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Los nuevos desafos del nuevo futuro

Hoy en da, como lo sostienen Vijay Govindarajan y Anil Gupta: La pregunta


relevante para la mayora de las empresas no es si las reglas de juego van a cambiar,
sino ms bien quin tomar la iniciativa de !acerlo: usted, sus competidores o un
nuevo participante"
#
$ %or nuestra parte quisiramos ir un paso ms adelante, la
cuesti&n tampoco es ya quin tomar la iniciativa para cambiar las 'ormas !abituales
de competir, sino c&mo !acerlo inteligentemente$ %ara esto resulta esencial mirar el
'uturo del conte(to mundial, particularmente en su 'actor tecnol&gico, y c&mo
cambiar la naturale)a de los clientes, sus comportamientos y sus 'ormas de
respuesta a los mensajes y las acciones organi)acionales$ *e esta manera se estar
preparado para aprovec!ar las oportunidades que se presenten en el ambiente
e(terno, as como para alterar 'avorablemente la dinmica de los sectores en los
cuales se compite$
#
$
De all que siendo un imperativo para todas las organizaciones, pblicas o privadas, cambiar
las normas convencionales de competencia, planteamos como punto de partida aproximar una
respuesta a las siguientes preguntas:
a. Cul ser la nueva estructura poblacional?
b. Cmo ser la orma de vivir?
c. Cules sern o cmo cambiarn las necesidades esenciales de las personas?, cun
!eterog"neos u !omog"neos sern los distintos segmentos? # qu" nuevos
productos utilizarn las nuevas generaciones?
d. $ui"nes sern los clientes, qu" # cmo decidirn?
e. Cul ser la nueva magnitud # trascendencia de los problemas ms importantes de
la !umanidad?
Creemos que estas son las preguntas que estamos en la obligacin de responder si es
que realmente pretendemos trascender, en t"rminos de tiempo # espacio, independientemente de
si nos ubicamos en el sector pblico, sector privado lucrativo o sector privado no lucrativo.
2.1 La nueva naturaleza poblacional
%n el &er # el mundo est sucediendo un !ec!o que crecer # se mantendr por muc!os a'os:
la ormacin de una poblacin cada vez ms madura, es decir, que, en promedio, ser de ma#or
edad. &or otra parte, durante las prximas dos o tres d"cadas, la cantidad de pobres representar
una ma#or proporcin de la poblacin mundial. (no de los eectos de la globalizacin # de la
ma#or comunicacin ser la !omogeneizacin de los segmentos, esto es, los distintos segmentos
mundiales se irn pareciendo ms en t"rminos de necesidades, expectativas, creencias #
comportamientos.
&resagiamos la reduccin dramtica de la poblacin # del terreno rural, particularmente
en los pases como el &er. %sto nos lleva a las siguientes interrogantes: se emprendern
batallas por la propiedad de las tierras agrcolas cultivables?, los ms ricos del uturo sern los
due'os de las tierras agrcolas aptas para el cultivo?
%n cuanto a la composicin # las caractersticas de la poblacin, adelantamos la
desaparicin de los analabetos) la reduccin dramtica de la aversin al riesgo en las nuevas
generaciones) el ensanc!amiento de la brec!a entre las personas sobreinormadas o
sobrecapacitadas # las relativamente inrainormadas o inracapacitadas) la autogeneracin de
empleo # el predominio del denominado tercer sector *ni pblico, ni privado+, tales como los
clubes deportivos # ,untas vecinales, como el ms importantes demandante de uerza laboral) el
-
+A,A*- ./: V0LLA12A/A, 3arlos$ Gestin estratgica integral: cmo ganar la guerra de intangibles? %er4, Villajuana
3onsultores 5667$ %gs$ 89:;;$
-
!ec!o de que casi todas las personas !ablarn por lo menos dos idiomas) # la extincin de la
pureza de las razas.
2.2. Futura forma de vivir
$u" # cmo se desarrollar la rutina de las personas durante las ./ !oras de un da? %stimamos
que levantarse de la cama, ponerse las sandalias, lavarse los dientes, ba'arse, secarse, cambiarse
# tomar desa#uno ser muc!o ms rpido que !o#. 0os productos que se utilizarn sern
prcticos, ciles de sacar # poner # se tender a una presentacin para cada necesidad, como,
por e,emplo, un dentrico para cada problema. 1i bien los distintos segmentos se aseme,arn
ms, las organizaciones tratarn de reducir las imposiciones oreciendo una ma#or gama de
alternativas. 0os vestidos sern ms cmodos # el desa#uno ultraligero. 2r al centro de traba,o #
regresar a casa ser cada vez ms peligroso por eecto de la congestin ve!icular # tomar
muc!o ms tiempo. %sta actividad ser una buena oportunidad para comunicar las bondades #
venta,as de los productos.
3especto al !orario de traba,o, si bien durante el perodo del liberalismo laboral podran
ocurrir excesos por parte de los directivos, se prev" que posteriormente !abr una me,or
relacin directivo4traba,ador. %sta me,or relacin se mostrar en una ma#or comunicacin # un
me,or trato # respeto a las personas.
&or experiencia sabemos que todo aquello que se opone a una necesidad !umana
esencial, a la corta o a la larga tiene su in. 5esde que apareci el !ombre en la 6ierra, siempre
busc seguridad # estabilidad) de errante pas a sedentario, de la intemperie a las cavernas # del
campo a la ciudad. %s ,usto que el empresariado exi,a reglas claras # estables a sus gobernantes
# es ,usto, tambi"n, que los traba,adores sepan con claridad cules son los requisitos para
mantenerse en sus puestos. 0os conlictos laborales, maniestados # no maniestados, que se ven
!o# en da, continuarn agudizndose # tendrn que terminar o cambiar de naturaleza. 0o
lamentable es que podran ocurrir despu"s de muc!as crisis e !ipercrisis empresariales #, como
siempre !a sucedido, se atendern las reivindicaciones de los ms oprimidos despu"s de una
revolucin, tal como sucedi con la 3evolucin rancesa.
&osteriormente, vaticinamos la aparicin de organizaciones de nuevo tipo que se
constituirn en las nuevas lderes, dierentes a las anteriores, como cuando se pas de empresas
lderes que vendan tangibles a empresas lderes que venden intangibles. &or otro lado, as como
en menos de .7 a'os los nuevos ricos del mundo !an cambiado, esto mismo se repetir en el
uturo. 8a a mediados del a'o .779 el empresario mexicano Carlos 1lim !aba superado en
ortuna al 1r. :ill ;ates, desplazndolo del primer lugar en el mundo. <s prevemos que los
nuevos ricos sern aquellos que se dediquen a explotar con alta productividad o alta calidad los
recursos primarios. %specicamente, creemos que dentro de unos .7 =7 a'os, para cuando
escaseen o no !a#a minerales, !idrocarburos # otros recursos primarios bsicos, los nuevos ricos
sern los mineros, los empresarios del sector energ"tico # los terratenientes.
2ntrnsecamente, los puestos de traba,o sern ms especicos, pero al mismo tiempo
ms integrales # proundos. %s decir, se sabr solo de un proceso o uncin, pero casi todo
acerca de sus detalles e interrelaciones: los procesos anteriores o posteriores # las unciones con
quienes guarda una relacin causa4eecto. &or e,emplo, el especialista en logstica mane,ar con
gran destreza el just in time # los dems sistemas de control de inventarios, ser un experto en
2ntranet, %xtranet # en el mane,o de equipos # software relacionados a la logstica) al mismo
tiempo, entender que lo que !aga en su rea tendr eectos en el proceso de produccin # en la
distribucin # sabr cunto de su eectividad en la gestin de costos, de los tiempos, de la
calidad, de la est"tica de los productos comprados, de la productividad # de todo lo que !aga se
traducir en eectividad en toda la red de valor de la organizacin o de la unidad estrat"gica.
$ui"rase o no, la ,ornada laboral se reducir # nos animamos a predecir que tambi"n
disminuir el clima negativo provocado por la inestabilidad laboral. 5ebemos remarcar que ello
no signiicar que las organizaciones garantizarn el empleo permanente, sino que la
ultrainestabilidad # la ultrapresin *la alta exigencia en el desempe'o del traba,o+ laborales
sern soocadas con la tenencia de ms de un empleo o dedicacin # con la ma#or libertad del
traba,ador para tomar decisiones.
.
0legar un momento en que la sociedad no soportar ms el cese masivo de
traba,adores # la quiebra paulatina de empresas. &ara renar ambos, tendrn que cesar las
estrategias de rivalidad # sern suplantadas por decisiones del tipo cooperativo. >1e elegir entre
este camino o el de esperar que un conlicto gigantesco de consecuencias lamentables rene
ambos procesos? 5e una orma u otra, de la guerra de mercados se pasar a la coexistencia
pacica. 5e todas maneras, siempre !abr menos espacios # oportunidades para los traba,adores
poco voluntariosos, poco creativos # poco preparados.
0os rerigerios sern tomados dentro del centro de traba,o #, probablemente, durante
esta actividad no se de,e de traba,ar. 1ern ms ligeros # se dispondr de mu# poco tiempo *lo
que demora comerse un snd@ic! con una gaseosa+.
5urante los das de traba,o, las !oras para dedicarse a la amilia se reducirn. 0os ines
de semana sern ms valorados para ver a los !i,os # al cn#uge. Cada vez se necesitar ms de
especialistas en el cuidado, orientacin # alimentacin de los ni'os. %stimamos que se
proesionalizarn las empleadas del !ogar. %l poco tiempo disponible para estar con la amilia
ser me,or aprovec!ado. &osiblemente, se sacriiquen salidas a la calle o entretenimientos que
signiiquen escasa comunicacin amiliar.
0a cena ser el me,or momento para comunicarse con la amilia # para compensar el
ambiente de intranquilidad en la toma del desa#uno # del rerigerio. Ao obstante, ser tambi"n
ultraligera # rpida.
%n el uturo, el me,or consuelo de las personas para su vida ultraagitada ser el sue'o
reparador. 5ebido a que las !oras para dormir se reducirn # el ambiente ser ms intranquilo,
las personas comprarn productos que contribu#an a un renovador descanso.
%n conclusin, las personas tendrn que programar sus actividades diarias para no
olvidarse de sus cronogramas de traslado de un traba,o a otro # para ordenarse en la realizacin
de sus mltiples actividades. <simismo, existir la amenaza de conlictos amiliares debido a
una menor comunicacin directa.
2.3. Nuevas necesidades esenciales
1i bien, a dierencia de "pocas anteriores, las soluciones en el campo econmico # tecnolgico
estn creciendo en ma#or proporcin que las necesidades) en los campos social # ecolgico
sucede todo lo contrario. 0as dierencias en la calidad de vida de los ms ricos # los ms pobres
se !acen cada vez mas grandes #, en general, es cada vez menos saludable vivir debido a la
desatencin a los problemas ecolgicos *el .BC de las enermedades es consecuencia del
deterioro del ambiente+.
1egn estimaciones de la Drganizacin Eundial de la 1alud, la segunda enermedad
ms importante del uturo ser la depresin. %llo nos lleva a predecir que una nueva necesidad
esencial ser el entretenimiento. &ara que se entienda esto, recurriremos a una rase extrema: en
el uturo, las personas estarn dispuestas a pagar el precio que sea para distraerse realmente.
%sto #a se observa en la actualidad, muc!as personas eligen entre comerse un snd@ic! de
cinco nuevos soles o uno de siete, pero no dudan en pagar una entrada al cine que cuesta ms
del doble.
%n el mundo actual existen muc!as ms personas con problemas de sobrepeso #
obesidad que antes. %sto sucede por la aceleracin de la acidiicacin en los alimentos *aqu"llos
con alto contenido de potencial de !idrgeno: pF+, que coincide con el ingreso incesante de
nuevos negocios dedicados a orecer este tipo de comestibles. < dnde conducir todo esto? <
la bsqueda de alternativas naturales o qumicas que compensen los desequilibrios en la salud
provocados por estos alimentos. 1in embargo, debido a que pasar muc!o tiempo para que la
medicina no natural resulte una alternativa de solucin integral, la opcin ser la alcalinizacin
natural *alimentos con ba,o contenido de potencial de !idrgeno+. %l desequilibrio uturo que se
maniestar en la escasez de productos alcalinos # su alta demanda producir lo que
denominamos la guerra de la alcalinizacin natural. 0os pases, las naciones # las
organizaciones que se dediquen a la produccin Gacompa'ada de alta productividad # calidadG
de estos alimentos *tales como agua sin gas, las verduras, la palta, la aceituna # determinadas
rutas secas # !ortalizas+, sern los ms rentables en el uturo.
=
0a escasez de productos alcalinizantes *especialmente del agua potable+, la aplicacin
comn e intensiva del paradigma de otorgar valor agregado a los productos primarios # el
consiguiente descuido del ob,etivo de elevar la productividad de los recursos primarios nos
animan a predecir que en el uturo los productos naturales o primarios sern los ms caros e
importantes. 0a riqueza de los pases se dar en uncin de sus recursos en lora # auna, as
como por su nivel de productividad en la explotacin de los mismos. 0os pases que !o# basan
su riqueza interna en la generacin de valor agregado, a su vez, estarn en manos de los pases
proveedores de insumos primarios. %sta nueva escena ser resultado del desequilibrio entre la
velocidad del crecimiento de nuevas necesidades rente a la disponibilidad de recursos. <l
respecto, <ndre@ Holli, sostiene I%l agua es un e,emplo tpico: para el a'o .7=7, ms de uno de
cada tres seres !umanos no tendr suiciente agua para beber, o correr el riesgo de morir si
toma la que est a su alcance.J
.
&or otro lado, debido a que el incesante crecimiento econmico
es inversamente proporcional a la preservacin del medio ambiente, esto podra traducirse en
contiendas por el aire puro # dems recursos en buen estado, indispensables para la vida
!umana.
1e volver a las venta,as comparativas como cimiento para el "xito de los pases?
Consideramos que s, pero con un ingrediente. &revemos que en el uturo los pases ms ricos
sern aquellos que tengan venta,as comparativas con productividad superior o con determinadas
caractersticas de calidad superior. Ao ser una cuestin de solo contar con grandes bosques,
abundantes terrenos agrcolas o altos volmenes de agua, sino de poseer la ma#or productividad
en maz o de orecer el grano ms saludable del mundo.
(n escenario que avizoramos como resultado del encarecimiento de los productos
naturales # el retorno a las venta,as comparativas ms productividad o calidad superior, es que
las potencias mundiales del uturo sern aquellos pases con gran extensin territorial # con alta
disponibilidad de recursos !dricos.
<postamos a que la escasez de los recursos primarios esenciales conducir a la
reconormacin de los pases. %n esto, la regla de ,uego actual basada en los tratados de libre
comercio entre pases para compartir mercados, inicialmente ser sustituida por la necesidad de
realizar alianzas estrat"gicas sustentadas en la complementacin # acceso a los recursos
primarios bsicos. 0uego, como mecanismo de consolidacin prevemos que los pases
modiicarn sus ronteras. (na medida para el "xito en los tratados de libre comercio sern las
alianzas estrat"gicas entre pases proveedores encauzadas a elevar sus niveles de
competitividad.
%n la estructura del presupuesto amiliar, tomarn ma#or peso los gastos en
comunicacin e inormacin. 1e prev" una masiicacin del uso de productos innovadores #
desplazadores de presupuestos, tales como: celulares digitales # sus productos sustitutos,
2nternet, televisin por cable, videoconerencias, correo electrnico, software # equipos
traductores, aprendiza,e de idiomas, productos de belleza # equipos de enlace para tener acceso
a los mensa,es recibidos en las computadoras. <simismo, sern intensivas las compras # las
transacciones va 2nternet. 0os ma#ores gastos en comunicacin e inormacin sern
inanciados con la disminucin o la restriccin de las salidas amiliares a los restaurantes los
ines de semana, el menor consumo en via,es para realizar transacciones o compras, la
reduccin de compras de ropas, la menor recuencia en la bsqueda de entretenimiento
individual o uera del !ogar # la menor compra de textos impresos. 0a innovacin en el campo
de la comunicacin e inormacin conllevar al uso indierenciado de equipos sin cable # con
ra#os inrarro,os.
5ebido al incesante desarrollo tecnolgico # de la inormacin, # a que la utilizacin de
novedosos equipos # programas en el proceso de capacitacin reducen vertiginosamente el
tiempo de aprendiza,e, dentro de unos =7 a'os, un ,oven de .7 !abr adquirido un nivel de
!abilidades t"cnicas equivalente al de una persona de /7 a'os. &or e,emplo, por el uso de las
computadoras personales # de software especializados, el tiempo de elaboracin de un texto, de
un dibu,o o de un dise'o se !a reducido dramticamente.
%l adelanto tecnolgico incidir an ms en la disminucin del esuerzo sico #, por
ende, la tecnologa del ocio se acentuar como tendencia. Ao ser extra'o el uso intensivo del
control remoto para todo: interruptores de luz, computadoras, cerraduras, automviles, equipos
/
de caleaccin, aparatos puriicadores de aire, arteactos de limpieza # lavado. Es adelante,
todos los que!aceres del !ogar # el uncionamiento de los equipos # los aparatos dom"sticos
sern programados # controlados por equipos parecidos a la computadora actual.
Fo#, a medida que aparecen nuevos productos aumentan las expectativas de las
personas, independientemente del segmento al cual pertenecen) en el uturo, esto se acentuar
an ms. Como consecuencia de la ma#or inormacin, todos aspiran a tener una computadora
personal en su casa # acceder a la 2nternet # a los dems productos # servicios desplazadores.
2gualmente, se prev" una ma#or multidimensionalidad de los clientes, enmeno que se rele,ar
en la ma#or cantidad de beneicios o valores buscados simultneamente # con similar ,erarqua.
&or e,emplo, los ,venes buscarn sand@ic!es sabrosos #, al mismo tiempo, baratos, saludables
# de gran tama'o.
<nteriormente, la ,erarqua de las necesidades # los beneicios buscados por los clientes
era clara # precisa. Fo# en da no. 0a calidad, el servicio, el precio, la est"tica # la novedad
tienen casi la misma importancia. %sto signiica que, actualmente # durante los prximos a'os,
los clientes tendrn dudas respecto a qu" beneicios sern ms importantes para ellos #, por lo
tanto, decidirn en uncin de muc!os criterios a la vez. <ntes de comprar, los clientes
evaluarn la relacin entre el precio, el servicio, la calidad, la est"tica # la novedad del
producto. 1in embargo, debido a que las venta,as de un producto sobre otro Gen lo que
concierne a caractersticas de calidadG se disiparn o sern poco percibidas por los clientes,
suceder que el precio, el cero shock *cuando durante el proceso de compra # utilizacin del
producto se suprime toda imposicin o toda atencin o ambiente que in!iba al cliente e,
igualmente, cuando se elimina el c!oque entre lo esperado # real+ # la est"tica sern los que
marquen la dierencia.
Consecuentemente, utilizar la publicidad como sinnimo de I#o digo que mi producto
es buenoJ no tendr muc!a eicacia respecto a Idemostrar que realmente el producto es buenoJ
o a que Ideterminados !ec!os concretos demuestren lo bueno que es el productoJ. 5ic!o
enoque tambi"n perder rente a Imostrar de manera indirecta # perspicaz que el producto
orecido es realmente buenoJ. 8a desde !o#, # con ma#or razn en el uturo, las organizaciones
se preocuparn porque los clientes no suran de shock en toda la red de servicios o en todos los
eslabones en los cuales se interacta con ellos.
%l valor Iest"ticaJ o IacabadoJ merece un comentario puntual. %n principio, creemos
que este concepto se deriva de la ma#or disconormidad de las personas con su aspecto sico #
apariencia. Fo# #a no vale aquello de Ias nac # as morir"J. Euc!as mu,eres # !ombres !o#
#a estn dispuestos a sacriicar sus ondos # a destinarlos a la ciruga acial o corporal, es decir,
al cambio de look. Ao les importa muc!o no satisacer determinadas carencias a cambio del
Icuidado de la lneaJ o de la apariencia. 0os ni'os # los ,venes, aunque de orma dierente, en
el ondo tambi"n corren detrs de la est"tica. >Dbs"rvense los zapatos, el tipo de peinado, la
ropa, los ,uguetes # los arteactos que preieren # se constatar que la est"tica es un valor
esencial para las nuevas generaciones? %n esto, la caliicacin de bonito o eo de lo que se !aga
o adquiera tambi"n ser relativo a cada generacin. &ara alguien que !o# tiene /7 a'os, que un
,oven use aretes le resulta sospec!oso) en cambio, para un ,oven de -B a'os, aquello es algo que
nadie debera ,uzgar o caliicar.
Como lo !abamos previsto a mediados de la ltima d"cada del siglo pasado, la orma
de llegar # persuadir ser mediante el uso de medios que involuntaria o inevitablemente
utilizarn los clientes # a trav"s de las relaciones directas, demostraciones experimentales e
incentivos a los mismos clientes actuales para que comuniquen las bondades de los productos a
los prospectos. Fo# # en el uturo, el gran enemigo de la publicidad es # ser el control remoto.
Como respuesta, como #a se est observando !o# en da # con ma#or intensidad en el uturo, los
comerciales ormarn parte de los programas, telenovelas # desarrollo de las pelculas.
%l privilegio del sabor en la alimentacin ser superado por la salud. 1e buscar
descanso reparador en el menor tiempo posible. < la bsqueda de seguridad # rapidez en el
traslado se a'adir la exigencia de que esta actividad sea entretenida. 5e la generalizacin en la
educacin se pasar a la ultraespecializacin #, al mismo tiempo, el uturo proesional de las
personas se sustentar en por lo menos una carrera # dos maestras. 0a diversin programada
ser reemplazada por la diversin permanente # amiliar, econmica # al interior del !ogar.
B
0os clientes desearn que todos los productos sean lexibles a su actualizacin
permanente. Fabr un momento en el cual los clientes digan basta a la necesidad de comprar
computadoras cada = B a'os. &or tanto, o este tipo de artculos se abaratan a niveles de
aquellos de compras recuentes o se dise'an # abrican de manera que eviten su rpida
obsolescencia.
0a necesidad de comunicarse # entenderse con el mundo, de compensar el estr"s # de
llevar una vida ms cil cambiar la ,erarqua de las necesidades # propiciar, an ms, la
aparicin de nuevos productos desplazadores, los mismos que en el presupuesto amiliar
cobrarn ma#or relevancia # sustituirn a los productos # los servicios convencionales. 0os
competidores que se den cuenta de que no solo compiten con productos sustitutos o con
productos similares, sino con productos con dierentes tecnologas, con dierentes beneicios #
que menoscaban los ingresos de todos los sectores, se esorzarn por !acer ms indispensables
sus productos.
Fo# en da, todava, la televisin por cable, la 2nternet, el correo electrnico # el
tel"ono inalmbrico compiten d"bil e invisiblemente con todos los sectores. %n cambio, en el
uturo, los nuevos productos desplazadores Gcomo los interruptores de energa a control remoto,
la masiicacin de las computadoras personales # de los robots # todo lo que est" relacionado al
ocio, al entretenimiento, a la comunicacin, a la belleza # a la saludG se !arn visibles #
per,udicarn notablemente el atractivo de los dems sectores tradicionales.
Como respuesta a las nuevas necesidades # a la agudizacin de los problemas sociales #
ecolgicos, el nuevo escenario uturo tendr nuevas disciplinas cienticas clave como las
ingenieras #, dependiendo del in que se le d" a la ingeniera gen"tica # a la ciencia del genoma
!umano, aparecern subespecialidades en estos campos.
2.4. Los nuevos responsables de tomar decisiones y su nueva manera de decidir
%n el uturo, el padre podr elegir la ropa de su ni'o o de su !i,o adolescente, tal como lo
!acan nuestros padres en la d"cada del K7 del siglo pasado? %l men de la semana seguir
siendo ordenado por los paps? %l uturo tendr como nuevos clientes con poder de decisin a
los ,venes # a las mu,eres.
%l ma#or protagonismo de la mu,er signiicar que, adems de consumidora o usuaria,
ser qui"n pague las cuentas #, por tanto, tendr ma#or poder de decisin en las compras. %n el
campo gerencial, #a !o# se observa una ma#or cantidad de mu,eres tomando decisiones,
especialmente en el sector de servicios # en las reas comercial # logstica. Fo# en da, el poder
# la amplitud de productos en los cuales inlu#e # decide la mu,er se circunscribe a asuntos de la
casa) en el uturo, este campo se extender a otros mbitos como paseos, salidas a restaurantes,
destinos vacacionales, automviles # dems productos # servicios en los cuales contribuir con
sus ingresos propios. &or esta razn predecimos la proesionalizacin de los puestos que !o# se
denominan Iempleadas de !ogarJ.
&or un lado, !abr ma#or inormacin # ms rpida, pero, por otro, la amplia gama de
productos alternativos !ar ms conusa la eleccin. &or lo general, las mu,eres seguirn siendo
ms minuciosas que los !ombres # los ni'os inluenciarn o decidirn ms rpido que los
adultos. 0as mu,eres sern ms exigentes en cuanto a una me,or relacin calidadLprecio.
%n promedio, el uso de los canales de distribucin sicos disminuir # el medio ms
utilizado por los ,venes para persuadir a sus padres a que compren ser la 2nternet o la
tecnologa que la desplace. 1in embargo, los adultos seguirn preiriendo el sistema Iver para
creerJ. 0as salidas a comprar seguirn siendo amiliares #, debido a que las personas por
amilia se reducirn, los volmenes de compra por amilia tambi"n disminuirn. &or pasar
ma#or tiempo en casa, la recuencia de compras ser menos recuente.
%l uso de las tar,etas de cr"dito o medio de compra que lo sustitu#a ser comn. &or el
ma#or valor que se le dar al tiempo, llegar el momento donde toda la amilia posea tar,etas o
credenciales de compra. 0a ma#or oportunidad para orecer novedades estar por el lado de los
ni'os # de los ,venes. 1i se pudiera llevar todo a donde est el cliente, me,or) # si esto no
cuesta, muc!o me,or.
0as personas con ma#or poder de decisin del uturo sern, principalmente, traba,adores
independientes, con un poder adquisitivo ms inestable # variable. %ntonces, el mundo del
M
uturo estar dividido entre clientes que comprarn comnmente lo mismo # clientes que, en
algunas ocasiones, se privarn de algunas cosas #, en otras, satisarn o sobresatisarn esas
necesidades postergadas.
2.5. Dimensin futura de los problemas cruciales
0a brec!a entre el adelanto en el campo tecnolgico # econmico rente al estancamiento social
# al deterioro ecolgico conducir a la ormacin de grupos extremos de personas Gunos mu#
actualizados # capacitados rente a otros excluidos de estos beneiciosG # a la existencia de
pases con riquezas en auna # lora, rente a otros con grandes carencias en estos campos.
Como eecto de esta situacin, los poseedores de riqueza ecolgica # natural se convertirn en
los pases ms atractivos del uturo.
5e continuar agrandndose la brec!a entre los ricos # los pobres, # entre la riqueza de
los pases ricos # los pases pobres Gsegn ;ar# Famel
=
la renta per cpita de los pases ricos en
el siglo NO222 era tres veces ma#or que la de los pases pobres) en el siglo NN2, la relacin es de
97 a - *v"ase grico -+G se prev" un uerte incremento en las expectativas de los menos
avorecidos, que se traducir en ma#or envidia, ambicin # resentimiento. %llo generar,
probablemente, ma#or rivalidad # ma#ores conlictos sociales.
0a alta de lderes integrales, que basen su direccin en las autoridades moral # t"cnica
# que tengan como misin Iormar lderes integrales superiores a ellosJ, incrementar la
indierencia !acia los valores morales. 0as nuevas generaciones seguirn careciendo de
!ombres modelo que sean e,emplo de prctica de principios # de persecucin de metas nobles.
5e manera ms evidente, la sociedad, en lugar de cultivar en los ni'os valores # principios
superiores, los !ar ms vacos.
&or un lado, los ni'os del uturo sern ms ricos tecnolgicamente que los de anteriores
generaciones, pero sern muc!o ms pobres en el terreno de los valores. 1i bien los gobiernos #
el mundo empresarial pregonarn la necesidad de traba,ar en equipo, la sociedad promover el
individualismo # la bsqueda de la riqueza individual, sin importar el pr,imo.
0a ma#or pobreza espiritual podra agrandar la pobreza material. %l desinter"s, el
individualismo, el ma#or acceso a las nuevas tecnologas de algunos pocos # un mundo ms
egosta de,arn avanzar desenrenadamente la pobreza material mundial.
0a magnitud de los problemas sociales # ecolgicos depender de cmo # ba,o qu"
principios # propsitos se utilizarn la ciencia de los genes, la tecnologa de la comunicacin, la
robtica # las industrias de la salud, de la guerra # del entretenimiento. <s como la gen"tica
puede me,orar la calidad de vida, de igual modo, puede constituirse en un instrumento de
coaccin. (na industria del entretenimiento # una tecnologa de la comunicacin de niveles
inimaginables, aplicada sin principios, pueden cultivar antivalores # generar desequilibrios,
segn en qu" # para qu" se utilicen) #a sea para, por e,emplo, perder el tiempo, molestar a los
dems o para elevar la productividad de la inormacin. Cunto desempleo generar la
robtica?) en la misin de la industria de la salud, cunto signiicar el bienestar sico #
espiritual de la !umanidad # cunto el lucro de algunos accionistas?) cunto del "xito de la
industria de la guerra depender de causas ,ustas # cunto de la intimidacin, abuso o bsqueda
de rentabilidad, a costa de vctimas inocentes?
%s una utopa pensar que el sector privado cubrir las necesidades de empleo #, menos,
el sector pblico. 5e all que uno de los problemas ms importantes del uturo seguir siendo el
desempleo) por lo tanto, la opcin de los demandantes de traba,o ser el autoempleo #
organizaciones no pertenecientes al sector pblico ni al sector privado cobrarn relevancia
cubriendo la ma#or demanda laboral. %n el &er, por e,emplo, los ma#ores generadores de
empleo en los ltimos a'os !an sido los clubes de tbol, las organizaciones no
gubernamentales, las microempresas # las proesiones inmediatas *aquellas que no requieren
credencial previa+, tales como cantante # vendedor inormal.
&roducto de la globalizacin # de la ma#or concentracin de la riqueza mundial, los
conlictos sociales no ocurrirn entre los ricos # los pobres de un pas, sino entre los ricos # los
pobres de determinadas regiones o del mundo. %s decir, las ronteras dentro de las cuales se dan
los conlictos sociales tambi"n caern. Auestro sustento para predecir esto es que, #a a ines del
siglo NN, solo =BM personas concentraban la riqueza de casi la mitad de la poblacin mundial #
9
los pobres de los pases ricos como los ricos # los pobres de los pases pobres se estn !aciendo
cada vez ms pobres, mientras que, por el contrario, los ricos de los pases ricos se estn
!aciendo cada vez ms ricos. 5e no interrumpirse el proceso de globalizacin, es de esperarse
que las protestas rente a los problemas sociales # ecolgicos tambi"n se globalicen.
Prente al escenario actual # a lo que prevemos en el uturo, nos planteamos las siguientes
interrogantes:
-. Continuarn los pueblos siendo gobernados por las personas de siempre # desatendiendo
las expectativas latentes de las nuevas generaciones?
.. Fabr conlictos por la tenencia de las tierras cultivables, por el aire puro # por el agua
saludable?
=. Cules sern los nuevos pases como resultado de la modiicacin de las ronteras
actuales?
/. 0as empresas de,arn de ultrarrivalizar # pasarn a colaborar en toda la red de valor?
B. Cesar el incesante despido de personal?
M. 1e extinguirn las interminables quiebras de empresas?
9. %l mundo ser eminentemente urbano?
K. 1e acentuarn las brec!as entre los ms ricos # los ms pobres del mundo?
Q. 1e renar la pobreza espiritual?
-7. 0legaremos a la conclusin de que todo comportamiento !umano, virtud o deecto, tendr
una explicacin gen"tica?
--. %s doloroso decirlo, pero de continuar as las cosas, no !emos aprendido la leccin #
esperamos que nuevamente una guerra mundial cambie el escenario uturo? 6uvo razn
<lbert %instein cuando predi,o que la Cuarta ;uerra Eundial ser con piedras # lec!as?
-.. 0os pases lderes del uturo sern aquellos que son gigantes en territorio?
Notas explicativas
#
: G-V0/*A<A1A/, Vijay, G2%=A, Anil >$? Innovacin estratgica:cmo cambiar las normas? Harvard *.2,=- +usiness
<evie@ /A #67? .spaBa, .diciones *eusto ,$A$, .nero:Cebrero 5665$ %g$ 57$
5
: D-LL0, Andre@? Business; 0ntermanagers Vol$ 8, /A ;? %er4, 3odecorp, julio:agosto 566E$ %g$ 76$
8
: HAF.L, Gary$ The New Future; Cortune? 2,A, =ime 0nc$, ## de noviembre del 566#$
K
Pases pobres 1 Pases pobres 1
Pases ricos !
Pases ricos
"#
$r%fico 1 &volucin de la renta per'c%pita mundial
()$L* +,))) )-).)* ()$L* ++)
Puente: ;ar# Famel) TheNewFuture) Portune,
noviembre del .77-
&l proceso estrat/0ico en el sector
p1blico
Por .arlos ,illa2uana
&er, -K de octubre del .779
6odo proceso est compuesto por entradas, actividades # salidas, lo cual da lugar a la ecuacin:
salidas R entradas S actividades. &ara plasmar estos elementos en el dise'o del proceso
estrat"gico del sector pblico !emos respondido dos preguntas. 0a primera es: qu" se busca
con la gestin estrat"gica en el sector pblico *salidas+?) # la segunda: qu" insumos se tienen
que utilizar *entradas+ # qu" se tiene que !acer *actividades+ para alcanzar lo pretendido, o
cules son las causas que generan el resultado esperado por la gestin estrat"gica? Pinalmente,
exponemos el signiicado # el radio de accin de cada etapa involucrada en el proceso
estrat"gico del sector pblico # de sus unidades estrat"gicas.
*b2etivos del captulo
Q
5e,ar claro lo que se entiende por estrategia # por administracin estrat"gica.
%ntender el alcance del proceso estrat"gico.
Comprender el signiicado # el alcance de cada una de las etapas del proceso estrat"gico.
1. Definicin de estrate0ia
%l punto de partida para desagregar el proceso estrat"gico en un con,unto de actividades, as
como para se'alar el alcance # el signiicado de cada una de estas, es entender el vocablo
estrategia como la decisin que adopta una organizacin o unidad estrat"gica para superar
determinadas restricciones # conseguir sus ob,etivos, as como su permanencia a trav"s del
tiempo. %n concreto, la estrategia se rele,a en la eleccin de la venta,a competitiva, del patrn
de actuacin dierenciado # del destino de los recursos ms importantes. %stas decisiones se
toman independientemente de las circunstancias # pensando que no cambiarn o que sern tiles
en todo el !orizonte de planeamiento. %l destino de los recursos puede tratarse de mercados,
productos, beneicios, conceptos, procesos internos o indicadores clave de "xito *indicadores
externos e internos ms importantes+.
<unque los ob,etivos centrales que mencionaremos a continuacin
siempre estn presentes en toda organizacin, uno de ellos es el que predomina. 0os ob,etivos
undamentales pueden relacionarse con:
0a satisaccin de los intereses de la sociedad o parte de esta. 5e modo general, las
necesidades # las expectativas de una colectividad estn representadas por los
valores # los principios morales especicos que deben ser satisec!os por una
organizacin o unidad una estrat"gica.
0a satisaccin de los intereses de los clientes. %n este caso, lo ms importante es la
calidad en la atencin a las necesidades # las expectativas de los usuarios, los
beneiciarios, los consumidores, los compradores o los que deciden la compra o el
acceso a los productos # los servicios, orecidos por una organizacin o una unidad
estrat"gica.
%l posicionamiento. %s cuando lo que ms se busca es ser sinnimo de algo, tener
realmente un ad,etivo caliicativo. Comnmente, es adoptado por aquellas
organizaciones o unidades estrat"gicas recientemente creadas. Cuando la
organizacin est mal posicionada, este ob,etivo es, a veces, el principal.
%l crecimiento. 1e reiere a la ampliacin de la base de clientes. 6ambi"n es propio
de organizaciones o unidades estrat"gicas ,venes o reci"n creadas.
0a rentabilidad. Dcurre cuando el inter"s preponderante es la obtencin de
ganancias. (na organizacin madura no puede estar todo el tiempo buscando
posicionarse o crecer, sino que est obligada a conseguir rendimientos econmicos
positivos.
0a sobrevivencia. %ste ser el ob,etivo esencial si la organizacin o unidad
estrat"gica est pasando por un momento dicil. (sualmente, ocurre en perodos
donde los indicadores exgenos tienen comportamientos desavorables, con un
impacto dicil de contener por la organizacin o la unidad estrat"gica.
$ue la estrategia se ormule de manera independiente de las circunstancias que se
presenten en todo el !orizonte de planeamiento, no quiere decir que no se la cambie en uncin
de los acontecimientos, sino que dic!o a,uste debe ser planeado # no reactivo) para ello, es
necesario considerar la evolucin de la transormacin interna, de la posicin competitiva # de
los cambios en el entorno. %s decir, si bien el plan estrat"gico tiene un solo perodo deinido, los
!orizontes de cada camino estrat"gico no son los mismos. %s recuente que unas estrategias
duren ms que otras. &or e,emplo, las estrategias de dierenciacin # de guerrilla o de lanqueo
del sector agroexportador peruano rente a C!ina o C!ile no tendrn la misma vigencia. 8 esto
sucede porque una estrategia de calidad superior no est su,eta a la evolucin de las ortalezas
internas # de la participacin de dic!o sector en el mercado mundial, mientras que la posicin
-7
de guerrilla o de lanqueo, s. %l desarrollo de una cultura de valores compartidos # consistentes
en una institucin pblica no durar igual que su estrategia de reposicionamiento.
Ao obstante que todo est su,eto a cambios, las decisiones estrat"gicas se adoptan
cre#endo que no cambiarn o que sern tiles en todo el !orizonte de planeamiento. &or
e,emplo, si una organizacin elabora un plan estrat"gico para los prximos cinco a'os, deber
tomar en cuenta que las estrategias all incluidas se mantendrn vigentes en dic!o plazo. 1in
embargo, con el correr del tiempo podra demostrarse que las decisiones no ueron acertadas #,
por lo tanto, se estara en la necesidad de descontinuarlas o reemplazarlas. (na direccin de
lnea de un ministerio que decidi orientar su inormacin !acia los usuarios inales puede
cambiar su enoque !acia otro grupo de usuarios si con el transcurso del tiempo comprueba que
dic!a estrategia no uncion. Como se podr notar, no !emos recurrido al t"rmino Ilargo plazoJ,
debido a que es impreciso e inconsistente con un contexto en el que los ob,etivos principales #
las estrategias se cambian o a,ustan rpidamente, en respuesta a los repentinos cambios en los
sectores.
%n el sector pblico, los mercados vienen a ser los grupos de beneiciarios o usuarios,
que a su vez pueden ser divididos de distintas maneras. 0os beneiciarios pueden clasiicarse
segn el lugar donde viven, por g"nero, por su lugar en la estructura amiliar *,ees de amilia,
!i,os+ o por cualquier otra tipiicacin til para decidir en dnde concentrar los recursos. &or
e,emplo, en el &oder Tudicial # en el Einisterio &blico los mercados vienen a ser los segmentos
de usuarios divididos segn el tipo de delito o especialidad *penal, comercial, amiliar, laboral,
etc"tera+. &ara una institucin como el Congreso de la 3epblica, los mercados pueden
dividirse en usuarios *los congresistas+ # ciudadanos *el resto de la poblacin+, tomando en
cuenta que los primeros interactan con los uncionarios # servidores # los segundos e,ercen
una presin indirecta.
Como todo producto que tiene componente tangible e intangible, los productos del
sector pblico, cuando no se trata de empresas estatales de transormacin de materias primas,
son ms intangibles que tangibles. &or esa razn, a sus productos se les denomina servicios. %n
los despac!os ,udiciales, los productos vienen a ser las sentencias # en el Einisterio &blico, los
dictmenes. %n general, la clave est en entender que producto es todo bien, tangible o
intangible, entregado al cliente, que representa la razn ms importante por la cual este
consume, utiliza, adquiere, paga o decide su adquisicin, # que responde directamente a la
satisaccin de una necesidad bsica.
%n las organizaciones pblicas, los beneicios se reieren a la calidad #Lo a los atributos
del servicio que prestan. &or e,emplo, en una comisara de la &olica Aacional del &er, los
beneicios se reieren a la calidad de los reportes que emiten # que son entregados a los usuarios
*denunciantes, denunciados+ o personal del Einisterio &blico. <simismo, comprenden la
cordialidad, la rapidez # los dems atributos que acompa'an la buena atencin a los clientes.
(n concepto comprende tres elementos: -+ la uncin bsica de un producto o servicio,
.+ una o dos caractersticas de calidad del producto, o uno o dos atributos esenciales del
servicio, # =+ el nivel de precio cobrado al cliente. 5ebemos de,ar claro que si bien en la
ma#ora de las instituciones pblicas el precio de los productos o servicios entregados es cero
para los usuarios o beneiciarios directos, para la sociedad s tiene un precio ma#or a cero. %n la
descripcin del concepto de un producto o unidad estrat"gica, el nivel de precio se se'ala ms o
menos de la siguiente manera: precio alto, precio medio, precio ba,o.

2. La administracin estrat/0ica concepcin
%l concepto de estrategia propuesto en el apartado anterior nos lleva a deinir la administracin
estrat"gica como un proceso integral e interactivo que comprende la ormulacin, la
implantacin # el control # el a,uste de las decisiones adoptadas por una organizacin o una
unidad estrat"gica, para superar determinadas restricciones importantes # conseguir sus
ob,etivos undamentales.
0a gestin estrat"gica como proceso es un con,unto de actividades que transorman
recursos !umanos, inormativos, sicos # inancieros en decisiones. %s integral porque
--
comprende indicadores exgenos # endgenos Ginlu#entes # determinantes en el "xito de una
organizacin # que interactan con los eslabones de todo el sistema de valor organizacional
*desde las uentes de materias primas !asta las actividades de consumo, desec!o inal o
mutacin del producto orecido por la organizacin+G #, en consecuencia, involucra a todo el
personal # utiliza ordenada # eectivamente las diversas disciplinas # !erramientas gerenciales.
0a ormulacin viene a ser la ase de planeacin, es decir, el pensar antes de actuar) la
implantacin es la respuesta al IcmoJ # al Iqui"nesJ e,ecutarn las estrategias) # el control
corresponde al a,uste de las decisiones una vez que estas se pusieron en marc!a.
%n nuestra concepcin integral, para que el proceso estrat"gico constitu#a una
!erramienta poderosa # eicaz, se necesita combinar el pensamiento racional con el creativo #,
por ende, e,ercitar el examen relexivo # la intuicin. Ao obstante que la comple,idad # el
dinamismo del entorno actual nos obligan a tomar decisiones rpidas, de ninguna manera
signiica actuar sin planear. 0a dierencia est en que antes, rente a entornos menos turbulentos,
era !asta cierto punto co!erente ser pausados en el proceso de planeacin) en cambio, !o#,
adems de veloz, deber ser sorpresivo.
6eniendo en cuenta que la estrategia se maniiesta en la eleccin de la venta,a
competitiva
Gque es una caracterstica exclusiva y permanente, percibida y valorada por el cliente, creada
o desarrollada por el talento y el esfuerzo creativo y racional de las personas, y ue constituye
la base fundamental del !xito de una or"anizacin, una unidad estrat!"ica o un productoG, del
patrn de actuacin dierenciado # del destino de los recursos ms importantes, en el presente
texto trataremos de responder tres preguntas undamentales:
$u" # cmo crear o desarrollar venta,as competitivas?
$u" !acer constantemente para ser los nicos en un mercado o espacio de actuacin?
Cmo decidir en dnde colocar los recursos clave?
Creemos que las respuestas a las tres preguntas mencionadas pasan
por atender tres actores vitales: los intereses ms importantes requeridos por los clientes, las
capacidades de la organizacin # la posicin de los competidores clave. < partir de estas
consideraciones, !emos construido el modelo de proceso de administracin estrat"gica que
exponemos en el grico ..-.
%l desarrollo de cada una de las etapas del proceso estrat"gico, explicadas en detalle en
los captulos siguientes, de ninguna manera debe desviarnos de la perspectiva de estas tres
preguntas. 5ic!o anlogamente, el conocimiento ex!austivo de cada IrbolJ *tratamiento de
cada ase del proceso estrat"gico+, no nos debe llevar a perder de vista el bosque *respuestas a
las preguntas centrales+.
5ebemos reiterar que el proceso estrat"gico planteado es dinmico, sist"mico, integral #
no lineal. &or ello, conscientes de que en la realidad el orden cambiar o que determinadas
etapas se e,ecutarn simultneamente o se traslaparn, !emos dise'ado dic!o de modo tal que la
e,ecucin de una ase no est" condicionada necesariamente al cumplimiento de la etapa
inmediata anterior) es decir, en la prctica, dos o ms procesos pueden realizarse
simultneamente o, en determinado caso, un proceso posterior puede resultar realimentador de
uno inicial.
%s importante tomar en cuenta que la integralidad de nuestra concepcin signiica que el
"xito no es resultado de ver el mundo de manera lineal, monovariable # simplista. 1i bien el
esuerzo debe encaminarse a !acerlo todo simple # a privilegiar la gestin de los elementos
vitales para el triuno, el proceso debe contemplar el mane,o de multivariables vitales. 5ebe
observarse que los actores involucrados no son directamente proporcionales a los resultados #,
a la vez, que unos tienen ma#or peso que otros. < nuestro amigo, el director de la Clnica
IEultidentJ, empresa que tuvimos la oportunidad de asesorar, le preguntamos cul era la razn
por la cual su empresa, en menos de -7 a'os # en plena "poca de recesin, !aba logrado poner
en marc!a oc!o locales en diversos distritos de 0ima. Aos respondi: I1on muc!as cosas. Fa
sido cuestin de deinir qu" queremos, cul es nuestra misin, darnos tiempo para decidir
nuestras estrategias, romper las reglas # !acer muc!o Upublicit#V. 6uvimos que ser
-.
perseverantes, aprender a traba,ar en equipo, colocar a nuestros clientes en el centro de todo lo
que !acemos ,en in...J.
!. Descripcin del proceso estrat/0ico
Como se ilustra en el grico ..-, el proceso se inicia, metodolgicamente, con la ormulacin
de la visin # de la misin en el mbito corporativo. %nti"ndase por IcorporativoJ el todo, es
decir, el ob,eto total del proceso estrat"gico # puede tratarse de varios ministerios, de uno solo,
de un grupo de empresas, de una corporacin, de una empresa ormada por un con,unto de
divisiones, pro#ectos o unidades estrat"gicas o, tambi"n, de una divisin o de una unidad
estrat"gica constituida por una amilia de productos. &or e,emplo, en el caso del &oder Tudicial,
dependiendo de cual sea el ob,eto del planeamiento estrat"gico, el mbito corporativo puede ser
la Corte 1uprema, una Corte 1uperior o un despac!o ,udicial. %n la &olica Aacional, el nivel
corporativo puede ser la institucin en su con,unto, una direccin regional territorial, una
comisara, etc. 2gualmente, en un ministerio, el todo podra ser el despac!o, un viceministerio o
una de sus direcciones generales.
5e manera panormica # considerando que todo proceso est constituido por insumos,
transormacin # salidas, diremos que los insumos de la ase de planeacin estrat"gica lo
constitu#en la visin, la misin, la visin del uturo # el anlisis estrat"gico) la transormacin
viene a ser el anlisis combinado de las conclusiones de cada una de estas actividades, as como
la i,acin de metas) # las salidas son el con,unto de estrategias. 1i, por e,emplo, se detect que
de aqu a cinco a'os los uturos clientes o beneicios sern IxJ o I#J, en la parte estrat"gica
deber resolverse qu" !acer desde !o# para aprovec!ar determinada oportunidad utura.
&or su parte, el insumo de la etapa de implantacin es el paquete de estrategias) la
transormacin, el traba,o de desagregar las metas # las estrategias por reas # de !acerlas
descender de los niveles estrat"gicos a los operativos o, alternativamente, traducir las estrategias
en un con,unto de indicadores, # el a,uste de la coniguracin interna o de la estructura
organizacional) # las salidas sern principalmente los planes especicos de accin, seguimiento,
evaluacin # a,uste de las estrategias.
%l proceso estrat"gico consta de las siguientes ases:
- Pormulacin de la visin # de la misin.
. Pormacin del equipo estratega corporativo.
= 2dentiicacin de las unidades estrat"gicas.
/ Oisin del uturo.
B Pormacin de los equipos estrategas de cada unidad estrat"gica.
M <nlisis estrat"gico. %ste examen se eecta en dos niveles: unidad estrat"gica o negocio #
corporativo. %l primer mbito comprende tres etapas: anlisis externo, diagnstico interno #
anlisis del nivel competitivo. Con la inormacin de los anlisis estrat"gicos de cada
unidad estrat"gica se procede a realizar el anlisis estrat"gico corporativo.
9 %stablecimiento de ob,etivos # metas por unidad estrat"gica.
K 5escubrimiento de los Icuellos de botellaJ en el nivel de unidad estrat"gica.
Q Pormulacin de estrategias por unidad estrat"gica.
-7 %stablecimiento de ob,etivos # metas corporativas.
-- 2dentiicacin de los Icuellos de botellaJ en el mbito corporativo.
-. Pormulacin de estrategias corporativas.
-= 5einicin de polticas # a,uste organizacional.
-/ <probacin.
-B 5espliegue de ob,etivos, metas # estrategias #Lo construccin del 6ablero de ;estin
%strat"gica.
-M 2mplementacin de las estrategias.
-9 2mplantacin del plan estrat"gico.
-K Control # replaneacin.
-=
%s importante destacar que nuestro modelo sugiere que los ob,etivos, las metas # sus
correspondientes estrategias se ormulen en dos niveles: por cada unidad estrat"gica o negocio #
en la dimensin corporativa o total. Facerlo en estos dos espacios permite ainar los esuerzos e
impulsar las metas especicas #, al mismo tiempo, evitar la p"rdida del rumbo organizacional
undamental # aprovec!ar las sinergias producto del traba,o con,unto. < nivel global, se puede
corregir el error de caer en la tentacin de querer !acer cosas por propia cuenta !abiendo otras
instituciones o unidades orgnicas encargadas de !acerlas, evitndose la duplicidad del gasto.
%stablecer estrategias e implantarlas a nivel de cada unidad estrat"gica orece la venta,a de estar
ms cerca de la realidad de los problemas particulares de cada especialidad # de las uerzas
competitivas, as como de explotar con ma#or eectividad las ortalezas # las capacidades
especicas de cada unidad estrat"gica.
2ndependientemente de cual sea la organizacin corporativa, que es a su vez el ente
ma#or de estudio, lo importante es que las estrategias se ormulen a nivel de unidades
estrat"gicas, pues es all donde se visualizan con ma#or especiicidad las presiones de las
uerzas competitivas *clientes, competidores directos, proveedores, competidores indirectos #
competidores potenciales+ # de los indicadores macroambientales. &or e,emplo, si se quiere
aplicar el proceso estrat"gico al &oder Tudicial en su con,unto, el estrato corporativo estar
ormado por la institucin en s, la Corte 1uprema # las unidades orgnicas corporativas
dependientes directamente de la presidencia de la Corte 1uprema) # las unidades estrat"gicas
estarn constituidas las 1alas 1upremas) en este caso, se tendrn que ormular estrategias a nivel
del &oder Tudicial # a nivel de cada 1ala 1uprema. 1i el nivel corporativo es una Corte 1uperior,
las unidades estrat"gicas sern las 1alas de las Cortes 1uperiores. 5e igual manera, cuando se
ormule el plan estrat"gico de un ministerio, las unidades estrat"gicas sern sus direcciones
generales de lnea *no las sta, de control o de apo#o+ #, de ser el caso que el plan se elabore
para una direccin general de lnea, sus unidades estrat"gicas vendran a ser las direcciones de
lnea de menor nivel. Ao obstante que en la etapa de determinar las unidades estrat"gicas lo
aclararemos, no debe conundirse una empresa o una unidad orgnica con una unidad
estrat"gica. 0o bsico es entender que las unidades estrat"gicas son amilias de productos o
servicios aines, cu#os clientes son externos, no internos.
Ao creemos en estrategias uncionales porque la consecucin de las metas estrat"gicas
requiere de caminos !orizontales o procesales. 0os ob,etivos # las metas estrat"gicas exigen
respuestas con,untas e integrales de todas las reas involucradas. %l papel de las reas, por tanto,
se deine despu"s de i,ar las submetas # las subestrategias # tiene como propsito determinar
los responsables especicos de cada meta # su respectivo plan de accin en particular. &or
e,emplo, me,orar el posicionamiento institucional del &oder Tudicial no es competencia de la
oicina de imagen institucional o del rea de marWeting corporativo, sino de todas las unidades
orgnicas que tienen contacto directo con los usuarios.
!.1. ,isin y misin
< nivel corporativo deber ormularse la visin # la misin que unir a todas las unidades o
partes de la organizacin en estudio. <mbas se derivan de la razn de ser o del para qu" ue
creada una organizacin. 0a visin consiste en so'ar lo que se quiere alcanzar o ser en un plazo
que por su !orizonte es indeterminado #, por lo tanto, viene a ser el ob,etivo inal o meta
gigante de la organizacin. &or su parte, la misin es el elemento que centra la atencin de toda
la organizacin en respuesta a la uncin esencial, a las necesidades bsicas, a los productos, a
las soluciones o los beneicios que se orecern # constitu#e el medio a trav"s del cual se llegar
a la visin. 5ebemos !acer notar que, dependiendo de la comple,idad de cada sector en el cual
compite cada unidad estrat"gica # en uncin de cun til sean, la visin # la misin tambi"n se
pueden establecer en el nivel de cada unidad estrat"gica.
0os undamentos esenciales de la visin # de la misin son: la intencin ms importante
que dio origen a la creacin de la organizacin # la competencia clave de los undadores o de la
organizacin en su con,unto. &or este motivo, en el grico ..- se !a colocado una lec!a que va
del anlisis estrat"gico corporativo a la etapa de la visin # la misin.
%s importante tomar en cuenta que la e,ecucin del proceso estrat"gico otorgar valor a
la organizacin, siempre # cuando cada una de sus etapas cumpla un rol esencial en la creacin
-/
o desarrollo de venta,as competitivas o sirva a la toma de decisiones. 0a utilidad de la visin #
de la misin est supeditada a cunto orienten los esuerzos # los recursos de la organizacin # a
cunto aciliten la inerencia de metas # estrategias concretas. 5e no ser as, lo ms conveniente
es obviar esta etapa.
0a visin # la misin pueden i,arse por separado o de manera con,unta. Aosotros
recomendamos la segunda opcin # su redaccin en una sola rase.
!.2. Formacin del e3uipo estrate0a corporativo 4&&.5
%l equipo estratega corporativo deber estar integrado por el directivo de ma#or ,erarqua de la
organizacin ob,eto del planeamiento estrat"gico, por los directivos de ma#or ,erarqua de cada
unidad estrat"gica # de cada rea de apo#o o sta corporativo, # por el personal que, sin contar
con un cargo de ,erarqua, destaque por su creatividad, capacidad, compromiso # espritu
desaiante. &or e,emplo, si el ob,eto estrat"gico es un ministerio, el equipo estar integrado por
el ministro, los viceministros, los directores generales, los uncionarios dependientes
directamente del ministro o viceministro # el personal que se considere clave para obtener
estrategias eectivas. %l equipo estratega corporativo tiene las responsabilidades de:
5irigir, coordinar # asignar los recursos para la aplicacin del proceso estrat"gico)
5eterminar, crear o eliminar unidades estrat"gicas)
%valuar la consistencia de los anlisis externo e interno de cada unidad estrat"gica) #
<,ustar, armonizar, integrar # aprobar las metas # las estrategias, # su medicin # aplicacin
a nivel de cada unidad estrat"gica.
!.!. )dentificacin de las unidades estrat/0icas
Con el propsito de realizar un anlisis ms agudo # distinguir con precisin las uerzas
competitivas alrededor de una organizacin sugerimos proceder a determinar las unidades
estrat"gicas que all existen. 1e trata de dividir la organizacin en un con,unto de productos o
servicios aines en cuanto a beneicios particulares entregados, grupo de clientes concretos #
tecnologa o proceso especico utilizado. 0a importancia de esta actividad radica en su utilidad
para conocer los lmites de los sectores en los cuales acta una organizacin, sus actores # la
incidencia de los indicadores externos sobre cada uno de ellos. <tendiendo estos criterios, en los
despac!os ,udiciales se tendr como unidades estrat"gicas a las especialidades #
subespecialidades *por e,emplo, dentro de la especialidad penal existen delitos comple,os #
delitos comunes+ que uncionan mediante sus respectivas 1alas. (na direccin territorial
regional de la &olica Aacional estar integrada por las unidades estrat"gicas de 5ireccin
<ntidrogas, 5ireccin contra el 6errorismo, 5ireccin de 1eguridad Ciudadana # dems
direcciones de lnea.
0as unidades estrat"gicas en el sector pblico se derivan, por lo general, de los rganos
de lnea, debido a que tienen contacto directo con los clientes externos, e,ecutan un proceso *o
tecnologa+ particular # atienden necesidades # beneicios especicos.
Formacin de los e3uipos estrate0as de cada unidad estrat/0ica
0a designacin de los equipos estrategas de cada unidad estrat"gica es opcional #, por lo tanto,
esos roles pueden ser asumidos por el equipo estratega corporativo. 1u conormacin depende
de la comple,idad, magnitud # dierenciacin de la problemtica externa e interna de cada
unidad estrat"gica. %n caso de ormarse, debern estar integrados por el directivo de ma#or
,erarqua de la unidad estrat"gica en estudio *como, el director general de determinado
ministerio+, los responsables de la e,ecucin de los procesos clave de la unidad estrat"gica # por
el personal de esa rea con las mismas caractersticas mencionadas para el equipo estratega
corporativo. 0os equipos estrategas de unidad estrat"gica o, en su ausencia, el equipo estratega
corporativo tienen como unciones bsicas:
5irigir # coordinar la ormulacin, e,ecucin # control de las estrategias en su respectiva
unidad estrat"gica.
%stablecer los indicadores de medicin.
-B
5istribuir, deinir, armonizar, integrar # aplicar las actividades de las reas uncionales o de
los procesos que sirvan de soporte a las estrategias establecidas a nivel de cada unidad
estrat"gica.
,isin del futuro
%sta implica la construccin del escenario que arontara la unidad estrat"gica en un a'o
previamente determinado. 6iene como propsitos esenciales predecir las reglas de ,uego uturas
# descubrir las oportunidades que se presentarn alrededor de cada unidad estrat"gica. 1i la
naturaleza de las unidades estrat"gicas es seme,ante, lo ms conveniente es realizar este traba,o
a nivel corporativo.
&ara un esuerzo eicaz en este proceso, la clave estn en combinar la racionalidad # la
creatividad para dise'ar un entorno lo ms realista posible, es decir, que de,e de lado
aspiraciones individuales, # discriminar los indicadores que sern ob,etos de prediccin.
6mese en cuenta que por tratarse de algo altamente impredecible, a menor cantidad de
indicadores, ma#or posibilidad de atinar en la prediccin. &or ende, debe privilegiarse solo
aquello que sirva para explorar las oportunidades uturas # las pro#ecciones deben realizarse
sobre tendencias dominantes. %ste proceso debe permitir saber qu" clientes sern los prioritarios
o los ms atractivos, cules sern los valores o beneicios ms importantes que exigirn los
uturos clientes, a qu" nuevos competidores o rivales se enrentar la organizacin #, como
consecuencia de todo esto, conocer cules seran las uturas nuevas ormas de competir # las
uturas oportunidades expresadas en uncin de mercados, conceptos, beneicios # productos o
servicios.
0a visin del uturo crea valor para el proceso estrat"gico cuando es til para i,ar
ob,etivos # ormular estrategias especicas que aprovec!en las oportunidades uturas o que se
adelanten o cambien las reglas de ,uego uturas detectadas.
%s !abitual que el a'o uturo que se le eli,a para la visin del uturo se convierta en el
!orizonte del planeamiento estrat"gico.
6n%lisis estrat/0ico de cada unidad estrat/0ica
5e acuerdo con la comple,idad # la naturaleza de cada unidad estrat"gica se establecer la
visin # la misin. 0uego deber elaborarse un anlisis externo, un diagnstico interno #, como
resultado de sumar los indicadores ms importantes de estas dos actividades, un anlisis del
nivel competitivo de cada unidad estrat"gica.
Con el anlisis externo se busca, principalmente, detectar los indicadores externos
clave) con el diagnstico interno, identiicar las competencias clave # los indicadores internos
ms relevantes) # con el anlisis del nivel competitivo, se pretende explorar cmo est la unidad
estrat"gica con relacin a los indicadores clave de "xito del sector #, comparativamente,
respecto a los competidores o rivales ms importantes.
%l anlisis externo comprende la tipiicacin de los grupos de inter"s # de las uerzas
competitivas del sector, la eleccin de los indicadores que inlu#en en el sector # en la unidad
estrat"gica # la estimacin de sus impactos, la identiicacin de las oportunidades # las
amenazas, la seleccin de los indicadores externos indispensables para el "xito # la evaluacin
del atractivo del sector.
&or su parte, el diagnstico interno se concentra en los procesos clave de la unidad
estrat"gica, identiica los indicadores internos ms importantes, evala la capacidad de los
procesos clave en uncin de estos indicadores, estima la capacidad interprocesal ba,o un
entendimiento IbosqueJ de todo el proceso de la unidad estrat"gica, deduce las ortalezas # las
debilidades # rele,a cun uerte o cun d"bil es la unidad estrat"gica # en qu" es uerte o en qu"
es d"bil # por qu".
%l clculo del nivel competitivo de la unidad estrat"gica se realiza despu"s de !allar los
indicadores externos e internos de ma#or impacto en el "xito del negocio *indicadores clave de
"xito+ # se estima caliicando cada una de estas en comparacin con los competidores ms
importantes.
%l anlisis externo, el diagnstico interno # el anlisis del nivel competitivo se realizan
interactivamente. &or e,emplo, en el anlisis externo es necesario evaluar la competitividad de
-M
los principales competidores directos o rivales del sector) para ello se requiere del anlisis de los
indicadores internos ms importantes de la unidad estrat"gica *previamente realizado en el
proceso de diagnstico interno # de evaluacin de la unidad estrat"gica+, en relacin con los
resultados de los competidores clave.
%l anlisis del nivel competitivo no es sino la sntesis de los estudios externo e interno #
la preparacin de la unidad estrat"gica para su marc!a competitiva.
6n%lisis estrat/0ico corporativo
%l equipo estratega corporativo de una organizacin, utilizando la inormacin del anlisis
estrat"gico de sus rganos de lnea o de sus unidades estrat"gicas, eecta un anlisis estrat"gico
a nivel global, en el cual se identiican las capacidades esenciales existentes en toda la
organizacin # se extraen los indicadores externos ms importantes que inlu#en en el
desempe'o de dos o ms unidades estrat"gicas # que, por tal motivo, requerirn de esuerzos #
recursos con,untos.
&or el carcter interactivo del proceso, a la par que se est elaborando esta etapa, pueden
irse planteando ob,etivos, metas # estrategias a nivel de unidades estrat"gicas. 2gualmente, una
vez culminada esta ase puede procederse de inmediato al dise'o de ob,etivos, metas #
estrategias corporativos, que servirn para la orientacin de los ob,etivos, metas # estrategias del
siguiente nivel.
&stablecimiento de ob2etivos y metas por unidad estrat/0ica
0a ase siguiente la constitu#e la deinicin de lo que se quiere alcanzar en determinado plazo.
0os ob,etivos deinen el qu" se quiere lograr # se expresa cualitativamente) # las metas a'aden a
los ob,etivos las medidas de cantidad # de tiempo. <mbos, ob,etivos # metas, en la prctica
pueden establecerse por separado # consecutiva o simultneamente. 0o que interesa para los
propsitos de aplicacin, evaluacin # control es que en este acpite se se'ale claramente qu",
cunto # para cundo se espera alcanzar determinado resultado. 0os ob,etivos # las metas deben
se'alar claramente para qui"n se crear valor: sociedad, miembros del directorio, accionistas,
directivos, clientes, procesos, proveedores o traba,adores.
Descubrimiento de los 7cuellos de botella8 en el %mbito de cada unidad estrat/0ica
%sto implica detectar los obstculos ms grandes que se tendrn que superar como condicin
determinante para la consecucin de los ob,etivos # las metas de cada unidad estrat"gica. &ara
lograrlo, la clave es encontrar las restricciones dentro de la organizacin # no uera,
permiti"ndose as que la solucin tenga un mane,o endgeno.
Formulacin de estrate0ias por unidad estrat/0ica
0as estrategias debern dar vida a los ob,etivos # a las metas, # a la inversa. %s decir,
nuevamente debemos de,ar sentado que las acciones de establecer ob,etivos # estrategias son un
solo proceso # su separacin obedece solamente a razones metodolgicas. <s, las estrategias
debern derivarse de lo que se quiere lograr #, a su vez, los ob,etivos # las metas debern
a,ustarse en uncin de las probabilidades de "xito de las posiciones estrat"gicas elegidas.
&ara eectos de maximizar la eicacia del paquete de estrategias, recomendamos que se
complementen dos ormas de ormular estrategias. 0a primera consiste en olvidarse por un
momento de la existencia del abanico de modelos estrat"gicos, sugeridos por eminentes
estrategas, # enocarse en satisacer las preguntas, cules son los subindicadores #Lo los
actores que se tienen que gestionar para alcanzar una meta? #, dentro de estas variables, cules
son los Icuellos de botellaJ que se constituirn en los blancos de las estrategias? 0a segunda
manera es recurrir a los modelos estrat"gicos, deducir opciones estrat"gicas # ordenarlas en
uncin del logro de determinadas metas estrat"gicas.
0a clave es !acer todo lo posible para encontrar la orma de que la organizacin est"
sola. %llo signiica marcar distancia del resto, #a sea con un atributo singular, con un servicio
nico o con un modelo nico de !acer las cosas. 5e all que para nosotros la estrategia sea una
cuestin de elegir, arriesgar # ale,arse. 0a eleccin implica apostar por un camino !abiendo
-9
otros) estas otras opciones se constitu#en en el riesgo asumido) # ale,arse es evitar la
competencia directa # distinguirse en el mercado.
*b2etivos9 metas9 identificacin de los 7cuellos de botella8 y formulacin de estrate0ias
corporativas
0os ob,etivos, metas, identiicacin de los Icuellos de botellaJ # dise'o de estrategias
corporativas se desprenden de la concepcin de la organizacin como un todo e involucran
actividades que traspasan las ronteras de una sola unidad estrat"gica # que requieren de
esuerzos a nivel de toda la organizacin. 5e igual modo, pueden consistir en a,ustar, aplicando
el criterio de co!erencia, los ob,etivos, metas # estrategias ormulados a nivel de cada unidad
estrat"gica.
%s importante tener presente que el establecimiento de ob,etivos, metas # estrategias a
nivel de unidad estrat"gica # a nivel corporativo deben a,ustarse unos a otros) es decir, sobre
ob,etivos # estrategias a nivel de unidad estrat"gica se dise'an ob,etivos, metas # estrategias
corporativos #, de la misma orma, ob,etivos, metas # estrategias corporativos realimentan a
ob,etivos # estrategias de cada unidad estrat"gica. &uede ser conveniente que antes de ormular
ob,etivos # estrategias a nivel de cada unidad estrat"gica, el equipo estratega corporativo
disponga de polticas generales que orienten el traba,o de los equipos estrategas de negocios.
0a razn ms importante para considerar al trazo de ob,etivos, metas # estrategias como
una sola unidad de traba,o es el !ec!o de que cuando se estn ormulando ob,etivos,
simultneamente se est pensando en cmo se alcanzarn estos) o porque, sin !aber establecido
previamente determinados ob,etivos, activamente se plantean estrategias. 3ealizar ambas tareas
implica actividades de a,uste # rea,uste, permanente e interactivo. &or e,emplo, en una escala de
7 a .7, un ob,etivo de me,orar el posicionamiento del &oder Tudicial de -7 a -/, para el a'o
.7-., podra resultar demasiado ambicioso o pesimista en el momento de seleccionar las
estrategias.
Definicin de polticas y a2uste or0anizacional
%sta etapa es opcional, pues puede !aberse abordado en el momento de la ormulacin de
estrategias. 0as polticas se i,an principalmente alrededor del lu,o monetario organizacional
*ingresos, gastos e inventarios+, de la cultura organizacional # en relacin con las posibles
decisiones tcticas o de contingencia. Con el acoplamiento de la estructura organizacional al
paquete de estrategias se busca que la orma siga a la uncin #, de paso, sostenga los ob,etivos
estrat"gicos. 1in embargo, despu"s del dise'o de la estructura organizacional, esta tambi"n dar
lugar a nuevas estrategias. 5e esta manera se otorga dinamismo a la intencin *el qu" lograr+, la
uncin *el qu" !acer # cmo !acerlo+ # la orma *el qui"n # el qui"nes dirigirn # !arn el qu"
# el cmo+.
6probacin
%sta etapa es la demostracin del compromiso de los directivos con poder de decisin # de
ma#or ,erarqua con el proceso de planeacin estrat"gica, especialmente si participaron
directamente en su dise'o. &uede realizarse en este momento o despu"s de cumplir con el
requisito de presupuestar el costo # los beneicios de las estrategias. 1er indispensable la
utilizacin de parmetros que permitan auditar la probable eicacia de las posiciones
estrat"gicas planteadas.
Desplie0ue de ob2etivos9 metas y estrate0ias y:o construccin del ;ablero de $estin
&strat/0ica
%l despliegue #Lo la construccin del 6ablero de ;estin %strat"gica se realizan tanto a nivel de
unidad estrat"gica como corporativo.
%l despliegue consiste en dividir los ob,etivos, metas # estrategias aprobados en
subob,etivos, submetas # subestrategias !asta llegar al nivel operativo. %n este traba,o se debe
involucrar a todas las reas de la organizacin, as como a todos los niveles. %sta etapa
comprende la identiicacin de las reas involucradas # la asignacin a cada una de ellas de la
parte que le corresponde de las metas # las estrategias generales. 1e procede as !asta llegar a
-K
los niveles operativos. %n esta tarea, al mismo tiempo que se !ace descender las metas # las
estrategias desde los niveles ms altos, se ascienden # atienden las propuestas de los niveles ms
ba,os. %l despliegue termina con la asignacin de responsabilidades del plan estrat"gico a todo
el personal.
(na alternativa o complemento del despliegue es el dise'o de un 6ablero de ;estin
%strat"gica o #alanced $corecard, el cual contempla la deduccin de indicadores que medirn
la eicacia de las metas # la eectividad de las estrategias, as como la puesta en marc!a, gestin
# a,uste de las estrategias, segn los resultados reales que se va#an obteniendo. Creemos que en
el uturo se generalizar la inclusin del 6ablero de ;estin %strat"gica como parte del proceso
estrat"gico, pues de esta orma se superara la limitacin de la administracin estrat"gica de
quedarse en simples rases bien intencionadas.
)mplementacin de las estrate0ias
%ste es el momento para planear # disponer todo lo necesario para poner en marc!a las
estrategias. Comprende bsicamente la determinacin de los principios # los valores meta) el
dise'o de los sistemas de soporte) la elaboracin # la aprobacin de los planes de accin, el
presupuesto # el programa de inversiones # gastos durante el !orizonte de planeamiento) la
toma de decisiones respecto a cada qu" tiempo # cmo se !ar el seguimiento # la evaluacin de
los resultados reales que se va#an alcanzando) # la deinicin de las actividades adicionales que
permitan ec!ar a caminar las estrategias.
)mplantacin del plan estrat/0ico
0a siguiente etapa consiste en implantar las estrategias. Comprende principalmente la dotacin
de recursos, el e,ercicio de un determinado liderazgo, la aplicacin de las polticas # la
e,ecucin de las estrategias # las actividades que se !a#an aprobado.
.ontrol y replaneacin
5e qu" sirve un buen plan si no se controla? %n esta etapa debern e,ecutarse los mecanismos
# los criterios de seguimiento, la evaluacin de los resultados reales #, en uncin de estos, el
a,uste del plan estrat"gico inicial. %s recomendable que la replaneacin se eecte cada a'o,
antes de aprobar el presupuesto del a'o siguiente. %sta etapa le otorga carcter continuo #
dinmico al proceso estrat"gico.
%n el siguiente cuadro se resume el propsito o el para qu" se realiza cada etapa del proceso
estrat"gico:
&tapa <Para 3u/ sirve=
Oisin &ara saber a dnde llegar, qu" alcanzar.
Eisin &ara conocer el camino que se tiene que recorrer todos
los das.
5eterminacin # descripcin de las
unidades estrat"gicas
&ara conocer con precisin las uerzas competitivas #
para distinguir el atractivo # las capacidades particulares
de cada amilia de productos o servicios aines que son
entregados a clientes externos.
Oisin del uturo &ara predecir cules seran las reglas de ,uego uturas, las
oportunidades uturas # qu" competencias nuevas se
necesitaran.
<nlisis externo &ara conocer el atractivo del sector donde se compite.
5iagnstico interno &ara conocerse a s mismo.
<nlisis del nivel competitivo &ara conocer cmo est la unidad estrat"gica rente a sus
rivales o competidores.
<nlisis estrat"gico corporativo &ara determinar cuntas sinergias se estn obteniendo #
cunto se estn apalancando los recursos.
Db,etivos # metas en cada unidad
estrat"gica
&ara saber qu" # cunto se quiere lograr en determinado
!orizonte de tiempo.
-Q
2dentiicacin de los Icuellos de
botellaJ con respecto a las metas de
cada unidad estrat"gica
&ara identiicar qu" obstculos son los vitales en la
consecucin de los ob,etivos # las metas de cada unidad
estrat"gica.
Pormulacin de estrategias en cada
unidad estrat"gica
&ara saber qu" !acer en el !orizonte de planeamiento
para superar los Icuellos de botellaJ # para lograr las
metas de cada unidad estrat"gica.
Db,etivos # metas corporativas &ara conocer cmo est corporativamente la
organizacin con relacin a la visin # para saber qu" #
cunto se quiere lograr en determinado !orizonte de
tiempo.
2dentiicacin de los Icuellos de
botellaJ con relacin a las metas
corporativas
&ara identiicar en dnde colocar los recursos # los
esuerzos ms importantes de la organizacin en su
con,unto.
Pormulacin de estrategias
corporativas
&ara saber qu" !acer en el !orizonte de planeamiento
para superar los Icuellos de botellaJ # para lograr las
metas corporativas.
5einicin de polticas # a,uste
organizacional
&ara saber dentro de qu" lmites se decidir # actuar,
para a,ustar la estructura a las estrategias # para a,ustar
luego las estrategias a la estructura organizacional.
<probacin de los ob,etivos, metas
# estrategias
&ara iltrar o a,ustar los ob,etivos, metas # estrategias #
para elegir las de ma#or probabilidad de eicacia.
5espliegue de ob,etivos, metas #
estrategias
&ara determinar de qu" parte ser responsable cada rea
involucrada con respecto a los ob,etivos, metas #
estrategias generales.
Construccin del 6ablero de
;estin %strat"gica
&ara a,ustar los ob,etivos, metas # estrategias # para
determinar sus mediciones.
2mplementacin de las estrategias &ara evitar que algo importante se de,e de lado #
garantizar as una implantacin eectiva de las
estrategias.
2mplantacin del plan estrat"gico &ara saber qu" tomar en cuenta en el momento de la
e,ecucin de las estrategias.
Control # replaneacin &ara ainar el plan estrat"gico en respuesta a los
acontecimientos # resultados reales.
>na advertencia vital
6odo lo que se !aga en cada etapa debe servir para elegir patrones de actuacin dierenciados,
crear o desarrollar venta,as competitivas o conocer dnde concentrar las uerzas. 6odo traba,o
que no sea til a la generacin de estrategias debe eliminarse sin vacilacin. 0a visin # la
misin deben traducirse en ob,etivos, metas # estrategias concretas. 0a visin del uturo debe
dar lugar a estrategias concretas con relacin a cmo adelantarse a las reglas de ,uego uturas #
con respecto a la orma de aprovec!ar las oportunidades uturas. 5e igual modo, del anlisis
externo e interno se inerirn, por un lado, las oportunidades que darn origen a ob,etivos #
metas estrat"gicas #, por otro, las razones por las cuales una unidad estrat"gica es uerte o d"bil)
estas conclusiones, a su vez, se rele,arn en ob,etivos # metas concretas. Pinalmente, de los
ob,etivos # metas se deducirn los Icuellos de botellaJ #, por ende, el paquete de estrategias.
0os anlisis estrat"gicos de cada unidad estrat"gica deben constituirse en insumos del anlisis
estrat"gico corporativo #, en consecuencia, deben servir para el establecimiento de ob,etivos #
metas en este mbito. %n conclusin, nada debe !acerse por moda o por alguna otra razn
parecida que no tenga sentido estrat"gico.

4. )deas centrales del captulo
(na estrategia debe tener carcter singular, #a sea que se trate de un patrn de actuacin, de
.7
una venta,a competitiva o de la eleccin del destino de los recursos.
0a administracin estrat"gica es un proceso que tiene como etapas undamentales la
ormulacin, e,ecucin # control # a,uste de aquellas decisiones que se toman independiente
de las circunstancias # que cuando se adoptan se piensa que no cambiarn en el !orizonte de
planeamiento.
&or el carcter interactivo del proceso estrat"gico, solo por razones metodolgicas este se
inicia con la ormulacin de la visin # de la misin de la organizacin # culmina con la
actividad de control # replaneacin.
Cada una de las ases es modular # traducible en acciones concretas. %sto es, cada etapa es
un proceso, tiene su particular ob,etivo # de nada sirve que se elabore si no se expresa en
t"rminos de algn modo mensurables.
5espu"s de aprobarse las estrategias a implantar, puede recurrirse a su despliegue #Lo a la
construccin del 6ablero de ;estin %strat"gica.
5. Pre0untas de refle?in
-. %s una real venta,a competitiva contar con dierencias en cuanto a capacidad instalada?
.. %s posible mantener en el tiempo la venta,a competitiva de alta calidad en el producto o en
el servicio si no es sostenida da a da por el valor de la perseverancia para lograr la
pereccin de todo lo que se !aga?
=. &uede iniciarse el proceso estrat"gico por la etapa de estrategias # no perder su eicacia? 1i
uera as, qu" debera !acerse?
/. 6iene sentido !ablar de venta,as competitivas tan solo respecto a los competidores o es
necesario considerar a otro agente? 5e ser as, a qui"n?
B. 1egn lo planteado, en qu" niveles debern establecerse estrategias?
$r%fico 2.1 &l proceso estrat/0ico
Oisin # misin
Conormacin
del %%C
<probacin
Oisin del uturo
5eterminacin de las unidades estrat"gicas
<nlisis estrat"gico corporativo
Pormulacin de ob,etivos # metas
Pormulacin de estrategias Pormulacin de estrategias corporativas
Pormulacin de ob,etivos # metas corporativas
2mplantacin
Control # replaneacin
Conormacin del %% de (.%.
<06< 523%CC2XA %$(2&D %163<6%;< CD3&D3<62OD 4%%C %$(2&D %163<6%;< 5% (.%.
5espliegue #L o construccin del 6;%
<nlisis estrat"gico de (.%.
<nlisis externo 5iagnstico
interno
Aivel
competitivo
2dentiicacin de Icuellos de botellaJ 2dentiicacin de Icuellos de botellaJ
2nicio
5einicin de polticas # a,uste organizacional
5espliegue #L o construccin del 6;%
5einicin de polticas # a,uste organizacional
Pin
2mplementacin
.-
Pasado y futuro de la venta2a
competitiva
C0<86DA E. CF3216%A1%A
&roesor de gestin de tecnologa # operaciones en Farvard
:usiness 1c!ool de :oston.
La ventaja competitiva es un concepto que, a menudo, inspira en los
estrategas una especie de idolatra, un a'n por imitar las estrategias que !an
llevado al (ito a las empresas lderes$ ,in embargo, no deja de ser
interesante que los estrategas !ayan contemplado 'actores contrapuestos
como 'uentes de ventaja competitiva en di'erentes momentos de la !istoria de
multitud de sectores$ Hist&ricamente, varios 'actores !an supuesto ventajas
para las empresas que lo posean: economas de escala, integraci&n y no
integraci&n, y competencias clave relacionadas con los procesos$
GHu circunstancias !acen que cada 'actor sea una ventaja
competitivaI G3&mo y por qu las acciones de la competencia pueden
socavar los cimientos de tales ventajasI Los estrategas deben ir ms all de
lo que 'unciona y entender en ms pro'undidad por qu y en qu condiciones
ciertas prcticas conducen a la ventaja$ *e !acerlo, empe)aran a predecir
con tino qu ventajas competitivas de !oy pueden perderse y qu puede !acer
que surjan nuevas ventajas competitivas en el 'uturo$
5
&n las d"cadas de los sesenta # de los setenta, los conceptos de la venta,a competitiva solan
aplicarse a uertes economas de escala, # muc!as !erramientas de anlisis estrat"gico se
basaron en tales economas *por e,emplo, matrices de crecimiento4cuota, curvas de experiencia
# curvas de suministro de empresas+. %n eecto, la escala permiti a las empresas de "xito, como
;eneral Eotors e 2:E, disrutar de menores costes que sus competidores. 2:E, con un 97C de
.
=omado de: 3LAJ=-/, F$ 3!ristensen$ Harvard *.2,=- +usiness <evie@, /K #67$ .spaBa, .diciones *eusto$ .nero:'ebrero
5665$ %gs$ ;:L$
..
la cuota de mercado, se qued con el QBC de los beneicios del sector de los ordenadores de
gran tama'o) ;eneral Eotors, con el BBC de la cuota de mercado, logr el K7C de los
beneicios del sector de la automocin. Fo# da unas economas de escala pronunciadas
explican los beneicios # las cuotas de mercado dominantes de empresas como 2ntel, :oeing #
Eicrosot.
1e producen economas de escala pronunciadas cuando !a# costes i,os elevados en vez
de variables en el modelo de negocio predominante. 0as grandes organizaciones pueden
amortizar los costes i,os en ma#ores volmenes, condenando a los peque'os a participar en un
campo de ,uego inclinado en su contra.
6o#ota le ense' al mundo occidental que muc!os costes i,os no eran naturales, sino
que eran el resultado de soluciones tecnolgicas # de gestin especicas a problemas. <l reducir
los inventarios de materiales en proceso, los tiempos de preparacin de la maquinaria # los
costes generales propios de un proceso de abricacin en lotes que requera grandes inventarios,
6o#ota allan las economas de escala de montar un coc!e. 0os sistemas C<5 *para el dise'o
por ordenador+ tuvieron un eecto similar en la reduccin de los costes i,os iniciales del dise'o
de un nuevo modelo. %l resultado es que a!ora no !a# relacin entre la cuota de mercado de un
abricante de coc!es # su rentabilidad. Dtras innovaciones parecidas !an aplanado las
economas de escala en siderurgia, la generacin de electricidad # los ordenadores, # !an dado
carcter temporal a algo que ue considerado en su momento como una venta,a sostenible.
0os estrategas de los sectores donde las empresas lderes disrutan de una venta,a
competitiva basada en la escala deberan preguntarse si el planteamiento que crea los altos
costes i,os actuales podra llegar a cambiar, lo que llevara a un campo de ,uego ms plano en
ms situaciones. (n e,emplo de esto sera 2ntel. (na barrera que rena a posibles competidores
son los 977 millones de dlares que cuesta dise'ar una nueva amilia de microprocesadores #
los =.777 millones de dlares necesarios para instalar una nueva brica. 1in embargo,
tecnologas disruptivas como la arquitectura modular de microprocesadores de 6ensilica estn
ac!atando las economas de escala del dise'o. 8 unas bricas ms peque'as *minifabs+ podran
reducir los costes i,os de la produccin. %stas tecnologas arraigan primero en el segmento
inerior del mercado, pero luego suben sin descanso !asta extenderse por todo el espectro.
0as megausiones en la industria armac"utica !an creado monstruos de -77.777
millones de dlares. 0a lgica de las usiones era que los enormes costes i,os # la
extraordinaria incertidumbre asociada con los ensa#os clnicos de los nuevos rmacos aportan
cada vez ma#ores venta,as a empresas cada vez ma#ores. Fistricamente, as !a sido. 1in
embargo, !abra algo que podra cambiar los cimientos de esos elevados gastos i,os?
%l entendimiento del genoma !umano ac!atar las economas de escala en los ensa#os
clnicos. &or e,emplo, a!ora entendemos que !a# al menos seis enermedades claramente
dierentes que antes se consideraban una # la misma: la leucemia. Cada una de las seis est
asociada con un protocolo de tratamiento especico # nico, # cada una puede diagnosticarse
con precisin a trav"s de un patrn caracterstico entre unos cincuenta genes. <!ora nos damos
cuenta de que, en el pasado, la ma#ora de los pacientes que participaban en un ensa#o clnico
para un nuevo tratamiento de leucemia no tenan la enermedad especica que se estudiaba.
0os compuestos uncionaban para algunos pacientes pero no para otros) #, para determinar la
eicacia clnica con resultados estadsticamente satisactorios, !aba que contar con grandes
nmeros de pacientes para largos ensa#os clnicos. 6odo ello creaba grandes costes i,os desde
el principio # remarcaba las economas de escala.
1in embargo a!ora un t"cnico puede extraer una muestra de sangre # comparar el patrn
de los genes del paciente con una plantilla # diagnosticar especicamente qu" leucemia tiene.
%n el uturo, el -77C de los pacientes en un ensa#o clnico tendr la enermedad especica que
se estudia, # con pruebas ms peque'as # rpidas se podr lograr ob,etivos clnicos ms claros.
0a escala de,ar de aportar beneicios superiores a las grandes empresas # se convertir en
albatros. 0as empresas que se usionan a!ora se mueven exactamente en la direccin contraria
exactamente en el momento equivocado, por que sus estrategas *# sus bancos de inversin+ no
!an pensado lo suiciente sobre causa # eecto aplicados a la venta,a competitiva.
.=
Economas de amplitud de la oferta
(na segunda uente de venta,a competitiva, entrecruzada con las economas de escala, !a sido
una gama de productos amplia. &or e,emplo, a lo largo de la d"cada de los sesenta, la variedad
de productos de Caterpillar otorg a la empresa una venta,a insuperable en equipos para la
construccin rente a competidores ms peque'os como Yomatsu. 1lo Caterpillar era lo
suicientemente grande para absorber los costes generales derivados de la comple,idad de
desarrollar, abricar # distribuir una lnea de productos completa. 0os vendedores de Caterpillar
no necesitaban llevar equipamientos de otros abricantes para orecer a los clientes lo que
necesitasen. 0a inmensa base instalada de equipos de Caterpillar signiicaba que sus
vendedores, que eran los ma#ores de cada mercado, podan tener en inventario los componentes
necesarios para orecer entregas en ./ !oras de cualquier repuesto a cualquier propietario de
Caterpillar. Aingn competidor podra igualar tal oerta, !asta que los elementos que
sustentaban las venta,as cambiaron.
0as economas del tama'o de la oerta de Caterpillar !aban colocado a Yomatsu en una
posicin de nic!o, !asta que los m"todos de 6o#ota para reducir costes i,os de dise'o #
monta,e se introdu,eron en el equipamiento de construccin. %sto permiti a Yomatsu abricar
una gama de productos ms amplia en sus plantas sin tener que cargar con los costes del cambio
de maquinaria, de programacin, inventario, costes de envo # costes de calidad que venan
caracterizando !istricamente a las bricas menos especializadas. <dems, la aparicin de
servicios de entrega por aire al da siguiente supuso que los abricantes no necesitaran tener un
inventario de repuestos para igualar el servicio de Caterpillar. 6ales actores nivelaron el campo
de ,uego.
0a venta minorista es un sector en el que las venta,as competitivas !an ido # venido. 5e
!ec!o, el sector se !a visto sacudido por cuatro olas de tecnologa disruptiva. %n la primera ola
estaban los grandes almacenes c"ntricos como Ears!all PieldVs, que adquirieron protagonismo
en los primeros a'os de la d"cada de -K97. 0a segunda ola consisti en la venta por catlogo de
empresas como 1ears # 3oebucW en la d"cada de -KQ7. < principios de la d"cada de -QM7, se
!izo sentir la tercera ola disruptiva # aparecieron almacenes de descuento como Ymart # Zal4
Eart. 0a venta electrnica es la ltima ola.
%n estas olas se !an repetido dos patrones. %n primer lugar, los minoristas disruptivos
sobrevivan con mrgenes brutos muc!o menores que los de los establecidos # lograban una
rentabilidad aceptable moviendo los inventarios con ms rapidez. <l principio, por que sus
vendedores tenan menos experiencias con los productos que los de la ola anterior, los
minoristas disruptivos slo podan vender productos sencillos de uso amiliar, como erretera,
pintura # utensilios para la cocina. %n cada caso, los minoristas procedan a ascender en el
mercado para vender productos ms comple,os no estandarizados, como ropa # mobiliario para
el !ogar.
(n segundo patrn observado es que, en cada caso, los disruptores dominantes al
principio eran almacenes Go portales4 que vendan de todo, cu#a variedad les aportaba una
venta,a competitiva poderosa. Ears!all PieldVs, por e,emplo, ue el portal en la d"cada de -K97.
<ntes de su existencia, los consumidores no saban dnde ir para comprar lo que necesitaban.
1in embargo, las personas que pasaban por el nuevo portal se dieron cuenta de que lo que
queran estaba all en algn sitio. %l catlogo de 1ears ue un portal para los americanos rurales.
0os almacenes de descuento eran tambi"n portales que vendan un poco de todo. %n cada una de
las olas anteriores de disrupcin, sin embargo, los portales se vieron adelantados por minoristas
centrados en una categora de producto o estilo de vida. 0os minoristas especializados tenan un
modelo inanciero similar *medido por los mrgenes # la rotacin de existencias !abituales+,
pero su especializacin simpliicaba la experiencia de compra # permita una lnea de productos
ms prounda # un servicio me,or. 5e a! que minoristas que venden en centros comerciales,
como :anana 3epublic # Zilliams41onoma, !a#an ganado la partida a los catlogos de lnea
completa. 0as tiendas de descuento especializadas, como Circuit Cit#, 6o#s I3J (s, Fome
5epot # 1taples, estn sustitu#endo a los almacenes de descuento. Cuando los consumidores
descubren dnde ir a comprar lo que necesitan, la venta,a competitiva de los portales, que
consiste en la amplitud de su oerta, se convierte en una desventa,a.
./
0a venta electrnica parece seguir el mismo modelo. Euc!os inversores #
emprendedores estn aque,ados de una Ienvidia del portalJ porque las propiedades ms valiosas
en 2nternet las !an ocupado <merica Dnline, 8a!oo? # <mazon.com. &ese a todo, puede que la
!istoria demuestre que las venta,as actuales de los portales son temporales.
Integracin vertical y no integracin como ventaja competitiva
Ao !ace muc!o, la capacidad de !acer todo internamente en 2:E, ;eneral Eotors, 1tandard
Dil, <lcoa # <6[6 se consideraba como una gran venta,a competitiva. <!ora parece que las
cosas !an cambiado de signo, # la integracin vertical da muestras de entorpecer la marc!a de
las empresas. Cisco # otras empresas no integradas, que subcontratan gran parte de su
abricacin # desarrollo de productos a socios o empresas que terminan por comprar, tienen el
modelo que es la envidia de los estrategas corporativos actuales. 1in embargo, $u"
circunstancias aportan la venta,a a las empresas integradas # no integradas, # que podran !acer
que cambiaran tales circunstancias?
Cada producto o servicio se elabora en una cadena de actividades de valor a'adido. &ara
tener "xito al subcontratar un eslabn de esa cadena a un proveedor, la empresa debe poder
especiicar qu" atributos necesita. 1egundo, la tecnologa para medir los atributos debe ser
iable # cilmente accesible, de orma que tanto la empresa como el proveedor puedan veriicar
que lo que se suministra es lo que se necesita. 8 tercero, si se produce alguna variacin en lo
que el proveedor entrega, la empresa necesita saber qu" otras cosas !a# que a,ustar en el
sistema. 0a empresa necesita entender cmo la contribucin del proveedor aectar a otros
elementos del sistema para que "sta pueda tomar lo que !a encargado # enca,arlo en la cadena
de valor con un eecto predecible. 1i se cumplen estas tres condiciones, es posible externalizar
una actividad de valor a'adido.
0os mercados uncionan cuando se cuenta con suiciente inormacin, # las tres
condiciones mencionadas constitu#en la inormacin necesaria # suiciente para que sur,an
mercados a partir de las ases de actividad de valor a'adido. &ero qu" pasa con las
innumerables situaciones en que la inormacin que permite la existencia del mercado no existe,
por e,emplo, cuando aparecen tecnologas aut"nticamente novedosas?
%l desarrollo de cabezales de grabacin magnetorresistentes *E3+ en la unidad de disco
de los ordenadores llevado a cabo por 2:E a principios de la d"cada de los noventa es un buen
e,emplo. 0os cabezales E3 pueden aumentar la capacidad de almacenado de datos del disco en
un actor de -7, pero lograr tal aumento no es tarea cil. (n abricante de unidades de disco no
puede subcontratar los cabezales # meterlos en un producto que !a sido dise'ado con algoritmos
convencionales. %l dise'o de los discos, los mecanismos actuantes, los programas de correccin
de errores # otros tantos aspectos del producto tienen que ser modiicados de modo interactivo
al incorporar los cabezales E3. 0a tecnologa E3 no se entiende de todo bien, # los ingenieros
no pueden especiicar a los proveedores qu" atributos son los ms crticos. 0a tecnologa para
medir tales atributos no est bien desarrollada, # los ingenieros no pueden predecir con
exactitud cmo la variabilidad de las propiedades de un cabezal podra aectar el rendimiento
del sistema. 8 tampoco entienden cmo los cambios en el dise'o del producto podran aectar la
abricacin ni cmo cambios sutiles en los m"todos de abricacin podran aectar el resultado
del producto. 0a abricacin, por tanto, debe realizarse internamente. Cuando no existe una
inormacin necesaria # suiciente en las interaces crticas, la integracin es obligatoria.
%n general, la integracin vertical es una venta,a cuando una empresa compite por el
negocio de unos clientes cu#as necesidades no !an sido an satisec!as por la uncionalidad de
los productos disponibles. 0as empresas integradas son capaces de dise'ar interactivamente
cada uno de los principales subsistemas de un producto o servicio, extra#endo eicientemente
todo el rendimiento posible de la tecnologa disponible.
1in embargo, cuando la uncionalidad predominante de los productos !a superado lo
que los clientes utilizan, debe cambiar el modo en que las empresas compiten. Facer productos
un poco me,ores de,a de aportar una rentabilidad superior. &or el contrario, las innovaciones que
me,oran las capacidades de una empresa de llevar los productos al mercado con rapidez G# de
adaptar las oertas en consecuencia4 se convierten en los mecanismos para lograr la venta,a.
Cuando la base de la competencia evoluciona as, quedan deinidas interaces modulares #
.B
estndares para todo el sector entre los principales subsistemas de un producto, con lo que
pueden surgir empresas no integradas # especializadas que proporcionan partes especicas de la
actividad de valor a'adido. 0as empresas especializadas pueden operar con costes generales
mu# ineriores # las interaces estndares permiten a los dise'adores # montadores de producto
combinar los componentes para adaptar caractersticas # unciones a las necesidades de clientes
especicos. (n con,unto de empresas no integradas que interactan a trav"s de mecanismos de
mercado es ms rpido # ms lexible que una empresa integrada.
0os extremos opuestos del sector inormtico ilustran las venta,as de cada estructura.
0as mquinas que uncionan al lmite de la tecnologa, como servidores de tipo mission critical,
suelen combinar componentes no estndares dise'ados # abricados en empresas integradas
como Fe@lett4&acWard. 0as mquinas que no van destinadas a tareas tan extremas pueden
abricarse me,or en un modelo no integrado como el de 5ell.
Cisco, que !a explorado la arquitectura modular de sus routers para introducir una
disrupcin en el negocio de conmutacin en las telecomunicaciones desde el extremo inerior
del mercado, i, en la mente de muc!os el estndar de una empresa de la nueva economa.
Cisco !a externalizado eicientemente buena parte de su abricacin a proveedores de su red, as
como su desarrollo de productos, que se realiza en empresas que compra. Con todo, a medida
que Cisco !a ido ascendiendo !acia los sectores de mercado que demandaban ma#or
rendimiento, en especial las redes pticas, se !a visto orzado a integrar # realizar internamente
muc!as ms actividades de dise'o # abricacin de productos de lo que necesitaba cuando
competa a ma#or distancia de los lmites de la tecnologa. 0os competidores de Cisco, como
Corning, T51 (nip!ase, Aortel Aet@orWs # 0ucent 6ec!nologies, tambi"n !an descubierto que
tienen que !acerse ms integradas Gmenos externalizadas4 para competir.
&or tanto, si las necesidades de los clientes van ms all de la tecnologa actual, la
integracin vertical supone una venta,a competitiva. 0os estrategas actuales deben esorzarse
por entender las circunstancias en que compite una empresa # su modelo de negocios, # si el
modelo coloca a la empresa en una posicin de venta,a competitiva o en desventa,a.
Competencias centrales y ventaja competitiva
<lgunos tipos de venta,a competitiva, como las asociadas con economas de escala # variedad
de oerta, arrancan de la posicin en el mercado. Dtras arrancan de los modelos de negocio) #
las !a# que se basan en los procesos o las competencias de la organizacin. <unque el valor de
la posicin en el mercado # la relevancia de los modelos de negocio pueden surir altiba,os, se
pensaba que las competencias ItcitasJ Glos procesos internos4 eran ms duraderas porque eran
ms diciles de copiar. 1in embargo, resulta que la competencia que reside en procesos
propietarios tambi"n puede basarse en unos cimientos temporales.
5u&ont, por e,emplo, disrut durante a'os de una capacidad sin parangn de ormular
nuevos compuestos orgnicos. 1us cienticos traba,aban mediante un proceso de colaboracin
de prueba # error. (n cientico poda mezclar # calentar cosas en un vaso, sacar una ibra #
luego consultar a otros compa'eros que tenan experiencia en varios campos de qumica
orgnica para ver qu" podra !acer el material # cmo me,orarlo. 1in embargo, con el tiempo, la
ortaleza de 5u&ont, que !aba residido en la interaccin # la colaboracin entre sus cienticos,
se materializ en la teora cuntica. <!ora que la ciencia de cmo los tomos se combinan en
estructuras moleculares para crear materiales con propiedades concretas est bien deinida, el
"xito !a quedado abierto a todos. Cualquier empresa puede especiicar las propiedades
necesarias en un material # luego utilizar algoritmos basados en la teora para determinar qu"
tomos deben unirse con qu" tomos # de qu" modo.
5e igual modo, una empresa como :EZ podra decir que su venta,a competitiva reside
en sus procesos internos para dise'ar automviles nicos. %n eecto, sus dise'os !an ex!ibido
un carcter propio que otras empresas no !an podido replicar bien. %l proceso de dise'ar un
nuevo automvil requiere elevados costes i,os # !a implicado !istricamente una interaccin #
colaboracin entre grandes grupos de ingenieros.
1in embargo, para reducir costes # me,orar su capacidad de dise'ar automviles
seguros, :EZ !a creado recientemente un sistema que permite a sus ingenieros utilizar
.M
simulaciones de ordenador para probar los coc!es que dise'an antes de crear el modelo sico.
0as simulaciones permiten a los ingenieros de :EZ observar los accidentes con detenimiento #
me,orar los dise'os: un sistema maravilloso. &ero la capacidad que resida anta'o en la
interaccin entre los ingenieros de la empresa se materializa a!ora en algoritmos, los cuales no
slo ac!atan las economas de escala asociadas con el dise'o de productos, sino que podran
!acer que la competencia central de :EZ estuviera disponible en general. &or lo comn, el
progreso cientico que produce un entendimiento ms proundo # ms undamental transorma
en conocimiento explcito, codiicado # replicable muc!as cosas que antes slo podan lograrse
mediante rutinas propietarias de resolucin de problemas.
Cada venta,a competitiva se predica de una serie de condiciones especicas que existen
en un momento concreto por motivos concretos. Euc!as venta,as competitivas que parecan
insuperables !an resultado ser transitorias porque los actores sub#acentes cambiaban. 0a
misma existencia de la venta,a competitiva desencadena innovaciones creativas que, cuando los
competidores se aanan por nivelar el campo de ,uego, !acen que la venta,a se disipe. %sto no
signiica que la bsqueda de la venta,a competitiva sea en vano. Es bien sugiere que los
estrategas sagaces !an de cultivar un entendimiento proundo de los procesos de la competencia
# del progreso, # de los actores que sustentan cada venta,a. 1lo as podrn ver cundo estn a
punto de desaparecer las venta,as competitivas # cmo pueden crearse nuevas venta,as que las
sustitu#an.
.>6D@* 1
.9
D)(@>P.)*-&( A)(;B@).6( &- &L (&.;*@ C)-*@)(;6
Productos
m%s
comple2os
Productos
familiares 3ue
se venden
solos
P@)C&@6( *L6(
*L6( D)(@>P;),6(
4#Dde mar0en
!? rotacin de inventario
!#Dde mar0en
4? rotacin de inventario
2!Dde mar0en
5? rotacin de
inventario
.at%lo0os
especializados en
cate0ora: estilo de vida
Cinoristas
especializados en una
cate0ora 3ue venden
por cat%lo0o
;iendas de descuento
especializadas en una
cate0ora
;iendas on'line
especializados en una
cate0ora
;)P*( D&
P@*D>.;*(
1E"# 1EF# 1FG# 1FF# ;)&CP*
6lmacenes
c/ntricos
(ears9 Hards9
por cat%lo0o
6lmacenes de
descuento
Portales en la
@ed
.>6D@* 2
&asado # uturo de la venta,a competitivaJ. \ 1loan Eanagement 3evie@
<sociation. %ste artculo !a sido publicado anteriormente en %&T $loan
%ana"ement 'eview con el ttulo 6!e &ast and Puture o o Competitive
<dvantage. 3eerencia n.] -K--.
(etI $odin cmo destacar entre la
multitud
Lisa Gschwandtner
Autora e(perta en estrategia de gesti&n y mrMeting$
Las visitas a puerta 'ra se !an e(tinguido, lo mismo que el
embudo de ventas$ GJ los clientes satis'ec!osI ,on sus peores
enemigos$ ,et! Godin, el gur4 del mrMeting que asesora a
empresas como Google, FercM y 2niversal, e(plica por qu y
c&mo !ay que mantener la ventaja con respecto a la
competencia$
8
6 1et! ;odin le gusta regalar cosas. Fa basado su carrera en ello. <nalicemos, por e,emplo, la
promocin de su primer libro. Dreci un tercio de su contenido on4line a cualquiera que le
enviara un simple mensa,e de correo electrnico, sin anexos. Ao captur inormacin ni envi
otro mensa,e que no uera el solicitado. %n la actualidad, una promocin de este tipo pondra
mu# nervioso a un editor. 1in embargo, como se'ala ;odin, en -QQQ, on4line no signiicaba
muc!o para nadie.
=
=omado de: G,3HNA/*=/.<, Lisa$ arvard!"eusto #$r%eting & 'entas( /A O6, .spaBa, .diciones *eusto, mayo:junio
566E$
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@&(>L;6D*(
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$anar a la competencia
con funcionalidad
&mpresas
con
ar3uitecturas
inte0rales
&mpresas
con
ar3uitecturas
modulares
$anar a la competencia con
velocidad y adaptacin
3ecibi -9B.777 respuestas. I<lgunos !aban ledo dos pginas # di,eron: U%sto es una
basuraV # lo borraron airma ;odin. Dtros lo le#eron todo # di,eron: U5e acuerdo, #a entiendoV.
1in embargo, la ma#ora le# diez pginas # di,o: U%st bien, pero no me gusta leerlo en
pantallaV e !icieron clic sobre el enlace de la pgina para comprar un e,emplarJ.
%l enmeno convirti el libro en un best seller del a'o # ;odin escribi sobre el
concepto *I0as ideas gratuitas se diunden ms deprisaJ+ en su libro (nleas!ing t!e 2deavirus.
&ara demostrarlo, oreci su libro totalmente gratis en 2nternet # se produ,eron ms de dos
millones de descargas # cero ventas.
I%ntonces ocurri algo sorprendente se'ala ;odin. $ueran una edicin de recuerdo)
deseaban tenerlo en las manos. 0leg al nmero cinco en <mazon # ue el cuarto libro ms
traducido al ,apon"s. 1e vendieron los derec!os en -B pases. Fe ganado ms dinero con el libro
que regal" que con el libro por el que cobr" !aca slo dos a'osJ, comenta.
.onfe en m
&or supuesto, los obsequios no son una manera revolucionaria de presentar sus productos a los
clientes # de,ar que !ablen por usted, pero los regalos de ;odin son algo ms que simples
anuncios: son avales de sinceridad. 0a verdad lleva a la conianza # la conianza de un cliente es
ms valiosa que todo el dinero que se obtenga de una venta.
I0os proesionales saben que la tercera venta es muc!o ms rentable que la primera 4
explica ;odin. 1e trata de reconocer el valor de un activo # de ocuparse de "l, en lugar de
quemarlo para ganar algo msJ. %n el momento en el que su pblico de,e de coniar en usted,
de,ar de escuc!arle # generalmente no suele ser generoso dando segundas oportunidades.
;odin es autor de siete libros que !an sido grandes "xitos de ventas. 1us blogs atraen a
ms de medio milln de lectores al mes. 1lo con patrocinios, ;odin podra estar ganando un
dineral. 1in embargo, no tiene patrocinadores, no lleva a cabo consultoras, no posee acciones #
no se sienta en ningn conse,o de administracin.
I5igo lo que digo porque me apetece # no porque alguien me !a#a pagadoJ, airma.
Aunca !a vendido sus listas de contactos de correo electrnico ni !a enviado correo no deseado
a las personas que solicitan sus materiales gratuitos. Fasta la ec!a, todava se pueden descargar
esos dos libros en su sitio @eb sin coste alguno.
De2e de interrumpirme
5esde -QQB, ;odin !a condenado el spam, pero ni siquiera "l saba lo grave que llegara a ser #
los proundos eectos que tendra en cualquiera que intentara comercializar un producto. I%n
aquellos momentos, no saba qu" se sentira al intentar ser productivo # tener .B7 elementos de
spam entre los que debes abrirte camino o al no poder leer el correo electrnico con los ni'os
delante, porque qui"n sabe lo que podran ver en la pantallaJ.
;odin denomina ImrWeting de interrupcinJ a los anuncios # mensa,es no solicitados.
ErWeting de interrupcin es el anuncio de dentrico que aparece en un pop4up cuando ests
buscando una marisquera en 2nternet. %s el tipo de mensa,e que dice: ICompra a!ora o veteJ.
1e trata de un antiguo modelo, basado en interrumpir a cuantas personas puedas permitirte
!acerlo. ;odin dice que se trata de una orma de caza, dise'ada para abatir de inmediato.
%n el pasado, la persistencia poda llevarte a poner un pie en la puerta, pero el ,uego !a
cambiado. Fo# da, los consumidores tienen ms opciones que nunca # ms poder. (sted no
necesita un vendedor para comprar un coc!e, porque puede !acerlo por 2nternet. 1i desaparece
un artculo, puede elegir otro. 1i no quiere ver anuncios, no tiene por qu" !acerlo. Fa# un
milln de mensa,es en el mercado # los consumidores estn cansados de abrirse paso entre tanta
conusin.
I0a visita a puerta ra est agonizando se'ala ;odin. %n los vie,os tiempos, si reciba
una o dos visitas a puerta ra, poda atenderlas. <!ora recibo diez visitas a puerta ra # veinte
mensa,es de correo basura. &or tanto, lo ignoro todoJ.
CUADRO 1
VOCABULARIO DE SETH GODIN
.Q
Mrketing de interrupcin! emisin de mensajes que la gente no quiere ver u or; mensajes que
interrumpen.
Mrketing de per"i#$! mensajes muy dirigidos que son esperados, personales y relevantes.
De#t%c%&'e! cualquier cosa que el consumidor crea que merece la pena destacar.
Meg($n$! cuando los clientes deciden promocionarle hablando con sus amigos y colegas.
Arte de '$# e)tre"$#! proceso de excavar en profundidad y de ser auda para dar con ideas
arriesgadas y destacables.
M%rketing! contar historias aut!nticas que los clientes quieran or y en las que quieran creer.
D0ame m%s
1e puede decir que !a# tres tipos de personas: las que no necesitan lo que vendemos) las que
necesitan lo que vendemos, pero #a se lo compran a un competidor) #, por ltimo, las que nos
ignoran.
Aunca conseguir la atencin de las personas de la segunda # tercera categora si las
interrumpe, asegura ;odin. 0a clave est en !acer que vengan !acia usted. &ara ello se
recomienda empezar por crear algo asombroso, algo que destaque # de lo que la gente quiera
!ablar.
I1i algo destaca, alguien !ablar de ello airma. 1tarbucWs es un buen e,emplo. Oende
ca", pero es dierente, un ca" que algunos encuentran ms amargo #, otros, excepcional. 0o
que en realidad !izo ue vender butacas. Cuando se inaugur 1tarbucWs, se inaugur un lugar
con butacas) as, la persona < le dira a la persona :: UAos veremos en 1tarbucWsV. %n ese
escenario se basa toda la estrategia de mrWeting de 1tarbucWsJ.
0as oportunidades de experiencias destacables estn por todas partes, pero muc!as
empresas no consiguen verlas. 3ecientemente, ;odin ue a un spa para cambiar un bono regalo
por un masa,e gratuito. 0a ocupada recepcionista mir !acia arriba # pregunt a ;odin si !aba
ido a cortarse el pelo. ;odin es calvo.
I&odra ser el propio vendedor el que uera un poco ms all se'ala ;odin. Face -K
a'os ped a .7 imprentas que me enviaran un presupuesto para un pro#ecto # slo diez de ellas
respondieron con propuestas. 0a directora de una imprenta me llam # me pregunt por qu"
quera imprimir un libro con un agu,ero taladrado en "l. Ee di,o: UAi me lo diga. 5ebo invitarle
a comer para que me lo cuenteV. Pue la nica persona que se interes. %ra un .7C ms cara que
las dems imprentas # me !a impreso siete libros ms. Cientos de miles de e,emplaresJ.
Cuando a'ades valor, creas una oportunidad de !ablar con el cliente real o potencial. 0a
representante de la imprenta no discuti con su oicina sobre cmo se poda !acer ms barata la
propuesta encontr el medio de construir una relacin. I6odas las imprentas son bsicamente lo
mismo dice ;odin, pero ella !aca que la experiencia uera lo bastante destacable para conseguir
la ventaJ.
CUADRO *
NO SABER DELEGAR
"os grandes innovadores siempre fracasan incluso el propio #odin. $n %&'(, venda cintas de vdeo de
un le)o ardiendo en una chimenea. *s, si queras tener una chimenea, simplemente ponas la cinta y la
veas dice. +onsegu algunos anuncios y los puse en revistas.
,ara cubrir gastos, deba vender (- cintas, pero slo vendi .-. ,or tanto, dej de venderlas y
devolvi el dinero a todos, con un obsequio y una nota de agradecimiento. $n las siguientes dos
semanas, sin embargo, recibi otros .- pedidos. /e este modo, la gran ense)ana de aquel fracaso no
fue que un vdeo de una chimenea era una estupide. "a leccin fue saber cu0ndo haba que dejarlo.
"os innovadores fracasan siempre porque van m0s all0 de los lmites. #odin sigue aprendiendo.
1u nueva start2up, 1quidoo.com, le ha ense)ado a confiar a sus cuatro empleados el grueso de las
operaciones. 3odearte de gente en la que puedas confiar y entonces hacerlo es muy fuerte dice, pero
con 1quidoo apenas hago nada. ,ara m, es una manera muy diferente de dirigir una organiacin. $stoy
aqu para controlar y hacerles pasar un mal rato, pero todo lo hacen ellos. 4 saber que va a salir bien y
que ellos van a resolverlo fue una gran leccin para m.
1i est0s dispuesto a confiar en otros, las recompensas pueden ser enormes. +raiglist, por
ejemplo, recibe m0s tr0fico cada da que todos los sitios 5eb del mundo excepto die y la llevan los %'
empleados del fundador. +raig ya ni siquiera pasa por la oficina afirma #odin. +raig siempre est0 en la
carretera. 4a no es el presidente. $l presidente es alguien que ni usted ni yo conocemos, pero +raig es el
=7
jefe del servicio al cliente. $so es todo lo que hace +raig y deja que otras personas de la empresa se
ocupen de lo dem0s.
D0aselo a un ami0o
(na experiencia destacable abre un dilogo para lo que ;odin llama el mensa,e esperado,
relevante # personal. I1i mi abogada me llama, atender" sus llamadas porque tenemos una
relacin # #o cono en que contacte conmigo cuando ocurra algo importante para m. 1i me
llama e intenta venderme algo que es bueno para ella, pero no para m, no va a seguir siendo mi
abogada durante muc!o tiempoJ.
Dlvdese del embudo de ventas, dice ;odin. I1i ponemos un embudo de lado, se
convierte en un megono. %ntregu"moslo a quienes #a les gustamos. <!ora todos !ablan de lo
bueno que es el vendedor de este concesionario de coc!es o de lo maravilloso que es este centro
!ospitalario #, de pronto, los posibles clientes que estn interesados en el producto empiezan a
multiplicarseJ.
%n la nueva era no se trata de cazar ob,etivos, airma ;odin. 1e trata de convertirse en
gran,ero. IFaga que el cliente sea quien !able de usted) eso es muc!o me,or que poner una valla
publicitaria en un lugar donde nadie quiere verla. 1e trata de que un cliente satisec!o !able con
un posible cliente durante una comida cuando usted ni siquiera est a!J.
Con un megono, usted dedica menos tiempo a !acer visitas a puerta ra # ms tiempo
a averiguar cmo puede proporcionar servicios que !arn que sus clientes !ablen entre ellos. %l
,ee de ventas de una empresa de consultora cerr acuerdos invitando a una docena de
directores generales de inormacin de empresas del Portune B77 a un seminario con desa#uno.
I%n algn momento del proceso, los quince empezaron a !ablar entre s de sus problemas se'ala
;odin. 5os de ellos eran clientes # slo tenan cosas positivas que decir del consultor, de modo
que "ste acab con trece personas que queran !ablarle de cmo podra a#udarles a resolver sus
problemas. &or tanto, no ue "l en absoluto. &ermiti que esas personas tuvieran un megono
para que pudieran !ablar unas con otrasJ.
0os auriculares blancos del i&od de <pple son megonos, dice ;odin. IEire a su
alrededor en el metro, en el gimnasio... 6odos llevan auriculares blancos airma. &or tanto,
puede tener una conversacin con esas personas #, cuando decide comprar un reproductor de
mp=, paga tres veces ms de lo que debe por tener unos auriculares. 8 el i&od slo es algo
secundarioJ.
La Iistoria de las ventas
&or tanto, si el cliente est vendiendo # los vendedores estn centrados en la prxima
experiencia destacable, qu" !a pasado con las ventas? Cuando compramos algo, en realidad
estamos adquiriendo una !istoria, maniiesta ;odin. 0a tarea del vendedor consiste en contar
esa !istoria. &or e,emplo, slo el a'o pasado, los americanos gastaron M.777 millones de dlares
en agua embotellada. $u" !a pasado con el agua del grio? Fa empezado a saber mal? Ao. <l
consumir agua embotellada, estamos valorando una !istoria sobre rescor # pureza.
I0a palabra marca se utiliza tan a menudo que #a no signiica nada dice ;odin. I%n
realidad es el smbolo de una !istoria. (n artculo que se vende en 1tarbucWs vale ms que ese
mismo artculo vendido en 5unWinV 5onuts, porque la !istoria de 1tarbucWs !abla de sus
productosJ.
0os vendedores ms !biles comprenden que la !istoria no !abla del producto o de la
empresa, sino del cliente. Cada persona busca una !istoria dierente # la tarea del vendedor
consiste en averiguar cul quiere escuc!ar. I%l vendedor tiene la oportunidad de personiicar la
!istoria, de percibir la visin del mundo de su receptor # adaptar la !istoria, una !istoria
aut"ntica, a la medida de esa persona concretaJ, se'ala ;odin.
Cuando, recientemente, ;odin ue a comprar un colc!n, observ enseguida que, sin los
rtulos de los precios, no puedes distinguir un colc!n de otro. I1e trata, puramente, de vender 4
dice. Ao se trata de marcas. &as" !oras !ablando con un asombroso vendedor sobre cmo vende
colc!ones. &uedes aprender muc!o, porque los clientes compran !istorias. %l cliente viene a
intercambiar dinero por una !istoria # creer la que me,or enca,e con su visin del mundo. 1i le
=-
decimos al vendedor que nos duele la espalda, le estamos diciendo: U&or avor, cu"nteme una
!istoria sobre el me,or colc!n para mi espaldaVJ.
0os neumticos de un Fummer dise'ados por AiWe no le van a llevar por a! me,or que
cualquier otro neumtico, pero, como se'ala ;odin, tampoco lo !ar un Fummer. 0a gente
compra Fummer por el mismo motivo que compran ,o#as en 6ian#Vs. I>6ian#Vs regala las
,o#as? exclama ;odin. >0o que pagas es la ca,a? 0a ca,a dice que te interesa lo suiciente como
para pagar cinco veces ms de lo que deberasJ.
%sto no signiica que el cliente est" perdiendo en valor o que le enga'en. <l contrario,
dice ;odin. I%n 6ian#Vs no ingen. 6e dicen: U1i pagas tanto, tienes la ca,a azulV. Compras la
!istoria, el mensa,e. %so es lo que pagamosJ. 3ecordemos, sin embargo, que las relaciones con
los clientes son delicadas. 5ebe contar !istorias sinceras # aut"nticas para que no de,en de creer
en usted de la noc!e a la ma'ana. I%n el momento en el que una empresa te dice que traiciones
a tu cliente, que le cobres ms de lo que deberas o que le lleves un producto que no es bueno,
debes pensar seriamente en sacriicar lo que tienes, porque esa relacin de permiso tu
reputacin lo es todoJ.
CUADRO +
EL ,ACTOR DE LA DESTACABILIDAD
6+mo puede conseguir que mereca la pena hablar de su producto7 8e aqu cuatro empresas que han
alcanado lo destacable.
1- Litt'e Mi#"%tc.
Aspecto destacable: dio un giro a lo ordinario.
"os calcetines siempre han sido 9tiles para mantener los pies secos, calientes y sin ampollas,
pero no suelen ser la parte m0s destacada del conjunto de una persona... a menos que lleve calcetines
"ittle :ismatch. ;abrica %<< estilos de calcetines y no los vende a pares, sino individualmente, en
n9meros impares, para que no haya dos calcetines iguales. *s, una ni)a de %% a)os llega a la escuela y
le dice a otra ni)a de %% a)os= >6?uieres ver mis calcetines7 dice #odin. /espu!s, !sta habla con otra y,
a continuacin, todos en la escuela llevan calcetines que no van a juego. 6@ecesitaban m0s calcetines7
@o, pero les encant la historia.
*- H%''"%rk
Aspecto destacable: envi recordatorios solicitados sobre un producto muy querido.
+ualquiera que vaya a comprar a una tienda 8allmarA en julio es probable que sea un cliente
habitual, es decir, alguien que compra una media de BC postales al a)o, sin contar la temporada de
@avidad. +on la esperana de atraer a estos clientes fieles, 8allmarA lan en pleno verano su nueva
edicin limitada de postales navide)as coleccionables para adornar el 0rbol de @avidad. $n el mostrador,
los empleados de 8allmarA ofrecan a los clientes la posibilidad de recibir una postal recordatorio cuando
saliera el prximo adorno coleccionable. +uando se acercaba la temporada de @avidad, todos admiraban
los encantadores nuevos adornos de 8allmarA. $ntonces lleg la postal de seguimiento. "os que ya eran
clientes trajeron a sus amigos a comprar adornos. /urante un perodo de varios a)os, la empresa reali
el seguimiento de las personas que queran recibir noticias de 8allmarA cada ve que saliera un nuevo
adorno. $n %&&&, en tan slo C. horas, 8allmarA vendi %-- millones de dlares en adornos de %-
dlares y obtuvo unos beneficios de &C millones de dlares.
+- C$n(erence C%''# Un'i"ited
Aspecto destacable: dejar de hacer publicidad e invertir en un asombroso servicio al cliente.
8ace unos pocos a)os, +onference +alls Dnlimited decidi dejar de hacer publicidad de sus
servicios de llamada en conferencia, ya fuera va telefnica u on2line. @ada de anuncios en expositores,
ni patrocinios para el boletn de noticias, ni envos de correo directo. $n cambio, tom su presupuesto de
publicidad y lo invirti en los clientes y los posibles clientes ofreci!ndoles seminarios gratuitos. "es pag,
incluso, los billetes de avin. Efrece un servicio al cliente asombroso dice #odin. 1us clientes est0n tan
encantados que hablan de ello a todo el mundo.
/- HARD M%nu(%cturing C$-
Aspecto destacable: permite que los clientes diseen el producto.
:uchas empresas intentan atraer a los clientes reduciendo los precios. 8*3/ :anufacturing
+o., fabricante de cunas para hospitales, se arriesg= fabric una cuna de %%.--- dlares, dise)ada por
las enfermeras y los m!dicos que utiliaban las cunas en sus interacciones diarias con los pacientes. $l
dise)o incorporaba una b0scula digital y un ordenador para medir las constantes vitales sin tener que
sacar al beb! de la cuna. 6;ue el desorbitado precio un impedimento7 Fueno, adivine qu! ocurri 2
pregunta #odin. $n cuanto la empresa fabric la cuna, las enfermeras empearon a coger el tel!fono y a
llamar a otras enfermeras, no por dinero, sino por amor, y decan= >$sta cuna le ha salvado la vida a un
ni)oG. /e este modo, ahora es la cuna m0s rentable y la que m0s se vende. $sto no es debido a que
tenga un precio muy elevado, sino a que se fabric una cuna de la que merece la pena hablar.
=.
Ce Ie e3uivocado
0as ideas de ;odin representan un ale,amiento radical del enoque tradicional en las ventas
semanales, mensuales # trimestrales, pero est convencido de que !a# ms valor en la inversin
a largo plazo. 0as empresas suelen mostrarse reacias a adoptar nuevos enoques audaces de
ventas, porque con la experimentacin llegan los errores. %l nico medio de crecer es !acer
constantes cambios. I0os errores son mu# rentables. 6e muestran lo que no debes !acer. 6e
exponen algo que nunca !abras pensado !acer. 1i quieres desarrollar un cuerpo de
conocimiento, debes autorizar al personal de ventas a !acer cosas que podran considerarse
erroresJ.
6odo nuevo paso es una oportunidad de aprender. Cuando ;odin tena su propia
empresa de 2nternet, por e,emplo, pidi a sus -9 vendedores que grabaran sus llamadas de
tel"ono durante una semana # presentaran sus llamadas avoritas en una reunin en la que se
pusieron todas las cintas. I6odos ellos !aban experimentado un poco # esta experimentacin se
multiplic por -9. &ensemos en todo lo que aprendieron en una !ora. 6odos salieron me,orJ.
Fa probado algo nuevo o !a !ec!o algo de un modo mu# dierente? 0a ma#ora de
nosotros somos reacios a salir de nuestras rutinas. ICreo que casi todo el mundo lleva la
innovacin dentroJ. %xiste el instinto natural a de,ar las cosas tal como estn en especial si lo
que !acemos va bastante bien. 1i seguimos !aciendo lo mismo, sin embargo, nunca sabremos
cmo podra ir me,or e impulsarnos al estadio siguiente. %l camino !acia el crecimiento no pasa
por encontrar nuevos clientes para los productos que tenemos, dice ;odin. 1e trata, en
deinitiva, de encontrar nuevos productos para los clientes que tenemos. 1i dirigimos un
supermercado al que la ma#ora de la gente viene a comprar comida, no es un gran esuerzo
suponer que muc!as personas tambi"n presentaran recetas m"dicas si pudieran. <verig^e qu"
necesitan sus clientes # despu"s encuentre el medio de drselo.
I0a ma#ora de los agentes de la propiedad venden una casa de 977.777 dlares a
alguien a quien no volvern a ver ,ams dice. %sta persona te acaba de entregar ms dinero del
que nunca le !a dado a nadie en su vida. Cona en ti. 8 est a punto de gastar dinero en
contratar un seguro # en comprar todo tipo de cosas. %ntonces, por qu" no puedes ser el agente
que resuelva los problemas que conlleva poseer una casa? &or qu" no puedes recomendarle a
alguien que es mu# bueno en el cuidado del c"sped?J.
Los clientes satisfecIos son sus peores enemi0os
&or qu" los clientes satisec!os son sus peores enemigos? &orque no le ense'arn nada. I%s
poco probable que los clientes satisec!os contribu#an a un aumento radical de las ventas # que
le impulsen a mantener la venta,a con respecto a la competenciaJ. 1i no escuc!a a sus clientes
insatisec!os, otro lo !ar. Eire lo que ocurri con 8a!oo?, que ignor a los clientes que
opinaban que la pgina estaba desordenada # era conusa. %ntonces sali ;oogle: simple, clara
# cil de comprender. 0os me,ores clientes de 8a!oo? se mantuvieron ieles, pero todos los
dems se ueron a ;oogle en tropel. I;oogle di,o: U<!ora no slo todo es gratis, sino que
adems vamos a darte un buzn de correo .7 veces ma#or que el que te da nuestra competencia
airma ;odin. %so ue una innovacin en la que cualquiera pudo !aber pensadoJ.
%n el mercado actual, el "xito no implica una me,ora incremental, sino que supone
dierencias audaces # undamentales. IAo puedes conseguir un crecimiento rpido siendo slo
un poco me,or que la competencia subra#a ;odin. Ao basta con lograr que la gente cambie de
proveedor. 6e ignorarn a avor de la empresa titular. %n el me,or de los casos, crecers a la
misma rapidez que el mercado, pero no a msJ.
%l "xito, dice ;odin, est en los extremos. Ao sea indeciso # arri"sguese. I1e trata de
decir: U6odos los restantes restaurantes coreanos de la ciudad estn abiertos -. !oras al da.
Aosotros estaremos abiertos -K, .7 ./ !orasV. >%s lo mximo? Oa#a !acia los extremos, sea
cual sea el extremoJ. Cuando ;odin public &urple Co@: 6ransorm 8our :usiness b# :eing
3emarWable, sigui su propio conse,o e !izo una lista de /77 ideas arriesgadas. 0a que utiliz
ue la de presentar el libro dentro de un cartn de lec!e. %nvi dos pginas con extractos del
libro # cualquiera que pagara cinco dlares de gastos de envo recibira un e,emplar del libro 4
que llegaba dentro de un cartn de lec!e con un sello encima. IEuc!a gente guardaba el cartn
==
de lec!e sobre su escritorio dice ;odin. <s, cuando vena Toe, deca: U$u" es eso?V. <!ora
bien, si !ubiera !abido un libro sobre el escritorio, nadie !abra dic!o nada, pero !ablar del
cartn de lec!e era interesanteJ.
I0incoln Eercur# gasta muc!o en publicidad porque !ace coc!es ordinarios para gente
comn # se gasta el dinero promocionndolo exageradamente se'ala ;odin. :EZ tiene un
departamento de mrWeting llamado UingenierosV. 1iguen abricando cosas de las que se
!ablanJ.
;odin dice que ninguna de estas ideas es secreta) son cosas que #a se saben, organizadas de
modo que las personas pueden inventar algo que siempre !aban querido idear. 5e !ec!o, su
libro 1mall is t!e Ae@ :ig est dise'ado para inspirar a los lectores a !acer lo que #a saban
!acer desde un primer momento. Ao es dicil dar con ideas) lo dicil es encontrar a alguien que
las deienda # emprenda acciones. IEuc!as personas estn siempre preocupadas airma ;odin.
0es preocupa llevar el tra,e inapropiado, !aberse equivocado con lo que le !an dic!o a su ,ee o,
incluso, que las va#an a despedir la prxima semana por cmo se comportaron en la comida de
a#er. _sta no es manera de vivirJ.
=/
&or la va m%s
r%pida
&or: 3avi Eadapati
1amsung %lectronics logr de,ar atrs su
imagen de abricante de productos masivos
de ba,o precio # convertirse en una de las -7
ma#ores empresas de productos electrnicos
del mundo. <!ora aspira a liderar las
transormaciones de la era digital.
/
&n 2ulio de 2##4, cuando la revista :usiness ZeeW # la consultora 2nterbrand
dieron a conocer su ranWing anual de las -77 marcas globales ms valiosas, 1amsung, el nombre
que representa a uno de los grupos de negocios coreanos ms amosos en el mundo entero,
ocup la posicin .-, superando a su arc!irrival, el grupo F#undai. 1e convirti, as, en el
ma#or Ic!aebolJ *como se describe en Corea a los conglomerados de empresas controlados por
una amilia # que llevan a cabo una gestin absolutamente vertical # centralizada+.
0a compa'a insignia del grupo es 1amsung %lectronics, principal abricante mundial
de c!ip 53<E *de memoria 3<E dinmica+ # uertsimo ,ugador global en el campo del
equipamiento electrnico, inclu#endo tel"onos celulares, paneles 0C5 *pantallas de cristal
lquido+ # productores de 5O5.
0a !istoria de la empresa, undada en -Q=K por 0ee :#ung4C!ull, es tan agitada como la
de su pas, Corea, que suri d"cadas de ocupacin ,aponesa # luego una guerra civil que la
dividi en dos naciones: Corea del Aorte # Corea del 1ur.
5os a'os antes de undar 1amsung *que en Coreano signiica Itres estrellasJ+, 0ee
estableci una plantacin de arroz, con un dinero recibido como !erencia. 0uego empez a
comercializar pescado seco # lanz su empresa. <l t"rmino de la 1egunda ;uerra Eundial *#
de la ocupacin ,aponesa+, en -Q/B, 1amsung entr en la industria del transporte # las
propiedades. &ero le dur mu# poco, porque la guerra de Corea, entre -QB7 # -QB=, destru# la
ma#ora de los bienes de la compa'a.
< su t"rmino, 0ee comenz de nuevo. < partir de una brica de cerveza # un negocio
de importacin para el personal de las Aaciones (nidas, estableci C!eil 1ugar Eanuacturing
/
TOMADO DE: MADAPATI, Ravi. Inter Managers. Vol. 1, N 1, Argentina, Buenos Aires, julioagosto !""#. P$gs. !%
!&.
Ravi Madapati pertenece al ICFAI Knowledge Center, de Hyderabad, India.
=B
Co., por entonces la nica reinera de azcar del pas. 0e siguieron emprendimientos textiles,
bancarios # de seguros.
%n -QM-, un golpe palaciego llev a &arW C!eng Fee al poder en Corea del 1ur, # 0ee,
con vnculos con el gobierno derrocado, ue acusado de !aber obtenido ganancias ilegtimas.
&ocos a'os ms tarde, en -QMM, un caso de contrabando que involucr a uno de sus !i,os gener
otro escndalo, aunque los cargos ueron luego retirados. &ero esto no ren el crecimiento de
1amsung, que se expandi a la industria editorial # del papel # a las tiendas por departamentos.
< ines de la d"cada, 0ee und 1amsung %lectronics, con la a#uda de los ,aponesa
1an#o. 5esarmando productos electrnicos dise'ados en Dccidente, la compa'a aprendi a
abricar televisores blanco # negro *# ms tarde, color+, reproductores de video # !ornos de
microondas de ba,o precio. &arte de la produccin, destinada a corporaciones como ;eneral
%lectric o 1ears, llegaba a destino con la marca del cliente.
%n la d"cada de los 97, 1amsung !aba crecido en tama'o # en capacidad tecnolgica,
!asta convertirse en uno de los grandes abricantes locales, # pronto pasara a liderar el
mercado de los semiconductores. %n -Q9K, 1amsung 1emiconductor se convirti en unidad de
negocios independiente, aunque todava se circunscriba al mercado coreano. Fasta que el
exitoso desarrollo del c!ip O012 53<E, de M/W, en -QK=, la transorm rpidamente en una de
las lderes mundiales. &or esos a'os, 1amsung #a exportaba artculos electrnicos ba,o su propia
marca.
0a muerte de 0ee :#ung4C!ull, en -QK9, puso al rente de la empresa a su !i,o 0ee
Yun4Fee. <l a'o siguiente, cuando 1amsung cumpli medio siglo, el nuevo presidente anunci
la I1egunda undacinJ de la compa'a, esta vez para convertirla en un ,ugador mundial del
siglo NNl. 0a misin era ubicar a 1amsung entre las cinco ma#ores compa'as de productos
electrnicos del mundo. %llo condu,o a la reormulacin de algunos negocios # la apertura de
otros. 0a usin de 1amsung %lectronics con 1amsung 1emiconductor [ 6elecomunications
permiti al grupo maximizar sus recursos tecnolgicos, lo cual constitua un requisito para el
desarrollo de productos con alto valor agregado.
%n -QQ7, 1amsung %lectronics se convirti en lder mundial en la produccin de c!ips.
<lentada por el gobierno, la empresa acept cooperar con ;oldstar Co. para obtener tecnologa
extran,era para el desarrollo de pantallas de cristal lquido.
&ocos a'os ms tarde, en -QQM, 0ee Yun4Fee ue involucrado en un escndalo de
sobornos # 8un Tong48ong, un veterano e,ecutivo de la compa'a, pas a compartir con "l la
direccin e,ecutiva de 1amsung %lectronics. <ctualmente, 0ee preside el directorio de la
organizacin # 8un es el vicepresidente. <mbos llevan las riendas e,ecutivas.
.risis y oportunidad
<l a'o siguiente se derrumbaron los mercados inancieros asiticos. Pue un perodo
mu# duro para la industria coreana Casi todas las compa'as del pas se vieron aectadas.
6ambi"n 1amsung. &ero sus directivos decidieron aprovec!ar la crisis como una oportunidad.
0a organizacin encontr en ella motivacin para reducir su abultada deuda # des!acerse de
innumerables negocios peri"ricos, en el marco de una dura reestructuracin que de, en la calle
a decenas de miles de empleados.
0os negocios del grupo se concentraron signiicativamente, si bien todava abarcaban
una amplia variedad de nic!os, inclu#endo publicidad, produccin textil, parques de diversiones
# !oteles. &ara ines de -QQQ, 1amsung !aba logrado reducir su deuda # su estructura inanciera
recuperaba solidez.
5entro de la compa'a se considera que la crisis se logr sortear tan exitosamente,
debido, principalmente, a dos razones: la primera, el !ec!o de que 1amsung, #a antes de la
crisis, !aba alcanzado rpidamente el liderazgo en la aplicacin de algunas tecnologas
digitales, la segunda, la inquebrantable decisin de mantener el oco estrat"gico en los
productos electrnicos # los servicios relacionados.
<penas se !izo cargo, 8un recort costos, redise' operaciones # redu,o la burocracia.
Con la venta de negocios peri"ricos recaud unos (1` ..777 millones.
=M
0a empresa decidi invertir con uerza en el posicionamiento internacional de la marca
# en el desarrollo intensivo de productos *en especial tel"onos celulares, pantallas de 0C5 #
televisores de pantalla gigante+ con dise'o innovador, alta calidad # alto precio.
Eientras reorganizaba el grupo, 0ee disolvi gran parte de la estructura administrativa
central, # se concentr en su papel de presidente de 1amsung %lectronics, la empresa estrella.
< pesar de la cada de los precios en la industria de los semiconductores, 1amsung
ampli su capacidad instalada. Eont en Corea plantas destinadas a la abricacin de las
prximas generaciones de c!ips, mientras que en C!ina !aca lo propio con grandes
instalaciones para la produccin de pantallas planas.
Dtra decisin estrat"gica ue poner "nasis en los c!ips de memoria 53<E para
aplicaciones especiales, cu#os mrgenes son ms altos que los c!ips para &C. 5urante este
proceso, la compa'a super a abricantes como Eicron 6ec!nolog#, 2nc., 2nineon
6ec!nologies <; # F#nix 1emiconductor 2nc. !asta liderar !olgadamente el mercado mundial
con ms del =7 por ciento de participacin, segn datos de setiembre de .77/. 1amsung
concret tambi"n una serie de alianzas con lderes de la industria de la alta tecnologa,
inclu#endo 2:E, con el propsito de compartir nueva tecnologa par la abricacin de c!ips.
Fo#, 1amsung %lectronics es uno de los -7 ma#ores abricantes de productos
electrnicos del mundo. (no de sus m"ritos es !aber completado con "xito la transicin desde
una lnea de productos analgicos, !acia otra, innovadora # premiada, que incorpora tecnologa
de ltima generacin.
Con seis centros de investigacin en Corea, # nueve en el resto del mundo, la compa'a
estableci una uerte red global de 2[5, en la que apo#a el desarrollo de sus tecnologas ms
exitosas para medios # dispositivos digitales, telecomunicaciones # semiconductores.
6iene abricantes en :rasil, C!ina, Fungra, 2ndia, 2ndonesia, Ealasia, E"xico, las
Pilipinas, %slovaquia, Corea del 1ur, %spa'a, 6ailandia, el 3eino (nido # Oietnam, # su
espectro de artculos electrnicos abarca reproductores de 5O5, televisores de pantalla gigante,
cmaras digitales, computadoras, monitores color, paneles 0C5, impresoras, semiconductores
de memoria 53<E, 13<E # las!, # dispositivos de comunicaciones que van desde tel"onos
celulares !asta conmutadores de red.
%n el a'o iscal .77/ actur unos (1` /Q.-77 millones, con una ganancia neta de
(1`Q..77 millones. 6iene KK.777 empleados en todo el mundo, de los cuales ms del .7 por
ciento traba,a en reas de 2[5.
Las cifras de (amsun0 &lectronics
.orrespondientes al e2ercicio 2##5
Pacturacin (1` /Q,-77 millones
;anancia neta (1` Q,.77 millones
Capitalizacin de mercado (1` M.,777 millones
%mpleados en todo el mundo KK,777
0aboratorios de 2[5 -B
2nvestigadores .7,777
6 la caza del mercado 0lobal
&ara la "poca en que se propuso convertirse en ,ugador global, la situacin inanciera de
1amsung %lectronics estaba bastante comprometida. < las secuelas de la crisis asitica # la
cada de los precios de los c!ips de memoria, se sumaba una p"rdida adicional de (1` 977
millones por la poca acertada adquisicin del abricante norteamericano de computadoras
personales <16 6ec!nologies.
0a empresa saba que, para lograr sus ambiciosos ob,etivos globales, necesitaba tener
una uerte presencia en los %stados (nidos, donde, si bien oreca diversos productos, no
=9
lideraba ninguna categora. %l primer paso ue una alianza con el grupo 1print &C1, cu#o
servicio se basaba en la tecnologa C5E< *acceso mltiple por divisin de cdigo+, utilizada
por 1amsung. 1print comenz a imponer los celulares coreanos # obtuvo un gran suceso con el
modelo 1CF4=B77, plateado # con orma de valva de molusco. 0a competencia directa con los
,ugadores ms uertes del mercado !aba comenzado.
Con la incorporacin, en -QQQ, de %ricW :. Yim como vicepresidente e,ecutivo de
marWeting global, 1amsung %lectronics puso sus ic!as en las campa'as mundiales. 0os
productos de la marca se posicionaban como divertidos, ciles de usar # bien dise'ados. 0a
estrategia de branding de Yim se basaba en alinear las iniciativas publicitarias con el desarrollo
de productos. Fasta su llegada, la publicidad estaba repartida en ms de una docena de agencias,
# el desarrollo de productos estaba ragmentado.
Yim contrat a Poote Cone [ :elding *PC:+, una de las agencias lderes de los %stados
(nidos # lanz la campa'a I1amsung 5igit<ll. %ver#oneVs 2nvitedJ, invitando Ia todosJ a
disrutar la lnea de productos digitales de 1amsung. 0os resultados ueron ptimos. 0os avisos
de 1amsung %lectronics se volvieron omnipresentes) en ellos se mostraban tanto televisores de
alta deinicin, como pantallas de plasma, tel"onos celulares o productores de msica digital.
%n muc!os de los cines norteamericanos que ex!iban la pelcula %atrix recar"ado, aparecieron
avisos con la le#enda: IAo puedes escapar de la 6O 1amsung de pantalla plana 0;5 de /7
pulgadasJ.
&ara incrementar la conciencia de marca, la compa'a se convirti en un uerte
patrocinador de los Tuegos Dlmpicos *los de 1#dne# # <tenas+. &ero no se limit a inscribir su
marca, sino que desarroll un servicio de inormacin inalmbrico con los tel"onos # otros
dispositivos inteligentes, para uso de los organizadores # uncionarios.
<lgn medio especializado sostuvo que el tel"ono celular era, para 1amsung
%lectronics, lo que el @alWman !aba sido para 1on#. %l "xito creciente de la compa'a en el
mercado de los c!ips # en una amplia gama de aparatos digitales ue generando una uerte
lealtad en los consumidores de todo el mundo, para consternacin de los rivales establecidos. %n
el .77/, la participacin de 1amsung en el mercado global de los celulares creci ms de un B7
por ciento, !asta superar ligeramente al nmero dos del segmento, Eotorota, # convertirse en
escolta del lder AoWia.
%l precio promedio de los celulares 1amsung *(1` -Q7, segn la consultora
especializada 6ec!nolog# :usiness 3esearc!+, bastante superior a los de AoWia # Eotorota
*(1` -B7L-/B+, contribu# a su posicionamiento asociado a la calidad.
&l diseNo9 un arma clave
Ferramienta crucial para el posicionamiento, el dise'o no slo captur clientes, sino
tambi"n decenas de premios. 0os productos de 1amsung %lectronics comenzaron a imponerse
en la ma#ora de los certmenes de dise'o, # el valor de la marca creci en orma acelerada,
segn constat la consultora especializada 2nterbrand Hintzme#er [ 0ux.
< mediados del .77=, el presidente de 1on#, YunitaWe <ndo, reconoci en una
entrevista que reciba semanalmente inormes sobre lo que estaba !aciendo 1amsung. %l acceso
a las ligas ma#ores se !aba concretado. &ero la empresa coreana era plenamente consciente del
largo camino que le restaba recorrer !asta convertirse en una compa'a de primer nivel en los
%stados (nidos, donde el "xito reciente de la marca no se !aba traducido todava en una
respuesta emocional del consumidor, segn el anlisis del presidente e,ecutivo de 1amsung
%letronics Aort! <merica, D! 5ong Tin.
%l dise'o era el camino para dierenciarse # ganar reconocimiento entre los usuarios. %n
el .77= 1amsung empez a enviar a sus dise'adores al extran,ero, para que pasaran unos meses
en contacto con casas de modas, empresas de cosm"tica # estudios de dise'o en 0ondres, 0os
angeles, 1an Prancisco, 6oWio # 1!angai, para mantenerse al tanto de las ltimas tendencias en
sus principales mercados. < ines del .77/, 1amsung !aba obtenido #a cinco premios 2ndustrial
5esign %xcellence <@ards *25%<+, # era la primera compa'a asitica en recibir ms de esos
galardones que cualquier competidora europea o norteamericana.
%l oco en el dise'o se extendi ms all del aspecto de los productos, para concentrarse
en su utilidad # uncionalidad. %n el .77. se abri en 1el, capital de Corea del 1ur, el llamado
=K
Iusabilit# laborator#J *laboratorio de capacidad de uso+, donde ingenieros # consumidores
ponen a prueba todo, desde el desembala,e de un producto !asta la uncionalidad de los conos #
mens que aparecen en pantalla. %l "nasis de,aba de estar puesto slo en el dise'o sico, para
ampliarse a la interaz del usuario.
%se a'o, cuando la ma#ora de las empresas de tecnologa tambaleaba, 1amsung obtuvo
una ganancia neta de (1`B.Q77 millones, sobre ventas de (1` ==.K77 millones.
&ara mediados del .77= la compa'a se !aba convertido en el ma#or abricante de
tel"onos mviles digitales con tecnologa C5E<. <unque quedaba detrs del abricante
nmero dos, la norteamericana Eotorota, en aparatos vendidos, !aba superado a esta compa'a
en ingresos totales. &ero ambas seguan *# siguen+ escoltando a AoWia en el mercado general de
los celulares, #a que el amplio predominio de la compa'a inlandesa en equipos con tecnologa
;1E *;lobal 1#stem or Eobile telecomunication+ sostiene su liderazgo mundial.
%n el campo de los c!ips 53<E para computadoras personales, 1amsung aventa,aba
con comodidad a F#nix 1emiconductor, Eicron 6ec!nolog# e 2nenion 6ec!nologies <; en el
de los c!ips de memoria las! *para cmaras digitales, reproductores de msica # tel"ono
celulares+ a <E5 1pansion e 2ntel. <dems, #a posea el BB por ciento del mercado de (1`
..777 millones de memoria las! A<A5 *utilizada principalmente en tar,etas removibles, que
almacenan arc!ivos de msica e imgenes color de gran capacidad+.
&ara entonces, en el nuevo segmento de reproductores de msica digital, el modelo
8epp, de 1amsung, le pisaba los talones al 3io, de la ,aponesa 5[E Foldings 2nc., # al i&od,
de <pple.
%l liderazgo global de 1amsung se iba extendiendo a otros campos como el de los
monitores de paneles planos # el de la abricacin de !ornos microondas.
La batalla 3ue se avecina
%l paso de lo analgico a lo digital, en la industria de los productos electrnicos, ue una
bendicin para 1amsung. 8un Tong48ong lo expres claramente en una entrevista con la revista
Forbes: en la era digital la compa'a poda alcanzar a sus competidores, mientras que en la
analgica estaba atrasada entre =7 # /7 a'os. Ao obstante, !a# cosas que preocupan en la
actualidad a la compa'a. 1i pretende reorzar una de sus principales venta,as estrat"gicas, debe
acelerar an ms el ritmo de lanzamiento de nuevos productos. 8 segn el ,ee de investigacin
global, Yim F#ung Y#u, el oco de la compa'a est excesivamente puesto en los productos
para el a'o siguiente, cuando !abra que mirar muc!o ms le,os, !asta un !orizonte de -7 a'os.
%stos desaos no pueden, sin embargo, intimidar a 1amsung, que cuenta con una base
de .7.777 investigadores repartidos en -B laboratorios *entre ellos los ubicados en C!ina, Tapn,
3usia e 2srael+, # se propone duplicar el presupuesto para 2[5 en pocos a'os. %n septiembre de
.77/, la compa'a desarroll el primer c!ip 53<E 553 *double4datarate+ de . gigab#tes, con
tecnologa de microprocesamiento, mientras se converta en el primer abricante de televisin de
pro#eccin *para grandes pantallas+ con tecnologa 50& *procesamiento de luz digital+.
1amsung logr, con esta tecnologa desarrollada por 6exas 2nstruments, lo que no !aban
conseguido con ella las empresas ,aponesas que la precedieron: abricar los equipos a un costo
razonable.
&ero la batalla por el mercado de los productos digitales para el !ogar apenas comienza.
0os esuerzos de &!ilips, 1on# # <pple Computer por desarrollar todo tipo de aparatos para el
!ogar, inteligentes # personalizados, c!ocaron !asta a!ora con problemas de inraestructura #
con la alta de patrones uniormes.
1egn se estima, para ines del .77K, un /7 por ciento de los !ogares estadounidenses
estar conectado a 2nternet de alta velocidad, # los dispositivos de red sern muc!o ms
accesibles.
1amsung %lectronics #a present su versin de la casa digital. 0o !izo en el comple,o
6o@er &alace, de 1el, donde ../77 amilias pudieron mane,ar, desde lavarropas !asta equipos
de aire acondicionado, con slo presionar suavemente I@ebpadJ inalmbrico *un dispositivo
que tambi"n sirve como 6O porttil de pantalla plana+.
0os analistas creen que la empresa est me,or posicionada que cualquier otra, para
entender las demandas del usuario en materia de celulares # pantallas 0C5.
=Q
Eientras sus rivales Eotorota # AoWia introducen nuevos modelos de tel"onos
basados en dos o tres dise'os bsicos, 1amsung !ace lo propio a partir de decenas de
plataormas de dise'o. 8 si otras compa'as renuevan su lnea cada -. o -K meses, 1amsung
%lectronics lo !ace cada nueve meses.
%l problema ser resistir la cada de los precios de las pantallas planas para 6O # &C #
de los reproductores de 5O5, # la presin de los abricantes c!inos # ,aponeses sobre los
mrgenes. &or lo pronto, 1amsung se retir de los mercados de ba,os mrgenes de los
televisores de menos de .9 pulgadas. <lgo parecido ocurre en el mercado de los celulares,
donde AoWia empu, una reduccin de precios que ac!ica los mrgenes en todo el segmento.
1amsung sabe que necesita un lu,o constante de "xitos bien calculados para mantenerse
en la cima.
<dems, tiene que resolver algunas debilidades comparativas. < dierencia de
compa'as como 1on# # <pple Computer, carece de sot@are # contenidos # no tienes planes de
diversiicarse en la msica, pelculas # ,uegos. 6ampoco tiene presencia en el mercado
norteamericano de las laptops # de los equipos est"reos. < esto se suma el !ec!o de que 2ntel
acaba de IrobarlesJ a %ricW Yim, el responsable del marWeting global.
Dtro problema a encarar est relacionado con la imagen. 1i bien se la considera una de
las empresas ms transparentes de los mercados emergentes, se sigue sospec!ando de algunos
de sus nmeros, debido a los recuentes escndalos corporativos en la !istoria reciente de Corea.
%ste es el motivo por el cual sus acciones valen menos que las de 1on#.
&ero el gigante coreano no les teme a los pronsticos agoreros. Ao slo aspira a
establecerse como marca premium de alta tecnologa. 1u meta actual es muc!o ms ambiciosa:
quiere liderar las transormaciones de la era digital. 5etrs de sus aspiraciones, !a# un deseo
que tal vez sea ms proundo: alcanzar, inalmente, la estatura de 1on#.
/7
.mo descubrir los cuellos de botella
mediante el m/todo <de 3u/ depende=
2na ra)&n 'undamental de la elecci&n de estrategias y actividades ine'icaces,
es pasar por alto el develamiento de los obstculos internos que di'icultan la
consecuci&n de un objetivo o meta$ *e all que nuestra recomendaci&n es: no
invierta o gaste nada mientras no cono)ca las restricciones de lo que desea
lograr$ *ebido a que a mayor precisi&n en el !alla)go de los cuellos de botella,
mayores posibilidades de elegir estrategias y actividades que 'uncionen, la
clave est en identi'icarlos con precisi&n$ %ara encontrar los obstculos, en el
presente apartado proponemos y e(ponemos la aplicaci&n del mtodo que
nosotros !emos denominado Gde qu dependeI .n esta revelaci&n, la clave
radica en respetar tres criterios bsicos: las limitaciones tienen que ser de
manejo end&geno, deben in'erirse de los indicadores e(plicativos de la meta y
el equipo estratega encargado de esta tarea debe ser !onesto para evitar
subjetividades$
9
Descubrir lo bueno en uno mismo es relativamente sencillo, en cambio identiicar lo malo no
lo es. %n ambos casos existe el riesgo de enga'arse a s mismo. 0o ideal en este esuerzo es
precisar lo bueno # lo malo) lo peor es creer que se tiene ortalezas de las que realmente se
carece #, al mismo tiempo, ignorar reales debilidades. (n resultado no ideal, pero til, es pecar
por exceso en la determinacin de las debilidades, # por deecto en la exploracin de las
ortalezas. 5e igual modo, el traba,o de !allar las restricciones esenciales de una meta no es tan
obvia) existe el riesgo de enga'arse a s mismo. 0o peor que podra suceder en esta labor es
considerar que no !a# obstculos para alcanzar las metas o que estos tienen carcter externo.
5ic!o de manera especica, ser un obstculo en la eleccin de estrategias # actividades o
inductores eectivos considerar que las limitaciones estn uera # no dentro de la organizacin,
de la unidad estrat"gica o de un proceso particular.
0a deteccin de los Icuellos de botellaJ pasa por la relexin en
torno a tres aspectos. &rimero, existe la tendencia a ec!arle la culpa a otros de lo malo # ello se
traduce en la tentacin de buscar obstculos que no son controlables internamente. 1egundo, el
arribo de la meta a los obstculos no es directo, pues existen eslabones intermedios
representados por los indicadores que explican por extensin la meta. 6ercero, ver la pa,a en el
o,o a,eno es ms cil # cmodo que ver las vigas propias #, por ende, en el momento de
encontrar los obstculos est presente el riesgo de autoenga'arse. Ao tomar en cuenta estas
advertencias conduce, por e,emplo, a suponer que no se vende ms porque la economa est
B
+A,A*- ./: V0LLA12A/A, 3arlos$ )l Tablero de Gestin )stratgica: cmo im*ulsar + medir los intangibles( %er4, .san
.diciones, 566E$ %gs$ ##L : #8E$
/-
recesada) o creer que no se logra un ma#or compromiso del personal porque, a pesar del
liderazgo de los directivos, los traba,adores son extremadamente intiles. %ncontramos un caso
que nos llam la atencin: una empresa supuso que el obstculo para lograr una cultura a avor
de la !onradez # la verdad era que las conductas se regan por una consideracin social
arraigada en las personas: Ilo normal en este mundo es robar # mentirJ. &or el contrario, tomar
en cuenta lo dic!o aqu exige: el empleo de una metodologa racional que, a trav"s de un
con,unto de pasos intermedios, va#a del eecto a la causa, completa !onestidad para reconocer
deectos o debilidades # un ingrediente de creatividad para traducir un obstculo aparentemente
exgeno en algo de mane,o endgeno.
%xistir relacin directa entre la meta de Ime,orar el posicionamiento en un B7C en un
plazo de / a'osJ # los Icuellos de botellaJ? 0a respuesta es no. %l traba,o de identiicar los
obstculos es una cuestin de eiciencia # eicacia. %n la medida que se sea eicaz descubriendo
las reales limitaciones, las estrategias e inductores para superarlas sern eicaces. %n uncin de
los Icuellos de botellaJ se toma la decisin relacionada con dnde colocar los recursos #, en
consecuencia, se requiere de tiempo # paciencia para conocerlos. 1i el ob,etivo es me,orar el
posicionamiento, entonces, para descubrir las restricciones involucradas se tienen que
identiicar los indicadores comprendidos en dic!o ob,etivo. 0a necesidad de cumplir con pasos
adicionales para dar con los obstculos se incrementa cuando se trata de metas cu#o signiicado
es poco claro o contiene indicadores cualitativos mltiples, pues en estos casos, primero se
deber interpretar la meta.
1i el Icuello de botellaJ de la meta Iaumentar las ventasJ, uera la IrecesinJ, cmo se
explica entonces que unas tiendas de ropas de vestir cierren # otras no lo !agan? 1i bien en
muc!os sectores la demanda agregada se reduce, por qu", algunas empresas aumentan su
volumen absoluto de ventas mientras otras competidoras salen del mercado?
1i el obstculo para elevar el compromiso de los traba,adores es su incompetencia o su
actitud negativa, cmo se explica el reclutamiento # seleccin de este tipo de personas? Ao
son acaso los directivos quienes deciden las polticas de reclutamiento, seleccin, desarrollo,
rotacin # motivacin del personal? %n la peor de las situaciones, los directivos no tienen
siquiera una pizca de responsabilidad en este problema?
Cul es el mensa,e que se da cuando se dice: Inuestras ventas !an ba,ado debido al
decrecimiento de la economaJ? $u" podemos inerir cuando los magistrados de ma#or rango
del &oder Tudicial dicen Ila ineiciencia de nuestro sector se mantiene por la alta de voluntad
poltica del &oder %,ecutivoJ? >%s renunciar a la solucin del problema? 5esde el momento que
se recurre a una razn exgena, se evade la responsabilidad de solucionar el problema en
cuestin. %ntonces, la clave radica en traducir algo que aparentemente es exgeno en algo
endgeno o, dic!o de otro modo, es !acer propia la solucin.
5e manera similar, como nica palanca del aumento de las ventas, se opta
recuentemente por mane,ar la variable precio. 1e cree que: Ia menor precio, ma#or venta) por
lo tanto, >ba,emos los precios?J. 1e ignora que los competidores tambi"n se plantean lo mismo.
Eu# a nuestro pesar, las expectativas no son lineales) no somos los nicos que pensamos,
menos los nicos que queremos aumentar nuestras ventas o reducir nuestros gastos. 5ebido a
que pasamos por alto esto, al cabo de un tiempo todos los competidores siguen vendiendo la
misma cantidad, cobran un menor precio #, por ende, empeoran su nivel de rentabilidad. 0o
peor es que se tome este tipo de decisin en un contexto en el que las ventas son poco sensibles
al precio) lo nico que se conseguira es mantener el volumen de ventas # reducir directamente
la utilidad, con el riesgo adicional de desposicionar el producto como eecto de la creencia en
que: Ia un menor precio corresponde una menor calidadJ.
&ara poner al descubierto los Icuellos de botellaJ que traban el logro de una meta,
sugerimos guiarse por el diagrama expuesto en el grico -, tener presente los aspectos
se'alados anteriormente # acompa'ar de datos # creatividad cada una de las etapas siguientes:
/.
1 Desagregar la meta en funcin de los indicadores especficos ue comprende. 1i no se
entiende la meta, menos se sabr lo que se tendr que !acer para alcanzarla. 8 comprender
la meta entra'a expresarla en detalle. 5e all que en esta etapa debe idearse la rmula de la
meta. %n concreto, los indicadores relatados explcitamente en la meta deben
descomponerse en un con,unto de indicadores especicos que la expliquen por extensin.
(n buen inicio en el descubrimiento de los cuellos de botella radica en lograr que las
operaciones que se realicen de modo con,unto con los indicadores especicos den como
resultado la meta trazada. &or e,emplo, el indicador distancia puede ser expresado como
velocidad por tiempo. D tambi"n la variable energa como potencia por tiempo.
&ara la identiicacin de los indicadores especicos, recomendamos
apo#arse con la pregunta en uncin de qu" se expresa la meta? o cul es la rmula para
!allar la meta? %n las respuestas a dic!as interrogantes, se proceder segn las dos
situaciones que recuentemente se presentan:
a+ Cuando la meta # sus componentes son de cil entendimiento, se responde
directamente cualquiera de las preguntas anteriores !asta considerar que la meta
est completamente explicada con los indicadores especicos !allados.
b+ 1i los indicadores especicos no emanan cilmente porque la meta contiene uno o
ms indicadores cu#a interpretacin es complicada, entonces los indicadores
especicos se deducirn a trav"s de dos momentos:
(rimero: recurrir a la atencin de una pregunta parecida a la siguiente: qu"
signiica # qu" comprende el indicador o los indicadores comprendidos en la
meta?
$e"undo: buscar para cada respuesta los indicadores especicos. &or e,emplo,
para determinar los indicadores especicos de una de las metas del sector
ambiental de un gobierno regional que inclua el indicador Iproductividad de
la inversin ambientalJ, se procedi de la siguiente manera:
)ndicador de
la meta 3ue
se
desa0re0ar%
!rimer momento"
<3u/ e?i0e
incrementar la
productividad de la
inversin ambiental=
#egundo momento"
determinar indicadores
especficos para cada
respuesta
&roductividad
de la
inversin
ambiental
1aber dnde colocar
la inversin
%icacia del destino de la
inversin
Concentrar los
recursos de todos los
actores
Aivel de concentracin de
recursos
(n caso similar se present con la meta establecida para el sector
de educacin primaria pblica. <ll se eectu:
(rimer momento)
Ceta <Ku/ si0nifica y 3u/ comprende=
<umentar en el sector
educativo primario la
cantidad de alumnos
ntegros
$ue el alumno aprenda los
conocimientos expuestos
$ue el alumno practique valores
morales
$e"undo momento)
Ceta
<Ku/ si0nifica y 3u/
comprende 7alumnos
nte0ros8=
)ndicadores de la
meta
/=
<umentar en el
sector educativo
primario la
cantidad de
alumnos ntegros
$ue el alumno aprenda
los conocimientos
expuestos
Aivel de conocimiento
adicional aprendido *C+
$ue el alumno practique
valores morales
Casos validados de
malas conductas
*alumnos+
%n lo que se reiere al indicador Inivel de conocimiento adicional
aprendidoJ, con el propsito de viabilizar su utilizacin, el equipo encargado
de este traba,o, propuso medirlo mediante la toma de un mismo examen
completo al momento del ingreso # salida de los alumnos de un trimestre
escolar.
Con recuencia, el ma#or esuerzo para interpretar el signiicado de
la meta # por ende de sus indicadores, se presenta cuando la meta contiene indicadores ms
cualitativos que cuantitativos. 5ebido a esto, para determinar los indicadores de la meta de
los Tuzgados Comerciales del &oder Tudicial, que ue descrita como Ilograr un nivel de
coniabilidad de B7C en un plazo de = a'osJ, nos preguntamos qu" signiica # qu"
comprende Inivel de coniabilidadJ? # luego examinamos indicadores para cada respuesta.
Pue as como se obtuvo lo siguiente:
Ceta
<Ku/ si0nifica y 3u/
comprende Onivel de
confiabilidadO=
)ndicadores e?plicativos de la
meta
0ograr un
nivel de
coniabilidad
de B7C en
un plazo de
= a'os
3apidez en la atencin de
expedientes
6iempo de atencin de
expedientes
1ustentos o undamentos
irreutables
Aivel de consistencia #
suiciencia en la argumentacin
&ercepcin como b,ustob u
b!onestob
;rado de percepcin como
b,ustob u b!onestob
%n vista que la meta de la Pbrica de pasteles I3icoJ, deinida
como Iincrementar la utilidad neta en B7C en un plazo de / a'osJ, no oreca diicultades
en su interpretacin, ue expresada directamente en uncin de los siguientes oc!o
indicadores:
Ceta )ndicadores e?plicativos de la meta
2ncrementar la utilidad
neta en B7C en un plazo
de / a'os
&recio
Oolumen de venta
Costo i,o: sueldos # salarios
Costo i,o: alquiler de inmueble
Costo i,o: servicios
Costo i,o: alquiler de ve!culos
Costo variable: materiales directos
Costo variable: materiales indirectos
0a t"cnica que estamos describiendo es tambi"n til cuando se trata
de encontrar los cuellos de botella que impiden el aumento de la eectividad de un proceso
determinado. &or e,emplo, la meta i,ada para el proceso de recursos !umanos de una
institucin pblica, ue detallada mediante los siguientes indicadores:
Ceta )ndicadores e?plicativos de la meta
%levar el nivel
de
Aivel de sugerencias e iniciativas del personal
Aivel de participacin en las reuniones
//
identiicacin
del personal en
un /7C #
aumentar la
productividad
del personal en
;rado de voluntad para solucionar problemas o e,ecutar
ideas
Aivel de cumplimiento de las normas institucionales
;rado de consistencia entre estado de nimo # resultados
reales
Aivel de cumplimiento de unciones sin supervisin
Aivel de sinceridad para decir las cosas
Aivel de cumplimiento de polticas de la calidad
Aivel de lealtad a los principios # valores
&roductividad del personal
%n el cuadro que acabamos de mostrar se nota que el indicador Iproductividad del
personalJ no !a sido dividido en indicadores explicativos. %sto ocurri porque su
interpretacin no oreca dudas # por lo tanto no era necesario.
Fasta qu" nivel de detalle deben descomponerse los indicadores involucrados en la
meta? %so depende del grado de impacto del indicador sobre la meta # de cun comple,o es
su anlisis. Eientras ms alto sea el impacto de un indicador sobre la meta # a ma#or
comple,idad de su mane,o, es recomendable una ma#or especiicidad. &or e,emplo, si el
indicador Icosto i,oJ es relevante en la consecucin de una meta, es recomendable que se
divida en sus rubros ms importantes. 6ambi"n si analizar el indicador Igrado de
compromiso de las personasJ resulta dicil, es me,or detallarlo en un con,unto de sub4
indicadores. :a,o estos criterios, en la Pbrica de pasteles I3icoJ que mencionamos
anteriormente, los costos i,os ueron divididos en los rubros sueldos # salarios, alquiler de
inmueble, servicios # alquiler de ve!culos) a su vez los costos variables se desagregaron en
materiales directos # materiales indirectos.
Como una cuestin de orma ms que de ondo # con el propsito de persuadir la
cuantiicacin de indicadores de tipo cualitativo, sugerimos que "stos va#an precedidos de
las palabras grado o nivel, excepto si resultan redundantes o violan reglas sintcticas,
on"ticas # semnticas. 5e esa manera, obtendremos expresiones como Igrado de conianza
del personalJ, Inivel de lealtad del personalJ # Igrado de percepcin del valor agregadoJ,
en lugar de Iconianza del personalJ, Ilealtad del personalJ # Ipercepcin del valor
agregadoJ, respectivamente.
(na meta, de acuerdo a los tipos de indicadores que alude, puede ser: puramente
cuantitativa, totalmente cualitativa o una mezcla de ambas. 0as metas Iincrementar la
utilidad neta en B7C en un plazo de B a'osJ, Ime,orar en tres a'os el posicionamiento de la
organizacin en un /7CJ # Ielevar el nivel de compromiso del personal en un =7C # en
.7C su productividad dentro de los prximos =7 mesesJ, se consideraran en la primera,
segunda # tercera tipiicacin, respectivamente.
(na vez que se cuenta con los indicadores especicos # si la meta !a sido total o
parcialmente dicil de entender, que por lo general ocurre cuando la meta es de naturaleza
puramente cualitativa o tiene parte cualitativa, opcionalmente debe aprovec!arse esta
inormacin para medir con ma#or detalle # precisin la situacin actual relacionada a cada
indicador especico perteneciente al indicador cualitativo de la meta # luego para a,ustar en
base a este clculo la cantidad # el plazo del componente cualitativo de la meta establecida
inicialmente *v"ase el rectngulo con lneas punteadas del grico -+. 5espu"s de
desagregar el indicador cualitativo mencionado en la meta, para medir la situacin actual de
este componente, se procede de la siguiente manera:
a+ Terarquizar cada indicador especico. &ara reducir la sub,etividad *siempre
presente+ en la medicin del impacto de cada indicador especico es importante que
previamente se elabore un ranWing considerando la incidencia relativa de cada
indicador en el indicador general cualitativo o en el componente complicado de
interpretar de la meta.
/B
b+ Dtorgar un peso de importancia a cada indicador especico. %sta tarea se realiza
considerando la ,erarqua otorgada en el paso anterior. %s mu# comn que en la
primera evaluacin, los impactos de uno # otro indicador no se distingan claramente
# por ello se tenga que recurrir a nuevas asignaciones. &ara simpliicar el proceso
de discriminacin a trav"s de los pesos, una pregunta que a#uda muc!o es Isi usted
tuviera recursos para gestionar slo uno de ellos, cul elegira?J 3ecomendamos
que los pesos se expresen en porcenta,es cu#o acumulado total sea -77C. 5e ese
modo, que un indicador tenga un peso de .BC signiicar que tiene un impacto o
repercusin de .BC sobre la parte cualitativa de la meta.
c+ Caliicar el estado de cada indicador especico. 0a caliicacin se eecta sobre una
escala de puntuacin previamente deinida. Auestra sugerencia es que se utilice una
escala que sea amiliar a los evaluadores. &or e,emplo, en el &er en la ma#ora de
colegios # universidades los alumnos son evaluados con punta,es que van de 7 a .7.
d+ Calcular el punta,e ponderado obtenido en cada indicador. Consiste en multiplicar
el peso de importancia por la caliicacin asignada.
e+ %stimar la situacin inicial de la parte cualitativa de la meta. &ara conocer la medida
inicial que servir de base para la pro#eccin de la cantidad # del plazo de la meta,
se suman los punta,es ponderados de cada indicador. 5isponer del estado inicial de
la parte complicada de la meta servir para a,ustar la cantidad # los plazos i,ados
preliminarmente.
Conorme se observa en el cuadro -, despu"s de conocerse que el nivel de
identiicacin del personal, parte cualitativa de la meta del proceso de recursos !umanos de
una institucin pblica, en una escala de cero a veinte era de -7.-=, se aprovec! esta
medicin para i,ar como meta la consecucin de un punta,e de -/ o su equivalente de /7C
de aumento en dic!o indicador. (n traba,o similar se !izo en la <dministradora de Pondo
de &ensiones 4<P& I5ignavidaJ *v"ase cuadro .+, cu#a meta puramente cualitativa ue
Ilograr un punta,e de -B en nivel de satisaccin de nuestros ailiados en un plazo de =7
mesesJ.
2 Esta$lecer o$jetivos con relacin a cada indicador especfico. Comnmente, los ob,etivos
son del tipo IaumentarJ, IreducirJ, ImantenerJ, IconsolidarJ # Ime,orarJ. Cuando se i,an
ob,etivos a uno # otro indicador es imperativo tomar en cuenta lo siguiente:
0a existencia de relaciones causa4eecto entre el comportamiento de los indicadores
especicos. 1ucede con recuencia, que el ob,etivo de un indicador es dependiente de
otro o se inlu#en mutuamente. &or e,emplo, el aumento del gasto de venta, si bien
aumenta el gasto total, puede tener eecto positivo sobre la variacin del volumen de
ventas #, por ende, sobre los ingresos # la rentabilidad. <s, un aumento en el nivel de
capacitacin no debe verse slo ba,o la perspectiva de un ma#or gasto, sino al mismo
tiempo, en uncin de su incidencia en el incremento de la productividad # de la
competitividad. (na muestra tpica de incidencia recproca es lo que ocurre entre la
me,ora del posicionamiento institucional # el aumento del nivel de satisaccin del
cliente. (na organizacin ser me,or percibida si eleva su nivel de calidad de servicio #
al mismo tiempo, una me,ora en su posicionamiento elevar la percepcin de calidad
del servicio entregado.
Cuando se presentan uertes relaciones causa4eecto entre los indicadores
especicos, lo ms indicado es analizarlos de par en par. &or e,emplo, para decidir el
ob,etivo del indicador Igasto de ventaJ !abr que evaluar si su aumento, incrementa en
ma#or proporcin el volumen de venta, o si su disminucin por lo menos mantiene el
volumen de venta. <lgunas instituciones pblicas dan por sentado que el ob,etivo
respecto a la cantidad de !oras de capacitacin es aumentarla, ignorando que este
indicador tiene dependencia con el grado de identiicacin del personal, con el nivel de
calidad de la capacitacin o con el grado de inter"s del personal para seguir laborando
en la institucin.
/M
0a suiciencia con,unta o el impacto agregado de los ob,etivos parciales sobre el
ob,etivo o meta central. 5ebido a que cada indicador ms su ob,etivo vienen a ser
porciones de la meta central, despu"s de su establecimiento individual, deben evaluarse
de manera con,unta, para observar el impacto total de todos ellos sobre el ob,etivo o
meta central # garantizar as el alcance del resultado global establecido en la meta. &or
e,emplo, debern !acerse preguntas seme,antes a: para incrementar la utilidad operativa,
ser posible # suiciente con un aumento del volumen de ventas, una leve reduccin de
los gastos # un mantenimiento de los precios de los productos o servicios? %n el sector
pblico, para me,orar el posicionamiento de una institucin, ser posible # suiciente
con me,orar el grado de aceptacin del eslogan, una me,ora de la apariencia # una me,or
comunicacin?
0a viabilidad del ob,etivo. %ste criterio se evala en uncin del potencial de aceptacin
del mercado # de las reales posibilidades internas de la organizacin, unidad estrat"gica,
proceso o unidad orgnica. (na metodologa prctica para elegir la alternativa ms
viable es la del IdescarteJ, esto es, optar por el desec!o de aquellas alternativas
imposibles de ser aceptadas por el mercado o inalcanzables por la organizacin. &or
e,emplo, en un mercado que est ingresando a su etapa de saturacin o declinacin,
sera poco probable conseguir la meta estrat"gica Isubir los ingresosJ, mediante la
alternativa de incrementar los precios del producto o el volumen de ventas. %n el sector
pblico, en torno al indicador Ieiciencia en productividad del personalJ, cabe
preguntarse ser posible incrementar dic!a eiciencia con el mismo personal?
%n el caso del sector de educacin primaria pblica, para cada indicador se deinieron
los siguientes ob,etivos:
)ndicadores de la meta *b2etivo
Aivel de conocimiento adicional aprendido *C+ <umentar
Casos validados de malas conductas *alumnos+ 3educir

&ara los indicadores comprendidos en la meta Ilograr un nivel de
coniabilidad de B7C en un plazo de = a'osJ, correspondiente a los Tuzgados Comerciales
del &oder Tudicial, se puntualizaron como ob,etivos:
)ndicadores e?plicativos de la meta *b2etivo
6iempo de atencin de expedientes 3educir
Aivel de consistencia # suiciencia en la argumentacin <umentar
;rado de percepcin como b,ustob u b!onestob Ee,orar
%n algunas situaciones, como cuando la meta es desaiante, para
eectos de !acer notar una condicin para obtenerla, el ob,etivo puede estar comprendido
por un verbo ms una palabra que denote la intensidad requerida, tal como el segundo
ob,etivo de la Pbrica de pasteles I3icoJ:
)ndicadores e?plicativos de la meta *b2etivo
&recio Eantener
Oolumen de venta <umentar uerte
Costo i,o: sueldos # salarios 3educir
Costo i,o: alquiler de inmueble Eantener
Costo i,o: servicios 3educir
Costo i,o: alquiler de ve!culos Eantener
Costo variable: materiales directos 3educir
/9
Costo variable: materiales indirectos 3educir
Ao se sorprenda cuando todos los ob,etivos tienen la misma
direccin o tienen la misma naturaleza. Oeamos el caso del proceso de recursos !umanos de
una institucin pblica:
)ndicadores e?plicativos de la meta *b2etivo
Aivel de sugerencias e iniciativas del personal <umentar
Aivel de participacin en las reuniones <umentar
;rado de voluntad para solucionar problemas o
e,ecutar ideas
<umentar
Aivel de cumplimiento de las normas
institucionales
<umentar
;rado de consistencia entre estado de nimo #
resultados reales
<umentar
Aivel de cumplimiento de unciones sin supervisin <umentar
Aivel de sinceridad para decir las cosas <umentar
Aivel de cumplimiento de polticas de la calidad <umentar
Aivel de lealtad a los principios # valores <umentar
&roductividad del personal <umentar
3 %torgar un peso a cada indicador especfico y&o determinar los factores involucrados en
el logro del o$jetivo de cada indicador especfico. 5espu"s que se i,aron ob,etivos para
cada indicador, se elige entre dos caminos:
a+ 1i se desea identiicar los cuellos de botella ms importantes para luego enocar los
esuerzos # recursos en su superacin, se otorgarn pesos a cada indicador segn su
impacto en la consecucin de la meta. %n el supuesto que la cantidad de indicadores
diicultara la asignacin de estos pesos, con el propsito de reducir la sub,etividad
in!erente a esta tarea, se sugiere realizar previamente un ranWing de los indicadores
segn su relevancia. %s conveniente que el peso de importancia de cada indicador se
otorgue observando su ob,etivo, pues por e,emplo, no es lo mismo el indicador volumen
de venta ms su ob,etivo de aumentarlo que el de mantenerlo. 0o mismo ocurre con el
indicador Ieicacia en el uso de medicamentos para la tuberculosisJ, pues
probablemente ser ms importante si est acompa'ado del ob,etivo IaumentarJ que en
el caso de ImantenerJ.
&osterior a la asignacin de los pesos a cada indicador especico, se continuar con
el traba,o de explorar los actores involucrados.
b+ 5e no considerarse primordial la discriminacin de los cuellos de botella, el paso
siguiente ser indagar directamente los actores involucrados.
0os actores involucrados en la consecucin de los ob,etivos de cada indicador especico
pueden ser de mane,o exgeno o endgeno. 0a orma que recomendamos para su
determinacin es buscar respuestas a la pregunta de qu" depende lograr el ob,etivo de cada
indicador?
%n el sector de educacin primaria pblica, antes de encontrar los actores involucrados,
se asign un peso a cada uno de sus indicadores. Oemoslo:
)ndicadores de la meta *b2etivo
Peso del
indicador
Aivel de conocimiento adicional aprendido *C+ <umentar /BC
Casos validados de malas conductas *alumnos+ 3educir BBC
/K
2nmediatamente despu"s del paso anterior, se continu con la identiicacin de los
actores involucrados:
)ndicadores de
la meta
*b2etivo <De 3u/ depende=
Aivel de
conocimiento
adicional
aprendido *C+
<umentar
;rado de vocacin del proesor
Aivel de calidad de las clases
%stado nutricional del alumno
<po#o de los padres
;rado de inter"s por aprender
;rado de dedicacin de los alumnos al estudio
5isponibilidad de equipos # materiales educativos
Casos validados
de malas
conductas
*alumnos+
3educir
%,emplo de ni'os caudillos
%,emplo de los padres
%,emplo de los proesores
%,emplo de las autoridades
2nvolucramiento de los padres en lo que le interesa a sus !i,os
;rado de rebelda del alumno
2nvolucramiento de los proesores en lo que le interesa a los alumnos
;rado de participacin de los alumnos en eventos altruistas
&ara el ob,etivo parcial de Ireducir el tiempo de atencin de expedientesJ en el caso de
los Tuzgados Comerciales del &oder Tudicial, se !allaron los siguientes actores
involucrados:
)ndicador especfico *b2etivo <De 3u/ depende=
6iempo de atencin de
expedientes
3educir
Carga procesal
Cumplimiento de plazos en cada
actividad
%n el cuadro que se acaba de exponer, note que el actor Icarga procesalJ es exgeno a
la gestin de dic!a unidad estrat"gica # Icumplimiento de plazos en cada actividadJ es un
actor endgeno.
%n la Pbrica de pasteles I3icoJ, se encontr que el logro del ob,etivo con relacin a su
segundo indicador especico Ivolumen de ventaJ, dependa de:
)ndicadores
especfico
*b2etivo Factores involucrados
Oolumen de venta <umentar
uerte
Capacidad de &roduccin
Pragmentacin del sector
Aivel de calidad del producto
Aivel de cobertura
%stacionalidad
Oariedad de lneas, pero que no se
canibalicen
Aivel de disponibilidad en los puntos de
venta
Oida til del producto
Conocimiento del producto por los
clientes
Eane,o de campa'as de venta
/Q
Calidad de vendedores
Cantidad de vendedores
2ncentivos a la compra del producto
&osicionamiento del producto
Conocimiento del mercado
1i bien la ma#ora de indicadores del proceso de recursos !umanos de una institucin
pblica eran de naturaleza cualitativa, ello no represent una ma#or comple,idad para !allar
los actores involucrados:
)ndicadores e?plicativos de
la meta
*b2etivo <De 3u/ depende=
Aivel de sugerencias e
iniciativas del personal
<umentar
;rado de inter"s personal por emitir
sugerencias
Aivel de participacin en las
reuniones
<umentar
;rado de inter"s personal por
participar en las reuniones
;rado de voluntad para
solucionar problemas o
e,ecutar ideas
<umentar
Aivel de iniciativa personal para
e,ecutar ideas o solucionar problemas
Aivel de cumplimiento de las
normas institucionales
<umentar
Aivel de cumplimiento de las normas
por parte de los lderes
;rado de consistencia entre
estado de nimo # resultados
reales
<umentar
;rado de aplicacin de polticas
ganar4ganar # nivel de shock entre el
ambiente amiliar # laboral
Aivel de cumplimiento de
unciones sin supervisin
<umentar Aivel de responsabilidad individual
Aivel de sinceridad para decir
las cosas
<umentar Culto por la verdad
Aivel de cumplimiento de
polticas de la calidad
<umentar Culto por la calidad
Aivel de lealtad a los
principios # valores
<umentar
Culto por la lealtad a los principios #
valores
&roductividad del personal <umentar Capacitacin # entrenamiento
0os actores involucrados # los indicadores parciales deben ser palabras o rases
descritas con sustantivos, no debe !aber ad,etivos o verbos. &or e,emplo, debe decirse que
un actor involucrado en la meta de aumentar las ventas de perumes es el IaromaJ # no,
Ibuen aromaJ. 0o de IbuenJ aroma se reservar para la etapa que explicaremos a
continuacin, porque es una decisin que se toma despu"s de reparar en variables como: la
situacin actual respecto a determinado actor, la importancia para el cliente del actor
analizado # el inter"s de la organizacin o la unidad estrat"gica) #, por lo tanto, la opcin
podra ser otra: ImantenerJ el aroma actual, por e,emplo. %n una institucin, por respetar la
sugerencia de no utilizar un verbo o ad,etivo al lado del vocablo IcapacitacinJ # despu"s
de observar que el personal gozaba de venta,as en dic!o actor, logramos que la decisin
uera Ime,orar los contenidos de la capacitacinJ # no Iaumentar la capacitacinJ.
Faciendo una analoga con las rmulas utilizadas por las ciencias puras, el ob,etivo
parcial relacionado a cada indicador vendra a ser la variable dependiente #, por tanto,
deber procederse a identiicar las variables explicativas. 0a pregunta que nos a#uda a
resolver esta tarea es: de qu" actores depende alcanzar el ob,etivo de un indicador
determinado? Ao obstante, por lo general, el ob,etivo no tiene una relacin directamente
proporcional con sus variables explicativas o no es lineal. %n este sentido, ms que a la
rmula de distancia: % R O x 6, se aseme,a a la de energa cin"tica: %
c
R c E x O
.
, donde
B7
I%
c
J representa la energa cin"tica) IEJ, la masa del ob,eto en estudio) IOJ la velocidad a la
cual se traslada el ob,eto) # IcJ es un multiplicador constante. <s, se presentarn actores
constantes # variables. 0os primeros sern aquellos requisitos o condicionantes que de todas
maneras !abr que contemplar # que poco o nada cambiarn, # los segundos sern aquellos
que al cambiar su intensidad impulsarn en sentido inverso o directo la magnitud del
ob,etivo. 0os actores variables pueden ser de dos tipos: exgenos # endgenos #
discriminarse segn su incidencia sobre el ob,etivo. %n el caso de la energa cin"tica, el
actor IvelocidadJ tiene muc!a ma#or repercusin que la ImasaJ en la generacin o
consumo de energa en movimiento. &or e,emplo, si el ob,etivo uera Iaumentar los
ingresosJ # se !ubiera incluido como actores el precio, el trato a los clientes, el volumen de
compra, la amplitud de mercado, los segmentos cautivos de los competidores # el
crecimiento del sector, podra considerarse como actor constante el trato a los clientes #
como actores variables, los dems. %l actor de ma#or repercusin sobre el ob,etivo podra
ser el precio, el mismo que es preponderantemente exgeno. 1imilarmente, en una
institucin pblica, el ob,etivo de Ime,orar la imagenJ podra exigir como requisito el nivel
de calidad en el servicio *actor constante+ # estar ms supeditado a las muestras reales de
!onestidad *actor de ma#or impacto sobre el ob,etivo+ que al nivel de eicacia de las
relaciones pblicas.
(sualmente, en la ma#ora de los ob,etivos, un actor constante es la necesidad de
mantener determinado nivel mnimo de saldo de lu,o de eectivo o no sobrepasarse de un
tope presupuestal. %s algo as como emprender un via,e por carretera # decidir cargar una
cantidad mnima de combustible.
3ecomendamos que cuando los actores involucrados sean mu# gen"ricos, se
descompongan en un con,unto de subactores que aciliten su operatividad. 5ebe
desplegarse un gran esuerzo para eectos de ganar precisin en la identiicacin de estos
subactores, por cuanto no slo servirn para la adopcin de estrategias eicaces, sino
porque de la naturaleza # la importancia de cada uno de ellos se derivar la necesidad de
implementar planes de contingencia o planes alternativos.
' (erarui)ar y asignar un peso a cada factor y&o decidir u* se desea lograr o estimar la
tendencia del factor involucrado. 5ependiendo de la necesidad, o no, de identiicar los
cuellos de botella de ma#or trascendencia, el paso siguiente a la determinacin de los
actores involucrados ser:
a+ 1i se pretende conocer qu" obstculos abordar prioritariamente, se realizar un ranWing
de los actores # en base a ello, se i,ar un peso de importancia. 0uego se realizar lo
que describimos a continuacin en la siguiente alternativa. 6enga presente que en este
paso el ranWing # el peso de cada actor se eecta para cada indicador especico # por
ende, la suma de los pesos de los actores por cada indicador debe sumar - -77C.
b+ 1i no se !a credo esencial discriminar los cuellos de botella, el camino a seguir
depende de las siguientes opciones:
-. 1i el actor es endgeno, entonces se aplica la pregunta qu" lograr? # se deine el
ob,etivo respecto a cada actor.
.. Cuando se trata de un actor exgeno la pregunta que se !ar es qu" pasar? 0a
respuesta a esta interrogante conducir a estimar la tendencia del actor
involucrado. 1i al !acer esta pro#eccin se tiene dudas, lo recomendable es asumir
la peor opcin. &or e,emplo, cuando una institucin no puede predecir si el
presupuesto que se le asignar aumentar o disminuir, lo me,or es suponer la
segunda tendencia. 2gualmente, si conocer el uturo del precio de la materia prima
es una incertidumbre, lo aconse,able ser considerar que subir, pero siempre #
cuando este comportamiento sea el peor rente a la alternativa de que ba,e o que se
mantenga.
0a decisin de discriminar los cuellos de botella involucrados en el logro del
ob,etivo de Iaumentar en el sector educativo primario la cantidad de alumnos ntegrosJ,
condu,o al ordenamiento de los actores segn su importancia # respetando este ranWing se
B-
asignaron los pesos. %sta ase se eectu por separado para cada indicador especico. &or
esta razn los pesos de los actores relacionados con el indicador Inivel de conocimiento
adicional aprendidoJ arro,aron un total de -77C # se obtuvo lo mismo en el indicador
Icasos validados de malas conductasJ. 1eguidamente, para los actores endgenos se i,aron
ob,etivos apo#ndose en la pregunta qu" lograr? # para los actores exgenos se estimaron
las tendencias como resultado de solucionar la interrogante qu" pasar? &ara esto se
dise'aron las siguientes tablas:
*eterminacin de la importancia de cada factor respecto a cada indicador especfico
)ndicadores de
la meta
Peso del
indicador
<De 3u/ depende= @anPin0
Peso del
factor
Aivel de
conocimiento
adicional
aprendido *C+
/BC
;rado de vocacin del proesor -d ==C
Aivel de calidad de las clases =d -BC
%stado nutricional del alumno .d .7C
<po#o de los padres /d -/C
;rado de inter"s por aprender Md MC
;rado de dedicacin de los alumnos al
estudio
Bd QC
5isponibilidad de equipos # materiales
educativos
9d =C
Casos validados
de malas
conductas
*alumnos+
BBC
%,emplo de ni'os caudillos =d --C
%,emplo de los padres -d /MC
%,emplo de los proesores .d -BC
%,emplo de las autoridades Bd 9C
2nvolucramiento de los padres en lo que le
interesa a sus !i,os
9d =C
;rado de rebelda del alumno Md MC
2nvolucramiento de los proesores en lo que le
interesa a los alumnos
Kd .C
;rado de participacin de los alumnos en
eventos altruistas
/d -7C

Tipificacin de cada factor
Factor <Ku/ tipo de factor es=
;rado de vocacin del proesor %ndgeno
Aivel de calidad de las clases %ndgeno
%stado nutricional del alumno %xgeno
<po#o de los padres %xgeno
;rado de inter"s por aprender %xgeno
;rado de dedicacin de los alumnos al estudio %xgeno
5isponibilidad de equipos # materiales educativos %ndgeno
%,emplo de ni'os caudillos %xgeno
%,emplo de los padres %xgeno
%,emplo de los proesores %ndgeno
%,emplo de las autoridades %xgeno
2nvolucramiento de los padres en lo que le interesa a sus !i,os %xgeno
;rado de rebelda del alumno %xgeno
2nvolucramiento de los proesores en lo que le interesa a los
alumnos
%ndgeno
;rado de participacin de los alumnos en eventos altruistas %xgeno
+stablecimiento del objetivo para cada factor end"eno y de la tendencia para los factores
ex"enos
Factor <Ku/ tipo de factor es=
<Ku/ lo0rar= <Ku/
pasar%=
;rado de vocacin del proesor %ndgeno <umentar
B.
Aivel de calidad de las clases %ndgeno Ee,orar
%stado nutricional del alumno %xgeno %mpeorar
<po#o de los padres %xgeno 5isminuir
;rado de inter"s por aprender %xgeno 5isminuir
;rado de dedicacin de los alumnos al estudio %xgeno 5isminuir
5isponibilidad de equipos # materiales educativos %ndgeno <umentar
%,emplo de ni'os caudillos %xgeno %mpeorar
%,emplo de los padres %xgeno %mpeorar
%,emplo de los proesores %ndgeno Ee,orar
%,emplo de las autoridades %xgeno %mpeorar
2nvolucramiento de los padres en lo que le interesa a
sus !i,os
%xgeno 5isminuir
;rado de rebelda del alumno %xgeno <umentar
2nvolucramiento de los proesores en lo que le interesa
a los alumnos
%ndgeno <umentar
;rado de participacin de los alumnos en eventos
altruistas
%xgeno <umentar
%n el cuadro que acabamos de mostrar, respecto al estado nutricional del alumnos !ubo
una duda, empeoraba o se mantena? 1e supuso lo peor # por eso como tendencia se coloc
IempeorarJ.
Continuando con el e,emplo de los actores correspondientes al indicador Itiempo de
atencin de expedientesJ de los Tuzgados Comerciales del &oder Tudicial, conorme se
observa en el cuadro siguiente, al actor exgeno Icarga procesalJ se le aplic la pregunta
qu" pasar? # al actor endgeno Icumplimiento de plazos en cada actividadJ la
interrogante Iqu" lograrJ. 5e ese modo se obtuvo como respuestas:
)ndicador
especfico
*b2etiv
o
<De 3u/ depende=
<Ku/ lo0rar=
<Ku/ pasar%=
6iempo de
atencin
de
expediente
s
3educir
Carga procesal <umentar
Cumplimiento de plazos en cada
actividad
<umentar
Como se observa en el siguiente cuadro, slo dos de los -B actores asociados al
indicador Ivolumen de ventaJ de la Pbrica de pasteles I3icoJ, ueron exgenos.
Factores involucrados
<Ku/ tipo de
factor es=
<Ku/ lo0rar=
<Ku/ pasar%=
Capacidad de &roduccin %ndgeno <umentar
Pragmentacin del sector %xgeno <umentar
Aivel de calidad del producto %ndgeno Ee,orar
Aivel de cobertura %ndgeno <umentar
%stacionalidad %xgeno
%l verano se
prolongar
Oariedad de lneas, pero que no se
canibalicen
%ndgeno <umentar
Aivel de disponibilidad en los puntos de
venta
%ndgeno <umentar
Oida til del producto %ndgeno <umentar
Conocimiento del producto por los clientes %ndgeno <umentar
Eane,o de campa'as de venta %ndgeno Ee,orar
Calidad de vendedores %ndgeno Ee,orar
B=
Cantidad de vendedores %ndgeno <umentar
2ncentivos a la compra del producto %ndgeno <umentar
&osicionamiento del producto %ndgeno Ee,orar
Conocimiento del mercado %ndgeno Ee,orar
Cuando el presente m"todo se aplica a un proceso interno de una organizacin, lo
recomendable es considerar a todos los actores como endgenos # por consiguiente la
nica pregunta que se utilizar ser qu" lograr? 5e ese modo, en el proceso de recursos
!umanos de una institucin pblica se desprendieron como respuestas:
<De 3u/ depende=
<Ku/ lo0rar=
<Ku/ pasar%=
;rado de inter"s personal por emitir sugerencias <umentar
;rado de inter"s personal por participar en las reuniones <umentar
Aivel de iniciativa personal para e,ecutar ideas o solucionar
problemas
<umentar
Aivel de cumplimiento de las normas por parte de los
lderes
<umentar
;rado de aplicacin de polticas ganar4ganar # nivel de
shock entre el ambiente amiliar # laboral
<umentar
Aivel de responsabilidad individual <umentar
Culto por la verdad <umentar
Culto por la calidad <umentar
Culto por la lealtad a los principios # valores <umentar
Capacitacin # entrenamiento <umentar
+ Descu$rir los cuellos de $otella. < un cuello de botella se le denomina tambi"n restriccin.
%s un obstculo o limitacin de naturaleza interna que diiculta la consecucin de un
ob,etivo o meta. 5e manera general atiende la pregunta: cul es el obstculo que se est
obligado a superar para alcanzar un ob,etivo o una meta determinada? Ao obstante, que en
esta deinicin se remarca que la restriccin debe ser de mane,o endgeno, en la prctica
identiicarla con esta naturaleza no siempre ocurre. 5e all que para lograr que as sea puede
empezarse encontrando algo exgeno #, a partir de all, traducirlo en una dimensin
endgena. &or e,emplo, el obstculo exgeno Iinsuiciente presupuesto transerido por el
;obierno CentralJ de la institucin pblica que estamos aludiendo ue traducido como
Iactitud pasiva rente a presupuesto insuicienteJ. %n una situacin similar, con otra
institucin pblica, dic!o obstculo ue expresado como Ilimitada argumentacin
persuasiva del pro#ecto de presupuesto presentado al ;obierno CentralJ.
< dierencia de los actores e indicadores especicos, los Icuellos de botellaJ s deben ir
precedidos o acompa'ados por palabras o rases que les otorguen una connotacin negativa.
%s usual, por e,emplo, emplear los t"rminos ineiciente, ineicaz, lento, carente, alta de,
etc"tera.
<po#ndonos en el postulado de %li#a!u ;oldratt, quien sostiene que el logro de la
meta es directamente proporcional a la solucin de los Icuellos de botellaJ del sistema de
negocios, en esta parte corresponde plantear la interrogante cules son las restricciones que
limitan el mane,o de cada actor4decisin a avor de la meta? o cules son los obstculos o
Icuellos de botellaJ que impiden lograr los ob,etivos especicos trazados con relacin a
cada actor endgeno , que renan salir airoso a una amenaza o que imposibilitan
aprovec!ar una oportunidad, en especial, con relacin a aquellos actores de alto impacto
sobre la meta? 5ependiendo de cun posible es actuar rpidamente, el limitante puede ser
uno o ms de las respuestas que surgen directamente o !allarse detrs de estas. &or e,emplo,
puede darse el caso de tomarse como restriccin para aumentar la acturacin la ba,a
resistencia del producto, o la causa de su ba,a resistencia, que podra ser la ba,a capacidad
B/
de un proceso interno determinado. 1eme,antemente, la restriccin para me,orar la
percepcin de una institucin pblica puede tratarse de un ineicaz control de los actos de
corrupcin, del p"simo sistema de reclutamiento o del mal e,emplo de los directivos. %n
otras palabras, para desentra'ar los Icuellos de botellaJ no debe desma#arse en la tarea de
escarbar # encontrar obstculos causales ms especicos.
%l esuerzo de seguir indagando se detendr cuando se llega a conocer la raz del
problema o !asta el nivel donde #a puede plantearse directa o rpidamente una estrategia,
actividad o solucin. &or e,emplo, si para alcanzar el ob,etivo de reducir los plazos de
atencin a los contribu#entes se considera que basta con atacar la alta de voluntad del
personal, entonces #a no valdr la pena continuar investigando. 2gualmente, saber que el
Icuello de botellaJ de las ma#ores ventas se asocia a la ineicacia en la segmentacin, que
no !a permitido superar la ba,a disponibilidad de ingresos de los clientes en determinado
perodo, podra resultar suiciente para tomar una decisin estrat"gica #, por consiguiente,
#a no se necesitara buscar ms atrs de este actor. %n esta etapa deber ec!arse mano del
traba,o realizado en el anlisis externo e interno del plan estrat"gico.
(na !erramienta til para acilitar la bsqueda de los cuellos de botella ms proundos,
es el diagrama why why. %sta t"cnica llamada tambi"n diagrama sistemtico o diagrama por
qu" por qu", no slo sirve para !urgar limitaciones cada vez de ma#or proundidad desde el
punto de los actores involucrados, sino adems puede ser utilizada para sustituir las cinco
etapas que !emos descrito. %n este caso, los cuellos de botella vienen a ser las cusas races
del problema *ltima columna del grico .+. Con este propsito lo recomendable es
expresar el ob,etivo o la meta como un problema, logrando de esta manera una me,or
utilidad de la pregunta por qu"? &or e,emplo, en el grico ., se observa que en la
aplicacin del diagrama why why para descubrir los cuellos de botella de la unidad
estrat"gica de Tuzgados Comerciales del &oder Tudicial, el ob,etivo de aumentar el nivel de
coniabilidad ue traducido en algo negativo: ba,o nivel de coniabilidad.
%l diagrama por qu" por qu", puede ser empleado como un modelo que puede
combinarse con diversos tipos de preguntas. 0a cuestin es que las preguntas aciliten el
descubrimiento de los cuellos de botella. &or e,emplo, en un restaurante ubicado en un
distrito lime'o de clase media ba,a # enocado tambi"n en estratos medios ba,os, para
buscar los obstculos de la meta estrat"gica central de Iaumentar la utilidad operativa en
.7C anual durante los prximos B a'osJ, empleamos el m"todo del diagrama why why, pero
usando dos preguntas distintas, una para cada ase: qu" impide e? # es posible e? &ara
!acer esta exploracin se cont con la experiencia, el conocimiento # la creatividad de los
directivos # la a#uda de proesionales externos. 1i presta atencin al grico = se dar
cuenta que los elementos relacionados con la meta por el lado de los ingresos ueron el
precio # el volumen de ventas, # por el lado de los gastos, se discriminaron entre i,os #
variables. 5e esta manera, en cada uno de estos actores explicativos de la meta se
identiicaron sus correspondientes subactores o variables, a la par que se ataron unos a
otros.
Cuando las causas son identiicadas de orma sincera # ob,etiva, se acilita la toma de
decisiones rpidas # certeras. &or e,emplo, la respuesta o causa Ino es posible vender ms
mens por la p"sima atencinJ, da lugar a estrategias o acciones obvias e inmediatas. %n
dic!o restaurante, los Icuellos de botellaJ ms importantes ueron el mal sabor # el
deiciente reclutamiento del personal clave, este ltimo rele,ado en cocineros poco !biles
# en personal con ba,o culto por el a!orro en costos # la excelencia al servicio al cliente. %n
esta direccin se encaminaron la ma#ora de las estrategias # actividades *o inductores+ que
se presentan en el grico /.
<n cuando no se !a#an asignado pesos de importancia a cada actor, para la
exploracin de los obstculos ms importantes, debe incidirse en aquellos actores que se
considera tienen un impacto crucial en la meta. &ara acilitar esta tarea, proponemos
apo#arse en una tabla o matriz que simpliique este anlisis. &or e,emplo, en la unidad
estrat"gica de Tuzgados Comerciales del &oder Tudicial, con la inalidad de orientar el
tiempo de traba,o de los magistrados que integraban el equipo estratega, se elabor la tabla
BB
siguiente para conocer cules eran los actores a los cuales !aba que dar ma#or
importancia:
<De 3u/ depende=
@anPin
0
)mpacto sobre la meta
4de 1 a 1#9 donde 1# es
crucial5
Carga procesal 9d 9
Cumplimiento de plazos en cada
actividad
/d Q
Criterio # sentido comn .d -7
_tica -d -7
<cceso a inormacin actualizada Bd K
<nlisis # debate =d Q
6rato al usuario Md K
Consideracin de impactos de la
decisin
Kd M
Aivel de persuasin de la diusin Qd M
Claridad de resoluciones para la
poblacin
-7d /
(na unidad estrat"gica del Einisterio de 1alud *Einsa+ dedicada a la prioridad sanitaria
de sarampin # poliomielitis, identiic cuatro actores involucrados: disponibilidad de
insumos, conservacin de insumos, disponibilidad de personal capacitado # recursos
inancieros para gastos operativos. 0uego se determin que el ltimo actor mencionado
tena un impacto crucial #, al mismo tiempo, era el actor causal de los dems. 5ebido a
esto, se prioriz el traba,o de descubrir los Icuellos de botellaJ relacionados con dic!o
actor.
%n una brica de conservas de pescado que tena como meta reducir a cero el
porcenta,e de productos no conormes, en el primer intento se detect como principal
restriccin Ila ba,a disponibilidad simultnea de insumos # de materias primas en el
momento de inicio de la produccinJ #, posteriormente, cuando se procedi a identiicar el
elemento causal que estaba detrs de este problema, se lleg a determinar como verdadero
Icuello de botellaJ la Ialta de sincronizacin de tareas entre los departamentos de logstica
# de produccinJ.
%n la medida que se tenga "xito descubriendo los Icuellos de botellaJ, sern eectivos
las estrategias # los inductores *actividades+. 1in embargo, pasar del Icuello de botellaJ a la
estrategia o al inductor no es tan sencillo o lineal. &or e,emplo, una empresa, para expandir
su base de clientes, detect como Icuello de botellaJ las caractersticas de calidad de su
producto) #, para ormular sus estrategias tuvo que aplicar el anlisis de las B IemesJ !asta
llegar a decidir como estrategias: el cambio de las especiicaciones de las materias primas,
la reormulacin de su mezcla de materias primas # de insumos, # el cambio del material #
de los colores del envase para me,orar la percepcin del producto por parte de los clientes.
Como !emos dic!o, exponer los Icuellos de botellaJ no estn mu# a la vista) por ello,
descubrirlos exige muc!a paciencia, creatividad # esuerzo. < veces implica cambios
radicales en la orma convencional de pensar # decidir.
&or e,emplo, en la identiicacin de los Icuellos de botellaJ de un negocio de ladrillos,
para invalidar al actor Iprecio altoJ como Icuello de botellaJ *considerado as
convencionalmente+ # en su lugar considerar como Icuellos de botellaJ: alta de liderazgo
del gerente de ventas, escasa importancia al servicio posventa, alta de especialista en
pronstico de ventas # en planeamiento # control de la produccin, # alta de experto en
mrWeting, se tuvo que demostrar 4excepto en el producto ms popular4, que la
correspondencia entre los precios de los principales productos # sus respectivas ventas tena
una ba,a correlacin negativa *en la tabla siguiente se muestran ndices ale,ados de G-,
BM
excepto en uno de ellos+. <simismo, se recurri al m"todo de los promedios mviles
centrados *v"ase cuadro =+ para mostrar que las ventas de los productos caan los meses de
marzo, septiembre # diciembre, es decir, paralelo con el descenso de la disponibilidad de
ingresos de los clientes) dic!o de otro modo, las ventas descendan conorme los clientes
destinaban sus ingresos !acia otros rubros: gastos escolares, excursiones # regalos
navide'os.
&or otra parte, pese a que el producto era percibido como el de ma#or calidad # el de
ma#or precio, en la comunicacin no se !aba explotado su ma#or resistencia real *superior
en aproximadamente -77 WgLcm
.
a su ms cercano competidor en este atributo+ #, por lo
tanto, no se estaba aprovec!ando el !ec!o que ms del 97C de los clientes maniest que
basaba su decisin de compra en este atributo # que, para ms del K7C de ellos, la
resistencia del producto era la caracterstica ms importante. &or e,emplo, en ninguno de los
medios publicitarios apareca resaltado algo relacionado con esta venta,a concreta. %n el
mapa de posicionamiento que se constru# con este in, se dedu,o que la distancia ms corta
para acercarse a la curva ideal de competitividad, era una lnea perpendicular al e,e x
*dimensin IprecioJ+. %s decir, el camino ms corto a la curva ideal de competitividad,
simbolizado por la recta IZJ del grico B, consista en incrementar no la calidad real del
producto, sino su percepcin, principalmente del atributo resistencia. 5e esta manera se
reorzaba la idea de que el principal Icuello de botellaJ era la alta de un experto en
mrWeting que permitiera disponer de un peril econmico de los clientes clave, me,orara la
comunicacin de la relacin calidadLprecio # destacara la resistencia real del producto.
%n las instituciones de salud # similares, dedicadas a superar problemas como la
malnutricin, la poliomielitis u otra enermedad, cuando se buscan los Icuellos de botellaJ
se arriba con recuencia a la Ialta de recursos inancierosJ. %n este caso, lo que
recomendamos es continuar explorando detrs de este impulsor. <ntes de aceptar este actor
como Icuello de botellaJ, los estrategas deben agotar la identiicacin de actores que se
desprendan de las preguntas: realmente se estn aprovec!ando al mximo los recursos
actuales? # las ormas de utilizar los recursos actuales son las correctas? 5e esta manera,
por e,emplo, !emos encontrado que los recursos para combatir determinado problema !an
estado dispersos, se utilizaron en metas equivocadas o, en determinadas situaciones, los
directivos no eran los ms preparados t"cnica ni moralmente.
1ucede tambi"n que un Icuello de botellaJ precede a otro # as, sucesivamente. &or
e,emplo, una empresa consultora, con la cual establecimos una alianza estrat"gica, encontr
que su Icuello de botellaJ eran los contactos con las empresas. 1e traba, intensamente en
ello, se consigui contactos eectivos, pero al cabo de un tiempo apareci una nueva
restriccin: la ba,a eectividad de las soluciones empresariales. %n este caso, los contactos
abrieron la primera puerta, pero para continuar avanzando se necesitaba abriendo otras.
%l !ec!o que una vez descubierto # superado un Icuello de botellaJ se proceda a
descubrir # superar los siguientes, !ace de este traba,o un proceso permanente.
2nsistimos en advertir que an cuando las restricciones resulten ser ms exgenas que
endgenas, ser mu# til traducirlas en endgenas, para de esta manera tambi"n
IapropiarseJ de la solucin. (n cuello de botella exgeno podra conducir a una delegacin
de la solucin. 0os obstculos pueden tratarse o derivarse de las B emes *mano de obra,
mquina, material, m"todo # medio ambiente+, polticas, supuestos convencionales,
determinados componentes culturales, un proceso, una deiciencia interna o del grado de
conocimiento exacto del cliente. (na restriccin, viene a ser aquello que impide alcanzar o
me,orar continuamente la meta de un sistema. %l cuello de los cuellos de botella viene a ser
la causa4raz de las restricciones) es decir, es el nivel en el cual se pueden implementar, de
manera directa # rpida, acciones conducentes a obtener la meta del sistema.
%ntre los tipos de restricciones podemos mencionar:
a+ 0as relacionadas a los clientes. (na restriccin puede encontrarse como una razn del
estancamiento de los volmenes de compra o de la p"rdida del poder de compra de los
segmentos ob,etivos.
b+ 0as relacionadas a los proveedores. 0os Icuellos de botellaJ pueden provenir de la
pasividad rente a la ineiciencia # la ineicacia de los proveedores, o de la relacin #
B9
clase de negociacin establecidas con ellos.
c+ 0as relacionadas con el proceso productivo. &uede tratarse de un dise'o desventa,oso,
de una mquina lenta, de materiales que no cumplen determinadas especiicaciones, de
mano de obra deiciente, de m"todos no eectivos, de un medio ambiente *tipo de
supervisin # condiciones ambientales de traba,o+ poco motivador, o de una
combinacin de dos o ms de los elementos anteriores.
d+ 0as relacionadas con los sistemas de soporte administrativo. 6ambi"n pueden ser
limitantes:
d.- 0as normas, procedimientos o reglas, que ms son obstculos que impulsores del
Iqu" !acerJ para alcanzar las metas.
d.. 0as polticas de capacitacin # desarrollo. Precuentemente, los programas de
capacitacin # desarrollo no se enmarcan dentro de criterios de decisin ob,etivos
que realmente incrementen el retorno sobre la inversin. %sto sucede cuando
quienes participan en los programas no son los ms idneos o cuando los temas de
capacitacin # desarrollo no son consistentes con el talento potencial del personal.
d.= 0os modelos de evaluacin del desempe'o. Cuando los criterios de evaluacin de
eiciencia # eicacia no estn bien deinidos o no son los ms precisos # ,ustos,
pueden obtenerse altos desempe'os, pero ello no necesariamente signiica el
cumplimiento de una meta. %sto ocurre, por e,emplo, cuando como criterios de
eiciencia se utilizan el tiempo, el costo # el rendimiento, # a cada uno se le otorga
peso ponderado # caliicacin, descuidando el !ec!o de que, normalmente, un
menor o ma#or tiempo empleado en una actividad se traduce en un ma#or o menor
costo, o en un ma#or o menor rendimiento) de tal manera que as se estara
duplicando o triplicando el peso de cada uno de estos criterios #, de paso, alterando
toda la caliicacin inal. Dtro de los inconvenientes puede derivarse del exceso de
importancia otorgada a los resultados de capacidad de los procesos.
d./ 0as polticas de premios # castigos. 0as personas, ms que premios, desean tratos
equitativos. Comnmente, una persona se siente mal cuando no es premiada
cre#endo merecerlo, pero se siente peor cuando observa que es discriminada. <
veces, un sistema de esta naturaleza premia cuando no debe o no castiga cuando
debe !acerlo, # eso puede terminar desmotivando a los traba,adores ms
competitivos.
e+ 3elacionadas a supuestos convencionales. 0os Icuellos de botellaJ pueden radicar o
tener su uente en la manera tradicional de pensar # tomar decisiones. &or e,emplo, los
negocios inancieros # las tiendas comerciales piensan # deciden en base a Ims
ingresos expuestos en las boletas de remuneraciones del cliente, ma#or monto de
pr"stamo o ma#or lnea de cr"ditoJ, de,ando de lado el nivel de gastos del potencial
cliente. &or actuar ba,o esta regla, se podra perder la oportunidad de !acer negocios
con personas que tienen ba,os ingresos, pero que, por tener ba,simos gastos, poseen
excedente presupuestal) situacin que no necesariamente podra ocurrir con quienes
tienen altos ingresos.
+ 0as relacionadas a la I6rinidadJ de intangibles. Cuando los obstculos se asocian a las
personas debe precisarse claramente si se trata de uno de los tres dierentes tipos de
intangibles: conocimientos, talentos # valores. Cul es la restriccin para me,orar la
calidad del servicio a los usuarios? Euc!os creen que es un problema de conocimientos
# en consecuencia deciden capacitar al personal, ignorando que puede tratarse de una
cuestin de talento # que por lo tanto la capacitacin no ser una solucin eectiva. Con
ma#or razn suceder esto si la limitante tiene que ver con los valores morales de las
personas. 5e all que debe tenerse presente que los conocimientos son ciles de
transerir a trav"s de la capacitacin, en cambio los talentos # los valores no.
(na vez que se conoce el ob,etivo de cada actor endgeno # la tendencia de los actores
exgenos, el descubrimiento de los cuellos de botella ser resultado de atender dos distintas
vas:
BK
3uta -: 1i es un actor endgeno, el cuello de botella se desprender de la respuesta a la
pregunta qu" obstculos impedirn lograr lo planteado en el actor endgeno?
3uta .: 1i el actor es exgeno, se estar al rente de tres dis#untivas:
-+ 1i el actor ms su tendencia pro#ectada tiene un impacto positivo sobre el ob,etivo del
indicador correspondiente, el cuello de botella ser eecto de dos pasos: -+ inerir las
oportunidades # .+ responder la interrogante qu" obstculos impedirn aprovec!ar
determinadas oportunidades? &ara un traba,o til # preciso, es necesario que la
oportunidad sea precisada en t"rminos de productos o servicios, conceptos, mercados,
grupos de clientes o beneicios buscados por los clientes. &or el carcter aprovec!able
de toda oportunidad, tendr sentido # utilidad prctica expresarla como producto a
lanzar o desarrollar, servicio a brindar, mercado a atender, concepto a aprovec!ar o
beneicio a orecer.
.+ 1i el actor ms su tendencia estimada tiene un impacto negativo, se considerar una
amenaza # por consiguiente, la pregunta pertinente que a#udar a deducir el cuello de
botella ser qu" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar determinada
amenaza?
=+ 1i se piensa que el actor ms lo que se !a pro#ectado como tendencia no tiene impacto
positivo ni negativo, no dar lugar a la exploracin de cuellos de botella. %n este
camino no merece la pena buscar restricciones.
5ebe evitarse a toda costa que los cuellos de botella inviten a una solucin determinada.
&or e,emplo, en el caso de la Pbrica de pasteles I3icoJ, se describi como cuello de botella
Ino se estima la disponibilidad de los productos en los puntos de ventaJ, en lugar de Ialta
de un sistema que estime la disponibilidad de los productos en los puntos de ventaJ. 1e
decidi as porque con la segunda alternativa, se convocaba de modo implcito a la
estrategia de implementar un sistema de clculo de la disponibilidad, en cambio al se'alar la
limitacin en orma abierta, las soluciones podan ir ms all del dise'o de un sistema.
<lgo undamental a tomar en cuenta es no esperar encontrar cuellos de botella en todos
los actores. Cuando se exploran cuellos de botella ocurren tres situaciones: -+ a veces
sucede que el mane,o de determinados actores no tiene renos, .+ varios actores pueden
estar al rente de un cuello de botella comn, # =+ un actor puede estar supeditado a la
superacin de ms de una restriccin.
%l nivel de calidad de la implementacin # de los que se obtenga con el m"todo Ide qu"
dependeJ, est su,eto al nivel de calidad del equipo de traba,o encargado de llevarlo a cabo.
Cualquiera uera la manera de integrar el equipo, se sugiere que participen las personas
involucradas en el problema o solucin de la organizacin, de la unidad estrat"gica, del
proceso o de la unidad orgnica tratada. %n el estudio del sector de educacin primaria
participaron padres de amilia, alumnos, proesores # expertos en el tema.
&ara ilustrar en detalle esta etapa, a continuacin presentamos el caso del sector de
educacin primaria pblica.
,lasificacin de los factores ex"enos
Factor
<Ku/ tipo de
factor es=
<Ku/ lo0rar=
<Ku/
pasar%=
(i es e?0eno9 <es amenaza o 3u/
oportunidad representa=
;rado de vocacin del proesor %ndgeno <umentar
Aivel de calidad de las clases %ndgeno Ee,orar
%stado nutricional del alumno %xgeno %mpeorar <menaza
<po#o de los padres %xgeno 5isminuir <menaza
;rado de inter"s por aprender %xgeno 5isminuir <menaza
;rado de dedicacin de los alumnos al estudio %xgeno 5isminuir <menaza
5isponibilidad de equipos # materiales educativos %ndgeno <umentar
%,emplo de ni'os caudillos %xgeno %mpeorar <menaza
%,emplo de los padres %xgeno %mpeorar <menaza
BQ
%,emplo de los proesores %ndgeno Ee,orar
%,emplo de las autoridades %xgeno %mpeorar <menaza
2nvolucramiento de los padres en lo que le interesa
a sus !i,os
%xgeno 5isminuir <menaza
;rado de rebelda del alumno %xgeno <umentar <menaza
2nvolucramiento de los proesores en lo que le
interesa a los alumnos
%ndgeno <umentar
;rado de participacin de los alumnos en eventos
altruistas
%xgeno <umentar
Dportunidad: ma#or apo#o de las
iglesias
(lanteamiento de la pre"unta pertinente para ayudar a descubrir los cuellos de botella
Factor
(i es e?0eno9
<es amenaza o
3u/
oportunidad
representa=
Pre0unta pertinente para descubrir los cuellos de botella
;rado de vocacin del
proesor
%s endgeno $u" impedir aumentar la vocacin del proesor?
Aivel de calidad de las clases %s endgeno $u" impedir me,orar el nivel de calidad de las clases?
%stado nutricional del alumno <menaza
$u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar
el empeoramiento del estado nutricional de los alumnos?
<po#o de los padres <menaza
$u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar
la disminucin del apo#o de los padres?
;rado de inter"s por aprender <menaza
$u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar
la disminucin del grado de inter"s por aprender?
;rado de dedicacin de los
alumnos al estudio
<menaza
$u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar
la disminucin del grado de dedicacin de los alumnos al
estudio?
5isponibilidad de equipos #
materiales educativos
%s endgeno
$u" impedir aumentar la disponibilidad de equipos #
materiales educativos?
%,emplo de ni'os caudillos <menaza
$u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar
el empeoramiento del e,emplo de ni'os caudillos?
%,emplo de los padres <menaza
$u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar
el empeoramiento del e,emplo de los padres?
%,emplo de los proesores %s endgeno
$u" obstculos impedirn me,orar el e,emplo de los
proesores?
%,emplo de las autoridades <menaza
$u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar
el empeoramiento del e,emplo de las autoridades?
2nvolucramiento de los padres
en lo que le interesa a sus !i,os
<menaza
$u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar
la disminucin del involucramiento de los padres en lo que
le interesa a sus !i,os?
;rado de rebelda del alumno <menaza
$u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar
el aumento de la rebelda del alumno?
2nvolucramiento de los
proesores en lo que le interesa
a los alumnos
%s endgeno
$u" impedir aumentar el involucramiento de los
proesores en lo que le interesa a los alumnos?
;rado de participacin de los
alumnos en eventos altruistas
Dportunidad:
ma#or apo#o
de las iglesias
$u" obstculos impedirn aprovec!ar la oportunidad del
ma#or apo#o de las iglesias en la realizacin de eventos
altruistas donde participen los ni'os?
*escubrimiento de los cuellos de botella mediante la respuesta a las pre"untas pertinentes
Pre0unta pertinente para descubrir los cuellos
de botella
@espuesta cuellos de botella
$u" impedir aumentar la vocacin del
proesor?
%stabilidad laboral de los proesores e inercia en la tarea de ormar #
reclutar potenciales docentes con vocacin
$u" impedir me,orar el nivel de calidad de las
clases?
0a alta de vocacin del proesor, la resistencia al cambio de directivos
# sueldo no motivador de los proesores
$u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o
neutralizar el empeoramiento del estado
nutricional de los alumnos?
2nsuiciencia de recursos # alta de capacidad en orientacin nutritiva
$u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o
neutralizar la disminucin del apo#o de los
padres?
5esconocimiento de la red de valor del alumno, insuiciente e ineicaz
integracin de los padres en la educacin de sus !i,os # el sistema
educativo no inclu#e la necesidad de capacitar a los padres para que
estos a su vez a#uden a sus !i,os en el estudio
M7
$u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o
neutralizar la disminucin del grado de inter"s
por aprender?
Palta de capacidad motivadora de los docentes # directivos
$u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o
neutralizar la disminucin del grado de
dedicacin de los alumnos al estudio?
2nsuiciente e ineicaz integracin de los padres en el sistema educativo
e indierencia con la necesidad de ormar padres lderes
$u" impedir aumentar la disponibilidad de
equipos # materiales educativos?
Conormismo con el modo actual de inanciar la dotacin de equipos #
materiales educativos
$u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o
neutralizar el empeoramiento del e,emplo de
ni'os caudillos?
1istema educativo individualista # descuido del tema de inluencia
negativa de ni'os caudillos
$u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o
neutralizar el empeoramiento del e,emplo de los
padres?
2ndierencia con la necesidad de ormar padres lderes
$u" obstculos impedirn me,orar el e,emplo de
los proesores?
Palta de vocacin del proesor e indierencia con la necesidad de ormar
proesores lderes
$u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o
neutralizar el empeoramiento del e,emplo de las
autoridades?
Palta de irmeza de los directivos para exigir autoridades lderes # para
evitar designacin no t"cnica
$u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o
neutralizar la disminucin del involucramiento de
los padres en lo que le interesa a sus !i,os?
2nsuiciente e ineicaz integracin de los padres en el sistema educativo
# de,adez respecto a persuadir a los padres para que se involucren en lo
que le interesa a sus !i,os
$u" obstculos impedirn evitar, contrarrestar o
neutralizar el aumento de la rebelda del alumno?
1istema educativo indierenciado descuida el trato especializado de
alumnos rebeldes
$u" impedir aumentar el involucramiento de
los proesores en lo que le interesa a los alumnos?
Palta de vocacin del proesor e indierencia rente a la necesidad de que
los proesores se involucren en lo que le interesa a los alumnos
$u" obstculos impedirn aprovec!ar la
oportunidad del ma#or apo#o de las iglesias en la
realizacin de eventos altruistas donde participen
los ni'os?
5iscriminacin religiosa # temor de los directivos a perder
protagonismo
%n razn de que en el sector de educacin primaria pblica se busc conocer dnde
orientar sus escasos recursos, identiicaron los cuellos de botella ms importantes, a trav"s
de dos pasos:
Fase -) ,.lculo del peso ponderado de cada factor. %s producto de multiplicar el peso del
actor por el peso del indicador al cual pertenece. &or e,emplo, el peso ponderado del actor
Igrado de vocacin del proesorJ *-/.QC+ !a sido resultado de multiplicar ==C por /BC.
)ndicadores
de la meta
Peso del
indicado
r
<De 3u/ depende=
Peso del
factor
Peso
ponderado
de cada
factor
Aivel de
conocimient
o adicional
aprendido
*C+
/BC
;rado de vocacin del proesor ==C -/.QC
Aivel de calidad de las clases -BC M.KC
%stado nutricional del alumno .7C Q.7C
<po#o de los padres -/C M.=C
;rado de inter"s por aprender MC ..9C
;rado de dedicacin de los
alumnos al estudio
QC /.-C
5isponibilidad de equipos #
materiales educativos
=C -./C
Casos
validados de
malas
conductas
*alumnos+
BBC %,emplo de ni'os caudillos --C M.-C
%,emplo de los padres /MC .B.=C
%,emplo de los proesores -BC K.=C
%,emplo de las autoridades 9C =.QC
2nvolucramiento de los padres en
lo que le interesa a sus !i,os
=C -.9C
;rado de rebelda del alumno MC =.=C
2nvolucramiento de los
proesores en lo que le interesa a
.C -.-C
M-
los alumnos
;rado de participacin de los
alumnos en eventos altruistas
-7C B.BC
;*;6L 1##.#D
Fase /) &dentificacin de los cuellos de botella m.s importantes0 1on aquellos que estn
relacionados a los actores de ma#o peso ponderado # que acumulativamente alcanzan
aproximadamente el 97C del peso ponderado total. %n la tabla siguiente se observa que seis
actores, que representaban el /7C del total, explicaban algo ms del 97C de los obstculos
del ob,etivo planteado.
Factor <de 3u/
depende=
.uellos de botella m%s importantes
Peso
ponderado de
cada factor
%,emplo de los
padres
2ndierencia con la necesidad de ormar
padres lderes
.B.=C
;rado de vocacin
del proesor
%stabilidad laboral de los proesores e
inercia en la tarea de ormar # reclutar
potenciales docentes con vocacin
-/.QC
%stado nutricional del
alumno
2nsuiciencia de recursos # alta de
capacidad en orientacin nutritiva
Q.7C
%,emplo de los
proesores
Palta de vocacin del proesor e
indierencia con la necesidad de ormar
proesores lderes
K.=C
Aivel de calidad de
las clases
0a alta de vocacin del proesor, la
resistencia al cambio de directivos #
sueldo no motivador de los proesores
M.KC
<po#o de los padres
5esconocimiento de la red de valor del
alumno, insuiciente e ineicaz
integracin de los padres en la
educacin de sus !i,os # el sistema
educativo no inclu#e la necesidad de
capacitar a los padres para que estos a
su vez a#uden a sus !i,os en el estudio
M.=C
;*;6L "#.5D
Con la inalidad de tener una idea general de la aplicacin de las cinco etapas, en los cuadros /,
B, M # 9, presentamos el proceso completo de descubrimiento de los cuellos de botella del sector
de educacin primaria pblica, de la unidad estrat"gica de Tuzgados Comerciales del &oder
Tudicial, de la Pbrica de pasteles I3icoJ # del proceso de recursos !umanos de una institucin
pblica, respectivamente.
M.
$r%fico 1 .mo descubrir los cuellos de botella mediante el m/todo <de
3u/ depende=
2nicio
Eedir la situacin actual de la parte
dicil de entender observando el
estado de cada indicador especico
:uscar para cada
respuesta indicadores
especicos
Pi,ar ob,etivos
respecto a cada
indicador
especico
2dentiicar los actores exgenos # endgenos
atendiendo la pregunta de qu" depende lograr
el ob,etivo de cada indicador?
3esponder
la pregunta
qu"
lograr?
-*
<tender la pregunta
qu" pasar?
Pin
%l actor es
exgeno?
6iene impacto
positivo?
3esponder: qu" obstculos
impedirn evitar,
contrarrestar o neutralizar
determinada amenaza?
()
()
-*
5educir las oportunidades #
responder a qu" obstculos
impedirn aprovec!ar
determinadas
oportunidades?
<tender a qu"
obstculos impedirn
lograr lo planteado
en el actor
endgeno?
1e desea
priorizar
los
obstculos?
Dtorgar un
peso a cada
indicador
-*
()
1e desea priorizar los
obstculos?
Terarquizar #
asignar un
peso a cada
actor
()
-*
-*
6iene
impacto
negativo?
-*
()
5esagregar la meta en
uncin de sus
indicadores especicos
0a meta es
cil de
desagregar?
()
<tender a qu" signiica
# qu" comprende?
$r%fico 1 .mo descubrir los cuellos de botella mediante el m/todo <de
3u/ depende=
2nicio
Eedir la situacin actual de la parte
dicil de entender observando el
estado de cada indicador especico
:uscar para cada
respuesta indicadores
especicos
Pi,ar ob,etivos
respecto a cada
indicador
especico
2dentiicar los actores exgenos # endgenos
atendiendo la pregunta de qu" depende lograr
el ob,etivo de cada indicador?
3esponder
la pregunta
qu"
lograr?
-*
<tender la pregunta
qu" pasar?
Pin
%l actor es
exgeno?
6iene impacto
positivo?
3esponder: qu" obstculos
impedirn evitar,
contrarrestar o neutralizar
determinada amenaza?
()
()
-*
5educir las oportunidades #
responder a qu" obstculos
impedirn aprovec!ar
determinadas
oportunidades?
<tender a qu"
obstculos impedirn
lograr lo planteado
en el actor
endgeno?
1e desea
priorizar
los
obstculos?
Dtorgar un
peso a cada
indicador
-*
()
1e desea priorizar los
obstculos?
Terarquizar #
asignar un
peso a cada
actor
()
-*
-*
6iene
impacto
negativo?
-*
()
5esagregar la meta en
uncin de sus
indicadores especicos
0a meta es
cil de
desagregar?
()
<tender a qu" signiica
# qu" comprende?
;rico .. (nidad estrat"gica de Tuzgados Comerciales: 5iagrama why why para la identiicacin de los
cuellos de botella del ob,etivo: Ilograr un nivel de coniabilidad de B7C en un plazo de = a'osJ
:a,o nivel de
coniabilidad
0entitud en
atencin de
expedientes
:a,a
consistencia #
suiciencia en
argumentacin
Eala
percepcin del
concepto
I,ustoJ u
I!onestoJ
<lta carga procesal
0entitud en cada actividad
Palta materiales logsticos
&ersonal poco capacitado
Palta de compromiso
:a,o acceso a inormacin
actualizada
&oco criterio # sentido
comn
Casos de alta de "tica
Ao se considera impactos
de decisin
Palta de cultura por el
servicio
5iusin no persuasiva
3esoluciones no claras
&oco anlisis #debate
1e !ace nada para reducir
5escuido en 1ist. 1elec. # 5esemp.
Palta desarrollar: criterio, sentido
comn, "tica # empata
Eal trato al usuario
&oco traba,o en equipo
Ao sistema medicin impactos
2neicaz control de "tica
Palta de inanciamiento
<ctitud pasiva
0ento sistema de notiicacin
# traslado de expedientes
Palta de empata
Palta expertos en comunicacin
:a,o nivel de liderazgo
Carencia de sistema que acelere
Palta sistema de comunicacin
Ao se exige traba,o en equipo
3etencin deliberada
Palta de "tica
%xcesivo ormalismo
Ao se !a desarrollado culto x 1erv.
Palta enlace a sistemas
inormticos de la Corte
<ctitud pasiva para conseguir enlace
M=
M/
$r%fico ! Descubrimiento de los cuellos de botella en un
restaurante
<Ku/
impide
aumentar
la utilidad
operativa=
<&s posible
aumentar
el precio=
<&s posible
vender
m%s men1s=
<&s posible
reducir
costos fi2os=
<&s posible
reducir
costos
variables=
Ao. %noque en clientes con menor poder de compra *Q7C+.
1i. -7C clientes puede, pero mal sabor lo impide.
Ao. &or no levantar barreras, en dos a'os !an
aparecido cinco competidores ms.
Ao. Eal sabor lo impide.
Ao. &"sima atencin ale,a a los clientes.
Ao. 2mposible ba,ar an ms los salarios.
Ao. Palta culto por a!orro: energa, agua, tel"ono.
1i. Eens preparados que no se venden.
Ao. 1e !a !ec!o nada por mane,ar precios de vveres.
Ao. Palta culto por a!orro de materiales de lavado.
1i. Eermas por alta de !abilidad de cocineros.
$r%fico ! Descubrimiento de los cuellos de botella en un
restaurante
<Ku/
impide
aumentar
la utilidad
operativa=
<&s posible
aumentar
el precio=
<&s posible
vender
m%s men1s=
<&s posible
reducir
costos fi2os=
<&s posible
reducir
costos
variables=
Ao. %noque en clientes con menor poder de compra *Q7C+.
1i. -7C clientes puede, pero mal sabor lo impide.
Ao. &or no levantar barreras, en dos a'os !an
aparecido cinco competidores ms.
Ao. Eal sabor lo impide.
Ao. &"sima atencin ale,a a los clientes.
Ao. 2mposible ba,ar an ms los salarios.
Ao. Palta culto por a!orro: energa, agua, tel"ono.
1i. Eens preparados que no se venden.
Ao. 1e !a !ec!o nada por mane,ar precios de vveres.
Ao. Palta culto por a!orro de materiales de lavado.
1i. Eermas por alta de !abilidad de cocineros.
$r%fico 4 Deduccin de estrate0ia e inductores en un
restaurante
Ao. %noque en cliente con menor poder de compra *Q7C+.
1i. -7C clientes puede, pero mal sabor lo impide.
Ao. &or no levantar barreras el sector se !a ragmentado.
Ao. Eal sabor lo impide.
Ao. &"sima atencin ale,a a los clientes.
Ao. 2mposible ba,ar an ms los salarios.
Ao. Ao culto por a!orro: energa, agua, tel"ono.
1i. Eens preparados que no se venden.
Ao. 1e !a !ec!o nada por mane,ar precios de vveres.
Ao. Ao culto por a!orro de materiales de lavado.
1i. Eermas por alta de !abilidad de cocineros.
Eantener precios.
0iderazgo en costos.
3eclutar nuevos cocineros.
%standarizar vveres para me,orar
sabor.
&remio a la lealtad.
Culto por el costo.
Culto por la excelencia en el servicio.
Eantener salarios.
Compras va coaliciones.
%noque en mens *reducir opciones+.
&rograma ,usto a tiempo: Imen
preparado, men vendidoJ.
$r%fico 4 Deduccin de estrate0ia e inductores en un
restaurante
Ao. %noque en cliente con menor poder de compra *Q7C+.
1i. -7C clientes puede, pero mal sabor lo impide.
Ao. &or no levantar barreras el sector se !a ragmentado.
Ao. Eal sabor lo impide.
Ao. &"sima atencin ale,a a los clientes.
Ao. 2mposible ba,ar an ms los salarios.
Ao. Ao culto por a!orro: energa, agua, tel"ono.
1i. Eens preparados que no se venden.
Ao. 1e !a !ec!o nada por mane,ar precios de vveres.
Ao. Ao culto por a!orro de materiales de lavado.
1i. Eermas por alta de !abilidad de cocineros.
Eantener precios.
0iderazgo en costos.
3eclutar nuevos cocineros.
%standarizar vveres para me,orar
sabor.
&remio a la lealtad.
Culto por el costo.
Culto por la excelencia en el servicio.
Eantener salarios.
Compras va coaliciones.
%noque en mens *reducir opciones+.
&rograma ,usto a tiempo: Imen
preparado, men vendidoJ.
.uadro 1. Proceso de recursos Iumanos de una institucin p1blica <cu%l es la situacin
actual en 7nivel de identificacin del personal8=
Eeta: %levar el nivel de identiicacin del personal en un /7C *lograr nota -/+ # aumentar la
productividad en un .7C, en un plazo de ./ meses.
)ndicadores e?plicativos de Oelevar el
nivel de identificacin del personalO
4parte cualitativa de la meta5
@anPin0 de
importanci
a
Peso
.alificaci
n 4escala de
# a 2#5
Punta2e
Aivel de sugerencias e iniciativas del
personal
Md BC -7 7.B7
Aivel de participacin en las reuniones Kd =C -. 7.=M
;rado de voluntad para solucionar
problemas o e,ecutar ideas
.d ..C -- ../.
Aivel de cumplimiento de las normas
institucionales
/d -=C -. -.BM
;rado de consistencia entre estado de
nimo # resultados reales
9d /C 9 7..K
Aivel de cumplimiento de unciones sin
supervisin
=d -MC B 7.K7
Aivel de sinceridad para decir las cosas Qd .C -/ 7..K
Aivel de cumplimiento de polticas de la
calidad
-d .9C -- ..Q9
Aivel de lealtad a los principios # valores Bd KC -. 7.QM
;*;6L 1##D 1#.1!
MB
,r-fico +" .apa de posicionamiento competitivo/ sector ladrillos
K
Precio
2G
1"
15
14
E
1## 1#4 1#5 11# 115
D
.
Q
6
.urva ideal de competitividad
@ecta H
,r-fico +" .apa de posicionamiento competitivo/ sector ladrillos
K
Precio
2G
1"
15
14
E
1## 1#4 1#5 11# 115
D
.
Q
6
.urva ideal de competitividad
@ecta H
.uadro 2. 6FP 7Di0navida8 <cu%l es la situacin actual en 7nivel de satisfaccin
de nuestros afiliados8=
)ndicadores especficos de la meta
Olo0rar un punta2e de 15 en nivel de
satisfaccin de nuestros afiliados en
un plazo de !# mesesO
@anPin0 de
importancia
Peso
.alificacin
4escala de # a 2#5
Punta2e
:uen trato natural .d -Q.77C -7 -.Q
Cumplimiento de promesas =d -M.77C -7 -.M
3apidez en la atencin /d -/.77C -- -.B/
2normacin precisa Bd --.77C -- -..-
&untualidad en los pagos -d =-.77C -B /.MB
2normacin permanente 9d =.77C -B 7./B
%spera no estresante Md B.77C K 7./
<mbiente ventilado # cmodo Kd -.77C -- 7.--
;*;6L 1##.##D 11.EG
.uadro !. F%brica de ladrillos ,enta de ladrillos 4toneladas59 a2uste de los ndices
de temporada 2ulio 1FF"'2unio 2##1
6R*
C&(

&ne Feb
Ca
r
6b
r
Cay Mun Mul 60o (et *ct -ov Dic
1FF"
-..
9
-.-/
7.K
M
7.Q
Q
-.7.
7.K
M
1FFE 7.QQ
7.Q
M
7.K7
7.Q
B
-.7.
-.-
=
-..
B
-.7M
7.Q
-
7.Q
.
-.79
7.9
9
1FFF -.7-
7.K
K
7.Q-
7.Q
9
-.-K
-.7
K
-..
=
-.-.
7.9
M
7.K
Q
7.Q/
7.K
7
2### -.7B
-.7
Q
7.9=
-.7
=
-.-B
-.-
=
-..
-
-.-K
7.K
Q
-.7
-
-.7/
7.K
=
2##1 -.7-
-.7
/
7.K9
-.7
9
7.Q9
-.7
9

Promedi
o
1.#2
#.F
F
#.E!
1.#
1
1.#E
1.1
#
1.2
4
1.1!
#.E
G
#.F
5
1.#2
#.E
2
12.#!
62ustado 1.#1
#.F
F
#.E!
1.#
#
1.#E
1.1
#
1.2
4
1.12
#.E
5
#.F
5
1.#2
#.E
1
12.##
MM
.uadro 4. (ector de educacin primaria p1blica 6plicacin del m/todo 7<de 3u/
depende=8 para identificar los cuellos de botella del ob2etivo 7aumentar en el sector
educativo primario la cantidad de alumnos nte0ros8
)ndicadores
de la meta
*b2etivo
<De 3u/
depende=
<Ku/
lo0rar=
<Ku/
pasar%=
.uellos de botella
Aivel de
conocimient
o adicional
aprendido
*C+
<umentar
;rado de
vocacin del
proesor
<umentar
%stabilidad laboral de los proesores e inercia en la
tarea de ormar # reclutar potenciales docentes con
vocacin
Aivel de calidad
de las clases
Ee,orar
0a alta de vocacin del proesor, la resistencia al
cambio de directivos # sueldo no motivador de los
proesores
%stado
nutricional del
alumno
%mpeorar
2nsuiciencia de recursos # alta de capacidad en
orientacin nutritiva
<po#o de los
padres
5isminuir
5esconocimiento de la red de valor del alumno,
insuiciente e ineicaz integracin de los padres en la
educacin de sus !i,os # el sistema educativo no
inclu#e la necesidad de capacitar a los padres para que
estos a su vez a#uden a sus !i,os en el estudio
;rado de inter"s
por aprender
5isminuir
Palta de capacidad motivadora de los docentes #
directivos
;rado de
dedicacin de
los alumnos al
estudio
5isminuir
2nsuiciente e ineicaz integracin de los padres en el
sistema educativo e indierencia con la necesidad de
ormar padres lderes
5isponibilidad
de equipos #
materiales
educativos
<umentar
Conormismo con el modo actual de inanciar la
dotacin de equipos # materiales educativos
Casos
validados de
malas
conductas
*alumnos+
3educir
%,emplo de
ni'os caudillos
%mpeorar
1istema educativo individualista # descuido del tema
de inluencia negativa de ni'os caudillos
%,emplo de los
padres
%mpeorar 2ndierencia con la necesidad de ormar padres lderes
%,emplo de los
proesores
Ee,orar
Palta de vocacin del proesor e indierencia con la
necesidad de ormar proesores lderes
%,emplo de las
autoridades
%mpeorar
Palta de irmeza de los directivos para exigir
autoridades lderes # para evitar designacin poltica
no t"cnica
2nvolucramiento
de los padres en
lo que le
interesa a sus
!i,os
5isminuir
2nsuiciente e ineicaz integracin de los padres en el
sistema educativo # de,adez respecto a persuadir a los
padres para que se involucren en lo que le interesa a
sus !i,os
;rado de
rebelda del
alumno
<umentar
1istema educativo indierenciado descuida el trato
especializado de alumnos rebeldes
2nvolucramiento
de los
proesores en lo
que le interesa a
los alumnos
<umentar
Palta de vocacin del proesor e indierencia rente a
la necesidad de que los proesores se involucren en lo
que le interesa a los alumnos
;rado de
participacipon
de los alumnos
en eventos
altruistas
<umentar
5iscriminacin religiosa # temor de los directivos a
perder protagonismo
M9
.uadro 5. Muz0ados .omerciales del Poder Mudicial 6plicacin del m/todo 7<de 3u/
depende=8 para identificar los cuellos de botella de la meta 7lo0rar un nivel de
confiabilidad de 5#D en un plazo de ! aNos8
)ndicadores
de la meta
*b2etivo
<De 3u/
depende=
<Ku/
lo0rar=
<Ku/
pasar%=
.uellos de botella
6iempo de
atencin de
expedientes
3educir
Carga procesal <umentar
<ctitud pasiva para reducir o evitar que aumente la
cantidad de expedientes que ingresan a los ,uzgados
Cumplimiento de
plazos en cada
actividad
<umentar
:a,o nivel de liderazgo para lograr un ma#or
compromiso
Palta de inanciamiento para adquisicin de materiales
# capacitacin
Palta de "tica rele,ada en la retencin deliberada de
expedientes
%xcesivo ormalismo
<ctitud pasiva para lograr enlace a sistemas
inormticos de la Corte
0ento sistema de notiicaciones # de traslado de
expedientes
Aivel de
consistencia #
suiciencia en
la
argumentaci
n
<umenta
r
Criterio # sentido
comn
Ee,orar
Palta de acciones para el desarrollo del criterio, sentido
comn # empata
5escuido en la gestin para lograr que el sistema de
seleccin # desempe'o mida el criterio # el sentido
comn
_tica Ea#or
Palta de acciones para el desarrollo de la "tica
5escuido en la gestin para lograr que el sistema de
seleccin # desempe'o mida el nivel de "tica
2neicaz control del comportamiento "tico
<cceso a
inormacin
actualizada
<umentar
Palta sistema de comunicacin para el acceso a
inormacin actualizada
<nlisis # debate Ee,orar Ao se exige traba,o en equipo para el anlisis # debate
;rado de
percepcin
como b,ustob
u b!onestob
Ee,orar
6rato al usuario Ee,orar
5escuido en la gestin para lograr que el sistema de
seleccin # desempe'o mide el talento de la empata
Palta de acciones para el desarrollo de la empata
Ao se !a desarrollado una cultura de servicio
Consideracin de
impactos de la
decisin
<umentar
1e carece de un sistema de medicin de impactos de las
decisiones
Aivel de
persuasin de la
diusin
Ee,orar
Palta de expertos en comunicacin para una diusin
persuasiva
Claridad de
resoluciones para
la poblacin
Ea#or Palta de empata en la redaccin de las resoluciones
MK
.uadro G. F%brica de pasteles 7@ico8 )dentificacin de los cuellos de botella de su meta
7incrementar la utilidad neta en 5#D en un plazo de 4 aNos8
)ndicadores
de la meta
*b2etivo <De 3u/ depende=
<Ku/ lo0rar=
<Ku/
pasar%=
.uellos de botella
&recio Eantener
%lasticidad de la demanda al
precio
<umentar
:a,o margen promedio de rentabilidad
5esconocimiento del costo por producto
&recio de la competencia :a,ar
5esconocimiento de los costos por productos # por
dems ob,etos de costo
1imilitud con los productos de la
competencia
<umentar &osicionamiento no dierenciado
Oolumen de
venta
<umenta
r uerte
Capacidad de &roduccin <umentar
%spacio sico reducido en planta
<lta desviacin entre ventas pro#ectadas # ventas reales
Pragmentacin del sector <umentar
Caracteristicas de calidad no dierenciadas
3educida cartera de clientes leales
Aivel de calidad del producto Ee,orar Palta de un sistema ormal de la calidad
Aivel de cobertura <umentar
5esconocimiento de puntos de ventas potenciales
:a,a indispensabilidad de los productos
5esconocimiento de la cobertura
&resencia limitada en canales
%stacionalidad
%l verano se
prolongar
Ao se cuenta con productos para el verano
5e,adez en el incentivo del consumo en el verano
Ao se !an identiicado nic!os que consuman en todos
los climas
Oariedad de lneas, pero que no se
canibalicen
<umentar
%n el desarrollo de nuevas lneas no se considera el
grado de canibalismo entre ellas
Aivel de disponibilidad en los
puntos de venta
<umentar
%scaso control de las disponibilidad de productos en los
puntos de venta
Ao se estima la disponibilidad de los productos en los
puntos de venta
Oida til del producto <umentar
:a,a calidad de los preservantes
0os envases no a#udan a conservar el producto
5escuido en el control de las condiciones de
almacenamiento en el transporte
%scaso control de las condiciones de almacenamiento
en la ex!ibicin en los puntos de venta
Palta de control de los procesos de produccin
<lta rotacin del personal operario
Palta de capacitacin # entrenamiento
Conocimiento del producto por los
clientes
<umentar &oca importancia a la comunicacin del producto
Eane,o de campa'as de venta Ee,orar
Ao se cuenta con especialistas para la planiicacin de
campa'as de venta
Calidad de vendedores Ee,orar 2nsuiciente talentos relacionados al puesto de vendedor
Cantidad de vendedores <umentar 5esconocimiento del punto de equilibrio por vendedor
MQ
2ncentivos a la compra del
producto
<umentar
0os e,ecutivos del rea comercial se desaniman a
otorgar incentivos por el ba,o margen promedio de
rentabilidad
&osicionamiento del producto Ee,orar Palta de traba,o especializado en marWeting
Conocimiento del mercado Ee,orar Palta de traba,o especializado en marWeting
.ontinuacin del cuadro G. F%brica de pasteles 7@ico8 )dentificacin de los cuellos de
botella de su meta 7incrementar la utilidad neta en 5#D en un plazo de 4 aNos8
)ndicadores
de la meta
*b2etivo <De 3u/ depende=
<Ku/ lo0rar=
<Ku/
pasar%=
.uellos de botella
Costo i,o:
sueldos #
salarios
3educir &roductividad de la mano de obra <umentar
&roceso manual
Patiga por exceso de !oras de traba,o
Palta de capacitacin # entrenamiento permanente
3eclutamiento ineicaz
%l personal no se siente motivado
5esconocimiento del costo de la mano de obra directa
Costo i,o:
alquiler de
inmueble
Eantener
5eterminacin anticipada del
costo alquiler
Ea#or Ao existe obstculo
Costo i,o:
servicios
3educir
Fbitos en el uso de los recursos #
servicios
Ee,orar 3eclutamiento ineicaz
Control del uso de los servicios Ee,orar Palta de normas de uso de los servicios
Costo i,o:
alquiler de
ve!culos
Eantener 6iempo improductivo 3educir
Palta de programacin # control del tiempo de
utilizacin eectiva de los ve!culos
1e !ace poco o alta de iniciativa rente a tiempo
improductivo
Costo
variable:
materiales
directos
3educir
&recio de compra <umentar &oca dedicacin a la negociacin
Capacidad de negociacin para
conseguir descuentos en los
precios de compra
<umentar
:a,a liquidez
0entitud en evaluacin de insumos alternativos
Costo por ormulacin de
productos
3educir
5esconocimiento de los costos reales # de los costos
con materiales directos alternativos
Eermas 3educir
Compra de lotes !eterog"neos de insumos
6emperatura # ventilacin uera de control
Ao se otorga importancia a la estandarizacin # al uso
de parmetros de control por producto
&esos # medidas inexacta por equipos descalibrados
Costo
variable:
materiales
indirectos
3educir
%iciencia en la utilizacin del
combustible
3educir
<lto tiempo ocioso entre !orneadas porque no se utiliza
inormacin sobre proceso de !orneo
Palta de moldes para !orneo
<lta p"rdida de calor por insuiciente aislamiento de
!ornos
%standarizacin de consumos de
materiales
<umentar
5esidia en la estandarizacin de consumos de
materiales indirectos
&rograma de mantenimiento
preventivo
Ee,orar
2ncumplimiento de los acuerdos del servicio preventivo
# correctivo
97
.uadro ". Proceso de recursos Iumanos de una institucin p1blica .uellos de botella de
la meta Oelevar el nivel de identificacin del personal en un 4#D y aumentar la
productividad del personal en un 2#D9 en un plazo de 24 mesesO
)ndicadores de
la meta
*b2etivo <De 3u/ depende=
<Ku/
lo0rar=
<Ku/
pasar%=
.uellos de botella
Aivel de
sugerencias e
iniciativas del
personal
<umentar
;rado de inter"s
personal por emitir
sugerencias
<umentar
Palta de voluntad # de tiempo de los
directivos para atender sugerencias
Aivel de
participacin en
las reuniones
<umentar
;rado de inter"s
personal por participar
en las reuniones
<umentar %scasa e,ecucin de decisiones # acuerdos
;rado de
voluntad para
solucionar
problemas o
e,ecutar ideas
<umentar
Aivel de iniciativa
personal para e,ecutar
ideas o solucionar
problemas
<umentar
6raba,o reactivo de los directivos que
interrumpe la e,ecucin de ideas o
solucin de problemas
Aivel de
cumplimiento de
las normas
institucionales
<umentar
Aivel de cumplimiento
de las normas por parte
de los lderes
<umentar :a,o nivel de liderazgo
;rado de
consistencia
entre estado de
nimo #
resultados reales
<umentar
;rado de aplicacin de
polticas ganar4ganar #
nivel de shock entre el
ambiente amiliar #
laboral
<umentar
Palta de voluntad de los directivos #
exceso de reglas rgidas estresantes
Aivel de
cumplimiento de
unciones sin
supervisin
<umentar
Aivel de responsabilidad
individual
<umentar
3eclutamiento ineicaz
Aivel de
sinceridad para
decir las cosas
<umentar Culto por la verdad <umentar
Aivel de
cumplimiento de
polticas de la
calidad
<umentar Culto por la calidad <umentar
Aivel de lealtad
a los principios #
valores
<umentar
Culto por la lealtad a los
principios # valores
<umentar
&roductividad
del personal
<umentar
Capacitacin #
entrenamiento
<umentar
<ctitud pasiva rente a presupuesto
insuiciente
Aivel de ormacin del
personal
Ee,orar Palta de programas post4ormacin
cvp
9-
)nnovacin estrat/0ica cmo
cambiar las normas
Vi0%1 G$2ind%r%0%n
+atedr0tico de +omercio Hnternacional y director del Iilliam ;. *chtmeyer +enter for #lobal "eadership
en /artmouth +ollege.
Ani' 3- Gupt%
,rofesor visitante de 1tanford Dniversity y profesor de $strategia y +omercio $lectrnico #lobal en la
Dniversity of :aryland.
L% 2ent%0% c$"petiti2% n$ #'$ depende de 4ue un% e"pre#% #e ci5% % '%# reg'%#
de' 0ueg$ 2igente#- Su c%p%cid%d p%r% c%"&i%r r%dic%'"ente e#t%# reg'%# t$d%26%
e# "# i"p$rt%nte- E#t$ e# igu%'"ente %p'ic%&'e t%nt$ en e' c%#$ de un% e"pre#%
de reciente cre%cin 7eB%18 c$"$ en e' de un% 1% c$n#$'id%d% 7,$rd M$t$r
C$"p%n1 $ Gener%' E'ectric8-
N$ c%&e dud% de 4ue c%"&i%r '%# reg'%# de' 0ueg$ e# un% t%re%
(und%"ent%'"ente cre%ti2% 1 4ue n$ puede #er e' re#u't%d$ de un pr$ce#$
pur%"ente de'i&er%d$ 1 deter"in%d$- Sin e"&%rg$9 '% inn$2%cin e#tr%t:gic%
t%"p$c$ e# pr$duct$ de '% #uerte9 e' %;%r $ e' $p$rtuni#"$- De .ec.$9 #e puede
uti'i;%r un "%rc$ e)p'6cit$ 1 #i#te"tic$ p%r% gui%r e#te pr$ce#$ cre%ti2$-
7
Existen varios motivos por los que toda empresa debe cultivar una inclinacin a cambiar las normas
que rigen su sector=
Gr%nde# %'ter%ci$ne# en e' ent$rn$ e)tern$- $l entorno externo de una empresa cambia
constantemente, unas veces de manera incremental, otras veces a saltos cu0nticos y discontinuos.
$stos cambios casi siempre obligan a inventar, como mnimo, algunas nuevas reglas del juego.
/esde la perspectiva de una empresa de servicios financieros como :errill "ynch, el
envejecimiento de la poblacin representa un cambio continuo, incremental, mientras que la
aparicin del comercio electrnico en Hnternet constituye un cambio radical y discontinuo.
Rec$n(igur%cin pr$%cti2% de '% e#tructur% de' #ect$r- "os cambios en el entorno externo no
siempre obedecen a fueras externas. Janto las grandes empresas como las peque)as pueden
reconfigurar este entorno. * finales de %&&&, 1un :icrosystems anunci que iba a ofrecer
aplicaciones de soft5are, como, por ejemplo, programas para el tratamiento de textos, a trav!s de
Hnternet. * diferencia del enfoque tradicional de las aplicaciones de soft5are, no sera necesario
comprar los programas para instalarlos en el ordenador personal, sino que podran utiliarse en
servidores 5eb de pago en funcin de las necesidades. "a propuesta de 1un tena como objetivo
socavar el poder del producto b0sico de :icrosoft, el sistema operativo Iindo5s. * pesar de que
dominaba el mercado, :icrosoft se vio obligada a entrar en ese juego y anunci que tambi!n
ofrecera la posibilidad de utiliar sus aplicaciones en servidores 5eb de pago.
Nece#id%d de de#"%rc%r#e de' pe'$tn- * menos que exista un acuerdo, ser0 inevitable que
los competidores luchen re)idamente por las cada ve m0s escasas ganancias. +omo mnimo, tres
de los principales participantes del sector de los ordenadores personales +ompaq, /ell y 8e5lett2
,acAard han declarado, en varias ocasiones, su intencin de erigirse en lderes en cuota de
mercado del sector. $n una situacin como !sta, seguir jugando de acuerdo con las viejas reglas
M
=omado de: G-V0/*A<A1A/, Vijay y G2%=A, Anil >$ Harvard *.2,=- +usiness <evie@? /K #67$ espana, .diciones *eusto,
enero:'ebrero 5665$ %gs$ #5:57$
9.
deja a una empresa en una situacin muy vulnerable frente a la anticipacin de competidores m0s
innovadores.
Tre# "&it$# de#de d$nde %t%c%r
$l modelo de negocio representado en la figura % es el resultado de responder a tres preguntas=
%. 6?ui!nes son mis clientes objetivo7
C. 6?u! valor quiero ofrecerles7
<. 6+mo voy a generarlo7
"as respuestas a estas preguntas funcionan como un sistema= cada una de las respuestas debe
reforarse y ser internamente coherente. Jomemos como ejemplo el caso del jabn Hvory de ,rocter K
#amble. "as familias consumidoras, el segmento de clientes objetivo para este producto, valoran la
higiene. ,or tanto, ,rocter K #amble ha configurado una cadena de valor LHM/, aprovisionamiento,
fabricacin, m0rAeting, distribucin y dem0sN capa de ofrecer un jabn b0sico econmico que es suave
para la piel y, al mismo tiempo, mantiene sus propiedades limpiadoras.
1i en un modelo de negocio intervienen los tres elementos de definicin de los clientes, identificacin del
valor ofrecido al cliente y dise)o del proceso de creacin de valor, de ello se desprende que hay tres
0mbitos en los que las reglas del juego pueden convertirse en normas para ganar desde el punto de
vista del cliente, como se ilustra en la figura C=
%. 3edise)o total de la arquitectura de la cadena de valor de principio a fin L6+mo
podemos hacer que la cadena de valor sea m0s eficiente7N.
C. 3einvencin total del concepto de valor del cliente L6+mo podemos transformar el
valor que reciben los clientes7N.
<. 3edefinicin total de la base de clientes L6+mo podemos ampliar el tama)o del
mercado7N.
%stos tres mbitos estn proundamente interrelacionados. 0os cambios en cualquiera de ellos casi siempre tendrn consecuencias
en los otros dos. %l redise'o total de la cadena de valor alterara en gran medida el concepto de valor del cliente. 5e modo similar, la
redeinicin de la base de clientes impondra un sistema de creacin del valor totalmente dierente. Cuando un modelo de negocio
internamente co!erente se transorma en otro modelo de negocio internamente co!erente, las reglas del ,uego cambian.
Redi#e5$ de '% %r4uitectur% de '% c%den% de 2%'$r de principi$ % (in
Dna cadena de valor es el conjunto interrelacionado de actividades que generan valor en todo el trayecto
desde las fuentes de materia prima para proveedores de componentes hasta el producto definitivo
entregado al usuario final. Dna arquitectura superior de cadena de valor es aqu!lla que, desde el punto
de vista del cliente, reduce costes o reala el valor de manera significativa. *lgunas de las empresas que
9=
han dise)ado arquitecturas de cadena de valor muy superiores son @ucor, el fabricante de acero m0s
eficiente del mundo; HAea, el mayor minorista de muebles del mundo; Ial2:art, el mayor minorista del
mundo; *maon.com, la librera virtual m0s grande del mundo; y el ejemplo concreto que se presenta a
continuacin, /ell, la mayor empresa del mundo en venta directa de ordenadores personales.
Hi#t$ri% de De'' C$"puter
$n %&&&, /ell +omputer +orporation tena %(.--- empleados en << pases y millones de clientes en %O-
pases. "a empresa fue fundada en %&'., cuando :ichael /ell plante el proceso de vender directamente
a los clientes ordenadores construidos a la medida. $n slo %O a)os de vida, /ell se ha convertido en el
primer minorista de ordenadores personales, con m0s ventas que HF:, 8e5lett2,acAard y +ompaq.
$mpresas de todos los tama)os, agencias gubernamentales, instituciones docentes y clientes
particulares han pedido a /ell, por tel!fono o a trav!s de la 3ed, ordenadores port0tiles, de sobremesa,
estaciones de trabajo y servidores de redes.
/ell entr en la 3ed en %&&( y, a finales de %&&&, m0s del .-P de sus ventas se generaba en ese canal.
$n Hnternet, los clientes tienen el control= pueden utiliar Hnternet C. horas al da, O das a la semana,
cuando mejor les convenga, para configurar, valorar y solicitar sistemas inform0ticos, obtener
informacin actualiada sobre la situacin de sus pedidos y las entregas y acceder a materiales t!cnicos
de consulta sobre hard5are y soft5are. "os sistemas inform0ticos /ell se construyen individualmente,
sobre pedido, en las f0bricas de *ustin, "imericA LHrlandaN y ,enang L:alasiaN. /ell subcontrata la
entrega a otras empresas con competencias logsticas b0sicas muy superiores para garantiar que los
pedidos personaliados se entregan con la mayor brevedad. Jambi!n proporciona una amplia gama de
servicios con valor a)adido, como instalacin y mantenimiento del sistema, servicio postventa y
planificacin e implementacin de la migracin tecnolgica. 1us propios ingenieros y consultores de
sistemas, as como los empleados de sus colaboradores en servicios estrat!gicos, otorgan a /ell un
ej!rcito de m0s de %-.--- proveedores de servicios en todo el mundo.
/ell ha superado a sus competidores, tanto en crecimiento como en rentabilidad. 1u valor de mercado
era de unos O-- millones de dlares cuando sali a bolsa en junio de %&''. 8acia %&&&, superaba en
mucho los %--.--- millones de dlares, un incremento de m0s de %.- veces en un perodo de %% a)os,
muy por encima de las primeras B-- empresas de 1tandard K ,oor. * los <. a)os, :ichael /ell se haba
convertido en el hombre m0s rico del mundo con menos de .- a)os. 1u empresa haba generado un
enorme valor para los accionistas mediante la adopcin de una arquitectura de cadena de valor
totalmente diferente en el sector de los ordenadores personales.
C"$ redi#e5 De'' '% c%den% de 2%'$r
"a cadena de valor tradicional en el sector de los ordenadores personales podra caracteriarse como
fabricacin para inventarios. "os fabricantes de ordenadores personales dise)aban y construan sus
productos con opciones preconfiguradas a partir de las previsiones de mercado. "os productos se
almacenaban, en primer lugar, en almacenes de la empresa y, m0s tarde, se enviaban a los
distribuidores, minoristas y otros intermediarios, que solan a)adir un margen del C-P al <-P antes de
venderlos a sus clientes. "os fabricantes controlaban la parte superior de la cadena de valor y dejaban la
inferior a los intermediarios. "os minoristas justificaban sus m0rgenes ofreciendo varias ventajas a los
clientes= facilidad de acceso a los locales, seleccin de varias marcas, posibilidad de ver y probar los
productos antes de comprarlos y vendedores expertos que podan orientar a los clientes en sus
decisiones.
$n los a)os ochenta, dos tendencias permitieron a :ichael /ell redise)ar radicalmente la cadena de
valor. $n primer lugar, las empresas clientes eran cada ve m0s sofisticadas y ya no requeran una venta
personaliada por parte de los vendedores. 8acia el final de la d!cada, incluso los clientes particulares,
especialmente los que compraban su segundo o tercer ordenador personal, eran ya usuarios
experimentados de esas tecnologas. $n segundo lugar, los diferentes componentes de un ordenador
personal Lpantalla, teclado, memoria, unidad de disco, soft5are, etc.N se convirtieron en mdulos
est0ndar, permitiendo la personaliacin masiva en cuanto a configuracin de sistemas.
+uando /ell desarroll su modelo directo, transform por completo la arquitectura de la cadena de
valor alej0ndose de las reglas tradicionales del sector en distintos aspectos=
%. 1ubcontrataba todos los componentes, pero se ocupaba del ensamblaje.
C. 1uprima los minoristas y enviaba directamente los ordenadores desde sus f0bricas
hasta los clientes finales.
9/
<. 3eciba pedidos personaliados de hard5are y soft5are por tel!fono o a trav!s de
Hnternet.
.. /ise) una cadena de suministros integrada que enlaaba estrechamente a sus
proveedores con las plantas de ensamblaje y el sistema de recepcin de pedidos.
$sta nueva arquitectura tuvo como consecuencia tres grandes ventajas desde el punto de vista de la
tecnologa, los costes y el conocimiento del cliente.
Vent%0% tecn$'gic%- /ell construa a medida los equipos despu!s de recibir un pedido, en lugar de
fabricarlos con anterioridad a los pedidos para acumular inventarios. ,or tanto, tena pocos inventarios
de componentes y de productos terminados; como media, la rotacin de inventarios de /ell era de O a
%% das, frente a los de O- a %-- das de otros fabricantes de ordenadores personales y sus
distribuidores. "os bajos niveles de inventarios constituan una gran ventaja tecnolgica.
"os microprocesadores y otras tecnologas de componentes seguan avanando a un ritmo implacable.
,uesto que /ell pr0cticamente no tena inventarios de productos terminados, disfrutaba de la ventaja de
ser el primero en introducir componentes de tecnologa punta en el mercado. 1us componentes eran de
(- a '- das m0s recientes que los de los ordenadores personales HF: o +ompaq; por tanto, poda
introducir nuevos productos con mayor rapide que sus competidores.
Vent%0% en c$#te#- /ell obtena ventaja en costes en tres 0reas= compras de componentes, inventarios
y capital de trabajo, y gastos de ventas y administrativos. $n primer lugar, puesto que el coste de los
componentes inform0ticos segua disminuyendo y puesto que /ell compraba sus componentes en
funcin de las necesidades inmediatas, sus costes de componentes eran casi un (P m0s bajos que los
de sus competidores.
$n segundo lugar, las grandes reducciones de inventarios ayudaban a /ell a ahorrar intereses de
financiacin de inventarios y tambi!n costes de almacenamiento y mantenimiento. +on su canal directo
a los clientes, /ell eliminaba la necesidad de tener que liquidar las existencias no vendidas por los
minoristas y, con ello, minimiaba el coste de obsolescencia del producto. $l trato directo con cada uno
de los clientes garantiaba el pago inmediato mediante tarjeta de cr!dito, con lo cual se produca una
menor inversin en cuentas que haba que cobrar y los riesgos de impago eran insignificantes. *dem0s,
/ell goaba de las condiciones de pago habituales por parte de sus proveedores. +omo consecuencia, su
capital circulante era negativo= en %&'', tena cuentas para cobrar a <( das e inventarios a O das, pero
proveedores a B% das... Qpara %' das negativos de ventas en capital circulanteR
$n tercer lugar, al saltarse al minorista y tener una interaccin directa con los clientes por tel!fono o
Hnternet, eliminaba los tpicos m0rgenes comerciales y el personal de ventas del intermediario, as como
la necesidad de espacio fsico en los sho5rooms de los distribuidores. Hnternet contribua, adem0s, a la
reduccin de los costes de ventas, con la supresin de salarios del personal de atencin telefnica, los
cargos por llamadas al n9mero de tel!fono gratuito y el espacio fsico destinado al centro de atencin
telefnica.
Vent%0% deri2%d% de' c$n$ci"ient$ de '$# c'iente#- $l contacto directo con los clientes ayud a /ell
a obtener un mejor conocimiento de sus necesidades concretas. +ada uno de sus distintos segmentos de
mercado Lorganiaciones multinacionales, peque)as y medianas empresas, gobiernos estatales y locales
e instituciones docentesN tena necesidades inform0ticas 9nicas y distintos procesos de compras. "as
posibilidades de servicio global eran crticas para las multinacionales, mientras que las empresas
medianas asignaban un elevado valor a la preventa, la reparacin de producto y la asistencia t!cnica, y
as sucesivamente. :ediante la organiacin de sus funciones de m0rAeting y ventas en torno a
diferentes grupos de clientes, /ell pudo abordar necesidades de distintos clientes con una mayor
precisin y agilidad.
"a informacin conseguida sobre los patrones de compra de los clientes otorg asimismo a /ell una
competencia superior de previsin de la demanda, lo que, a su ve, contribuy a mantener un inventario
mnimo sin sufrir el problema de las roturas de stocAs. $sos patrones de compra ayudaron a /ell a
forjar relaciones duraderas con sus clientes. ,or ejemplo, comprenda mejor que sus competidores qu!
clientes aprovecharan mejor nuevas versiones de hard5are y soft5are y, por tanto, poda orientarlas
directamente hacia los segmentos de clientes adecuados. #racias a estas relaciones con los clientes, /ell
no slo evitaba obtener informacin filtrada por otros minoristas, sino que tambi!n quedaba a salvo
del mal servicio y el desconocimiento del producto por parte de los minoristas.
C6rcu'$ <2irtu$#$= de De''
+omo se muestra en la figura <, /ell cre un crculo virtuoso Llo contrario de un crculo viciosoN al
reescribir las reglas del sector de los ordenadores personales, configurando ordenadores personales a
9B
medida a trav!s de su trato directo con los usuarios finales. $ste contacto estrecho con los clientes dio a
/ell una mayor capacidad de previsin, que le permiti proseguir con la fabricacin just2in2time, con
niveles muy bajos de inventarios de productos terminados y componentes y con poco riesgo de rotura
de stocAs. "as reducciones radicales de inventarios no slo redujeron los costes, sino que tambi!n
permitieron a /ell ser el primero en llegar al mercado con los productos m0s recientes. $l resultado
definitivo fue que /ell se hio con la cuota dominante del mercado de los ordenadores personales y esto,
a su ve, gener m0s contactos con los clientes, con lo que el crculo volva a comenar.
*simismo, la nueva arquitectura de cadena de valor permiti a /ell una globaliacin m0s r0pida y m0s
rentable que la de sus competidores, por dos motivos. $n primer lugar, el modelo directo de /ell
generaba las mismas ventajas en los mercados estadounidenses que en su mercado de origen. $n
segundo lugar, gracias a su canal directo, /ell, a diferencia de HF: y +ompaq, no necesitaba acceso a
los canales de distribucin locales y, por tanto, se enfrentaba a menos barreras a la entrada en los
mercados extranjeros. :ientras que para muchas multinacionales resultaba difcil ganar dinero en +hina,
/ell consigui beneficios en su primer a)o en el pas, tras su entrada en agosto de %&&'.
,ara HF:, +ompaq y 8e5lett2,acAard probablemente result difcil imitar y neutraliar el modelo directo
de /ell por miedo a molestar a sus distribuidores. "a mayor parte de las ventas de esas empresas se
generaba a trav!s de distribuidores externos. 1i creaban canales directos, sus distribuidores, minoristas
y concesionarios se molestaran y, como consecuencia, podran perder cuota de mercado. @o podan
arriesgarse a enojar a sus grupos m0s importantes. +omo deca :ichael /ell= @uestros competidores
son prisioneros de su tradicin. $st0n unidos a sus distribuidores L,itta, %&&&N.
Ide%# c'%2e p%r% e' redi#e5$ de '% c%den% de 2%'$r
+omo ilustra el caso de /ell, tres principios deberan guiar el redise)o de la arquitectura de cadena de
valor de principio a fin. $n primer lugar, es preciso redise)ar sus dos atributos centrales= el conjunto de
actividades que constituir0n la nueva cadena de valor y las interacciones entre distintas actividades. +on
la supresin de la funcin de los intermediarios, /ell redise) el conjunto de actividades que constituan
la cadena. 1in embargo, no se detuvo ah. $stableci relaciones profundas en ambos extremos= con los
9M
proveedores y con los clientes. $sta integracin virtual sin integracin vertical representa un redise)o de
la interaccin entre distintas actividades por parte de /ell.
$n segundo lugar, la nueva cadena de valor debe generar grandes mejoras en una o varias de las tres
0reas siguientes= estructura de costes, inversin en activos y rapide de respuesta a los cambios
externos. ;rente a los competidores tradicionales, el modelo directo de /ell presentaba una combinacin
9nica de caractersticas= costes muy inferiores, inversin negativa en capital circulante, equipos
construidos a la medida, ventaja de ser el primero en ofrecer componentes de tecnologa punta, alta
calidad y fiabilidad, proceso de compras eficiente y cmodo, rapide en la entrega y servicio postventa
excelente.
$n tercer lugar, la nueva cadena de valor debe permitir a la empresa adaptar su modelo de negocio para
garantiar un crecimiento r0pido en cuota de mercado, una globaliacin de alta velocidad y la
expansin a productos y servicios relacionados. /esde el punto de vista del segmento superior de la
cadena, /ell dependa totalmente de proveedores externos de componentes; en el segmento inferior de
la cadena, suprimi por completo la dependencia de canales de distribucin locales. $l canal /ell Enline,
basado en Hnternet, le permita vender una gran variedad de productos perif!ricos relacionados con los
ordenadores personales, como impresoras y c0maras. $n consecuencia, el modelo de negocio de /ell
qui0 haya sido el de adaptacin m0s r0pida dentro del sector de los ordenadores personales.
Rein2ent%r e' c$ncept$ de 2%'$r de' c'iente
$l enfoque tpico para reinventar totalmente el concepto de valor ofrecido al cliente es dejar de vender
productos discretos y pasar a suministrar sistemas y soluciones integrales. Ebservemos varios ejemplos=
/ejar de vender hard5are y soft5are y pasar a suministrar soluciones integrales para
empresas.
/ejar de realiar campa)as de publicidad diferentes para distintos pases y pasar a la
publicidad global coordinada.
/ejar de vender seguros, transacciones bancarias, hipotecas y fondos mutuos como
productos separados y pasar a suministrar seguridad y libertad financiera a trav!s de
un sistema integrado de productos y servicios.
/ejar de vender pintura para automviles y pasar a ofrecer un taller de pintura
completo.
/ejar de vender materiales envasados y pasar a suministrar sistemas integrales de
envasado.
*s es como Jetra ,aA cambi las reglas del juego en el sector mundial del envasado de lquidos cuando
reinvent el concepto del valor ofrecido al cliente.
Hi#t$ri% de Tetr% >%k
Jetra ,aA, organiacin multinacional sueca, se dedica al desarrollo, fabricacin y venta de sistemas
para el proceso, envasado y distribucin de alimentos lquidos. $s la 9nica empresa de su clase capa de
suministrar a los clientes sistemas completos que integran las lneas de proceso con el envasado y la
distribucin. "a empresa, una divisin de Jetra "aval, representa el O-P de las ventas de ese grupo.
/os hermanos, 8ans y #ad 3ausing, transformaron el negocio de una peque)a empresa fabricante de
envases de cartn para leche en una fuera motri del sector mundial del envasado de lquidos.
Jetra ,aA era un participante de segmento orientado 9nicamente a una categora de producto= envases
para alimentos lquidos. @o fabricaba envases para champ9s, detergentes u otros productos no
alimentarios, ni tampoco se haba diversificado fuera del sector del envasado. ,or tanto, su crecimiento
deba proceder de la expansin global en su categora de producto. @o se han publicado los estados
financieros de esta empresa privada; sin embargo, varios indicadores apuntan a su fenomenal
crecimiento y !xito financiero=
99
8ace CB a)os, cuando otras empresas, como $nso L;inlandiaN e Hnternational ,aper
L$stados DnidosN, dominaban el segmento, Jetra ,aA era una peque)a empresa en el
negocio de envases de cartn. 1in embargo, en %&&&, Jetra ,aA produca materiales
para el envasado en BO f0bricas y venda &-.--- millones de recipientes al a)o en m0s
de %(B pases. *dem0s, haba capturado una cuota del .-P del mercado europeo de
envases para lquidos.
$n %&&%, Jetra ,aA pag %..-- millones de libras en efectivo para adquirir *lfa2"aval,
una empresa sueca que fabricaba y venda sistemas para la separacin, transferencia
de calor y manipulacin de fluidos para la industria alimentaria.
$n %&&<, la riquea de los hermanos 3ausing, que vivan en Hnglaterra, superaba a la
de la reina y a la de los personajes m0s adinerados del 3eino Dnido.
$n %&&', #ad 3ausing pag O.--- millones de dlares para adquirir las acciones de su
hermano, el B-P de la empresa, lo que situ su valor en %..--- millones de dlares.
$l !xito de Jetra ,aA puede atribuirse al modo en que cambi el concepto del valor ofrecido al cliente en
el sector global del envasado de lquidos.
De' 2%'$r tr%dici$n%' %' 2%'$r rein2ent%d$
$xisten muchos posibles materiales de envasado, como el acero, el aluminio, el cristal, el pl0stico, el
papel y el papel de aluminio Lcompuesto de papel y metalN. Jradicionalmente, los fabricantes de envases
solan fabricar los recipientes y luego los enviaban a los procesadores de leche, umos y otros lquidos.
"os procesadores llenaban los envases y los transportaban a los supermercados para venderlos a los
consumidores.
Jetra ,aA alter este modelo ofreciendo a sus clientes un sistema integral= maquinaria para el llenado,
materiales de envasado y equipos de distribucin, como cintas transportadoras, envasadoras y
flejadoras. $l valor del cliente se transform del modelo tradicional Lintroducir lquidos en recipientesN al
modelo de Jetra ,aA= fabricacin de los recipientes en el lugar en el que se envasaban las bebidas.
$l sistema Jetra ,aA tiene dos caractersticas 9nicas. $n primer lugar, la empresa instala su equipo de
llenado en la planta envasadora del productor de la bebida. /entro de cada m0quina hay un rollo de
papel continuo con cuatro capas de revestimiento pl0stico y una capa adicional de aluminio. +uando se
introduce el lquido, el papel se enrolla para formar un tubo que se cierra mediante fusin y al que se da
forma rectangular. ,r0cticamente, el tiempo transcurrido entre la fabricacin y el uso del recipiente es
cero. $n segundo lugar, el aire y la lu que penetran en los envases suele contribuir a una
descomposicin m0s r0pida de los lquidos. +on el proceso Jetra ,aA, puesto que los envases se forman
despu!s de haber introducido el lquido, Jetra ,aA puede utiliar una tecnologa especial de llenado al
vaco que no permite que el lquido entre en contacto con el aire durante el proceso de llenado. *
continuacin, una ve sellado el envase, los revestimientos de pl0stico y de aluminio siguen aislando el
lquido del aire y ofrecen una barrera efica contra la lu. +on estas propiedades tan as!pticas, los
envases de Jetra ,aA no necesitan refrigeracin para conservar los lquidos. "a leche tiene una
caducidad de seis meses y los umos, de doce meses.
$l modelo de negocio de Jetra ,aA ha alterado el concepto de valor en todas las etapas de la cadena de
valor tradicional del sector=
,%&ric%cin de '$# en2%#e#- "a completa eliminacin de esta etapa de la cadena ha generado
varias ventajas. $n primer lugar est0 el ahorro de espacio en la f0brica, as como los costes
generales y de mano de obra que intervienen en la elaboracin de los recipientes. $n segundo
lugar, Jetra ,aA ahorra el coste del transporte de aire desde los fabricantes de envases hasta los
productores de bebidas. @o slo es caro el transporte, sino que adem0s algunos envases, como las
botellas de vidrio, pueden romperse en el trayecto. $n tercer lugar, la empresa evita los costes de
manipulacin en dos puntos= en la carga de envases vacos en el camin y en su descarga y
almacenamiento.
E'%&$r%cin de '%# &e&id%#- *dem0s de eliminar el coste de la manipulacin de los envases
vacos a su llegada, los procesadores de bebidas se benefician de muchas otras ventajas
adicionales. "os envases slo se fabrican cuando se necesitan; por tanto, se garantia el inventario
cero de envases vacos y se ahorran costes financieros y espacio de almacenaje. Dna ve llenos
9K
y cerrados los envases, no es necesario que las bebidas viajen en camiones refrigerados para su
transporte a los supermercados, ni siquiera en trayectos largos. :ientras que las botellas de
cristal, las jarras de pl0stico y los envases con tapa de pico no pueden apilarse unos sobre otros,
la forma rectangular de los Jetra FriAs permite apilarlos f0cilmente. "os envases tradicionales
necesitan cajas; en el caso de las botellas de vidrio, se necesitan incluso separaciones entre las
botellas para evitar roturas. *dem0s, los delgados cuellos de las botellas y las jarras y las tapas de
pico de los envases ocupan espacio. 1in embargo, la estructura plana y rectangular de los Jetra
FriAs garantia un uso eficiente del espacio.
*simismo, los productores tienen la ventaja de que compran todos los sistemas a un 9nico
proveedor, con el equipo correspondiente para cada etapa. $sto implica que los clientes acuden a
un 9nico responsable, con lo que queda garantiada una produccin ininterrumpida. * su ve,
Jetra ,aA ha reunido un personal t!cnico experimentado y bien preparado, que garantia a los
clientes reparaciones r0pidas y eficientes y el mantenimiento de los equipos.
"as estrechas relaciones de Jetra ,aA con las empresas productoras de bebidas la han llevado a
dedicar m0s de mil ingenieros de HM/ en todo el mundo para que se centren en las necesidades de
los clientes, desarrollen nuevos dise)os de envases y mejoren continuamente los sistemas de
proceso y distribucin. +omo consecuencia, la empresa tiene tecnologa actualiada en sus
sistemas de llenado y sellado, considerados los mejores del sector. +on el arrendamiento de sus
m0quinas de llenado, Jetra ,aA ofrece a los clientes dos caractersticas atractivas= arrendamientos
bajos y garantas frente a la obsolescencia tecnolgica. Dna ve cerrados los arrendamientos a
largo plao con las empresas productoras de bebidas, Jetra ,aA firma contratos con los clientes
para suministrarles materiales de envasado con m0rgenes atractivos. "os materiales han sido
dise)ados especficamente para las m0quinas de Jetra ,aA, con lo que dan a la empresa
pr0cticamente el monopolio en el suministro de materias primas para las m0quinas envasadoras.
Dna ve familiariadas con las m0quinas de Jetra ,aA y tras haber formado a los empleados para
manipularlas, las empresas productoras de bebidas tienen pocos incentivos para cambiar a otros
proveedores.
Super"erc%d$#- $l ahorro en gastos de manipulacin un importante elemento del coste
constituye un notable valor a)adido para los supermercados. +omo los Jetra FriAs pueden
apilarse, los productores de bebidas suelen cargarlos en los camiones en una jaula con ruedas. $n
el supermercado, los conductores introducen la jaula en el establecimiento y la colocan en el
espacio asignado. $n cambio, las botellas de cristal, las jarras de pl0stico y las cajas de cartn no
pueden apilarse y es necesaria la descarga y manipulacin por parte del personal del
supermercado. *dem0s, a diferencia de los envases de Jetra ,aA, otros tipos de envases deben
colocarse en 0reas refrigeradas dentro del supermercado para conservar sus propiedades otro
importante coste.
U#u%ri$# (in%'e#- Dn gran valor para los usuarios finales es la comodidad de los envases de Jetra
,aA. "as botellas de vidrio son pesadas, voluminosas y fr0giles. "as jarras de pl0stico y los
envases de cartn requieren refrigeracin y no son tan cmodos para las comidas en la escuela o
en los picnics. "os envases de Jetra ,aA, en cambio, ofrecen un tama)o compacto, comodidad de
uso, imagen atractiva y precios competitivos. $n economas emergentes, como Hndia, +hina y
Frasil, donde grandes poblaciones viven en lugares sin aparatos de refrigeracin o con los
mnimos, el sistema Jetra ,aA es especialmente indicado. 1in los envases de Jetra ,aA, estos
mercados estaran muy mal atendidos.
Ide%# c'%2e p%r% rein2ent%r e' 2%'$r $(recid$ %' c'iente
+uando una empresa redefine su propuesta de valor para dejar de vender productos separados y pasar
a vender un sistema integrado de productos y servicios, como ilustra el ejemplo de Jetra ,aA, aumenta
significativamente la dependencia de los clientes con respecto a la empresa. 1in embargo, a los clientes
no suele gustarles depender de una sola fuente, ya que el proveedor puede explotar el poder negociador
resultante. ,or tanto, desde el punto de vista del cliente, ofrecer soluciones integrales ser0 una
propuesta de valor slo si se cumplen las tres condiciones siguientes=
%. "a empresa es la mejor de su clase en todos los productos ofrecidos bajo el paraguas de compras
desde un solo punto. /e lo contrario, el valor del cliente disminuye debido a que los clientes
pueden obtener ese producto de otra fuente superior.
C. "a solucin integrada es aut!nticamente superior a la alternativa de que los clientes compren los
productos y los servicios por separado y los integren por su cuenta. $sta superioridad puede ser
consecuencia de una o m0s de las causas siguientes= dise)o de sistemas, ensamblaje de sistemas y
adaptacin a las necesidades de los usuarios.
<. "a empresa ofrece el paquete a un precio inferior al que los clientes pagaran por integrar cada uno
de los productos de proveedores diferentes. $s decir, la empresa debera no slo demostrar que el
paquete es superior, sino tambi!n estar dispuesta a compartir sus mejoras con los clientes.
9Q
+omo ilustra este caso, el !xito de Jetra ,aA es el resultado de poner cuidadosa atencin en cumplir
todas estas condiciones.
Rede(inir '% &%#e de c'iente#
+on redefinir la base de clientes queremos decir descubrir un segmento de clientes oculto tan grande
que puede dar lugar a una notable expansin de toda la base de clientes del sector. *pple empe a
ofrecer ordenadores personales a todo tipo de personas en un momento en el que los ordenadores se
utiliaban principalmente en empresas, centros cientficos, instituciones docentes y gobiernos. 1ch5ab
vio que poda vender productos financieros a inversores privados con transacciones de peque)o volumen
en un momento en el que estos productos se vendan principalmente a instituciones inversoras y a los
m0s ricos.
,or su parte, +anon descubri la necesidad de copiadoras personales en peque)as empresas y
particulares en un momento en el que las copiadoras se orientaban a las grandes organiaciones. +anon
cambi las reglas del juego en el sector global de la reprografa al redefinir la base de clientes objetivo.
Hi#t$ri% de C%n$n
+hester +arlson invent el proceso electrost0tico que llev al nacimiento del sector de la reprografa. $n
%&B(, vendi sus patentes a 8aloid +orporation, que en %&(% cambi su nombre por el de Serox. "a
presentacin de la m0quina &%. en %&B&, bautiada as por su capacidad de copiar documentos de & x
%. pulgadas, se)al la aparicin de Serox como la fuera dominante en el sector de la reprografa. "a
&%., primera de su clase en realiar varias copias y la m0s r0pida en n9mero de copias por minuto, abri
la era de la reprografa masiva. Serox aprovech la iniciativa y dise) un modelo de negocio orientado a
grandes organiaciones que requeran un gran volumen de copias.
"os resultados fueron espectaculares. 8acia %&(%, slo dos a)os despu!s de la introduccin de la &%.,
Serox estaba entre las primeras B-- empresas de ;ortune. "a &%. apareci en la portada de Fusiness
IeeA. ;ortune fue un poco m0s all0 y declar que la &%. era el producto de m0s !xito jam0s
comercialiado en *m!rica. $n el 1mithsonian se exhibe una &%. original. 8acia %&O-, Serox se
encontraba entre las primeras (- empresas de ;ortune. 1uper los %.--- millones en ventas en %&(' y
fue la empresa m0s r0pida en alcanar ese hito en esa !poca. Serox globali enseguida sus negocios.
+re una joint2venture con 3anA Erganiation, de 3eino Dnido, para formar 3anA Serox, que domin el
mercado europeo. *dem0s, 3anA Serox y ;uji ,hoto ;ilms, en Tapn, crearon otra joint2venture, ;uji
Serox, que se hio con el mercado asi0tico. 8acia %&O-, Serox tena una cuota de mercado del &BP en
el sector mundial de la reprografa.
$ntonces, +anon, una multinacional japonesa reci!n llegada al sector a mediados de la d!cada de %&O-,
cre segmentos de mercado totalmente nuevos que Serox no atenda en $stados Dnidos= las peque)as
empresas y los particulares. * finales de los a)os setenta, para dirigirse a esos segmentos, +anon dise)
un sistema de creacin de valor que ofreca una copiadora personal por %.--- dlares. /urante casi una
d!cada, Serox no prest mucha atencin a esos nuevos mercados de gama baja que +anon haba
creado. /e hecho, en %&O', ;uji Serox estaba dispuesta a vender copiadoras de gama baja a Serox para
contraatacar a +anon en $stados Dnidos. 1in embargo, Serox recha la oferta y +anon prevaleci. $l
liderago de +anon en copiadoras de gama baja ilustra el poder de modificar las reglas del juego
mediante la redefinicin total de la base de clientes.
M$de'$ de neg$ci$ de gr%nde# c$pi%d$r%# de ?er$)
"a decisin de Serox de dedicarse a grandes empresas clientes le permiti construir un modelo de
negocio con enormes barreras a la entrada. Serox tena m0s de B-- patentes que protegan su
tecnologa de reproduccin con papel com9n L,,+N. "a tecnologa alternativa en ese momento era la
reproduccin con papel especial L+,+N, inferior a la tecnologa ,,+ por dos motivos= el papel especial era
m0s caro que el papel com9n y las m0quinas +,+ slo producan una copia a la ve, mientras que las
m0quinas ,,+ podan manejar grandes vol9menes de copias. +on sus enormes necesidades de
reprografa, las empresas clientes preferan grandes m0quinas eficientes en cuanto a escala. "a patente
,,+ dejaba fuera a los nuevos entrantes.
"a eleccin de empresas clientes tambi!n permita a Serox construir una fuera de ventas directa,
puesto que haba un reducido n9mero de clientes a los que atender. 8acia %&O-, Serox haba creado un
envidiable equipo de ventas con una tremenda experiencia t!cnica, unas relaciones duraderas con los
clientes y un profundo conocimiento del producto. Jodo nuevo entrante que quisiera imitar su modelo de
K7
negocio tendra que copiar esa red de ventas, que representaba un elevado coste fijo y, por tanto, una
importante barrera a la entrada.
* los clientes de Serox, b0sicamente empresas que se encontraban entre las primeras B-- de ;ortune,
no les preocupaba tanto el precio como la necesidad de que las m0quinas funcionaran al %--P. ,uesto
que los centros de reprografa centrales solan tener una gran m0quina, todo el centro quedaba
colapsado cuando la m0quina fallaba. ,or tanto, no era suficiente que Serox ofreciera un servicio
excelente= deba garantiar un servicio excepcional C. horas al da. Jan pronto como una m0quina
fallaba, Serox enviaba a su personal t!cnico para repararla. 8acia %&O-, Serox haba construido una
capacidad de servicio t!cnico ininterrumpido de primera clase, otra formidable barrera a la entrada.
$n lugar de vender las m0quinas al contado, Serox las arrendaba. $l arrendamiento financiero de un
producto completo en el contexto de tecnologas en r0pida evolucin es siempre una actividad de alto
riesgo. 1in embargo, Serox entendi y control el ritmo de la evolucin tecnolgica mucho mejor que
cualquier otro fabricante de copiadoras; por tanto, su nivel de riesgo en arrendamientos financieros era
muy inferior al de sus competidores.
;inalmente, a lo largo de una d!cada de inversiones en m0rAeting y publicidad, Serox consolid un
poderoso nombre de marca en el sector. /e hecho, fotocopiar y xerocopiar se convirtieron casi en
sinnimos. +ualquier nuevo entrante en el mercado deba enfrentarse a la fuerte imagen de marca de
Serox.
"a combinacin de todas estas barreras a la entrada patentes de tecnologa ,,+, equipo de ventas
directas, servicio t!cnico C. horas, arrendamiento y nombre de marca abrumaba a una peque)a
empresa. ,lanteaba importantes problemas incluso a un proveedor de equipos de oficina consolidado
como HF:. Uerdaderamente, HF: se enfrent a una barrera insuperable en forma de patentes sobre la
tecnologa ,,+. $n los a)os sesenta, venda mainframes a empresas clientes a trav!s de un equipo de
ventas y los reparaba mediante una amplia red de servicio t!cnico. *9n as, en ese momento, su
personal t!cnico y de ventas no era f0cilmente transferible al mercado de las copiadoras sin efectuar
grandes inversiones adicionales en tecnologa y formacin especfica en el producto. @o es sorprendente,
por tanto, que Serox disfrutara de casi un monopolio en el sector de las grandes copiadoras.
E' "$de'$ de neg$ci$ de c$pi%d$r%# de#centr%'i;%d%# de C%n$n
+anon dedic sus esfueros de investigacin durante los a)os sesenta a desarrollar una alternativa a la
tecnologa ,,+ de Serox. $n %&(', invent la tecnologa de @uevo ,roceso L@,N, que utiliaba papel
com9n para fotocopiar sin violar las patentes de Serox. $n el desarrollo de la tecnologa @,, +anon
despleg dos de sus bases de competencia existentes= la microelectrnica Lde su negocio de
calculadorasN y la ptica y generacin de imagen Lde su negocio de c0marasN. *dem0s, se benefici de
una directiva de la ;ederal Jrade +ommission de %&OB que obligaba a Serox a conceder licencias
gratuitas del tner seco de la tecnologa ,,+ a los competidores.
* finales de los a)os setenta, +anon dise) con !xito copiadoras personales a un precio muy inferior a
las grandes copiadoras de Serox para atraer a las peque)as empresas y los particulares. 1us copiadoras
personales, que realiaban de ' a %- copias por minuto, tenan un precio que oscilaba entre los O-- y los
%.C-- dlares. $n cambio, las m0quinas de alta velocidad de Serox efectuaban de &- a %C- copias por
minuto y su precio iba de '-.--- a %C&.--- dlares. $l impacto de +anon en el sector de la reprografa
fue similar a su incidencia en el sector de la fotografa, en el que, con anterioridad, haba introducido la
*$2%, la primera c0mara reflex con una sola lente de <B mm y controlada mediante microprocesador que
poda producir fotografas con calidad casi profesional, pero que se venda por mucho menos que una
"eica o una @iAon.
,uesto que los segmentos objetivo de +anon abarcaban millones de clientes, no poda utiliar el enfoque
de equipo de ventas directas. $n cambio, opt por distribuir sus copiadoras personales a trav!s de
terceras partes= proveedores de productos para oficinas, tiendas de inform0tica y grandes almacenes
como 1ears. $ste enfoque de distribucin no slo eliminaba la necesidad de que +anon realiara una
gran inversin, sino que tambi!n le permita entrar r0pidamente en el mercado.
+anon super la formidable ventaja de Serox en capacidad de servicio t!cnico C. horas gracias a varios
elementos. $n primer lugar, debido a la evidente relacin inversa entre fiabilidad de producto y
necesidad de servicio t!cnico, dise) sus m0quinas para que fueran fiables. 1u fotocopiadora estaba
compuesta por ocho elementos que podan ensamblarse en una lnea automatiada mediante robots sin
ninguna intervencin humana. $n segundo lugar, los repuestos eran modulares, de modo que los
usuarios finales podan reemplaarlos cuando se estropeaban. $l tambor de copiado, el dispositivo de
carga, el tner y el limpiador se encontraban en un mismo cartucho desechable que el cliente poda
retirar y reemplaar cada C.--- copias. $n tercer lugar, el dise)o de +anon era tan simple que los
K-
proveedores tradicionales de productos de oficina podan recibir formacin b0sica para reparar las
m0quinas. $n cuarto lugar, con la descentraliacin de las copiadoras, las personas podan utiliar las
m0quinas de otros departamentos cuando las suyas se estropeaban. * diferencia de la reprografa
centraliada, no era necesario un servicio t!cnico C. horas.
"as copiadoras +anon, de bajo coste, se vendan al contado, de modo que no era necesario recurrir al
arrendamiento. *dem0s, cuando lan las copiadoras personales, se apoy con !xito en su fuerte
nombre de marca de alta calidad y bajo coste en el negocio de fotografa.
,or tanto, +anon logr el liderago en copiadoras de gama baja mediante la total redefinicin de la base
de clientes Lv!ase la figura .N. ,odra haber varios motivos por los que Serox no respondi con la
suficiente rapide al ataque de +anon con su propia versin de la reprografa descentraliada. ?ui0 no
percibi a +anon como una amenaa seria, porque inicialmente +anon no compiti frente a frente contra
Serox. ,uede que Serox simplemente no esperara que las copiadoras de gama baja se convirtieran en
un gran segmento de mercado. /e hecho, durante los a)os setenta, a Serox le preocupaban m0s HF: y
VodaA, que haban entrado en el sector de la reprografa en la gama alta siguiendo las reglas del juego
de Serox. "as grandes m0quinas tenan un elevado margen de beneficio por unidad, mientras que las
copiadoras personales tenan poco margen. $s probable que Serox temiera la posible canibaliacin de
su negocio de elevado margen por parte de las copiadoras con poco margen. 8aba invertido
fuertemente en un equipo de ventas, que probablemente no acogera bien el uso de distribuidores
externos para vender copiadoras personales que competiran con las grandes. /e igual modo, la red de
servicio t!cnico de Serox, que funcionaba como un centro de beneficio, tena pocos incentivos para
apoyar programas que produjeran mejoras cu0nticas en fiabilidad de producto. *dem0s, debido a su
poltica de arrendamiento, Serox no haba recuperado por completo su inversin en su base instalada;
por tanto, no era probable que quisiera arriesgarse a hacer que esa base quedara prematuramente
obsoleta con la oferta de copiadoras personales. ;inalmente, los clientes de Serox los jefes de centros de
reprografa de grandes organiaciones eran muy importantes para el !xito de Serox y podan tener una
influencia decisiva en sus decisiones internas. @aturalmente se resistiran a la introduccin de la
reprografa descentraliada, por miedo a perder su base de poder.
K.
Ide%# c'%2e p%r% rede(inir '% &%#e de c'iente#
$l caso de +anon es un ejemplo de una empresa que descubri un mega2segmento oculto y construy
competencias para atenderlo. $ste enfoque puede alterar las reglas del juego global en tres aspectos=
%. $l nuevo segmento cambia el valor potencial del sector. 1u descubrimiento aumenta notablemente
el tama)o y el ndice de crecimiento del mercado en general. *dem0s, el mayor ndice de
crecimiento del nuevo segmento empiea a desplaar recursos fuera del segmento consolidado.
C. "as soluciones dise)adas para el nuevo segmento empiean por sustituir a las soluciones
tradicionales del segmento original. * medida que el concepto de reprografa distribuida planteado
por +anon fue penetrando en el mercado de las grandes empresas, las copiadoras personales
empearon a sustraer, al menos en parte, ventas de copiadoras de gama media y alta de Serox.
$sta sustitucin parcial tambi!n puede observarse en muchos otros sectores, como ocurri con los
ordenadores personales frente a los mainframes y con el modelo de corretaje a bajo precio de
+harles 1ch5ab frente al modelo de servicio completo de :errill "ynch.
<. "as competencias tecnolgicas, financieras y organiativas acumuladas en el proceso de
descubrimiento y dominio del nuevo segmento pueden apalancarse para lanar un ataque directo
sobre los participantes titulares. $sto es lo que ocurri en el sector global de la fotografa. +anon
utili su fuera en la gama baja del sector para construir capacidades tecnolgicas, comprender el
mercado y generar m9sculo financiero; m0s tarde, a mediados de los a)os noventa, aprovech
estos puntos fuertes para avanar hacia el segmento superior de la cadena y atacar directamente a
Serox con copiadoras de alta velocidad.
K=
Joda empresa debera cultivar una inclinacin a cambiar las reglas del juego. $l entorno externo cambia
constantemente en varias dimensiones= tecnologa Lel crecimiento del comercio electrnicoN, panorama
global Lentrada de +hina en la E:+N, demografa Lenvejecimiento de la poblacin en $stados Dnidos,
$uropa y TapnN, etc. *dem0s de los cambios exgenos, las empresas suelen tener el poder de
reconfigurar las fronteras, la estructura y la din0mica del entorno de su sector L:+H en el sector
estadounidense de las telecomunicaciones a lo largo de las tres 9ltimas d!cadasN. 1er el primero en
mover en respuesta a un cambio inminente en el entorno o ser pioneros en iniciar el cambio en el propio
entorno puede dar a una empresa una importante ventaja competitiva.
+uando exploramos las oportunidades para cambiar las reglas, encontramos tres 0mbitos potenciales
para el an0lisis y la transformacin radical= las fronteras de la base de clientes objetivo, los conceptos
redefinidos del valor que hay que ofrecer a los clientes y el dise)o de la arquitectura de cadena de valor
de principio a fin.
$n cuanto a la redefinicin de la base de clientes, la oportunidad reside principalmente en descubrir y
atender a un gran segmento de clientes anteriormente oculto, pero potencialmente muy grande. +omo
en el ejemplo de +anon, esta redefinicin no slo proporciona al innovador un gran mercado rentable y
sin barreras, sino que tambi!n sirve como plataforma desde la que se puede desafiar a los titulares en
su propia arena.
"a oportunidad tpica para reinventar la propuesta de valor ofrecido al cliente reside en dejar de vender
productos y servicios separados y pasar a suministrar soluciones exhaustivas al cliente y ofrecerle un
paquete integrado de productos y servicios para abordar una necesidad gen!rica subyacente. $sto no
slo contribuye a estrechar las relaciones de la empresa con sus clientes, sino que tambi!n es probable
que los clientes lo consideren como un potencial incremento del poder de mercado del proveedor. ,ara
protegerse de cualquier respuesta negativa del cliente, la empresa debe asegurarse no slo de que el
enfoque de solucin exhaustiva es superior Len cuanto a eficacia y eficienciaN, sino tambi!n de que la
empresa y sus clientes comparten las ventajas resultantes.
3edise)ar la arquitectura de cadena de valor de principio a fin conlleva no slo la transformacin del
conjunto de actividades que comprenden la cadena, sino tambi!n las interacciones entre las actividades.
"a empresa debera plantearse las preguntas siguientes= 6nos permitir0 la nueva arquitectura
comercialiar, vender y entregar los productos y los servicios previstos con mucha m0s eficacia y
eficiencia7 y 6nos dar0 flexibilidad para mejorar y ampliar el paquete de productos y servicios y, en caso
necesario, pasar a una arquitectura superior en el futuro7
"a b9squeda por cambiar las reglas del juego debera ser un proceso interminable. * medida que los
competidores despiertan a la realidad de un modelo de negocio nuevo y superior, toda innovacin es
finalmente imitada. 1in embargo, antes de que sus actuales ventajas competitivas est!n totalmente
neutraliadas, ya deber0 haber avanado, bien explotando nuevos avances en su entorno externo o bien
cambiando la din0mica del sector. "a pregunta relevante para la mayora de empresas no es si las reglas
del juego van a cambiar, sino m0s bien qui!n tomar0 la iniciativa de hacerlo= usted, sus competidores o
un nuevo participante.
<.mo 0anar la 0uerra sin san0re= La estrate0ia del
oc/ano azul
Por .arlos ,illa2uana
Per19 1G de noviembre del 2##"
K/
Z. C!an Yim # 3en"e Eauborgne en su obra I0a estrategia del oc"ano azulJ proponen que Ila
nica manera de vencer a la competencia es de,ar de tratar de vencerlaJ
-
. $u" signiica esto?
$ue pelear el mismo espacio conocido del mercado se traducir en oc"anos ro,os, pues el
reparto de la misma torta te'ir de sangre el oc"ano *el sector o mercado donde se compite+.
Con ma#or razn, un mundo donde la brec!a entre el crecimiento tecnolgico #
econmico por un lado # el social # ecolgico por el otro, se !ace cada vez ms grande, resulta
indispensable evitar la rivalidad del tipo I#o gano G tu pierdesJ. %sto signiica crear nuevos
espacios donde la guerra se gane sin sangre. %n otras palabras, se trata de crear nuevos
mercados que evadan la conrontacin.
1in embargo, la generacin de oc"anos azules no es sencilla. 2mplica cuestionar muc!os
marcos de gestin !abitualmente aceptados. (no de los dogmas que se tiene que superar es que
si se elige el valor, la dierenciacin o la calidad superior como venta,a competitiva, entonces #a
no se puede apostar por el costo inerior. %n lugar de este planteamiento, la apuesta por el
dise'o de oc"anos azules obliga a la innovacin en valor, esto es, alinear de manera simultnea
la innovacin con la utilidad, el precio # el costo # conseguir as una ma#or riqueza para todos.
&or lo tanto, de lo que se trata, en cualquiera de las alternativas que describiremos
resumidamente en el presente modelo, es de elevar el nivel de dierenciacin a la par que se
reduce el costo # se !ace ms accesible el precio.
%n concreto, en cualquiera de los caminos contemplados por este modelo lo que se
busca es dise'ar una nueva idea de negocio que abarque bsicamente el nuevo producto, los
valores que orecer # el nivel o poltica de precio. <nteriormente, los ,aponeses cuestionaron la
posicin estrat"gica exclu#ente de elegir entre el costo inerior o la calidad superior, mediante la
construccin # e,ecucin de un sistema de gestin de costos de la calidad. %l rol de dic!o
sistema es me,orar la calidad # al mismo tiempo reducir el costo total de obtenerla, a partir del
impulso de las actividades de prevencin # evaluacin de la calidad a avor de una drstica
reduccin de las allas internas # externas. 0a condicin para conseguir estos dos propsitos,
aparentemente contrapuestos, reside en la inteligencia para lograr que el aumento de los costos
de prevencin # evaluacin de la calidad resulte notablemente menor que la disminucin de los
costos por allas internas # externas. <l !ec!o de conquistar la me,ora de la calidad con un
menor costo, se le denomin Icalidad que sorprendeJ.
<.mo formular y ecIar a caminar la estrate0ia del oc/ano azul=
6omando en cuenta que el resultado concreto de esta estrategia es la creacin de productos o
servicios con caractersticas nicas # valiosas para el cliente # la organizacin, la estrategia del
oc"ano azul envuelve la prctica de siete etapas: -+ encontrar nuevos espacios tomando como
patrn de reerencia el sector tradicional) .+ deducir las dierencias en el movimiento estrat"gico
del nuevo espacio rente al del negocio actual # al del sector tradicional) =+ crear oc"anos azules
eliminando, incrementando, reduciendo #Lo creando nuevas variables competitivas) /+ agrandar
lo que ms se pueda el oc"ano azul elegido) B+ planear, medir, replantear # elegir el oc"ano azul)
M+ implantar la estrategia del oc"ano azul) # 9+ sostener # renovar la estrategia del oc"ano azul.
%stas actividades pueden llevarse en paralelo o una tras otra. Oeamos lo que comprende cada
ase.
1 &?plorar nuevos espacios mediante la aplicacin del es3uema de las seis vas. 0as
ronteras del mercado se pueden reconstruir o ampliar a partir de los siguientes seis
enoques bsicos:
a0 E1plorar industrias alternativas. Ao obstante que Z. C!an Yim # 3en"e Eauborgne
dierencian los productos o servicios sustitutos de los productos o servicios
alternativos, maniestando: I0os productos o servicios que tienen ormas dierentes
pero que orecen la misma uncionalidad o la misma utilidad de ondo, suelen ser
sustitutos los unos de los otros. &or otra parte, las alternativas comprenden productos
o servicios cu#as unciones # ormas son dierentes pero cumplen el mismo
propsito.J
.
, para nosotros dic!a distincin no tiene muc!o sentido prctico.
Consideramos que el valor de esta ruta est en que al proponer como punto de partida
KB
la deteccin del propsito pretendido por los clientes a trav"s de los servicios #
productos orecidos, ordena # a#uda a explorar # encontrar nuevas oportunidades
alternativas. &or e,emplo, suponiendo que estamos en el sector de "imnasios # nos
preguntamos cul es el propsito buscado por los clientes mediante la adquisicin de
estos servicios?, la respuesta Iba,ar de pesoJ nos llevar a identiicar como servicio
alternativo a las dietas. &ara el propsito de Irela,arseJ u Iolvidarse de las
preocupacionesJ, se identiicarn como alternativas ir a un ba'o turco, acudir al
estadio, ver una pelcula, coger el tel"ono # compartir con un amigo el problema,
visitar a un amigo # comentarle la ansiedad, salir de paseo con el cn#uge o los !i,os,
etc. 0os autores de este modelo explican esta va mediante el caso de Aet,ets. 5ic!a
empresa para el propsito de trasladarse encontr como sector alternativo al
transporte a"reo tradicional, el transporte privado, luego identiic el precio como
actor esencial para elegir el sector tradicional # la rapidez como actor clave del ,et
privado. 0uego dise' el siguiente oc"ano azul: &or una raccin de lo que supondra
comprar un ,et privado, se le otorga a los clientes *conormado por e,ecutivos+ un
avin disponible durante una determinada cantidad de !oras al a'o # vuelo sin
escalas.
1in embargo, en la explotacin de esta va no debi"ramos conormarnos con
identiicar nuevos espacios a partir de los ob,etivos intermedios buscados por los
clientes, sino llegar !asta el verdadero propsito u ob,etivo inal. %n el caso de
Aet,ets, cabe preguntarse el propsito u ob,etivo inal de los clientes ser trasladarse
de un lugar a otro o va ms all? Creemos que los e,ecutivos o via,eros en general
persiguen cosas que van ms all de trasladarse rpidamente. %n base a este
undamento, nuestra sugerencia es precisar un propsito a partir de una idea inicial #
a partir de all deducir servicios o productos alternativos. &ara arribar al propsito u
ob,etivo inal pasando por el ob,etivo inicial o intermedio buscado por el cliente, es
mu# til cuestionar el segundo a trav"s de la pregunta para qu" desean lograr el
ob,etivo intermedio? &or e,emplo, para qu" desean trasladarse los clientes de
Aet,ets?. 5e manera general, para revelar el propsito pretendido por los clientes,
recomendamos satisacer cualquiera de las siguientes preguntas: qu" busca satisacer
el cliente con la utilizacin o consumo del producto o servicio?, qu" problema desea
solucionar el cliente?
%n la ormulacin del plan estrat"gico de una tienda de modas # tratando de
utilizar esta va, nos dimos cuenta que una persona para conquistar su propsito de
estar a la moda *ob,etivo inicial+ poda elegir entre una tienda comercial, una
boutique, un negocio inormal o mandarse !acer sus propios vestidos # por lo tanto
decidimos crear un nuevo espacio oreciendo una variedad de productos exclusivos #
novedosos similar a la cartera de productos de los especialistas, pero a precios ba,os
# oreciendo como nuevo servicio el arreglo de los vestidos a la talla de los clientes.
%s decir, combinamos las venta,as de las boutique *especializacin, novedad #
exclusividad+, de los negocios inormales *precio ba,o+ # de las conecciones
individuales *productos a la medida+. &ara lograr este nuevo concepto tuvimos que
corrernos los riesgos de incrementar los inventarios # de obsolescencia de
mercaderas por ba,a rotacin # procedimos a comprar en volumen para obtener
menores costos # a realizar alianzas con sastres para !ombres # modistas para el
arreglo de los vestidos de las mu,eres.
&osteriormente, cuestionamos el ob,etivo inicial, preguntndonos para qu"
desean estar a la moda los clientes de la tienda? 5e esa manera, !allamos que el
propsito real se asociaba a la distincin, a la egolatra o al aumento de la autoestima,
# es por ello que decidimos incluir en la nueva idea de negocio la programacin de
c!arlas sobre: cmo vestir bien o cmo combinar colores al vestirse, cmo elevar la
autoestima # etiqueta social. %n la realizacin de los eventos de capacitacin se
estableci como poltica utilizar los productos existentes en la tienda.

KM
$0 E1plorar los grupos estrat*gicos dentro de cada sector y los segmentos inferiores.
%n la prctica, utilizar esta va signiica: -+ identiicar los lderes estableciendo las
dierencias estrat"gicas de un sector en particular o del sector a partir del cual se
desea crear un oc"ano azul, .+ precisar el concepto o los valores ms importantes
buscados por el segmento !abitual atendido por el sector analizado, =+ identiicar la
categora o segmento inerior no atendido por el sector estudiado, /+ determinar los
valores buscados por la categora o segmento inerior, # B+ entregar valores que
combinen los requerimientos del segmento superior e inerior. 0as empresas lderes
de las cuales depende las dierencias estrat"gicas o los modos de competir de uno #
otro sector, vienen a ser los grupos estrat"gicos. &or e,emplo, un sector puede estar
integrado por empresas que orecen coc!es de lu,o de alta calidad # de alto precio # el
correspondiente segmento inerior puede requerir coc!es de lu,o de alta calidad pero a
ba,o precio. 0exus cre un oc"ano azul oreciendo la calidad de un auto Eercedes
:enz, pero a un precio cercano a un Cadillac. Curves identiic # aprovec! las
venta,as orecidas por los gimnasios tradicionales # por los programas de e,ercicios
para !acer en casa # elimin o redu,o todo lo dems. Curves elimin todo lo que no
era de inter"s de las mu,eres en cuanto al gimnasio tradicional, tales como abundancia
de mquinas, saunas # espe,os por todos lados # redu,o el precio. %n una tienda de
modas con relacin a los negocios inormales *sector enocado en segmentos
ineriores+ se opt por crear un oc"ano azul, realizando alianzas estrat"gicas con
peque'os empresarios coneccionistas para orecer productos a precios ba,os # cu#a
venta es por impulso # sin tanto merchandisin".

c0 E1plorar la cadena de compradores. (na cosa es ser pagador # otra, usuario, decisor,
consumidor o comprador. (n decisor puede tratarse de un lder de opinin. :a,o este
camino, las nuevas oportunidades se !allan cuestionando el grupo de compradores al
cual convencionalmente se dirige la oerta, eligiendo el nuevo grupo de compradores
que se atender dentro de la cadena de compradores # planeando el modo de
satisacerlo. Aovo AordisW en lugar de enocarse en los m"dicos *lderes de opinin+
atendi lo que queran los pacientes de diabetes # cre el Aovopen, un bolgrao
parecido a una pluma uente que poda ser utilizado directamente # sin tanta molestia
por los pacientes, reemplazando as la ,eringa, la agu,a # la administracin
intravenosa. 0a tienda de modas que !emos mencionado anteriormente, en lugar de
concentrarse en los padres de amilia orient sus actividades # polticas de marWeting
mix en los !i,os # de esta manera se oreci vestimenta completa con armona de
colores # materiales dirigido a ni'os # ,venes de ambos sexos # en las reas sicas
del establecimiento se instalaron ,uegos para ni'os, se colocaron otos de dolos
,uveniles, se constru# una guardera # se programaron s!o@s ,uveniles.
d0 E1plorar ofertas complementarias de productos y servicios. $u" tal una tienda de
muebles con un servicio de guardera para evitar que los ni'os molesten a sus padres
en el proceso de compra? 0a utilizacin de esta va conlleva la observacin de lo que
ocurre antes, durante # despu"s de utilizar un producto o servicio o tambi"n a trav"s
de la exploracin de los productos o servicios complementarios # la identiicacin de
las necesidades o valores buscados por los clientes en los productos complementarios.
Aabi, abricante !ngaro de autobuses no se concentr en el precio inicial del autobs
sino en el a!orro de costos una vez comprado el bus. &ara otorgar esta utilidad
primero !all los problemas # valores clave buscados por sus clientes *compa'as
municipales de transporte pblico+ en la etapa posterior a la compra del autobs:
cambio de llantas, consumo de combustible # mantenimiento. Pue as como dise'aron
# orecieron un autobs de ma#or precio, pero ms econmico durante su vida til.
%ntre otras caractersticas, el autobs era de menor peso, tena carrocera con ibra de
vidrio que era menos contaminante # ausente de corrosin, su reparacin era ms
rpida # econmica # su consumo de combustible era menor al autobs convencional.
%n una escuela de postgrado un oc"ano azul puede representar la asesora a los
K9
egresados en la solucin de problemas gerenciales. 3ecomendamos que los nuevos
espacios en esta va se !allen respondiendo por separado las siguientes interrogantes:
-+ con qu" productos # servicios se usa o utiliza el producto? # .+ qu" problemas o
necesidades se presentan antes # durante la compra # cuando el cliente utiliza o
consume el producto? <tendiendo la primera pregunta, en una tienda de modas se
acord orecer paquetes de productos complementarios # vestimentas completas con
armona de colores # materiales, acompa'ados de precios venta,osos. &or e,emplo, si
individualmente una camisa costaba K7 nuevos soles # una corbata B7, entonces si el
cliente compraba ambos productos, no se le cobraba K7 S B7 R -=7, sino -.7 nuevos
soles. 0a poltica de precios en la venta de vestimentas completas era similar #
consista por e,emplo en proponer a las mu,eres un paquete constituido por: casaca,
blusa o polo, pantaln, zapatos, cartera # correa. 0a segunda interrogante nos condu,o
a la inclusin de productos con precios relativamente altos, !ec!os con materiales
ciles de planc!ar # lavar, que mantengan su orma # color en el tiempo, con botones
bien cosidos # broc!es irmes # durables.
e0 E1plorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. 0a atencin de
esta va requiere e,ecutar los siguientes pasos: -d identiicar la convergencia del sector
en cuanto a si compiten en el terreno uncional o emocional) .d deducir los atributos
*uncionales o emocionales+ ms importantes entregados en el sector, =d cuestionar la
posicin adoptada mediante la sustitucin de los atributos uncionales por los
atributos emocionales o a la inversa. 1@atc! transorm la industria uncional de los
relo,es econmicos imponiendo la moda. %n el caso de la tienda de modas
procedimos a identiicar todos los servicios # atributos de tipo emocional # luego se
redu,o aquellos que eran regularmente valorados por el cliente # se elimin los que no
tenan valor o eran escasamente percibidos, reemplazndolos por la puesta en marc!a
de un sistema de auto4atencin, excepto en lo concerniente a la necesidad de probarse
la talla de los vestidos # calzados # al acomodo # ordenamiento de los productos
despu"s de su manipulacin por parte de los clientes.
f0 E1plorar la dimensin del tiempo. 1e trata de crear oc"anos azules a partir del
descubrimiento # aprovec!amiento de tendencias con tra#ectorias claramente
marcadas. &or e,emplo, <pple se aprovec! de la tendencia de ba,ar msica por
2nternet, creando su tienda virtual de msica i6unes. %n esta tienda se descarga
msica a la carta de manera legal # relativamente barata. 6omado en cuenta esta va,
la tienda de modas inclu# en su cartera de productos vestidos -77C antial"rgicos,
ecolgicos # !ec!os con materia prima -77C natural.
2 Deducir las diferencias en el movimiento estrat/0ico entre el nuevo espacio9 el
ne0ocio actual y el sector tradicional. 5espu"s que se !a descubierto una nueva
oportunidad de producto, mercado o beneicio, debe determinarse el grado de
convergencia o divergencia entre la curva de valor inicial del nuevo espacio # las curvas
de valor del negocio actual # del sector tradicional. %stas curvas se describen en un grico
denominado el cuadro estrat!"ico, el cual est conormado por dos e,es: variables
competitivas *e,e x+ # nivel de importancia o caliicacin de cada variable competitiva *e,e
#+. 0as variables competitivas se reieren a los servicios # a las caractersticas de calidad
de los productos # de los servicios orecidos a los clientes, tales como sabor, rapidez,
precio, comodidad, costo para el cliente cuando tiene el producto en sus manos, est"tica,
!igiene, etc"tera. 0a tarea de identiicar las variables competitivas no debe circunscribirse
a lo que convencionalmente se considera como tales, como consecuencia de las
investigaciones de mercado o de los anlisis estrat"gicos, sino lo que pueda extraerse
como exigencias latentes mediante la imaginacin. &or e,emplo, cuando se analizan a los
establecimientos de salud, casi nunca se toma en cuenta como una variable competitiva
importante el seguimiento posconsulta a los pacientes.
KK
%l grado de divergencia o convergencia de las curvas de valor presentadas en el cuadro
estrat!"ico se iniere a partir del nivel de importancia otorgado por cada elemento
evaluado a cada variable competitiva. %l nivel de importancia de las variables
competitivas se mide en base a una escala, como por e,emplo de 7 a .7 de 7 a -7 o
tambi"n mediante un rango simple como alto, regular, ba,o.
0os autores de la presente estrategia sugieren que en la creacin de nuevos espacios
debe respetarse el principio Ienocarse en la perspectiva global # no en las cirasJ. %sto
quiere decir que lo que debe interesar es lo que se logra con el impulso del con,unto de las
variables competitivas # no con una de "stas en particular.
6omando en cuenta que es mu# recuente que la curva de valor del negocio actual es
seme,ante a la del sector tradicional, para simpliicar la e,ecucin de esta etapa,
recomendamos contrastar solamente la curva inicial del nuevo espacio con la curva del
sector tradicional.
3 .rear un oc/ano azul. (na vez que se detectaron las divergencias # convergencias de la
curva de valor inicial del nuevo espacio en comparacin a las curvas de valor del negocio
actual # del sector tradicional, debe ainarse el movimiento estrat"gico del oc"ano azul,
rele,ado en su curva de valor inicial, para lograr que la innovacin signiique valor para el
cliente # la organizacin. %ste traba,o deber apo#arse en la matriz de cuatro acciones, la
cual conduce a tomar las siguientes decisiones: %liminar, incrementar, reducir # crear. %n
otras palabras, el a,uste de la curva de valor inicial del oc"ano azul ser consecuencia de
responder cuatro preguntas: a+ qu" variable competitiva eliminar?, b+ qu" variable
competitiva incrementar?, c+ qu" variable competitiva reducir?, # d+ qu" variable
competitiva crear? &or e,emplo, una unidad estrat"gica para sacar distancia a la
competencia puede recurrir a la modiicacin del sabor, eliminar tareas o atributos sin
muc!o valor para los clientes, mantener el precio, ser ms cuidadoso en la !igiene del
local o del producto, reducir la cantidad de servicios de tipo emocional # adicionar como
nuevo valor un determinado servicio posventa.
< manera de e,ercicio, le solicitamos ubicarse como estratega de la clnica I3esultaJ #
luego cree un oc"ano azul observando el cuadro estrat"gico presentado en el grico e .
' Ca?imizar el tamaNo del oc/ano azul. 5e qu" sirve ser atinado localizando un nuevo
espacio, an se encuentre totalmente desocupado, si resulta insuiciente para superar los
beneicios orecidos por el oc"ano ro,o? %sto obliga a ir m-s all- de la demanda
e1istente. 0a ampliacin del tama'o del oc"ano azul implica cuestionar dos prcticas
estrat"gicas convencionales: a+ la de i,ar la mira en los clientes existentes) # b+ la de
buscar una segmentacin cada vez ms ina para tomar en cuenta las dierencias entre los
compradores. %n lugar de estas perspectivas, se plantea: i+ volver los o,os en los no
clientes e identiicarlos, ii+ tener claro lo que ms valoran los clientes actuales, iii+
explorar lo que ms valoran los no clientes, # iv+ inerir los puntos en comn o lo que ms
valoran los clientes # los no clientes, de,ando de lado sus dierencias. <tendiendo este
principio, Calla@a# cre un palo de gol de cabeza grande. %n el sector de comidas
rpidas donde los no clientes eran personas que buscaban llenarse a un precio ba,o # no
estaban interesados en la diversin # en el cual los puntos en comn eran la rapidez, el
sabor # el precio ba,o, aparecieron negocios que eliminaron el servicio de ,uego para ni'os
# que orecen snd@ic! de tama'o visiblemente grandes, con un sabor aceptable # con una
atencin rpida. %n la tienda de modas despu"s de conocer que los no clientes eran
personas conservadoras se lleg a la conclusin que los valores ms importantes
apreciados por los clientes # no clientes eran: vestidos a la medida, est"tica, precio ba,o,
premios a la lealtad # durabilidad. Como respuesta se decidi incluir nuevos servicios #
productos que satisagan estos requerimientos.
+ Planear9 medir9 replantear y ele0ir el oc/ano azul. 0a e,ecucin de estas tareas sirven
para evaluar si el nuevo espacio representa una innovacin en valor. 5e all que la nueva
idea de negocio debe aprobar los siguientes tamices:
KQ
a+ 0a utilidad para los compradores. %n este caso, se recurrir al replanteamiento cuando
se estime que no resultar excepcional. %n esta parte deben otorgarse razones
cautivadoras en todas las ases de la experiencia de consumo del cliente: compra,
entrega, conservacin, almacenamiento o mantenimiento # utilizacin.
b+ 0a accesibilidad del precio para la ma#ora de los compradores. %l precio debe ser
atractivo de tal modo que retenga a los clientes en el largo plazo.
c+ %l costo que signiicar el oc"ano azul. 1i el precio i,ado inicialmente # el costo
calculado aqu no resultar rentable, entonces !abr que replantear el concepto del
negocio !asta obtener un costo avorable. &ara obtener un costo que permita obtener
utilidades, debe acudirse a la innovacin, a la e,ecucin de alianzas estrat"gicas con
los proveedores clave # al cuestionamiento de las ormas convencionales de i,ar los
precios.
d+ Cunto las actividades identiicadas # a e,ecutarse superaran los obstculos para la
adopcin de la nueva idea de negocio. %sta etapa comprende la puesta en marc!a de
acciones concretas que superen el temor # la resistencia de los traba,adores a la nueva
idea de negocio.
2 &2ecutar la estrate0ia del oc/ano azul. 2mplica, entre otros puntos, el establecimiento de
las actividades, plazos, responsables # dotacin de recursos para !acer posible la creacin
del oc"ano azul.
3 (ostener y renovar la estrate0ia del oc/ano azul. 6enga presente que as como su
organizacin goza del privilegio de innovar, los competidores tambi"n. &or otro lado,
mientras ms exitosa es una idea ms imitable es. 5e all que conorme se va#an
cosec!ando los rutos del oc"ano azul # con ma#or razn si "stos son atractivos a la vista
de los competidores, deben levantarse barreras contra la imitacin. &osteriormente,
reconociendo el !ec!o que de todas maneras la competencia lograr la imitacin, para
evitar la creacin de nuevos oc"anos ro,os debe recurrirse al cuadro estrat"gico # en
uncin de lo que all se observe decidir por la creacin, o no, de un nuevo oc"ano azul.
&ara innovar en valor otra vez, las clarinadas son dos: -+ cuando el lu,o de
ganancias es ba,o o desciende notablemente, # .+ cuando las variables competitivas del
cuadro estrat"gico indican que la curva de valor del negocio converge o es similar al del
sector o al de los competidores ms importantes. Ao se olvide: si apost por la innovacin,
est obligado a innovar siempre.
-otas e?plicativas
-
: CF<E Y2E, Z. # E<(:D3;A%) 1a estrate"ia del oc!ano azul, cap. -, pg. B.
.
: CF<E Y2E, Z. # E<(:D3;A%) 1a estrate"ia del oc!ano azul, cap. =, pgs. M94MK.
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