INF310 - Modelos de Qualidade de SW - Mario L.

Crtes - 1998 5 A- 1
IC-UNICAMP
Captulo 5: CMM,
o Capability Maturity Model
Captulo 5: CMM,
Captulo 5: CMM,
o Capability Maturity Model
o Capability Maturity Model
Captulo 1: Introduo
Captulo 2: Conceitos Bsicos
Captulo 3: Qualidade de Produto (ISO9126)
Captulo 4: ISO9001 e ISO9000-3
Captulo 5: CMM
Captulo 6: PSP
Captulo 7: SPICE
Captulo 8: Concluso
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Contedo Contedo
Contedo
Histrico
Os componentes do modelo CMM e os cinco
nveis de maturidade
Melhoria de processos segundo o CMM
O nvel 2
Os nveis 3, 4 e 5
Comparao CMM x ISO 9001
Concluses
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Evoluo Evoluo
Evoluo
Qualidade do produto: ISO 9126
Sistemas da Qualidade preocupao com
o cliente e com outros processos
indiretamente ligados ao produto: ISO 9001
Modelo especfico para a indstria de
software: maturidade de processos de
software - CMM
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Histrico Histrico
Histrico
Crise de Software:
% dos sistemas encomendados pelo DoD:
defeituosos, no entregues, no usados
1984: criao do SEI (Software Engeneering
Institute):
melhorar as prticas de Engenharia de Software
administrao da Carnegie Mellon University
1984: Managing the Software Process
[Humphrey]
1991: Verso 1.1
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Proposta do CMM Proposta do CMM
Proposta do CMM
ser baseado em experincia prtica de
empresas de software
refletir o melhor do estado da prtica
atender as necessidades daqueles que
realizam melhoria do processo de software e
avaliao do processo de software
ser documentado e estar disponvel
publicamente
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Uma empresa imatura Uma empresa imatura
Uma empresa imatura
Processos so improvisados ou no so seguidos
o trabalho feito em regime de emergncia (apagar
incndio)
compromissos de prazo e custo no so cumpridos
o planejamento no feito com base em estimativas
realistas
como os processos no so bem definidos todas as
iniciativas de melhoria no se sustentam e no se
perpetuam
quando o projeto pressionado por prazo, a qualidade e a
funcionalidade so sacrificadas
o sucesso de um projeto depende de especialistas (gurus)
para resolver grandes problemas
frequentemente novas tecnologias so adotadas como
soluo milagrosa
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Metfora Metfora
Metfora
Time de vrzea:
sem coordenao
uns correm desordenadamente, outros observam
Mas, mesmo empresas imaturas podem
produzir bons produtos
podem ter jogadores exepcionais
porm com resultados imprevisveis e custos fora
do controle
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Componentes de um processo Componentes de um processo
Componentes de um processo
A
B
C
D
Processo
procedimentos e mtodos
pessoas, treinamento,
motivao
ferramentas e
equipamentos
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Processo, para o CMM Processo, para o CMM
Processo, para o CMM
Processo em execuo:
uma definio (ou descrio) de um processo
apenas uma descrio, no o processo
Todos componentes do trip so importantes:
se nfase em treinamento (pessoas) ou
ferramentas (CASE): benefcio cresce no incio
mas satura
mtodos no podem ser desprezados
Evoluo da empresa: melhor equilbrio entre
os trs componentes
Premissa: bons processos bons produtos
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CMM: Capability Maturity Model CMM: Capability Maturity Model
CMM: Capability Maturity Model
Capabilidade de um processo de software:
faixa de resultados esperados dentro de uma margem de
probabilidade
maturidade do processo:
reflete em que medida ele pode ser definido,
gerenciado, medido, controlado e executado de maneira
eficaz
condio sine qua non para a implantao e sucesso de
um programa de melhoria
CMM: influncia das teorias de Shewhart (PDCA),
Deming e Juran
Baseado na crena: possvel estender todos estes
conceitos e ferramentas da qualidade para a
indstria de software
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Os cinco nveis do CMM Os cinco nveis do CMM
Os cinco nveis do CMM
Inicial (1)
Inicial (1)
processo
disciplinado
Repetvel (2)
Repetvel (2)
processo
padronizado
Definido (3)
Definido (3)
processo
previsvel
Gerenciado (4)
Gerenciado (4)
processo em
melhoria contnua
Em otimizao (5)
Em otimizao (5)
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O nvel 1: Inicial O nvel 1: Inicial
O nvel 1: Inicial
No h repetibilidade dos processos; compromissos
de prazo ou custo no so cumpridos
Em crise (estado normal) a organizao abandona
tentativas de manter procedimentos e concentra-se
bsico: codificar (e talvez testar)
As chances de sucesso: habilidades pessoais do
corpo gerencial e dos desenvolvedores, da sua
dedicao e herosmo.
Alguns gerentes podem conseguir suportar as
presses e se negar a desobedecer procedimentos e
abreviar o ciclo de desenvolvimento:
mrito e conhecimento pessoal
pode cessar a qualquer instante
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O nvel 1: Inicial O nvel 1: Inicial
O nvel 1: Inicial
Sem forte comprometimento gerencial da alta
gerncia no h chances de manter
processos robustos e definidos.
No nvel 1:
as qualidades, os procedimentos e o
conhecimento pertencem s pessoas, e no ao
projeto
a capabilidade do processo pertence s
pessoas e no ao projeto
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O nvel 2: Repetvel O nvel 2: Repetvel
O nvel 2: Repetvel
As polticas e procedimentos para GERENCIAR o
desenvolvimento do software esto definidas e so
obedecidas
O planejamento de novos projetos baseado na
experincia anterior em projetos semelhantes, de
maneira formalizada e no intuitiva
Os projetos usam processos que so definidos,
documentados, usados, disseminados, medidos,
fiscalizados e com rotinas de melhoria
Os compromissos so assumidos com bases
realistas na experincia acumulada e nos requisitos
documentados
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O nvel 2: Repetvel O nvel 2: Repetvel
O nvel 2: Repetvel
O desenvolvimento acompanhado e os planos so
revisados de maneira regular quanto aos prazos,
custos, estimativas e funcionalidade
Existem mecanismos formais para a correo de
desvios
A gesto de requisitos formalizada permite um
controle do relacionamento com o cliente e assegura
que o desenvolvimento est obedecendo s suas
expectativas
O relacionamento com eventuais fornecedores sub-
contratados controlado e gerenciado formalmente
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O nvel 2: Repetvel O nvel 2: Repetvel
O nvel 2: Repetvel
Toda a definio e estabelecimento dos processos,
no nvel 2, feita por projeto, no h necessidade de
padronizao na organizao
Existe uma clara visibilidade e controle de todos os
aspectos GERENCIAIS do desenvolvimento em toda
a cadeia gerencial
Os processos podem ser repetidos com resultados
previsveis
Os processos afetados so puramente gerenciais
(no tcnicos) e pertencem aos projetos, e no s
pessoas
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O nvel 3: Definido O nvel 3: Definido
O nvel 3: Definido
Os processos utilizados so estabelecidos e
padronizados em toda a organizao
Processos tcnicos, de engenharia de software,
passam a ser considerados ao lado dos processos
gerenciais
Passagem do nvel 2 para o 3: a padronizao
realizada oportunidade de escolher as melhores
prticas existentes na organizao
O Software Engineering Process Group (SEPG)
responsvel pelos processos da organizao
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O nvel 3: Definido O nvel 3: Definido
O nvel 3: Definido
Treinamento tcnico e gerencial
Apesar da padronizao, possvel adaptar,
de uma maneira ordenada, disciplinada e
formal, os processos para as necessidades
particulares de um projeto
Passam a ser repetveis tanto os processos
gerenciais quanto os tcnicos
Os processos pertencem agora
organizao e no aos projetos
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O nvel 4: Gerenciado O nvel 4: Gerenciado
O nvel 4: Gerenciado
A organizao estabelece metas quantitativas para
os seus produtos e processos
Medidas de qualidade e produtividade so coletadas
em todos os projetos: avaliao e anlise contnua
do desempenho
Os projetos melhoram o seu controle sobre os
produtos e processos; varincia das medidas
diminuda
estabelecido o controle estatstico de processos
Uma organizao no nvel 4 passa a ter uma gesto
feita com bases quantitativas
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O nvel 5: Em otimizao O nvel 5: Em otimizao
O nvel 5: Em otimizao
A organizao est engajada na melhoria
contnua de seus processos, em fase de
otimizao (optimizing)
Identificao de pontos fracos e defeitos;
ao preventiva sobre causas
Mudanas mais significativas de processos
ou de tecnologias so feitas a partir de
anlises de custo/benefcio com base em
dados quantitativos cuja coleta iniciou-se no
nvel 4
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O nvel 5: Em otimizao O nvel 5: Em otimizao
O nvel 5: Em otimizao
Aes visando reduzir drasticamente o retrabalho e
desperdcio: melhoria da produtividade
melhoria pode e deve ser iniciada nos nveis inferiores de
maturidade mas no nvel 5 o foco principal
melhoria contnua do nvel 5:
incremental, com pequenas melhorias
saltos maiores, utilizao controlada e disciplinada da
inovao nos mtodos e tecnologias utilizadas
Melhorias em processos e tecnologias so
planejadas e executadas como parte das atividades
de rotina.
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Porque os nveis devem ser
ordenados
Porque os nveis devem ser
Porque os nveis devem ser
ordenados
ordenados
Nveis do CMM so ordenados:
prticas dos nveis inferiores servem de base e
fundamento para os superiores
Implementao fora da ordem:
risco de que elas sejam abandonadas ou
relaxadas exatamente no instante em que elas
so mais necessrias, nos momentos de crise
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Implementao fora da ordem:
problemas
Implementao fora da ordem:
Implementao fora da ordem:
problemas
problemas
Definio de processos tcnicos, previstos em
prticas do nvel 3, tem poucas chances de
institucionalizao se as bases gerenciais do nvel 2
no estiverem estabelecidas e institucionalizadas
Implementao de tcnicas de inspeo (peer
review) em empresas do nvel 1 sero com grande
probabilidade abandonadas ou relaxadas devido
falta de controle gerencial
Coleta de dados quantitativos (nvel 4) em empresas
ainda no nvel 1
processos so imprevisveis e os dados numricos tm
pouco significado
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Implementao fora da ordem:
possibilidades
Implementao fora da ordem:
Implementao fora da ordem:
possibilidades
possibilidades
Com conscincia das limitaes:
SEPG ainda no nvel 2 para suporte aos projetos
na definio dos processos gerenciais e na
elaborao dos procedimentos no contexto dos
projetos
Implementaes parciais existem mesmo no
nvel 1:
prticas de engenharia de software (nvel 3)
evoluo tecnolgica (nvel 5)
sempre com pouca eficcia e pouco controle
sobre os resultados
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Visibilidade do processo de software Visibilidade do processo de software
Visibilidade do processo de software
Um dos objetivos e benefcios principais do
modelo CMM proporcionar a visibilidade
apropriada do processo de desenvolvimento,
tanto para o corpo tcnico quanto para o
corpo gerencial
Isto particularmente importante em projetos
grandes, com uma equipe de
desenvolvimento envolvendo vrias dezenas
de pessoas
sem o apoio de modelos como CMM, dificlimo
manter controle do projeto.
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Visibilidade no nvel 1 Visibilidade no nvel 1
Visibilidade no nvel 1
caixa preta
resultado pode acabar saindo, com
prazos e custos fora do controle
?
E
S
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Visibilidade no nvel 2 Visibilidade no nvel 2
Visibilidade no nvel 2
pontos de verificao nas sadas de fases
tomada de aes corretivas
E S
? ?
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Visibilidade no nvel 3 Visibilidade no nvel 3
Visibilidade no nvel 3
cada fase passa a ter visibilidade interna
processos definidos
E S
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Visibilidade no nvel 4 Visibilidade no nvel 4
Visibilidade no nvel 4
prticas de medida so institucionalizadas
pontos de verificao internos, externos
monitorao e controle
E S
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Visibilidade no nvel 5 Visibilidade no nvel 5
Visibilidade no nvel 5
evoluo controlada de tecnologia e processos
fases completas podem ser substitudas
E S
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Evoluo no nvel de maturidade:
efeitos
Evoluo no nvel de maturidade:
Evoluo no nvel de maturidade:
efeitos
efeitos
Pessoas
Tecnologia
Prticas de medidas
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Evoluo no nvel de maturidade:
pessoas
Evoluo no nvel de maturidade:
Evoluo no nvel de maturidade:
pessoas
pessoas
Nvel 1: Sucesso depende de indivduos e heris. Regime
constante de emergncia (apagar incndio). Relacionamento
entre grupos descoordenado e muitas vezes conflitante.
Nvel 2: Sucesso ainda depende de indivduos, mas passam a
contar com apoio gerencial. Os compromissos so
compreendidos e gerenciados. Existe treinamento para
algumas funes
Nvel 3: Grupos de projeto trabalham de maneira coordenada.
O treinamento planejado de acordo com as necessidades de
cada papel e aplicado convenientemente.
Nvel 4: Existe um forte sentido de trabalho em equipe.
Nvel 5: Todos esto engajados em atividades de melhoria
contnua.
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IC-UNICAMP
Evoluo no nvel de maturidade:
tecnologia
Evoluo no nvel de maturidade:
Evoluo no nvel de maturidade:
tecnologia
tecnologia
Nvel 1: A introduo de novas tecnologias
arriscada
Nvel 2: Atividades bem definidas facilitam a
introduo de novas tecnologias
Nvel 3: Novas tecnologias so avaliadas
qualitativamente
Nvel 4: Novas tecnologias so avaliadas
quantitativamente
Nvel 5: Novas tecnologias so planejadas e
introduzidas com total controle
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IC-UNICAMP
Evoluo no nvel de maturidade:
medidas
Evoluo no nvel de maturidade:
Evoluo no nvel de maturidade:
medidas
medidas
Nvel 1: Coleta de dados feita de maneira ad hoc
Nvel 2: Coleta de dados de atividades de planejamento e
acompanhamento feita de maneira sistemtica
Nvel 3: Todos os processos definidos tm coleta sistemtica
de dados, os quais so compartilhados por todos os projetos da
organizao
Nvel 4: A definio e coleta de dados padronizada na
organizao e os dados so usados para entender os
processos de maneira quantitativa e estabiliz-los
Nvel 5: Os dados coletados so usados para avaliar e
selecionar possibilidades de melhoria de processos
INF310 - Modelos de Qualidade de SW - Mario L. Crtes - 1998 5 A- 35
IC-UNICAMP
Comportamento do desempenho da
organizao
Comportamento do desempenho da
Comportamento do desempenho da
organizao
organizao
Desempenho:
custo
prazo
qualidade intrnseca (defeitos)
Previso do SEI:
efeito na previsibilidade do desempenho
mdia
varincia
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IC-UNICAMP
Desempenho da organizao: 5 nveis
(exemplo prazo)
Desempenho da organizao: 5 nveis
Desempenho da organizao: 5 nveis
(exemplo prazo)
(exemplo prazo)
1
2
5
3
4
desempenho
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IC-UNICAMP
Os componentes do modelo CMM Os componentes do modelo CMM
Os componentes do modelo CMM
Nvel de
maturidade
KPA
Caracterstica
Comum
Prtica
Base
organizado em
contem
contem
capabilidade
indica
descreve
atividade ou
infra-estrutura
implementao
institucionalizao
metas
trata
atinge
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IC-UNICAMP
Das prticas at o nvel de maturidade Das prticas at o nvel de maturidade
Das prticas at o nvel de maturidade
nvel
KPA3 KPA4 KPA1 KPA2 KPA5
obj. 2 obj. 3 obj. 1
prtica prtica prtica
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IC-UNICAMP
Nmero de KPAs e prticas Nmero de KPAs e prticas
Nmero de KPAs e prticas
18 KPAs
52 metas
316 prticas
0 KPAs
Inicial
Metas
Com Hab Atv Med Ver
6 KPAs
Repetvel
7 KPAs
Definido
2 KPAs
Gerenciado
3 KPAs
Otimizao
CMM
KPA: Key Process Area
implementao institucionalizao
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IC-UNICAMP
Prticas de institucionalizao e
implementao
Prticas de institucionalizao e
Prticas de institucionalizao e
implementao
implementao
Institucionalizao ou de infra-estrutura:
Commitment to perform (comprometimento): aes da alta
gerncia da organizao; exemplos: criao de estruturas e
grupos e atribuio de responsabilidades
Ability to perform (habilidades): capacitao das pessoas e
disponibilizao de recursos humanos e materiais
Medidas: monitorao quantitativa da situao do processo;
usadas para controle e melhoria
Verificao: comparao do estabelecido nos
procedimentos e planos com as prticas realmente
realizadas
Implementao:
Atividades: prticas bsicas propriamente ditas, as
atividades e tarefas necessrias para atingir os objetivos e
metas da KPA
INF310 - Modelos de Qualidade de SW - Mario L. Crtes - 1998 5 A- 41
IC-UNICAMP
Os cinco nveis do CMM Os cinco nveis do CMM
Os cinco nveis do CMM
Repetvel
SCM: Software Configuration Management
SQA: Software Quality Assurance
SSM: Software Subcontract Management
SPTO: Software Project Tracking and Oversight
SPP: Software Project Planning
RM: Requirements Management
SCM: Software Configuration Management
SQA: Software Quality Assurance
SSM: Software Subcontract Management
SPTO: Software Project Tracking and Oversight
SPP: Software Project Planning
RM: Requirements Management
Peer Reviews
Intergroup Coordination
Software Product Engineering
Integrated Software Management
Training Program
Organization Process Definition
Organization Process Focus
Definido
Software Quality Management
Quantitative Process Management
Software Quality Management
Quantitative Process Management
Gerenciado
Process Change Management
Technology Change Management
Defect Prevention
Process Change Management
Technology Change Management
Defect Prevention
Em otimizao
INF310 - Modelos de Qualidade de SW - Mario L. Crtes - 1998 5 A- 42
IC-UNICAMP
Os cinco nveis do CMM Os cinco nveis do CMM
Os cinco nveis do CMM
Nvel um, ou inicial: no h KPAs
No nvel 2, o repetvel, todas as 6 KPAs so de carter
gerencial: gesto de requisitos, gesto de subcontratao,
gesto de configurao e planejamento/acompanhamento de
projeto
A KPA SQA, ou garantia da qualidade do software tem tambm um
carter de apoio gerencial
No nvel 3, o definido: aspectos de engenharia de software,
treinamento, peer review, processos padronizados na
organizao e a sua adaptao para um projeto especfico
No nvel 4, as KPAs tratam especificamente de medidas
quantitativas
No nvel 5, as 3 KPAs apoiam o processo de melhoria contnua
com correo de problemas (preveno de defeitos) e evoluo
de processos/tecnologias
INF310 - Modelos de Qualidade de SW - Mario L. Crtes - 1998 5 A- 43
IC-UNICAMP
Aspectos organizacionais no modelo
CMM
Aspectos organizacionais no modelo
Aspectos organizacionais no modelo
CMM
CMM
Pessoas
Organizao
Grupos
INF310 - Modelos de Qualidade de SW - Mario L. Crtes - 1998 5 A- 44
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Pessoas Pessoas
Pessoas
Gerentes:
gerente de projeto tem total responsabilidade pelo projeto e
quem se relaciona diretamente com o cliente
alta gerncia (senior manager) tem sob a sua
responsabilidade mais de um projeto; preocupada com a
viso de mdio/longo prazo da empresa, menos susceptvel
s presses de cronograma do que o gerente de projeto
first line manager que cuida da infra-estrutura, dos analistas
e desenvolvedores de software
Lder: lder de equipe relacionada com uma tarefa no
ciclo de desenvolvimento (teste, gesto de
configurao, requisitos, etc)
Desenvolvedores: algumas vezes designados no
modelo como software engineering group
INF310 - Modelos de Qualidade de SW - Mario L. Crtes - 1998 5 A- 45
IC-UNICAMP
Unidades administrativas Unidades administrativas
Unidades administrativas
Organizao
unidade da empresa dentro da qual projetos so
gerenciados de maneira semelhante
o modelo CMM se refere organizao como o
contexto de aplicao de prticas
Exemplos: a empresa como um todo, uma diviso
ou departamento, uma filial
Projeto
visa o desenvolvimento de um produto especfico
INF310 - Modelos de Qualidade de SW - Mario L. Crtes - 1998 5 A- 46
IC-UNICAMP
Grupos Grupos
Grupos
Grupo de engenharia de software: responsvel final pelo
desenvolvimento e manuteno de software
(desenvolvedores)
Grupos relacionados ao desenvolvimento de software:
outros grupos que afetam indiretamente o
desenvolvimento: SQA, SEPG e o grupo de configurao
de software
SEPG (Software Engineering Process Group):
responsvel pela definio e manuteno dos processos
Grupo de teste: responsvel pelo teste de software
SQA (Software Quality Group): responsvel pela garantia
de que processos e prticas definidas so obedecidas
Grupo de Configurao de Software: grupo responsvel
pelas atividades de gesto de configurao de software
INF310 - Modelos de Qualidade de SW - Mario L. Crtes - 1998 5 A- 47
IC-UNICAMP
Consideraes sobre a definio de
processos
Consideraes sobre a definio de
Consideraes sobre a definio de
processos
processos
No nvel 2 h diversos processos gerenciais
para os quais o modelo requer a existncia
de processos documentados
A partir do nvel 3:
passa a ser necessria a definio do processo
de software em si.
a organizao deve ter um conjunto padronizado
de processos de desenvolvimento de software,
um conjunto de ciclos de vida aprovados para a
organizao e regras para personalizao ou
adaptao dos processos padronizados
INF310 - Modelos de Qualidade de SW - Mario L. Crtes - 1998 5 A- 48
IC-UNICAMP
Definio de processos Definio de processos
Definio de processos
Os processos devem ser desenvolvidos e mantidos
de maneira semelhante a produtos de software
Devem ser especificados, implementados, validados,
institucionalizados e medidos
Um processo definido deve ter estabelecidos, entre
outras coisas:
os produtos de entrada e de sada, as condies para
terminao do processo, mecanismos para verificao e
validao do processo e a descrio das tarefas
necessrias para a execuo do processo
Papis e responsabilidades tambm devem
ser definidos
INF310 - Modelos de Qualidade de SW - Mario L. Crtes - 1998 5 A- 49
IC-UNICAMP
KPAs e processos KPAs e processos
KPAs e processos
As KPAs (reas chave de processo) so uma
coleo de prticas que representam o nvel
de maturidade
As KPAs so estticas
Os processos so dinmicos e esto em
constante evoluo
Os processos evoluem na medida em que o
nvel de maturidade cresce:
classes de processo: gerenciais, organizacionais
e de engenharia de software
INF310 - Modelos de Qualidade de SW - Mario L. Crtes - 1998 5 A- 50
IC-UNICAMP
Evoluo dos processos nos cinco
nveis
Evoluo dos processos nos cinco
Evoluo dos processos nos cinco
nveis
nveis
Nveis Categoria Gerencial Categoria Organizacional Categoria de Engenharia de
Software
5 gesto de mudana tecnolgica
gesto de mudana de processo preveno de defeitos
4 gesto quantitativa de processo gesto da qualidade de
software
3 gesto integrada de
software
foco nos processos da
organizao
engenharia de produto
coordenao inter-grupos definio dos processos da
organizao
peer reviews
programa de treinamento
2 gesto de requisitos
planejamento
acompanhamento de
projeto
gesto de subcontratao
garantia da qualidade
gesto de configurao
1 os processos so ad hoc