualquiera de los caminos contemplados por este modelo lo que se busca es dise'ar una nueva idea de negocio que abarque bsicamente el nuevo producto, los valores que orecer # el nivel o poltica de precio. <nteriormente, los ,aponeses cuestionaron la posicin estrat"gica exclu#ente de elegir entre el costo inerior o la calidad superior, mediante la construccin # e,ecucin de un sistema de gestin de costos de la calidad. %l rol de dic!o sistema es me,orar la calidad # al mismo tiempo reducir el costo total de obtenerla, a partir del impulso de las actividades de prevencin # evaluacin de la calidad a avor de una drstica reduccin de las allas internas # externas. 0a condicin para conseguir estos dos propsitos, aparentemente contrapuestos, reside en la inteligencia para lograr que el aumento de los costos de prevencin # evaluacin de la calidad resulte notablemente menor que la disminucin de los costos por allas internas # externas. <l !ec!o de conquistar la me,ora de la calidad con un menor costo, se le denomin Icalidad que sorprendeJ. <.mo formular y ecIar a caminar la estrate0ia del oc/ano azul= 6omando en cuenta que el resultado concreto de esta estrategia es la creacin de productos o servicios con caractersticas nicas # valiosas para el cliente # la organizacin, la estrategia del oc"ano azul envuelve la prctica de siete etapas: -+ encontrar nuevos espacios tomando como patrn de reerencia el sector tradicional) .+ deducir las dierencias en el movimiento estrat"gico del nuevo espacio rente al del negocio actual # al del sector tradicional) =+ crear oc"anos azules eliminando, incrementando, reduciendo #Lo creando nuevas variables competitivas) /+ agrandar lo que ms se pueda el oc"ano azul elegido) B+ planear, medir, replantear # elegir el oc"ano azul) M+ implantar la estrategia del oc"ano azul) # 9+ sostener # renovar la estrategia del oc"ano azul. %stas actividades pueden llevarse en paralelo o una tras otra. Oeamos lo que comprende cada ase. 1 &?plorar nuevos espacios mediante la aplicacin del es3uema de las seis vas. 0as ronteras del mercado se pueden reconstruir o ampliar a partir de los siguientes seis enoques bsicos: a0 E1plorar industrias alternativas. Ao obstante que Z. C!an Yim # 3en"e Eauborgne dierencian los productos o servicios sustitutos de los productos o servicios alternativos, maniestando: I0os productos o servicios que tienen ormas dierentes pero que orecen la misma uncionalidad o la misma utilidad de ondo, suelen ser sustitutos los unos de los otros. &or otra parte, las alternativas comprenden productos o servicios cu#as unciones # ormas son dierentes pero cumplen el mismo propsito.J . , para nosotros dic!a distincin no tiene muc!o sentido prctico. Consideramos que el valor de esta ruta est en que al proponer como punto de partida KB la deteccin del propsito pretendido por los clientes a trav"s de los servicios # productos orecidos, ordena # a#uda a explorar # encontrar nuevas oportunidades alternativas. &or e,emplo, suponiendo que estamos en el sector de "imnasios # nos preguntamos cul es el propsito buscado por los clientes mediante la adquisicin de estos servicios?, la respuesta Iba,ar de pesoJ nos llevar a identiicar como servicio alternativo a las dietas. &ara el propsito de Irela,arseJ u Iolvidarse de las preocupacionesJ, se identiicarn como alternativas ir a un ba'o turco, acudir al estadio, ver una pelcula, coger el tel"ono # compartir con un amigo el problema, visitar a un amigo # comentarle la ansiedad, salir de paseo con el cn#uge o los !i,os, etc. 0os autores de este modelo explican esta va mediante el caso de Aet,ets. 5ic!a empresa para el propsito de trasladarse encontr como sector alternativo al transporte a"reo tradicional, el transporte privado, luego identiic el precio como actor esencial para elegir el sector tradicional # la rapidez como actor clave del ,et privado. 0uego dise' el siguiente oc"ano azul: &or una raccin de lo que supondra comprar un ,et privado, se le otorga a los clientes *conormado por e,ecutivos+ un avin disponible durante una determinada cantidad de !oras al a'o # vuelo sin escalas. 1in embargo, en la explotacin de esta va no debi"ramos conormarnos con identiicar nuevos espacios a partir de los ob,etivos intermedios buscados por los clientes, sino llegar !asta el verdadero propsito u ob,etivo inal. %n el caso de Aet,ets, cabe preguntarse el propsito u ob,etivo inal de los clientes ser trasladarse de un lugar a otro o va ms all? Creemos que los e,ecutivos o via,eros en general persiguen cosas que van ms all de trasladarse rpidamente. %n base a este undamento, nuestra sugerencia es precisar un propsito a partir de una idea inicial # a partir de all deducir servicios o productos alternativos. &ara arribar al propsito u ob,etivo inal pasando por el ob,etivo inicial o intermedio buscado por el cliente, es mu# til cuestionar el segundo a trav"s de la pregunta para qu" desean lograr el ob,etivo intermedio? &or e,emplo, para qu" desean trasladarse los clientes de Aet,ets?. 5e manera general, para revelar el propsito pretendido por los clientes, recomendamos satisacer cualquiera de las siguientes preguntas: qu" busca satisacer el cliente con la utilizacin o consumo del producto o servicio?, qu" problema desea solucionar el cliente? %n la ormulacin del plan estrat"gico de una tienda de modas # tratando de utilizar esta va, nos dimos cuenta que una persona para conquistar su propsito de estar a la moda *ob,etivo inicial+ poda elegir entre una tienda comercial, una boutique, un negocio inormal o mandarse !acer sus propios vestidos # por lo tanto decidimos crear un nuevo espacio oreciendo una variedad de productos exclusivos # novedosos similar a la cartera de productos de los especialistas, pero a precios ba,os # oreciendo como nuevo servicio el arreglo de los vestidos a la talla de los clientes. %s decir, combinamos las venta,as de las boutique *especializacin, novedad # exclusividad+, de los negocios inormales *precio ba,o+ # de las conecciones individuales *productos a la medida+. &ara lograr este nuevo concepto tuvimos que corrernos los riesgos de incrementar los inventarios # de obsolescencia de mercaderas por ba,a rotacin # procedimos a comprar en volumen para obtener menores costos # a realizar alianzas con sastres para !ombres # modistas para el arreglo de los vestidos de las mu,eres. &osteriormente, cuestionamos el ob,etivo inicial, preguntndonos para qu" desean estar a la moda los clientes de la tienda? 5e esa manera, !allamos que el propsito real se asociaba a la distincin, a la egolatra o al aumento de la autoestima, # es por ello que decidimos incluir en la nueva idea de negocio la programacin de c!arlas sobre: cmo vestir bien o cmo combinar colores al vestirse, cmo elevar la autoestima # etiqueta social. %n la realizacin de los eventos de capacitacin se estableci como poltica utilizar los productos existentes en la tienda.
KM $0 E1plorar los grupos estrat*gicos dentro de cada sector y los segmentos inferiores. %n la prctica, utilizar esta va signiica: -+ identiicar los lderes estableciendo las dierencias estrat"gicas de un sector en particular o del sector a partir del cual se desea crear un oc"ano azul, .+ precisar el concepto o los valores ms importantes buscados por el segmento !abitual atendido por el sector analizado, =+ identiicar la categora o segmento inerior no atendido por el sector estudiado, /+ determinar los valores buscados por la categora o segmento inerior, # B+ entregar valores que combinen los requerimientos del segmento superior e inerior. 0as empresas lderes de las cuales depende las dierencias estrat"gicas o los modos de competir de uno # otro sector, vienen a ser los grupos estrat"gicos. &or e,emplo, un sector puede estar integrado por empresas que orecen coc!es de lu,o de alta calidad # de alto precio # el correspondiente segmento inerior puede requerir coc!es de lu,o de alta calidad pero a ba,o precio. 0exus cre un oc"ano azul oreciendo la calidad de un auto Eercedes :enz, pero a un precio cercano a un Cadillac. Curves identiic # aprovec! las venta,as orecidas por los gimnasios tradicionales # por los programas de e,ercicios para !acer en casa # elimin o redu,o todo lo dems. Curves elimin todo lo que no era de inter"s de las mu,eres en cuanto al gimnasio tradicional, tales como abundancia de mquinas, saunas # espe,os por todos lados # redu,o el precio. %n una tienda de modas con relacin a los negocios inormales *sector enocado en segmentos ineriores+ se opt por crear un oc"ano azul, realizando alianzas estrat"gicas con peque'os empresarios coneccionistas para orecer productos a precios ba,os # cu#a venta es por impulso # sin tanto merchandisin".
c0 E1plorar la cadena de compradores. (na cosa es ser pagador # otra, usuario, decisor, consumidor o comprador. (n decisor puede tratarse de un lder de opinin. :a,o este camino, las nuevas oportunidades se !allan cuestionando el grupo de compradores al cual convencionalmente se dirige la oerta, eligiendo el nuevo grupo de compradores que se atender dentro de la cadena de compradores # planeando el modo de satisacerlo. Aovo AordisW en lugar de enocarse en los m"dicos *lderes de opinin+ atendi lo que queran los pacientes de diabetes # cre el Aovopen, un bolgrao parecido a una pluma uente que poda ser utilizado directamente # sin tanta molestia por los pacientes, reemplazando as la ,eringa, la agu,a # la administracin intravenosa. 0a tienda de modas que !emos mencionado anteriormente, en lugar de concentrarse en los padres de amilia orient sus actividades # polticas de marWeting mix en los !i,os # de esta manera se oreci vestimenta completa con armona de colores # materiales dirigido a ni'os # ,venes de ambos sexos # en las reas sicas del establecimiento se instalaron ,uegos para ni'os, se colocaron otos de dolos ,uveniles, se constru# una guardera # se programaron s!o@s ,uveniles. d0 E1plorar ofertas complementarias de productos y servicios. $u" tal una tienda de muebles con un servicio de guardera para evitar que los ni'os molesten a sus padres en el proceso de compra? 0a utilizacin de esta va conlleva la observacin de lo que ocurre antes, durante # despu"s de utilizar un producto o servicio o tambi"n a trav"s de la exploracin de los productos o servicios complementarios # la identiicacin de las necesidades o valores buscados por los clientes en los productos complementarios. Aabi, abricante !ngaro de autobuses no se concentr en el precio inicial del autobs sino en el a!orro de costos una vez comprado el bus. &ara otorgar esta utilidad primero !all los problemas # valores clave buscados por sus clientes *compa'as municipales de transporte pblico+ en la etapa posterior a la compra del autobs: cambio de llantas, consumo de combustible # mantenimiento. Pue as como dise'aron # orecieron un autobs de ma#or precio, pero ms econmico durante su vida til. %ntre otras caractersticas, el autobs era de menor peso, tena carrocera con ibra de vidrio que era menos contaminante # ausente de corrosin, su reparacin era ms rpida # econmica # su consumo de combustible era menor al autobs convencional. %n una escuela de postgrado un oc"ano azul puede representar la asesora a los K9 egresados en la solucin de problemas gerenciales. 3ecomendamos que los nuevos espacios en esta va se !allen respondiendo por separado las siguientes interrogantes: -+ con qu" productos # servicios se usa o utiliza el producto? # .+ qu" problemas o necesidades se presentan antes # durante la compra # cuando el cliente utiliza o consume el producto? <tendiendo la primera pregunta, en una tienda de modas se acord orecer paquetes de productos complementarios # vestimentas completas con armona de colores # materiales, acompa'ados de precios venta,osos. &or e,emplo, si individualmente una camisa costaba K7 nuevos soles # una corbata B7, entonces si el cliente compraba ambos productos, no se le cobraba K7 S B7 R -=7, sino -.7 nuevos soles. 0a poltica de precios en la venta de vestimentas completas era similar # consista por e,emplo en proponer a las mu,eres un paquete constituido por: casaca, blusa o polo, pantaln, zapatos, cartera # correa. 0a segunda interrogante nos condu,o a la inclusin de productos con precios relativamente altos, !ec!os con materiales ciles de planc!ar # lavar, que mantengan su orma # color en el tiempo, con botones bien cosidos # broc!es irmes # durables. e0 E1plorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. 0a atencin de esta va requiere e,ecutar los siguientes pasos: -d identiicar la convergencia del sector en cuanto a si compiten en el terreno uncional o emocional) .d deducir los atributos *uncionales o emocionales+ ms importantes entregados en el sector, =d cuestionar la posicin adoptada mediante la sustitucin de los atributos uncionales por los atributos emocionales o a la inversa. 1@atc! transorm la industria uncional de los relo,es econmicos imponiendo la moda. %n el caso de la tienda de modas procedimos a identiicar todos los servicios # atributos de tipo emocional # luego se redu,o aquellos que eran regularmente valorados por el cliente # se elimin los que no tenan valor o eran escasamente percibidos, reemplazndolos por la puesta en marc!a de un sistema de auto4atencin, excepto en lo concerniente a la necesidad de probarse la talla de los vestidos # calzados # al acomodo # ordenamiento de los productos despu"s de su manipulacin por parte de los clientes. f0 E1plorar la dimensin del tiempo. 1e trata de crear oc"anos azules a partir del descubrimiento # aprovec!amiento de tendencias con tra#ectorias claramente marcadas. &or e,emplo, <pple se aprovec! de la tendencia de ba,ar msica por 2nternet, creando su tienda virtual de msica i6unes. %n esta tienda se descarga msica a la carta de manera legal # relativamente barata. 6omado en cuenta esta va, la tienda de modas inclu# en su cartera de productos vestidos -77C antial"rgicos, ecolgicos # !ec!os con materia prima -77C natural. 2 Deducir las diferencias en el movimiento estrat/0ico entre el nuevo espacio9 el ne0ocio actual y el sector tradicional. 5espu"s que se !a descubierto una nueva oportunidad de producto, mercado o beneicio, debe determinarse el grado de convergencia o divergencia entre la curva de valor inicial del nuevo espacio # las curvas de valor del negocio actual # del sector tradicional. %stas curvas se describen en un grico denominado el cuadro estrat!"ico, el cual est conormado por dos e,es: variables competitivas *e,e x+ # nivel de importancia o caliicacin de cada variable competitiva *e,e #+. 0as variables competitivas se reieren a los servicios # a las caractersticas de calidad de los productos # de los servicios orecidos a los clientes, tales como sabor, rapidez, precio, comodidad, costo para el cliente cuando tiene el producto en sus manos, est"tica, !igiene, etc"tera. 0a tarea de identiicar las variables competitivas no debe circunscribirse a lo que convencionalmente se considera como tales, como consecuencia de las investigaciones de mercado o de los anlisis estrat"gicos, sino lo que pueda extraerse como exigencias latentes mediante la imaginacin. &or e,emplo, cuando se analizan a los establecimientos de salud, casi nunca se toma en cuenta como una variable competitiva importante el seguimiento posconsulta a los pacientes. KK %l grado de divergencia o convergencia de las curvas de valor presentadas en el cuadro estrat!"ico se iniere a partir del nivel de importancia otorgado por cada elemento evaluado a cada variable competitiva. %l nivel de importancia de las variables competitivas se mide en base a una escala, como por e,emplo de 7 a .7 de 7 a -7 o tambi"n mediante un rango simple como alto, regular, ba,o. 0os autores de la presente estrategia sugieren que en la creacin de nuevos espacios debe respetarse el principio Ienocarse en la perspectiva global # no en las cirasJ. %sto quiere decir que lo que debe interesar es lo que se logra con el impulso del con,unto de las variables competitivas # no con una de "stas en particular. 6omando en cuenta que es mu# recuente que la curva de valor del negocio actual es seme,ante a la del sector tradicional, para simpliicar la e,ecucin de esta etapa, recomendamos contrastar solamente la curva inicial del nuevo espacio con la curva del sector tradicional. 3 .rear un oc/ano azul. (na vez que se detectaron las divergencias # convergencias de la curva de valor inicial del nuevo espacio en comparacin a las curvas de valor del negocio actual # del sector tradicional, debe ainarse el movimiento estrat"gico del oc"ano azul, rele,ado en su curva de valor inicial, para lograr que la innovacin signiique valor para el cliente # la organizacin. %ste traba,o deber apo#arse en la matriz de cuatro acciones, la cual conduce a tomar las siguientes decisiones: %liminar, incrementar, reducir # crear. %n otras palabras, el a,uste de la curva de valor inicial del oc"ano azul ser consecuencia de responder cuatro preguntas: a+ qu" variable competitiva eliminar?, b+ qu" variable competitiva incrementar?, c+ qu" variable competitiva reducir?, # d+ qu" variable competitiva crear? &or e,emplo, una unidad estrat"gica para sacar distancia a la competencia puede recurrir a la modiicacin del sabor, eliminar tareas o atributos sin muc!o valor para los clientes, mantener el precio, ser ms cuidadoso en la !igiene del local o del producto, reducir la cantidad de servicios de tipo emocional # adicionar como nuevo valor un determinado servicio posventa. < manera de e,ercicio, le solicitamos ubicarse como estratega de la clnica I3esultaJ # luego cree un oc"ano azul observando el cuadro estrat"gico presentado en el grico e . ' Ca?imizar el tamaNo del oc/ano azul. 5e qu" sirve ser atinado localizando un nuevo espacio, an se encuentre totalmente desocupado, si resulta insuiciente para superar los beneicios orecidos por el oc"ano ro,o? %sto obliga a ir m-s all- de la demanda e1istente. 0a ampliacin del tama'o del oc"ano azul implica cuestionar dos prcticas estrat"gicas convencionales: a+ la de i,ar la mira en los clientes existentes) # b+ la de buscar una segmentacin cada vez ms ina para tomar en cuenta las dierencias entre los compradores. %n lugar de estas perspectivas, se plantea: i+ volver los o,os en los no clientes e identiicarlos, ii+ tener claro lo que ms valoran los clientes actuales, iii+ explorar lo que ms valoran los no clientes, # iv+ inerir los puntos en comn o lo que ms valoran los clientes # los no clientes, de,ando de lado sus dierencias. <tendiendo este principio, Calla@a# cre un palo de gol de cabeza grande. %n el sector de comidas rpidas donde los no clientes eran personas que buscaban llenarse a un precio ba,o # no estaban interesados en la diversin # en el cual los puntos en comn eran la rapidez, el sabor # el precio ba,o, aparecieron negocios que eliminaron el servicio de ,uego para ni'os # que orecen snd@ic! de tama'o visiblemente grandes, con un sabor aceptable # con una atencin rpida. %n la tienda de modas despu"s de conocer que los no clientes eran personas conservadoras se lleg a la conclusin que los valores ms importantes apreciados por los clientes # no clientes eran: vestidos a la medida, est"tica, precio ba,o, premios a la lealtad # durabilidad. Como respuesta se decidi incluir nuevos servicios # productos que satisagan estos requerimientos. + Planear9 medir9 replantear y ele0ir el oc/ano azul. 0a e,ecucin de estas tareas sirven para evaluar si el nuevo espacio representa una innovacin en valor. 5e all que la nueva idea de negocio debe aprobar los siguientes tamices: KQ a+ 0a utilidad para los compradores. %n este caso, se recurrir al replanteamiento cuando se estime que no resultar excepcional. %n esta parte deben otorgarse razones cautivadoras en todas las ases de la experiencia de consumo del cliente: compra, entrega, conservacin, almacenamiento o mantenimiento # utilizacin. b+ 0a accesibilidad del precio para la ma#ora de los compradores. %l precio debe ser atractivo de tal modo que retenga a los clientes en el largo plazo. c+ %l costo que signiicar el oc"ano azul. 1i el precio i,ado inicialmente # el costo calculado aqu no resultar rentable, entonces !abr que replantear el concepto del negocio !asta obtener un costo avorable. &ara obtener un costo que permita obtener utilidades, debe acudirse a la innovacin, a la e,ecucin de alianzas estrat"gicas con los proveedores clave # al cuestionamiento de las ormas convencionales de i,ar los precios. d+ Cunto las actividades identiicadas # a e,ecutarse superaran los obstculos para la adopcin de la nueva idea de negocio. %sta etapa comprende la puesta en marc!a de acciones concretas que superen el temor # la resistencia de los traba,adores a la nueva idea de negocio. 2 &2ecutar la estrate0ia del oc/ano azul. 2mplica, entre otros puntos, el establecimiento de las actividades, plazos, responsables # dotacin de recursos para !acer posible la creacin del oc"ano azul. 3 (ostener y renovar la estrate0ia del oc/ano azul. 6enga presente que as como su organizacin goza del privilegio de innovar, los competidores tambi"n. &or otro lado, mientras ms exitosa es una idea ms imitable es. 5e all que conorme se va#an cosec!ando los rutos del oc"ano azul # con ma#or razn si "stos son atractivos a la vista de los competidores, deben levantarse barreras contra la imitacin. &osteriormente, reconociendo el !ec!o que de todas maneras la competencia lograr la imitacin, para evitar la creacin de nuevos oc"anos ro,os debe recurrirse al cuadro estrat"gico # en uncin de lo que all se observe decidir por la creacin, o no, de un nuevo oc"ano azul. &ara innovar en valor otra vez, las clarinadas son dos: -+ cuando el lu,o de ganancias es ba,o o desciende notablemente, # .+ cuando las variables competitivas del cuadro estrat"gico indican que la curva de valor del negocio converge o es similar al del sector o al de los competidores ms importantes. Ao se olvide: si apost por la innovacin, est obligado a innovar siempre. -otas e?plicativas - : CF<E Y2E, Z. # E<(:D3;A%) 1a estrate"ia del oc!ano azul, cap. -, pg. B. . : CF<E Y2E, Z. # E<(:D3;A%) 1a estrate"ia del oc!ano azul, cap. =, pgs. M94MK. Q7