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Diseo Organizacional

Generalidades del Diseo Organizacional


CONCEPTO E IMPORTANCIA.
El diseo organizacional es el proceso de diagnosticar y seleccionar la estructura y
el sistema formal de comunicacin, divisin del trabajo, coordinacin, control,
autoridad y responsabilidad necesarios para alcanzar las metas de la organizacin.

Las decisiones sobre el diseo organizacional con frecuencia incluyen el
diagnstico de mltiples factores, entre ellos la cultura de la organizacin, el poder
y los comportamientos polticos y el diseo de trabajo. El diseo organizacional
representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas
ambientales, factores tecnolgicos y elecciones estratgicas. En forma especfica,
el diseo organizacional debe:

Facilitar el flujo de informacin y de toma de decisiones para satisfacer las
demandas de los clientes, proveedores y agencias reguladoras.
Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,
departamentos y divisiones.
Crear los niveles de integracin (coordinacin) deseados entre trabajos, equipos,
departamentos y divisiones.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS.
Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como
sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactuantes que requieren
del ambiente para sus necesidades.

Las caractersticas de las organizaciones como sistemas son:

Propsito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivos. Las
unidades o elementos, as como las relaciones definen un arreglo que tienen
siempre como fin un objetivo o finalidad a alcanzar.
El globalismo o totalidad. Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual
una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema deber
producir cambios en todas sus otras unidades.

Sistemas abiertos.
Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de innumerables
entradas y salidas. Los sistemas abiertos cambian materia y energa regularmente
con el medio ambiente. Se adaptan, para sobrevivir deben reajustarse
constantemente a las condiciones del medio. Mantiene un juego recproco con el
ambiente y su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema
se organiza a travs de una operacin de adaptacin. La adaptabilidad es un
continuo proceso de aprendizaje y de autoorganizacin.

Teora del caos.
Teora del caos, teora matemtica que se ocupa de los sistemas que presentan un
comportamiento impredecible y aparentemente aleatorio aunque sus componentes
estn regidos por leyes estrictamente deterministas. Desde sus comienzos en la
dcada de 1970, la teora del caos se ha convertido en uno de los campos de
investigacin matemtica con mayor crecimiento. Hasta ahora, la fsica, incluso si
se consideran las ramificaciones avanzadas de la teora cuntica, se ha ocupado
principalmente de sistemas en principio predecibles, al menos a gran escala; sin
embargo, el mundo natural muestra tendencia al comportamiento catico. Por
ejemplo, los sistemas meteorolgicos de gran tamao tienden a desarrollar
fenmenos aleatorios al interaccionar con sistemas locales ms complejos. Otros
ejemplos son la turbulencia en una columna de humo que asciende o el latido del
corazn humano.

Durante mucho tiempo, los cientficos carecieron de medios matemticos para
tratar sistemas caticos, por muy familiares que resultaran, y haban tendido a
evitarlos en su trabajo terico. A partir de la dcada de 1970, sin embargo,
algunos fsicos comenzaron a buscar formas de encarar el caos. Uno de los
principales tericos fue el fsico estadounidense Mitchell Feigenbaum, que
determin ciertos esquemas recurrentes de comportamiento en los sistemas que
tienden hacia el caos, esquemas que implican unas constantes ahora conocidas
como nmeros de Feigenbaum. Los esquemas del caos estn relacionados con los
que se observan en la geometra fractal, y el estudio de sistemas caticos tiene
afinidades con la teora de catstrofes.

Subsistemas organizacionales.
Los departamentos de una organizacin actan como subsistemas y ayudan a
distinguir el diseo de la organizacin.

En general se puede decir que dentro de los sistemas siempre esta integrado por
los subsistemas y todos estn interconectados para tener una relacin favorable
con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organizacin.

Son interdependientes entre si y un cambio en cualquiera de ellos interviene en los
dems, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se
implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un
estudio que muestre el impacto en todo el sistema.

DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL.

La visin de los sistemas pertenece a las actividades dinmicas y existentes en el
interior de las organizaciones. El siguiente paso para entender a las organizaciones
es observar las dimensiones y describir las caractersticas especficas del diseo
organizacional. Estas dimensiones describen a las organizaciones de la misma
forma en que los rasgos fsicos y de la personalidad describen a la gente.

Dimensiones estructurales.
La formalizacin.
Pertenece a la cantidad de documentacin escrita en la organizacin. La
documentacin incluye procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y
manuales de polticas. Estos documentos escritos describen el comportamiento y
las actividades

La formalizacin muchas veces se mide mediante el simple conteo del nmero de
pginas de documentacin que existe dentro de una organizacin.

La especializacin.
Es el grado al cual las tareas organizacionales estn subdivididas en trabajos
separados. Si la especializacin es alta, cada empleado desempear slo una
pequea variedad de tareas. Si la especializacin es baja, los empleados
desempearn una gama amplia de tareas en sus trabajos.

La jerarqua de autoridad.
Se refiere a quin reporta a quin y el tramo de control de cada gerente o
directivo. La jerarqua esta relacionada con el tramo de control (nmero de
empleados que le reportan a un supervisor).

La centralizacin.
Se refiere al nivel jerrquico que la autoridad tiene para tomar una decisin.
Cuando la toma de decisiones se mantiene en niveles altos, la organizacin es
centralizada. Cuando las decisiones se delegan a los niveles organizaciones ms
bajos, es descentralizada.

El profesionalismo.
Es el nivel de educacin y capacitacin formales que tienen los empleados. Es
considerado alto cuando se requiere que los empleados hayan tenido largos
perodos de capacitacin para ocupar puestos en la organizacin. Por lo general se
mide como el nmero promedio de aos de educacin de los empleados.

Las razones de personal.
Se refieren al desarrollo de las personas en relacin con diferentes funciones y
departamentos. Incluyen las proporciones de personal administrativo, de personal
secretarial, de equipo profesional, de empleados con actividades indirectas en
relacin con las directas.

Dimensiones Contextuales.
El tamao.
Es la magnitud organizacional reflejada en el nmero de personas que hay en la
organizacin. Se puede medir la organizacin como un todo o para componentes
especficos, como una fbrica o divisin, como las organizaciones son sistemas
sociales, el tamao generalmente se mide por el nmero de empleados.

La tecnologa organizacional.
Se refiere a las herramientas, tcnicas y acciones que se emplean para transformar
las entradas en salidas. Est relacionada con la forma en que la organizacin en
realidad genera los productos y servicios que provee a los clientes e incluye
cuestiones tales como la manufactura flexible, los sistemas de informacin
avanzada e internet.

El entorno.
Incluye los elementos que se encuentran fuera de los lmites de la organizacin.
Los elementos clave incluyen la industria, el gobierno, los clientes, los proveedores
y la comunidad financiera.

Las metas y estrategia.
Definen el propsito y las tcnicas competitivas que la distinguen de otras
organizaciones. Las metas con frecuencia se escriben como una declaracin
perdurable del propsito de la compaa. Una estrategia es el plan de accin que
describe la distribucin de los recursos y las actividades para hacer frente al
entorno y para alcanzar las metas organizacionales.

La cultura organizacional.
Es el conjunto subyacente de valores, creencias, acuerdos y normas cruciales,
compartido por todos los empleados. Estos valores bsicos pueden referirse al
comportamiento tico, al compromiso con los empleados, a la efectividad o al
servicio al cliente, y representan el elemento aglutinante que mantiene unidos a
los miembros de la organizacin.


Niveles de diseo.
El control por niveles y las estructuras.
Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de
colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis.
Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o
trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el
trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de
departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin
controles exhaustivos.

El control por niveles y las responsabilidades.
El control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de
responsabilidad. Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de
responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a
todos los niveles de la organizacin.

Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al
responsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea funcional,
pero la experiencia nos ha demostrado que si se ampla el rea de actuacin,
tambin aumenta el rea de influencia, pues el gestor participa o se involucra ms
en los circuitos de comunicacin interna de la empresa.

El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y
eficiencia de la organizacin.

Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite
una perfecta coordinacin de los trabajos, puesto que los mandos intermedios no
necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el rendimiento de la mano de
obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer las
exigencias de su superior, realizando bien los trabajos y no necesariamente deben
contribuir con ideas innovadoras y/o sugerencias.

El control por niveles y la coordinacin.
Los directivos de empresa tienen la misin primordial de coordinar las actividades
de los distintos responsables de cada departamento: compras, marketing,
finanzas, produccin, investigacin y desarrollo; todo ello variar en funcin de
que exista un control de niveles, grande o pequeo, es decir una estructura
pequea, mediana o grande.

Un grupo capaz de trabajar con cohesin conseguir descargar tareas a su
inmediato superior, lo que permitir a ste dedicar ms tiempo a la planificacin,
presupuestos, polticas y estrategias, as como a otras decisiones corporativas.

Por este motivo, deber existir una comunicacin muy fluida que permita disfrutar
de una mayor cobertura informativa, con la creacin de equipos homogneos de
trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.

Un control de nivel superior necesita una gran concentracin, cuanto mayor sea el
nmero de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una
organizacin pequea, tambin es necesario que sus gestores se preocupen de la
coordinacin, aunque no existan canales de comunicacin tan complejos como en
otras organizaciones superiores.

AMBIENTE EXTERNO.

Dominio ambiental.
Como respuesta a la necesidad de recursos, las organizaciones intentan mantener
un balance entre los vnculos con otras organizaciones y su propia independencia.
Las organizaciones mantienen este equilibrio a travs de intentos por modificar,
manipular o controlar otras organizaciones. Para sobrevivir, la organizacin focal
muchas veces intenta relacionarse y cambiar o controlar los elementos en el
entorno. Se pueden adoptar dos estrategias para administrar recursos en el
entorno:

Establecer vnculos favorables con elementos clave en el entorno.
Dar forma al dominio del entorno.

Establecimiento de vnculos inter organizacionales.
Propiedad. Las compaas utilizan la propiedad para establecer vnculos cuando
compran una parte o el control de un inters en otra compaa. Esto le da a la
compaa acceso ala tecnologa, productos, o a recursos que no posee en ese
momento.

Un mayor grado de propiedad y control se obtiene a travs de las fusiones y
adquisiciones. Una adquisicin implica la compra de una organizacin por otra a fin
de que el comprador asuma el control. Una fusin es la unificacin de dos o ms
organizaciones en una sola unidad.

Alianzas estratgicas formales. Cuando existe un alto nivel de
complementariedad entre las lneas de negocios, las posiciones geogrficas, o las
habilidades de dos compaas, muchas veces las empresas siguen la ruta de una
alianza estratgica en lugar de la propiedad a travs de una fusin o adquisicin.
Tales alianzas se forman mediante contratos y empresas conjuntas o joint
ventures.

Los contratos y las empresas conjuntas reducen la incertidumbre a travs de
relaciones legales y contractuales con otra empresa. Los contratos asumen la
forma de convenios de licenciamiento que implican la compra del derecho a utilizar
un activo (como una nueva tecnologa) durante un lapso de tiempo especfico y
contratos con proveedores que contratan la venta de la produccin de una
empresa a otra. Los contratos pueden proporcionar una seguridad de largo plazo
al obligar a los clientes de los proveedores a respetar cantidades y precios
especficos.

Cooptacin, interconexin de directores. La cooptacin ocurre cuando los lderes
de sectores importantes en el entorno forman parte de una organizacin. Tiene
lugar, por ejemplo, cuando clientes influyentes como proveedores son designados
como miembros del consejo de administracin, como cuando un alto ejecutivo de
un banco se sienta en el consejo de una compaa de manufactura. Como
miembro del consejo, el banquero puede ser cooptado psicolgicamente hacia los
intereses de la empresa de manufactura.

La interconexin de directores es una clase de vinculacin formal que ocurre
cuando un miembro del consejo de administracin de una compaa se sienta en el
consejo de otra. Esta persona se convierte en un tipo de enlace de comunicacin
entre las compaas y puede influir en las polticas y decisiones. Cuando un
individuo es el enlace entre dos compaas, esto se denomina interconexin
directa. Una interconexin indirecta ocurre cuando un director de la compaa A y
un director de la compaa B son directores de la compaa C. Tienen un acceso
mutuo pero no ejercen una influencia directa sobre sus respectivas compaas.

Reclutamiento ejecutivo. La transferencia o intercambio de ejecutivos tambin
ofrece un mtodo para establecer vnculos favorables con las organizaciones
externas.

Control del dominio del entorno.
Adems de establecer vnculos favorables para obtener recursos, las
organizaciones muchas veces intentan cambiar el entorno. Hay cuatro tcnicas
para influir o cambiar el dominio del entorno de una empresa.

Cambio de dominio. Las organizaciones deciden en qu negocio estar, en qu
mercado entrar y qu proveedores, bancos, empleados o sitios utilizar, y su
dominio puede cambiar. La organizacin puede buscar nuevas relaciones en el
entorno y desechar las antiguas. Una organizacin puede tratar de encontrar un
dominio donde haya poca competencia, pocas regulaciones gubernamentales,
proveedores abundantes, clientes adinerados y barreras para mantener fuera a la
competencia.

Actividad poltica, regulacin. La actividad poltica comprende las tcnicas para
influir en la legislacin y regulaciones gubernamentales. La estrategia poltica
puede utilizarse para dirigir barreras reglamentarias en contra de los nuevos
competidores o para coartar la legislacin desfavorable. Las corporaciones tambin
intentan influir la designacin de agencias con personal que simpatiza con sus
necesidades.

Asociaciones comerciales. Gran parte del trabajo para influir en el entorno
se1logra junto con otras organizaciones que tienen intereses similares. Por
ejemplo, la mayora de las grandes compaas farmacuticas pertenecen a la
Pharmaceutical Research and Manufacturers of America. Las empresas de
manufactura son parte de la National Association of Manufacturers. Microsoft y
otras compaas de software estn unidas a la Initiative for Software Choice (ISC).
Al conjuntar recursos, estas organizaciones pueden pagar a personas que
desempeen actividades como el cabildeo legislativo, influir en nuevas
regulaciones, desarrollar campaas de relaciones pblicas y realizar contribuciones
de campaa.

Actividades ilegtimas. Las actividades ilegtimas representan la ltima tcnica
que algunas veces utilizan las compaas para controlar su dominio del entorno.
Ciertas condiciones, como bajas utilidades, presin por parte de los altos directivos
o recursos escasos en el entorno, pueden llevar a los directivos a adoptar
comportamientos que se consideran legtimos. Muchas compaas bien conocidas
han sido encontradas culpables de actividades ilegales o no ticas. Ejemplos de
ello son los sobornos a gobiernos extranjeros, contribuciones polticas ilegales,
regalos de promocin e intervencin de lneas telefnicas.

Incertidumbre ambiental.
De qu forma afecta el entorno a las organizaciones? Los patrones y eventos que
ocurren en el entorno se pueden explicar a partir de diferentes dimensiones, como
Si el entorno es estable o inestable, homogneo o heterogneo, simple o
complejo, la munificencia, o cantidad de recursos disponibles para sustentar el
crecimiento de la organizacin; si esos recursos estn concentrados o dispersos; y
el grado de consenso en el entorno concerniente al dominio intentado por la
organizacin. Estas dimensiones se resumen en dos formas esenciales en que el
entorno influye en las organizaciones:

La necesidad de informacin acerca del entorno.
La necesidad de recursos del entorno.

Las condiciones de complejidad y cambio del entorno crean una mayor necesidad
de conjuntar informacin y responder de acuerdo con ella. La organizacin
tambin est interesada en los recursos materiales y financieros y en la necesidad
de asegurar la disponibilidad de los recursos.

Las organizaciones deben enfrentar y administrar la incertidumbre para ser
efectivas. La incertidumbre significa que las personas encargadas de tomar las
decisiones no cuentan con la informacin suficiente de los factores del entorno, y
la prediccin de los cambios externos es difcil. La incertidumbre incrementa el
riesgo de fracaso de las respuestas organizacionales y dificulta el clculo de los
costos y de las probabilidades asociado con las alternativas de decisin.

Dimensin simpe-compleja.
La dimensin simple-compleja est relacionada con la complejidad en el entorno,
la cual se refiere a la heterogeneidad, el nmero y las diferencias de los elementos
externos relevantes para las operaciones de la organizacin. Cuantos ms factores
externos influyan en la organizacin y mayor sea el nmero de empresas en el
dominio organizacional, mayor ser la complejidad. Un entorno complejo es aquel
en el cual la organizacin interacta y es influenciada por varios y diversos
elementos externos. En un entorno simple, la organizacin interacta con l y es
influenciada por slo unos pocos elementos externos similares.

Dimensin estable-inestable.
La dimensin estable-inestable se refiere al dinamismo en los elementos del
entorno. Un dominio del entorno es estable si es el mismo durante un periodo de
meses o aos. Las condiciones inestables representan elementos del entorno que
cambian con brusquedad. Los dominios del entorno parecen ser cada vez ms
inestables para la mayora de las organizaciones. La seccin Marcador de libros de
este captulo examina la naturaleza voltil del mundo de los negocios
contemporneos y ofrece algunos consejos para administrar en un entorno en
continuo cambio.

Adaptacin a la incertidumbre ambiental.
Una vez que se ha observado cmo difieren los entornos con respecto al cambio y
la complejidad, la siguiente pregunta es cmo se adaptan las organizaciones a
cada nivel de incertidumbre del entorno? La incertidumbre del entorno representa
una contingencia importante para la estructura organizacional y comportamientos
internos. Una organizacin en un entorno determinado puede ser administrada y
controlada de manera diferente que una organizacin en uno incierto en lo
referente a sus puestos y departamentos, a su diferenciacin organizacional,
integracin, sus procesos de control y la planeacin y pronsticos para el futuro.
Las organizaciones necesitan un ajuste correcto entre estructura interna y entorno.

Puestos y departamentos.
A medida que se incrementan la complejidad y la incertidumbre en el entorno
externo, tambin lo hace la cantidad de puestos y departamentos dentro de la
organizacin la cual a su vez incrementa su complejidad interna. Esta relacin es
una consecuencia de ser un sistema abierto. Cada sector en el entorno requiere un
empleado o departamento que se responsabilice de l. Al departamento de
recursos humanos le corresponde el manejo de la gente desempleada que desea
trabajar para la compaa. El departamento de marketing encuentra clientes. El
personal de compras obtiene materias primas de cientos de proveedores. El grupo
de finanzas trata con banqueros. El equipo del jurdico trabaja con los tribunales y
las agencias gubernamentales. Muchas compaas han agregado departamentos
de comercio electrnico para manejar operaciones de ventas por medio de
Internet y los departamentos de tecnologa de la informacin para hacer frente a
la creciente complejidad de la informacin computarizada y los sistemas de
administracin del conocimiento.

Amortiguamiento e interconexin de fronteras.
El mtodo tradicional para hacer frente a la incertidumbre del entorno ha sido el
establecimiento de departamentos de amortiguamiento. El propsito de las
funciones de stos es absorber la incertidumbre del entorno. El centro tcnico
desarrolla la actividad de produccin primaria de una organizacin. Los
departamentos de amortiguamiento rodean el centro tcnico e intercambian
materiales, recursos y dinero en el entorno de la organizacin y ayudan a que el
centro tcnico funcione de manera eficiente. El departamento de compras
amortigua al centro tcnico al abastecerlo de suministros y materias primas. El
departamento de recursos humanos amortigua al centro tcnico al manejar la
incertidumbre asociada con la bsqueda, contratacin y capacitacin de empleados
de produccin.

Diferenciacin e integracin.
Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de diferenciacin e
integracin entre departamentos. La diferenciacin organizacional implica a las
diferencias en las orientaciones cognitivas y emocionales entre los directivos en
distintos departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal entre
departamentos. Cuando el entorno es complejo y cambia rpido, las divisiones
organizacionales se especializan a un nivel alto para manejar la incertidumbre en
su sector externo; El xito en cada rea requiere experiencia y comportamientos
especiales.

Anlisis comparativo de los procesos orgnico y mecanicista.
Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de estructura formal y
control impuesto sobre los empleados.
A medida que la incertidumbre del entorno aumenta, las organizaciones tienden a
ser ms orgnicas, lo cual significa que la autoridad y la responsabilidad se
descentralizan hacia los niveles ms bajos. De esta forma se logra el fomento a la
participacin de los empleados en los problemas y el trabajo directo entre ellos; y
la promocin del trabajo en equipo y del enfoque informal para la asignacin de
tareas y responsabilidades. As, las organizaciones se vuelven ms fluidas y
capaces de adaptarse de manera continua a los cambios que se presentan en el
entorno.


EL PROCESO DEL DISEO ORGANIZACIONAL.

PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL.
Ningn otro tema de la gerencia ha sufrido tantos cambios en los ltimos aos
como el de la organizacin y la estructura organizacional. Los enfoques
tradicionales hacia la organizacin del trabajo estn siendo cuestionados y
reevaluados conforme lso gerentes buscan diseos estructurales que den mejor
apoyo y faciliten el trabajo de los empleados en la organizacin, es decir, aquellos
que logren eficiencia, pero que tambin tengan la flexibilidad necesaria para lograr
el xito en el ambiente dinmico de hoy. El desafo para los gerentes es disear
una estructura organizacional que permita a los empleados realizar su trabajo con
eficiencia y eficacia.

Una estructura organizacional es la distribucin formal de los empleados dentro de
una organizacin. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura,
participan en el diseo organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis
elementos clave: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de
mando, amplitud de control, centralizacin y descentralizacin, y formalizacin.

Etapas del proceso del diseo.
Especializacin del trabajo.
Este trmino se usa para describir el grado en el que las actividades de una
organizacin se dividen en tareas separadas. La esencia de la especializacin del
trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que ste se divide en
etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales
se especializan en llevar a cabo parte de una actividad ms que toda la actividad.

La mayora de los gerentes de hoy ven la especializacin del trabajo un mecanismo
de organizacin importante, pero no como una fuente de productividad sin fin.
Reconocen las economas que proporciona en ciertos tipos de trabajo, pero
tambin los problemas que crea cuando se lleva a los extremos.

Departamentalizacin.
Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especializacin del trabajo,
deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. El
fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina
departamentalizacin.

La departamentalizacin funcional agrupa los trabajos segn las funciones
desempeadas. Este enfoque se puede usar en todos los tipos de organizaciones,
aunque las funciones cambian para reflejar el propsito y el trabajo de la
organizacin.

La departamentalizacin de productos agrupa los trabajos por lnea de productos.
En este enfoque, cada rea importante de productos se coloca bajo la autoridad de
un gerente que es responsable de todo lo que tiene que ver con esa lnea de
productos.

La departamentalizacin geogrfica agrupa los trabajos con base en el territorio o
la geografa, como las regiones del sur, medio oeste o noroeste, o quiz las
regiones estadounidense, europea, latinoamericana y de Asia y el Pacfico.

La departamentalizacin de procesos agrupa los trabajos con base en el flujo de
productos o clientes.

La departamentalizacin de clientes se usa para estar al tanto de las necesidades
y problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener especialistas
para cada uno de ellos.

Cadena de mando.
Es la lnea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales
ms altos a los ms bajos y define quin informa a quin. Ayuda a los problemas a
responder preguntas como: A quin recurro si tengo un problema? O ante
quin soy responsable?

No es posible analizar la cadena de mando sin examinar otros tres conceptos:

Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir
al personal qu hacer y esperar que lo haga. Para facilitar la toma de decisiones y
la coordinacin, los gerentes de una organizacin forman parte de la cadena de
mando y se les otorga cierto grado de autoridad para cumplir sus
responsabilidades.

Responsabilidad: conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los
empleados, stos asumen la obligacin de llevar a cabo cualquier tarea asignada.

Unidad de mando: ayuda a mantener el concepto de una lnea contina de
autoridad. Este principio afirma que una persona debe informar slo a un gerente.
Sin unidad de mando, las exigencias y las prioridades en conflicto de mltiples
jefes pueden crear problemas.

Amplitud de control.
Determina el nmero de niveles y gerentes que tiene una organizacin. Siempre
que todo permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la amplitud, ms eficiente
ser la organizacin.

El punto de vista contemporneo de la amplitud de control reconoce que diversos
factores influyen en el nmero adecuado de empleados que un gerente puede
dirigir de manera eficiente y eficaz. Entre estos factores estn las destrezas y
capacidades del gerente y los empleados, y las caractersticas del trabajo que se
realiza.

Centralizacin y descentralizacin.
En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones y
los gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las rdenes.
En el otro extremo estn las organizaciones en las que la toma de decisiones se
desplaza a los gerentes que estn ms cerca de la accin. Las primeras
organizaciones son centralizadas y las ltimas descentralizadas.

La centralizacin describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en
un solo punto de la organizacin. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones
clave de organizacin est centralizada. En contraste, cuanto ms informacin
proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles
inferiores, habr ms descentralizacin.

Formalizacin.
Se refiere al grado en el que los trabajos de una organizacin estn
estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guan el comportamiento
de los empleados. Si un trabajo est muy formalizado, entonces la persona que lo
realiza tiene poco poder de decisin en cuanto a lo que se realizar, cundo se
har y cmo lo har. Se espera que los empleados manejen el mismo insumo
exactamente en la misma forma, lo que genera una produccin consistente y
uniforme. En organizaciones con un alto grado de formacin existen descripciones
de trabajo explcitas, numerosas normas organizacionales y procedimientos
claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Por otro lado, cuando la
formalizacin es baja, los comportamientos de trabajo son relativamente poco
estructurados y los empleados tienen mucha libertad para realizar su trabajo.

Tecnologa avanzada de la informacin.
Sistemas de toma de decisiones organizacionales.
Un sistema de informacin para la administracin (SIA) es un sistema
automatizado que proporciona informacin y apoyo para la toma de decisiones
gerenciales. El SIA est fundado en los sistemas de procesamiento de las
transacciones y en las bases de datos externas y organizacionales. El sistema de
reporte de informacin, es la forma ms comn del STA, y proporciona a los
mandos gerenciales medios informes con datos resumidos que apoyan la toma de
decisiones cotidianas. Por ejemplo, cuando los gerentes necesitan tomar una
accin determinada acerca de la programacin de la produccin, pueden revisar
los datos acerca de una cantidad anticipada de pedidos para el mes siguiente, los
niveles de inventario y la disponibilidad de recursos humanos.

Un sistema de informacin ejecutiva (SIE) es una aplicacin de alto nivel que
facilita la toma de decisiones en los niveles directivos de mayor jerarqua. Estos
sistemas, por lo general, estn basados en software que puede convertir grandes
cantidades de datos complejos en informacin pertinente y ofrecer esa informacin
a la alta direccin de una manera oportuna.

Un sistema de apoyo a las decisiones (SAD) proporciona beneficios especficos a
directivos de todos los niveles, en la organizacin. Estos sistemas automatizados e
interactivos dependen de modelos de decisin y de bases de datos integradas.
Mediante el uso del software de apoyo a las decisiones, los usuarios pueden
formular una serie de preguntas hipotticas para poner a prueba alternativas
factibles. Con base en los pos escenarios utilizados por el software o especificados
por el usuario, los directivos tienden a explorar diferentes opciones y recibir
informacin til para elegir la ms conveniente con el fin de obtener el mejor
resultado.

Modelo de control basado en la retroalimentacin.
Otra aplicacin importante de la informacin en las organizaciones es el control.
Los sistemas efectivos para el control implican el uso de retroalimentacin para
determinar si el desempeo cumple con los estndares establecidos para ayudar a
la organizacin a lograr sus metas. Los directivos establecen sistemas de control
organizacional compuestos por cuatro pasos principales del modelo de control
basado en la retroalimentacin.

El ciclo de control comprende la configuracin de metas estratgicas para los
departamentos o para la organizacin como un todo. El establecimiento de
mtricas y estndares de desempeo, la comparacin de mtricas del desempeo
real en relacin con los estndares, y la correccin o cambio de actividades segn
sea necesario. El control basado en la retroalimentacin ayuda a los directivos a
realizar los ajustes necesarios a las actividades laborales, estndares de
desempeos o metas para ayudar a la organizacin a lograr el xito.

Sistemas de control administrativo.
Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las
rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la informacin para
mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de
control incluyen actividades formalizadas basadas en la informacin para la
planeacin, la elaboracin de presupuestos, la evaluacin del desempeo, la
distribucin de recursos y la asignacin de recompensas a los empleados. A fin de
que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los
resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de
antemano.

Los elementos del sistema de control son muchas veces considerados como el
centro de los sistemas de control administrativo: Estados financieros y
presupuesto; reportes peridicos estadsticos no financieros; sistemas de
recompensa, y sistemas de control de calidad.

El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos
organizacionales anuales y despus informa los costos reales en forma trimestral o
mensual. Como forma de control, los presupuestos reportan los gastos reales as
como los planeados para cuestiones como el efectivo, los activos, las materias
primas, los salarios y otros recursos de manera que los directivos puedan
implementar acciones para subsanar las varianzas. Los gerentes utilizan reportes
estadsticos peridicos para evaluar y monitorear el desempeo no financiero,
como satisfaccin del cliente, desempeo de los empleados o la tasa de rotacin
de personal. Los sistemas de recompensa ofrecen incentivos para el personal a fin
de mejorar el desempeo y cumplir las metas departamentales. Los directivos y
empleados evalan el desempeo, establecen nuevas metas y recompensas a
quien cumpla con los nuevos objetivos. Los sistemas de control de calidad, los
cuales utilizan los directivos para capacitar a los empleados en los mtodos de
control de calidad, establecer objetivos para la participacin de los empleados,
implementar lineamientos de benchmarking (o evaluacin por comparacin) y
asignar y medir las metas.

Control organizacional.
Fundamentos de control.
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y
desempeo se cumplen con las reglas y procedimientos de una organizacin. El
termino control tiene una connotacin negativa para la mayora de la gente, pues
se le asocia con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o manipulacin.

La planeacin es el proceso formal de desarrollo de metas, estrategias, tcticas y
normas y de asignacin de recursos. Los controles son medidas que permiten
garantizar que las decisiones, acciones y resultados son congruentes con esos
planes.

La planeacin prescribe conductas y resultados deseados. El control ayuda a
mantener o reencauzar conductas y resultados reales.
Los administradores y otros empleados no pueden planear eficazmente sin
informacin precisa y oportuna. Los controles proporcionan parte de esta
informacin esencial.

Los administradores y otros empleados necesitan que les indiquen los propsitos
para los cuales habrn de servir los controles.

Controles preventivos y correctivos
Existen dos tipos generales de controles organizacionales: los preventivos y los
correctivos
Los controles preventivos: son los mecanismos destinados a disminuir errores y
por tanto reducir al mnimo las necesidades de acciones correctivas

Los controles correctivos: son mecanismos destinados a reducir o eliminar
conductas o resultados indeseables y a conseguir, por lo tanto, el apego a los
reglamentos y normas de la organizacin.

Fuentes de control
Las cuatro fuentes bsicas de control de la mayora de las organizaciones son lo
grupos interesados, la organizacin misma, los grupos y los individuos.

El control de los grupos interesados: se refiere a las presiones de fuentes
externas sobre las organizaciones para que modifiquen sus conductas.

Control organizacional: Se refiere a las reglas y procedimientos formales para la
prevencin o correccin de desviaciones de los planes y el cumplimiento de las
metas deseadas.

El control grupal: Se refiere a las normas y valores que comparten los miembros
de grupos y mantienen mediante premios y castigos.

El autocontrol individual: consiste en los mecanismos orientadores que operan
consiente e inconscientemente dentro de cada persona. Las normas de
profesionalismo son un punto de referencia cada vez ms importante para el
autocontrol individual.

El impacto de la tecnologa en el diseo.
Cmo afecta la tecnologa a la comunicacin gerencial.
La tecnologa de la informacin, ha cambiado radicalmente la forma en que se
comunican los miembros de una organizacin. Por ejemplo, ha mejorado
significativamente la habilidad de un gerente para supervisar el desempeo
individual o de equipos, ha permitido a los empleados tener informacin ms
completa para tomar decisiones ms rpidas y ha proporcionado a los empleados
ms oportunidades para colaborar y compartir informacin. Adems, la tecnologa
de la informacin ha hecho posible que en las organizaciones las personas estn
disponibles, en cualquier momento, sin importar donde estn. Los empleados no
tienen que estar en sus escritorios con sus computadoras encendidas para
comunicarse con otros empleados de la organizacin.

Cmo afecta la tecnologa de la informacin a las organizaciones.
Los empleados necesitan informacin para tomar decisiones y realizar su trabajo.

La comunicacin y el intercambio de informacin entre los miembros de la
organizacin ya no estn limitados por la geografa ni el tiempo. Los esfuerzos de
trabajo en los que colaboran individuos y equipos muy dispersos, la participacin
de informacin y la integracin de las decisiones y el trabajo a travs de toda una
organizacin tienen el potencial de aumentar la eficiencia y la eficacia
organizacional. Y aunque los beneficios econmicos de la tecnologa de la
informacin son obvios, los gerentes no deben olvidar enfrentar las desventajas
psicolgicas. Po ejemplo, cul es el costo psicolgico de que un empleado
siempre est disponible? Sern presionados los empleados para mantenerse en
contacto incluso durante sus horas libres? Qu tan importante es para los
empleados separar su vida laboral de su vida personal? Aunque no hay respuestas
fciles a estas preguntas, estos son asuntos que los gerentes debern afrontar.

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.
Evaluacin de la efectividad organizacional.
Entender las estrategias organizacionales, as como el concepto de adaptar el
diseo a diferentes contingencias, es el primer paso hacia la comprensin de la
efectividad organizacional. Las, metas organizacionales representan la razn de
existir de una organizacin y los resultados que sta busca alcanzar. Las siguientes
secciones del captulo exploran el tema de la efectividad y cmo se mide sta en
las organizaciones.

La efectividad organizacional es el grado en el cual una organizacin materializa
sus metas. La efectividad es un concepto amplio. Implcitamente toma en
consideracin una gama de variables tanto en los niveles organizacionales como
departamentales. La efectividad evala el grado en el cual se alcanzan mltiples
metas, ya sean stas oficiales u operativas.

La eficiencia es un concepto ms limitado que atae al funcionamiento interno de
la organizacin. La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos que se
utilizan para generar una unidad de producto. Se puede medir como la razn de
entradas con respecto a las salidas. Si una organizacin puede alcanzar un
determinado nivel de produccin con menos recursos que otra, se describir como
ms eficiente.

En ocasiones, la eficiencia induce la creatividad. En otras organizaciones, la
eficiencia y la eficacia estn relacionadas. Una organizacin puede ser altamente
eficiente pero fracasar en alcanzar sus metas debido a que fabrica un producto
para el cual no existe demanda. De igual manera, una organizacin puede alcanzar
sus metas de rentabilidad y al mismo tiempo ser ineficiente.

Es difcil medir la efectividad global en las organizaciones. Las organizaciones son
grandes, diversas y fragmentadas; llevan a cabo muchas actividades de manera
simultnea, persiguen metas mltiples y generan muchos resultados, algunos
planeados y otros no intencionados. Los directores determinan qu indicadores
medir con el fin de estimar la efectividad de sus organizaciones.

Enfoques de contingencia para la efectividad
Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en diferentes
partes de la organizacin. Las organizaciones aportan distintas opciones
provenientes del ambiente que las rodea, y esos recursos a su vez se transforman
en productos que son devueltos de nuevo al entorno. El enfoque basado en las
metas para la efectividad organizacional se refiere a la produccin y si la
organizacin alcanza sus metas en trminos de los niveles de produccin
deseados. El enfoque basado en recursos evala la efectividad al observar el
comienzo del proceso y determinar si la organizacin en realidad cuenta con los
recursos necesarios para un alto desempeo. El enfoque basado en el proceso
interno observa las actividades internas y evala la efectividad mediante
indicadores de la salud y eficiencia internas.

INNOVACIN Y CAMBIO.
En la actualidad, todas las compaas deben cambiar e innovar para sobrevivir. Los
nuevos descubrimientos e inventos reemplazan con rapidez las formas
estandarizadas de hacer las cosas. Organizaciones como Toyota, Microsoft, Nokia y
Procter & Gamble estn buscando cualquier ventaja innovadora que puedan
encontrar. Algunas compaas, como 3M, el fabricante de los Post-it, el material
aislante Thinsulate, las fibrasScotch-Brite, y miles de productos diferentes, son
famosas por su innovacin. La cultura de 3M promueve un espritu emprendedor y
la toma de riesgos, gracias a lo cual conserva su abundancia en nuevas ideas y
nuevos productos. Sin embargo, para muchas compaas grandes y establecidas
ha sido muy difcil conservar ese espritu emprendedor y continuar en busca de
formas con las que pueda alentar el cambio y la innovacin para mantener el ritmo
de los cambios del entorno.

Innovar o perecer: La funcin estratgica del cambio
Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen
pequeas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar
en contacto con la nueva tecnologa de manufactura flexible y empresas de
servicio para tener acceso a nueva tecnologa de informacin (TI). Las
organizaciones contemporneas deben encontrar un equilibrio para innovar y
cambiar, no slo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente
competencia.

Las fuerzas poderosas asociadas con el avance tecnolgico, la integracin
econmica internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al
capitalismo en las regiones antes comunistas han generado una economa
globalizada que afecta a todos los negocios, desde los ms grandes hasta los ms
pequeos y crea ms desafos as como oportunidades.

Las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio radical
estratgico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rpidas en reas de
tecnologa, servicios, productos y procesos.

Cambio paulatino en comparacin con el cambio radical
El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen
el equilibrio general de la organizacin y muchas veces afectan slo una de sus
partes. En contraste, el cambio radical, rompe el marco de referencia de la
organizacin y con frecuencia la transforma por completo. Por ejemplo, un cambio
paulatino sera la formacin de equipos de venta en el departamento de
marketing, mientras un cambio radical sera el cambio que se suscita en toda una
organizacin vertical cuando se adopta una estructura horizontal, en la que todos
los empleados que trabajaban en un proceso central especfico y en diferentes
departamentos funcionales como marketing, finanzas, produccin, etctera, se
agrupan en equipos multidisciplinarios. Si bien, los cambios audaces con un alto
potencial de transformacin consiguen en una gran cantidad de atencin y pueden
ser poderosos para una organizacin, la investigacin reciente indica que el cambio
paulatino, es decir, la implementacin progresiva de pequeas ideas, como en
Toyota, produce con mayor frecuencia una ventaja competitiva sostenible.

Tipos de cambio estratgico
Los directivos pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las
organizaciones para lograr una ventaja estratgica: Los productos y los servicios,
la estrategia y la estructura, la cultura, y la tecnologa.

Estos factores proporcionan un contexto general dentro del cual los cuatro tipos de
cambio actan como una pequea diferencia competitiva para lograr una ventaja
en el entorno internacional. Cada compaa tiene una configuracin peculiar de
productos y servicios, estrategia y estructura, cultura, o tecnologa que puede
encauzarse para el logro de un impacto mximo sobre los mercados elegidos por la
compaa.

Los cambios tecnolgicos son los cambios en un proceso de produccin dentro de
una organizacin, lo que incluye su conocimiento y su base de habilidades, los
cuales hacen posible una competencia distintiva. Estos cambios estn diseados
para hacer que la produccin sea ms eficiente o para generar un volumen mayor.
Los cambios tecnolgicos suponen tcnicas para generar productos y servicios.
stas incluyen mtodos de trabajo, equipo y flujo de trabajo. Por ejemplo, un
cambio tecnolgico en UPS fue la implementacin del DIAD (dispositivo de
adquisicin de informacin de entrega). Cuando un cliente firma de conformidad la
recepcin de un paquete en un tablero computarizado, el dispositivo enva de
manera automtica la informacin al sitio Web, donde el emisor puede verificar
que el paquete haya sido entregado, antes que el repartidor haya regresado a su
camin.

Los cambios en los productos y los servicios ataen a la generacin de productos o
servicios de una organizacin. Los nuevos productos suponen pequeas
adaptaciones a productos existentes o bien, lneas completas de nuevos productos.
Por lo general, se disean nuevos productos y servicios para incrementar la
participacin de mercado o desarrollar nuevos mercados, clientes o compradores.

Los cambios en la estrategia y la estructura pertenecen al dominio directivo de una
organizacin. ste implica la supervisin y administracin de la organizacin. Estos
cambios son en la estructura organizacional, la administracin estratgica, las
polticas, los sistemas de recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de
coordinacin, los sistemas de administracin de informacin y control, y los
sistemas de contabilidad y presupuestos. Por lo general, los cambios en la
estructura y los sistemas son jerrquicos, es decir, corre por cuenta de los altos
directivos decretarlos, mientras que los cambios en el producto o la tecnologa
quiz sea ms frecuente que provengan de los niveles bajos a los ms altos. Un
cambio en un sistema instituido por la direccin en una universidad podra ser un
nuevo plan de remuneracin por mritos. La reduccin de personal corporativo y la
adopcin de una organizacin horizontal por equipos, son otros ejemplos de
cambios estructurales y jerrquicos.

Los cambios culturales se refieren a los que se dan en los valores, las actitudes, las
expectativas, las creencias, las habilidades y el comportamiento de los empleados.
stos se refieren a cambios en la forma de pensar de los empleados; es decir, son
cambios en la mentalidad y no en la tecnologa, la estructura o los productos.

Elementos para el cambio exitoso
Sin importar el tipo o extensin del cambio, existen etapas identificables en la
innovacin, las cuales por lo general se presentan como una secuencia de
acontecimientos, aunque las etapas del cambio pueden coincidir parcialmente. En
las investigaciones referentes a la innovacin, el cambio organizacional se
considera como la adopcin de una nueva idea o comportamiento por parte de una
organizacin.

La innovacin organizacional, es la adopcin de una idea o comportamiento que es
nuevo para la industria, mercado o entorno general de una organizacin. La
primera organizacin en generar un nuevo producto se considera la innovadora, y
las organizaciones que la imitan se consideran los adoptantes de cambios. Sin
embargo, para fines de administracin del cambio, los trminos innovacin y
cambio, se utilizarn de manera indistinta debido a que el proceso de cambio
dentro de las organizaciones tiende a ser idntico sin importar si el cambio es
prematuro o tardo con respecto a otras organizaciones en el entorno. Por lo
general, las innovaciones se asimilan en una organizacin a travs de una serie de
etapas o elementos. En primer lugar, los miembros de una organizacin toman
conciencia de una innovacin, evalan su idoneidad, y despus califican y eligen la
idea.

Para que un cambio se implemente con xito, los directivos deben asegurarse de
que cada elemento est presente en la organizacin. Si uno de los elementos falta,
el proceso de cambio fracasar.

Ideas. Ninguna compaa puede mantener su competitividad sin nuevas ideas; el
cambio es la expresin en el entorno de las mismas. Una idea es una nueva forma
de hacer las cosas. Puede ser un nuevo producto o servicio, un nuevo concepto
directivo, o un nuevo procedimiento para trabajar juntos en una organizacin, Las
ideas pueden provenir de dentro o de fuera de la organizacin. La creatividad
interna es un elemento esencial para el cambio organizacional. La creatividad es la
generacin de nuevas ideas que pueden satisfacer las necesidades percibidas o
responder a las oportunidades.

Necesidad. Las ideas no se consideran con seriedad a menos de que haya una
necesidad de cambio percibida. Una necesidad de cambio percibida ocurre cuando
los directores ven una brecha entre el desempeo real y el deseado en una
organizacin. Los directivos tratan de infundir la sensacin de urgencia de manera
que otros puedan entender la necesidad de cambio. Algunas veces una crisis
proporciona una sensacin indudable de urgencia. No obstante, en muchos casos
no existe crisis, de manera que los directivos tienen que reconocer una necesidad
y comunicarla a los dems. Un estudio sobre innovacin realizado en las empresas
industriales.

Adopcin. La adopcin ocurre cuando los encargados de la toma de decisiones
optan por seguir adelante con una idea propuesta. Es necesario que haya un
consenso entre directivos y empleados clave para apoyar el cambio. Para un
cambio organizacional importante, la decisin puede requerir la firma de un
documento legal de parte del consejo de administracin. Para un cambio pequeo,
la adopcin puede ocurrir mediante la aprobacin informal de un gerente medio.

Implementacin. La implementacin ocurre cuando los miembros de la -
organizacin ponen en prctica una nueva idea; tcnica o comportamiento. Puede
ser necesaria la adquisicin de materiales y equipo, y los trabajadores pueden
tener que capacitarse para utilizar la nueva idea. La implementacin es una etapa
muy importante debido a que sin ella, las etapas previas se habran realizado en
vano. La implementacin del cambio con frecuencia es la parte ms difcil del
proceso. Hasta que la gente utilice la nueva idea, ningn cambio habr tenido
lugar en realidad.

Cambio tecnolgico.
En el mundo contemporneo de los negocios, es probable que cualquier compaa
que no se desarrolle, adquiera o adapte de manera continua a nuevas tecnologas,
en pocos aos salga del negocio. las organizaciones enfrentan una contradiccin
cuando se trata de cambio tecnolgico, debido a que, las condiciones que
promueven ideas nuevas no son las mejores para implementarlas para la
produccin rutinaria. Una organizacin innovadora est caracterizada por su
flexibilidad y empleados con empowerment y la ausencia de reglas de trabajo
rgidas.

La flexibilidad de una organizacin orgnica se atribuye a la libertad de la gente
para ser creadora e introducir ideas nuevas. Las organizaciones orgnicas
fomentan el proceso de innovacin ascendente. Las ideas de los empleados de los
niveles medios e inferiores rebosan debido a que tienen la libertad de proponerlas
y de experimentarlas. Por el contrario, una estructura mecanicista ahoga la
innovacin con su nfasis en las reglas y regulaciones, pero muchas veces es la
mejor estructura para generar de manera eficiente productos rutinarios.

Enfoque ambidiestro.
Los recientes paradigmas han refinado la idea de las estructuras orgnicas en
contraposicin a las mecanicistas en lo que respecta a la creacin de innovacin
frente a su utilizacin. La iniciacin y utilizacin del cambio tienen dos procesos
distintos. Las caractersticas orgnicas como la descentralizacin y la libertad de los
empleados son excelentes para iniciar ideas; pero estas mismas condiciones con
frecuencia dificultan la implementacin de un cambio debido a que es menos
probable que el personal acceda a l.

Un remedio para la organizacin es utilizar un enfoque ambidiestro, es decir,
incorporar estructuras y procesos directivos apropiados tanto para la creacin
como para la implementacin de la innovacin. Otra forma es observar los
elementos de diseo organizacional importantes para explorar ideas nuevas en
comparacin con los elementos de diseo ms adecuados para explotar las
capacidades existentes. La exploracin implica fomentar la creatividad y desarrollar
ideas nuevas, mientras que la explotacin entraa la implementacin de esos
propsitos para generar productos rutinarios. La organizacin puede ser diseada
para comportarse de una forma orgnica y explorar nuevas habilidades, o de una
forma mecanicista para explotar y utilizarlas.

Director
General
Departamento creativo
Amplia capacidades
Explora y desarrolla ideas nuevas
(Estructura orgnica)
Departamento de utilizacin
Explota capacidades
Aplica de manera rutinaria las ideas nuevas
(Estructura mecanicista)


Tcnicas para fomentar el cambio tecnolgico.
Algunas tcnicas utilizadas por las compaas para mantener un enfoque
ambidiestro son: Las estructuras alternantes, los departamentos creativos
independientes, los equipos de riesgo y el espritu emprendedor corporativo.

Estructuras alternantes. Las estructuras alternantes suponen la creacin de una
estructura orgnica por parte de una organizacin cuando as lo requiere la
iniciacin de ideas nuevas. Algunas formas en que las organizaciones tienen
estructuras alternantes para lograr el enfoque ambidiestro son las siguientes:

Departamentos creativos. En muchas organizaciones grandes el comienzo de la
innovacin est asignado a los departamentos creativos independientes.
Departamentos staff, como el de investigacin y desarrollo, el de ingeniera, el de
diseo y el de anlisis de sistemas, generan cambios para su adopcin en otros
departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una estructura
orgnica para facilitar la generacin de nuevas ideas y tcnicas. Los
departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a tener una estructura
mecanicista ms adecuada para la produccin eficiente.

Equipos de riesgo. Los equipos de riesgo son Una tcnica que se utiliza para dar
rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se les
asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de manera que
no estn limitados por los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo es
como una pequea compaa dentro de una gran compaa.

Un tipo de equipo de riesgo se denomina equipo especial. Un equipo especial es
un grupo independiente, pequeo, informal, altamente autnomo y con frecuencia,
secreto, que se enfoca en ideas trascendentales para el negocio. Y con frecuencia,
secreto, que se enfoca en ideas transcendentales para el negocio.

Espritu emprendedor corporativo. El espritu emprendedor corporativo intenta
desarrollar un espritu, una filosofa y una estructura de emprendedores que
produzcan un nmero de equipos de riesgo pero tambin intenta liberar la energa
creativa de todos los empleados en la organizacin.

Una consecuencia importante del espritu emprendedor corporativo intenta
desarrollar un espritu emprendedor corporativo es el impulso a los campeones de
ideas. Tiene una gran cantidad de nombres como defensores, o agente de cambio.
Ellos proporcionan el tiempo y la energa para hacer a las cosas sucedan. Luchan
por superar la resistencia natural al cambio y convencer a los dems del merito de
una nueva idea. Los campeones no necesitan no estar dentro de la organizacin.

Los campeones de ideas por lo general se clasifican en dos tipos. El campen
tcnico, o campen de producto, es la persona que genera y desarrolla una idea o
una innovacin tecnolgica y est dedicado a ella, incluso al grado de arriesgar su
posicin de prestigio. El campen de administracin acta como defensor y
patrocinador a fin de proteger y promover una idea dentro de la organizacin. El
campen administrador busca la aplicacin potencial y goza de prestigio y
autoridad para hacer que la idea se escuche y que le sean asignados recursos. Los
campeones tcnicos y administrativos con frecuencia trabajan unidos debido a que
la idea tcnica tendr una oportunidad mayor de xito si el administrador puede
encontrar un patrocinador para ella.

Nuevos productos y servicios.
A pesar de que las ideas que recin se analizaron son importantes para el producto
y el servicio as como para los cambios tecnolgicos, existen otros factores que se
deben considerar. De muchas formas, los, nuevos productos y servicios son un
caso especial de innovacin debido a que son utilizados por clientes externos a la
organizacin.

ndice de xito de un nuevo producto.
La investigacin ha explorado la enorme incertidumbre relacionada con el
desarrollo y venta de nuevos productos. Para entender lo que este riesgo puede
implicar para las organizaciones, tan slo considere fracasos como el reproductor
de videodiscos de RCA, que perdi aproximadamente $500 millones, o TV-Cable
Week de Time Incorporated, que perdi $47 millones. Pfizer Inc., invirti ms de
$70 millones en el desarrollo y prueba de u medicamento para anti
envejecimiento antes que fracasara en las etapas de prueba finales. Desarrollar y
elaborar productos que no funcionen es parte del negocio en todas las industrias.
Cada ao cientos de nuevos productos alimenticios se pierden. Las organizaciones
estimen riesgos debido a que la innovacin de productos es una de las formas ms
importantes en- que las compaas se adaptan a los cambios en los mercados, las
tecnologas y la competencia.

Los expertos estiman que aproximadamente 0% de los productos fracasa despus
de su introduccin y otro 10% desaparezca en cinco aos. Cada ao aparecen ms
de 25000 nuevos productos, lo que incluye ms de 5000 nuevos juguetes.

Para ser triunfador, un nuevo producto tiene que atravesar tres etapas de
desarrollo: El perfeccionamiento tcnico, la comercializacin y el xito de mercado.

Razones para el xito de los nuevos productos.
La siguiente pregunta que la investigacin deba responder fue, por qu algunos
productos son ms exitosos que otros? Estudios posteriores indicaron que el xito
de las innovaciones estaba relacionado con la colaboracin entre los
departamentos tcnicos y de marketing. Los nuevos productos y servicios exitosos
parecen ser convincentes desde el punto de vista tecnolgico y tambin hechos
con cuidado la medida de las necesidades del cliente. Un estudio denominado
proyecto SAPPHO concluy lo siguiente:

1. Las compaas innovadoras exitosas tenan una mejor comprensin de las
necesidades de sus clientes y ponan una mayor atencin al marketing.
2. Estas negociaciones triunfadoras hacan un uso ms efectivo de la tecnologa y
de las recomendaciones externas, aunque en forma interna llevarn a cabo ms
trabajo.
3. El apoyo de la alta direccin en estas empresas provena de personas de mayor
edad y con una mayor autoridad.

Modelo de coordinacin horizontal.
El diseo organizacional para alcanzar la innovacin de nuevos productos implica
tres componentes: La especializacin departamental, la interconexin de fronteras
y la coordinacin horizontal.

Especializacin. Los departamentos clave en el desarrollo del nuevo producto son
el de investigacin y desarrollo, el de marketing y el de produccin. El componente
de especializacin implica que los trabajadores en los tres departamentos son muy
competentes en sus propias tareas. Los tres se diferencian entre s y tienen
capacidades, metas y actitudes apropiadas para sus funciones especializadas.

Interconexin de fronteras. Este componente implica que cada departamento
involucrado en los productos tiene una relacin con sectores relevantes en el
entorno. El personal de investigacin y desarrollo est vinculado con asociaciones
de profesionistas y con colegas en otros departamentos similares. Est al tanto de
los recientes desarrollos cientficos. El personal de marketing est muy vinculado
con las necesidades del cliente. Escucha lo que ellos tienen que decir, y analiza los
productos de la competencia y las sugerencias de los distribuidores.

Coordinacin horizontal. Este componente significa que la gente de produccin,
de marketing y la tcnica comparten las ideas y la informacin. La gente de
investigacin informa al departamento de marketing sobre los nuevos desarrollos
tcnicos para saber si stos se aplican a los clientes. La gente de marketing provee
las quejas del cliente e informacin al departamento de investigacin y desarrollo
para que ste los use en el diseo de nuevos productos. se coordina con la de
fabricacin, ya que los productos deben adecuarse a las capacidades de
produccin de manera que los costos no sean exorbitantes. La coordinacin
horizontal, que utiliza mecanismos como equipos multidisciplinarios, incrementa la
cantidad y la variedad de informacin para el desarrollo de nuevos productos, lo
qu permite su diseo para satisfacer las necesidades de los clientes y evitar
problemas de manufactura y marketing.

Logro de la ventaja competitiva: la necesidad de velocidad.
Se est convirtiendo en un arma estratgica importante en el mercado
internacional cambiante. Para mantener su competitividad, las compaas estn
aprendiendo a desarrollar ideas y convertirlas en productos y servicios de una
manera increblemente rpida. No importa si el enfoque se denomina modelo de
vinculacin horizontal, ingeniera concurrente, compaas sin muros, enfoque
paralelo, o conexin simultnea de departamentos, el punto esencial es el mismo:

Lograr que la gente trabaje en conjunto en un proyecto de manera simultnea y
no de forma secuencial.
La competencia basada en el tiempo significa lanzar productos y servicios con
ms rapidez que la competencia, lo que da a las compaas una ventaja
competitiva.

Equipos de ciclo rpido como una forma de promover los proyectos muy
importantes y entregar productos y servicios con ms rapidez que la competencia.
Un equipo de ciclo rpido es multidisciplinario y algunas veces multinacional que
trabaja con plazos de entrega muy restringidos y al que se le proporcionan altos
niveles de recursos de la compaa y empowerment para poner en marcha un
proyecto de desarrollo de productos acelerado.

Muchos equipos de desarrollo de nuevos productos en la actualidad son globales
debido a que las organizaciones tienen que elaborarlos en forma tal que satisfagan
las diversas necesidades de los clientes de todo el mundo.

Cambio de estrategia y estructura.
En los enfoques de nuevos procesos produccin y nuevos productos, los cuales
estn basados en la tecnologa de una organizacin. La experiencia para tal
innovacin est basada en el centro tcnico dentro del personal profesional, como
el de investigacin y de ingeniera.

Todas las organizaciones requieren realizar de vez en cuando cambios en sus
estrategias, sus estructuras y sus procedimientos administrativos. Cuando el
entorno era algo estable, la mayora de las organizaciones se enfocaban en
pequeos cambios paulatinos para resolver problemas inmediatos o aprovechar
nuevas oportunidades.
Se han enfrentado a la necesidad de realizar cambios radicales en su estrategia,
sus estructuras y sus procesos directivos para adaptarse a las nuevas demandas
competitivas.las organizaciones estn suprimiendo niveles gerenciales y
descentralizando la toma de decisiones. Existe un cambio enrgico hacia las
estructuras ms horizontales, con equipos de trabajadores de lnea de frente con
empowerment para tomar decisiones y resolver problemas por su propia cuenta.
Algunas compaas estn alejndose por completo de las formas de organizacin
tradicionales y adoptando estrategias y estructuras de redes virtuales.

El enfoque de centro dual.
El enfoque de centro dual para la innovacin organizacional compara los cambios
administrativos y tcnicos. Los administrativos pertenecen al diseo y la estructura
de la organizacin misma, lo que incluye la reestructuracin, el downsizing, los
equipos, los sistemas de control, los sistemas de informacin y la agrupacin
departamental.

Primero, ocurren con menos frecuencia que los cambios tcnicos. En segundo
lugar, suceden como respuesta a diferentes sectores del entorno y siguen un
proceso interno distinto al de los cambios tecnolgicos. El enfoque de centro dual
para la innovacin organizacional identifica los procesos nicos asociados con el
cambio administrativo.

Las organizaciones como las escuelas, los hospitales, los gobiernos ciudadanos, las
agencias de bienestar social, las burocracias gubernamentales y muchas empresas
de negocios, pueden conceptualizarse como poseedoras de dos centros: Un centro
tcnico y un centro administrativo. Cada uno tiene sus propios empleados, tareas y
dominio del entorno. La innovacin se puede originar en cualquier centro.

Diseo organizacional para la implementacin del cambio administrativo.
Los hallazgos de las investigaciones que comparan el cambio administrativo con el
tcnico sugieren que una estructura organizacional mecanicista es la adecuada
para cambios administrativos frecuentes, lo que incluye cambios en las metas, la
estrategia, la estructura, los sistemas de control y el personal. Los cambios
administrativos en las polticas, las regulaciones o los sistemas de control son ms
crticos que los cambios de muc1as organizaciones gubernamentales que estn
estructuradas de manera burocrtica. Las organizaciones que adoptan con xito
numerosos cambios administrativos con frecuencia tienen una proporcin de
personal administrativo mayor, son ms grandes en tamao y estn centralizadas
y formalizadas en comparacin con las que adoptan muchos cambios tcnicos.

El cambio tcnico, como los que ocurren en las tcnicas de produccin y la
tecnologa de innovacin para nuevos productos, se ve favorecido con una
estructura orgnica, que permite que las ideas procedentes de los empleados de
niveles ms bajos y medios, lleguen a los niveles ms altos. En contraste, las
organizaciones que deben adoptar cambios administrativos frecuentes, tienden a
utilizar procesos jerarquizados y una estructura.

Para organizaciones que deben adoptar cambios administrativos frecuentes, puede
ser apropiada una estructura mecanicista. Las investigaciones sobre la reforma del
servicio civil encontraron que la implementacin de una innovacin administrativa
era muy difcil en organizaciones que tenan un centro tecnolgico orgnico. Los
empleados profesionales en una agencia descentralizada podran resistirse a los
cambios del servicio civil. En contraste, las organizaciones que se consideraban
ms burocrticas en el sentido de poseer una formalizacin y una centralizacin
ms altas adoptan con mayor facilidad los cambios.

Cambio cultural.
Las organizaciones estn compuestas por personas y por sus relaciones mutuas.
Los cambios en la estrategia, la estructura, las tecnologas y los productos no
suceden de manera aislada y las transformaciones en cualquiera de setas estas
tambin implican a las personas. Los empleados deben aprender a utilizar las
nuevas tecnologas, o comercializar nuevos productos, o trabajar de manera
efectiva en una estructura basada en equipos.

Cambiar la cultura corporativa transforma fundamentalmente la forma en que el
trabajo se realiza dentro de una organizacin y por lo comn genera un
compromiso renovado y empowerment para los empleados, as como un lazo mas
solido entre la compaa y sus clientes.

Fuerza para el cambio cultural.
En la mentalidad de los empleados debe tenerse en cuenta la reingeniera y la
adopcin de formas horizontales de organizacin, una mayor diversidad de
trabajadores y clientes y la transformacin en una organizacin que aprende.

Organizacin horizontal y reingeniera. La reingeniera implica el rediseo de una
organizacin vertical con sus flujos de trabajo horizontales. Esto cambia la forma
en que los directores y los empleados necesitan pensar acerca de cmo se
realizara el trabajo y se requiere de un enfoque mayor en el empowerment para el
empleado, la colaboracin, la transmisin de informacin y la satisfaccin de las
necesidades del cliente. El cambio en las personas es la parte mas
desconcertante, molesta, inquietante y confusa.

En la organizacin horizontal, los directivos y los trabajadores de la lnea de frente
necesitan entender y adoptar los conceptos de trabajo en equipo empowerment y
cooperacin. Los directivos deben cambiar su forma de pensar para considerar a
los trabajadores como colegas y no como los clientes de un engrane, los
trabajadores aprenden a aceptar no solo una mayor libertad y poder, sino el nivel
de responsabilidad que esto conlleva.

Diversidad. La diversidad es la dura realidad de las organizaciones
contemporneas, y muchas estn implementando mtodos de reclutamiento
nuevos, de enseanza y de promocin, programas de capacitacin para la
diversidad, polticas estrictas concernientes al acoso sexual y la discriminacin
racial, y nuevos programas de prestaciones que responden a una fuerza de trabajo
ms diversa. la cultura sobre la que se basa una organizacin no cambia, todos los
dems esfuerzos que apoyen la diversidad fracasarn.

La organizacin que aprende. La organizacin que aprende implica el derrumbe
de fronteras tanto dentro como entre las organizaciones para crear compaas
enfocadas en la transmisin de conocimiento y el aprendizaje continuo. Las
estructuras se vuelven horizontales y entraan equipos con empowerment que
trabajen en forma directa con clientes. Existen menos reglas y procedimientos para
desempear las tareas, y el conocimiento y control de los mismos son dominio de
los empleados, no de los supervisores. La informacin se comparte de manera
amplia en lugar de estar concentrada en la alta direccin. Adems, los empleados,
clientes, proveedores y socios ejercen una funcin en la determinacin de la
direccin estratgica organizacional.. Una organizacin que aprende no puede
existir sin una cultura que fomente la apertura, la igualdad, la adaptabilidad y la
participacin de los empleados.

Intervenciones de desarrollo organizacional para el cambio cultural.
Los directivos utilizan una variedad de enfoques y tcnicas para transformar la
cultura corporativa. Un mtodo para producir con rapidez un cambio cultural se
denomina desarrollo organizacional (DO), que se enfoca en los aspectos humanos
y sociales de las organizaciones para lograr mejorar la capacidad organizacional de
adaptarse y resolver problemas. El desarrollo organizacional enfatiza los valores y
el desarrollo humano, la justicia, la apertura, la no sujecin a la coercin, y la
autonoma individual que permite a los trabajadores realizar sus actividades como
lo consideren necesario, dentro de las limitaciones organizacionales razonables. El
concepto se ha expandido para examinar cmo pueden cambiar la gente y los
grupos para convertirse en una organizacin con una cultura de aprendizaje en un
entorno complejo y turbulento. El desarrollo organizacional no es un procedimiento
gradual para resolver un problema especfico, sino un proceso de cambio
fundamental en los sistemas sociales y humanos, entre los que se encuentra la
cultura organizacional.

Las intervenciones de desarrollo organizacional implican la capacitacin de grupos
especficos o de todos en una empresa. Para que las actuaciones sean exitosas, los
altos directivos deben percibir la necesidad de desarrollo organizacional y apoyar
con entusiasmo el cambio, las tcnicas que utilizan muchas organizaciones para
mejorar las capacidades de las personas a travs del desarrollo organizacional
incluye lo siguiente:

Intervencin para un grupo grande. La mayora de las actividades de desarrollo
organizacional inciales implican a grupos pequeos y se enfocan en un cambio
paulatino.

El enfoque de intervencin en grupo grande88 conjunta a participantes de todas
partes de la organizacin, y muchas veces a participantes clave externos tambin,
en un escenario fuera de la empresa para analizar los problemas, las
oportunidades y planear el cambio. Una intervencin en grupos grandes puede
involucrar de 50 a 500 personas tiene una duracin de varios das. El escenario
fuera de la empresa, exento de la interferencia y las distracciones, permite a los
participantes enfocarse en nuevas formas de hacer las cosas.

Formacin de equipo. La formacin de equipo promueve la idea de que la gente
que trabaja en conjunto puede trabajar como un equipo. Lo que permite
congregarse para analizar los conflictos, las metas y los procesos de toma de
decisiones, la comunicacin, la creatividad y el liderazgo. Se puede planear para
superar los problemas y mejorar los resultados. Las actividades de formacin de
equipos tambin se utilizan en muchas compaas para capacitar a la fuerza de
tarea, los comits y grupos de desarrollo de nuevos productos.

Actividades interdepartamentales. Los representantes de los diferentes
departamentos se unen en un lugar comn para exponer los problemas o los
conflictos, diagnosticar las causas y planear mejoras en la comunicacin y la
coordinacin.

Un negocio de cajas de almacenamiento, que guarda registros archivados de otras
compaas, se dio cuenta de que las reuniones interdepartamentales eran un
medio clave para construir una cultura basada en el espritu de equipo y el
enfoque hacia el cliente.

Un rea existente en la cual el desarrollo organizacional puede producir una accin
importante es en la valoracin de la diversidad mediante el fomento de un cambio
cultural. Las organizaciones actuales se estn adaptando de manera continua a la
incertidumbre del entorno y a la creciente competencia global, y las intervenciones
del desarrollo organizacional pueden responder a estas nuevas realidades a
medida que las compaas luchan por crear una capacidad mayor de aprendizaje y
crecimiento.

Estrategias para la implementacin del cambio.
La implementacin es la parte crucial del proceso de innovacin, y la ms difcil. El
cambio con frecuencia es perturbador y poco confortable para los directivos as
como para los empleados. El marcador de libros explora cmo los directivos
pueden mejorar la implementacin del cambio al entender los aspectos
emocionales del proceso de transformacin. Lo que es complejo, dinmico y
confuso, y su implementacin requiere de un liderazgo fuerte y persistente.

Liderazgo para el cambio.
La necesidad de cambio dentro de las organizaciones y la exigencia de lderes que
puedan dirigir con xito el cambio, contina en aumento. Un estilo, conocido como
liderazgo transformacional, es el ms adecuado para producir el cambio. Los
lderes de alto nivel que utilizan el estilo de liderazgo transformacional mejoran la
innovacin organizacional en forma directa, mediante la creacin de una
percepcin de apremio, e indirectamente, mediante la creacin de un entorno que
promueva la exploracin, la experimentacin, la toma de riesgos y la transmisin
de ideas.

El cambio exitoso puede suceder slo cuando los empleados estn dispuestos a
dedicar el tiempo y la energa necesaria para lograr nuevas metas, as como para
resistir la tensin y las dificultades posibles. Los lderes tambin establecen un
compromiso en toda la organizacin al conducir a los empleados a travs de las
tres etapas del proceso de compromiso con el cambio.

En la primera etapa, preparacin, los empleados escuchan acerca del cambio a
travs de memorandos, en juntas, con discursos o en contacto con el personal y se
dan cuenta de que ste afectar directamente su trabajo. En la segunda etapa,
aceptacin, los lderes deben ayudar a los empleados a desarrollar una
comprensin del impacto total del cambio y de los resultados positivos de
realizarlo, la decisin para implementarlo ya est tomada. En la tercera etapa, el
verdadero proceso de compromiso comienza. La etapa de compromiso implica los
pasos para la instalacin e institucionalizacin. La instalacin es un proceso
experimental para el cambio, el cual ofrece a los lderes una oportunidad de
analizar los problemas y las preocupaciones de los empleados y establecer un
compromiso para la accin. En la etapa final, institucionalizacin, los empleados
ven el cambio no como algo nuevo, sino como algo normal y una parte integral de
las operaciones organizacionales.

Barreras para el cambio.
Enfoque excesivo en los costos. La direccin puede tener la mentalidad de que
los costos son indispensables y quiz no puedan apreciar la importancia de un
cambio que no est enfocado en los costos.

No percibir los beneficios. Cualquier cambio importante producir tanto lecciones
negativas como positivas. La educacin puede ser necesaria para ayudar a los
directivos y a los empleados a percibir ms aspectos positivos que negativos

Falta de coordinacin y cooperacin. Con mucha frecuencia, la fragmentacin
organizacional y el conflicto son resultado de la falta de coordinacin para la
implementacin del cambio.

Rechazo a la incertidumbre. A nivel individual, muchos empleados temen a la
incertidumbre asociada con el cambio. La comunicacin constante es necesaria de
manera que los empleados sepan lo que est sucediendo y entender cmo se ver
afectado su trabajo.

Miedo a la prdida. Los directivos y los empleados pueden temer a la prdida de
poder o estatus, o incluso de sus empleos. En estos casos, la implementacin debe
ser cuidadosa y paulatina, y todos los empleados deben participar con tanto
cuidado como sea posible en el proceso de cambio.

Tcnicas de implementacin
1. Establecer un carcter de urgencia para el cambio. Una vez que los directivos
identifican una verdadera necesidad de cambio, necesitan distender la resistencia
mediante la creacin de una percepcin de la necesidad urgente del cambio. Las
crisis organizacionales pueden ayudar a movilizar a los empleados y a que estn
dispuestos a invertir el tiempo y la energa necesarios para adoptar las nuevas
tcnicas o los procedimientos.

2. Establecer una coalicin que gue el cambio. Los administradores del cambio
deben construir una coalicin de personas de toda la organizacin que tengan el
suficiente poder e influencia para guiar el proceso de cambio. Para que la
implementacin sea exitosa, es necesario un compromiso compartido con la
necesidad y las posibilidades. El apoyo de los altos directivos es crucial para
cualquier proyecto importante, y la falta de apoyo de la alta direccin es una de las
causas ms frecuentes del fracaso de la implementacin.

3. Crear una visin y estrategia para el cambio. Los lderes que han llevado a su
conipaa a travs de transformaciones exitosas importantes muchas veces tienen
algo en comn: Se centran en formular y articular una visin y una estrategia que
guiar el proceso de cambio. Incluso para un pequeo cambio, una visin de cmo
puede mejorarse el futuro y de los planes para llegar ah son motivaciones
importantes para la transformacin.

4. Encontrar una idea que se ajuste a la necesidad. Encontrar la idea correcta
muchas veces supone algunos procedimientos de bsqueda: Hablar con otros
directivos, asignar una fuerza de tarea para investigar el problema, enviar una
solicitud a los proveedores, o pedir a la gente creativa de la organizacin que
desarrolle una solucin. La realizacin de una nueva idea requiere condiciones
orgnicas. Esta es una buena oportunidad para alentar a los empleados a
participar, debido a que ellos necesitan libertad de pensar y explorar nuevas
opciones.

5. Desarrollar planes para superar la resistencia al cambio. Muchas buenas ideas
nunca son utilizadas debido a que los directivos no anticipan o no se preparan para
la resistencia al cambio de parte de los consumidores, empleados y otros
directivos. No importa qu tan impresionantes sean las caractersticas de
desempeo de una innovacin, si su implementacin entra en conflicto con
algunos intereses y pone en peligro algunas alianzas de la organizacin.

6. Coordinacin con las necesidades y metas de los usuarios. La mejor estrategia
para superar la resistencia es asegurarse de que el cambio satisfaga una necesidad
real. Los empleados en el departamento de investigacin y desarrollo con
frecuencia tienen grandes ideas para resolver los problemas existentes. Esto
sucede debido a que los iniciadores no consultan con los usuarios pretendidos. La
resistencia puede ser frustrante para los directivos, pero cuando es moderada es
buena para una organizacin.

7. Comunicacin y capacitacin. La comunicacin significa informar a los usuarios
acerca de la necesidad del cambio, las consecuencias de un cambio propuesto, y
tambin implica impedir rumores, malos entendidos y resentimiento. La
comunicacin abierta con frecuencia ofrece a los directivos la oportunidad de
explicar qu pasos se llevarn a cabo para asegurar que el cambio no tenga
consecuencias adversas para los trabajadores. La capacitacin tambin es
necesaria para ayudar a los empleados a entender y manejar su funcin en el
proceso de cambio.

8. Un entorno que ofrece seguridad psicolgica. La seguridad psicolgica significa
que la gente siente la confianza de que no ser puesta en ridculo o rechazadas
por otras en la organizacin. La gente necesita sentirse segura y capaz de realizar
los cambios que se les pide que hagan. El cambio requiere que la gente est
dispuesta a asumir riesgos y hacer las cosas de manera diferente, pero muchas
personas temen intentar algo nuevo si piensan que pueden ser avergonzados en
caso de que fallen o se equivoquen. Los directivos promueven la seguridad
psicolgica mediante la creacin de un clima de confianza y respeto mutuo en la
organizacin.

9. Participacin e implicacin. La participacin amplia y prematura en ini cambio
debe ser parte de la implementacin. La participacin da a los implicados la
sensacin de control sobre la actividad de cambio. La entienden mejor y se
comprometen con la implementacin exitosa.

10. Fuerza y coercin. Como ltimo recurso, los directivos pueden superar la
resistencia a travs de amenazas a los empleados con la prdida de promociones o
de empleos o despidos y transferencias. Es decir, el poder de los- directivos se
utiliza para avasallar a la resistencia. En la mayora de los casos, este enfoque no
es aconsejable debido a que genera en La gente rencor con los administradores
del cambio y, por lo tanto, ste puede ser saboteado

11. Crear equipos de cambio. Los departamentos creativos independientes, los
nuevos grupos de riesgo y los equipos con fines especficos o fuerza de tarea son
formas de enfocar la energa tanto en la creacin. Como en la implementacin. Un
departamento separado tiene la libertad de crear ua nueva tecnologa que se
ajuste a una necesidad preliminar.

TECNOLOGAS DE INFORMACIN.
El mundo de la comunicacin no es lo que sola ser, los gerentes tienen el reto de
mantener sus organizaciones funcionando sin problemas, mejorar continuamente
las operaciones de trabajo y seguir siendo competitivos, aunque tanto la
organizacin como el ambiente cambien con rapidez. Aun cuando la tecnologa
cambiante ha sido una fuente significativa de la incertidumbre ambiental que
enfrentan las organizaciones, estos mismos adelantos tecnolgicos han permitido a
los gerentes coordinar los esfuerzos de trabajo de los empleados en formas que
conducen a un aumento de la eficiencia y la eficacia. La tecnologa de la
informacin toca ahora cada aspecto de los negocios de casi toda empresa.