Fundamentos Administracion

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
INTRODUCCIN 1
UNIDAD I EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN Y DEL
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

2
1.1 ADMINISTRACIN ORIGEN Y DESARROLLO 2
1.2 ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 5
1.2.1 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA 5
1.2.2 ESCUELA CLSICA 7
1.2.3 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS O DEL
COMPORTAMIENTO HUMANO

8
1.2.4 ESCUELA NEOCLSICA 9
1.2.5 TEORA DE BUROCRACIA 10
1.2.6 TEORA Z 11
UNIDAD II ORGANIZACIN Y EMPRESA 12
2.1 ORGANIZACIN 12
2.2 EMPRESA 13
2.2.1 CLASIFICACIN DE EMPRESA POR NMERO DE EMPLEADOS 13
2.2.2 CLASIFICACIN POR SU REGMEN JURDICO 13
2.2.3 CLASIFICACIN POR EL ORGEN DE CAPITAL 14
2.3 RECURSOS DE LA EMPRESA 15
2.4 AREAS FUNCIONALES DE UNA EMPRESA 16
UNIDAD III ADMINISTRACIN 18
3.1 CONCEPTO 18
3.2 DISCIPLINAS QUE SE RELACIONAN CON LA ADMINISTRACIN 18
3.3 TIPOS DE ADMINISTRACIN 19
3.4 PROCESO ADMINISTRATIVO 20
UNIDAD IV PLANEACIN 21
4.1 CONCEPTO 21
4.2 PRINCIPIOS DE PLANEACIN 21
4.3 ALCANCE DE LA PLANEACIN 21
4.4 ELEMENTOS DEL PROCESO DE PLANEACIN 22
4.4.1 MISIN 22
4.4.2 VISIN 22
4.4.3 PREMISAS 23
4.4.4 PROPSITOS 24
4.4.5 OBJETIVOS 24
4.4.6 ESTRATEGIAS 25
4.4.7 POLTICAS 28
4.4.8 REGLA 28
4.4.9 PROGRAMA 29
4.4.10 PRESUPUESTO 29
4.11 PROCEDIMIENTO 30
4.5 TCNICAS DE PLANEACIN 30
UNIDAD V ORGANIZACIN 31
5.1 CONCEPTO 32
ii
5.2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN 32
5.3 ELEMENTOS DE LA ETAPA DE ORGANIZACIN 33
5.3.1 DIVISIN DEL TRABAJO 33
5.3.2 COORDINACIN 35
5.4 TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN 36
5.5 CONCEPTO DE AUTORIDAD 37
5.6 CONCEPTO DE PODER 37
5.7 CENTRALIZACIN 38
5.8 DESCENTRALIZACIN 38
5.9 DELEGACIN 38
5.10 TCNICAS DE ORGANIZACIN 38
UNIDAD V DIRECCIN 42
6.1 CONCEPTO 42
6.2 PRINCIPIOS 42
6.3 ELEMENTOS DE DIRECCIN 42
6.3.1 INTEGRACIN 42
6.3.2 TOMA DE DECISIONES 43
6.3.3 COMUNICACIN 44
6.3.4 MOTIVACIN 45
6.3.4.1 TEORAS DE MOTIVACIN 45
6.3.5 LIDERAZGO 48
6.3.5.1 TEORAS DE LIDERAZGO 48
UNIDAD VII CONTROL 51
7.1 CONCEPTO 51
7.2 PRINCIPIOS DE CONTROL 52
7.3 ETAPAS DE CONTROL 52
7.3.1 ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES 53
7.3.2 MEDICIN DE RESULTADOS 53
7.3.3 CORRECCIN DE DESVIACIONES 53
7.3.4 RETROALIMENTACIN 53
7.4 TIPOS DE ESTNDARES 53
7.5 FACTORES QUE COMPRENDE EN CONTROL 54
7.6 TIPOS DE CONTROL 54
7.7 CONTROL EN LAS REAS FUNCIONALES 55
7.8 TCNICAS DE CONTROL 56
BIBLIOGRAFA 57

1
INTRODUCCIN

El presente trabajo es una gua para la preparacin de los alumnos que
presentarn el examen de admisin de fundamentos de administracin
para ingresar a la Maestra en Administracin.

Este material, como su nombre lo indica, le servir al candidato para
conocer cuales son las partes necesarias que debe abordar para su
preparacin, por lo mismo, contiene los elementos bsicos de
administracin, o en otras palabras, en sus puntos ms sobresalientes.

Inicialmente se presenta un panorama general de la evolucin del
pensamiento administrativo; en seguida se indica la diferencia entre
organizacin y empresa; de igual forma las reas que integran la
estructura empresarial y los recursos que se requieren para su ptimo
funcionamiento. Finalmente, se enuncian los elementos del proceso
administrativo los cuales contribuyen a lograr una administracin
eficiente. Y, Por supuesto, se ha incluido la bibliografa bsica que el
candidato debe consultar.

M en C. Laura Medelln Ruiz

2
UNIDAD I EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN Y DEL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO

1.1 ADMINISTRACIN ORIGEN Y DESARROLLO

La tierra tiene una vida aproximada de 4,600 millones de aos y la vida
inici hace 600 millones de aos, el hombre como homo sapiens
600,000 aos y 25,000 como un ser evolucionado. A continuacin se
enlistan brevemente las etapas que dieron origen a la administracin.

ETAPA CARACTERSTICAS
COMUNIDAD PRIMITIVA

Divisin natural del trabajo (sexo, edad)
Divisin social del trabajo.
1. Caza y pesca, agricultura y pastoreo.
2. Caza y pesca, agricultura y pastoreo y
oficios.
3. Excedente econmico (aparicin de
comerciantes - trueque).
PERIDO AGRCOLA

Vida sedentaria con la aparicin del fuego.
Aparicin de clases dominantes y clases
dominadas.
Rgimen ligado a formas de produccin ms
desarrolladas (agricultura y ganadera).
Desarrollo de grandes civilizaciones
(administracin emprica del trabajo
colectivo).
MODO ASITICO DE
PRODUCCIN (Regiones
de Asa: Egipto, Persia,
etc.)

Rgimen desptico tributario.
Explotacin del hombre por el hombre.
Una comunidad explota colectivamente a
otra.
Propiedad comn de la tierra.
Formas de produccin ms desarrollada
basada en agricultura y ganadera.
Marx le llam esclavitud general.
ANTIGEDAD
GRECOLATINA O
ESCLAVISMO

Administracin bajo estricta supervisin y
sanciones de tipo fsico.
Propiedad privada de los medios de
produccin.
Mercaderes (moneda para intercambio de
productos).
Auge de la filosofa, astronoma, matemticas
y otras ciencias.
Grecia y Roma, Fenicia, Babilonia,
3
aproximadamente en el siglo V.
Administracin bajo estricta supervisin y
sanciones de tipo fsico.
Propiedad privada de los medios de
produccin.
Mercaderes (moneda para intercambio de
productos).
Auge de la filosofa, astronoma, matemticas
y otras ciencias.
Grecia y Roma, Fenicia, Babilonia,
aproximadamente en el siglo V.
FEUDALISMO

Aparece el siervo (servidumbre) y el seor
feudal.
Feudo, es una porcin de tierra ms o menos
amplia que le pertenece hereditariamente a
un seor a cambio de que preste servicios
militares al rey o jefes militares de ms alta
jerarqua.
Renta de la tierra (especie, trabajo o dinero)
Sistema natural cerrado, se produca para
satisfacer las necesidades del feudo y no para
vender.
Aparicin de talleres artesanales (maestros,
oficios y aprendices).
Oficios organizados en gremios, antecedentes
de los sindicatos.
Las ciudades surgen cuando se desarrollan
los Burgos a orillas de los feudos,
representando centros comerciales y
artesanales.
El sistema feudal dura prcticamente la edad
media del siglo V al XV.
REVOLUCIN
INDUSTRIAL

Aparece la burguesa y el proletariado.
Forma de explotacin, la plusvala.
El fin del capitalista es la obtencin de
ganancias.
Centralizar la produccin.
Especialistas dedicados a problemas de
administracin.
CAPITALISMO

El capitalismo se encuentra dividido en dos
fases:
Premonopolista o libre competencia:

4
Los capitalistas tienen su capital en la esfera
del comercio (capitalismo comercial), luego
amplio sus funciones a la produccin,
principalmente la manufactura, a finales del
siglo XVIII la produccin mecanizada alcanz
un gran auge.
Mquina de vapor (James Watt - 1776)
1780 - 1860 poca de carbn y hierro
1860 - 1940 acero y electricidad.
Maquina de hilar, telar mecnico, maquina
desmontadora de algodn, sistemas de
fabricacin, transporte y comercio.
Telgrafo - Alejandro Graham Bell
Motor de combustin interna (Daimler)
Benz y Ford

Imperialismo:
Concentracin de la produccin y el capital
(monopolios).
Fusin del capital bancario con el industrial.
Exportacin del capital a diferencia de las
mercancas.
Formacin de asociaciones internacionales
monopolistas de capitalistas, las cuales se
reparten el mundo.
Reparticin del mundo entre las potencias
capitalistas ms importantes.

Fuente: Mndez Morales Jos Silvestre. Fundamentos de economa. Mxico 1996.
Editorial McGraw Hill. PP. 35 36.

5
1.2 ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

1.2.1 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

En la administracin cientfica se aplicaron los principios de ingeniera
industrial a la solucin de problemas en las reas de produccin de una
empresa, los representantes de este pensamiento son: Frederick W.
Taylor, los esposos Gilbreth y Henry Gantt.

Frederick W. Taylor

Reconocido como padre de la administracin cientfica. Su principal
inters fue la elevacin de la productividad mediante una mayor
eficiencia en la produccin y salarios ms altos a los trabajadores, a
travs de la aplicacin del mtodo cientfico. Sus principios insisten en el
uso de la ciencia, la generacin de armona y cooperacin grupales, la
obtencin de la mxima produccin y el desarrollo de los trabajadores
1
.

Llevo a cabo estudios de tiempos y movimientos y desarrollo un
sistema conocido como pago por pieza (piece rate), por medio del cual
se les pagaba a los trabajadores de acuerdo a la cantidad producida.
Desarrollo un fraccionador de tiempo, con el cual se realizaban
mediciones con cronmetro, analizando cada puesto.

Intent aplicar mtodos de la ciencia a los problemas de administracin
para alcanzar la elevada eficiencia industrial (observacin y medicin)
en Midvale Steel Co.

Escribi el libro Shop Management (1903), su propuesta se basaba en
que el objetivo de una buena administracin era pagar salarios altos y
bajos costos unitarios de produccin, la administracin deba de aplicar
mtodos cientficos de investigacin y experimentacin a sus problemas
globales a fin de formular principios, procesos estandarizados que
permitan el control de las operaciones de produccin, los empleados
deben distribuirse cientficamente en puestos o servicios de trabajo,
donde los materiales y las condiciones sean adecuados, para que las
normas deban cumplirse, los empleados deben entrenarse
cientficamente (perfeccionar aptitudes) y una atmsfera intima y cordial
entre la administracin y los trabajadores.

1
Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administracin una perspectiva global. Onceava
edicin. Mxico 1998. Editorial McGraw Hill. P.17

6
Otra propuesta de Taylor es la que estableci en su libro Principles of
Scientific Management (1911) en el mencion que, los males de la
industria en esa poca eran: la holgazanera sistemtica del obrero, el
desconocimiento de la gerencia en cuanto a rutinas de trabajo y el
tiempo necesario para realizarlos, la falta de uniformidad en las tcnicas
y mtodos de trabajo. Lo anterior podra solucionarse a travs de
estudios de tiempos y estndares de produccin, supervisin funcional,
estandarizacin de herramientas e instrumentos, incentivos de
produccin, diseo de rutina de trabajo, planeacin de tareas y cargos,
principio de excepcin, reglas de clculo y fichas de instrucciones
2
.

Frank y Lilian Gilbreth

Los esposos Gilbreth establecieron 17 movimientos bsicos aplicables a
la empresa en el rea de produccin.

Buscar Pre - posicionar Asegurar
Escoger Reunir Esperar
inevitablemente
Coger Separar Esperar cuando es
evitable
Transporte desocupado Utilizar Reposar
Transporte cargado Descargar Planear
Posicionar Inspeccionar

Henry L. Gantt

La produccin ineficaz se deba en gran medida, a la incapacidad
gerencial de formular estndares reales. Desarroll una grfica que lleva
su nombre Gantt y bonos de productividad.

Inst a la seleccin cientfica de los trabajadores y a la armnica
cooperacin entre los trabajadores y los administradores y destac la
necesidad de la capacitacin.
3

Derivado del resultado de las aportaciones anteriores se estableci una
Organizacin Racional del Trabajo, cuyos elementos centrales se
resumen a continuacin:

2
Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Quinta edicin. McGraw Hill.
Mxico 2000. PP. 50-53.
3
Op. Cit. Koontz y Weihrich. P.17.
7
1. Establecer el estudio de movimientos.
2. Disminuir la fatiga, relativa al uso del cuerpo humano, distribucin
fsica del sitio de trabajo y desempeo de las herramientas y del
equipo.
3. Dividir el trabajo y especializar al obrero, ejecutar una sola tarea.
4. Disear cargas y tareas, para las actividades a efectuar
5. Incentivo salarial y premio por produccin, pago por destajo.
6. Homo economicus, las personas estn motivadas por recompensas
econmicas, salarios y materiales.
7. Condiciones de trabajo, proporcionar un ambiente fsico adecuado
al trabajador y que contribuya a la disminucin de la fatiga.
8. Racionalidad en el trabajo, establecimiento de un sistema de
salarios (plan de tarea bonificacin), salario mnimo diario por
una produccin inferior a la normal y un premio de produccin por
sobrepasarla, grfica de Gantt, poltica de instruccin y
entrenamiento (especializacin) y responsabilidad industrial.
9. Estandarizar, mtodos y procesos de trabajo, maquinaria y
equipo, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas
y componentes.
10. Supervisin funcional con relacin a la divisin del trabajo
4
.

1.2.2 ESCUELA CLSICA

Su representante es el francs Henry Fayol, quien estableci 14
principios administrativos y las reas funcionales en una empresa. En
esta escuela se da nfasis en la estructura que debe tener la
organizacin para lograr la eficiencia. Expuso su teora de la
administracin en su libro Administration Industrielle el Gnerale
5
.

Fayol establece que toda empresa puede ser dividida en seis grupos
de funciones:
- Tcnicas: produccin de bienes y servicios.
- Comerciales: compra venta, intercambio.
- Financieras: bsqueda y ganancia de capitales.
- Seguridad: proteccin y preservacin de bienes y personas.
- Contables: inventarios, registros, balances, costos y estadsticas.
- Administrativas: integracin de las funciones anteriores

Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar. De acuerdo con l, los principios generales de la
administracin son:

4
Op. Cit. Chiavenato. P.55.
5
Idem. P.89.
8
1. Divisin del trabajo. Especializacin de las tareas y de las personas
para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad. Autoridad es el derecho de dar rdenes
y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una
consecuencia natural de la autoridad, e implica saber rendir cuentas.
3. Disciplina. Depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el
comportamiento y el respeto de las normas establecidas.
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir rdenes de un solo
superior.
5. Unidad de direccin. Establecimiento de un jefe y un plan para cada
grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales. Los
intereses generales deben estar por encima de los interese individuales.
7. Remuneracin del personal. Debe haber una satisfaccin justa y
garantizada para los empleados y para la organizacin en trminos de
retribucin.
8. Centralizacin. Se concentra la autoridad en una jerarqua dentro de
la organizacin.
9. Jerarqua. La autoridad deriva de los niveles superiores hacia los
niveles inferiores.
10. Orden. Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe de
estar en su lugar.
11. Equidad. Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad personal.
12. Estabilidad personal. La rotacin tiene un impacto negativo en la
eficiencia de la organizacin, cuando un individuo permanezca ms en el
cargo ser mejor.
13. Iniciativa. Capacidad de visualizar un plan y asegurarse de su xito.
14. Espritu de equipo. La armona y la unin entre las personas
constituyen grandes fortalezas para la organizacin
6
.

1.2.3 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS O DEL
COMPORTAMIENTO HUMANO

Elton Mayo

Realiz estudios en la Planta Hawthorne, Western Electric Co., para
determinar la relacin entre la intensidad en la iluminacin y la eficiencia
en los obreros, luego se aplic al estudio de la fatiga, accidentes en el
trabajo, rotacin del personal, condiciones fsicas sobre la productividad.
Su descubrimiento fue que independientemente de que la iluminacin
aumentara o disminuyera, la productividad del grupo se elevaba, las

6
Idem PP. 94-95.
9
causas que originaban el aumento tampoco eran la variacin en los
perodos de descanso, la reduccin de las jornadas de trabajo y la
aplicacin de variantes en el pago de incentivos.

Descubri que la productividad se elevaba por los factores sociales,
como la moral de los trabajadores, satisfactores, interrelacin entre los
miembros de trabajo, eficiencia de la administracin (comportamiento
humano), motivacin, asesora, direccin y comunicacin.

1.2.4 ESCUELA NEOCLSICA

Es una crtica a la Escuela Cientfica y a la Clsica, conjunta elementos
de cada una de las escuelas de la administracin.

Enfoque:
La administracin es un proceso operaciones (planeacin,
organizacin, direccin y control).
La administracin abarca una variedad de situaciones
empresariales, requiere fundamentarse en valores explicativos y
predictivos.
La administracin es un arte, debe apoyarse en principios
universales.
Los principios de administracin son verdaderos, aunque no se
apliquen por ignorancia.
No necesita abarcar todo el conocimiento para servir como
fundamentacin cientfica de los principios de administracin.

Representantes: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz y Cyril
ODonell, George Terry, etc.

Caractersticas:
1. nfasis en la prctica de la administracin.
2. Reafirmacin relativa a los postulados clsicos.
3. nfasis en los principios generales de la administracin
(planeacin, organizacin, direccin y control).
4. nfasis en los objetivos y en los resultados
5. Eclecticismo, retoma ideas de las diversas escuelas del
pensamiento administrativo
7
.

7
Idem. PP. 202-205
10
1.2.5 TEORA DE BUROCRACIA

Max Weber
Weber no consider a la burocracia como un sistema social, sino como
un tipo de poder. Para comprender mejor la burocracia, estudi los tipos
de sociedad y los tipos de autoridad.

Tipos de sociedad:
Tradicional. En la que predominan las caractersticas patriarcales y
hereditarias.
Carismtica. En la cual predominan las caractersticas msticas,
arbitrarias y personalistas.
Legal, racional o burocrtica. Normas impersonales y la
racionalidad en la seleccin de los medios y los fines (grandes
empresas, estados modernos, ejrcitos, etc.)

Cuando la dominacin se ejerce sobre un gran nmero de personas y un
vasto territorio se necesita un aparato administrativo. Segn Weber a
cada tipo de sociedad le corresponde un tipo de autoridad. La autoridad
representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica poder
para ejercer influencia sobre otras personas. Por lo que describe tres
tipos de autoridad legitima:

Autoridad tradicional. Considera las rdenes de los superiores,
justificadas siempre por la misma manera de hacer las cosas
(forma hereditaria y feudal).
Autoridad carismtica. Ordenes justificadas por la personalidad y
el liderazgo del superior con el cual se identifican.
Autoridad racional, legal o burocrtica. Conjunto de normas o
preceptos que se consideran legtimos y de los cuales deriva el
poder de mando (procedimientos formales)
8
.

Tres factores que favorecen el desarrollo de la burocracia:
1. Desarrollo de una economa monetarista (remuneracin de
funciones y autoridad descentralizada).
2. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas
del estado moderno.
3. Superioridad tcnica (eficiencia), tecnologa.

Caractersticas de la burocracia segn Weber:
Carcter legal de las normas y reglamentos (poder de coaccin),
economizar esfuerzos y estandarizar a la organizacin.

8
Idem. PP. 454-455.
11
Carcter formal de las comunicaciones (procedimientos por
escrito)
Carcter racional y divisin del trabajo (derechos poder)
Impersonalidad de las relaciones.
Jerarqua de autoridad (control supervisin), poder inherente al
cargo, no a la persona.
Rutinas y procedimientos estandarizados.
Competencia tcnica y meritocracia.
Especializacin de la administracin (profesionales especializados)
Profesionalizacin de los participantes. Especialista asalariado,
ocupa cargo nominado por un superior, tiempo indeterminado,
carrera en la organizacin, no tiene propiedad sobre los medios de
produccin, es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la
organizacin y la organizacin es dirigida y administrada por
profesionales.
Completa previsin del funcionamiento de la organizacin
9
.

1.2.6 TEORA Z

Despus de la dcada de 1970 y la crisis del petrleo, en la industria
estadounidense, entran en decadencia los niveles de productividad,
mientras en las empresas japonesas sus indicadores iban a la alza.

La teora Z proporciona medios para dirigir a las personas de forma tal
que el trabajo realizado en equipo sea ms eficiente. Las lecciones
bsicas de la teora son: confianza en la gente, atencin puesta en la
sutileza de las relaciones humanas y relaciones sociales estrechas.

William Ouchi a pesar de sus antecedentes japoneses, naci en Hawai y
ha pasado su vida en Estados Unidos. El estudio que realiz en diversas
empresas norteamericanas le lleva a concluir en comparaciones con
empresas japonesas en las siguientes similitudes
10
:

1. Gran identificacin de la empresa son sus empleados.
2. Tratamiento cuidadoso de la empresa con sus empleados.
3. Lealtad de los colaboradores hacia la empresa.
4. Sistema de contratacin de los trabajadores de por vida.
5. Baja rotacin de personal.
6. Enorme motivacin con buenos resultados de productividad.
7. Participacin personal intensiva en los procesos administrativos.

9
Idem P. 458
10
Fernndez Arena Jos Antonio. El proceso administrativo. Mxico 1991. Editorial Diana. P.84
12
UNIDAD II ORGANIZACIN Y EMPRESA

Para ubicarnos en el contexto de la aplicacin de la administracin es
conveniente mencionar conceptualmente qu es una organizacin y una
empresa, y cul es la diferencia entre ambos aspectos.

2.1 ORGANIZACIN

Concepto

Estructuracin tcnica de las relaciones que deben de existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales
de un organismo social, con el fin de lograr la mxima eficiencia en la
realizacin de los planes y objetivos.

La organizacin ayuda a suministrar los medios para que los
administradores desempeen sus puestos. Dentro de ella, se pueden
encontrar dos tipos de organizacin, la formal y la informal.

Organizacin Formal

Organizar una empresa es proveerla de todo lo que es til para su
funcionamiento: materias, herramientas, capital y personal,
organizacin material y social.

Propsitos
- Consecucin de objetivos en forma eficiente y mnimo esfuerzo, a
travs de un grupo de trabajo y una fuerza dirigida.
- Elimina la duplicacin en el trabajo.
- Asignacin de responsabilidad autoridad, ejecucin eficiente de
tareas y actividades.
- Canales de comunicacin adecuados para que las polticas y objetivos
se logren en forma eficiente.

Organizacin Informal
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los
individuos ante la organizacin formal.

13
2.2 EMPRESA

Grupo social en el que a travs de la administracin de capital y trabajo
se producen bienes y servicios tendientes a la satisfaccin de
necesidades de la comunidad
11
-

Sociedad Mercantil. Unin de dos o ms personas de acuerdo con la ley,
mediante la cual aporten algo en comn, para un fin determinado,
obligndose mutuamente a darse cuenta.

2.2.1 CLASIFICACIN DE EMPRESA POR NMERO DE EMPLEADOS

Fuente: Diario Oficial de la Federacin. 30 de Diciembre de 2002.

2.2.2 CLASIFICACIN POR SU REGMEN JURDICO

SOCIEDAD
MERCANTL
CARACTERSTICAS
Sociedad en Nombre
Colectivo

Sociedad en
Comandita Simple

Sociedad de
Responsabilidad
Limitada

Sociedad Annima

Es aquella que existe bajo una razn social y en
la que todos los socios responden, de modo
subsidiario, ilimitada y solidariamente, de las
obligaciones sociales.

Es la que existe bajo una razn social y se
compone de uno o varios socios comanditados
que responden, de manera subsidiaria, ilimitada
y solidariamente, de las obligaciones sociales, y
de uno o varios comanditarios que nicamente
estn obligados al pago de sus aportaciones.

Es la que se constituye entre socios que
solamente estn obligados al pago de sus
aportaciones, sin que las partes sociales puedan
estar representadas por ttulos negociables, a la
orden o al portador, pues slo sern cedibles en
los casos y con los requisitos que establece la

11
Munch y Garca. Fundamentos de administracin. Editorial Trillas. Mxico 2006. P.44.
ESTRATO INDUSTRIAL COMERCIAL SERVICIOS
Micro Hasta 30 Hasta 5 Hasta 20
Pequea 31-100 6 20 21 50
Mediana 101-500 21-100 51-100
Grande Ms de 500 Ms de 100 Ms de 100
14

Sociedad en
Comandita por
Acciones

Sociedad de Capital
Variable

Sociedad
Cooperativa

presente Ley.

Es la que existe bajo una denominacin y se
compone exclusivamente de socios cuya
obligacin se limita al pago de sus acciones

Es la que se compone de uno o varios socios
comanditados que responden de manera
subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las
obligaciones sociales, y de uno o varios
comanditarios que nicamente estn obligados
al pago de sus acciones.

El capital social ser susceptible de aumento por
aportaciones posteriores de los socios o por la
admisin de nuevos socios, y de disminucin de
dicho capital por retiro parcial o total de las
aportaciones.

Es una forma de organizacin social integrada
por personas fsicas con base en intereses
comunes y en los principios de solidaridad,
esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propsito
de satisfacer necesidades individuales y
colectivas, a travs de la realizacin de
actividades econmicas de produccin,
distribucin y consumo de bienes y servicios.

Fuente: Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM), 28 de Julio de 2006. Ley
General de Sociedades Cooperativas (LGSC), 4 de junio de 2002.

2.2.3 CLASIFICACIN POR EL ORGEN DE CAPITAL

EMPRESA CAPITAL
PBLICA

PRIVADAS
La aportacin de los recursos
monetarios para la constitucin de
ests empresas es del sector
pblico (gobierno).

El capital para la creacin y
funcionamiento de estas empresas
es aportado por particulares.
15

Ejemplo: FOMENTO ECONMICO MXICANO, S.A., DE C.V.

Fuente: www.femsa.com.mx

2.3 RECURSOS DE LA EMPRESA

Para que las empresas realicen sus actividades fundamentales necesita
de recursos que optimizados, le permitan alcanzar sus objetivos, dentro
de las necesidades que tiene se encuentran:

Recursos Humanos. Contar con individuos que tengan las
capacidades, habilidades y destrezas para desempear
adecuadamente su trabajo, desde que se tienen necesidades de
personal, se debe tener con un proceso ptimo de integracin,
seguido por una capacitacin idnea y un proceso de
mantenimiento.

Recursos Financieros. Los recursos monetarios le permiten a la
empresa tener acceso a los dems recursos, ya sea mediante
dinero propio u obtenido mediante algn financiamiento.

CLASIFICACIN DE EMPRESA

Actividad o giro: Industrial Produccin de bebidas

Elaboracin, distribucin y venta de refrescos y cerveza. Adicionalmente,
produce gran parte de los empaques para sus bebidas y maneja la cadena de
tiendas de conveniencia ms extensa del pas.

Por el origen de su capital: Privado.

Por su tamao: Grande

Por su Rgimen Jurdico: Sociedad Annima de Capital Variable
.
Principales productos y/o servicios:
Refrescos: coca-cola, sprite, fanta, mundet, powerade y agua ciel. Cervezas:
tecate, carta blanca, xx lager, bohemia, indio y sol. Tiendas de conveniencia
oxxo.

16
Recursos Materiales. Son los bienes que contribuyen a la
realizacin de las actividades de la empresa, dentro de los que
podemos encontrar: activos fijos, materiales primas, instalaciones,
equipos, etc.

Recursos Tcnicos. Comprende el establecimiento y uso de
procesos, procedimientos, mtodos de trabajo, tecnologa, etc.

2.4 AREAS FUNCIONALES DE UNA EMPRESA

Las reas bsicas que tiene una empresa derivadas una divisin del
trabajo, estn concentradas en las siguientes.

17
REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

CONSEJO DE
ADMN

DIRECCIN
GENERAL

PRODUCCIN RECURSOS
HUMANOS
FINANZAS MERCADOTECNIA SISTEMAS

ABASTECIMIENTO
CONTROL DE CALIDAD
INGENIERIA
INDUSTRIAL
ALMACENES
INGENIERIA DE
PLANTA
SEGURIDAD E
HIGIENE
PLAN. Y CONTROL
DE LA PRODUCCIN
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN
CONTRATACIN
INTEGRACIN DE
PERSONAL
NMIMA
RELACIONES
LABORALES
PLANEACIN DE
RECURSOS HUMANOS
CAPACITACIN Y
DESARROLLO
SEGURIDAD E
HIGIENE
COSTOS
PRESUPUESTOS
IMPUESTOS
TESORERA
CRDITO Y COBRANZA
PLANEACIN
FINANCIERA
INVERSIONES
INVESTIGACIN DE
MERCADOS
DISEO DE
PRODUCTO
FIJACIN DE PRECIOS
DISTRIBUCIN
PUBLICIDAD
PROMOCIN DE
VENTAS
RELACIONES
PBLICAS
VENTAS
POS - VENTA
ANLISIS Y DISEO DE
SISTEMAS
REDES
SOPORTE TCNICO
BASES DE DATOS
SEGURIDAD
INFORMTICA

TICS
INGENIRA DE
PROYECTOS
DIRECCIN
ADJUNTA
18

UNIDAD III ADMINISTRACIN

3.1 CONCEPTO

Proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en
grupo, los individuos cumplen eficientemente objetivos especficos
12
.

Proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin,
organizacin, ejecucin y control desempeadas, para determinar y
alcanzar los objetivos sealados con el uso del ser humano y otros
recursos
13
.

Es el esfuerzo coordinado de un grupo social para lograr un fin, con la
mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible
14
.

3.2 DISCIPLINAS QUE SE RELACIONAN CON LA ADMINISTRACIN

Economa. Desde el punto de vista objetivo es la ciencia que estudia las
leyes que rigen la produccin, distribucin, la circulacin y el consumo
de los bienes materiales que satisfacen las necesidades humanas. El
enfoque subjetivo la define como la ciencia que se encarga del estudio
de la satisfaccin de las necesidades humanas mediante bienes que
siendo escasos tienen usos alternativos entre los cuales hay que optar.

Antropologa. Exposicin sistemtica de los conocimientos que se tienen
acerca del hombre
15
.

Psicologa. Disciplina que tiene por objeto el alma, la conciencia o los
hechos, caractersticos de la vida animal y humana, sea cual fuere la
manera en que tales hechos se caracterizan ms tarde, con la finalidad
de determinar su naturaleza especfica.

Derecho. Tcnica de la coexistencia humana, conjunto de reglas (leyes o
normas) que tienen por objeto el comportamiento reciproco de los
hombres entre s
16
.

12
13
Terry, George, Franklin, Stephen. Principios de Administracin. Editorial CECSA.
Mxico 1997. P. 22
14
Op. Cit. Munch y Garca. P. 25.
15
Abbagnano, Nicola. Diccionario de Filosofa. Editorial Fondo de cultura econmica. Mxico, 1974. P. 93.
16
dem. P. 298.
19
Sociologa. Ciencia de la sociedad (relaciones entre hombres). Ciencia
de observacin de fenmenos sociales
17
.

Matemtica. Ciencia de la cantidad
18
.

Ciberntica. Estudio de todas las mquinas posibles,
independientemente del hecho de que hayan sido o producidas por el
hombre o por la naturaleza. Maquinas autmatas
19
.

Contabilidad. Tcnica que registra ordenada y cronolgicamente las
operaciones financieras de una empresa, una entidad o una persona
fsica, dedicada a la actividad comercial, la cual debe ser oportuna,
veraz y completa.

Ingeniera. Profesin en la que el conocimiento de las ciencias
matemticas y naturales se ha adquirido mediante el estudio,
experiencia y prctica, se aplica con el fin de desarrollar formas en que
se puede utilizar de manera econmica los materiales y las fuerzas de la
naturaleza en beneficio de la humanidad. Ingenio, es la facultad
inventiva de la mente humana.

Ergonoma. Estructuracin tcnica de las relaciones que deben de existir
entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y
materiales de un organismo social, con el fin de lograr la mxima
eficiencia en la realizacin de los planes y objetivos.

La organizacin ayuda a suministrar los medios para que los
administradores

3.3 TIPOS DE ADMINISTRACIN
1. Administracin pblica. Aquella parte de la ciencia de la
administracin que concierne al gobierno, fundamentalmente al
poder ejecutivo, que es el encargado de llevar las tareas
gubernamentales.
2. Administracin privada. Concierne a las actividades de particulares
en todos sus rdenes.
3. Administracin mixta. Actividades de aquellos organismos que
estn bajo la jurisdiccin, tanto del poder pblico como del sector
privado y a ellos corresponden las instituciones de participacin
estatal.

17
Idem P. 1062.
18
dem. P. 754.
19
Idem. P. 169
20
3.4 PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACIN
MISIN
VISIN
PROPSITOS
PREMISAS
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
POLTICAS
PROGRAMAS
PROCEDIMIENTO
PRESUPUESTO

ORGANIZACIN
DIVISIN DEL TRABAJO

* JERARQUIZACIN
* DEPARTAMENTALIZACIN
* DESCRIPCIN DE FUNCIONES

COORDINACIN
DIRECCIN O
EJECUCIN
INTEGRACIN
TOMA DE DECISIONES
COMUNICACIN
MOTIVACIN
LIDERAZGO
CONTROL
ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES
MEDICIN DE RESULTADOS
CORRECCIN DE DESVIACIONES
RETROALIMENTACIN
21

UNIDAD IV PLANEACIN

4.1 CONCEPTO

Es seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para
formular las actividades necesarias para lograr los objetivos
organizacionales
20
.

La determinacin de los objetivos y la eleccin de los cursos de accin
para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un
esquema detallado que habr de realizarse en un futuro
21
.

4.2 PRINCIPIOS DE PLANEACIN

a. Factibilidad. Lo que se planea debe ser realizable.
b. Objetividad y cuantificacin (precisin). Cuando se planea es
necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y
exactos y nunca en opiniones subjetiva. La planeacin es ms
exacta mientras puede ser cuantificada, o sea expresada en
tiempo, dinero, cantidades y especificaciones.
c. Flexibilidad. Al elaborar planes es necesario establecer mrgenes
de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y
proporcionar cursos de accin que se ajusten a estas condiciones.
d. Unidad. Todos los planes especficos deben estar integrados a un
plan general y dirigirse a logro de los propsitos generales.
e. Cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en cuanto al
tiempo es necesario rehacerse completamente
22
.

4.3 ALCANCE DE LA PLANEACIN

o Estratgica. Comprende toda la organizacin y se establece a
largo plazo (3-5 aos).
o Tctica. Implica un rea o departamento y es a mediano plazo (1
3 aos).
o Operativa. Abarca una unidad y es a corto plazo (menos de 1ao).

20
Op .Cit. Terry y Franklin. P. 195.
21
Op. Cit. Munch y Garca. P.65.
22
Idem P. 66-69.
22
4.4 ELEMENTOS DEL PROCESO DE PLANEACIN

4.4.1 MISIN

Razn de ser de la empresa.

Ejemplos:

Fuente: www.cemexmexico.com.mx

Fuente: www.pascualboing.com

4.4.2 VISIN

Como se visualiza la empresa a futuro.

CEMEX es una compaa global de soluciones para la industria de la
construccin, que ofrece productos de alta calidad y servicio confiable a
clientes y comunidades en ms de 50 pases en el mundo. La compaa
mejora el bienestar de sus audiencias mediante un proceso de mejora
continua y esfuerzos permanentes para promover un futuro sostenible.
En Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual S.C.L. elaboramos y
comercializamos, bebidas naturales, saludables y nutritivas en la gama de
jugos, nctares, pulpas de fruta, agua purificada, refrescos y lcteos, con el
compromiso de deleitar y satisfacer la sed de los consumidores de todas las
edades con la responsabilidad de lograr un bienestar social.
Ejemplo: Telefnica Movistar

Grupo Telefnica aspira a convertirse en el mejor y mayor Grupo integrado
de telecomunicaciones del mundo. Cuando Telefnica se refiere al mejor,
alude al mejor en trminos de orientacin al cliente, innovacin, excelencia
operativa y profesionales. El mayor, en cuanto a rentabilidad para sus
accionistas, crecimiento y creacin de valor.

23

Fuente: www.telefonica.com

4.4.3 PREMISAS

Factores internos y externos que pueden influir en el la realizacin de un
plan.

Tipos:

a. Internas. Influyen en el logro de objetivos. Ejemplo: accidentes,
innovaciones, rotacin de personal.
b. Externas. Afectan el desarrollo de las actividades. Ejemplo:
polticos, sociales, econmicos, etc.

Factores externos

24

4.4.4 PROPSITOS

Son aspiraciones cualitativas bsicas en el orden moral que mueve a
emprender acciones de tipo socioeconmico y que se establecen en
forma permanente o semipermanente en un grupo social
23
.

Caractersticas:

o Bsicos o trascendentales.
o Genrico o cualitativo.
o Permanente.
o Semipermanente.

4.4.5 OBJETIVOS

Fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra
ndole. Representan no solo el punto terminal de la planeacin, sino
tambin el fin que persigue mediante la organizacin, la integracin de
personal, la direccin y el control
24
.

Clasificacin:
o Estratgicos
o Tcticos
o Operativos

23
Idem. P. 73.
24
ORGANIZACIN
CLIENTES

INTERMEDIARIOS

COMPETENCIA

PROVEEDORES
TECNOLOGIA

ECONMICAS

LEYES Y POLTICA

SOCIAL

NATURALEZA

CULTURA
25

Ejemplos:

ESTRATEGIAS

Determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y
la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos
necesarios para su cumplimiento.
25

ESTRATEGIAS

Determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y
la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos
necesarios para su cumplimiento.
26

Fuente: www.capufe.gob.mx

4.4.6 ESTRATEGIAS

Determinacin del propsito y de los objetivos bsicos a largo plazo de
una empresa, as como la adopcin de los cursos de accin y de la
asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento
27
.

25
Idem. Terry y Franklin. P.130.
26
27
Idem. P. 162.
Empresa X

Captar el 21% del mercado mexicano de telefona mvil para 2008.

Contar para 2008 con 8.91 millones de clientes en toda la Repblica
Mexicana.
Caminos y Puentes Federales (CAPUFE)
Objetivos Institucionales:
1. Incrementar el uso de la infraestructura carretera a su cargo.
2. Garantizar elevados niveles de seguridad y de servicio de la infraestructura
carretera a su cargo.
3. Aumentar los mrgenes de rentabilidad en la operacin de los caminos y
puentes de cuota que opera.
4. Ampliar, modernizar y diversificar la oferta y calidad de los servicios a los
usuarios carreteros.
5. Participar activamente en la expansin e integracin de la Red Nacional de
Caminos y Puentes de Cuota.
26
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
TIPO DE ESTRATEGIA MEDIDA
ORIENTADAS AL MERCADO

Penetracin de mercado

Desarrollo del mercado

Desarrollo del producto

Aumentar la participacin en
mercados existentes.

Desplazarse a nuevos mercados.

Mejorar los productos existentes o
presentar nuevos.
DIVERSIFICACIN

Concntrica

Horizontal

Conglomerado

Presente productos nuevos,
relacionados.

Introduzca nuevos productos, que
no se relacionen con los
consumidores existentes.

Introduzca productos nuevos,
desconocidos

DEFENSA

Empresas de participacin y
fusiones.

Economizar

Liquidar

Unir fuerzas con otra compaa.

Vender activos y reducir costos.

Vender una unidad de negocios
completa.
LOGRAR INTEGRACIN

Hacia atrs

Horizontal

Hacia delante

Asumir la propiedad de los
proveedores.

competidores.

canales.
Fuente: Stutely Richard. Plan de negocios. La estrategia inteligente. Editorial Pearson
educacin. Mxico 2000. PP. 103 106.
27

Tambin se tienen estrategias de producto, financieras, ventas,
investigacin y desarrollo, expansin, diversificacin, publicitarias, etc.

Ejemplo:

Fuente: www.banorte.com.mx

Fuente: www.femsa.com.mx
BANORTE (ALIANZAS)
Convencidos de que lo mejor no puede estar limitado por fronteras, en Grupo
Financiero Banorte nos acercamos a instituciones de prestigio mundial.
En Mxico incorporamos instituciones como Bancentro, Banpas y Bancrecer.
En el extranjero, el 30 de septiembre de 1997 firmamos un contrato de
coinversin con Assicurazioni Generali S. P. A.
A travs de este contrato, la institucin italiana se hizo poseedora del 49 por
ciento de Afore Slida BANORTE, Seguros BANORTE y Pensiones BANORTE,
quedando formalmente integrada la Divisin de Banca de Ahorro y Previsin.

ESTRATEGIAS DE FEMSA, S.A. DE C.V.
Nuestra empresa es operada con una visin de largo plazo. Nuestra meta es
generar consistentemente un crecimiento rentable y fortalecer nuestra posicin
como una de las empresas integradas de bebidas lderes en el mundo.
Con base a lo anterior, la estrategia de FEMSA consiste en
1. desarrollar nuestros negocios de bebidas de una manera rentable, que
permita maximizar el valor para nuestros accionistas;
2. fortalecer los recursos financieros y humanos para incrementar el valor
de nuestras marcas, aprovechar las oportunidades de mercado, crear
nuevas oportunidades, as como estimular y satisfacer la demanda de
los consumidores; y
3. capitalizar las sinergias y fortalezas existentes en nuestra estructura
corporativa.
28

4.4.7 POLTICAS

Es una orientacin verbal, escrita o implcita que fija la frontera
proporcionada por los lmites y direccin general de la cual se demuestre
la accin administrativa. Clases: externas, internas y originadas.
28

Clasificacin:
o Estratgicas
o Tcticas
o Operativas

Por su origen
a) Externa. Cuando de originan por factores externos.
b) Consultadas. Cuando surge un problema dentro de la empresa, se
recurre al jefe inmediato para que resuelva en problema.
c) Formuladas. Emitidas por niveles superiores para guiar el
comportamiento del personal.
d) Implcitas. Surgen por actividades diarias de la empresa y se
establecen por costumbre
29

Ejemplo:

Fuente: www.sony.com

4.4.8 REGLA
Declaracin de una poltica demasiado estrecha y especficamente
definida que deja poco a lograr interpretaciones
30
.

28
Rodrguez Valencia Joaqun. Introduccin a la administracin, con enfoque de sistemas. Mxico 2003.
Editorial Thomson. P. 212.
29
Op. Cit. Munch y Garca. P. 95.
30
Op. Cit. Terry y Stephen. P. 231.
SONY (Poltica ambiental)
Comprometidos a prevenir la contaminacin mediante la mejora continua de
nuestro sistema de administracin ambiental, reduciendo los impactos
ambientales negativos asociados a nuestra actividades, con objeto de
preservar y mejorar el ambiente, cumpliendo con las leyes, regulaciones y otros
requisitos aplicables (ISO 14,000).

29
4.4.9 PROGRAMA

Plan amplio que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un
patrn integrado y que establece una secuencia de acciones requeridas
y programas cronolgicos para cada uno de los fines a alcanzar los
objetivos estipulados
31
.

Clasificacin:
o Tcticos
o Operativos

4.4.10 PRESUPUESTO

Plan de ingresos egresos o ambos, de dinero, personal, artculos
comprados, asuntos de ventas o de cualquier otra entidad que el
gerente crea que al determinar el futuro curso de accin ayudar a los
esfuerzos administrativos
32
.

Clasificacin:
o Estratgicos
o Tcticos
o Operativos

Ejemplo:
Empresa X, S.A., de C.V.
Estado de resultados Pro forma (presupuestado)
Al 31 de diciembre de 2007.

Ventas Brutas
(-) Devoluciones sobre ventas
(-) Rebajas y descuentos sobre ventas
= Ventas Netas
(-) Costo de Ventas
Inventario Inicial
+ Compras Brutas
- Devolucin sobre compras
- Descuentos y rebajas sobre compras
+ Flete sobre compra
= Compras Netas

31
Idem 235.
32
dem. 234.
30
- Inventario Final
= Costo de Ventas
= Utilidad Bruta
- Gastos de Operacin:
Gastos de venta
Gastos de administracin
Gastos de depreciacin
= Utilidad de Operacin
(+) Otros productos, otros gastos
= Utilidad antes de impuestos

4.4.11 PROCEDIMIENTO

Serie de tareas relacionadas que forman la secuencia cronolgica y la
forma establecida de ejecutar el trabajo que va a desempearse
33
.

Clasificacin:
o Tcticos
o Operativos

4.5 TCNICAS DE PLANEACIN
a) M. Cuantitativos. Investigacin de operaciones (M. Simplex, M.
Transporte, asignacin, redes, simulacin, Johnson, teora de
juegos, etc.)
b) Ingeniera econmica. VPN, PRI, PE y TIR.
c) M. Cualitativos. Tormenta de ideas, Grupos T, Debilidades
Fortalezas, Amenazas Oportunidades, etc.

33
dem P. 232.
31
UNIDAD V ORGANIZACIN

Fuente: www.telefonica.com

32
5.1 CONCEPTO

La organizacin como funcin administrativa y parte integrante del
proceso administrativo, se refiere al acto de organizar, integrar y
estructurar los recursos y los rganos involucrados en su
administracin; establecer relaciones entre ellos y asignar atribuciones
de cada uno
34
.

5.2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN

a) Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en
la organizacin deben relacionarse con los objetivos propuestos
por la empresa.
b) Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta
donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad.
c) Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que
emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los
cuales la autoridad y responsabilidad fluyan en lnea clara e
inmediata.
d) Paridad Autoridad - Responsabilidad. A cada grado de
responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
e) Unidad de mando. Solo se le debe proporcionar un jefe a los
subordinados a el cual solo debe reportar.
f) Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las
obligaciones de cada puesto que cubre responsabilidad y autoridad
debe publicarse y ponerse por escrito a disposicin de aquellas
mientras que tengan relacin con la misma.
g) Amplitud y tramo de control. Limite del nmero de subordinados
para poder realizar sus funciones eficientemente. Urwick menciona
que son entre 5-6.
h) Coordinacin. Las unidades de la organizacin deben mantenerse
en equilibrio.
i) Continuidad. Una vez establecida la organizacin requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse a los condiciones del medio
ambiente
35
.

34
Op. Cit. Chiaventato. P. 345.
35
Op. Cit. Munch y Garca. PP. 114 118.
33
5.3 ELEMENTOS DE LA ETAPA DE ORGANIZACIN

5.3.1 DIVISIN DEL TRABAJO
Es la separacin de actividades con el fin de realizar una funcin con
mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo.

a) JERARQUIZACIN. Disposicin de funciones de una organizacin en
funcin del nivel de importancia.

b) DEPARTAMENTALIZACIN. Agrupamiento de funciones dentro de una
estructura organizacional.

Tipos:

Funcional. Es la agrupacin de actividades comunes u homogneas para
formar una unidad de organizacin.

ESTRATGICO
TCTICO
OPERATIVO

DIRECCIN
GENERAL

FINANZAS

PRODUCCIN

MARKETING

RECURSOS
HUMANOS

SISTEMAS
CONSEJO DE
ADMINISTRACIN
DIRECCIN
GENERAL
DIRECCIN
FINANZAS
DIRECCIN
PRODUCCIN
DIRECCIN DE
MARKETING
DIRECCION DE
RECURSOS HUM.
SISTEMAS
JEFE JEFE JEFE JEFE JEFE
SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR
34
Territorio o geogrfica. Se divide el trabajo en departamentos, que
representan reas o localidades geogrficas.

Producto. Se organiza la departamentalizacin alrededor de
determinados productos o lneas de productos.

Equipos o proceso. Es el medio lgico cuando las mquinas o el equipo
empleado requiere de aptitud esencial para su manejo o son de gran
capacidad, lo cual elimina la divisin orgnica; o bien cuando los
elementos tcnicos exigen de una localizacin concentrada.

VENTAS

VENTAS
ZONA
NORTE

VENTAS
ZONA
CENTRO

VENTAS
ZONA
ORIENTE

VENTAS
ZONA
SUR

VENTAS
ZONA
PONIENT
E

PRODUCC.

LACTEOS

CEREALES

ALIMENTO
PARA
BEBS

BEBIDAS

ALIMENTO
PARA
MASCOTAS
35

Clientes. Est divisin est basada en la clientela que se emplea en
algunos ramos
36
.

c) ASIGNACIN DE FUNCIONES. Comprende la especificacin de tareas,
actividades y funciones para cada uno de los cargos de la organizacin.

5.3.2 COORDINACIN
Es la sincronizacin de los recursos y esfuerzos de un grupo social, con
el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo
y consecucin de los objetivos.
37

36
Gmez, Ceja Guillermo. Planeacin y organizacin de empresas. Mxico 1994. P.221.
37
Op. Cit. Munch y Garca. P.128.

PRODUCC.
DE ROPA

DISEO

CORTE

COSTURA

ENSAMBLE

ACABADOS

VENTAS

INDUSTRIA
DEL
PLSTICO

INDUSTRIA
TEXTIL

INDUSTRIA
DEL
CALZADO

INDUSTRIA
DEL
VIDRIO

INDUSTRIA
MINERA

36

5.4 TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN

TIPOLOGA VENTAJAS DESVENTAJAS
LINEAL O
MILITAR
Estructura sencilla y de
fcil comprensin.
Delimitacin clara de
responsabilidades.
Facilidad de implantacin
Estabilidad considerable.
Indicado para empresas
pequeas

Las relaciones formales
conducen a la rigidez y
formalidad.
La autoridad es lineal
No hay especializacin en la
unidad de mando.
Se enfatiza en la funcin de
jefatura y mando.

FUNCIONAL Mxima especializacin
de rganos y cargos.
Mejor supervisin tcnica
posible.
Comunicacin directa, sin
intermediarios y ms
rpida.
Separa funciones de
planeacin y control.
Prdida de autoridad y
mando.
Subordinacin mltiple.
Tendencia a la competencia
entre especialistas.
Tendencia a la tensin y
conflictos en la organizacin.
Confusin en cuanto a los
objetivos.
STAFF Asegura asesora
especializada e
innovadora y se
mantiene la autoridad
nica.
Actividad conjunta entre
rganos en lnea y staff.
Posibilidad de conflictos
entre el staff y los dems
miembros.
Dificultad para mantener el
equilibrio dinmico entre la
lnea y el staff.
COMITS Toma de decisiones y
juicios grupales.
Coordinacin.
Transmisin de
informacin.
Restricciones a la
delegacin de autoridad.
Consolidacin de la
autoridad.
Prdida de tiempo en la
toma de decisiones.
Costo en tiempo y dinero
Sustitucin del
administrador.
Consumen tiempo intil.
Divisin de la
responsabilidad.
Exigen un coordinador
excepcionalmente exigente.
MATRICIAL
(MUNCH V)
(KOONTZ)
Es til para un proyecto
especfico.
Genera un intercambio
de experiencias entre
Conflictos entre
administradores funcionales
y de proyectos.
Conflictos, ambigedad y
37
especialistas.
Propicia la comunicacin
entre departamentos
funciones y de
productos.
Las personas pueden
cambiar de un rea a
otra cuando sea
necesario.
sobre carga de funciones.
Desequilibrio de autoridad y
poder.
Abundantes reuniones y
prolongadas
Fuente: Op. Cit. Koontz. PP. 305 -311, Op. Cit Munich y Garca. PP. 129 - 138

5.5 CONCEPTO DE AUTORIDAD
Es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma
de decisiones que afectan a otra persona
38
.

5.6 CONCEPTO DE PODER

Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las
opiniones o acciones de otras personas o grupos
39
.

Max Weber, lo define como la posibilidad de imponer la voluntad de uno
sobre la conducta de otras personas.

Poder condigno. Se gana la sumisin mediante la habilidad para
imponer una alternativa a las preferencias del individuo o grupo
que sea lo suficientemente desagradable o doloroso, de modo que
sean abandonadas (castigo o amenaza).
Poder compensatorio. Logra la sumisin a travs de la recompensa
afirmativa, concediendo algo que tiene valor para el individuo que
se somete.
Poder condicionado. Se ejerce cambiando la creencia, la educacin
o el compromiso social a lo que parece natural, apropiado o
correcto, hace que el individuo se someta a la voluntad de otro o
de otros.
legitimo. Es aquel inherente al poder dentro de la estructura
organizacional (posicin especfica en la empresa).
Experto. Experiencia del gerente (habilidades, conocimiento,
capacidad, etc.)
Carisma. Poder que tiene un individuo para influir en otro a travs
de la fuerza del carcter.

38
Op. Cit. Koontz y Weihrich. P. 302
39
dem P. 302.
38
Referente. Poder por asociacin, se deriva no de su personalidad
sino de la personalidad de con quien est asociado o con quien
sostiene relacin.

5.7 CENTRALIZACIN
Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones
40
.

5.8 DESCENTRALIZACIN
Es la tendencia de distribuir la autoridad de toma de decisiones y el giro
de instrucciones
41
.

5.9 DELEGACIN
Proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores
de la jerarqua
42
.

5.10 TCNICAS DE ORGANIZACIN

Organigrama

Es la representacin de la estructura de una organizacin formal, que
muestra niveles jerrquicos, autoridad, responsabilidad, relaciones entre
niveles existentes dentro de ella.

40
dem. P. 313.
41
Idem P. 313
42
Op. Cit. Chiavenato. P. 213.

MARKETING

SISTEMAS

RECURSOS
HUMANOS

OPERACIN

FINANZAS

GERENTE
GENERAL
39

Proceso:
a) Elaboracin de una lista de funciones y subfunciones.
b) Compararla con una lista de comprobacin para responde las
siguientes preguntas: Es necesaria la funcin para la organizacin,
describe el organigrama las funciones y subfunciones principales,
en qu nivel debe colocarse la funcin, a qu funcin deber
informar y qu funciones dependen del puesto.
c) Preparar los cuadros o plantillas.

Clasificacin:
o Por su contenido: Estructurales, funcionales e integracin de
puestos.
o Por su mbito de aplicacin: Generales y especficos.
o Por su presentacin: Vertical, horizontal, circular, escalar y mixto.

Manuales

Un manual es un conjunto de documentos que partiendo de los
objetivos fijados y las polticas implantadas para lograrlo, seala la
secuencia lgica y cronolgica de una serie de actividades, traducidas a
un procedimiento determinado, indicando quin los realizar, qu
actividades han de desempearse y la justificacin de todas y cada una
de ellas, en forma tal, que constituyen una gua para el personal que ha
de realizarlas
43
.

Medio de comunicacin de las decisiones de la administracin,
concernientes a objetivos, funciones, relaciones, polticas,
procedimientos, etc., coadyuvan a normalizar y controlar los trmites y
procedimientos y a resolver conflictos jerrquicos, as como otros
problemas administrativos que surgen cuando el sistema de
comunicacin es rgido.

Propsito
o Instruir al personal acerca de los aspectos como funciones,
relaciones, procedimientos, polticas, normas, etc., para lograr
eficiencia en el trabajo.
o Objetivos
o Instruir al personal sobre aspectos de la organizacin.

43
Op. Cit. Gmez. P. 378.
40
o Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa,
para deslindar responsabilidades, evitar la duplicidad y detectar
omisiones.
o Coadyuvar a la ejecucin de las labores asignadas al personal y
propiciar la uniformidad.
o Medio de integracin
o Informa sobre la planeacin e implantacin de reformas
administrativas.

Clasificacin
- Por su contenido: Historia, organizacin, polticas, procedimientos,
contenido mltiple, adiestramiento, tcnico, etc.
- Por funcin especfica: Contabilidad, personal, produccin, etc.

Diagramas de flujo
Representan la secuencia de los procedimientos.

CONTENIDO GENERAL

Identificacin
ndice o contenido
Prlogo y/o introduccin
Antecedentes histricos
Legislacin o base legal
Atribuciones
Estructura orgnica
Organigrama u Organograma
Funciones
Descripcin de puestos
Colofn
41

Anlisis de Puestos

Define los puestos de trabajo que existen en la organizacin y el
comportamiento que se requiere para el correcto funcionamiento de
cada puesto.

INICIO - FIN
OPERACIN
ACTIVIDAD
DECISIN
DOCUMENTO
CONECTOR DENTRO
DE PGINA
CONECTOR FUERA
DE PGINA
ARCHIVO
FLUJO
SIMBOLOGA DIAGRAMAS DE FLUJO
OPERACIN
INSPECCIN
ALMACEN
DEMORA
TRANSPORTE
DIAGRAMA INTEGRADO DE FLUJO

ENTIDADES
EXTERNAS
PROCESO TUBERIAS
ARCHIVO
42

UNIDAD V DIRECCIN

6.1 CONCEPTO

Ejecucin es hacer que todos los componentes del grupo quieran realizar
los objetivos de la empresa y que sus miembros se esfuercen por
alcanzarlos, puesto que los miembros quieren lograr esos objetivos
44
.

6.2 PRINCIPIOS

a) De la armona o coordinacin de intereses. La direccin ser
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.
b) Impersonalidad de mando. La autoridad y su ejercicio (mando)
surgen como necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados entonces los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emanan de los dirigentes
surgen como requerimiento para lograr los objetivos y no de su
voluntad o arbitrio.
c) Supervisin directa. Apoyo y comunicacin que debe proporcionar
el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes
de tal manera que se realice con mayo facilidad.
d) Resolucin del conflicto. Indica que hay que resolver el problema
cuando surge y no ms tarde cuando ocasiones conflictos.
e) De la va jerrquica. Importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos en la organizacin formal, de tal
manera que al ser emitida una orden se emita a travs e los
canales de autoridad para evitar fugas de autoridad y
responsabilidad, perdidas de tiempo, etc.
f) Aprovechamiento del conflicto. Al surgir un problema que se
antepone al logro de loa objetivos, es necesario buscar soluciones
para tener nuevas estrategias y emprender nuevas alternativas
45
.

6.3 ELEMENTOS DE DIRECCIN

6.3.1 INTEGRACIN

Consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura
organizacional. Esto se realiza mediante los requerimientos de fuerza de
trabajo, inventario de personas disponibles y el reclutamiento, seleccin,
contratacin ascensos, evaluacin, planeacin de carreras,

44
Op. Cit. Terry. P.349.
45
43
compensacin y capacitacin o desarrollo tanto de candidatos como de
los empleados e funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y
eficientemente sus tareas.

Proceso de Integracin

1. Reclutamiento. Hacer de una persona extraa un candidato a
ocupar un puesto. (Reclutamiento Interno y Externo)
2. Seleccin. Elegir entre los candidatos, al mejor para ocupar un
puesto. Es el proceso mediante el cual las caractersticas y
cualidades personales y laborales de un candidato de empleo se
comparan con otras a efecto de elegir de entre ellas la mejor para
cubrir una plaza vacante. (Entrevista de seleccin, exmenes de
conocimientos, psicolgicos, de desempeo y mdicos).
3. Contratacin. Un contrato consiste en la prestacin de un trabajo
personal subordinado mediante el pago de un salario, los
contratos pueden ser individuales y colectivos.
4. Induccin. Implica dotar a los nuevos empleados de informacin
preeliminar sobre la empresa, sus funciones, tareas y su personal.
(Manual de bienvenida o un programa formal de induccin).
5. Capacitacin. En trminos generales, est deriva del
entrenamiento, el cual consiste en prepararse para un esfuerzo
fsico y mental, para poder desempear una labor. ste
entrenamiento comprende:
- Capacitacin. Adquisicin de conocimientos, principalmente de
carcter tcnico, cientfico y administrativo.
- Adiestramiento. Proporcionar destreza en una habilidad
adquirida, es casi siempre mediante una prctica ms o menos
prolongada de trabajos de carcter muscular o motriz.
- Por otro lado se habla de Desarrollo cuando se considera la
formacin de la personalidad del individuo.

6.3.2 TOMA DE DECISIONES

Es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas y
constituye una parte esencial de la planeacin. Secuencia de eventos
realizada por la administracin para resolver problemas gerenciales.

Proceso
1. Definir el problema (Fuentes de informacin)
2. Analizar el problema (Desglosar los componentes)
44
3. Evaluar alternativas (Soluciones: ventajas y desventajas,
factibilidad y recursos)
4. Elegir entre alternativas. Experiencia, experimentacin e
investigacin.
5. Aplicar la decisin

6.3.3 COMUNICACIN

Es el arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas. Es el
proceso de intercambiar informacin y sentimientos entre dos o ms
personas, y es esencial para una administracin efectiva.

Elementos de proceso:
- Emisor
- Mensaje (codificado y decodificado)
- Receptor
- Canal
- Ruido

Tipos.
- Formal. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. A su
vez la sta, puede ser: Vertical (ascendente descendente),
Horizontal y Diagonal.
- Informal. Comnmente llamada rumor, la utilizan los gerentes
astutos para complementar la comunicacin formal.
- Verbal Escrita

Tipos de comunicacin organizacional
45

6.3.4 MOTIVACIN

Es un trmino que se aplica a una serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares. Los motivadores son cosas
que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo, stos pueden
ser recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso
a satisfacer esos deseos.

6.3.4.1 TEORAS DE MOTIVACIN:

Abraham Maslow (Pirmide de necesidades)

Fisiolgicas (hambre y sed, sueo, salud, corporales, descanso y
ejercicio y sexo)
Seguridad (defensa, proteccin, confort y tranquilidad, ausencia
de amenazas y riesgos y ambiente difano y ordenado)
Amor o pertenencia - Sociales (aceptacin, pertenencia,
membresa grupal, amor y afecto y participacin en grupo)
Estima Autoestima (prestigio y reconocimiento, confianza y
liderazgo, logros y destreza, competencia y xito y fuerza e
inteligencia)
Autorrealizacin (autodesarrollo potencial, hacer las cosas solo por
el deseo de enfrentarlas, satisfaccin de la curiosidad intelectual,
creacin y apreciacin estticas y aceptacin de la realidad).

COMUNICACIN
FORMAL
VERTICAL
DESCENDENTE
VERTICAL
ASCENDENTE
HORIZONTAL
DIAGONAL

46

Frederick Herzgberg (Teora Higiene Motivacin)

Herzberg formul su teora despus de interrogar a cientos e
contadores, ingenieros y dems personal administrativo, de su
investigacin catalog las necesidades de los individuos en dos grupos:
factores de higiene o disatisfactores y factores de motivacin, a los
que llam satisfactores
46
.

Higiene Motivadores
Dinero y compensacin
Vida personal
Condiciones de trabajo
Relaciones de trabajo
Status
Seguridad en el trabajo
Poltica y administracin de la
empresa
- Calidad de la supervisin
El trabajo en s retador
Responsabilidad aumentada
Oportunidad para avanzar
Reconocimiento de la
administracin de un buen
trabajo
Oportunidad para progreso
de personal

David C. McClelland. (Necesidad de poder, de logro y de afiliacin)

Identific las tres necesidades e impulsos bsicos en los individuos de la
siguiente manera:

46
Op. Cit. Terry y Franking. P.384.
FISIOLGICAS
ESTIMA
AMOR O PERTENENCIA
SEGURIDAD

AUTORREALIZACIN
47
Logro. Las personas que pasan el tiempo pensando cmo pueden
mejorar en su trabajo, cmo podran lograr algo valioso y que
obtienen gran satisfaccin al esforzarse por hacer un buen trabajo
se consideran que tienen gran necesidad de logro.
Poder. Las personas que ocupan la mayor parte de su tiempo
pensando sobre la influencia y control que tienen sobre otros y
cmo pueden utilizar esa influencia para cambiar el
comportamiento de las personas, obtienen autoridad y estatus y
dominan las decisiones, tienen gran necesidad de poder.
Afiliacin. Personas que pasan pensando en crear relaciones
clidas, amistosas y personales con otros en la organizacin
47
.

Harvard B. F. Skinner

De acuerdo a su teora, un reforzador positivo es una recompensa o
estmulo que fortalece la probabilidad de una respuesta deseada, que a
su vez conduce a una consecuencia positiva y tiende a repetirse. Las
respuestas que producen consecuencias negativas tienden a no repetirse
por los individuos
48
.

Douglas Mc Gregor. Teora X y Teora Y

Teora X Teora Y
Disgusto por el trabajo y tratan de
evitarlo como sea posible.
Obligarlos, digirlos, controlarlos,
amenazarlos para el logro de los
objetivos.
Los seres humanos prefieren que
se les dirija en las
responsabilidades.
Ambicin limitada y ansan
seguridad.
La inversin en un trabajo fsico y
mental es tan natural como un
juego o el descanso.
Autodireccin y control en funcin
de los objetivos.
Compromiso con los objetivos en
proporcin a las recompensas
asociadas.
Aceptan no slo
responsabilidades, tambin las
buscan.
Alto grado de imaginacin,
ingenio, creatividad en la solucin
de problemas.
En las condiciones de vida
industrial moderna, solo se
utilizan las capacidades promedio
de los individuos.

47
Idem P.381.
48
Idem P. 388.
48

6.3.5 LIDERAZGO

Es la relacin en la cual una persona (el lder) influye en otras personas
para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los
objetivos deseados por el lder y/o el grupo.
49

Arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.

6.3.5.1 TEORAS DE LIDERAZGO

a) Teoras de rasgos

Las primeras teoras que surgieron se basaron en los rasgos personales
de los lderes.

Factores de rasgos de Ralph Stogdill

Derivado de sus estudios consider cinco rasgos, que caracterizan a los
lderes:

1. Inteligencia y erudicin, mientras ms inteligentes las personas
desempean mejor sus actividades, son capaces de tomar
mejores decisiones, por lo que el lder debe tener mayores
conocimientos que sus seguidores, pero adems tener la habilidad
de transmitir su inteligencia a sus simpatizantes.
2. Rasgos fsicos, los rasgos fsicos definen a un lder?, no se ha
demostrado que la apariencia fsica sea un factor determinante de
el lder, por lo cual, la altura, peso, color de tez, fuerza, belleza,
etc., influyan.
3. Personalidad, cada uno de los lderes tiene cualidades diversas en
iniciativa, creatividad, asertividad, honradez, etc., no existe un
parmetro comn de personalidad para ser lder.
4. Condicin social y experiencia, los lderes deben tener la capacidad
de interactuar con otras personas que fomenten el trabajo en
equipo y en la actualidad se tienen ms recursos socioeconmicos
lo que ha provocado ventajas en las condiciones de liderazgo.
5. Orientacin a la tarea, deben estar centrados en el logro de metas
y objetivos
50
.

49
Idem P. 408.
50
Idem PP. 410-412.
49
Rasgos personales de Edwin Ghiselli

Clasific los rasgos de la personalidad de un lder en tres grupos, desde
aquellos que son muy importantes hasta lo que no tiene importancia con
el xito del liderazgo.

Muy importantes Importancia moderada Poca importancia
- Decisin
- Capacidad intelectual
- Orientacin a la
realizacin del trabajo
- Sentimientos de
autorrealizacin
- Confianza en s
mismo
- Habilidad
administrativa
- Afinidad con la clase
trabajadora
- Impulso e iniciativa
- Necesidad de mucho
dinero
-Necesidad de
seguridad en el
trabajo
- Madurez personal
- Masculinidad contra
feminidad
Fuente: Op. Cit. Terry y Franklin. P. 412.

b) Teoras de comportamiento

Grid Gerencial, malla administrativa o modelo de red de Blake y Mouton

Los psiclogos Robert R. Blake y Jane S. Mouton establecieron una
propuesta de estilo de liderazgo basada en los estudios de Ohio, en el
cual se establecen dos variables, el inters por las personas y el inters
por la produccin. A continuacin se presenta el gris gerencial.

1.9 9.9

5.5

1.1 9.1

Inters por
las
personas
Inters por las tareas
1
1
9
9
50
1.1 Administracin empobrecida, poco inters por la produccin y por la
gente.
9.1 Administracin autcrata tarea, alto inters por la produccin y
bajo inters por las personas.
5.5 Administracin a mitad del camino, inters por la produccin y por
las personadas moderado.
1.9 Administracin club campestre, no le interesa la produccin, pero se
preocupa por las personas.
9.9 Administracin por equipo, el inters de presenta con intensidad
hacia la produccin y las tareas.

Los cuatro sistemas de Rensis Likert

1. Sistema 1 Explotador autoritario (temor como motivo,
comunicacin descendente, poca interaccin, toma de decisiones
por un lder y productividad mediocre).
2. Sistema 2 Benevolente autoritario (dinero como motivador,
mejora la comunicacin y productividad regular)
3. Sistema 3 Consultivo (productividad buena, control en niveles
altos, pero se comparte, los objetivos se fijan despus de
discutirlos y las decisiones operacionales en niveles inferiores).
4. Sistema 4 Grupo participativo (fuerzas motivacionales por ego,
toma de decisiones en grupo y fijacin de objetivos, interaccin y
productividad excelentes).

Los sistemas estn definidos por siete caractersticas operativas: fuerzas
motivacionales, proceso de comunicacin, interaccin influencia, toma
de decisiones, fijacin del objetivo, proceso de control y desempeo.

c) Teoras situacionales

Liderazgo situacional de Paul Hersey y Keneth Blanchard

Indica que el estilo de liderazgo ms efectivo debe variar de acuerdo con
el nivel de madurez de los empleados. Contempla tres aspectos en su
teora:

1. Comportamiento de tarea: Comunicacin unidireccional, qu debe
hacerse, cundo hacerlo y cmo desempear las tareas.
2. Comportamiento de relacin. Comunicacin bidireccional y
comportamiento facilitador.
3. Nivel de madurez: Necesidad de logro, disponibilidad de los
subordinados a aceptar ms responsabilidad y educacin y/o
experiencia de los subordinados en el puesto.
51

Fuente: Op. Cit. Terry y Franklin. P.421.

UNIDAD VII CONTROL

7.1 CONCEPTO

La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del
desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la
empresa y los planeas ideados para alcanzarlos. Planeacin y control
estn estrechamente relacionados, sin planes y objetivos, el control es
imposible
51
.

En el control se determina que se est realizando, esto es, evala el
desempeo y, si es necesario, aplicar medidas correctivas de manera
que el desempeo tenga lugar de acuerdo con los planes
52
.

51
52
Op. Cit. Terry y Franklin. P.518.
52
7.2 PRINCIPIOS DE CONTROL

a. Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe
proporcionrsele el control correspondiente.
b. De los objetivos. El control existe en funcin de los objetivos, el
control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos.
c. De la oportunidad. Para que el control sea eficaz, necesita ser
oportuno, debe aplicarse antes de que se ejecute el error, de tal
manera que sea posible tomar medidas correctivas con
anticipacin.
d. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relacin con los planes deben ser analizadas
detalladamente de tal manera que sea posible conocer las causas
que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para
evitarlos en el futuro.
e. De excepcin. En control debe aplicarse a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo,
delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas
requerirn control.
f. De la funcin controladora. La funcin controladora por ningn
motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que se pierde
efectividad en el control.
53

7.3 ETAPAS DE CONTROL
El proceso bsico de control se efecta en los siguientes de pasos.

53
Retro
alimentacin
Establecimiento
de estndares
Correccin de
desviaciones
Medicin de
resultados
53
7.3.1 ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES

Estndar. Unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con
base en el cual se efecta en control, puede medir:

Rendimiento de beneficios
Posicin de mercado
Productividad
Calidad de producto
Desarrollo de personal
Evaluacin de la actuacin.

7.3.2 MEDICIN DE RESULTADOS

Consiste en medir la ejecucin y los resultados mediante la aplicacin de
unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los
estndares.

7.3.3 CORRECCIN DE DESVIACIONES

La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva
para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. Mientras
mayor sea la diferencia entre el desempeo real y el deseado, mayor
ser la necesidad de accin

7.3.4 RETROALIMENTACIN

Con relacin a los resultados obtenidos, sta etapa nos va a permitir
alimentar nuevamente al sistema con la informacin generada, para
iniciar nuevamente nuestro ciclo de planeacin.

7.4 TIPOS DE ESTNDARES
a) En cuanto al mtodo

Estadsticos o histricos. Se elaboran con base a un anlisis de
experiencias pasadas ya sea de la misma empresa o empresas
competidoras.
Fijados por apreciacin. Son juicios de valor resultado de
experiencias pasadas del administrador, tales como moral de la
empresa, actitud del personal, etc.
Tcnicamente elaborados. Se fundamentan en un estudio objetivo
y cuantitativo de una situacin especfica, por ejemplo:
productividad, maquinaria, tiempos y movimientos, etc.
54

b) Cuantitativos

Fsicos: unidades de produccin, unidades defectuosas, etc.
Costo: costo de ventas, de produccin, de operacin, etc.
Capital: rendimiento, razones financieras, utilizacin de activos.
Ingreso: Ventas, cuentas por cobrar, etc.
De programas: investigacin de mercados, de ventas, publicidad,
etc.

c) Cualitativos

Evaluacin de la actuacin
Curvas de comportamiento
Perfiles.

7.5 FACTORES QUE COMPRENDE EN CONTROL:

Cantidad. Aplica en actividades en las que el volumen es
importante.
Tiempo. Controla las fechas programadas
Costo. Indicador de la eficiencia administrativa
Calidad. Especificaciones del producto

7.6 TIPOS DE CONTROL (Control y su periodicidad)

a. Control preeliminar. Es aquel que tiene lugar antes de que inicien
las operaciones, e incluye la creacin de polticas, procedimientos
y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas
sean ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y
compararlos, es posible ejercer influencia controladora limitando
las actividades por anticipado.
b. Control concurrente. Tiene lugar durante la fase de accin de
ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y
sincronizacin de las actividades segn ocurran.
c. Control de retroalimentacin. Se enfoca sobre el uso de la
informacin de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras del estndar aceptable.

55
7.7 CONTROL EN LAS REAS FUNCIONALES

PRODUCCION
Mejorar la eficiencia
Reduccin de costos
Mejorar la calidad
Control de calidad
Control de inventarios
Control de la
produccin
Control de compras,
etc.

MERCADOTECNIA
Hacer llegar el
producto al
consumidor.
Volumen de ventas
Campaas
promocinales y
publicitarias
Evaluacin de
vendedores, etc.
a) Control de ventas
b) Logstica
c) Diseo de producto,
etc.
FINANZAS
Rendimiento monetario
de los recursos
Rendimientos, costos
Control presupuestal
Control contable
Control de costos
Auditoria contable

RECURSOS HUMANOS
Efectividad del
personal de la empresa
Auditoria de recursos
humanos
Evaluacin de la
actuacin
Evaluacin de
reclutamiento y
seleccin
Evaluacin de
capacitacin y
desarrollo.
Evaluacin de la
motivacin
Sueldos y salarios
Seguridad e higiene
Servicios y
prestaciones

SISTEMAS
Disponibilidad de la
informacin
Anlisis y diseo de
sistemas
Bases de datos
Soporte tcnico
Tecnologas de
informacin, etc.

56
7.8 TCNICAS DE CONTROL

a) SISTEMAS DE INFORMACIN

Informes
Auditorias (contables, administrativas, financieras, de recursos
humanos, etc.).
Contabilidad
Control presupuestal
Reportes (escritos y verbales)
Formas
Archivos
Computarizados o mecanizados
Observacin personal y por recorrido
Tecnologas de informacin

b) GRFICAS
Program Evaluation and Review Technique (PERT),
procedimientos, proceso, etc.

c) ESTUDIO DE MTODOS
Tiempos y movimientos, estndares, etc.

d) MTODOS CUANTITATIVOS

Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Probabilidad y estadstica
Programacin dinmica

e) CONTROL INTERNO

57
BIBLIOGRAFA

Abbagnano Nicola. Diccionario de Filosofa. Mxico 1974. Editorial Fondo
de Cultura Econmica

Ciavenato Idalberto. Introduccin a la teora general de la
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Gmez Ceja Guillermo. Planeacin y organizacin de empresas. Octava
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Onceava edicin. Mxico 1998. Editorial McGraw Hill.

Mndez Morales Jos Silvestre. Fundamentos de economa. Mxico
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www.cemexmexico.com.mx

www.capufe.gob.mx

www.femsa.com.mx

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www.pascualboing.com.mx

www.sony.com

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