LA ESTRATEGIA DEL PRODUCTO

QUE CONDUCE A LA ESTRATEGIA

EMPRESARIAL



RESUMEN DE INVESTIGACION DOCUMENTAL






PRESENTADO POR:

SILES NEYRA Mario Oswaldo.






AREQUIPA /2008








INDICE


RESUMEN EJECUTIVO
1. GENERALIDADES DEL MARKETING Y LA ESTRATEGIA
1.1 Introduccin
1.2, Estrategia
1.3. Componentes de la estrategia
1.4. Elaboracin de la estrategia
1.5. Tipos de estrategia
1.6. Anlisis estratgico
1.7. Construccin de ventaja competitiva

Bibliografa

2. MARKETING Y LA ESTRATEGIA DE PRODUCTO
2.1. Qu es el marketing?
2.2. Qu es un mercado?
2.3. Qu es intercambio?
2.4. Qu es un producto?
2.5. Estrategia de Productos
2.6. Estrategia y ciclo de vida de producto.
2.7. Estrategias relacionadas a la marca
2.8. Empaques y Etiqueta

Bibliografa

3. LA ESTRATEGIA DEL PRODUCTO IMPLICANCIA EN LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
3.1. ELECCIN DE ESTRATEGIA EN MARKETING: ANLISIS DE CARTERA


3.2. DIAGNSTICO DE CARTERA DE PRODUCTOS
3.3. MATRIZ PRODUCTO MERCADO (CRECIMIENTO PARTICIPACIN)
3.4. FACTORES CLAVES DE EXITO
3.5. PREMISAS Y MODELIZACIN DE ESTRATEGIA QUIN CONDUCE A QUIEN?
3.6. PROPUESTA DE DE PREMISAS DE MODELO DE ESTRATEGIA

Bibliografa

4. CONCLUSIONES

5. ANEXO
5.1. PALABRAS CLAVES






















RESUMEN EJECUTIVO


LA ESTRATEGIA DE PRODUCTO CONDUCIR A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL?
QUIEN CONDUCE A QUIEN?

El eje central del presente artculo se sustenta en la investigacin monogrfica sobre un tema
interesante como es la estrategia, en el dilema si sta es parte del producto para la configuracin de
la estrategia empresarial, o en todo caso es a la inversa, de ah nace la interrogante: quien conduce
a quien?, esta pregunta nos lleva a ms interrogantes que a continuacin se formula:
- Quin esta al final del sendero estratgico: Cliente? Inversionista? Competencia?
Directivos? Trabajadores? Estado?... Quin??
- La estrategia es destruir al otro para quedarme solo en el mercado?
- La estrategia es compartir pero ganar individualmente al final?
- Ser cuestin de filosofa: Primero ser el producto luego la empresa o primero ser la
empresa luego el producto?
- La estrategia ser una red de operaciones para satisfacer solo la mente y las necesidades del
consumidor y hacer que abran los bolsillos en una forma sostenida buscando la felicidad de la
gente, inversionistas, directivos, o es ms de carcter filosfico?
- Cmo debo pensar en la formulacin de la estrategia individual o globalmente,
parcialmente, o integralmente, en base a Qu? Dnde? Con quien? Para quien??
- El problema de la estrategia funcional ser de ptica unilateral de ver la mercadotecnia
(cliente-Producto-cliente) o de ver a la produccin (produccin-cliente-produccin)? o ser en
forma integral como estrategia de negocio considerando entorno-interno estrategia-entorno ?

ENTONCES Quien conduce a quien en tema de estrategia de producto y empresa?
Para dar respuesta a esta interrogante, dentro de la materia del mundo cientfico se busc temtica
terica en el campo de la estrategia, con la finalidad de encontrar los niveles de dependencia en la
formulacin de las estrategias. Luego de revisar y analizar el Qu? Por qu? de la estrategia y
Quin precede a quien? no se logr identificar una respuesta concreta si la estrategia de producto
precede a la estrategia empresarial, o si esta solo se formula en forma aislada teniendo en
consideracin solo un tem de la Mercadotcnia.

Para resolver esta interrogante se ha seguido el mtodo cientfico considerando en la primera etapa
la formulacin del problema en interrogante, luego se recurri en abordar informacin secundaria
asociada al tema, la que ha servido para configurar en forma amplia y con profundidad un marco
conceptual en relacin Quin conduce a quien? en materia de estrategia.

En la construccin del marco terico conceptual se consider como tema vertebral a la estrategia,
derivando de ella en dos bases y cuatro pilares:
Bases: 1) Estrategia Empresarial 2) Estrategia de Producto
Pilares: 1) Estrategia, 2) Tipologa, 3) Clasificacin y 4.) Matriz Producto Mercado.
El objeto de esta anatoma sirve para aclarar el conjunto de relaciones que deben tomarse en cuenta
en la formulacin de la estrategia Quin conduce a quien? en tema de producto y de empresa.

En el proceso de la indagacin de investigacin monogrfica se identific un conjunto de
relaciones sin una claridad absoluta, lo que motiva a penetrarse ms en el tema, induciendo a la
formulacin de un conjunto de premisas de relacin de dependencia en la formulacin de la
estrategia, todo ello con la finalidad de dar respuesta Quin conduce a quien? Estas premisas han
despertado mayor inters en el campo del conocimiento para ello se arrib en Hiptesis de relacin.
ANTECEDENTES
EXTERNOS
ANTECEDENTES INTERNOS
ESTRATEGIA
GENERICA
PLAN
ESTRATEGICO
PLAN TACTICO
DE MARKETING
RESULTADOS
ESTRATEGIA
DE
NEGOCIO
ESTRAT
E
GIA DE
PRO
DUC
TO
INFORMACIN GESTIN ESTRATGICA EMPRES.
FUENTE, ELABORACIN : PROPIA
P1
P2
P4 P3
PRODUCTOS CALIDAD
TECNOLOGIA
INNOVACIN
CARACTERSTICAS
NESECIDADES DEL
CLIENTE:
CULTURA, ETC.
P5
P6
P7
P8
P9
SECTOR DE
COMPETENCIA
P10
P11
PLAN TACTICO
DE
PRODUCCIN
P12
P13
P14
ANTECEDENTES
EXTERNOS
ANTECEDENTES INTERNOS
ESTRATEGIA
GENERICA
PLAN
ESTRATEGICO
PLAN TACTICO
DE MARKETING
RESULTADOS
ESTRATEGIA
DE
NEGOCIO
ESTRAT
E
GIA DE
PRO
DUC
TO
INFORMACIN GESTIN ESTRATGICA EMPRES.
FUENTE, ELABORACIN : PROPIA
P1
P2
P4 P3
PRODUCTOS CALIDAD
TECNOLOGIA
INNOVACIN
CARACTERSTICAS
NESECIDADES DEL
CLIENTE:
CULTURA, ETC.
P5
P6
P7
P8
P9
SECTOR DE
COMPETENCIA
P10
P11
PLAN TACTICO
DE
PRODUCCIN
P12
P13
P14

En resumen se deduce que para argumentar sobre estrategia, dependencia y el nivel de las mismas
se requiere una mayor profundidad de anlisis e investigacin terica emprica en el ambiente de
las diferentes funciones empresariales y tipos de negocios

1. GENERALIDADES DEL MARKETING Y LA ESTRATEGIA

1.1 Introduccin
Los nuevos tiempos de globalizacin estn llevando a las empresas a tomar en cuenta en
forma muy importante a los clientes, lo que determina las formas de produccin,
comercializacin y financiamiento, todo ello se manifiesta en una gestin de marketing
expresado desde dos pticas importantes como es el marketing estratgico y el marketing
operativo, para ello debe tenerse en consideracin las estrategias como un soporte
fundamental para llegar a satisfacer a los clientes en relacin a sus necesidades, entonces
de esta manera se producir los bienes y servicios necesarios. En este sentido es de vital
importancia estudiar tanto a los clientes, competidores, con la finalidad de disear la
estrategia genrica como las de accin, con la intencin de gestionar como lo expresa
(Walker, 2004) Puesto que una parte fundamental de la tarea del administrador de
marketing es vigilar y analizar las necesidades y deseos de los clientes potenciales, los retos
que plantean los competidores, y las oportunidades y amenazas relacionadas con las
tendencias en el ambiente externo, son aspectos que a menudo influyen de manera decisiva
en las estrategia formuladas en los niveles ms altos de la compaa
1
. Estas estrategias
determinaran el derrotero para los bienes y servicios necesarios puesto que Todo
consumidor conoce algo de Marketing. Desde el momento en que decide qu hacer con la
primera moneda que gana, ha hecho una seleccin de consumo. El consumidor disfruta o
rechaza un anuncio, se siente satisfecho con un precio especial o insatisfecho con otro muy
alto, le agrada o desagrada el funcionamiento de un producto o servicio, le resulta fcil o
difcil encontrar el artculo justo que desea. Todas stas son reacciones suyas a acciones de
Marketing. Qu hay detrs de todo esto? Qu tiene que suceder para que miles de
artculos llenen las tiendas que pueden verse en una visita a un centro comercial? Por qu
triunfa un negocio y fracasa otro? .El laboratorio disponible para el estudio del Marketing
es ciertamente amplio. Si se observan las tiendas las calles, los negocios, las instituciones
(pblicas o privadas; con fines de lucro o sin fines de lucro), las universidades, bancos,
asociaciones, etc.; se tendr la percepcin de que todo lo que hacen constituye un esfuerzo
de Marketing efectivo
2
(Borrero, 1999) en el caso del Per podemos decir que la ciencia
del marketing es muy joven donde las empresas estn en un permanente aprender y
desarrollando nuevas metodologas de producir en un afn de integrarse a los negocios
internacionales siendo el nico medio de subsistencia y rentabilidad que tienen las empresas
de xito.
1.2. Estrategia

En la ltima dcada se ha dado una creciente preocupacin en la implementacin de las
estrategias debido a que el pas se ha reincorporado al escenario mundial del comercio
para lo cual es necesario saber que se entiende por estrategia como lo dice (WALKER
2004) Una estrategia es un patrn fundamental de objetivos, despliegues de recursos e
interacciones, presentes y planeados, de una organizacin con los mercados,
competidores y otros factores del ambiente.
Nuestra definicin sugiere que una estrategia debe especificar 1) qu (objetivos se han de

1
Walker Orville C.,BOYD Harper W. Jr., MULLINS Jhon Marketing Estratgico Enfoque de Toma de
Decisiones Edit. Mc Graw Hill Ed. 4 2004 Pg.32
2
Borrero BRICEO Julio Cesar, Fundamentos de Marketing, Edit. Ed. 1999 pag.6-7

alcanzar), 2) dnde (en qu ramos y mercados de producto hay que concentrarse) y 3) cmo
(qu recursos y actividades se han de asignar a cada mercado d producto para enfrentar las
oportunidades y amenazas del ambiente, con el fin de obtener una ventaja competitiva)
3
.
Este concepto moderno de estrategia tiene por lo menos una forma operacionalizable de lo
que persigue el Marketing en lo relativo a que considera:
1. Objetivos
2. Segmentos y
3. Recursos
De la misma manera podemos complementar esta definicin con lo que expresa (IGNASI
2003) ESTRATEGIA, que tambin de acuerdo con la Real Academia Espaola sera el
arte de dirigir las operaciones militares. Sera el equivalente al CMO hay que actuar, en
contraposicin a la tctica que es el QU podemos hacer. Vistas as las cosas, el lector
permitir realizar la similitud entre el proceso de anlisis de marketing y lo que convenimos
como proceso de anlisis en warketing o marketing de combate.
4
. En este entendimiento
en el mundo del marketing se aplica la estrategia considerando a los competidores como
oponentes en un campo de batalla donde la lucha es la mente del consumidor para que el
producto se pueda ser recordado y posicionar la marca como elemento distintivo de nuestro
producto.

1.3. Componentes de la estrategia

Para la formulacin estratgica es necesario tomar en cuenta lo que dice Walter, Boyd,
Mullins, Una estrategia desarrollada adecuadamente contiene cinco elementos o
conjuntos de cuestiones:

Alcance. El alcance de una organizacin se refiere a la amplitud de su dominio estratgico:
el nmero y tipo de ramos, lneas de producto y segmentos de mercado en los que compite o
los planes en los que participa. Las decisiones acerca de la esfera de accin o alcance
estratgico de una organizacin deben reflejar el punto de vista administrativo del propsito
o misin de la empresa. Este hilo comn entre sus diversas actividades y mercados de
producto define la naturaleza esencial de lo que es su negocio y lo que debe ser.


3
Walker Orville C.,BOYD Harper W. Jr., MULLINS Jhon Marketing Estratgico Enfoque de Toma de
Decisiones Edit. Mc Graw Hill Ed. 4 2004 Pg.56
4
IGNASI Vidal Diez, como conquistar el mercado con una estrategia CRM 1 Ed.2003 Pg. 35
Metas y objetivos. Las estrategias deben asimismo detallar los mbitos deseados de logro
en una o ms dimensiones de desempeo -como el crecimiento de volumen, la contribucin
a las utilidades o los rditos sobre inversin- en periodos especficos para cada uno de estos
negocios y mercados de producto, y para la organizacin como un todo.

Despliegues de recursos. Cada organizacin tiene recursos financieros y humanos
limitados. Formular una estrategia implica tambin decidir en qu forma se van a obtener y
asignar estos recursos en los negocios, mercados de producto, departamentos funcionales y
actividades dentro de cada negocio o mercado de producto.

I dentificacin de una ventaja competitiva sostenible. Una parte importante de cualquier
estrategia es una especificacin de cmo competir la organizacin en cada negocio y
mercado de producto dentro de su dominio. Cmo se puede posicionar la empresa para
desarrollar y sustentar una ventaja diferencial sobre los competidores actuales y en
potencia? Para responder a estas preguntas los administradores tienen que examinar las
oportunidades de mercado en cada negocio y mercado de producto, as como las aptitudes o
fortalezas distintivas de la empresa en relacin con las de sus competidores.

Sinergia. La sinergia existe cuando los negocios, mercados de productos, despliegues de
recursos y aptitudes se complementan y refuerzan recprocamente. La sinergia habilita el
desempeo total de los negocios relacionados para que sea mayor de lo que sera con otra
suerte: el todo se vuelve mayor que la suma de sus partes
5


1.4. Elaboracin de la estrategia

Para poder elaborar la estrategia en los negocios supone un conjunto de elementos previos
en la etapa de planificacin integral, donde se toma conocimiento del entorno y el propio
interno de la empresa, considerando mltiples factores a saber como los diferentes
acontecimientos econmicos, sociales, polticos, culturales, tecnolgicos a nivel
internacional como nacional a dems se tendr que determinar los factores estructurales que
intervienen directamente en el comportamiento de la estrategia como son los integrantes
externos como son los proveedores, competidores los clientes, sindicatos, y agentes

5
Walker Orville C.,BOYD Harper W. Jr., MULLINS Jhon Marketing Estratgico Enfoque de Toma de Decisiones Edit.
Mc Graw Hill Ed. 4 2004 Pg.56

gubernamentales los que determinarn las oportunidades y amenazas que enfrenta nuestra
organizacin, de la misma manera conocer el comportamiento de los individuos de nuestra
organizacin complementado con los recursos disponibles necesarios con que cuenta,
determinando de esta manera las fortalezas y debilidades de nuestro negocio, de esta
manera estaremos en condiciones de formular las estrategias maestras y estrategias de
accin. (Mintzberg 1991). En un sentido restringido la elaboracin de las estrategias tiene
que ver con la posicin que ocupa la organizacin en los nichos del mercado, en otras
palabras, es decidir que productos se producirn y para quien. Pero en un sentido ms
amplio la elaboracin de estrategias se refiere a como el sistema colectivo llamado
organizacin establece, y cambia cuando sea necesario, su orientacin bsica. La
elaboracin de estrategias tambin se ocupa del complejo tema de la intencin colectiva
como una organizacin compuesta de muchas personas toma sus decisiones por decirlo
as...las organizaciones pueden ser dirigidas hacia una configuracin con el objeto de lograr
coherencia en sus caractersticas internas, para crear sinergismo entre los procesos del
trabajo y para establecer el acoplamiento con sus contextos externos
6
. en el Per algunas
empresas exitosas en un momento determinado se enfrentaron en la disputa de nuevos
mercados lo que determin la configuracin de estratgica de diferente ndole, esto se dio a
raz de la movilidad de la variable poltica, dando oportunidad a algunas marcas regionales
a que pudieran competir en mercados nuevos supuestamente como es el caso de la empresa
Cervesur con su producto Cuzquea quien ingresa al mercado limeo, donde las primeras
estrategias implementadas tuvieron xito como es va para ti con la cerveza Twis of.
sorprendiendo al lder del mercado cervecero nacional del momento, esta estrategia dio
como resultado la cobertura de un 20% del mercado limeo, debido a que cuzquea aplico
la estrategia de segmentacin psicogrfica, desatando luego una guerra estratgica de
carcter promocional, donde incluso se continuo con el sorteo de vehculos, esto conllevo
a que Cervesur tenga respuesta de parte del lder, al final Cervesur no midi el escenario y
se aboco a buscar un socio estratgico que no pudo concretarse debido a que la guerra
termina con la adquisicin de Cervesur, al parecer el lema de Backus sera si no puedes
con ellos, cmpralos
7
(Merino 2001). Como se puede apreciar cuando la estrategia no es
bien formulada y medida puede una empresa pasar a manos de la competencia como es el
caso de Cervesur.


6
Mintzberg Henry, Mintzberg, y la Direccin Edit. Diaz de Santos, S.A. Ed. 1991 Pg. 110
7
MERINO DE SOUSA Alberto, PIAGGIO ANDERSON Vanesa Movidas Estratgicas Edit. I.CL.SAC Edic. 1 2001
Pg. 16
1.4. Tipos de estrategia
Fred David resume claramente los diferentes tipos reestrategias posibles a utilizarse por los
diferentes negocios en una forma esquemtica y combinatoria de tal manera que sirva como
modelo acadmico, prctico en su aplicacin, a continuacin se ofrece un resumen
esquemtico de las estrategias que ofrece en su texto.


Lineamientos para situaciones en las que determinadas estrategias resultan ms efectivas

Integracin hacia delante

Cuando los distribuidores presentes de la Organizacin son demasiado caros, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.
-1 Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja
competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
-2 Cuando la organizacin compite en una industria que esta creciendo y que se espera que siga
creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia adelante disminuye la
capacidad de la organizacin para diversificarse si su industria bsica falla.
-3 Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para
administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.
-4 Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una consideracin
porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda de sus productos por
medio de la integracin hacia adelante.
-5 Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad;
esta situacin sugiere que una compaa podr distribuir en forma rentable sus propios
productos y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia adelante.
Integracin hacia atrs
-6 Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy cama, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes,
ensamblajes o materias primas.
-7 Cuando no hay muchos proveedores y si hay muchos competidores.
-8 Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo a gran velocidad; se trata
de un factor porque as estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrs y
horizontales) disminuyen la capacidad de la organizacin para diversificarse en una industria
a la baja.
-9 Cuando la organizacin tiene tos recursos humanos y de capital que necesita para administrar
el negocio nuevo de suministrar sus propias materias primas.
-10 Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor
porque la organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio
consecuente de su producto por medio de la integracin hacia atrs.
-11 Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que Sugiere que
el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que
vale la pena.
-12 Cuando la organizacin necesita adquirir a gran velocidad un recurso que necesita.
Integracin horizontal
-13Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monoplicos en una zona o regin sin
verse afectada por el gobierno federal por tender notoriamente a reducir la competencia.
-14 Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo.
Cuando las economas e escala producen importantes ventajas competitivas.
Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar
debidamente la organizacin expandida.
Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia administrativa o
porque necesitan determinados recursos que su organizacin si tiene; ntese que la
integracin horizontal no seria acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que
las ventas de la industria entera estn disminuyendo.
Penetracin en el mercado
-15Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto o servicio concretos.
Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.
-16Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido
disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.
-17Cuando la correlacin de las ventas en dlares y el gasto para comercializacin en dlares ha
sido histricamente alta.
-18Cuando aumentar las economas de escala ofrece ventajas competitivas importantes.

Desarrollo del mercado
-19Cuando existen nuevos canales de distribucin que resultan confiables, baratos y de buena
calidad.
-20Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace.
-21Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn saturados.
-22Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital que necesita para
administrar las operaciones expandidas.
-23Cuando la organizacin tiene capacidad excesiva de produccin
-24Cuando la industria bsica de la organizacin est adquiriendo alcance global a gran
velocidad.
Desarrollo del producto
-25 Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez del
ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que
prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido
con los productos o servicios presentes de la organizacin.
-26 Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los
avances tecnolgicos.
-27 Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios
comparables.
-28 Cuando la organizacin compite en una industria de gran crecimiento.
-29 Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida para la investigacin y el desarrollo.
Diversificacin concntrica
-30 Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o nada.
-31 Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las Ventas de los
productos presentes.
-32 Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy
competitivos.
-33 Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacinales de ventas que
equilibran las altas y bajas existentes de la organizacin.
-34 Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del ciclo de vida
del producto.
-35 Cuando la organizacin tenga un equipo gerencial slido.
Diversificacin en conglomerado
-36 Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos ventas y
utilidades anuales.
-37 Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para
competir con xito en una industria nueva.
-38 Cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que
parece una oportunidad atractiva para invertir.
-39 Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; ntese que una
diferencia fundamental entre la diversificacin concntrica y la diversificacin en
conglomerado es que la primera se debe fundamentaren algn punto comn en cuanto a
mercados, productos o tecnologa, mientras que la segunda ms bien se debe fundamentarse
en consideraciones respecto a las utilidades.
-40 Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organizacin estn
saturados.
-41 Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a la organizacin, que por tradicin se ha
concentrado era una sola industria.
Diversificacin horizontal
-42 Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organizacin
subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos, no relacionados.
-43 Cuando la organizacin compite en una industria muy competitiva y/o sin Crecimiento,
como lo sealan los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la industria.
-44 Cuando los canales de distribucin presentes de la organizacin se pueden aprovechar para
comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
-45 Cuando los productos nuevos tienen patrones contracclicos de ventas en comparacin con
los productos presentes de la organizacin
Empresa en riesgo compartido
-46 Cuando la organizacin de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la
organizacin de dominio pblico; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo,
pocos propietarios; el dominio pblico ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a
emisiones de acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas singulares del
dominio pblico o del dominio privado se pueden combinar, en forma sinrgica, en una
empresa de riesgo compartido.
Cuando la organizacin domstica constituye una empresa mancomunada con una compaa
extranjera; la empresa en participacin puede ofrecer a la compaa domstica la posibilidad
de conseguir gerentes locales en el pas extranjero, reduciendo con ello riesgos como
expropiacin y hostigamiento por parte de los funcionarios del pas anfitrin.
-47 Cuando las competencias distintivas dedos o ms empresas se complementan especialmente
bien.
-48 Cuando algn proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad
enorme de recursos y riesgos; el oleoducto de Alaska sera un ejemplo.
-49 Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas para competir con una empresa
grande.
-50 Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnologa nueva a toda Velocidad.
Encogimiento
-51 Cuando, con el paso del tiempo, la organizacin tiene una competencia claramente
distintiva, pero no ha podido alcanzar sus objetivos y metas en forma consistente.
-52 Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria
determinada.
-53 Cuando la organizacin se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, nimo decado de
los empleados y presin de los accionistas para mejorar los resultados.
-54 Cuando, con el tiempo, la organizacin no ha podido capitalizar las oportunidades externas,
minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades
internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organizacin han fracasado (y,
con toda probabilidad, reemplazados por personas ms competentes).
-55 Cuando la organizacin ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganizacin
interna importante.
Desinversin
-56 Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr
las mejoras que necesita. Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita ms recursos de
los que puede proporcionarle la compaa.
-57 Cuando una divisin es la responsable de los malos resultados de la organizacin entera.
-58 Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin; esta situacin se puede dar a
causa e mercados, dientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente
diferentes.
-59 Cuando se requiere una gran cantidad de dinero, en poco tiempo, y ste no se puede obtener
en otras fuentes razonables.
-60 Cuando las leyes antimonoplicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organizacin.
Liquidacin
-61 Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de
desinversin y ninguna de las dos ha tenido xito.
-62 Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra; la liquidacin representa una
manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los
activos de la organizacin. Una compaa puede declarar primero la quiebra legal y despus
liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita.
-63 Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo los activos
de la organizacin
Fuente: Adaptado de F. R. David, How do We Choose Among Alternative Growth
Strategies? Managerial Planning 33, Nn. 4 (enero-febrero de 1985): 14-17, 22 estrategia
8


1.5. Anlisis estratgico
Para tener una visin ms clara en temas estratgicos es importante tener en cuenta el
anlisis de la situacin del negocio como lo determinamos en puntos anteriores, en este
caso nos valemos de (SALLENAVE 1990) para aclarar grficamente el panorama
CUADRO DE ANLISIS ESTRATGICO


8
DAVID R FRED, Conceptos de Administracin Estratgica Edit. PRENTICE HALL HISPANOAMERICANA S.A 5
Ed. 1997 Pg. 63 - 66
Oportunidad y amenaza del medio ambiente
medio ambiente
Sistema de valores
de los ejecutivos
Objetivos
Anlisis
estratgico
Decisin
estrategia
Accin
empresarial
Capacidad de
la empresa
Revisin de los objetivos
Oportunidad y amenaza del medio ambiente
medio ambiente
Sistema de valores
de los ejecutivos
Objetivos
Anlisis
estratgico
Decisin
estrategia
Accin
empresarial
Capacidad de
la empresa
Revisin de los objetivos


Se puede resumir el enfoque estratgico, en tres preguntas fundamentales:
Dnde estamos?
A dnde queremos ir?
Cmo llegar all?

Las dos primeras preguntas requieren un anlisis de la situacin y del clones estratgicas.
La tercera sugiere que debe tomarse una decisin. El anlisis estratgico sirve de base a la
decisin estratgica.

Dnde estamos? Tradicionalmente los empresarios contestan a esta pregunta favorita de
los norteamericanos ("What business are we in?") enunciando los productos o servicios que
ofrece su empresa o definiendo el mercado en el cual operan. Estas coordenadas son
insuficientes para delimitar la actividad empresarial con el fin de elaborar la planeacin
estratgica. La primera etapa del anlisis ser. Desde luego, redefinir de manera operacional
el campo de accin de la empresa. Este es el propsito de la segmentacin estratgica de
la misma manera se puede integrar a las acepciones de Sallenave otros conceptos
importantes como lo expresa Robert Grand donde acenta al respecto
En el anlisis introductoria de las organizaciones con xito, se identificaron cuatro
elementos bsicos para una estrategia triunfadora:
1 Objetivos claros
2 Comprensin del entorno
3 Conocimiento de las debilidades y fortalezas de la empresa
4 Implantacin eficaz
La empresa es una institucin compleja, pero para su anlisis es til distinguir precisamente
tres caractersticas clave:
4 Sus objetivos y valores.
5 Sus recursos.
6 Su estructura y sistemas organizativos.
El entorno de la empresa es tambin complejo: abarca todas las influencias externas que
repercuten en las decisiones y resultados de la empresa incluyendo los factores econmicos,
sociales, polticos y tecnolgicos. Sin embargo, para la mayora de las decisiones
estratgicas, el ncleo del entorno de la empresa es su sector de actividad, que est
delimitado por las relaciones de la empresa con clientes, competidores y proveedores.
Por tanto la tarea de la estrategia empresarial es determinar cmo la empresa desplegar sus
recursos en su entorno para satisfacer sus objetivos a largo plazo y cmo se organizar para
implantar tal estrategia
9


1.6. Construccin de ventaja competitiva
Para la construccin de la ventaja competitiva es necesario comprender un conjunto de
trminos como parte de esencia de los conceptos al respecto (Robert Grant 1998) aclara
estos conceptos Para entender cmo surge una ventaja competitiva debemos conocer
primero qu se entiende por este trmino. La ventaja competitiva se define como sigue:
cuando dos empresas compiten (por ejemplo, cuando se localizan en el mismo mercado y
son capaces de proveer a los mismos clientes), una empresa posee ventaja competitiva
sobre la otra cuando obtiene una lasa de beneficios superior o tiene el potencial para
obtenerla.
Por tanto, la ventaja competitiva es la habilidad para obtener un rendimiento mayor que el
de los rivales, por lo que se asume que la meta prioritaria de la empresa es la rentabilidad.
Es conveniente observar que la ventaja competitiva puede no verse reflejada en una
rentabilidad superior: una empresa puede optar por reducir beneficios y sanar cuota de
mercado (lo cual puede suponer finalmente la anulacin de un rival). Alternativamente. una
empresa puede desear no obtener beneficios por razones filantrpicas, para recompensar a
sus empleados o para primar a sus ejecutivos
10
estrategia en conclusin se puede
complementar a lo que expresa Grant que en el mundo de los negocios existen dos cosas

9
SALLENAVE Jean Pal, Gerencia y planeacin estratgica Edit. MORMA 20 Ed. 1995 Pag. 221-224
10
GRANT Robert M. Direccin Estratgica Conceptos, Tcnicas y Aplicaciones, Edit. CIVITAS, 2 Edic. l998
Pg. 189
fundamentales para crear y mantener la ventaja competitiva, es tener un profundo
conocimiento del mercado conocer su naturaleza y contexto con quienes comparte y
compite en el sector correspondiente y quienes son nuestros clientes, de esta manera nos
lleva a realizar el anlisis de nuestras fortalezas y debilidades de nuestra organizacin,
como parte de capacidad de respuesta y sostenimiento de la ventaja competitiva, de tal
manera que mantengamos aislados a la imitacin por parte de nuestros competidores, o que
nos ganen por puesta de mano con productos novedosos para ello la empresa debe actuar
con permanente capacidad innovadora y desarrollo de producto, de esta manera ser el
nico medio para sostenerse con xito a largo plazo.


BIBLIOGRAFA

- MERINO DE SOUSA Alberto, PIAGGIO ANDERSON Vanesa, Movidas Estratgicas Edit.
I.C.L.SAC. Ed. 1 2001
- DAVID R FRED, Conceptos de Administracin Estratgica Edit. PRENTICE HALL
HISPANOAMERICANA S.A 5 Ed.1997
- SALLENAVE Jean Pal, Gerencia y planeacin estratgica Edit. MORMA 20 Ed. 1995
- GRANT Robert M., Direccin Estratgica Conceptos, Tcnicas y Aplicaciones, Edit. CIVITAS,
2 Ed. l998
- WALKER Orville C.,BOYD Harper W. Jr., MULLINS Jhon Marketing Estratgico Enfoque de
Toma de Decisiones Edit. Mc Graw Hill Ed. 4 2004
- MINTZBERG Henry, Mintzberg, y la Direccin Edit. Diaz de Santos, S.A. Ed. 1991
- IGNASI Vidal Diez, como conquistar el mercado con una estrategia CRM 1 Ed.2003





2. MARKETING Y LA ESTRATEGIA DE PRODUCTO
Antes de abordar el tema de estrategias de producto es necesario aclarar un conjunto de
conceptos asociados a la materia del marketing y la estrategia de producto, se considera
necesario tomar en cuenta los conceptos que se esbozan Lambin, Ferrell y Hartline:
2.1. Qu es el marketing?
Uno de los conceptos que reflejan mejor al campo de la comercializacin es el que Lambin
expresa desde dos pticas El marketing es el proceso social, orientado hacia la
satisfaccin de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por la creacin y el
intercambio y voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de
utilidadesEl proceso adoptado por una organizacin que tiene una orientacin-mercado y
cuyo objetivo consiste en un rendimiento econmico ms elevado que el del mercado, a
travs de una poltica continua de creacin de productos y servicios que aportaran a los
usuarios un valor superior al de las ofertas de la competencia
11

2.2. Qu es un mercado?
En el nivel ms bsico, un mercado es un grupo de compradores y vendedores. Solemos
pensar en un mercado como en un grupo de individuos o instituciones que tienen
necesidades similares que se pueden cubrir mediante una categora de producto o un
producto en particular... Los mercadlogos o vendedores suelen usar la palabra "mercado"
para describir slo a los compradores. Esta comprensin bsica de un mercado no ha
cambiado en mucho tiempo. Sin embargo, lo que ha cambiado no es tanto el "qu" sino el
"dnde" de un mercado, es decir, la ubicacin de los compradores y vendedores.
2.3. Qu es intercambio?
Nuestras ideas sobre el intercambio, que estn muy relacionadas con el concepto de un mer-
cado, han cambiado en la nueva economa. Tradicionalmente, el trmino intercambio se
define como el proceso de obtener algo de valor de una persona al ofrecerle algo a cambio;
por lo general significa obtener productos a cambio de dinero. Para que ocurra un
intercambio es necesario que se cumplan cinco condiciones:
1. Debe haber por lo menos dos partes para que realicen el intercambio.
2. Cada parte tiene algo de valor para la otra parte.
3. Cada parte debe tener capacidad para la comunicacin y la entrega.
4. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar el intercambio.
5. Cada parte cree que es conveniente realizar un intercambio con la otra.



11
LAMBIN, Jacques Jean, Marketing Estratgico Edit. Mc Graw Hill 3 Ed. 1995 Pg.6,12

2.4. Qu es un producto?
No debe sorprendemos el hecho de que el enfoque primario del marketing sea el cliente y la
forma en que la organizacin disea y entrega los productos que cubren las necesidades de
los clientes. En esencia, las empresas crean todas las actividades de marketing como un
medio hacia este fin; incluyendo diseo de productos, precios, promocin y distribucin. En
pocas palabras, una organizacin no tendra razn de existir sin sus clientes y sin un
producto que ofrecerles.
Pero qu es exactamente un producto? Una definicin muy sencilla es que un producto es
algo que se puede adquirir a travs del intercambio para satisfacer una necesidad o un de-
seo. Esta definicin nos permite clasificar como productos una amplia variedad de "cosas"
Bienes: Los bienes son artculos tangibles
Servicios: Los servicios son productos intangibles que consisten en actos o acciones dirigi-
dos hacia la gente o sus posesiones
Ideas: Las ideas incluyen plataformas dirigidas a promover un beneficio para el cliente.
Informacin: Los mercadlogos de la informacin incluyen sitios Web, editores de libros y
revistas, escuelas y universidades, empresas de investigacin, iglesias y organizaciones de
caridad. En la era digital, la produccin y distribucin de informacin se han convertido en
parte vital de la nueva economa.
Productos digitales: Los productos digitales, como el software.
Personas: La promocin individual de personas, como deportistas o celebridades, es un
gran negocio en todo el mundo.
Lugares: Cuando pensamos en el marketing de un lugar, casi siempre pensamos en destinos
vacacionales como Roma u Orlando.
Experiencias y eventos: Los mercadlogos renen una combinacin de bienes, servicios,
ideas, informacin o personas para crear experiencias o eventos nicos.
Bienes races o propiedades financieras: El intercambio de acciones, bonos y bienes races,
que alguna vez se comercializaron por completo fuera de lnea a travs de agentes de bienes
races y empresas de inversin, ahora ocurre en lnea cada vez con mayor frecuencia.
Organizaciones: Casi todas las organizaciones buscan crear imgenes favorables ante el p-
blico, no slo para aumentar las ventas o las consultas, sino tambin para generar la buena
voluntad del cliente.
Para cubrir con efectividad las necesidades de sus clientes y alcanzar los objetivos organi-
zacionales, los mercadlogos deben ser astutos al crear los productos y combinados en
formas que los hacen nicos frente a otros productos
Por lo general, los clientes buscan intercambios con los mercadlogos que ofrecen
productos que tienen un alto nivel de una o ms de los cuatro tipos de utilidad:
Utilidad de forma: Los productos con una utilidad de forma alta tienen atributos o
caractersticas que los distingue de sus competidores
Utilidad de tiempo: Los productos con alta utilidad de tiempo estn disponibles cuando los
clientes los quieren.
Utilidad de lugar: La utilidad de lugar es el aspecto ms importante de la comodidad.
Utilidad de posesin: La utilidad de posesin se relaciona con la transferencia de la propie-
dad o un ttulo de mercadlogo al cliente
12


2.5. ESTRATEGIA DE PRODUCTOS
Para poder desarrollar estrategias de productos es importante abordar temas importantes
como la clasificacin del producto de diferentes pticas, el desarrollo de productos, el ciclo
de vida del producto, marcas empaque y etiquetas.
Es muy raro que un negocio produzca, venda un solo tipo de producto sino por el contrario
los negocios buscan satisfacer varias necesidades, fantasas o deseos motivo por el cual nos
lleva a determinar como se podrn clasificar los productos desde diferente ptica como se
expresa ms adelante
Los clientes en el mercado se comportan generalmente bajo enfoques como son:
1 Productos de conveniencia
2 Productos de eleccin
3 Productos especializados
4 Productos no buscados.

En cambio los productos empresariales se clasifican en las siguientes categoras:
1 Materia prima
2 Componentes
3 Materiales para procesos
4 Artculos MRO: Los artculos de mantenimiento, reparacin y operacin
5 Equipo accesorio
6 Instalaciones

12
FERREL O.C., HARTLINE Michael D., Estrategia de Marketing Edit. THOMSON 3 Ed.2006 Pg. 6-9
7 Servicios empresariales

2.6. Estrategia y ciclo de vida de producto.
Al respecto ( Ferrel y Hartline 2006) resumen en un cuadro explicito las diferentes
estrategias que se pueden implementar en las diferentes etapas del ciclo de vida del
producto.
ESTRATEGIA DE MARKETING DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO
Etapas del ciclo de vida del producto
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Minas de
marketing
generales
Conciencia y
prueba del
producto.
Aumento de la
participacin en el
mercado al adquirir
clientes nuevos;
bsqueda de
nuevas necesidades
y nuevos seg-
mentos de
morcado.
Maximizar las
utilidades al
defender la
participacin en el
mercado o
quitrsela a los
competidores.
Reducir los gastos y es-
fuerzos de marketing
para maximizar la lti-
ma oportunidad de ob-
tener utilidades.
Estrategia de
productos
Modelos limitados
con caractersticas
limitadas, cambios
frecuentes en el
producto.
Introduccin de
nuevos modelos
con nuevas ca-
ractersticas;
continan los
cambios en el pro-
ducto.
Lnea de modelos
completa; aumento
de las ofertas de
productos
complementarios
para ayudar a la
diferenciacin del
producto.
Eliminar los modelos y
marcas que no son pro-
ductivos.
Estrategia
de precios
Precios de
penetracin para
establecer una
presencia en el
mercado, o
descremado de
precios para
recuperar los
costos de
desarrollo.
Los precios bajan
debido a la
competencia;
establecimiento de
precios para igualar
o superar a la
competencia.
Los precios siguen
bajando;
establecimiento de
precios para vencer
a la competencia.
Los precios se estabili-
zan en un nivel bajo.
Estrategia de
distribucin
Adopcin gradual
del producto para
ampliar la
disponibilidad;
participacin de
detallistas y
mayoristas.
Intensificar los
esfuerzos para
ampliar el alcance
y la disponibilidad
de los productos.
Amplia
disponibilidad del
producto;
conservar el
espacio en
anaqueles; eliminar
las tiendas o
canales no
productivos.
Mantener el nivel nece-
sario para conservar a
los clientes que son
leales a la marca;
eliminar en forma
continua los canales
que no son productivos
Estrategia de
promocin
Publicidad y
ventas personales
para crear con-
ciencia; promocin
de ventas intensa
para estimular la
prueba del
producto.
Publicidad, venas
y promocin de
ventas agresivas de
la marca para
fomentar el cambio
de marcas y las
pruebas continuas.
Sealar las
diferencias y
beneficios de la
marca; fomentar el
cambio de marcas;
conservar ac-
tualizado si
producto o la
marca.
Reducirla a un nivel
mnimo o eliminarla
por completo.

Fuentes: Adaptado de Charles W Lamb, Jr., Joseph F Hair Jr. y Carl McDanieI, Marketing,
7' edicin. (Mason, OH: South-Western, 2004), p. 334
13

Como se aprecia en la formulacin y aplicacin de la estrategia es necesario tomar en
cuenta el campo general de la estrategia del negocio, se observa que se puede aplicar un sin
nmero de estrategias en una forma combinatoria asociadas al producto, mercado y
propiamente a la de la empresa, en todo caso se resume que se pueden aplicar estrategias de
carcter intensivo combinadas con las de integracin y liderazgo, o por lo contrario se
pueden aplicar estrategias defensivas combinadas con las de crecimiento diversificado.

2.7. Estrategias relacionadas a la marca
La decisin de fijar estrategias en los productos es importante manejar un conjunto de
conceptos relacionados con la marca debido a que el consumidor va ha identificar el
producto en funcin a la marca, entonces es meritorio tener en cuenta:
1 Lealtad a la marca.- es una actitud positiva hacia una marca que hace que los clientes
tengan una preferencia consistente por ella en comparacin con todas las dems marcas
competidoras en una categora de productos.
2 Igualdad de marcas.- se deriva de cuatro elementos: conciencia de la marca, lealtad a la
marca, calidad de la marca y asociaciones con la marca.
3 Alianzas de marcas.- las alianzas y relaciones con otras empresas se encuentran entre
las ventajas competitivas ms importantes que puede tener una empresa.

La creacin de marcas exitosas es un proceso muy complejo. Pero quiz el mayor desafo
para las marcas que tienen xito es proteger su reputacin, ya que a menudo otras empresas
copian directa o indirectamente sus nombres en un intento por aumentar sus ventas.
Uno de los objetivos mas importantes en el marketing empresarial es como lo dice (Al
Ries 1998) en nuestra opinin es el proceso de creacin y desarrollo de la marca
comercial. Marca es construir en la mente del consumidor potencial. Si se puede construir

13
FERREL O.C., HARTLINE Michael D., Estrategia de Marketing Edit. THOMSON 3 Ed.2006 Pg. 169
una marca fuerte, se dispondr de un sistema de marketing potente
14


2.8. Empaques y Etiquetas

La identificacin del producto en el mercado se debe a una serie de elementos entre una de
ellas es el impacto que tienen los productos por su etiquetado y el empaque que exhiben
mostrando en ellos la presentacin final del producto, generalmente en ella van las
especificaciones del producto como parte informante para el consumidor a dems contiene
la marca, la estrategia entonces estar asociada a los colores a usar, tipo de producto que
envuelve al producto, material usado para el empaque y el etiquetado. En relacin al
etiquetado (Philip Kotler 1998) Las etiquetas pueden variar desde las muy sencillas,
aheridas a los productos, hasta complejas grficas que son parte del envase.la etiqueta
podra desscribir varias cosas a cerca del producto, quien lo fabric, donde, cuando se
fabric, su contenido, como debe utilizarse y como utilizar sin riezgo. por ltimo la etiqueta
podra promover el producto por medio de grficas atractivas.
15


BIBLIOGRAFA

- LAMBIN, Jacques Jean, Marketing Estratgico Edit. Mc Graw Hill 3 Ed. 1995
- FERREL O.C., HARTLINE Michael D., Estrategia de Marketing Edit. THOMSON 3 Ed.
2006
- AL RIES, LAURA RIES, Las 22 leyes inmutables de la marca Edit. Mc Graw Hill 1 Ed.
2000
- KOTLER Philip, ARMSTRONG Gary Fundamentos de Mercadotecnia Edit. Prentice Hall
4 Ed. 1998

3. LA ESTRATEGIA DEL PRODUCTO IMPLICANCIA EN LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
Para el logro de la misin empresarial es necesario pensar en el largo plazo como filosofa
de gestin, de la misma se deriva el corto plazo, esta a su vez se operacionaliza en la
composicin de las unidades de negocio dentro de la organizacin la que desencadena en
los elementos funcionales como es el caso de la funcin mercadolgica, cuya funcin es
encontrar las necesidades y cumplir maximizando la satisfaccin de los clientes.
La funcin mercadolgica responde al Plan estratgico de la unidad de negocios la que se

14
AL RIES, LAURA RIES, Las 22 leyes inmutables de la marca Edit. Mc Graw Hill 1 Ed.2000 Pg. 4
15
KOTLER Philip, ARMSTRONG Gary Fundamentos de Mercadotecnia Edit. Prentice Hall 4 Ed.1998 Pg.256
operacionaliza en planes tcticos con objetivos especficos en las diferentes funciones
empresariales sin perder de vista la orientacin al mercado para producir bienes y/o
servicios de acuerdo a las especificaciones que orienta el mercado.
El nuevo rol del marketing por causa de la globalizacin hace que los consumidores sean
ms sofisticados por la cercana de la informacin y la tecnologa, lo que determina como
elemento sustancial un profundo conocimiento del mercado, las que las mismas son las que
propondrn la formulacin de estrategias coherentes asociadas a los productos enfocada en
los clientes
Se deduce que para determinar la implicancia de la estrategia del producto en la estrategia
empresarial esta no es de carcter interno como pensamiento de la dcada de los 50 y 60
hoy la caractersticas funcionales del producto las fija el mercado en relacin a su
percepcin y bsqueda de satisfacer sus deseos y fantasas y la respuesta que esta recibe el
sector involucrado en una bsqueda permanente de competitividad y sostenimiento
empresarial traducido en el beneficio integral del mercado, de la misma manera como
respuesta a esta hiptesis surge una nueva percepcin de produccin, encontrando dentro de
ella agregar el valor agregado que perciben o lo llevan oculto la necesidad del mercado
incluyendo dentro de del producto las caractersticas tcnicas que hacen que el producto sea
atractivo, funcional, ahorrativo, y de beneficio mltiple. En conclusin se define que la
estrategia no solo es dictada desde el interior de la organizacin sino que es entendida desde
el mercado y combinada con las fortalezas internas.

3.1. ELECCIN DE ESTRATEGIA EN MARKETING: ANLISIS DE CARTERA
Lambin al respecto El objetivo de un anlisis de cartera consiste en ayudar a la empresa
multiproducto a asignar los recursos escasos entre los diferentes productos mercados en los
cuales ella est representada. En el caso general el procedimiento a seguir consiste en
caracterizar la posicin estratgica de cada actividad en referencia a dos dimensiones
independientes: el atractivo intrnseco de los segmentos del mercado de referencia donde se
ejercen las actividades y la fuerza competitiva de la empresa en cada producto mercado
considerado.
Diferentes mtodos de anlisis han sido desarrollados, tomando la forma de
representaciones matriciales, donde son utilizados diferentes indicadores para medir las
dimensiones de atractivo y de competitividad. Nos conformaremos aqu con describir los
dos mtodos ms utilizados: el mtodo del Boston Consulting Group (BCG), llamado
matriz crecimiento-cuota de mercado relativa (Boston Consulting Group, 1972, y
Henderson, 1970)


B
C
Alta
Baja
Alta Baja
G Desinversin
E
Pesos
muertos
Vacas
lecheras
Estrella Dilema
D
F Desinversin
T
a
s
a
s

d
e

c
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o

d
e
l

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(
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r
e
f
e
r
e
n
c
i
a

a
l
P
I
B
)
Cuota de mercado relativa

Figura. Anlisis dinmico de una cartera de productos mercados. Fuente: Day (1977).
16


3.2. DIAGNSTICO DE CARTERA DE PRODUCTOS
En la puesta en marcha de este modelo es importante definir el mercado de referencia en el
cual una actividad compite. La cuota de mercado relativa compara el vigor de una actividad
en relacin a las de los competidores. Si el mercado est definido demasiado estrechamente,
la empresa se convierte infaliblemente en el lder del segmento; si esto es demasiado
amplio, est representada como dbil. Los mensajes que se desprenden del anlisis son los
siguientes:
La posicin sobre la matriz supone una indicacin sobre la estrategia a considerar para cada
producto
La posicin sobre la matriz permite apreciar las necesidades financieras y el potencial de
rentabilidad.
El reparto de la cifra de ventas segn los cuadrantes permite evaluar el equilibrio de la
cartera de actividades.

16
LAMBIN, Jacques Jean, Marketing Estratgico Edit. Mc Graw Hill 3 Ed. 1995 Pg. 325
A partir de este tipo de diagnstico, la empresa puede considerar diferentes estrategias
dirigiendo sus esfuerzos, ya sea a mantener, ya sea a restaurar el equilibrio de su cartera de
actividades. Precisando ms, este esquema permite:
Construir escenarios de desarrollo para los aos futuros sobre la base de tasas de
crecimiento esperadas, teniendo en cuenta los objetivos de cuotas de mercado para cada
actividad y para diferentes hiptesis sobre las estrategias adoptadas por los competidores
directos.
Analizar el potencial de la cartera de productos existentes y calcular la masa de cash-flows
susceptible de ser suministrada por cada actividad, ao por ao, hasta el final del horizonte
de planificacin.
Analizar la desviacin estratgica, es decir, la diferencia observada entre resultado
alcanzado y resultado deseado.
Identificar los medios a poner en marcha para absorber esta desviacin, ya sea por una
mejora del rendimiento de las actividades existentes, ya sea por un abandono de actividades
que absorben demasiados recursos sin una esperanza real de mejora, ya sea, finalmente, por
actividades nuevas cuyo objetivo es reequilibrar la estructura de la cartera.

3.3. MATRIZ CRECIMIENTO PARTICIPACIN
La matriz de crecimiento ha sido llamada la contribucin ms importante para el
planeamiento estratgico en las ltimas dos dcadas. Fue la realizacin de Boston Consultig
Group (BCG).La matriz de crecimiento enfoca el problema primario de una firma
diversificado, como balanceara los flujos de caja entre productos que necesitan liquidez y
productos que suministran liquidez que es.- la matriz de crecimiento-participacin
posiciona negocios individuales en dos dimensiones uno es un sustituto para el beneficio
(participacin en el mercado) y la otra una medida de atractivo de mercado (tasa de
crecimiento) la relacin entre participacin del mercado y el beneficio ha sido
empricamente establecido en la investigacin PINS el crecimiento es la importancia
estratgica para un negocio por que permite a una compaa alcanzar economas de escala,
reducir sus costos de unidad, y mejorar la posicin competitiva
17



17
ESAN, Manual Para el Mtodo BCG Edic.1996 Pg 1
3.4. FACTORES CLAVES DE EXITO
Cules son los factores claves de xito en el producto mercado o segmento considerado?
Cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa en relacin a esos factores claves
de xito?
Cules son los puntos fuertes y dbiles del o de los competidores ms peligrosos en
relacin a estos mismos factores claves?
En base a estas informaciones, la empresa puede: a) evaluar la naturaleza de la ventaja en
relacin al que est mejor situado; b) decidir crearse una ventaja competitiva en un rea
especfica; o, finalmente, c) intentar neutralizar la ventaja competitiva detentada por la
competencia.
Las estrategias bsicas susceptibles de ser adoptadas sern pues diferentes segn se
apoyen en una ventaja competitiva basada en una ganancia de productividad, y por
consiguiente en trminos de costes, o basada en un elemento de diferenciacin y, por
tanto, en trminos de precio.
Porter (1980) considera que existen tres grandes estrategias bsicas posibles frente a la
competencia, segn el objetivo considerado: todo el mercado o a un segmento especfico; y
segn la naturaleza de la ventaja competitiva que dispone la empresa: una ventaja en coste
o una ventaja debida a las cualidades distintivas del producto.
18



Figura. Las estrategias bsicas segn Porter (1982). Fuente: Porter M.E. (1982).
3.5. PREMISAS Y MODELIZACIN DE ESTRATEGIA QUIN CONDUCE A QUIEN


18
PORTER Michael E. estrategia competitiva tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de a
competencia Edit. CECSA 22 Ed.1996. Pg. 60
La construccin terica de la estrategia obedece a un proceso de diagnstico interno y
externo de las mismas se propone un proceso modelizador en base a informacin y la
experiencia de los involucrados las mismas que se contrastaran en la realidad una vez que
esta hayan sido aplicadas demostrando con ello una ventaja competitiva sustentable y
sostenible reflejada en la rentabilidad y la supervivencia del negocio en el sector y el
mercado.

CUADRO DE PREMISAS DE MODELIZACIN DE HIPTESIS
ANTECEDENTES
EXTERNOS
ANTECEDENTES INTERNOS
ESTRATEGIA
GENERICA
PLAN
ESTRATEGICO
PLAN TACTICO
DE MARKETING
RESULTADOS
ESTRATEGIA
DE
NEGOCIO
ESTRAT
E
GIA DE
PRO
DUC
TO
INFORMACIN GESTIN ESTRATGICA EMPRES.
FUENTE, ELABORACIN : PROPIA
P1
P2
P4 P3
PRODUCTOS CALIDAD
TECNOLOGIA
INNOVACIN
CARACTERSTICAS
NESECIDADES DEL
CLIENTE:
CULTURA, ETC.
P5
P6
P7
P8
P9
SECTOR DE
COMPETENCIA
P10
P11
PLAN TACTICO
DE
PRODUCCIN
P12
P13
P14
ANTECEDENTES
EXTERNOS
ANTECEDENTES INTERNOS
ESTRATEGIA
GENERICA
PLAN
ESTRATEGICO
PLAN TACTICO
DE MARKETING
RESULTADOS
ESTRATEGIA
DE
NEGOCIO
ESTRAT
E
GIA DE
PRO
DUC
TO
INFORMACIN GESTIN ESTRATGICA EMPRES.
FUENTE, ELABORACIN : PROPIA
P1
P2
P4 P3
PRODUCTOS CALIDAD
TECNOLOGIA
INNOVACIN
CARACTERSTICAS
NESECIDADES DEL
CLIENTE:
CULTURA, ETC.
P5
P6
P7
P8
P9
SECTOR DE
COMPETENCIA
P10
P11
PLAN TACTICO
DE
PRODUCCIN
P12
P13
P14


3.6. PROPUESTA DE DE PREMISAS DE MODELO DE ESTRATEGIA

De las premisas expuestas podemos formular un conjunto de elementos de conexin e
hiptesis como primer momento, en segundo termino debemos comprender que la
estrategia no es univoca sino que pertenece a una red de relaciones como lo expresa
Lambin La estrategia debe apoyarse en un conocimiento profundo del mercado y su puesta
en accin supone planes coherentes en las grandes empresas, las estructuras de
organizacin son producto - mercado gestionar eficazmente un negocio consiste en
encontrar las necesidades de los usuarios

, al respecto en nuestro pas este tipo de ensayos
y/o trabajos de investigacin son incipientes por que no se esta creando teoras en base a la
realidad.

1. Caractersticas y necesidades de la demanda y Plan Tctico de Marketing

Para la formulacin del plan tctico es preciso reconocer que el entorno en
particular los clientes son el elemento clave en la determinacin de caractersticas
del plan de marketing donde se establecer la relacin plan de Marketing y
producto. En la literatura consultada se manifiesta Vicua Ancin 1996 El
conocimiento de la realidad actual y futura de estas fuerzas resulta clave para que
la empresa pueda, de una forma ventajosa y sostenida, definir y seguir su
estrategia competitiva.

Pero el elemento ms relevante del anlisis externo es el que se refiere al mercado
sobre el que se est actuando. El anlisis del mercado ha de tener en cuenta
aquellos aspectos que se relacionan con su estructura (productores, marcas,
segmentos elegidos, participaciones de mercado, tamao de la oferta, canales de
distribucin, etc.), con su naturaleza (tipologa y perfil de los segmentos existentes
en el mercado, necesidades satisfechas e insatisfechas, cambios producidos,
competidores por segmentos, sus participaciones de mercado, etc.) y con su
dinmica (evolucin en el tiempo de la estructura y naturaleza del mercado, con
especial detenimiento en aquellos aspectos ms resaltables).

En este anlisis del mercado, los hitos que no pueden faltar para que el anlisis sea
completo y profundo (ya que comportan una serie de implicaciones estratgicas
que sern de suma importancia en la cuarta etapa del plan de marketing) .En
esta etapa se trata de decidir las acciones de marketing que concretan la estrategia
de marketing en su nivel ms concreto, esto es, el Marketing Mix.
19


H1: Cuanto mayor sea la informacin y conocimiento de las caractersticas
funcionales del consumidor mayor ser la probabilidad de formular planes
tcticos con estrategias de producto mercado efectivas.





19
SAINZ de VICUA ANCIN Jos El Plan de marketing en la Practica Edit. ESIC 3 Ed.1996. Pg. 95, 70
2. Caractersticas y necesidades de la demanda y Estrategia genrica, planeamiento
estratgico

La demanda est determinada por una serie de modelos de comportamiento los que
estn en funcin a una serie de factores que influyen en la adopcin de la estrategia
genrica y la propuesta de plan a largo plazo, la misma que se sustenta en el modelo
producto mercado.
H2: Cuanto mayor informacin del consumidor que se tenga mayor ser la
probabilidad de adoptar la estrategia genrica y la propia formulacin
estratgica.

3. Caractersticas y necesidades de la demanda y productos de calidad tecnologa e
innovacin
Las necesidades de la demanda se sustentan en productos que:
Ahorren Tiempo
Satisfaccin superior
Facilidad de uso
Estandarizacin
Reparabilidad
Servicio oportuno
Y el papel de la tecnologa debe responder a estas necesidades en los diferentes
escenarios los que determinaran las estrategias a largo y corto
H3: Cuanto mayor sea el conocimiento de las necesidades del producto
asociados a su satisfaccin de la demanda, mayor ser la probabilidad de
determinar con que tipo de estrategia producto tecnologa implementar

4. Productos de calidad tecnologa e innovacin y caractersticas y necesidades de la
demanda
El papel que juega la tecnologa, la invencin, innovacin esta sustentada en la
satisfaccin de necesidades y deseos de ah la importancia para ser tomada en
cuenta en la formulacin de la estrategia de producto como soporte de
diferenciacin permanente en el mercado cumpliendo con el principio
Shumpeteriano que se sustenta la destruccin creativa como sustento de ventaja
competitiva

H4: Cuanto mejores estrategias de producto y especificaciones tecnolgicas
mayores ser la probabilidad de satisfacer la demanda de productos novedosos

5. El sector de competencia y Estrategia genrica, planeamiento estratgico

El desarrollo y madures del sector hacen que las empresas se modelen y vayan
creando barreras de ingreso como de salida con una intensa formulacin de
estrategias de carcter competitivo con el afn de mantenerse en el mercado y
lograr la mxima rentabilidad, todo ello va a depender de una serie de factores
crticos en la adecuacin de la estrategia genrica y la formulacin del plan a largo
plazo los que sern factores determinantes en la opercionalizacin de planes
especficos funcionales.
H5: Cuanto mayor sea la informacin del sector de competencia en relacin a
los factores de su entorno e interno mayor ser la probabilidad de formular
estrategias genricas y plan a largo plazo efectivos.

6. El sector de competencia y plan Tctico de Produccin

Las caractersticas tcnicas son orientadas generalmente en el uso de nuevas
tecnologas y son las que determinan nuevos enfoques de modelos de funcionalidad,
beneficio que aportan los productos en el mercado orientando de esta manera la
estrategia del negocio y la estrategia del producto. Estrategia
H6: Cuanto mayor sea la adopcin de nuevas formas de hacer y presentar los
productos por la competencia mayor ser la capacidad de aportar en el plan
tctico las estrategias de produccin en la adopcin de caractersticas tcnicas
acordes a las necesidades de los consumidores

7. Estrategia genrica, planeamiento estratgico y plan Tctico de Produccin

Adoptada la estrategia genrica y formulado el plan estratgico esta debe ser
operacionalizada en los diferentes planes tcticos funcionales de la empresa en este
caso la estrategia genrica dicta la forma y tipo de produccin a utilizar y por ende
se modelizarn las estrategias de negocio y estrategias de producto mercado a
adoptar.
H7: Cuanto se haya adoptado la estrategia genrica y formulada el plan
estratgico mayor facilidad existir en la formulacin del plan tctico de
produccin y la formulacin de estrategias tanto a nivel de negocio como
producto.


8. Estrategia genrica, planeamiento estratgico y plan Tctico de Marketing

Adoptada la estrategia genrica y formulado el plan estratgico esta debe ser
operacionalizada en los diferentes planes tcticos funcionales de la empresa en este
caso la estrategia genrica dicta la forma y tipo de produccin a utilizar y por ende
se modelizarn las estrategias de negocio y estrategias de producto mercado a
adoptar.
H8: Cuanto se haya adoptado la estrategia genrica y formulada el plan
estratgico mayor facilidad existir en la formulacin del plan tctico de
marketing y la formulacin de estrategias tanto a nivel de negocio como
producto.


9. Productos de calidad tecnologa e innovacin y plan Tctico de Produccin
La tecnologa y la percepcin de calidad que existe en el mercado tanto por parte de
la demanda como por la oferta determinan las caractersticas tcnicas de los
productos los mismos que conducen a adoptar cambios en los productos y la
creatividad en funcionamiento por parte de las reas de investigacin y desarrollo
los mismos que deben ser contemplados en el plan tctico de produccin donde se
obedezca a la operacionalizacin de la visin misin estrategia genrica que la
empresa haya formulado.
H9: la tecnologa y la percepcin de la calidad por parte de la oferta y la
demanda determina influencia sustancialmente en las caractersticas tcnicas
a adoptar en cuanto a la estrategia de fabricacin del producto.

10. Plan Tctico de Produccin y la estrategia de producto
Producto de la operacionalizacin de los objetivos en metas, polticas, estrategias,
programas y presupuestos se determina las estrategias de producto mercado
orientados a determinar el posicionamiento y cobertura de mercado
H10: El diagnstico de las necesidades del consumidor de productos ser
factor determinante en la formulacin de factores claves de xito en las
caractersticas tcnicas y la adopcin de estrategias eficaces de producto
mercado.


11. Plan Tctico de Marketing y la estrategia de producto

H11: El diagnstico de la cartera de productos ser factor determinante en la
formulacin de factores claves de xito y la adopcin de estrategias eficaces de
producto mercado.

12. Estrategia de producto y Estrategia de Negocio
Existe una relacin recproca entre producto y negocio, porque el producto es la
razn del negocio entendiendo desde un enfoque interno, desde un enfoque externo
la razn de ser del negocio son sus accionistas y clientes lo que implica que para la
formulacin de la estrategia se debe tener en consideracin ambos enfoques a la
vez.
H12: La adopcin de las estrategias de producto mercado estn asociadas a las
estrategias del negocio en forma recproca

13. Estrategia genrica, planeamiento estratgico y Estrategia de Negocio
La estrategia genrica adoptada por la empresa tiene vital relacin en la
formulacin de planes y desplazamiento de recursos en la operatividad de las
acciones estratgicas del negocio

H13: La adopcin de la estrategia genrica es factor determinante en la
formulacin de planes estratgicos y de formulacin de estrategias de negocio

14. Estrategia de Negocio y estrategia de producto
Existe una relacin recproca entre producto y negocio, porque el producto es la
razn del negocio entendiendo desde un enfoque interno, desde un enfoque externo
la razn de ser del negocio son sus accionistas y clientes lo que implica que para la
formulacin de la estrategia se debe tener en consideracin ambos enfoques a la
vez.
H14: Las estrategias del negocio estn asociadas a en forma recproca
Con las estrategias de producto mercado.


BIBLIOGRAFA

- LAMBIN, Jacques Jean, Marketing Estratgico Edit. Mc Graw Hill 3 Ed. 1995
- PORTER Michael E. Estrategia Competitiva Tcnicas para el Anlisis de los Sectores
Industriales y de la Competencia Edit. C.E.C.S.A. 22 Ed. 1996
- SAINZ DE VICUA ANCN Jos M. El Plan de Marketing en la Prctica Edit. ESIC 3 Ed.
1996
- ESAN, Manual Para el Mtodo BCG Modulo 1 la Matriz Crecimiento Participacin
Edic.1996





















4. CONCLUSIONES

PRIMERA Si se investiga en relacin a las primeras hiptesis se podr responder si es
valido las hiptesis relativas a la informacin a cerca de las caractersticas de los
consumidores y en que proporcin la empresa estar en condicin de planificar, producir y
proveer productos con las caractersticas funcionales que requiere el cliente por ende se
determinara quien es el que dicta la estrategia y si esta estar asociada a las caractersticas
del cliente (variable externa), y si es el marketing el que concibe todo ello es a travs de
su contacto con el consumidor, y si esta funcin la misma que trasmita a la empresa para
que se formule un plan integrado de estrategias.

SEGUNDA Por otro lado se podr responder al otro grupo de premisas asociadas con la
informacin relacionada a la competencia, la percepcin de la calidad y tecnologa, y si son
estos factores los que tipifican y determinan las caractersticas tcnicas del producto, lo que
nos permitira concebir que estrategias del producto se formulan en funcin al entorno y
tambin del interno, y cual es la capacidad de respuesta (Tecnologa, Creatividad,
Innovacin, capital, Etc.) que tenga el negocio para satisfacer esta demanda.

TERCERA Entonces se podr responder Quin conduce a quien? Como se expresa en
las premisas resultados. En resumen se buscar respuesta si para la formulacin estratgica
se debe considerar una red de relaciones de preguntas y respuestas biunvocas e integrales
con la intencin de encontrar respuestas no solo de carcter estratgico, sino por el
contrario de cuestin de filosfica de los negocios.











5. ANEXO
5.1. PALABRAS CLAVE.
- Estrategia
- Anlisis estratgico
- Mercado
- Producto
- Estrategia de Producto
- Matriz producto producto.
- Plan tctico
- Plan de Producto