2 - Semana 2 - Identificación de Los SI en Las Organizaciones

Mg. Ing.
Bayron Chvez Bravo

CICLO 2014-1 Mdulo: I
Unidad: I Semana: 02
IDENTIFICACIN DE LOS SISTEMAS
DE INFORMACIN EN LA
ORGANIZACIN
Mg. Ing. Bayron Chvez Bravo
CONCEPTOS PREVIOS
ESTRATEGIA
La determinacin de las metas y
objetivos bsicos a largo plazo en una
empresa, junto con la adopcin de
cursos de accin y la distribucin de
recursos necesarios para lograr estos
propsitos.
Alfred Chandler de la U. de Harvard.
ESTRATEGIA
Un plan unificado, amplio e
integrado diseado para
asegurar que se logren los
objetivos bsicos de la empresa
William F. Glueck
PLANIFICACIN ESTRATGICA
EVOLUCIN DEL PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
DISCUSIN
DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA
Si pudiramos saber primero
donde estamos y hacia donde
nos dirigimos, podramos
entonces juzgar mejor qu
hacer y cmo hacerlo
Abraham Lincoln
POR QU PLANIFICAR
Definicin de la Organizacin
CONVIRTIENDO MISIN EN EJECUCIN
Qu es una Organizacin?
Descripcin de la Organizacin (1/4)
Nuestra visin marca nuestro horizonte
siempre orientada a la sociedad. Los
valores ticos y profesionales de nuestra
compaa son irrenunciables, guan
nuestras actuaciones y nos consolidan
como una empresa socialmente
responsable.
Repsol
Our Roadmap starts with our mission, which is
enduring. It declares our purpose as a company
and serves as the standard against which we
weigh our actions and decisions.

Our vision serves as the framework for our
Roadmap and guides every aspect of our
business by describing what we need to
accomplish in order to continue achieving
sustainable, quality growth
The Coca-Cola Company
COMO CONSTRUIR UNA MISIN?
Es la formulacin de un
propsito duradero, es lo
que distingue a una
organizacin, de otras
parecidas.

Identificar el alcance de
las operaciones de una
organizacin, en
aspectos del producto y
del mercado.
MISIN
COMO CONSTRUIR UNA VISIN?
Formulada para los
lderes
Dimensin del tiempo
Integradora
Amplia y detallada
Positiva y alentadora
Realista y posible
Consistente
Difundida interna y
externamente.
Ejemplos
Escuela Acadmico Profesional de Ingenieras y
Arquitectura Unviversidad Alas Peruanas
Graa y Montero Digital S.A.
Holding Graa y Montero
ONP Oficina de Normalizacin Previsional
The Coca-Cola Company (1/2)
The Coca-Cola Company (2/2)
ANLISIS SITUACIONAL
MATRIZ FODA
Consiste en el cruce de los indicadores
externos (amenazas y oportunidades),
con los indicadores internos (debilidades
y fortalezas).
Las conclusiones obtenidas son de
utilidad en la formulacin de estrategias.
Uno de sus propsitos es identificar reas
claves de la organizacin.
CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA (1/2)
CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA (1/2)
ESTRATEGIA DA: LIMITACIONES
Persigue la reduccin al mnimo tanto de
las debilidades como las amenazas y
puede llamrsele estrategia MINI
MINI. Puede implicar para la empresa la
formacin de una sociedad en
participacin, repliegue, o incluso la
liquidacin.
ESTRATEGIA DO: DESAFIOS
Pretende la reduccin al mnimo de las
debilidades y la optimizacin de las
oportunidades. De esta manera, una empresa
con ciertas debilidades en algunas reas puede
desarrollarse, o bien adquirir las aptitudes
necesarias (tecnologas, personas ms
expertas) en el exterior, a fin de aprovechar las
oportunidades que las condiciones externas le
ofrecen
ESTRATEGIA FA: RIESGOS
Se basa en las fortalezas de la organizacin
para enfrentar las amenazas del entorno. El
propsito es optimizar las primeras y reducir al
mnimo las segundas. As, una empresa puede
servirse de sus virtudes tecnolgicas,
financieras, administrativas o de
comercializacin para vencer las amenazas de
la introduccin de un nuevo bien o servicio por
parte de un competidor.
ESTRATEGIA FO: POTENCIALIDADES
Representa la situacin ms deseable, es
aquella en la que una organizacin puede
hacer uso de sus fortalezas para aprovechar
oportunidades. Ciertamente, las empresas
deberan proponerse pasar de las dems
ubicaciones de la matriz a sta. Si resienten
debilidades, se empearn en vencerlas para
convertirlas en fortalezas. Si enfrentar
amenazas las eludirn para concentrarse en
las oportunidades
FUERZAS COMPETITIVAS (1/2)
FUERZAS COMPETITIVAS (2/2)
MAPA ESTRATGICO (1/4)
En el campo de los negocios, el concepto de los mapas
estratgicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P.
Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps.
El concepto fue introducido previamente por ellos mismos
en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano
como Cuadro de mando integral o CMI).
Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados
con el CMI (BSC).
Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar
una visin macro de la estrategia de una organizacin, y
proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de
elegir las mtricas para evaluar su desempeo
Los resultados financieros se consiguen nicamente si los clientes
estn satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de
cmo se construya la perspectiva del cliente.
La propuesta de valor para el cliente describe el mtodo para generar
ventas y consumidores fieles. As, se encuentra ntimamente ligada
con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes
queden satisfechos.
Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la prctica
la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de
los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.
Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente
qu tareas (capital humano), qu tecnologa (capital de la informacin)
y qu entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los
procesos, la creacin de valor no se producir. Por lo tanto, en ltima
instancia, tampoco se cumplirn los objetivos financieros
BALANCED SCORECARD (1/2)
Es un mtodo para medir las actividades de
una compaa en trminos de su visin y
estrategia. Proporciona a los gerentes una
mirada global del desempeo el negocio.
Es una herramienta de administracin de
empresas que muestra continuamente cuando
una compaa y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratgico.
Tambin es una herramienta que ayuda a la
compaa a expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con la estrategia
BALANCED SCORECARD (2/2)
PERSPECTIVA FINANCIERA
Basados en la contabilidad de
la compaa, y muestran el
pasado de la misma. Esta
perspectiva abarca el rea de
las necesidades de los
accionistas. Esta parte del BSC
se enfoca a los requerimientos
de crear valor para el
accionista como: las
ganancias, rendimiento
econmico, desarrollo de la
compaa y rentabilidad de la
misma
PERSPECTIVA CLIENTE
Se miden las relaciones con los clientes y las
expectativas que los mismos tienen sobre
los negocios. Adems, en esta perspectiva
se toman en cuenta los principales
elementos que generan valor para los
clientes integrndolos en una propuesta de
valor, para poder as centrarse en los
procesos que para ellos son mas
importantes y que mas los satisfacen.
Se debern cubrir las necesidades de los
compradores entre las que se encuentran los
precios, la calidad del producto o servicio,
tiempo, funcin, imagen y relacin.
PERSPECTIVA PROCESOS
Adecuacin de los
procesos internos
de la empresa de
cara a la
obtencin de la
satisfaccin el
cliente y logro de
altos niveles de
rendimiento
financiero.
PERSPECTIVA INNOVACION Y APRENDIZAJE
Constituyen
el conjunto
de activos
que dotan a la
organizacin
de la
habilidad
para mejorar
y aprender

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