PARTE I

TEMA 1.- INTRODUCCIN AL CONCEPTO DE AUDITORA SOCIOLABORAL

1.1. CONCEPTO DE AUDITORA
El principio rector de la auditora es dar fe de la actividad de unos hechos.
La Auditoria bsica tiene una evolucin hacia la Auditora aplicada.
Auditora bsica: Rgidas normativas y procedimientos de revisin. Utiliza una serie de fuentes que
son la Auditoria contable y el derecho mercantil.
Auditora aplicada: Adquiere carta de naturaleza, cumple una serie de necesidades que se suscitan entre
las empresas.
Auditoria contable: sta es la base y de ella salen una serie de ramas.
El trmino de Auditoria:
No tiene una nica concepcin.
Sufre una transformacin. La transformacin es que de la Auditoria bsica, que est centrada en el
control y la censura, se pasa a la Auditoria aplicada, que ayuda a la eficiencia. La Auditoria se solapa
con el terreno de la consultora.

Mejora continua en las organizaciones.
Podemos ver un concepto ms profundo de Auditoria, hay 2 definiciones:
Auditar, en una primera definicin general, es sinnimo de verificar, revisar y comprobar, para
posteriormente, comparar con unos procedimientos, procesos y estndares prefijados.

Auditar, acercndonos ms a su contenido y uso actuales, es la evolucin sistemtica,
documentada, peridica y objetiva, por parte de un profesional cualificado, de la sujecin a las normas
y/o procedimientos establecidos de alguna rea o actividad de una organizacin.

La Auditora persigue determinar que se ha hecho, que se est haciendo y recomendamos posibles
actuaciones futuras. (visin del Instituto de Auditores de Estados Unidos).
1.2. CARACTERSTICAS GENERALES
No es una inspeccin estrictamente, porque no analiza un hecho en un momento dado, sino que
comprueba el funcionamiento de un sistema, de una empresa, de unos procesos, de forma ms o menos
continua en el tiempo. Inspecciona, acredita y homologa.

Inspeccionar: examinar una cosa.
Acreditar: Dar la seguridad o certeza de que alguna persona o cosa es lo que representa o parece.
Homologar: Contrastar una autoridad, en un cumplimiento de determinadas especificaciones o
caractersticas de un objeto o accin.
1
Es sistemtica: porque los resultados provienen de un trabajado recto, planificado, extremadamente
detallista, dan al resultado una connotacin de fiabilidad.

No busca culpables: busca fallos en los sistemas y no en las personas. Del anlisis del pasado y del
presente se buscan soluciones para el futuro.

Es objetiva: es decir, no se utilizan predicciones ni suposiciones, ni apariciones subjetivas. Las
evidencias objetivas son el conjunto de hechos comprobados suficientes, competentes y pertinentes, que
lo que hacen es sustentar las conclusiones de un auditor.

Es independiente: no existe vinculacin entre la figura del auditor y la entidad a auditar. Una
Auditora interna no tiene el atributo de la independencia.

Es peridica: que facilita la comparacin interna del objeto auditado y la adecuacin en los cambios
del entorno y en las organizaciones.

Analiza resultados: para determinar la eficiencia de un sistema, si se cumple una normativa, la
efectividad de unas actividades.

1.3. HISTORIA DE LA AUDITORA
No es posible decir cuando la Auditora nace como tcnica, lo que s podemos hacer es establecer su
evolucin en 5 perodos:
Historia antigua: En el gobierno egipcio, haba personas que controlaban el dinero pblico,
tambin hay precedentes en China y Mesopotamia. Se consolida la figura del contador pblico con el
imperio romano, para controlar a los territorios conquistados.

El contador pblico era un controlador del uso de los recursos econmicos que deba rendir cuentas al
gobernador o soberano.
Edad media y moderna: El control de las finanzas se hace ms complejo a la par que se transformaba
la actividad econmica y mercantil. Por lo tanto sigue igual que el perodo anterior pero con mayor
actividad, volumen y complejidad.

Fechas importantes a recordar:
1299: En el ayuntamiento de Londres se nombra por primera vez a un auditor para que
revise las cuentas del municipio.

1581: Se funda el colegio de contadores de Venecia, llamado collegio dei raxonatti.
1640: En Pars se crea el tribunal de cuentas, donde existe un perito encargado de la
revisin de las mismas.

Siglo XIX: Nace la Auditoria tal y como la conocemos actualmente, con una naturaleza,
econmico-financiera. El origen se encuentra, se centra en la Revolucin Industrial, de la mano de la
creacin de las Sociedades Annimas. El auditor se convierte en un verificador independiente de la
informacin aportada por los gestores, con el objetivo de detectare, prevenir y evitar los fraudes y
errores.

Fechas importantes a recordar:
1862: La profesin de auditor independiente surge en Gran Bretaa a travs de la Ley de
2
sociedades.
1867: En Francia se crea la figura del comisario de cuentas.
1882: En Italia se recoge la figura del auditor independiente en el cdigo de comercio.
1886: En EEUU se crea la primera asociacin de auditores, llamada American Asociaron of
public accounts.

Principios del siglo XX: Primeras dcadas, en que el papel del auditor va a evolucionar, de ser un
mero controlador o censor a convertirse en un analista de la veracidad y racionalidad de los estados
financieros y de la situacin patrimonial de la empresa.

Actualidad: Hegemona Auditoria contable: Ley de Auditoria de cuentas de Espaa. Ley 19/1988 de
12 de julio. Define la actividad auditora como la actividad consistente en la revisin y verificacin de
documentos contables, siempre que aquella tenga por objeto la emisin de un informe que pueda tener
efectos frente a terceros.

Evaluacin: Derivado del latn valere (valorar). Implica la accin de apreciar, valorar o atribuir
cierto valor a una cosa. Supone la estimacin del mrito de un objeto.
Consultora: Servicio prestado por persona/s independientes y calificadas en la identificacin e
investigacin de problemas relacionados con polticas, procedimientos y mtodos (Instituto
consultores Empresas del Reino Unido).
Anlisis: Distincin y separacin de las partes de un mtodo para conocer sus principios o elementos.
Diagnstico: Vinculado al anlisis de recursos y capacidades de la entidad o empresa y las debilidades y
amenazas competitivas de la misma.
(saber para el examen perodos y fechas)
1.4. TIPOS DE AUDITORA EN FUNCIN DE REAS A AUDITAR
Auditora comercial o de marketing
Analiza el mercado de productos y consumidores, situacin respecto a competidores y comercializacin
de sus productos.
Evala la situacin, la estrategia, los planes y objetivos comerciales, as como los resultados obtenidos
en la accin comercial.
Auditora medioambiental
Surge a finales de los aos 70 en EEUU para prevenir las sanciones que impona la agencia de
proteccin medioambiental, para saber la situacin de una empresa respecto al medio ambiente.
Persiguen los fines de facilitar el control operativo de las tcticas que pueden impactar en el entorno, y
evaluar el grado de cumplimiento de la poltica medio ambiental.
Auditora contable
La norma fundamental que regula en nuestro pas este tema es la Ley 19/88 de 12 de julio. Define la
actividad auditora como la actividad consistente en la revisin y verificacin de documentos contables,
siempre que aquella tenga por objeto la emisin de un informe que pueda tener efectos a terceros.
3
La Auditora de cuentas consiste en verificar y dictaminar si dichas cuentas expresan la imagen fiel del
patrimonio y de la situacin financiera de la empresa o entidad auditada, as como el resultado de sus
operaciones y los recursos obtenidos y aplicados en el perodo examinado de acuerdo con el cdigo de
comercio y dems legislacin aplicable.
Organismos relacionados con el proceso de Auditora contable:
Instituto de contabilidad y auditoria de cuentas (ICAC)
Organismo autnomo de carcter administrativo adscrito al Ministerio de Economa y Hacienda.
Principalmente realiza las siguientes funciones:
Supervisar el control y disciplina del ejercicio de actividad de auditoria de cuentas.
Ejercer el control tcnico de los auditores de cuentas.
Gestionar el registro oficial de auditores de cuentas (ROAC).
Para publicar sus disposiciones, el ICAC utiliza el boletn del Instituto de Auditores de Cuentas (BOIAC).
Corporaciones profesionales de derecho publico, compuesto por:
Instituto Censores Jurados de cuentas en Espaa. (ICJCE).
Registro de Economistas auditores (REA).
Registro Oficial de Auditores de Auditores de Cuentas (ROAC).
Sus funciones son:
Elaboracin de normas tcnicas de auditorias.
Imparticin de cursos para acceder al ROAC.
Realizacin de exmenes de aptitud para verificar la capacidad de los candidatos a auditores.
Cursos de formacin de colaboradores de corporaciones.
Colaborar con el ICAC.
La ley 19/88 de 12 de julio, surge como consecuencia de una harmonizacin, bastante necesario, de la
normativa espaola, con la vigente en la CEE, as como su posterior reglamento de desarrollo 1636/1990.
Antes de entrar en vigor esta norma las fuentes que se utilizaban eran:
Ley de Sociedades annimas
Cdigo de comercio
Disposiciones legales especficas.
Auditora de formacin
Definicin de Le Cointe y Rebinguet: Anlisis metdico, funcin por funcin, actividad por
actividad y medio por medio, de las actividades formativas impartidas en el seno de una empresa.
Tipos de auditora de formacin. Se dividen partiendo de estos 3 criterios clasificatorios:
Campo auditado
Finalidad
Presupuesto i duracin de la auditoria
Campo auditado: Es decir, la estructura dentro de la cual se ubica la formacin:
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Sindicatos
Organismos de formacin pblicos o privados.
Finalidad: Segn las razones por las cuales se solicita una Auditoria de formacin:
Mejora de la gestin de la formacin
Mejora de su funcionamiento pedaggico
Mejora en sus perspectivas estratgicas a largo plazo
Cumplimiento normativo. Ejemplo: ETT, % de la nmina
del trabajador...

Presupuesto y duracin de la Auditoria, todo esto
condicionar el tipo de Auditoria:

Segn los recursos que tengamos
Grado de dificultad
Anlisis
Auditora de calidad
Definicin segn ISO 8402: Es un
examen independiente y
sistemtico para determinar si las
actividades de calidad y los
resultados relacionados con ellas
cumplen con las medidas
planificadas, y si stas son
eficaces y adecuadas.
Finalidad (IMPORTANTE
EXAMEN)

La conformidad de
las actuaciones con
los elementos del
sistema de calidad

La adecuacin del sistema
de calidad

La eficacia de las
actividades que conforman
el sistema de calidad

Cmo se puede mejorar la
empresa a travs de un
sistema de calidad.

Porqu se realiza?
(IMPORTANTE
EXAMEN)

Es una herramienta de
Gestin.

La iniciativa de realizarla
parte de las siguientes
cuestiones:

Modelo de gestin.
Certificacin.
Administracin pblica.
Relacin comercial.
Clases en funcin del
5
objeto que se audita
(IMPORTANTE
EXAMEN)
El sistema de calidad.
Evala la totalidad del
Sistema es la ms
completa.

El sistema de calidad de los
procesos. Es menos extensa
que la anterior porque afecta
a uno o varios procesos.

El sistema de calidad de los
productos o servicios.
Examina
pormenorizadamente un
producto o servicio, para ver
si se ajusta a las necesidades
de los consumidores.

Auditoria calidad de
actuacin. Comparan los
resultados obtenidos con los
estndares que tenamos
a priori.

Auditora informtica
Analiza y verifica la adecuacin
del servicio informtico de la
empresa. Ha de tener una buena
perspectiva del concepto de
empresa.
No implica un cambio radical en los
mtodos de trabajo sino que deja
al descubierto debilidades
informticas, para adoptar
posiciones estratgicas.
Objetivos:
Controlar la funcin
informtica desarrollada,

Analizar la
eficacia/eficiencia de los
sistemas informticos
utilizados

Verificar que se cumplan las
normas y directrices dadas
por la direccin de la
empresa

Analizar la gestin de
recursos materiales
informticos de forma
eficaz y eficiente.

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Clases
Segn TIPO de
informacin:

Auditoria de Seguridad
Informtica.

Auditoria de Organizacin
informtica.

En funcin de las REAS
informticas a auditar:

Auditoria Informtica de
explotacin.

Auditoria de desarrollo de las
aplicaciones.

Auditoria Informtica de sistemas.
Cundo se realizan?
Cuando existen:

Problemas Econmicos.
Problemas de Seguridad.
Problemas de
Descoordinacin y
desorganizacin.

Cuando existe
Insatisfaccin de los
clientes.

Las nuevas Auditoras
Auditora energtica: anlisis
progresivo que revela dnde y
cmo se usa la energa en las
instalaciones de una fbrica,
institucin, comercio, hotel,
residencia, etc. Responde, en buena
parte, a la necesidad de ahorro
energtico tanto desde un punto
de vista de costes para la
organizacin como de costes
medioambientales.

Auditora de la igualdad: este es
un ejemplo de Auditoria real que
realiz la Oficina Internacional del
Trabajo (OIT) con el objetivo de
evaluar el grado de integracin de
la perspectiva de gnero en todas
las polticas y programas de la
OIT.

Auditora de un organismo
pblico: para revisar que los
recursos pblicos estn siendo
gestionados y administrados con
sujecin al ordenamiento
jurdico y bajo los principios de
eficacia, eficiencia y economa.

7
1.5. CLASES DE AUDITORA
EN FUNCIN DE
AUDITORAS Y CAUSAS
QUIEN? Un auditor interno o
externo

A QUIEN? A una empresa privada o
pblica

CUANTO?
Integral o total
Parcial
CMO Y PORQU?
Obligatoria
Voluntaria
PROFUNDIDAD
Completa
Limitada
QUIN AUDITA?
En la Auditoria Externa, el auditor
es un profesional independiente que
mantiene una relacin contractual
con la organizacin
exclusivamente para la realizacin
de la auditoria. Es ms
independiente.
La Auditoria Interna no es tanto
inspeccin o control sino
asesoramiento. El Instituto de
Auditoria Interna Espaol la
define de la siguiente manera: " La
Auditoria interna es una funcin
independiente de control,
establecida como un servicio dentro
de una organizacin para examinar
y evaluar sus actividades. El
objetivo de la Auditoria interna es
ayudar a los miembros de la
organizacin en el cumplimento
efectivo de sus responsabilidades. A
este fin, les proporciona anlisis,
valoraciones, recomendaciones,
consejo e informacin relativos a
las actividades revisadas y realiza
una crtica de la concepcin
estricta de control del sistema
adjudicado tradicionalmente a la
Auditoria".
Diferencias entre
AUDITORA INTERNA

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y AUDITORA
EXTERNA en funcin de
diversas variables:
Por la posicin del auditor:
El auditor interno es
dependiente de la
organizacin y el externo
independiente.

Por las finalidades
perseguidas: El auditor
externo analiza una o varias
reas de la empresa y
expone su grado de
cumplimiento y el interno,
adems, controla el grado
de adecuacin y
asesoramiento.

Por la responsabilidad del
auditor: El auditor externo
tiene responsabilidad frente
a terceros (civil, penal o
profesional). El auditor
interno tiene limitada esta
responsabilidad a la
organizacin a la que
presta servicios.

Por el sistema de trabajo: En
las auditorias externas suele
existir un programa general
de trabajo marcado por las
normas de auditoria
generalmente aceptadas
(N.A.G.A.) y por los del
rea especfica a auditar.
En las auditorias internas,
los principios generales,
procedimientos y
actividades de la auditoria
se marcan en funcin de
los objetivos planteados por
la gerencia.

El principal beneficio de la auditoria
interna es que es un instrumento de
soporte a la direccin y gestin de
la empresa.
La principal ventaja de la auditoria
externa frente la interna es su
objetividad e independencia y nos da
una seguridad de que su
informacin es totalmente
verdica y sin influencias
9
subjetivas.
30/09/2004
A QUIEN SE AUDITA?
Empresa pblica. La auditoria
pblica ha modificado su alcance y
contenido respecto a la privada.
Cuadro resumen de los tipos de
Auditorias pblicas, desde las
ms tradicionales a las que
todava hoy en da han de
incorporarse de manera estable en la
Administracin:

AUDITORAS
TRADICIONALES
AUDITORAS
ACTUALES
AUDITORAS
POR
INCORPORAR
Auditora
Financiera.
Determina si la
informacin
financiera se presenta
de acuerdo con los
principios contables
que le son aplicables.
Auditora de
Eficacia.
Evala el logro
de los objetivos.
Auditoras de
calidad de los
servicios
pblicos.
Auditoria de
Cumplimiento.
Verifica si se ha
cumplido con la
legalidad vigente con
relacin a la
gestin de los
fondos pblicos.
Auditoria de
Eficiencia.
Determina si el
organismo
auditado ha
utilizado los
recursos humanos
y materiales con
eficiencia y
economa
(logro de
objetivos
minimizando
costes)
Auditorias
internas para
analizar la
efectividad de
los sistemas de
control interno.
Las Auditoras no
gubernamentales se realizan a las
ONG. Son demandantes de
auditorias pero tambin son
auditadas para constatar y garantizar
la transparencia y por el surgimiento
de las normas de gestin de calidad
para las ONG que conllevaran a
posteriores auditorias de calidad.
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Segn el INTRES (Instituto de
Trabajo Social y Servicios Sociales
del Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales), estas normas y Auditorias
de calidad han de perseguir que las
ONG's:
Orienten su actividad a la
satisfaccin de sus clientes
ofrecindoles productos y
servicios de calidad.

Desarrollen el aprendizaje
organizativo.

Sean ms eficientes, ellas
mismas y sus propios
procesos.

Aumenten la seguridad, la
salud laboral y el respeto al
medio ambiente.

Consigan ms
legitimacin social desde
la transparencia de su
gestin.

Mejoren de manera
continua.

Empresa Privada
CUNTO SE AUDITA?
Integral o total. Cuando se revisa la
totalidad de la actividad de la
organizacin para conocer la
situacin global de la empresa y,
por lo tanto, nos permitir tomar
decisiones estratgicas. Estas
decisiones estratgicas se pueden
tomar tanto internamente como
externamente:

Internamente. Nos
permitir reorientar,
aumentar o eliminar
lneas de actuacin.

Externamente. Nos
permitir tomar decisiones
sobre terceros sobre
compras, fusiones o
absorciones.

Parcial. Se centra en un rea
concreta, en un conjunto de
operaciones especficas o en un
espacio determinado.

CMO Y PORQU SE
AUDITA?

11
Obligatorias. Son las originadas por
la existencia de una normativa.
Ejemplo: empresa que cotiza en
bolsa, auditorias de prevencin de
riesgos laborales,... Los supuestos
que las empresas han de ser
auditadas, entre otros son:

Cuando sus ttulos coticen
en Bolsas Oficiales de
Comercio.

Cuando realicen emisiones
de obligaciones en oferta
pblica.

Cuando reciban
subvenciones o efecten
obras o realicen servicios al
Estado y al resto de
organismos pblicos.

Cuando lo solicite al menos
el 5 por ciento de los
accionistas, antes de 3
meses despus del cierre
del ejercicio.

Voluntarias. Nacen de la decisin
de la direccin y su finalidad es,
adems de mejora continua,
limpiar la imagen de la empresa.

QU PROFUNDIDAD TIENE?
Completa. Consiste en una revisin
profunda.

Limitada. Se trata de una simple
revisin o verificacin superficial.
Obtenemos un ligero diagnstico.

1.6. APROXIMACIN A LA
AUDITORA
SOCIOLABORAL.
La Auditora Sociolaboral es el
procedimiento mediante el cual se
observa, analiza y evalan las
polticas y estrategias de recursos
humanos para, posteriormente,
sugerir medidas dirigidas a la mejora
de la gestin del factor humano de
la organizacin.
FOTOCOPIAS DE
BIBLIOGRAFIA
OBLIGATORIA
12
Analiza polticas de recursos
humanos identificando sus
debilidades y fortalezas y se
configura como un instrumento para
la toma de decisiones buscando la
mejora continua.
Diferencias entre Auditoria contable
y la Sociolaboral:
AUDITORIA
CONTABLE
AUDITORIA
SOCIOLABORAL
Objetivo
concreto
Objetivos Variados
Servicio
"externo"
Servicio "interno"
Criterios de
valoracin
fijos
Criterios de
evaluacin abiertos
Mayor
naturaleza de
control
Menor naturaleza de
control
Da ms
importancia a
las fases de
Evaluacin
Da ms
importancia a la fase
de sugerencias y a
propuestas de
soluciones
Profesionales
externos
(cualificados
en
contadura)
Personal
perteneciente a la
plantilla
Ms
facilidad para
acotar su
mbito de
actuacin
Ms campos de
aplicacin a
delimitar
Tratamiento
de
informacin
cuantitativa
Tratamiento de
informacin
cualitativa (uso de
diferentes
metodologas)
Concepto
estricto de
Auditoria
Concepto de
Auditoria ms
solapado al de
Consultora
IMPORTANTE EL RD Y LA LD
DE PREVENCIN DE
RIESGOS LABORALES.
13
ALCANCES DE LA
AUDITORIA SOCIOLABORAL.

A.LABORAL
1.- A.RRHH a) A.LEGAL
A. PRL
b) A. HUMANA
ASL 2.- A. ESTRTGICA
3.- A. SOCIAL (Accin social de
la empresa) Acciones que hace la
empresa para con su personal.
AUDITORA DE RECURSOS
HUMANOS

La Auditoria Legal consiste en
verificar la adecuacin de las
actuaciones y documentacin en
materia laboral de la organizacin
a sus normativas de aplicacin. Su
campo de intervencin es:

Obligaciones laborales.
Contratos, altas y bajas,
cotizaciones,...

Obligaciones econmicas.
Salarios, convenios,
indemnizaciones, revisiones
salariales,...

Obligaciones fiscales. IRPF
practicada.

Su objetivo es la prevencin de
sanciones de la autoridad laboral,
denuncia de trabajadores o
sindicatos y los costes que las
acciones correctivas correctivas
suponen para la empresa.
Auditoria Humana. Evala la
eficiencia de los modelos de
gestin estratgica de los
recursos humanos implantados en la
organizacin. Sus reas a auditar
son:

El Inventario de Personal.
N de empleados, edad,
sexo, nacionalidad,...

La planificacin de los
Recursos Humanos.

14
Previsin necesidades de
personal a corto, medio y
largo plazo,...
El anlisis y descripcin
de puestos de trabajo.
Perfiles definidos
necesarios, adecuados,...

La Poltica de
Formacin. Anlisis de
necesidades, diseo de
programas,...

La Poltica de Seleccin.
Sistemas de reclutamiento
aplicado, duracin de
procesos,...

El Plan de Carrera. N de
personas promocionadas,
condiciones de
promocin...

La Evaluacin del
Rendimiento. Eficacia y
eficiencia en el trabajo,
Anlisis de coste-beneficio
empleados,...

La Poltica de
Retribucin. Adecuacin
de sueldos, motivacin,
expectativas,...

El Clima Laboral. Grado de
independencia de los
empleados, tono emocional
interno de la
organizacin,...

Finalidad: Eliminacin de los
programas de RRHH ineficaces para
avanzarse a posibles problemticas
sociales futuras, a la vez que se
fomentan las polticas eficientes
implantadas.
AUDITORA
ESTRATGICA

Es la evaluacin de la adaptacin
y aportacin de las polticas y
prcticas de recursos humanos a
las estrategias generales de la
empresa.
El factor clave de la competitividad
son los recursos humanos y para
llevar a cabo esta auditoria existen
15
tres pasos fundamentales:
El auditor debe conocer la
estrategia general de la
empresa. Con ello se
consigue conocer los
objetivos a medio y largo
plazo.

Conocer el diseo de las
polticas ptimas de
RRHH que contribuirn a
alcanzar los objetivos a
medio y largo plazo
determinadas en la
estrategia global. Si no
estuvieran diseadas estas
polticas, entrara en el
mbito de la consultora
porqu tendra que
disearlas el auditor.

Las polticas ptimas
diseadas sirven de
parmetro para comparar
las que realmente est
desarrollando la
organizacin.

AUDITORIA SOCIAL
Es el proceso por el cual una
organizacin analiza, mida y
evala su accin social y su
comportamiento tico en
relacin a sus objetivos, para poder
dar cuentas de ellos y, en funcin
de dicha evaluacin, mejorar sus
resultados sociales y solidarios. Por
ejemplo: Si facilita ayudas a la
campaa de donacin,
guarderas laborales,
Se centra en la gestin de lo social
que son las polticas que
interrelacionan a la organizacin y
a grupos de personas que influyen y
se ven implicadas en la actividad de
una empresa (clientes, accionistas,
trabajadores,)
El auditor sociolaboral debe valorar
las distintas actuaciones sociales que
en beneficio de su personal realiza la
organizacin.
16
La auditoria social interna va a tener
en cuentas los siguientes aspectos:
La existencia o no de
servicios sociales para los
trabajadores (medicina
complementaria,
guarderas,)

La colaboracin de la
organizacin con los
empleados con programas
sociales, campaas de
donacin de sangre,

Financiacin de proyectos.
Facilitar una parte de la
nmina a acciones
sociales.

Apoyo al empleo de
personas desfavorecidas.

Cmo se lleva a cabo la
cuantificacin de la accin social?
Mediante el balance social. Es la
principal herramienta metodolgica
de un auditor social.
FUNCIONALIDAD DE LA
AUDITORIA SOCIOLABORAL

Conclusiones:
Utiliza las tcnicas y normas de la
auditoria.

Evala todas las reas y
actividades funcionales de la
empresa.

Emite informes, concretados en
recomendaciones, pero sin la
autoridad para imponerlas
ejecutivamente.

Se convierte en un asesor de la
direccin

EN QU NO DEBE
CONVERTIRSE LA
AUDITORA
SOCIOLABORAL?

En un lugar de retiro para directivos
o personal de difcil reubicacin.

En desarrollar mentalidad
policaca con el nico
propsito de encontrar deficiencias
en el personal auditado o transmitir
sospechas sin fundamento. Ha de

17
asumir que no siempre va a
encontrar ningn hallazgo.
En un departamento de soluciones
de ltima hora.

TEMA 2.- EL PROCESO DE
AUDITORA
2.1. NORMAS TCNICAS
Las N.A.G.A. (Normas de auditoria
generalmente aceptadas) pretenden
dotar de una uniformidad a esos
profesionales delimitando su
calificacin y responsabilidad.
Por resolucin del ICAC a estas
normas se les llaman Normas
Tcnicas de Auditoria.
Constituyen todos los principios y
requisitos que han de observarse
necesariamente por el auditor en el
desempeo de su trabajo con el fin
de expresar una opinin
independiente y responsable.
Se establecen para que el profesional
que realice la auditoria pueda
conseguir los objetivos y verificar si
se cumple y detectar errores e
irregularidades que a su juicio
existan en la empresa auditada.
Normas Tcnicas de Auditoria:
Normas tcnicas de carcter
general

Normas tcnicas relacionadas con
la ejecucin del trabajo

Normas tcnicas segn el
informe del auditor.

Normas tcnicas de carcter
general:

Formacin tcnica y
comportamiento profesional. La
formacin tcnica est en
consonancia con la materia objeto a
auditar. El comportamiento
significa que la persona sea capaz de
aplicar los conocimientos a la

18
prctica y, por lo tanto, poder sacar
conclusiones de lo que se encuentra.
Integridad, independencia y
objetividad:

Independencia: Es una
actitud mental para actuar
con absoluta libertad. Ha de
estar libre de cualquier
actuacin que limite su
imparcialidad.

Integridad: Rectitud
intachable en el ejercicio de
la actividad. Supone
honestidad y sinceridad.

Objetividad: Est ligada a
la independencia. Implica el
mantenimiento de una
actitud imparcial e implica
no permitir ningn tipo de
influencia o perjuicio.

Diligencia. Se refiere a una
labor de anlisis crtico
de los documentos e
informaciones recibidas. Lo
que exige es una revisin
crtica del trabajo
ejecutado y del juicio
emitido por cada uno de los
profesionales del equipo de
auditoria.

Responsabilidad
profesional. Evitar que se
acte de forma negligente.
Adquiere un compromiso en
un doble sentido por parte
del auditor:

Cumplir con las
normas y hacerlas
cumplir a su equipo.

Recoger en el
informe el resultado
final de la auditoria

Secreto
profesional. No se
puede utilizar la
informacin ni en
beneficio propio ni
en beneficio de
terceras personas, y
slo se puede
revelar la
informacin en dos

19
situaciones:
Si la propia
entidad
auditada
levanta el
deber de
secreto.

Si la ley lo
permite
(resolucin
judicial)

Durante cuanto
tiempo? Cinco
aos deber
conservar y
custodiar la
informacin a
contar desde la
fecha del informe de
auditoria.
Honorarios
profesionales.
Debern ser un
justo precio del
trabajo realizado
que depender de
lo que consideremos
coherente con
nuestro presupuesto.
El colegio de
Auditores de
Cuentas tiene unas
tarifas publicadas.

No se admite
publicidad directa
que tenga por objeto
la captacin
directa de clientes a
travs de
anuncios en prensa
o cualquier otro
medio. No obstante
s se puede
mencionar el
nombre del auditor
en conferencias,
coloquios y
artculos de
prensa profesional
entre otros.

Normas tcnicas
20
relacionadas con la
ejecucin del
trabajo. El objetivo
es la
determinacin de
procedimientos de
auditoria que deben
ser aplicados:
Contrato o carta
de encargo: El
auditor deber
acordar por escrito,
con su cliente, el
objetivo, el alcance,
el tiempo de trabajo
as como sus
honorarios o
criterios para su
clculo. Pueden
existir
incompatibilidades:

Que el
cliente no
tenga
ningn
tipo de
sistema de
orden. Se
puede
rechazar el
proyecto
por parte
del auditor
alegando
razones
tcnicas.

Razones
legales

Planificacin
de la
auditoria y
preparacin
del
programa
de
auditoria.
Se ha de
desarrollar
una
estrategia
global en
base al

21
objeto y
alcance del
contrato. En
la
planificacin
consideraremos:
Una
adecuada
comprensin
del negocio
de la
entidad.

Cual es el
grado de
eficacia y
fiabilidad
esperado en
los sistemas
de control
interno.

Anlisis
de
documentos.
Es
informacin
y
formacin
de
opinin.
Sern
objeto de
anlisis
todos los
documentos,
situaciones
y conductas
observables
que puedan
acreditar
cumplimiento.

Normas
tcnicas
segn el
informe del
auditor. Un
informe es
un
documento
que muestra
el alcance
del trabajo

22
efectuado
as como
la opinin
profesional
del auditor
sobre la
situacin
de la
sociedad
auditada.
FOTOCOPIAS
DE
METODOLOGIAS
E
INFORMES
DEL
AUDITOR
SEGN
EDUARDO
HEVIA
Las seis
conclusiones
para
redactar un
informe
segn
Eduardo
Hevia son:
Una
presentacin
cuidada y
pulcra

Una
redaccin
correcta

Cmodo
manejo y
fcil
lectura

Estructura
normalizada

Brevedad y
concisin

Exactitud
Informe
Final
de
23
Auditora
ENCABEZAMIENTO
Fecha de
comienzo
de la
Auditora:
Fecha de
redaccin
del Informe
Final:
Nombre de
los
miembros
del Equipo
Auditor:
Nombres de
las personas
entrevistadas
y su cargo:
Definicin
de los
objetivos de
la
Auditora:
Descripcin
del Alcance
de la
Auditora:
CUERPO
DEL
INFORME
(para cada
tema
auditado)
Situacin
Actual:
Tendencias
de futuro:
Puntos
fuertes:
24
Puntos
Dbiles:
Amenazas:
Recomendaciones
y planes de
accin:
Firma del
Auditor:
Firma del
Auditado:
2.2.
METODOLOGIA
Existen dos
puntos de
vista:
Procedimental.-
Mediante el
procedimental
se trata de
adquirir
conocimientos
precisos
para que el
auditor
tenga un
procedimiento
nico y
vlido
independientemente
del tipo de
auditoria.

Material.-
El auditor
debe
conocer la
materia
objeto de
control

Posteriormente
se tendr
en cuenta
dos
aspectos:
Implantacin:
25
No todos
los sistemas
de
implantacin
de una
auditoria
son iguales.
Depende
del objeto y
del sujeto.
Heterogneo
grado de
desarrollo.
En la
contable
tiene un
desarrollo
ms
estandarizado
que en la
laboral.

FASES:
Fase
Previa:

Contrato
o
carta
de
encargo

Anlisis
general
de
la
empresa
y su
entorno

Fase
de
planificacin:

Elaboracin
del
programa
de
auditoria

Control
interno

Fase
de
ejecucin:

La
evidencia
objetiva

26
Los
papeles
de
trabajo

Fase
de
cierre
y
conclusiones.
El
informe

Fase
previa:

Anlisis
general
de
la
empresa
y su
entorno.
El
auditor
necesita
la
recopilacin
de
datos
que
le
ayuden
a
tener
una
imagen
clara
de
la
situacin
posicin
del
objeto
a
auditar:

Datos
bsicos
de
la
entidad:
Actividad
de
la

27
empresa,
forma
jurdica,
capital,
nmero
de
trabajadores,
volumen
de
facturacin.
Informacin
del
sector.

Marco
legal
de
la
situacin,
seccin
o
rea
a
auditar.

Documentacin
relativa
al
objeto
de
la
auditoria.

Como
conclusin,
el
auditor
debe
tomar
un
primer
contacto
con
la
organizacin,
sistemas
de
informacin
y
su
entorno.

Fase
de
Planificacin.
Debe

28
planificarse
el
desarrollo
de
la
auditoria
mediante
un
programa
o
proceso
a
seguir
y
los
contenidos
de
dichos
procesos
de
auditoria.
Nos
servir
de
gua.
Pero
antes
de
planificar
el
programa,
tenemos
que
tener
una
valoracin
del
sistema
de
control
interno
de
la
empresa
para
saber
si
debemos
confiar
en
el
o
29
no.
El
auditor
no
confiar
en
el
sistema
de
control
interno
en
dos
casos:
Cuando
el
procedimiento
no
sirva
a
nuestro
propsito

Cuando
el
trabajo
que
nos
llevara
a
realizar
el
cumplimiento
es
mayor
que
el
trabajo
que
nos
conllevara
no
confiar
en
el
procedimiento.

2.a.
Elaboracin
del
programa
de
auditoria.
El
30
programa
de
auditoria
es
la
concrecin
de
la
planificacin
en
el
que
se
especificaran
los
procedimientos
a
aplicar
en
cada
rea,
es
decir,
ser
el
producto
de
la
planificacin
y
no
encontraremos
con
un
cronograma
y
la
distribucin
de
funciones
en
el
equipo
auditor,
recursos
materiales
e
indicadores
para
contrastar
la
informacin.
31
Un
programa
de
auditoria
cumple
con
un
doble
objetivo:
La
coordinacin
del
trabajo
de
auditoria.

El
registro
del
trabajo
realizado
que
se
har
a
partir
de
unas
hojas
de
trabajo
que
servirn
de
prueba
de
auditoria
y
frente
a
terceros.

2.b.
Control
interno.
Consiste
en
la
supervisin.
Si
nos
da
mucho
32
trabajo
mejor
no
hacerlo
Fase
de
ejecucin:

La
reunin
inicial
de
ejecucin

Evidencias
objetivas

3.a)
La
reunin
inicial
de
ejecucin
La
auditoria
se
inicia
con
una
reunin
de
apertura.
Los
convocados
sern:
Los
interlocutores
designados
en
el
programa
de
auditoria

La
direccin
de
la
empresa
auditada

Los
33
auditores
Objetivos:
Presentar
a
los
componentes
del
equipo
auditor
y
al
personal
de
la
empresa
auditada.

Dar
a
conocer
el
propsito
y
mbito
de
la
auditoria.

Presentar
el
resumen
de
mtodos
y
procedimientos
que
se
van
a
utilizar
en
la
auditoria.

Establecer
los
lazos
de
comunicacin
entre
el
equipo
auditor
y

34
los
auditados.
Confirmar
la
disponibilidad
de
medios
e
instalaciones
que
precise
el
equipo
auditor.

Establecer
cualquier
fecha
para
una
reunin
intermedia

Clarificar
cuestiones
confusas
del
programa
de
auditoria.

3.b)
Evidencias
objetivas.
Sirve
para
comprobar
las
evidencias
objetivas
(EO)
que
se
recogern
en
los
papeles
de
trabajo
(P/T)
y
sirven
de
justificacin
35
y
soporte
para
el
trabajo
efectuado.
EO:
Es
el
conjunto
de
hechos
suficientes,
competentes
y
pertinentes
que
sustentan
las
conclusiones
de
un
auditor.

Cmo
se
pueden
obtener
dichas
EO?

Mediante
pruebas
fsicas.
Por
ejemplo:
inspecciones
oculares

Pruebas
documentales.
Se
obtienen
mediante
la
verificacin
de
cualquier
soporte
escrito
o
multimedia.
Por

36
ejemplo:
documentos,
registros,
facturas,
contratos
y
CD
rooms.
Pruebas
verbales.
Mediante
conversaciones
del
personal
de
dentro
o
fuera
de
la
empresa.
Por
ejemplo
preguntas
de
clima
laboral,
verificar
si
los
atroses
de
nminas
existen,

Pruebas
analticas.
Se
utilizan
clculos
en
general
para
verificar
si
los
registros
o
informes
de
la
organizacin
son

37
correctos.
Por
ejemplo:
IRPF,
bases
de
cotizacin,
mediante
muestreo,
Cundo
es
adecuada
una
evidencia?
Se
ha
de
tener
en
cuenta:

La
adecuacin
que
est
ligada
a
caractersticas
cualitativas

La
suficiencia
que
est
ligada
a
caractersticas
cuantitativas.

Ambas
proporcionan
al
auditor
un
juicio
profesional.
P/T:
Son
el
soporte
documental
de
las
actuaciones

38
del
auditor.
Objetivos:
Recoger
la
evidencia
obtenida
en
la
ejecucin
del
trabajo
as
como
los
medios
utilizados.

Ser
tiles
para
la
supervisin
del
trabajo
del
equipo
de
auditoria.

Ser
tiles
para
perfeccionar
y
sistematizar
el
desempeo
de
futuras
auditorias.

Ser
una
prueba
legal
de
la
calidad
de
trabajo.

Caractersticas:
Deben
39
ser
completos
y
deben
incluir
la
identificacin
del
trabajo
realizado,
el
alcance
del
encargo,
los
auditores
responsables,
las
fechas
de
ejecucin,
las
conclusiones
y
el
origen
de
las
informaciones
que
contiene.
Deben
ser
claros
para
que
una
persona
no
familiarizada
las
pueda
entender.

Concisos.
Contener
lo
esencial
y
eliminar
lo
superfluo.

Deben
40
utilizarse
marcas
de
comprobacin
y
smbolos.
Propiedad,
custodia
o
conservacin
de
los
P/T.
Son
propiedad
del
auditor
que
debe
custodiarlos
y
conservarlos
y
no
se
pueden
ensear
a
terceros
a
no
ser
que
tenga
el
permiso
de
la
empresa
auditada.

TEMA
3.-
EL
PAPEL
DEL
AUDITOR
AUDITOR
viene
del
41
latn
AUDITORIS
que
significa
oyente.
Los
auditores
se
situan
en
dos
niveles
o
estatus:
Auditor
jefe.
Planea
y
dirige
la
auditoria.
Una
vez
finaliza
la
auditoria,
redactar
el
informe
final.
Su
cdigo
deontolgico
establece
las
normas
ticas
de
comportamiento:

Adecuada
preparacin
tcnica.

Formacin
permanente
y
continuada
a
fin
de
mantener

42
su
capacidad
profesional
al
da.
Realizar
su
trabajo
de
acuerdo
con
las
normas
y
estndares
de
su
corporacin.

Evitar
conductas
y
competencias
desleales.

Acometer
proyectos
y
aceptar
la
responsabilidad
de
desarrollarlos
slo
si
est
cualificado
por
su
formacin
y
experiencia
previas.

Actuar
en
inters
de
sus
clientes,
empleados
y
socios
de
forma

43
diligente
y
honesta
y
de
forma
ajena
a
cualquier
tipo
de
actuacin
ilegal.
Guardar
estricta
confidencialidad
sobre
la
informacin
conocida
durante
la
realizacin
de
su
actividad,
pudiendo
revelarla
nicamente
bajo
la
autorizacin
estricta
del
cliente
y
no
pudiendo
utilizarla
en
provecho
propio
ni
en
el
de
terceras
personas.

Mantener
la
objetividad
e

44
independencia
en
la
realizacin
de
su
trabajo.
Actuar
con
el
debido
cuidado
profesional
en
relacin
con
la
obtencin
de
evidencias.

Informar
a
las
partes
de
las
evidencias
obtenidas.

Mantener
elevados
estndares
de
conducta
en
sus
actividades
personales
y
profesionales.

Admitir
sus
propios
errores
y
aceptar
sus
consecuencias,
abstenindose
de
alterar
los
hechos

45
en
un
intento
de
justificar
sus
decisiones.
Responsabilidades:
Consultar
con
el
auditado
para
determinar
los
criterios
y
alcance
de
la
auditora.

Constituir
el
equipo
auditor
teniendo
en
cuenta
los
posibles
conflictos
de
intereses
y
establecer
su
composicin
de
acuerdo
con
el
auditado.

Obtener
la
documentacin
fundamental
y
necesaria
para
cumplir

46
los
objetivos
de
la
auditora,
tales
como
los
detalles
relativos
a
las
actividades,
productos,
servicios,
emplazamiento
y
entorno
inmediato
del
auditado
as
como
los
detalles
de
auditoras
precedentes.
Preparar
el
plan
de
auditora
de
acuerdo
con
el
auditado
y
los
miembros
del
equipo
auditor.

Comunicar
el
plan
definitivo
de
la
auditora
al

47
equipo
auditor
y
al
auditado.
Coordinar
la
preparacin
de
los
documentos
de
trabajo
y
de
los
procedimientos
detallados
e
informar
al
equipo
auditor.

Representar
al
equipo
auditor
ante
el
auditado
antes,
durante
y
despus
de
la
auditora.

Buscar
solucin
a
los
problemas
que
puedan
aparecer
durante
la
auditora.

Reconocer
cundo
algn
objetivo

48
de
la
auditora
es
inalcanzable
y
explicar
las
razones
al
auditado.
Informar
al
auditado
sin
retraso
de
los
hallazgos
de
no
conformidades
crticas
encontradas
durante
la
auditora.

Informar
al
auditado
sobre
la
auditora
de
forma
clara
y
concluyente
en
los
plazos
de
tiempo
convenidos
en
el
plan
de
auditora.

Auditor
o

49
equipo
auditor.
Participa
en
la
auditoria
como
un
especialista
tcnico
en
la
materia
y
asumir
las
funciones
ordenadas
por
el
auditor
jefe.
Responsabilidades:
Seguir
las
instrucciones
del
auditor
jefe
y
apoyarle.

Establecer
los
requisitos
de
la
auditora
en
funcin
de
los
objetivos.

Planificar
y
ejecutar
las
tareas
que
le
incumban

50
dentro
del
alcance
de
la
auditora
de
manera
objetiva,
eficiente
y
eficaz.
Recoger
la
documentacin
relevante.

Seguir
los
procedimientos
establecidos.

Preparar
los
documentos
de
trabajo
bajo
la
direccin
del
auditor
jefe:
check-lists,
entrevistas,
etc.

Recoger
y
analizar
las
evidencias
suficientes
y
relevantes
para
determinar
los
hallazgos
de
auditora
y
obtener
las
conclusiones

51
de
la
auditora.
Documentar
los
hallazgos
concretos
de
la
auditora.

Estar
alerta
ante
cualquier
indicacin
de
hechos
que
puedan
influir
en
los
resultados
de
la
auditora
y
posiblemente
hacer
necesaria
una
modificacin
de
su
alcance.

Mantener
la
programacin
de
la
auditora.

Mantener
una
atmsfera
agradable
durante
las
entrevistas.

Tratar
los
datos
suministrados

52
por
el
auditado
con
confidencialidad
y
objetividad.
Proteger
los
documentos
relativos
a
la
auditora
y
restituirlos
segn
los
acuerdos
establecidos.

Colaborar
en
la
redaccin
del
informe
de
auditora.

Constitucin
del
equipo
auditor
depende
de
un
amplio
conjunto
de
factores
entre
los
que
destacaremos
los
siguientes:
Tipo
de
organizacin,
actividad
o

53
funcin
a
auditar,
y
requisitos
de
la
normativa
que
en
materia
de
seguridad
y
salud
deba
aplicarse.
Necesidad
de
calificaciones
profesionales
o
especializacin
tcnica
en
una
disciplina
determinada.

El
tamao
de
la
auditora.

El
tamao
y
composicin
del
equipo
auditor.

La
aceptacin
general
del
auditado.

La
credibilidad
y
habilidades
comunicativas
del
candidato.

54
El
comportamiento
tctico
y
diplomtico.

Aptitudes
personales
necesarias
para
relacionarse
con
el
auditado.

La
ausencia
de
conflictos
de
intereses
que
comprometa
su
independencia
y
objetividad.

Cualidades
del
auditor:

Actitud
del
auditor.
Que
debe
y
que
no
debe
hacer:

QU
DEBE
HACER
Recordar
en
todo
momento
que
la
auditoria

55
es
un
acontecimiento
para
el
auditado.
En
muchos
casos
su
resultado
puede
tener
importantes
repercusiones
econmicas
o
legales
para
la
empresa.
Mostrar
una
actitud
serena
y
relajada
procurando
transmitirle
tranquilidad
al
auditado.
Si
el
auditor
se
muestra
inseguro,
nervioso,
crear
un
cierto
clima
de
nerviosismo.

Demostrar
inters
en
todo
lo
que
se

56
le
comunique,
aunque
no
lo
tenga.
Relajar
al
auditado
cuando
vea
que
se
est
poniendo
nervioso,
transmitindole
que
la
entrevista
no
es
un
interrogatorio
policial.

Hablar
de
forma
clara
y
sencilla
para
que
le
entienda.
No
es
preciso
utilizar
trminos
tcnicos
ni
grandilocuencia
para
demostrar
los
conocimientos
de
que
se
disponen.
Su

57
uso
hace
perder
claridad
y
comprensin
cuando
el
entrevistado
no
dispone
del
mismo
nivel
de
conocimientos.
No
desprestigiar
al
entrevistado
delante
de
sus
compaeros;
no
se
debe
criticar
la
actuacin
de
la
persona,
simplemente
se
debe
reflejar
el
hallazgo.

Dirigirse
a
las
personas
que
puedan
darle
la
informacin
y
no
sus
jefes,

58
simplemente
por
el
hecho
de
serlo.
La
informacin
est
en
la
mayora
de
los
casos
en
posicin
de
las
personas
que
realizan
los
trabajos
y
no
en
las
que
lo
organizan.
Entender
que
los
entrevistados
no
se
encuentran
a
gusto
respondiendo
preguntas
delante
de
sus
superiores;
en
general
las
preguntas
van
dirigidas

59
a
ellos
y
no
al
auditor.
Adoptar
una
postura
investigadora,
pero
a
su
vez
comprensiva
y
clida
sin
que
esto
ltimo
suponga
una
postura
paternalista.

QU
NO
DEBE
HACER
Aceptar
que
un
auditor
siempre
realice
hallazgos
que
representen
fallos
o
no
conformidades.

Adoptar
actitudes
de
incomunicacin
con
el
auditado,
tales

60
como
indiferencia,
desprecio
o
paternalismo.
Aparentar
falta
de
inters
o
una
imagen
de
no
estar
centrado
en
la
auditoria.
Para
el
auditor
la
auditoria
puede
ser
algo
rutinario,
para
el
auditado
no.

Aparentar
placer
al
encontrar
fallos.
El
auditor
debe
disfrutar
con
el
desarrollo
de
su
trabajo,
lo
cual
no
significa
que

61
encontrar
fallos
refleje
una
sensacin
de
trabajo
bien
hecho.
No
tomar
nota
o
estar
ms
pendiente
de
tomar
nota
que
de
escuchar.

Discutir
las
opiniones.
Las
discusiones
deben
ser
llevadas
a
cabo
entre
personas
adultas
que
pueden
tener
discrepancias
pero
que
son
capaces
de
razonarlas
civilizadamente.

Enfrentar
al
auditado
con
sus
compaeros,

62
subordinados
o
superiores.
Cesar
en
la
bsqueda
de
evidencias
porque
vamos
mal
de
tiempo.
Si
no
hay
tiempo
para
llevar
a
cabo
la
auditoria
se
planificar
ms.

Condicionar
su
criterio
por
presiones
del
auditado
o
su
puesto
de
trabajo.

El
lenguaje
del
auditor

La
comunicacin
ha
de
ser
bidireccional:
63
Del
auditado
hacia
nosotros

De
nosotros
al
auditado
(transmitimos
informacin
y
sensaciones)

El
lenguaje
oral:
Mediante
el
tono
puede
dar
una
impresin
no
deseada:

Intensidad:
Sensacin
de
enojo
o
provocar
indiferencia

nfasis
(conseguir
la
atencin)

El
lenguaje
gestual:
Es
la
persona
completa
la
que
comunica,
no
slo
la
voz.
Se
trata

64
de
una
forma
de
comunicacin
involuntaria,
debe
ser
espontneo,
no
forzado.
No
utilizar
gestos
cuando
ests
tenso,
parecers
torpe
y
forzado.

El
gesto
enrgico
y
preciso
refleja
conviccin.

Los
gestos
grotescos
(morder
lpiz)
hay
que
evitarlos.

Las
manos
en
los
bolsillos
trasmiten
desinters
y
descortesa.

Rascarse
refleja
mala
educacin
y
seal

65
de
desaseo.
Alzar
o
encoger
los
hombros
indica
extraeza,
interrogacin
o
desaliento.

Echar
la
cabeza
hacia
atrs
refleja
incredibilidad
y
rechazo.

Adelantar/atrasar
el
cuerpo
trasmite
inters
en
intervenir
o
desinters
y
rechazo.

Cruzar
los
brazos
indica
resignacin.

Puos
cerrados
reflejan
ataque,
ira
o
resignacin.

El
lenguaje
mmico:

Mirar
a
los

66
ojos
denota
inters.
Una
sonrisa
o
ladear
ligeramente
la
cabeza
crea
un
ambiente
de
confianza.

Una
cara
de
pocos
amigos
genera
mirada
huraa
y
respuesta
esquiva.

La
risa
resulta
contagiosa.

Mirar
continuamente
a
los
altos
mandos
refuerza
las
jerarquas,
molestando
a
los
cargos
inferiores.

Arrugar
la
frente
supone
indignacin.

Alzar
las
cejas

67
supone
incredibilidad
o
arrogancia.
Mover
las
pestaas
es
consecuencia
de
nerviosismo.

Abrir
la
boca
indica
asombro;
apretar
los
labios
es
ira.

Imagen:
La
primera
imagen
es
la
primera
impresin
que
tienen
en
la
empresa
auditada.
Es
muy
importante
cuidarla.
Asimismo
es
muy
importante
como
llevamos
la
documentacin.

Perfil
psicolgico
del

68
auditor
Debe
ser
emptico.
Del
latn
pathos:
ponerse
en
el
lugar
del
otro.

Estar
abierto
y
escuchar.
Tener
perspectiva
i
amplitud,
escuchar
sin
prejuzgar
y
dejar
hablar.

Tener
confianza
en
s
mismo.
Tendr
desconfianza
en
sus
propias
conclusiones
y
las
trasmite.

Acercarse
a
los
dems.
Relacionarse
y
comunicarse.
Enfrentarse
al
problema
y

69
no
a
las
personas.
Estar
disponible,
es
decir,
dominar
su
murmullo
mental
(preocupaciones
personales,...)

Mantenerse
atento
porque
permite
captar
el
mximo
de
informacin
y
para
profundizar
en
aquellos
temas
que
ms
le
convengan.

Debe
posicionarse
en
funcin
de
los
objetivos
adquiridos,
valores
o
principios.

Cooperar.
Hay
que
demostrarle
al
auditado
que
el

70
inters
que
se
persigue
es
un
inters
comn.
Estar
calmado.
Mantener
la
serenidad.
Es
interesante
que
conozca
tcnicas
de
relajacin.

Expresarse
con
precisin.
Utilizar
un
discurso
ordenado.
Si
ela
uditado
no
entiende
una
pregunta
se
le
repite
sin
tecnicismos.

El
auditor
debe
evitar
ser:

Poco
comunicativo

Tmido
Obstinado
Impaciente
Arrogante
Indisciplinado
Descuidado
71
Inflexible
De
mente
cerrada

Deseoso
de
agradar

Clasificacin
de
preguntas
por
parte
del
auditor

Abiertas.
Que
el
auditor
no
de
ninguna
preferencia
hacia
ninguna
respuesta.
Que
el
auditado
pueda
responder
con
total
libertad.

Cerradas.
Si/No

Orientadas.
Condicionan
y
dirigen
la
respuesta

Obstculos
del
auditor
durante
la
auditoria

En
la

72
reunin
de
presentacin
de
la
auditoria.
Le
explicamos
al
auditado
lo
que
debemos
auditar.
Nos
ceimos
al
programa
de
auditoria.
Durante
la
recogida
de
datos.
Encerrarlo
en
una
habitacin,
ha
de
inspeccionar
ya
que
necesita
pruebas
fsicas.

Durante
la
comida

PARTE
II
TEMA
4.-
AUDITORA
LABORAL
O
DE
CUMPLIMIENTO
73
4.1.-
ESTRUCTURA
GENERAL
DE
LA
EMPRESA.
Es
el
rea
en
la
que
se
estudiar
la
forma
en
que
la
estructura
mercantil
influye
en
el
mbito
de
las
relaciones
laborales,
fundamentalmente
tratndose
de
grupo
de
empresas,
asociadas
o
escindidas.
Objetivos:
Datos
generales

Mecanismos
sucesorios

Centros
de
trabajo

Datos
generales
de
la

74
empresa.
Debemos
comprobar:
Denominacin
social.

Forma
jurdica

NIF
Domicilio
social

Objeto
social

rgano
de
administracin
elegido
por
los
accionistas
de
la
sociedad

Norma
de
los
miembros
de
los
rganos
de
administracin

Actividad
econmica
principal

Resultado
contable
de
los
tres
ltimos
ejercicios

Grupo
de
empresas
al
que
pertenece

Mecanismos
sucesorios.
Debemos
comprobar:

75
Las
adquisiciones
de
empresas
en
el
perodo
comprendido
en
un
ao

Si
la
empresa
que
estamos
auditando
ha
sido
adquirida
por
otra
empresa
en
el
periodo
del
ao

Centros
de
trabajo.
Debemos
comprobar:

Comunicacin
legal
de
apertura
ante
la
autoridad
laboral
competente

Inscripcin
en
la
seguridad
social

Libro
de
visitas.

Registros.
76
Documentacin
a
solicitar
a
la
empresa
auditada
en
la
Estructura
general
de
la
empresa:
Datos
Generales
de
la
empresa.

Mecanismos
sucesorios.

-
Escritura
de
constitucin
de
la
sociedad
y
posibles
modificaciones
que
puedan
afectar
a
la
misma
(fusiones,
etc.).
-
Nota
simple
del
registro
mercantil
de
la
empresa
auditada.
77
-
Cuentas
anuales
de
los
ltimos
tres
aos.
-
Poderes
de
representacin
otorgados.
-
Esquema
de
las
empresas
que
componen
el
grupo,
as
como
el
porcentaje
de
acciones
que
unas
tienen
en
las
otras.
-
Organigrama
general
de
la
empresa
(incluyendo
las
categoras
profesionales
de
cada
trabajador
y
departamentos).
78
-
Domicilio
fiscal
(alta
IAE).
Centros
de
trabajo.

-
Listado
de
todos
los
centros
de
trabajo.
-
Comunicacin
legal
apertura
ante
autoridad
competente
de
cada
centro.
-
Inscripcin
en
la
Seguridad
Social
de
cada
uno
de
los
centros
de
trabajo.
-
Libro
de
visitas
de
cada
centro
79
de
trabajo.
4.2.-
NORMATIVA
LEGAL
APLICABLE
Es
el
rea
a
travs
de
la
cual
se
determinar
cuales
son
concretamente
las
normas
reguladoras
de
las
relaciones
laborales
y
si
las
que
en
la
actualidad
se
aplican
son
las
vigentes
y
adecuadas.
Objetivos:
Convenios
colectivos
aplicables

Acuerdos
o
pactos
colectivos
extraestatutarios

80
Pactos
no
escritos
de
carcter
colectivo.
Condiciones
ms
beneficiosas

Convenios
colectivos
aplicables

Nacionales,
comunidad
autnoma,
de
empresas
o
de
centros
de
trabajo.
Comprobaremos
los
que
son
aplicables
a
cada
empresa
o
centro
de
trabajo.
Acuerdos
o
pactos
colectivos
extraestatutarios

Que
afectan
a
todos
los
trabajadores
de
la
empresa,
81
en
cada
centro
de
trabajo
o
a
algn
colectivo
concreto
de
trabajadores.
Pactos
no
escritos
de
carcter
colectivo.
Condiciones
ms
beneficiosas.

Es
complicado
de
detectar.
Se
han
de
recoger
evidencias
preguntando
a
los
jefes
o
mandos,
2.2.
Registros:
Documentacin
a
solicitar
a
la
empresa
auditada
en
Normativa
laboral
aplicable.
82
Convenios
colectivos
aplicables:

-
El
Convenio
Colectivo
aplicable
en
la
empresa.
-
Los
Convenios
colectivos
aplicables
en
cada
centro
de
trabajo.
Acuerdos
o
pactos
colectivos
extraestatutarios:

-
Todos
los
acuerdos
o
pactos
existentes,
firmados
con
los
representantes
legales
de
los
trabajadores,
o
en
su
caso
con
las
secciones
83
sindicales.
Pactos
no
escritos
de
carcter
colectivo.
Condiciones
ms
beneficiosas:

-
Requerimos
informacin
sobre
pactos
colectivos
no
formalizados
por
escrito.
4.3.-
ESTRUCTURA
DE
PERSONAL
Y
CONTRATACIN
Es
el
rea
en
la
cual
se
tratar
de
establecer
si
la
contratacin
utilizada
por
la
empresa
se
adecua
a
la
legislacin
84
vigente,
si
se
cumple
con
las
formalidades
legales
as
como
las
distintas
relaciones
laborales
especiales.
Este
rea
junto
con
la
de
estructura
salarial
y
seguridad
social
son
las
ms
importantes
3.1.
Objetivos
a
conseguir:
Personal
con
contrato
laboral
de
naturaleza
especial

(De
entre
todos
slo
nos
centraremos
en
el
85
primero)
Alta
direccin.
Objetivos:
Determinar
la
existencia
y
verificar
la
identidad
de
la
persona
con
el
desempeo
de
un
cargo
en
el
rgano
de
administracin.
RD
1382/1985
regula
estos
contratos
de
alta
direccin.

Blindaje
y
anlisis
de
las
clusulas
que
pueden
tener.

Personal
con
contrato
laboral
de
naturaleza
comn.
Diferenciamos

86
entre
indefinidos,
temporales,
formativos
y
otros.
Los
objetivos
son
similares
entre
ellos:
Indefinidos.-
Objetivos:

Determinaremos
los
contratos
existentes

Los
que
son
a
tiempo
parcial
y
completo.

Los
bonificados

Anlisis
de
las
clusulas
especiales.

Temporales.-
Objetivos:

Determinaremos
el
tipo
de
contrato
(interinidad,
obra
y
servicio
y
acumulacin
de
tareas)

Determinaremos
los
contratos
existentes.

87
Si
son
a
tiempo
parcial
o
completo

Modalidades
existentes.

Anlisis
de
las
clusulas

Formativos.-
Objetivos:

Determinaremos
el
tipo
de
contrato
(interinidad,
obra
y
servicio
y
acumulacin
de
tareas)

Determinaremos
los
contratos
existentes.

Si
son
a
tiempo
parcial
o
completo

Modalidades
existentes

Anlisis
de
las
clusulas

Otros
contratos:

Fijos
discontinuos

De
relevo.

Personal
88
contratado
a
travs
de
ETT.
Objetivo:
Verificar
los
contratos
de
puesta
a
disposicin
ms
la
ficha
de
prevencin
de
riesgos
laborales.
Contratacin
con
personal
extranjero

Objetivos:
Determinar
la
existencia
de
los
trabajadores

Verificar
el
trmite
administrativo
necesario:
Permiso
de
trabajo
y
de
residencia.

Especial
referencia
a
trabajadores
extranjeros

89
denominados
DETACHE.
Son
trabajadores
en
un
pas
miembro
de
la
Unin
Europea
pero
de
origen
de
otro
pas.
Contratos
con
personal
minusvlido:

Objetivos:
Comprobar
el
rea
de
seguridad
social
y
las
posibles
bonificaciones
en
las
cuotas
con
los
minusvlidos.

La
perspectiva
de
obligacin
de
la
empresa
a
tener
un
nmero

90
o
porcentaje
de
trabajadores
minusvlidos.
Contrato
con
personal
autnomo:

Objetivo:
Verificar
que
existe
la
relacin
mercantil

Contratas
de
obras
o
servicios:

Objetivo:
Verificaremos
la
existencia
en
tiempo
y
forma
del
cumplimiento
de
solicitud
de
certificacin
negativa
de
estar
al
descubierto
de
cuotas
de
la
seguridad
social.
Cumplimiento
de

91
los
requisitos
formales
en
la
contratacin:
Objetivos:
Alta
en
la
seguridad
social.

Utilizacin
de
modelos
oficiales

3.2.
Registros:
Documentacin
a
solicitar
a
la
empresa
auditada
en
Estructura
del
personal
y
de
la
contratacin:
Listado
de
todo
el
personal
en
el
que
conste:
Nombre,
categora
profesional,
antigedad,
tipo
de
contrato,
92
salario
anual
bruto.
Personal
con
trabajo
laboral
de
naturaleza
especial.

-
Contratos
o
contratos
correspondientes
a
personal
de
alta
direccin.
Personal
con
contrato
laboral
de
naturaleza
comn.

-
Contratos
firmados
con
todos
los
directivos.
-
Contratos
de
carcter
indefinido.
-
Contratos
de
carecer
indefinido
bonificados
en
93
las
cuotas
de
la
Seguridad
Social.
-
Contratos
de
trabajo
de
carcter
temporal.
-
Contratos
de
trabajo
en
prcticas
y
para
la
formacin.
-
Contratos
de
trabajo
fijos
continuos.
-
Contratos
de
relevo.
Personal
contratado
a
travs
de
ETT.

-
Contratos
de
Puesta
a
disposicin
con
94
ETT's.
Contratos
de
trabajo
con
personal
extranjero.

-
Contratos
de
trabajo
firmados
con
los
trabajadores
extranjeros.
-
Permisos
de
trabajo
y
residencia
de
los
trabajadores
extranjeros.
-
Documentacin
relativa
a
trabajadores
detach.
Contratos
de
trabajo
con
personal
minusvlido.

-
Contratos
de
trabajo
suscritos
con
el
personal
95
minusvlido.
-
Contratos
de
servicio
firmados
con
centros
especiales
de
empleo
u
otra
documentacin
acreditativa
del
cumplimiento
de
las
medidas
alternativas
a
la
contratacin
de
personal
minusvlido.
Contrataciones
con
personal
autnomo.

-
Contratos
firmados
con
el
personal
autnomo.
Contratas
de
obras
o
servicios.

-
Contratos
de
obras
96
y
servicios
firmados
con
otras
empresas.
-
Certificados
negativos
de
descubiertos
por
cuotas
a
la
Seguridad
Social.
Cumplimiento
de
los
requisitos
formales
en
la
contratacin.

-
Documento
TA2
de
alta
de
los
trabajadores
en
la
Seguridad
Social.
4.4.-
ESTRUCTURA
SALARIAL
rea
a
travs
de
la
cual
se
97
establecern
los
conceptos
retributivos
de
los
trabajadores
as
como
su
adecuacin
a
la
legislacin
vigente
y
al
convenio
colectivo
aplicable.
Para
qu
se
realiza?
Principalmente
cuando
se
adquiere
una
empresa.
4.1.
Objetivos:
Conceptos
retributivos

Absorcin
y
compensacin

Aumentos
salariales

Mejoras
sociales.

Conceptos
retributivos:

Comprobar
el
coste
salarial
de
la

98
nmina
de
los
empleados
por
mes
y
por
ao.
Conceptos
salariales
en
metlico.
Comprobar
la
nmina
paccionada
y
que
lo
que
aparece
en
la
nmina
concuerda
con
la
norma.

Otros
pagos
en
metlico
no
recogidos
en
nmina.
Verificar
la
existencia
y
averiguar
como
se
realiza.

Comprobacin
de
conceptos
salariales
en
especie.
No

99
viene
reflejado
normalmente
en
convenio
colectivo
y
est
en
los
pactos
privados.
Absorcin
y
compensacin.

Se
comprobar
en
primer
lugar
la
norma
paccionada
aplicable.

Si
dicha
norma
tiene
clusulas
de
absorcin
o
compensacin.

Aplicabilidad.
Aumentos
salariales:

La
norma.

Verificar
lo
que
marca
la
norma,
es
decir,
el
aumento
salarial
determinado.

Verificar
el

100
incremento
o
la
incorrecta
ejecucin
de
ese
incremento.
Mejoras
sociales:

Seguros
de
accidentes.

Planes
de
pensiones.

Seguros
de
vida..

Conoceremos
la
norma
paccionada.

Comprobar
cuales
y
cuantas
y
de
que
tipo.

Que
esas
mejoras
sociales
se
concedan
tanto
en
su
cuanta
como
en
sus
condiciones.

4.2.
Registros:
Documentacin
a
solicitar
a
la
101
empresa
auditada
en
estructura
salarial:
Conceptos
retributivos.

Coste
salarial
de
la
nmina
de
todos
los
trabajadores.

-
Listado
de
todo
el
personal
de
la
empresa
con
el
nombre
del
trabajador,
categora
profesional,
antigedad
y
salario
anual
bruto.
Conceptos
retributivos
salariales
en
metlico:

-
Convenio
colectivo
aplicable.
-
102
Pactos
colectivos
extraestatutarios.
-
Recibos
de
nmina
de
todos
los
trabajadores,
correspondientes
al
ltimo
ao
o
a
los
ltimos
12
meses,
si
estos
no
coinciden
con
el
ao
natural.
Otros
pagos
en
metlico
no
recogidos
en
nmina.

-
Informacin
acerca
de
los
pagos
que
se
efecten
en
metlico
y
103
no
se
recojan
en
el
recibo
de
nmina.
-
Recibos
en
los
que
conste
el
pago
de
dinero
que
no
se
recoge
en
el
recibo
de
nmina.
Conceptos
retributivos
salariales
en
especie.

-
Convenio
colectivo
aplicable.
-
Pactos
colectivos
extraestaturarios.
-
Contratos
de
trabajo
de
los
trabajadores
104
que
tengan
a
ttulo
individual
reconocido
un
salario
en
especie.
-
Recibos
de
nmina
de
todos
los
trabajadores,
correspondientes
al
ltimo
ao
o
a
los
ltimos
12
meses
si
estos
no
coinciden
con
el
ao
natural.
Conceptos
extrasalariales.

-
Convenio
Colectivo
aplicable.
-
Pactos
colectivos
extraestaturarios.
-
105
Documentacin
relativa
al
cumplimiento
por
parte
de
la
empresa
de
los
conceptos
extra
salariales.
Absorcin
y
compensacin.

-
Convenio
colectivo
aplicable.
-
Informacin
de
la
empresa
acerca
de
si
utiliza
o
no
el
sistema
de
absorcin
y
compensacin.
Aumentos
salariales.

-
Convenio
colectivo
aplicable.
-
Pactos
106
colectivos
extraestaturarios.
-
Informacin
a
cerca
de
la
fecha
en
la
que
la
empresa
procede
al
aumento
salarial
de
los
trabajadores.
-
Nminas
de
los
12
ltimos
meses,
donde
se
pueda
comprobar
el
aumento
salarial.
Mejoras
sociales.

-
Convenio
Colectivo
aplicable.
-
Pactos
colectivos
extraestaturarios.
-
107
Nminas
de
los
ltimos
12
meses.
4.5.-
SISTEMA
Y
TIEMPO
DE
TRABAJO
Es
el
rea
en
la
cual
se
reflejarn
los
tipos
de
jornadas
existentes
en
la
empresa,
horario,
rgimen
de
vacaciones,
horas
extraordinarias
y
su
adecuacin
a
la
legislacin
vigente.
Se
determinarn
las
facultades
de
la
empresa
en
108
orden
a
los
posibles
cambios
de
puestos
de
trabajo
as
como
las
formas
de
ascensos,
promociones
y
sus
clases.
5.1.
Objetivos:
Jornada
de
trabajo.

Horarios
de
trabajo.

Horas
extras.

Descansos,
festivos
y
vacaciones.

Permisos
y
licencias.

Movilidad
geogrfica.

Movilidad
funcional.

Jornada
de
trabajo.
Tipos:

Ordinarias
Especficas.
Segn
el
sector

109
especfico
de
la
actividad
Objetivos
de
las
jornadas
ordinarias:
Determinar
la
normativa
convencional
y
su
ordenacin
a
la
duracin
y
a
los
tipos
de
jornadas
ordinarias
existentes.
La
duracin
ser
la
que
establezca
el
convenio
colectivo
y
los
tipos
pueden
ser
continua,
partida
y
segn
pocas
del
ao.

Determinar
el

110
descanso
que
existe
en
las
jornadas
ordinarias,
continuas
y
si
se
adecua
con
la
normativa
vigente.
Determinar
la
existencia
de
jornadas
reducidas
que
tenga
un
trabajador
o
un
grupo
por
circunstancias
especiales.
Como
por
ejemplo
reducciones
de
jornada
por
el
cuidado
de
hijos.

Objetivos
de
las
jornadas
especiales:
Verificaremos
que

111
la
empresa
cumple
escrupulosamente
con
las
jornadas
y
descansos
establecidos
en
la
legislacin
especfica.
Por
ejemplo
los
trabajos
en
cmaras
frigorficas.
Horario
de
trabajo.
Tipos:

Rgido
Flexible.
En
funcin
de
las
caractersticas
de
la
empresa.
A
veces
parecen
turnos
camuflados.

Por
turnos

Nocturno.
De
22
a
6

Objetivos:
Determinar
112
el
convenio
colectivo
o
pacto
extraestatutario
Determinar
las
modalidades
de
horarios
existentes
y
existencia
de
calendario
laboral.

Determinar
el
criterio
seguido
por
la
empresa
para
fijar
horarios
y
modificarlos.

Horas
extras.
Objetivos:

Determinaremos
el
convenio
colectivo
o
pacto
extraestatutario
y
la
adecuacin
de
las
horas
realizadas
en
funcin
de
dicho
pacto

113
o
convenio.
Determinaremos
la
realizacin
de
horas
extras
en
el
ltimo
ao.

Determinaremos
la
modalidad
de
horas
extras
realizadas.
Tipos:

Estructurales
No
estructurales

De
fuerza
mayor

Determinaremos
el
importe
con
el
que
se
abona
a
los
trabajadores
las
horas
extraordinarias.

Descansos,
festivos
y
vacaciones.

Descansos.
Se
dividen
en
semanales
y

114
entre
jornadas.
Determinaremos
el
convenio
colectivo
o
pacto
extraestatutario

Determinaremos
el
descanso
semanal
y
entre
jornadas
que
concede
la
empresa
y
su
adecuacin
a
la
legislacin.

Festivos
Determinaremos
que
se
cumplan
los
descansos
en
das
festivos

Determinaremos
la
existencia
de
trabajos
prestados
en
das
festivos
y
su
compensacin
retributiva.

Vacaciones
Determinacin
del

115
convenio
colectivo
o
pacto
extraestatutario
y
la
adecuacin
respecto
a
la
duracin
de
vacaciones
anuales.
Determinaremos
el
criterio
del
derecho
y
cmputo
del
disfrute
de
vacaciones.

Determinaremos
el
criterio
y
procedimiento
respecto
a
determinadas
situaciones
derivadas
de
las
vacaciones
y
respecto
a
fechas
de
disfrute
de
vacaciones.

Permisos
y
licencias.

Determinaremos
116
el
convenio
colectivo
y
los
pactos
extraestatutarios.
Determinaremos
los
permisos
retribuidos
existentes
y
su
adecuacin
a
la
legislacin.
Por
ejemplo
permisos
por
matrimonio.

Movilidad
geogrfica.
Tiene
dos
figuras
jurdicas
diferentes:

Desplazamiento.
Cambio
de
residencia
de
carcter
temporal.

Traslado.
Cambio
de
residencia
definitivo.

Objetivos:
En
ambos
casos
determinar
el
convenio

117
y
los
pactos
extraestatutarios
Determinar
la
existencia
de
traslados
y
desplazamientos
en
los
ltimos
doce
meses.

Determinar
si
los
traslados
y
desplazamientos
efectuados
han
sido
individuales
o
colectivos.

Determinar
las
condiciones
aplicables
para
ambos.

Movilidad
funcional.

Es
la
realizada
por
parte
de
un
trabajador
de
un
trabajo
que
no
le
118
pertoca
por
su
categora.
Pueden
ser
descendentes,
que
acceder
a
categora
profesional
inferior
a
la
que
realizaba,
y
la
ascendente,
cuando
se
le
encomiendan
funciones
de
categora
profesional
superior.
Objetivos:
Determinar
convenio
colectivo
y
pacto
extraestatutario.

Determinar
la
existencia
de
movilidad
funcional
descendente
o
ascendente
en
los
ltimos
12
meses.

119
Determinar
la
metodologa
empleada
por
la
empresa
para
ascensos
o
promociones

5.2.
Registros.
Documentacin
a
solicitar
a
la
empresa
auditada
en
sistema
y
tiempo
de
trabajo.
Jornada
ordinaria.

-
CC,
PCE
y
calendario
laboral.
-
Informacin
acerca
de
las
jornadas
existentes
en
la
empresa
y
documentos
requeridos
a
120
la
concesin
de
jornadas
reducidas.
Jornadas
especiales.

-
CC,
PCE
y
calendario
laboral.
Horario
de
trabajo.

-CC,
PCE
y
calendario
laboral.
-
Informacin
sobre
diferentes
horarios
de
trabajos
existentes
en
la
empresa
e
informacin
acerca
del
criterio
elegido
por
la
empresa
para
determinar
y
modificar
los
horarios.
121
Horas
extras.

-
CC,
PCE
y
calendario
laboral.
-
Informacin
sobre
horas
extras
realizadas
en
el
ltimo
ao.
-
Recibos
de
nmina
de
los
trabajadores
que
han
realizado
horas
extras.
-
Recibos
correspondientes
al
pago
de
horas
extras
en
el
caso
de
que
no
se
reflejen
en
los
122
recibos
de
nminas.
-
Informacin
del
precio
que
para
la
empresa
por
las
horas
extras.
Descanso,
festivos
y
vacaciones.

Descansos:
CC,
PCE,
calendario
laboral
e
informacin
sobre
descanso
entre
jornadas
que
existen
en
la
empresa.

Festivos:
Calendario
de
fiestas.

Informacin
sobre
compensaciones
existentes
en
la
empresa
para
trabajos
en
das

123
festivos.
Vacaciones:
CC,
PCE
y
calendario
de
vacaciones.

Informacin
de
la
empresa
sobre
el
derecho
y
cmputo
sobre
el
disfrute
de
vacaciones.

Informacin
de
la
empresa
sobre
el
procedimiento
seguido
para
la
determinacin
de
las
fechas
de
vacaciones.

Permisos
y
licencias.

-
CC,
PCE
-
Documentacin
relativa
a
la
concesin
124
de
permisos
en
los
ltimos
12
meses.
-
Informacin
de
los
permisos
que
se
conceden
y
los
das
concedidos
(matrimonio,
nacimiento,
traslado
de
domicilio,
lactancia,
etc.)
Movilidad
geogrfica.

-
CC,
PCE
-
Expediente
completo
correspondiente
a
los
traslados
individuales
y
colectivos
en
los
12
ltimos
meses.
Movilidad
125
funcional.
-
CC,
PCE.
-
Informacin
de
la
empresa
cerca
de
si
se
ha
utilizado
en
los
12
ltimos
meses
la
movilidad
funcional
descendente
y
movilidad
funcional
ascendente
(promociones
y
ascensos).
-
Informacin
acerca
de
los
criterios
seguidos
por
la
empresa
para
promover
ascensos
y
sus
consecuencias.
4.6.-
126
MODIFICACIN,
SUSPENSIN
Y
EXTINCIN
DE
LA
RELACIN
LABORAL
Se
tratar
de
establecer
qu
se
entiende
por
modificacin
contractual
y
consecuencias
que
la
misma
puede
deparar.

Saber
si
las
suspensiones
de
contrato
de
trabajo
se
ajustan
a
la
legislacin
aplicable.

Comprobar
si
el
mtodo
utilizado
respecto
a
las
extinciones
es
adecuado
y

127
otras
posibles
frmulas.
Sirve
para
conocer
el
grado
de
conflictividad
que
puede
tener
la
empresa.
6.1.
Objetivos:
Modificacin
de
las
condiciones
de
trabajo

Suspensin
del
contrato
de
trabajo

Extincin
de
la
relacin
laboral

Contenciosos
pendientes

Modificacin
de
las
condiciones
de
trabajo.
Existe
modificacin
sustancial
cuando
altera
y
transforma
aspectos

128
fundamentales
de
la
relacin
laboral.
Es
decir,
cuando
afecte
al
estatus
bsico
del
trabajador.
Objetivos:
Determinar
la
existencia
de
modificacin
sustancial
en
los
ltimos
12
meses

Determinar
si
esas
modificaciones
sustanciales
han
sido
individuales
o
colectivas.
Segn
que
situacin
requiere
la
previa
consulta
de
los
representantes
de
los
trabajadores.

Determinar
las
condiciones

129
aplicables
para
el
caso
de
una
modificacin
sustancial.
Por
ejemplo:
La
empresa
pasa
de
30
a
35
h/semanales
y
pasa
de
jornada
continuada
a
jornada
partida.
Recompensa
las
5h
con
tiquets
restaurant.
Suspensin
del
contrato
de
trabajo.
Buscar
causas
de
suspensin

Nos
centramos
en
la
excedencia.
Est
regulada
en
el
art.
130
46
del
estatuto
de
los
trabajadores
seccin
3.
Hay
tres
tipos:
Forzosa,
voluntaria
y
para
el
cuidado
de
un
menor.
Objetivos:
Determinar
la
normativa

Determinar
la
existencia
de
la
excedencia

Determinar
la
adecuacin
de
las
excedencias
solicitadas
y
concedidas
a
la
legislacin
vigente

Determinar
la
existencia
en
el
momento
de

131
realizacin
de
la
auditoria,
de
trabajadores
pendientes
de
ingreso
una
vez
finalizado
el
periodo
de
excedencia.
Problema:
Solicitud
de
ingreso
y
tener
argumentos
para
decir
que
no
existe
ningn
puesto
de
trabajo
libre
para
su
ingreso.
Extincin
de
la
relacin
laboral.
Nos
centraremos
en:

Verificaremos
y
comprobaremos
las
bajas
del
personal
fijo,

132
principalmente,
en
los
ltimos
12
meses
y
cuales
han
sido
las
modalidades
de
extincin
utilizadas
as
como
las
consecuencias
econmicas
que
se
hayan
derivado
o
no
de
dichas
extinciones.
Debe
tenerse
en
cuenta
el
recibo
de
finiquito
y
analizaremos
el
modelo
de
finiquito
que
utiliza
la
empresa.

Contenciosos
pendientes.
Nos
centremos
en:

133
Comprobar
y
verificar
que
tipo
de
contencioso
existe
(judicial,
administrativo,...)

Cuantificaremos
el
riesgo
econmico
que
puede
conllevar
para
la
empresa
estos
contenciosos.

6.2.
Registros
Documentacin
a
solicitar
a
la
empresa
auditada
en
modificacin,
suspensin
y
extincin
de
la
relacin
laboral.
Contencioso
pendientes.
Modificacin
de
condiciones
de
trabajo.

-
134
CC
aplicable.
-
PCE.
-
Expediente
completo
correspondiente
a
las
modificaciones
de
condiciones
de
trabajo
individuales
realizadas
en
los
ltimos
12
meses.
-
Expediente
completo
correspondiente
a
las
modificaciones
de
condiciones
de
trabajo
colectivos
realizadas
en
los
ltimos
12
meses.
Suspensin
del
contrato
de
trabajo.

-
CC
135
aplicable.
-
PCE.
-
Listado
de
contratos
suspendidos
con
indicacin
de
las
causas.
-
Expediente
completo
correspondiente
a
los
contratos
suspendidos
como
consecuencia
de
la
solicitud
y
concesin
de
una
excedencia.
-
Expediente
completo
relativo
a
las
solicitudes
de
reingreso
de
trabajadores
que
han
finalizado
la
excedencia
y
136
que
todava
no
han
reingresado
a
la
empresa
y
las
contestaciones
dadas
por
la
empresa.
Extincin
del
contrato
de
trabajo.

-
CC
aplicable.
-
PCE.
-
Listado
de
contratos
extinguidos
en
los
ltimos
12
meses
con
indicacin
de
las
causas.
-
Modelo
de
documento
de
saldo
y
137
finiquito
utilizado
por
la
empresa.
-
Documentos
de
saldo
y
finiquito
realizados
por
la
empresa
realizados
en
el
ltimo
ao.
Contenciosos
pendientes.

-
Listado
de
contenciosos
pendientes
de
la
empresa
tanto
judiciales
como
administrativos.
-
Expediente
completo
de
todos
los
contenciosos
pendientes
en
el
momento
de
la
realizacin
138
de
la
auditora.
4.7.-
REPRESENTACIN
LEGAL
DE
LOS
TRABAJADORES
Establece
si
la
representacin
existente
se
adecua
a
la
configuracin
de
la
empresa.

Determina
facultades,
deberes
y
derechos
de
dichos
representantes
(facilitar
la
documentacin
pertinente)

Por
lo
que
se
refiere
a
las
secciones
sindicales,
se
establecer
la
forma
de
constitucin,
139
funcionamiento,
facultades,
derechos
y
condiciones.
7.1.
Objetivos:
Tiene
tres
objetivos:
La
representacin
legal
unitaria

La
representacin
legal
sindical

La
conflictividad
laboral
en
la
empresa

Se
realizan
cuando
una
empresa
quiere
adquirir
otra
empresa
y
desea
conocer
el
grado
de
conflictividad
laboral
que
va
a
ir
relacionada
con
el
ambiente
140
sindical.
Comprobar
la
verificacin
y
el
poder
de
arraigo
de
la
representatividad
sindical
de
la
empresa.
Representacin
legal
unitaria.
Nos
podemos
encontrar
con:

Delegado
de
personal.
Individual

Comit
de
empresa.
Colectivo

Objetivos:
Determinaremos
la
norma
aplicable

Determinaremos
la
existencia
de
representacin
legal,
individual
o
colectiva
y
su
adecuacin

141
a
la
legislacin.
Determinaremos
las
condiciones
y
derechos
de
los
que
disfrutan
dichos
representantes
(crdito
de
horas,
tabln
de
anuncios,
local)

Determinaremos
la
existencia
de
un
comit
intercentros
y
si
la
existencia
del
mismo
y
su
composicin
son
acordes
a
la
ley.

Representacin
legal
sindical.
Se
articula
en
la
empresa
por

142
las
secciones
sindicales
y
delegados
sindicales.
Objetivos:
Determinaremos
la
norma
aplicable

Determinaremos
la
existencia

Determinaremos
las
condiciones
y
derechos
de
dichos
representantes.

Conflictividad
laboral
en
la
empresa.
Comprobaremos
los
conflictos
colectivos
que
han
existido
en
la
empresa
auditada
as
como
las
huelgas,
expedientes
de
regulacin
de
empleo
o
cierres

143
patronales
en
los
ltimos
3
aos,
con
la
finalidad
de
obtener
un
diagnstico
sobre
el
grado
de
conflictividad
laboral.
7.2.
Registros.
Documentacin
a
solicitar
a
la
empresa
auditada
en
representacin
legal
de
los
trabajadores.
Representacin
legal
unitaria.

-
CC
aplicable.
-
PCE.
-
Listado
del
personal
de
144
la
empresa.
-
Listado
en
el
que
se
indiquen
los
nombres
de
los
representantes
legales
unitarios
de
los
trabajadores
existentes
en
la
empresa,
as
como
su
afiliacin
sindical.
-
Actas
de
las
ltimas
elecciones
sindicales.
-
Reglamento
de
funcionamiento
del
comit
de
empresa
-
Informacin
acerca
de
la
145
concesin
de
tabln
de
anuncios
y
local
a
los
representantes
legales
unitarios
de
los
trabajadores.
-
Informacin
acerca
de
la
informacin
que
reciben
los
representantes
legales
unitarios
de
los
trabajadores.
-
Documentacin
relativa
a
la
constitucin
del
comit
intercentros.
Representacin
legal
sindical.

-
CC
aplicable.
-
PCE.
146
-
Listado
de
personal
de
la
empresa.
-
Listado
de
las
secciones
sindicales
existentes
en
la
empresa.
-
Listado
en
el
que
se
indiquen
los
nombres
de
los
delegados
sindicales
de
los
trabajadores
existentes
en
la
empresa,
as
como
al
sindicato
al
que
pertenecen.
-
Actas
de
las
ltimas
147
elecciones
sindicales.
-
Informacin
acerca
de
la
concesin
de
tabln
de
anuncios
y
local
de
los
representantes
legales
sindicales
de
los
trabajadores.
-
Informacin
acerca
de
la
informacin
que
reciben
los
representantes
sindicales
de
los
trabajadores.
Conflictividad
laboral.

-
Informacin
acerca
de
las
huelgas
convocadas
y
celebradas
en
148
los
ltimos
tres
aos.
-
Informacin
acerca
de
los
cierres
patronales
en
los
ltimos
tres
aos.
-
Informacin
acerca
de
la
presin
sindical
existente
en
la
empresa.
-
Informacin
acerca
de
los
conflictos
colectivos
promovidos
por
los
representantes
legales
de
los
trabajadores
en
los
ltimos
tres
aos.
4.8.-
149
SEGURIDAD
SOCIAL
rea
a
travs
de
la
cual
se
estudiar
la
cotizacin
a
la
seguridad
social,
su
aplicacin
de
deducciones
y
bonificaciones,
reintegro
de
prestaciones,...
Objetivos:
Afiliacin-Alta
Cotizacin
Afiliacin-Alta:
Verificar
la
inscripcin
de
la
empresa
en
la
Seguridad
Social

Comprobar
cual
es
la
mutua
que
da
cobertura
a
las

150
prestaciones
Verificar
el
cumplimiento
de
la
empresa
en
su
incorporacin
al
sistema
red
de
la
seguridad
social
que
es
obligatoria
a
partir
de
100
trabajadores

Verificar
el
alta/baja
de
todos
los
trabajadores
de
la
empresa

Cotizacin:
Verificar
los
patronales
existentes
en
la
empresa

Comprobar
y
verificar
las
cotizaciones
realizadas
en
los

151
ltimos
cinco
aos
por
la
empresa
as
como
el
plazo
de
prescripcin
de
las
deudas
a
la
seguridad
social
Determinar
si
la
cotizacin
ha
sido
realizada
conforme
a
las
bases
y
tipos
de
cotizacin
vigentes
en
cada
momento.

Registros.
Documentacin
a
solicitar
a
la
empresa
auditada
en
Seguridad
social.

Afiliacin
-

152
alta:
-
Documentos
de
inscripcin
a
la
seguridad
social
de
la
empresa
(modelo
TA-6)
debidamente
sellados
por
la
tesorera
general
de
la
seguridad
social.
-
Documentos
de
incorporacin
al
sistema
RED
de
la
seguridad
social
en
empresas
de
ms
de
100.
-
Documentos
de
opcin
de
cobertura
de
prestaciones
153
de
contingencias
de
accidentes
de
trabajo,
prestacin
econmica
en
caso
de
incapacidad
temporal
derivada
de
contingencias
comunes
y
asistencia
sanitaria.
-
Documentos
de
alta
en
la
seguridad
social
de
todos
los
trabajadores
que
estn
prestando
servicios
para
la
empresa
en
el
momento
de
la
realizacin
de
la
auditora.
Cotizacin
a

154
la
seguridad
social.
-
Informacin
acerca
de
los
nmeros
patronales
que
tiene
la
empresa.
-
Nminas
de
todos
los
trabajadores
de
la
empresa
de
los
ltimos
tres
meses
concretos
de
los
ltimos
5
aos
(TC1-
TC2)
DEFINICIN
DE
AUDITORA
LABORAL
Es
el
anlisis
y
revisin
de
la
situacin
155
jurdico-laboral,
verificando
el
cumplimiento
de
preceptos
laborales
y
de
seguridad
social.
Caractersticas:
Normalmente
se
realiza
de
forma
externa
con
el
apoyo
de
RRHH

Es
til
para
todas
las
empresas
(pequeas,
medianas
y
grandes)

Se
solicita,
normalmente,
en
tres
situaciones:

Cuando
existe
la
adquisicin
de
una
sociedad
por
otra

Empresas
que

156
han
de
pasar
una
inspeccin
de
trabajo
Sociedades
que
peridicamente
quieren
conocer
el
grado
de
cumplimiento
legal
en
sus
relaciones
laborales
y
de
seguridad
social.

Ir
destinado
al
rgano
de
direccin
de
cada
una
de
las
empresas.

TEMA
5.-
AUDITORA
DE
PREVENCIN
DE
RIESGOS
LABORALES
Importante
los
art.29
al
33
157
del
Captulo
V
AUDITORIAS
del
reglamento
39/1997
de
servicios
de
prevencin.
Importante
la
ley
31/95
de
Prevencin
de
riesgos
5.1.-
CONCEPTO
DE
AUDITORA
DEL
SISTEMA
DE
PREVENCIN
DE
RIESGOS
LABORALES
Nos
va
a
permitir
comprobar
si
los
recursos
utilizados
por
el
empresario
son
suficientes
para
llevar
a
cabo
una
correcta
158
accin
preventiva
en
materia
de
seguridad
y
salud
de
sus
trabajadores.
El
art.
30
del
RD
39/97
establece
el
concepto:
La
auditoria,
como
instrumento
de
gestin
que
ha
de
incluir
una
evaluacin
sistemtica
de
prevencin,
deber
ser
realizada
de
acuerdo
con
las
normas
tcnicas
establecidas
o
que
puedan
establecerse
teniendo
en
159
cuenta
la
informacin
recibida
de
los
trabajadores.
Un
tcnico
de
prevencin
de
riesgos
laborales,
evala
riesgos
y
propone
medidas
correctivas
y
una
planificacin
correctiva.
Se
ha
de
librar
una
ficha
a
cada
trabajador
con
una
evaluacin
de
riesgos
y
sus
medidas
preventivas.
Tiene
una
misin
de
informacin.
Necesitar
formacin
especfica
y
160
genrica
en
base
al
puesto
de
trabajo
y
finalmente
realizar
la
vigilancia
de
la
salud
(es
obligatoria
segn
la
evaluacin
de
riesgos
y
en
funcin
de
los
trabajos
que
realiza
cada
persona,
sino
es
voluntaria).
5.2.-
OBJETIVOS
DE
LA
AUDITORIA
DEL
SISTEMA
DE
PREVENCIN
DE
RIESGOS
LABORALES.
El
art.
30
161
del
RD
39/97
establece
los
objetivos:
Comprobar
cmo
se
ha
realizado
la
evaluacin
inicial
y
peridica
de
los
riesgos,
analizar
sus
resultados
y
verificarlos,
en
caso
de
duda.

Comprobar
que
el
tipo
y
planificacin
de
las
actividades
preventivas
se
ajusta
a
lo
dispuesto
en
la
normativa
general,
as
como
a
la

162
normativa
sobre
riesgos
especficos
que
sea
de
aplicacin,
teniendo
en
cuenta
los
resultados
de
la
evaluacin.
Analizar
la
adecuacin
entre
los
procedimientos
y
medios
requeridos
para
realizar
las
actividades
preventivas
mencionadas
en
el
prrafo
anterior
y
los
recursos
de
que
dispone
el
empresario,
propios
o
concertados,
teniendo
en
cuenta,
adems,
el
modo

163
en
que
estn
organizados
o
coordinados,
en
su
caso
Segn
el
prrafo
2,
art.
31
de
la
Ley
31/95:
Se
entender
como
servicio
de
prevencin
el
conjunto
de
medios
humanos
y
materiales
necesarios
para
realizar
las
actividades
preventivas
con
la
finalidad
de
proteger
la
seguridad
y
salud
laboral
de
los
trabajadores.
164
Las
modalidades
organizativas
vienen
establecidas
en
el
Art.
10
Reglamento
de
Servicios
de
prevencin
de
riesgos:
La
organizacin
de
los
recursos
necesarios
para
el
desarrollo
de
las
actividades
preventivas
se
realizar
por
el
empresario
con
arreglo
a
alguna
de
las
modalidades
siguientes:
Asumiendo
personalmente
tal
actividad

Designando
a
uno
o
varios

165
trabajadores
para
llevarla
a
cabo
Constituyendo
un
servicio
de
prevencin
propio

Recurriendo
a
un
servicio
de
prevencin
ajeno.

En
los
trminos
previstos
en
el
captulo
IV
de
la
Ley
31/95,
se
entender
por
servicio
de
prevencin
propio
el
conjunto
de
medios
humanos
y
materiales
de
la
empresa
necesarios
para
la
realizacin
166
de
las
actividades
de
prevencin,
y
por
servicio
de
prevencin
ajeno
el
prestado
por
una
entidad
especializada
que
concierte
con
la
empresa
la
realizacin
de
actividades
de
prevencin,
el
asesoramiento
y
apoyo
que
precise
en
funcin
de
los
tipos
de
riesgos
o
ambas
actuaciones
conjuntamente.
5.3.-
MBITO
DE
APLICACIN
DE
LA
167
AUDITORIA
DEL
SISTEMA
DE
PREVENCIN
DE
RIESGOS
LABORALES.
Vip
Prrafo
2
Art.29
DEL
RD
39/97:
Las
empresas
que
no
hubieran
concertado
el
servicio
de
prevencin
con
una
entidad
especializada
debern
someter
su
sistema
de
prevencin
al
control
de
una
auditora
o
evaluacin
externa.
Si
no
se
externaliza
con
un
servicio
168
ajeno,
se
tiene
que
pasar
una
auditoria
cada
cinco
aos.
Servicio
de
prevencin
ajeno
a
la
empresa

Entidad
externa
especializada

Mutua
de
Accidentes
de
trabajo
y
de
Enfermedades
profesionales
de
la
salud.

Entidad
externa
especializada.
Los
requisitos
de
las
entidades
especializadas
para
poder
actuar
como
servicios
de
prevencin,
vienen
establecidos

169
en
el
art.
17
del
RD
39/97.
Disponer
de
una
organizacin
y
medios

Constituir
una
garanta
que
cubra
su
responsabilidad
(aval)

No
mantener
vnculos
con
la
empresa
concertada

Tener
la
oportuna
acreditacin
administrativa.

Personal
cualificado
y
en
cada
una
de
las
disciplinas

Disponer
de
instalaciones
e
instrumentos
adecuados.

Este
concierto
se
170
plasma
en
un
documento
que
se
denomina
Concierto
de
la
actividad
preventiva
y
se
encuentra
en
el
art.
20
del
reglamento.
Principalmente
debe
constar:
La
identificacin
de
la
empresa
y
de
la
entidad
especializada.

La
duracin
del
concierto
(normalmente
anual)

Los
medios
preventivos
objeto
del
acuerdo

Es
obligatorio
comunicarlo
a
171
los
representantes
de
los
trabajadores.
Memoria
anual:
Una
entidad
especializada
debe
conservar
dicha
memoria
a
disposicin
de
la
autoridad
laboral.
Mutua
ATEPSS.
Para
que
una
mutua
asuma
las
funciones
de
servicio
de
prevencin
de
riesgos,
deben
cumplirse
dos
requisitos:

Que
la
empresa
est
asociada
a
la
mutua

Que
la
mutua

172
obtenga
la
acreditacin
preceptiva
del
Ministerio
de
Trabajo
para
desarrollas
las
funciones
Excepciones
a
la
obligacin
de
auditar
el
sistema
de
prevencin
de
riesgos
laborales.

El
apartado
3
del
art.
29
del
RD
39/97
explica
los
supuestos
de
excepcin
a
la
obligacin:
A
los
efectos
previstos
en
el
apartado
anterior,
173
las
empresas
de
hasta
seis
trabajadores
cuyas
actividades
no
estn
incluidas
en
el
anexo
I,
en
las
que
el
empresario
hubiera
asumido
personalmente
las
funciones
de
prevencin
o
hubiera
designado
a
uno
o
ms
trabajadores
para
llevarlas
a
cabo
y
en
las
que
la
eficacia
del
sistema
preventivo
resulte
evidente
sin
necesidad
174
de
recurrir
a
una
auditora
por
el
limitado
nmero
de
trabajadores
y
la
escasa
complejidad
de
las
actividades
preventivas,
se
considerar
que
han
cumplido
la
obligacin
de
la
auditora
cuando
cumplimenten
y
remitan
a
la
autoridad
laboral
una
notificacin
sobre
la
concurrencia
de
las
condiciones
que
no
hacen
necesario
recurrir
a
la
175
misma
segn
modelo
establecido
en
el
anexo
II,
y
la
autoridad
laboral
no
haya
aplicado
lo
previsto
en
el
apartado
4
de
este
artculo.
No
es
obligatoria
la
auditoria:
Si
la
plantilla
no
excede
los
6
trabajadores

Que
el
empresario
asuma
personalmente
las
funciones
preventivas
o
bien
designe
a
un

176
trabajador
para
hacerlo.
Que
la
actividad
de
la
empresa
no
sea
ninguna
de
las
contenidas
en
el
RD
39/97
anexo
I.
Los
ms
importantes
son
a)
b)
c)
g)
h)
y
l):

Trabajos
con
exposicin
a
radiaciones
ionizantes
en
zonas
controladas
segn
RD
53/1992

Trabajos
con
exposicin
a
agentes
txicos
y
muy

177
txicos,
y
en
particular
a
agentes
cancergenos,
mutagnicos
o
txicos
para
la
reproduccin,
de
primera
y
segunda
categora,
segn
RD
363/1995.
Actividades
en
que
intervienen
productos
qumicos
de
alto
riesgo
y
son
objeto
de
la
aplicacin
del
RD
886/88
y
sus
modificaciones

Actividades
en
inmersin
bajo
el
agua

Actividades
en
obras
de

178
construccin,
excavacin,
movimientos
de
tierras
y
tneles,
con
riesgo
de
cada
de
altura
o
sepultamiento.
Trabajos
con
riesgos
elctricos
en
alta
tensin.

Periodicidad
de
la
auditoria
del
Sistema
de
Prevencin
de
Riesgos
Laborales.

Prrafo
2,
apartado
2,
art.
29
RD
39/97:
Dicha
auditora
deber
ser
repetida
cada
cinco
aos,
o
179
cuando
as
lo
requiera
la
autoridad
laboral,
previo
informe
de
la
Inspeccin
de
Trabajo
y
Seguridad
Social
y,
en
su
caso,
de
los
rganos
tcnicos
en
materia
preventiva
de
las
Comunidades
Autnomas,
a
la
vista
de
los
datos
de
siniestralidad
o
de
otras
circunstancias
que
pongan
de
manifiesto
la
necesidad
de
revisar
180
los
resultados
de
la
ltima
auditora.
La
primera
auditoria
se
realiza
en
el
momento
que
se
implanta
y
despus
cada
5
aos.
Pero,
porqu
se
ha
de
repetir
peridicamente?
Por
que
la
valoracin
se
ha
de
ir
revisando
ya
que
hay
unos
factores
de
riesgo
que
provocan
cambios.
5.4.-
181
QUIEN
PUEDE
REALIZAR
UNA
AUDITORIA
DEL
SISTEMA
DE
PREVENCIN
DE
RIESGOS
LABORALES.
Art.
32
RD
39/97
Requisitos:
La
auditoria
deber
ser
realizada
por
personas
fsicas
o
jurdicas
que
posean,
adems
un
conocimiento
suficiente
de
las
materias
y
aspectos
tcnicos
objeto
de
la
misma
y
cuenten
con
los
medios
adecuados
para

182
ello.
Las
personas
fsicas
o
jurdicas
que
realicen
la
auditora
del
sistema
de
prevencin
de
una
empresa,
no
podrn
mantener
con
la
misma
vinculaciones
comerciales,
financieras
o
de
cualquier
otro
tipo,
distintas
a
las
propias
de
su
actuacin
como
auditoras,
que
puedan
afectar
a
su
independencia
o
influir
en
el
resultado
de

183
sus
actividades.
Del
mismo
modo,
tales
personas
no
podrn
realizar
para
la
misma
o
distinta
empresa
actividades
en
calidad
de
entidad
especializada
para
actuar
como
servicio
de
prevencin,
ni
mantener
con
estas
ltimas
vinculaciones
comerciales,
financieras
o
de
cualquier
otro
tipo
distintas
de
las
que
concierte
la
propia
auditora
como
empresa
184
para
desarrollar
las
actividades
de
prevencin
en
el
seno
de
la
misma.
Cuando
la
complejidad
de
las
verificaciones
a
realizar
lo
haga
necesario,
las
personas
o
entidades
encargadas
de
llevar
a
cabo
la
auditoria
podrn
recurrir
a
otros
profesionales
que
cuenten
con
los
conocimientos,
medios
e
instalaciones
necesarios
para
la
realizacin

185
de
aqullas.
Un
auditor
no
puede
realizar
el
servicio
de
prevencin
ajeno
si
tiene
vnculos
comerciales,
financieros,...
5.5.-
QU
EVALUAMOS?
REGISTROS.
Organizacin
de
la
prevencin

Evaluacin
de
riesgos

Equipos
de
trabajo

Equipos
de
proteccin
individual

Formacin
Informacin,
consulta
y
participacin

Coordinacin
de
actividades
empresariales

Trabajadores
contratados
temporalmente

Vigilancia
de
la

186
Salud
Controles
activos
y
reactivos

Planificacin
de
la
actividad
preventiva

Empezaremos
con
evaluar:
Compromiso
de
la
empresa.

Poltica
de
prevencin
de
riesgos
laborales:

Comprobar
que
est
escrita
y
firmada
por
el
nivel
ms
alto
de
la
organizacin

Comprobar
que
dicha
poltica
establezca
un
marco
de
mejora
continua
y
est
a

187
disposicin
de
las
partes
interesadas
en
un
formato
de
fcil
comprensin.
Dotacin
de
medios
(materiales
y
humanos)

Conocimiento
de
la
situacin
preventiva
por
parte
de
la
empresa.

Integracin
de
la
prevencin
de
riesgos
laborales.
Evaluaremos:

El
anlisis
de
la
estructura
organizativa

Establecimiento
de
funciones
y
responsabilidades
en
prevencin
de
riesgos
laborales

188
Implicacin
de
la
organizacin
en
el
desarrollo

Implantacin
y
seguimiento
de
las
actividades
preventivas

Verificacin
de
los
canales
de
comunicacin

Qu
evaluaremos?
Organizacin
de
la
prevencin

La
modalidad
preventiva
optada
por
la
empresa.
EVALUAR:
Modalidad
preventiva
elegida
por
la
empresa
(art.
30.1
LPRL)

Integracin
en
la
jerarqua

189
de
la
empresa
(art.
1
RSP)
Art.
30.1
LPRL
En
cumplimiento
del
deber
de
prevencin
de
riesgos
profesionales,
el
empresario
designar
uno
o
varios
trabajadores
para
ocuparse
de
dicha
actividad,
constituir
un
servicio
de
prevencin
o
concertar
dicho
servicio
con
una
entidad
especializada
ajena
a
la
empresa.
Designar
a
1
o

190
varios
trabajadores
Sistema
de
prevencin
propio
o
mancomunado

Concertarlo
con
una
entidad
especializada

Integracin
en
la
jerarqua
de
la
empresa
art.
1
RSP:
La
prevencin
de
riesgos
laborales,
como
actuacin
a
desarrollar
en
el
seno
de
la
empresa,
deber
integrarse
en
el
conjunto
de
sus
actividades
y
decisiones,
tanto
en
los

191
procesos
tcnicos,
en
la
organizacin
del
trabajo
y
en
las
condiciones
en
que
ste
se
preste,
como
en
la
lnea
jerrquica
de
la
empresa,
incluidos
todos
los
niveles
de
la
misma.
La
integracin
de
la
prevencin
en
todos
los
niveles
jerrquicos
de
la
empresa
implica
la
atribucin
a
todos
ellos
y
192
la
asuncin
por
stos
de
la
obligacin
de
incluir
la
prevencin
de
riesgos
en
cualquier
actividad
que
realicen
u
ordenen
y
en
todas
las
decisiones
que
adopten.
Los
trabajadores
tendrn
derecho
a
participar,
en
los
trminos
previstos
en
el
captolo
V
de
la
LPRL,
en
el
diseo,
la
adopcin
y
el

193
cumplimiento
de
las
medidas
preventivas.
Dicha
participacin
incluye
la
consulta
acerca
de
la
evaluacin
de
los
riesgos
y
de
la
consiguiente
planificacin
y
organizacin
de
la
actividad
preventiva,
en
su
caso,
as
como
el
acceso
a
la
documentacin
correspondiente,
en
los
trminos
sealados
en
los
artculos
33
y
36
de
la
194
LPRL.
REGISTROS:
Conciertos
con
SPA.

Designacin
de
trabajadores.

Justificantes
de
la
formacin
de
los
tcnicos
de
prevencin.

Consulta
de
la
modalidad
preventiva
a
los
trabajadores.

Sistemtica
de
funcionamiento
del
SPP.

Justificante
de
que
los
trabajadores
designados
o
miembros
del
SPP
forman
parte
de
la
plantilla
de
la
empresa.

Medios
tcnicos

195
de
los
que
disponen
los
trabajadores
designados
o
tcnicos
del
SPP.
Localizacin
geogrfica
de
los
SPP.

Evaluacin
de
riesgos
Artculo
16
LPRL

EVALUAR:
Existe
evaluacin
de
riesgos.

La
metodologa
se
adapta
a
los
riesgos
y
caractersticas
de
la
empresa.

Se
recogen
todos
los
puestos
de
la
empresa.

Incluye
todas

196
las
medidas
preventivas
necesarias
para
controlar
los
riesgos.
Se
ha
actualizado
la
evaluacin
en
los
casos
necesarios.

REGISTROS:
Evaluacin
inicial
de
riesgos.

Revisiones
de
la
evaluacin
de
riesgos.

Informe
de
controles
y
mediciones
higinicas.

Certificados
de
calibracin
de
equipos
utilizados
en
las
mediciones.

Certificados
de
calificacin
de
los
tcnicos
que
han

197
realizado
la
evaluacin.
Equipos
de
trabajo
art.
17
LPR

EVALUAR:
RD1215/97
de
adecuacin
de
maquinaria.
Se
comprobaran
que
los
equipos
de
trabajo
cumplen
con
el
RD
y
las
especificaciones.

Los
equipos
de
trabajo
cumplen
con
las
disposiciones
legales
o
reglamentarias
de
aplicacin

REGISTROS:
Registro
de
todos
los
equipos

198
industriales.
Certificados
de
inspeccin
de
organismos
de
control
autorizados
para
los
equipos
con
reglamentacin
oficial.

Revisiones
de
los
equipos
de
trabajo
segn
art.
3
del
R.D.
1215/1997

Revisiones
de
los
equipos
con
posterioridad
a
un
accidente.

Equipos
de
proteccin
individual
(EPI)

EVALUAR:
La
eleccin
de
los
EPI's
es
adecuada
a

199
los
riesgos
de
cada
puesto.
Se
entregan
a
todos
los
trabajadores
expuestos.
Ha
de
firmar
y
dejar
constancia
conforme
se
le
ha
entregado

Se
vigila
la
utilizacin
y
mantenimiento
de
los
EPI's.
Renovaciones
y
revisiones

Los
trabajadores
reciben
adecuada
formacin
e
informacin
sobre
el
uso
correcto
de
los
equipos.

REGISTROS:
Declaraciones
200
de
conformidad
de
acuerdo
con
el
R.D.
1407/1992.
Justificantes
de
entrega
de
los
equipos
a
los
trabajadores.

Revisiones
de
mantenimiento,
cuando
proceda.

Certificados
de
formacin
e
informacin
a
los
trabajadores.

Formacin
Art.
19
LPRL

EVALUAR:
La
formacin
es
adecuada
a
los
riesgos
(generales
y
especficos)
a
los
que
est
expuesto.

201
Se
imparte
siempre:

Al
ingreso
de
la
empresa.

Cuando
se
cambia
de
puesto
de
trabajo.

Cuando
se
producen
cambios
tecnolgicos,
equipos
de
trabajo,
productos
qumicos.

REGISTROS:
Certificados
de
los
tcnicos
de
nivel
intermedio
y
superior.

Justificantes
de
los
cursos
de
Prevencin
impartidos
por
empresas
externas.

Justificantes
de
los
cursos
de
Prevencin

202
impartidos
por
personal
de
la
empresa.
Planes
de
formacin
de
Prevencin.

Informacin,
consulta
y
participacin
Art.
18
LPRL

EVALUAR:
Se
garantiza
la
informacin
a
los
trabajadores.

Se
garantiza
la
consulta
a
los
trabajadores.

Se
permite
la
participacin
en
la
poltica
preventiva.

Se
permite
la
eleccin
de
los
Delegados
de
Prevencin

203
y
la
creacin
de
los
Comits
de
Seguridad
y
Salud.
REGISTROS:
Nota
informativa
a
los
representantes
de
los
trabajadores
a
efectos
de
consulta
sobre
designacin
de
trabajadores.

Acta
de
constitucin
del
Comit
de
Seguridad
y
Salud.

Consulta
a
los
representantes
de
los
trabajadores
sobre
el
procedimiento
de
evaluacin
inicial
de
riesgos.

204
Informacin
de
riesgos
generales
y
especficos
a
los
representantes
de
los
trabajadores.

Propuesta
de
planificacin
de
la
actividad
preventiva.

Consulta
a
los
trabajadores
o
sus
representantes
sobre
el
concierto
con
SPA.

Informacin
a
los
trabajadores
sobre
los
riesgos
y
las
medidas
de
proteccin
que
les
afectan.

Informacin
a
los
trabajadores
cedidos
por

205
ETT.
Coordinacin
de
actividades
empresariales
Art.
24

EVALUAR:
Se
vigila
el
cumplimiento
de
la
legislacin
en
materia
de
todas
y
cada
una
de
las
empresas
contratistas
y
subcontratistas.

Se
suministra
a
las
empresas
contratistas
y
subcontratistas
la
informacin
sobre
los
riesgos
del
centro
y
el
Plan
de
Autoproteccin.

Plan
206
de
emergencia.
En
un
documento
n
3
del
Plan
de
Autoproteccin.
Documento1.
Evaluacin
del
Riesgo

Documento
2.
Medidas
de
proteccin

Documento
3.
Plan
de
emergencia

Documento
4.
Implantacin.
Se
evalan
los
simulacros,
los
equipos
de
1
intervencin
(personas
responsables
que
se
encarguen
de
la
intervencin)
y
los
equipos
de
2
intervencin
que

207
son
ms
profesionales
REGISTROS:
Informacin
sobre
los
riesgos
genricos
existentes
en
la
empresa
y
medidas
preventivas
a
adoptar.

Informacin
sobre
los
riesgos
de
los
puestos
desarrollados
por
las
empresas
contratistas
y
las
medidas
preventivas
a
adoptar.

TC1
y
TC2
de
las
empresas
contratistas
y
subcontratistas.

Certificados
de
conformidad
de
los
equipos

208
de
trabajo
utilizados
por
las
empresas
contratistas
y
subcontratistas.
Trabajadores
contratados
temporalmente.
Art.
28
LPRL

EVALUAR:
Se
garantiza
el
mismo
nivel
de
proteccin
a
los
trabajadores
contratados
temporalmente
que
al
resto
de
trabajadores.

Si
existen
trabajadores
procedentes
de
Empresas
de
Trabajo
Temporal
(ETTs),
se
vigila
que
no
desarrollen
actividades

209
de
especial
peligrosidad.
No
se
podr
contratar
a
una
ETT
para
hacer
los
trabajos
y
actividades
de
especial
peligrosidad
establecidos
en
el
art.
8
del
RD
216/99
SLO
SABER
LA
DESCRIPCIN.
REAL
DECRETO
216/1999,
de
5
de
febrero,
sobre
disposiciones
mnimas
de
seguridad
y
salud
en
el
trabajo
en
el
mbito
210
de
las
empresas
de
trabajo
temporal.
(B.O.E.
de
24
de
febrero
de
1999).
Artculo
8.
Actividades
y
trabajos
de
especial
peligrosidad.
De
conformidad
con
lo
dispuesto
en
el
artculo
8
prrafo
b),
de
la
Ley
14/1994
de
1
de
junio,
por
la
que
se
regulan
las
empresas
de
trabajo
temporal,
211
no
se
podrn
celebrar
contratos
de
puesta
a
disposicin
para
la
realizacin
de
los
siguientes
trabajos
de
actividades
de
especial
peligrosidad:
Trabajos
en
obras
de
construccin
a
los
que
se
refiere
el
anexo
II
del
Real
Decreto
1627/1997,
de
24
de
octubre,
por
el
que
se
establecen
disposiciones
mnimas
de
seguridad

212
y
salud
en
las
obras
de
construccin.
Trabajos
de
minera
a
cielo
abierto
y
de
interior
a
los
que
se
refiere
el
artculo
2
del
Real
Decreto
1389/1997,
de
5
de
septiembre,
por
el
que
se
aprueban
las
disposiciones
mnimas
destinadas
a
proteger
la
seguridad
y
la
salud
de
los
trabajadores
en

213
las
actividades
mineras,
que
requieran
el
uso
de
tcnica
minera.
Trabajos
propios
de
las
industrias
extractivas
por
sondeos
en
superficie
terrestre
a
las
que
se
refiere
el
artculo
109
del
Reglamento
General
de
Normas
Bsicas
de
Seguridad
Minera,
modificado
por
el
Real
Decreto
150/1996,
de
2
de
febrero.

Trabajos
en
plataformas
marinas

214
Trabajos
directamente
relacionados
con
la
fabricacin,
manipulacin
y
utilizacin
de
explosivos,
incluidos
los
artculos
pirotcnicos
y
otros
objetos
o
instrumentos
que
contengan
explosivos,
regulados
por
el
Reglamento
de
explosivos,
aprobado
por
el
Real
Decreto
230/1998
de
16
e
febrero.

Trabajos
que
impliquen
la
exposicin
a
radiaciones
ionizantes
en
zonas
controladas
segn
el

215
Real
Decreto
53/1992,
de
24
de
enero,
sobre
proteccin
sanitaria
contra
radiaciones
ionizantes.
Trabajos
que
impliquen
la
exposicin
a
agentes
cancergenos
mutagnicos
o
txicos
para
la
reproduccin,
de
primera
y
segunda
categora,
segn
el
Real
Decreto
363/1995,
de
10
de
marzo,
que
aprueba
el
Reglamento
sobre
notificacin
de
sustancias
nuevas
y
clasificacin,

216
envasado
y
etiquetado
de
preparados
peligrosos,
y
sus
respectivas
normas
de
desarrollo
y
de
adaptacin
al
progreso
tcnico.
Trabajos
que
impliquen
la
exposicin
a
agentes
biolgicos
de
los
grupos
3
y
4,
segn
el
Real
Decreto
664/1997,
de
12
de
mayo,
sobre
proteccin
de
los
trabajadores
contra
los
riesgos
relacionados
con
la

217
exposicin
a
agentes
biolgicos
durante
el
trabajo,
as
como
sus
normas
de
modificacin,
desarrollo
y
adaptacin
al
progreso
tcnico.
Trabajos
con
riesgos
elctricos
de
alta
tensin.

REGISTROS:
Notificacin
de
la
contratacin
de
trabajadores
temporales
a
los
Delegados
de
Prevencin.

Informacin
y
formacin
en
Prevencin
de
Riesgos
de
los
trabajadores
contratados

218
temporalmente.
Informacin
suministrada
a
las
ETT's
sobre
los
riesgos
y
medidas
preventivas
que
deben
adoptarse
para
los
trabajadores
puestos
a
disposicin.

Informacin
a
la
ETT
sobre
los
requerimientos
de
reconocimientos
mdicos
de
los
trabajadores
puestos
a
disposicin.

Entrega
de
equipos
de
proteccin
individual
a
trabajadores
contratados
temporalmente.

Vigilancia
de
la
Salud.

219
Art.
22
LPRL
EVALUAR:
Se
ha
establecido
un
plan
de
reconocimientos
mdicos
que
permita
evaluar
el
grado
de
salud
de
los
trabajadores.

Los
planes
y
programas
de
vigilancia
de
la
salud
se
adecuan
a
los
riesgos
detectados
y
a
la
legislacin
vigente
aplicable.
Pediremos
una
planificacin,
un
protocolo
mdico
a

220
seguir
en
cada
puesto.
Se
garantiza
la
confidencialidad
de
los
resultados.
Proceso
desde
que
la
mutua
traspasa
la
informacin
a
la
empresa
y
como
les
dan
los
resultados.
Son
confidenciales

REGISTROS
Certificados
de
aptitud
de
los
reconocimientos
mdicos
iniciales.

Certificados
de
aptitud
de
los
reconocimientos
mdicos
peridicos.

Consulta
a
los
representantes

221
de
los
trabajadores
sobre
el
plan
de
reconocimientos
mdicos.
Comunicacin
a
los
trabajadores
de
los
resultados
de
los
reconocimientos
mdicos.

Otras
actuaciones
en
vigilancia
de
la
salud,
cuando
sean
necesarias.

Controles
activos
y
reactivos

EVALUAR:
Controles
activos:
se
vigila
el
envejecimiento
de
los
equipos,
averas,
emisiones
de
contaminantes,
etc.

222
garantizando
que
se
mantienen
las
condiciones
de
seguridad
y
salud
identificadas
en
la
evaluacin
de
riesgos.
Controlamos
que
existen
controles
activos
en
las
empresas
de
forma
constante
Controles
reactivos:
se
analizan
las
causas
por
las
que
se
han
producido
un
accidente
y
se
acta
sobre
las
mismas.
Averiguamos
las
causas
del
accidente

223
y
si
ha
habido
una
investigacin
REGISTROS:
Informes
de
inspecciones
de
seguridad.

Informes
de
mediciones
higinicas.

Estudios
ergonmicos.

Estudios
epidemiolgicos.

Investigacin
de
accidentes
de
trabajo.

Otros
Registros:
Normas
de
seguridad

Permisos
de
trabajo
para
garantizar
el
control
de
acceso
de
segn
que
trabajador
a
que
segn
que
lugares.

Sealizacin
de

224
seguridad
y
salud
Hojas
de
seguridad
de
productos
qumicos
peligrosos

Control
peridico
de
la
exposicin
a
contaminantes

Planificacin
de
la
actividad
preventiva

En
la
gestin
de
los
accidentes
comprobaremos:
Que
existe
un
procedimiento
de
investigacin.

La
realizacin
y
distribucin
de
dichos
informes.

La
comunicacin,
el
registro
y
el
anlisis

225
Los
ndices:
VIP

De
frecuencia

De
gravedad

De
incidencia

De
duracin
media
de
bajas

Por
qu
se
producen
los
accidentes?:
Causas
bsicas.
No
siempre
se
ven
primero.
De
estas
causas
se
distinguirn:

Factores
personales.
Por
ejemplo
un
defecto
o
disminucin
psquico
o
fsico,
falta
de
conocimiento
o
falta
de
motivacin.

Factores
226
de
trabajo.
Por
ejemplo
falta
de
normas
de
trabajo,
mantenimiento
inadecuado
de
las
mquinas,
el
uso
anmalo
o
incorrecto
de
equipos.
Causas
inmediatas:

Actos
inseguros.
Por
ejemplo
anular
un
dispositivo
de
seguridad,
hacer
una
broma,....

Condiciones
inseguras.
Por
ejemplo
falta
de
sealizacin
o
falta
de
orden
y
limpieza.

Otras
reas
227
a
evaluar:
Planificacin
de
la
accin
preventiva.

Ha
de
aparecer
todo
lo
que
pone
en
la
planificacin
preventiva.
Las
medidas
de
emergencia
estn
en
el
art.
20
de
la
LPRL.
Ver
lo
explicado
en
su
da.
EVALUAR:
En
funcin
de
los
riesgos
identificados,
se
ha
planificado
la
accin

228
preventiva,
asignando:
medios
humanos,
medios
materiales,
planes
de
formacin,
controles
activos,
vigilancia
de
la
salud,
medidas
de
emergencia,
recogida
y
tratamiento
de
la
informacin,
inspecciones
de
seguridad,
mediciones
higinicas
y
consulta
de
los
trabajadores.
El
plan
de
accin
preventiva
se
adecua
a
las
caractersticas
de
la
empresa.

REGISTROS:
Planes
y
programas

229
de
la
accin
preventiva.
Memorias
anuales
de
los
Servicios
de
Prevencin.

Justificante
de
realizacin
de
las
actividades
planificadas
o
programadas.

Documentacin.
Art.
23
LPRL

Evaluaremos
la
existencia
de
un
formato
adecuado
y
procedimiento
establecido
para
guardar,
localizar
y
facilitar,
cuando
sea
necesario,
toda
la
documentacin
en
materia
de
prevencin
a
la
230
autoridad
laboral.
5.6.-
QUIEN
TIENE
QUE
PASAR
LA
AUDITORIA?
Obligacin
legal.
Ya
la
explic.

Excelencia
preventiva.
Auditoria
voluntaria.

5.7.-
CONCLUSIN.
LA
AUDITORIA
DE
PRL:
ES
Una
evaluacin
objetiva

Una
accin
positiva

Una
forma
de
observar
al
personal
en
el
trabajo

Un
medio
de:

Desarrollar
un
espritu

231
de
alerta
y
la
voluntad
de
trabajar
en
seguridad
Evaluar
la
propia
eficacia
en
el
mantenimiento
de
la
seguridad

Una
asunto
de
todos

NO
ES
Sorprender
al
trabajador
in
fraganti

Una
lista
de
obligaciones
legales

Una
lista
de
equipos
defectuosos

VIP:
ART.
16
AL
20
Y
EL
CAPTULO
V
TEMA
232
6.-
AUDITORA
SOCIAL
DE
RECURSOS
HUMANOS
(aspectos
generales)
INTRODUCCIN
AL
CONCEPTO
DE
BALANCE
SOCIAL
(responsabilidad
social
de
la
empresa).

Concepto
Pasos
previos
a
la
implementacin
de
un
Balance
Social

Metodologa
para
la
realizacin
de
un
Balance
Social

Conclusiones
AUDITORIA
DE
RECURSOS
HUMANOS.

Concepto
Objeto
Caractersticas
Estndares
de
evaluacin
y
control
en

233
auditoria
Beneficios
de
la
Auditoria
de
RRHH

Tcnicas
de
Auditoria
de
RRHH

Instrumentos
para
la
obtencin
de
la
informacin

INTRODUCCIN
AL
CONCEPTO
DE
BALANCE
SOCIAL
(responsabilidad
social
de
la
empresa).

La
responsabilidad
social
en
la
empresa
que
se
vincula
con
el
bienestar
econmico
y
social
y
que
a
veces
proporciona
234
un
coste.
Esta
responsabilidad
social
la
interpretamos
como
la
asuncin
de
que
la
empresa
no
puede
permanecer
ajena
a
los
problemas,
aspiraciones
y
valores
de
su
entorno
social.
Qu
es
la
responsabilidad
Social?
Segn
la
definicin
del
libro
verde
de
la
Comisin
Europea
en
la
que
se
incluye
que
la
235
responsabilidad
social
es
la
integracin
voluntaria
de
las
preocupaciones
sociales
y
medioambientales
en
las
operaciones
comerciales
y
en
la
relacin
con
los
interlocutores.
Para
poder
ponderar
la
responsabilidad
social
se
utiliza
como
herramienta
el
Balance
Social.
Concepto
Lo
definimos
como
un
instrumento
de
gestin
empresarial
que
permite
evaluar
el
236
cumplimiento
de
la
responsabilidad
social
de
la
organizacin.
Pasos
previos
a
la
implementacin
de
un
balance
social

Antes
de
implementarse
un
balance
social
deben
darse
3
circunstancias:
que
exista
verdadera
conciencia
conciencia
de
responsabilidad
social
(vamos
a
definir
una
filosofa
social).

Vamos
a
disear
una
poltica
social
general
a

237
travs
de
dicha
filosofa
i
nos
va
a
permitir
fijar
objetivos
para
analizar
el
cumplimiento
de
las
acciones.
Compromiso
de
todas
las
reas
de
la
empresa,
la
uniteralidad
es
el
error
ms
frecuente
a
la
hora
de
hacer
un
balance
social.

Metodologa
para
la
realizacin
de
un
balance
social.

a)
238
Operativizar
la
poltica
social
y
definir
los
objetivos
sociales,
la
definicin
se
ha
he
de
desglosar
en
pequeas
reas
de
trabajo,
para
pasar
del
diseo
a
la
accin.
Hay
reas
internas
y
externas.
a.1)
reas
internas:
vamos
a
incluir
aquellas
que
tienen
en
cuenta
solo
las
relaciones
de
la
empresa
239
con
los
agentes
sociales
internos,
pero
pueden
tener
impacto
externo.
a.2)
reas
externas:
incluiremos
todos
aquellos
parmetros
que
interactuan
directamente
con
nuestro
entorno
externo
(clientes,
proveedores,
adm.
Pblica)
a.1)
Campos
y
variables
de
reas
de
dimensin
interna
Gestin
de
RRHH:
-
Conciliacin
vida
familiar
y
profesional

-
Igualdad
de
240
trato
retributivo
-
Caractersticas
sociolaborales
-
absentismo
Salud
y
seguridad:
-Estudios
voluntarios
de
prevencin
de
riesgos
laborales

Servicios
sociales
voluntarios:
-
Comedores

-
becas
-
Fondos
de
pensiones
-
Todo
lo
que
no
venga
determinado
por
normas
de
la
empresa
Adaptacin
al
cambio:
-Acciones
de
outplacement

241
a.2)
Campos
y
variables
de
reas
de
dimensin
externa
Comunidad
o
sociedad
(bastante
amplio):

-
Cantidad
y
calidad
empleo
generado
localmente.
-
Tiempo
libre
para
trabajos
destinados
a
servicios
para
la
comunidad.
-
Acciones
de
fomento
a
la
creacin
de
empleo.
Consumidores:
-
Seguridad
de
los
productos

-Certificaciones
242
de
calidad
-
Informacin
al
consumidor
Competencia:
-Convenios
de
cooperacin
con
la
competencia

Campaas
institucionales
conjuntas

Programa
de
lealtad
empresarial

b)
Diseo
del
modelo
de
balance
social,
vamos
a
definir
indicadores
para
medir,
evaluar
y
posteriormente
mejorar.
Para
que
un
indicador
sea
bueno
ha
de
reunir
5
caractersticas:
-
243
relevante
-
cuantificable
-
claro
y
preciso
-
consistente
en
el
tiempo
-
altamente
correlacionado
c)
Elaboracin
plan
de
trabajo,
los
puntos
ms
importantes
que
ha
de
contener
el
plan
de
trabajo
es:
-cronograma
de
actividades
-
Concrecin
del
rea
y
persona
responsable
-
Determinacin
244
de
las
fuentes
de
informacin
-
Periodicidad
de
ejecucin:
suele
ser
anual
d)
Ejecucin
del
balance
de
sociedades,
est
nicamente
vinculado
a
llevar
a
cabo
acciones
relacionadas
con
la
poltica
social.
e)
Anlisis
del
balance
de
sociedades,
hay
3
tipos
de
anlisis:
Anlisis
global:
se
realiza
a
partir

245
de
la
suma
de
desviaciones
ponderadas
de
todos
los
campos
tanto
del
rea
externa
como
interna,
con
el
obtenemos
es
un
estado
de
salud
general
para
nuestra
responsabilidad
social.
Anlisis
por
campos
y
variables:
Observamos
cada
campo
y
su
desglose
en
variables,
con
este
anlisis
conoceremos:
-
las
causas
de
las
desviaciones,

246
propondremos
medidas
correctoras,
introduciremos
mejoras,
eliminaremos
acciones
ineficientes
y
reforzaremos
las
acciones
eficientes.
Anlisis
coste-beneficio
de
nuestros
proyectos
sociales,
o
sea
los
resultados
debern
ser
comparados
con
el
coste
de
implementacin
de
los
proyectos
sociales.

Conclusiones
es
crucial
diferenciar
cuando
una
organizacin
esta
siendo
socialmente
responsable
o
cuando
lo
est
utilizando

247
como
marketing
tico.
Conjugar
objetivos
econmicos
y
sociales
significa
estar
obligado
a
romper
contradicciones
tradicionales

AUDITORA
DE
RECURSOS
HUMANOS.

Concepto
Objeto
Caractersticas
Estndares
de
evaluacin
y
control
en
auditoria

Beneficios
de
la
Auditoria
de
RRHH

Tcnicas
de
Auditoria
de
RRHH

Instrumentos
para
la
obtencin
de
la
informacin

Concepto
Proceso
248
de
evaluacin
sistemtica
que
validar
la
poltica,
prcticas
y
programa
de
RRHH
en
base
a
su
contribucin
a
los
objetivos
de
la
empresa
y
que
concluir
con
un
informe
en
el
que
se
recogern
puntos
fuertes
y
dbiles
de
las
actividades
realizadas
as
como
indicaciones
de
mejora.
.
Objeto
Cul
es?

249
Es
la
eficacia
de
la
organizacin
y
tendremos
es
cuenta
3
aspectos:
cualitativos,
cuantitativos
y
psicolgicos.
Caractersticas
Hay
3
si
consideramos
ciertas
realidades
de
gestin
al
aplicar
medios
y
mtodos
de
observacin:
La
observacin
modifica
el
estado
del
campo
considerado.

La
parte
de
lo
cualitativo
adquiere
gran
importancia
y

250
eso
nos
conduce
que
es
la
auditoria
ms
difcil
de
auditar,
lo
que
es
cualitativo
debemos
cuantificarlo.
Es
frecuente
que
nos
encontremos
con
una
serie
de
conductas
irracionales
tanto
a
nivel
individual
como
colectivo.

Estndares
de
evaluacin
y
control
en
auditoria

Los
estndares
son
criterios
previamente
establecidos
para
tener
un
251
referente
con
el
que
compara
los
resultados.
Nos
van
a
permitir
tener
un
control
sistemtico,
vamos
a
distinguir
4
tipos
de
estndares:
-
Estndar
de
cantidad,
por
ejemplo
absentismo,
incidencia,
frecuencia,
gravedad
y
duracin
media
de
bajas
-
Estndar
de
calidad,
por
ejemplo
resultado
de
un
programa
de
formacin,
o
252
un
mtodo
de
seleccin
utilizado.
-
Estndar
de
tiempo,
por
ejemplo
la
rapidez
en
la
integracin
de
las
nuevas
incorporaciones.
-
Estndar
de
coste,
como
por
ejemplo
el
coste
de
los
beneficios
sociales.
Los
estndares
nos
van
a
permitir
la
evaluacin
de
funcionamiento
social
mediante
la
comparacin
con:
253
resultados:
en
cuando
la
comparativa
entre
el
estndar
y
la
variable
se
realiza
despus
de
terminada
la
operacin,
es
decir
lo
hacemos
a
posteriori.

Desempeo:
cuando
la
comparacin
se
realiza
durante
el
transcurso
de
la
operacin.

2.5
Beneficios
de
la
Auditoria
de
RRHH
Aporta
beneficios
al
departamento,
a
la
empresa
254
y
a
los
trabajadores.
Los
principales
beneficios
son:
Determinar
los
puntos
fuertes
y
reas
de
mejora
que
afectan
a
las
personas.

Verificar
si
los
cambios
que
se
requieren
en
organizacin
y
personas
se
dan,
y
en
que
medida
se
dan.

Ganar
credibilidad,
aceptacin
y
conocer
la
aportacin
real
del
departamento.

255
Justificar
recortes
de
presupuesto
o
determinadas
inversiones
en
segn
que
reas.

Evitar
reincidencia
de
fallos
o
errores
para
facilitar
la
mejora
continua
y
fomentar
la
creencia
de
que
los
recursos
humanos
son
una
responsabilidad
compartida.

2.6
Tcnicas
de
Auditoria
de
RRHH
Impacto
en
el
cliente

Anlisis
del
trabajo

Anlisis
de

256
presupuestos
Seguimiento
a
travs
de
indicadores
clave

Anlisis
coste-beneficios

Se
pueden
utilizar
una
o
varias
de
ellas
o
combinadas,
lo
que
nos
convenga
en
funcin
del
caso.
(VIP)
1.
Impacto
en
el
cliente
Deriva
de
los
modelos
de
calidad
total
(TQM)
y
se
basa
en
este
planteamiento:
Que
257
RRHH
ofrece
un
servicio
interno
a
la
empresa
La
eficacia
de
dicho
servicio
se
mide
a
partir
de
la
satisfaccin
de
sus
usuarios.

2.
Anlisis
del
trabajo
En
funcin
de
la
dedicacin
del
personal
adscrito
a
RRHH
se
comprueba
la
coherencia
respecto
a
la
lnea
estratgica
marcada
(aqu
vamos
a
utilizar
258
la
tcnica
del
muestreo).
3.
Anlisis
de
presupuestos.
Parte
de
la
base
de
que
la
cantidad
asignada
a
cada
programa
responde
al
valor
real
que
la
organizacin
otorga
a
dicha
rea.
4.
Seguimiento
a
travs
de
indicadores
clave
Seleccionamos
los
indicadores,
los
ms
bsicos
son
4:
Rotacin
259
Productividad
Absentismo
Accidentalidad
Una
vez
seleccionados
el
segundo
paso
es
compararlos
con
un
referente
que
nos
va
a
permitir
ajustar
o
desajustar
datos.
Las
comparaciones
de
los
indicadores
con
los
referentes
se
pueden
establecer
con:
Empresas
del
mismo
sector
o
diferente
sector,
pero
con
similares
caractersticas
en
RRHH

Si
somos

260
de
un
mismo
grupo
de
empresas,
entre
las
empresas
del
grupo.
Entre
diferentes
departamentos

Antes
y
despus
de
un
programa
de
implementacin
de
RRHH
(no
siempre
antes
ni
siempre
despus).

5.
Anlisis
coste-beneficios
Mediante
esta
tcnica
estimamos
el
valor
monetario
de
los
beneficios
resultantes
en
RRHH,
para
ver
si
su
coste
261
lo
podemos
considerar
como
una
inversin.
Esta
tcnica
es
bastante
compleja,
debido
a
que
conocer
el
beneficio
que
comporta
referente
a
clima
laboral
o
a
algo
poco
tangible
es
poco
tangible.
Y
a
nivel
de
coste
podemos
tener
en
cuenta,
el
coste
de
las
aulas,
el
del
no
trabajo
que
se
262
realiza,
el
de
la
persona
que
contratamos
en
lugar
de
la
persona
que
est
en
el
curso
etc
2.7
Instrumentos
para
la
obtencin
de
informacin
Cuestionario
Entrevista
Check
-list

Sesiones
grupales

Anlisis
Igual
que
las
tcnicas
cada
una
tiene
ventajas
o
inconvenientes,
y
utilizaremos
cada
una
en
funcin
del
263
caso
que
ms
nos
convenga.
Cuestionario.
Cuando
hablamos
de
el?

Cuando
se
contesta
por
escrito,
si
no
sera
una
encuesta.
Cuando
se
recomienda
su
uso?
Primero
cuando
necesitemos
recabar
informacin
de
poblaciones
numerosas.
Es
caro
elaborar
un
cuestionario,
pero
proporciona
que
personal
poco
cualificado
se
pueda
desplazar
al
264
lugar
a
entregar
el
cuestionario.
Cundo
se
recomienda
su
uso?
Cuando
la
calidad
de
la
informacin
solicitada
requiera
el
anonimato.
Tambin
se
recomienda
su
uso
cuando
el
tipo
de
informacin
que
se
requiere
sea
susceptible
de
tratamiento
estadstico.
Tambin
se
recomienda
cuando
no
dispongamos
de
personal
cualificado
para
conducir
grupos
265
o
entrevista
y
sea
caro
encontrarlo.
Cuestiones
a
tener
en
cuenta:
Teniendo
en
cuenta
que
su
diseo
es
centro
para
desarrollar
una
herramienta
fiable
deberemos
seguir
las
siguientes
fases:
Definir
el
objeto
de
la
evaluacin
que
queremos
(a
que
colectivo
nos
dirigimos)

Elaborar
un
borrador

Realizar
una
prueba
piloto

266
con
un
grupo
reducido
y
representativo
del
total
(esto
es
para
reducir
errores
de
interpretacin.
Redactaremos
el
documento
definitivo.

VIP
es
un
instrumento
que
invita
a
la
estandarizacin
de
la
auditora.
Cundo
se
va
a
utilizar?
Principalmente
cuando
necesitemos
recabar
informacin
preliminar
y
luego
profundizaremos
con
otras
tcnicas.
Tambin
267
lo
utilizaremos
para
valorar
secuencias
y
tendencias,
y
en
definitiva
es
un
instrumento
que
permite
maximiza
la
eficacia
y
reducir
al
mnimo
los
posibles
riesgos.
Entrevista
La
esencia
de
la
entrevista
es
el
feed-back
y
es
adecuada
preferentemente
para
lo
que
son
temas
complejos,
por
ser
menos
tangibles
o
ms
268
delicados.
Por
ejemplo
si
queremos
evaluar
productividad
utilizaremos
cuestionarios,
si
queremos
clima
laboral,
la
entrevista.
Cundo
la
utilizaremos?
Cuando
se
requiere
un
instrumento
flexible,
cuando
queremos
apreciar
matices
a
travs
de
la
comunicacin
no
verbal.
Cuando
queramos
generar
confianza
para
aclarar
puntos
oscuros
y
a
travs
del
feed-back
podemos
269
ajustar
nuestras
preguntas.
Los
profesionales
de
las
entrevistas
deben
estar
muy
formados
y
es
un
instrumento
caro,
y
complejo
utilizarlos
en
muestras
grandes.
Nos
dar
informacin
muy
rica,
difcilmente
dada
en
un
cuestionario,
pero
no
tiene
garanta
ed
anonimato.
Las
preguntas
deben
reajustarse
continuamente.
c)
Check-list
Es
270
una
batera
de
tems
que
deben
ser
comprobados,
y
esta
herramienta
si
la
combinamos
con
la
entrevista
nos
ofrece
resultados
excelentes,
ya
que
la
expresin
oral
permite
captar
otra
serie
de
matices,
sobretodo
la
combinacin
con
la
entrevista.
Sesiones
grupales

La
extraccin
de
la
informacin
sale
de
la
discusin
grupal,
271
y
lo
que
obtendremos
ser
ms
rico
y
con
mayor
matiz
que
la
entrevista.
(ms
gente,
ms
inputs)
Aprecia
el
contraste
de
opiniones
y
el
grado
en
el
que
ests
son
o
no
compartidas.
Hay
que
moderar
el
tema
para
que
no
se
vaya
de
las
manos,
y
la
persona
272
que
las
dirija
ha
de
estar
muy
preparada.
Existen
diferentes
tcnicas
grupales,
en
funcin
de
la
que
utilicemos
tendremos
mapas
de
informacin.
Sobretodo
hay
que
transmitir
muy
bien.
La
ventaja
de
las
sesiones
grupales
es
la
rapidez
y
economa
de
medios
(permite
optimizar
recursos).
La
desventaja,
es
que
273
debemos
cerciorarnos
de
que
quien
dirige
sean
profesionales
formados
y
que
tengan
nociones
importantes
a
nivel
de
conduccin
de
grupos
(VIP).
Anlisis
documental

Vamos
a
recoger
mucha
informacin,
resultados,
entrevistas,
evaluaciones
de
desempeo
Realiza
un
anlisis
extensivo
de
la
informacin
que
estamos
analizando.
Diferencias
entre
el
balance
social
274
y
la
auditora
de
RRHH
El
balance
social
refleja
a
posteriori
aspectos
sociales,
relevantes
para
la
empresa,
y
no
cumple
una
funcin
estratgica
VIP.
La
Auditoria
de
RRHH
adems
de
reflejar
los
datos
sociales
que
se
incluyen
en
el
balance
social
cumple
una
funcin
estratgica.
VIP.
TEMA
7.-
MODELOS
275
DE
AUDITORA
SOCIOLABORAL
Y
GESTIN
INTEGRADA
7.1.COP/IE'93
colegio
ofical
de
psiclogos/instituto
de
empresa
Concepto
Este
modelo
intenta
estructurar
una
intervencin
global
de
los
RRHH
bajo
los
principios
de
economa,
estrategia
y
cultura
de
la
empresa.
Aspectos
que
contempla
El
diagnstico
de
la
prctica
concreta
de
la
empresa

276
en
materia
de
adquisicin,
estmulo
y
desarrollo
de
las
competencias.
Anlisis
de
las
consecuencias
objetivas
de
dichas
prcticas
(anlisis
de
tipos
de
formacin
y
retribucin)

Anlisis
de
las
consecuencias
objetivas
(ej.
Nivel
de
implicacin)

Variables
que
intervienen
Intervienen
2
variables
muy
importantes:
Cultura
Estrategia
Si
analizamos
esas
2
variables,
277
del
anlisis
que
se
deriva,
tenemos
3
mbitos
de
actuacin:
Anlisis
de
la
cultura
de
la
empresa

Anlisis
de
la
estrategia
de
la
empresa

Anlisis
de
la
coherencia
de
la
cultura
con
la
estrategia

Competencias
Sern
analizadas
desde
3
perspectivas:
Adquisicin
Desarrollo
Estimulacin
Adquisicin:
Nos
centramos
en
como

278
se
facilita
a
las
empresas
las
competencias
necesarias.
Desarrollo:
Como
evolucionan
las
competencias
para
adecuarse
a
los
cambios
estratgicos

Estimulacin:
Vamos
averiguar
como
se
movilizan
y
se
motivan
las
competencias
(que
sern
preesistentes),
para
lograr
los
objetivos.

A
partir
de
esto
se
desarrollan
20
areas
de
RRHH:
Aquisicin
(
7
279
reas
).
Estructura
organizativa.

Anlisis
del
puesto
de
trabajo.

Valoracin
del
puesto
de
trabajo.

Anlisis
de
planificacin
de
RRHH.

Anlisis
de
seleccin.

Anlisis
de
contratacin.

Anlisis
de
administracin
de
personal.

Estimulacin
(
8
reas
).
Anlisis
de
la
estructura
salarial.

Anlisis
de
evaluacin
del
rendimiento
o
potencial.

Anlisis
de

280
la
salud
laboral.
Productividad
y
condiciones
de
vida
laboral.

Anlisis
de
la
calidad
de
vida
laboral.

Anlisis
ergonmico.

Anlisis
econmico
de
RRHH.

Anlisis
de
la
estructura
de
RRHH.

Desarrollo
(
5
reas
).
Anlisis
de
la
formacin.

Anlisis
de
las
promociones.

Anlisis
de
los
planes
de
carrera
o
sucesin.

Anlisis
281
de
la
comunicacin
interna.
Anlisis
del
clima
laboral.

Ratios
que
propone
el
modelo:
ADQUISICIN
1.
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
1.
plantilla
total
a
fin
de
ao
por
niveles
jerrquicos.
2.
plantilla
fija
a
fin
de
ao
por
niveles
jerrquicos.
3.
plantilla
temporal
a
fin
de
ao
por
niveles
282
jerrquicos.
4.
plantilla
mensual
media
del
ao
por
niveles
jerrquicos.
5.
reparto
de
plantilla
total
a
fin
de
ao
por
antigedad
y
por
niveles
jerrquicos.
6.
reparto
de
plantilla
total
a
fin
de
ao
por
edad
y
por
niveles
jerrquicos.
7.
reparto
de
plantilla
total
a
fin
de
283
ao
por
nacionalidad.
8.
reparto
por
sexo
de
la
plantilla
a
fin
de
ao.
9. reparto
de
plantilla
total
a
fin
de
ao
segn
estructura
de
cualificacin.
10.
nmero
de
empleados
de
empresas
de
trabajo
temporal.
11.
nmero
de
becarios.
12.
plantilla
mensual
media
de
trabajadores
temporales.
284
13.
duracin
media
en
horas
de
contratos
temporales.
14.
nmero
de
disminuidos
fsico
/
psquico.
15.
reparto
de
personal
por
nivel
de
formacin.
2.
ANLISIS
DE
PUESTO
DE
TRABAJO
1.
nmero
de
puestos
/
plantilla.
2.
nivel
medio
de
ocupantes
por
puesto.
3.
puestos
descritos
/
285
puestos
no
descritos.
4.
nivel
de
definicin
de
los
puestos.
nmero
de
profesiogramas
utilizados.

3.
VALORACIN
DE
PUESTOS
DE
TRABAJO
1.
tiempo
de
duracin
en
valorar
un
puesto.
2.
relacin
puestos
valorados
/
puestos
no
valorados.
3.
nivel
de
definicin
de
la
valoracin
del
puesto.
286
4.
nivel
de
la
actualizacin
de
la
valoracin.
nivel
de
la
utilizacin
de
la
valoracin.

4.
ANLISIS
DE
LA
PLANIFICACIN
DE
RECURSOS
HUMANOS
1.
nivel
de
clculo
de
plantilla
en
funcin
de
previsiones.
2.
nivel
de
aceptacin
cambio
tecnolgico
en
funcin
de
previsiones.
3.
relacin
absentismo
/
287
rotacin
en
la
planificacin.
4.
relacin
cartera
de
pedidos
/
planificacin.
relacin
horarios
/
carga
de
trabajo.

5.
ANLISIS
DE
SELECCIN
1.
nivel
de
planificacin
de
la
seleccin.
2.
nivel
de
utilizacin
del
anlisis
de
puestos
para
la
seleccin.
3.
nivel
de
utilizacin
de
fuentes
de
288
reclutamiento.
4.
tasa
de
seleccin:
nmero
candidatos
/
nmero
de
puestos.
5.
razn
de
seleccin:
nmero
de
candidatos
vlidos
6.
nivel
de
utilizacin
de
pruebas
de
seleccin.
7.
nivel
de
utilizacin
de
criterios
de
decisin
de
seleccin.
8.
nmero
de
empleados
rechazados
/
presentados.
9.
289
nmero
de
personas
que
no
superan
el
periodo
de
prueba.
relacin
criterios
de
seleccin
/
rendimiento.

6.
ANLISIS
DE
CONTRATACIN
1.
nmero
de
contratos
fijos
/
temporales.
2.
nmero
de
personas
que
no
superan
el
periodo
de
pruebas.
3.
nmero
de
empleos
con
contrato
indefinido.
4.
290
nmero
de
empleos
con
contrato
temporal.
5.
nmeros
de
empleos
para
trabajos
estacionales.
6.
nmero
de
empleos
en
empresas
de
trabajo
temporal.
7.
nmero
de
empleos
para
menores
de
25
aos.
nmero
de
empleos
para
mayores
de
45
aos.

7.
ANLISIS
DE
ADMINISTRACIN
DE
PERSONAL.
1.
291
nivel
de
utilizacin
del
inventario
de
recursos
humanos.
2.
composicin
del
inventario
de
recursos
humanos.
3.
nivel
de
coherencia
contrato
/
tipo
de
puesto.
4.
nivel
de
conocimiento
del
empleado
sobre
el
reglamento
interno.
5.
nivel
de
actualizacin
del
reglamento
interno.
6.
nivel
de
control
en
el
292
clculo
de
paga
variable.
7.
nivel
de
confirmacin
pago
de
nminas.
8.
nivel
de
comprobacin
de
anticipos.
9.
nivel
de
proteccin
de
los
sistemas
informticos.
10.
nivel
de
cumplimiento
fecha
de
pago.
nivel
de
cumplimiento
de
pagos
en
los
plazos
legales.

ESTIMULACIN
8.
ANLISIS
DE
293
LA
ESTRUCTURA
SALARIAL
1.
remuneracin
mensual
media
de
todo
personal.
2.
tasa
de
evolucin:
remuneracin
media
ao
1
/
remuneracin
media
ao
2.
3.
comparacin
con
tasa
de
inflacin.
4.
remuneracin
mensual
media
por
niveles
jerrquicos.
5.
reparto
de
nmero
de
empleados
por
escalas
de
remuneracin.
294
6.
diferencia
de
salarios
(relacin
entre
la
media
de
10
%
de
los
empleados
con
remuneracin
ms
elevada
y
el
10
%
de
los
empleados
con
los
salarios
ms
bajos).
7.
top-
salary:
suma
total
de
las
diez
remuneraciones
ms
elevadas.
8.
porcentaje
total
fijo
/
variable.
9.
porcentaje
295
total
de
la
remuneracin
que
depende
de
forma
total
o
parcial
de
su
rendimiento.
suma
media
anual
de
la
participacin
de
la
empresa
adquirida
por
el
empleado

9.
ANLISIS
DE
LA
EVALUACIN
RENDIMIENTO/
POTENCIAL
1.
nivel
de
utilizacin
de
una
evaluacin
formalizada.
2.
niveles
jerrquicos
de
utilizacin.
296
3.
nmero
de
personas
/
plantilla
total
con
evaluacin.
4.
nivel
de
periodicidad
de
la
evaluacin.
5.
nivel
de
feed
-
back
de
los
resultados
para
el
personal.
6.
nivel
de
participacin
con
sus
apreciaciones.
10.
ANLISIS
DE
SALUD
LABORAL
1.
nmero
de
accidentes
de
trabajo
por
297
niveles
jerrquicos.
2.
nmero
de
jornadas
perdidas
por
accidentes
de
trabajo.
3.
nmero
de
accidentes
durante
el
trayecto.
4.
nmero
de
jornadas
prdidas
por
accidentes
durante
el
trayecto.
5.
nmero
de
incapacidades
permanentes
como
resultado
de
los
accidentes.
6.
nmero
de
enfermedades
profesionales
declaradas
a
lo
largo
298
del
ao.
7.
nmero
de
empleados
de
la
empresa
con
afecciones
patolgicas
de
carcter
profesional.
8.
ndice
de
frecuencia
de
accidentes
laborales.
9.
ndice
de
gravedad
de
accidentes
laborales.
10.
ndice
de
incidencia
de
accidentes
laborales.
11.
duracin
media
de
las
bajas
por
accidente
laboral.
11.
299
PRODUCTIVIDAD
Y
CONDICIONES
DE
TRABAJO
1.
nmero
de
huelgas.
2.
nmero
de
das
de
huelga.
duracin
de
la
huelga
*
nmero
de
huelguistas.
3.
tasa
de
importancia
de
la
huelga:
nmero
de
huelguistas
/
plantilla
total.
4.
tasa
de
intensidad
de
la
huelga:
nmero
total
300
de
das
de
la
huelga
/
total
plantilla
empresa.
5.
tasa
de
propensin
a
la
huelga:
nmero
de
jornadas
de
huelga
total
/
plantilla
empresa.
6.
indicador
especfico
rea:
plantilla
huelguista
de
a
/
plantilla
total
de
a.
12.
ANLISIS
DE
LA
CALIDAD
DE
VIDA
LABORAL
301
1.
horas
de
trabajo
semanales
por
niveles
jerrquicos.
2.
nmero
de
trabajadores
que
se
benefician
de
un
sistema
de
horarios
variable.
3.
nmero
de
trabajadores
a
tiempo
parcial.
4.
nmero
de
das
de
vacaciones.
5.
nmero
de
das
de
permisos.
6.
nmero
de
horas
extras.
nmero
302
de
horarios
nocturnos.
13.
ANLISIS
ERGONMICO
1.
nmero
de
mquinas
/
personas.
2.
nivel
de
polivalencia
media:
nmero
de
mquinas
que
gestiona
una
misma
persona.
3.
nmero
de
accidentes
por
mala
utilizacin
de
la
mquina.
4.
nivel
de
obsolescencia
maquinaria.
5.
nivel
de
frecuencia
de
cambios.
303
nivel
de
reconocimiento
mdico:
duracin
/
perodo.


14.
ANLISIS
ECONMICO
DE
RECURSOS
HUMANOS.
1.
productividad:
gasto
de
personal
+
cargas
sociales
/
valor
aadido.
2.
valor
aadido
/
plantilla
productiva.
3.
valor
aadido
/
total
plantilla.
4.
conjunto
salarial
+
carga
ao
n
/
conjunto
304
salarial
+
carga
ao
n-1.
produccin
ao
n
/
produccin
ao
n-1.

15.
ANLISIS
ESTRUCTURA
DE
RECURSOS
HUMANOS
1.
coste
de
servicio
personal
por
empleado:
total
costes
de
servicio
de
personal
/
n
de
empleados.
2.
gastos
en
servicios
mdicos.
3.
gastos
de
transporte
de
personal.
305
4.
nivel
de
medios
materiales
en
la
funcin
de
personal.
nmero
de
personas
de
recursos
humanos
/n
de
empleados.

DESARROLLO
16.
ANLISIS
DE
LA
FORMACIN
1.
porcentaje
masa
salarial
dedicada
a
la
formacin.
2.
nivel
de
planificacin
de
la
formacin.
3.
nivel
de
utilizacin
de
un
306
diagnstico
de
necesidades.
4.
n
horas
de
formacin
/
plantilla
total.
5.
n
horas
de
formacin
por
niveles
jerrquicos.
6.
n
de
horas
de
formacin
por
estructura
cualificacin.
7.
n
horas
de
formacin
por
rea
funcional
/
jerrquica.
8.
n
empleados
con
formacin
retribuida.
9.
n
307
empleados
con
formacin
sin
retribuir.
10.
porcentaje
hora
dentro
/
fuera
de
jornada.
11.
nivel
de
planificacin
en
la
evaluacin
de
la
formacin.
12.
n
horas
por
tipologa
de
formacin.
13.
porcentaje
formacin
externa
/
formacin
interna.
14.
nivel
de
innovacin
en
el
diseo
de
cursos.
308
17.
ANLISIS
DE
LA
PROMOCIN
1.
n
de
empleados
promocionados
durante
el
ao
a
una
categora
superior.
2.
nmeros
de
cambios
(traslados).
3.
nmero
de
promociones
/
nmero
seleccin
externa.
4.
nmero
promociones
/
nmero
amortizacin
puesto.
numero
empleados
de
una
promocin
trianual.

18.
ANLISIS
DE
309
PLANES
DE
CARRERA
O
SUCESIN
1.
nmero
de
candidatos
por
promocin.
2.
porcentaje
de
promocionados
en
carrera.
3.
tiempo
medio
de
promocin
en
carrera.
4.
nivel
de
formacin
en
proceso
de
carrera.
5.
nivel
de
utilizacin
de
plan
de
carrera
/
seleccin
externa.
19.
ANLISIS
DE
310
LA
COMUNICACIN
INTERNA
1.
nivel
de
informacin
peridica
a
todo
el
personal.
2.
nivel
de
informacin
puntual
sobre
estrategia
de
empresa.
3.
tipos
de
medios
de
comunicacin
ascendente.
4.
tipos
de
medios
de
comunicacin
descendente.
5.
tipos
de
contenido
informativo.
6.
nivel
de
informacin
en
reuniones
311
peridicas.
7.
nivel
de
sugerencias
a
la
direccin.
20.
ANLISIS
DE
CLIMA
LABORAL
1.
tasa
general
de
absentismo:
das
de
ausencia
total
/
das
trabajados.
2.
tasa
de
plantilla
masculina.
3.
tasa
de
plantilla
femenina.
4.
tasa
de
absentismo
por
niveles
jerrquicos.
5.
absentismo
312
(
n
de
das
por
cada
causa).
6.
tasa
general
de
rotacin.
7.
tasa
de
rotacin
masculina.
8.
tasa
de
rotacin
femenina.
9.
tasa
de
rotacin
por
niveles
jerrquicos.
10.
anlisis
de
despidos
(n
por
cada
causa).
11.
para
la
empresa
de
prestaciones
complementarias
(enfermedades
/
313
vejez).
12.
tasa
de
actividad
en
obras
sociales
internas.
7.2
Cuadro
de
mando
integral
Aparicin
Robert
S.
Kaplan
y
David
P.
Norton
V.I.P
Aparece
bajo
la
tesitura
de
estos
2
autores
y
el
cuadro
de
mando
integral
NO
permite
formular
estrategia,
pero
si
facilita
el
ponerlas
en
314
prctica,
traduciendo
la
estrategia
en
objeticos
concretos
para
cuantificarlas,
mediante
una
serie
de
perspectivas.
Concepto
Es
una
herramienta
de
comunicacin,
informacin
y
formacin,
y
nos
ayuda
a
manejar
la
gestin
estratgica
de
la
empresa
a
largo
plazo.
NO
es
un
sistema
de
control.
Nos
permite
medir
la
estrategia
empresarial
315
VIP
Hay
unos
indicadores
comunes
en
cada
empresa.
Un
cuadro
de
mando
integral
perfecto
no
existe
y
deberemos
formular
uno
en
constante
cambio
y
constante
funcionamiento,
por
tanto
no
habr
2
cuadros
de
mando
integrales
iguales.
Se
utiliza
para
mejorar
la
direccin
estratgica
de
la
empresa.
Perspectivas
del
cuadro
316
de
mando
integral
La
perspectiva
se
fundamenta
en
una
estrategia
y
medimos
la
estrategia
en
funcin
de
4
perspectivas:
Finanzas
Clientes
Proceso
interno

Aprendizaje
y
crecimiento
organizacional

Perspectiva
financiera

En
empresas
jvenes
los
recursos
se
destinarn
a
infraestructura
y
crecimiento.
En
empresas
adultas
los
recursos
se
destinarn
317
en
rentabilidad.
En
empresas
maduras
los
recursos
se
destinarn
a
reducir
el
capital
circulante.
Perspectiva
del
cliente

En
este
caso
el
cuadro
de
mando
integral
informa
de
los
clientes
del
segmento
de
mercado
en
el
que
se
mueve
la
empresa.
Perspectiva
de
proceso
internos

Se
centra
en
318
los
procesos
y
operaciones
que
influyen
ms
directamente
al
tiempo
del
ciclo
de
produccin,
a
la
calidad
del
servicio
y
a
la
productividad,
los
objetivos
de
la
empresa
solo
se
alcanzan
cuando
se
identifiquen
lo
procesos
internos
crticos.
Cundo
son
considerados
procesos
internos
crticos?
Cuando
crean
valor
o
satisfaccin
para

319
el
cliente
Cuando
producen
resultados
financieros
para
la
organizacin

Hay
3
tipos
de
procesos
internos
crticos:
Proceso
interno
de
innovacin,
nos
dice
que
la
empresa
investiga
necesidades
latentes
de
sus
clientes
y
posteriormente
crea
productos.

Proceso
interno
de
operaciones,
empieza
cuando
existe
un
pedido
de
un
cliente
y
finaliza
cuando
se

320
entrega
el
producto
Proceso
interno
de
servicio
post-venta,
son
actividades
de
reparacin
o
servicio
de
los
productos,
o
sea
una
garanta.

Perspectiva
aprendizaje
y
crecimiento
organizacional

Nos
permite
no
cometer
errores
derivados
de
las
capacidades
de
los
empleados
y
de
los
sistemas
de
informacin
de
la
organizacin.
Viene
determinado
por
321
las
siguientes
variables:
Capacidad
profesional

Motivacin
del
empleado

Satisfaccin
La
rotacin

La
productividad

La
excelencia
del
sistema
de
informacin
y
comunicacin
de
la
empresa

Coincidencia
de
los
objetivos
de
la
organizacin
con
objetivos
de
la
persona

Empowerment
de
la
organizacin.

Indicadores
Indicadores
es
aquello
que
establece
una
relacin
cuantitativa
322
entre
2
o
ms
variables.
Cmo
deben
ser?
til
para
la
decisin
que
debamos
tomar

Cuantificable,
o
sea
medible

Preciso
matemticamente

Verificable
Objetivo
Fcilmente
interpretable

Que
su
obtencin
justifique
la
relacin
coste-beneficio

Que
se
pueda
utilizar
conjuntamente
con
otros
indicadores.

Vamos
a
diferenciar
3
tipos
de
indicadores
atendiendo
al
nivel
323
organizacional
en
que
son
aplicados:
Indicadores
estratgicos,
que
miden
el
grado
de
cumplimiento
de
objetivos
en
proyectos
organizacionales.

Indicadores
de
gestin,
permiten
controlar
el
desarrollo
de
operaciones,
obteniendo
desviaciones
y
determinar
costes
unitarios.
(programa,
rea,)

Indicadores
de
servicio,
Informan
de
la
calidad
y
del
grado
de
satisfaccin
de
los
clientes.

324
a)
PERSPECTIVA
FINANCIERA
INDICADORES
POSIBLES
Volumen
de
facturacin

Volumen
de
ventas
realizadas

Rotacin
de
inventario

Gastos
generales

Gastos
financieros
por
departamento

Gastos
financieros
generales

Costes
por
producto
ofrecido

Reduccin
de
gastos

Rotacin
de
los
activos

Amortizaciones
Rentabilidad
del
activo

Rentabilidad
del
capital

Rentabilidad
del
producto

Beneficios
por
accin

Beneficios
netos

325
Beneficios
brutos

Retorno
de
la
inversin
(ROE)

Cash-flow
(dinero
en
metlico)

b)
PERSPECTIVA
DEL
CLIENTE
INDICADORES
POSIBLES
%
Aumento
de
clientes

%
Clientes
fidelizados

%
Clientes
de
gran
volumen

%
Clientes
derivados
de
otros
clientes

Resultados
de
las
encuestas
efectuadas
a
los
clientes

%
de
clientes
rentables

Grado
de
satisfaccin

326
de
los
clientes
Volumen
total
de
fidelizacin
de
clientes

Aumento
de
clientes

Cuota
de
mercado

Aparicin
en
mass
media

%
de
reclamaciones
de
clientes

%
de
quejas
de
clientes

%
de
satisfaccin
de
los
clientes

c)
PERSPECTIVA
DEL
PROCESO
INTERNO
INDICADORES
POSIBLES
%
de
cumplimiento
en
plazos
de
entrega

%
327
de
ventas
de
nuevos
productos
%
de
reprocesos

%
de
productos
con
defectos

%
de
retrasos
en
la
entrega

%
de
productos
rechazados

Tiempo
de
respuesta

Tiempo
necesario
para
I+D
en
nuevos
productos

Tiempo
invertidos
en
los
ciclos

Tiempo
medio
de
espera
en
la
entrega
de
los
productos

Rotacin
de
existencias

N
328
de
das
del
ciclo
productivo
%
de
errores
en
los
productos

%
de
errores
en
la
facturacin

%
de
fallos
en
el
pago
a
los
proveedores

Tiempo
de
medio
de
entrega

Plazo
medio
de
cobro

Costes
de
errores
por
ventas

d)
PERSPECTIVA
DEL
APRENDIZAJE/CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL
INDICADORES
POSIBLES
Grado
de
motivacin

329
de
los
empleados
Productividad
por
empleado

%
de
sugerencias
utilizadas

%
de
delegaciones
realizadas
correctamente

ndice
de
rotacin
de
los
empleados

%
de
empleados
satisfechos
con
su
retribucin

%
de
absentismo
laboral

%
de
absentismo
de
los
lunes

%
de
reclamaciones
de
los
empleados

Evaluacin
del
trabajo
directivo

Grado
de
credibilidad
del

330
equipo
directivo
Otros
resultados
de
encuestas
a
los
empleados

ndice
de
ventas
por
empleado

ndice
de
beneficios
por
empleado

Presupuesto
de
formacin

%
de
la
inversin
en
formacin

%
de
empleados
formados

Promedio
de
horas
de
formacin
por
empleado

%
de
satisfaccin
con
la
formacin
recibida

Cantidad
de
formacin
interna/
cantidad
de

331
formacin
externa
Resultados
de
los
test
de
evaluacin
de
la
formacin.

7.3.
EL
ASH
(AUDITORA
DEL
SISTEMA
HUMANO),
LOS
MODELOS
DE
CALIDAD
Y
LA
EVALUACIN
ORGANIZATIVA.
1.-
LOS
MODELOS
DE
CALIDAD.
1.1.
EL
MODELO
DE
LA
EFQM.
1.2.
EL
MTODO
DE
EVALUACIN
DE
LA
EFQM.
2.-
LOS
332
MODELOS
CIENTFICOS
DE
COMPORTAMIENTO
ORGANIZATIVO:
LA
EO.
3.-
EL
ASH
(AUDITORA
DEL
SISTEMA
HUMANO),
Y
EL
MODELO
DE
EO
QUE
LE
DA
SENTIDO.
3.1.
EL
ASH.
3.2.
EL
MODELO
DE
COMPORTAMIENTO
ORGANIZATIVO
(EO)
QUE
DA
SOPORTE
AL
ASH.
3.2.1.
EL
ENTORNO:
TAXONOMA,
DIMENSIONES
Y
TEXTURA.
3.2.2.
LA
333
ORGANIZACIN.
3.2.2.1.
LA
ESTRATEGIA.
3.2.2.2.
EL
DISEO:
LA
TECNOLOGA
Y
LA
ESTRUCTURA.
3.2.2.3.
EL
DISEO:
LOS
SISTEMAS
DE
DIRECCIN
DE
PERSONAS.
3.2.2.3.1
EL
SISTEMA
DE
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE
RR.HH.:
3.2.2.3.1.1.
TCNICAS
DE
SOPORTE.
3.2.2.3.1.2.
SISTEMAS
DE
GESTIN.
LOS
PROCESOS
PSICOLGICOS
Y
PSICOSOCIALES.

LA
CALIDAD
DE

334
LOS
RR.HH.
(PROCESOS/RESULTADOS
EN
LAS
PERSONAS).
LA
EFECTIVIDAD
ORGANIZATIVA
(RESULTADOS
DE
LAS
PERSONAS
PARA
LA
ORGANIZACIN).

EL
FEED-BACK
Y
LAS
RELACIONES.

4.-
EL
ASH
COMO
AUDITORA
DEL
SISTEMA
HUMANO:
DESCRIPCIN.
UN
INSTRUMENTO
TIL
PARA
LOS
NUEVOS
DESAFOS
PLANTEADOS
A
LA
DIRECCIN
DE
RR.HH.

LAS
AUDITORAS
DE
RR.HH.
Y
LAS
APORTACIONES

335
DEL
ASH.
REAS
QUE
CUBRE.
ALGUNOS
APUNTES
SOBRE
LA
VALIDEZ
Y
LA
FIABILIDAD
DEL
ASH.

5.
EL
ASH
Y
SU
CONTRIBUCIN
A
LOS
MODELOS
DE
CALIDAD.
LECTURA:
EL
ASH
(AUDITORIA
DEL
SISTEMA
HUMANO),
LOS
MODELOS
DE
CALIDAD
Y
LA
EVALUACIN
ORGANIZATIVA
El
ASH
parte
de
la
reflexin
sobre
los
336
modelos
de
Calidad,
especialmente
el
de
la
EFQM.
Contrasta
estos
modelos
con
los
propuestos
por
los
cientficos
del
Comportamiento
Organizativo
incluidos
en
el
campo
de
la
Evaluacin
Organizacional
(EO).
Describe
las
caractersticas
generales
de
la
Auditoras
Sociales
o
de
RRHH
y
presenta
algunos
apuntes
sobre
la
fiabilidad
y
la
validez
de
los
337
componentes
del
ASH.
1.-
LOS
MODELOS
DE
CALIDAD.
En
diversos
lugares
del
mundo,
aparecen
instituciones
que
desarrollan
y
promueven
actividades
para
el
incremento
de
la
eficacia
y
la
eficiencia
de
sus
organizaciones,
y
la
consecucin
de
la
excelencia
empresarial.
Entre
sus
actividades
se
cuenta
la
creacin
de
distintos
Premios
a
338
la
Calidad.
Estas
instituciones
han
desarrollado
diversos
modelos
de
evaluacin
organizativa
con
una
orientacin
totalmente
aplicada,
y
con
el
objeto
de
mejorar
el
funcionamiento
de
las
mismas.
En
estos
modelos,
de
una
u
otra
forma
se
establecen
criterios
de
Efectividad
Organizativa.
Son
modelos
tericos
formulados
nicamente
de
forma
verbal.
No
han
sido
339
contrastados
empricamente
mediante
anlisis
matemticos
pero
existe
la
creencia
de
que
permiten
entender
por
qu
determinadas
organizaciones
funcionan
excelentemente
y
cmo
se
debe
intervenir
para
mejorar
las
deficientes.
1.1.
EL
MODELO
DE
LA
EFQM.
(European
Fundation
of
Quality
Management)
Entre
estos
modelos,
el
ms
prximo
a
nosotros
es
el
creado
340
por
la
Fundacin
Europea
para
la
Gestin
de
la
Calidad
(EFQM),
juntamente
con
la
Organizacin
Europea
para
la
Calidad
(EOQ)
y
la
Comisin
Europea.
El
modelo
de
la
EFQM
contempla
una
serie
de
variables
(dimensiones)
como
criterios
sobre
los
que
basar
la
gestin
de
la
calidad
en
las
organizaciones.
Estas
variables
341
vienen
agrupadas
en
dos
categoras:
las
facilitadoras
o
Agentes,
o
generadoras
de
la
calidad
que
hacen
referencia
a
cmo
se
consiguen
los
Resultados,
y
stos
que
seran
los
objetivos
de
distinto
tipo
perseguidos
por
la
organizacin.
Los
Agentes
o
facilitadores
son
cinco:

El
Liderazgo

La
Direccin
de
personas

Las
Polticas
y

342
Estrategias
Los
Recursos

Los
Procesos

Los
Resultados
considerados
son
cuatro:

La
Satisfaccin
del
cliente

La
Satisfaccin
del
Personal

El
Impacto
en
la
Sociedad

Los
Resultados
empresariales

Cada
una
de
las
nueve
dimensiones
constituye
un
criterio
de
Calidad
y
puntua
de
diferente
forma
contribuyendo
a
una
escala
que
puede
alcanzar
en
total
los
343
1000
puntos,
500
las
cinco
dimensiones
Facilitadoras
y
500
las
cuatro
de
Resultados.
VIP.
SABER
QUE
PESO
TIENE
CADA
DIMENSIN
Y
UBICARLAS
(CUADRO
DE
LA
LECTURA)
Cada
una
de
estas
dimensiones
se
define
nominalmente
y
se
subdivide
a
su
vez
en
varias
subdimensiones
1.2.
EL
MTODO
DE
EVALUACIN
DE
344
LA
EFQM.
Los
criterios
estn
cuidadosa
y
deliberadamente
descritos
en
trminos
no
descriptivos,
para
permitir
la
libertad
de
presentar
la
informacin
de
Auto-Evaluacin
que
sea
relevante
a
su
situacin
especfica.
Sin
embargo,
se
ofrecen
orientaciones
y
puntualizaciones
tales
como
usted
debera
proveer
informacin
concisa
y
factual
acerca
de
cada
una
de
345
estas
partes
(subdimensiones)
por
separado.
El
modelo
EFQM
provee
un
marco
para
las
organizaciones
con
objeto
de
aplicar
su
Auto-Evaluacin
y
para
su
crecimiento.
La
fuerza
completa
del
Modelo
EFQM
deriva
de
un
entendimiento
de
las
relaciones
entre
sus
criterios.
(deben
relacionarse,
no
van
por
separado).
As
pues,
las
tres
346
instituciones
europeas
quieren
y
pretenden
aportar
un
instrumento
til
a
las
organizaciones
del
continente
para
su
crecimiento
y
desarrollo
y
para
la
consecucin
de
su
xito
y
de
su
excelencia
mediante:
una
aproximacin
holstica
y
sistmica
a
la
organizacin

con
una
metodologa
ms
bien
cualitativa
de
evaluacin

con
una
concepcin
determinada

347
de
efectividad
organizativa
con
un
modelo
explcito
de
interrelaciones
entre
diversas
dimensiones.

2.-
LOS
MODELOS
CIENTFICOS
DE
COMPORTAMIENTO
ORGANIZATIVO:
LA
EO.
Junto
a
estos
modelos
de
evaluacin
orientados
a
la
Calidad,
se
encuentran
los
planteados
por
los
cientficos
del
comportamiento
organizativo
incluidos
en
un
campo
emergente
que
bien
puede
denominarse
348
con
propiedad
Evaluacin
Organizacional
(EO).
Aunque
para
algunos
autores
no
parece
necesaria
la
vinculacin
de
la
EO
a
otros
modelos
de
intervencin,
son
numerosos
los
que
subrayen
no
slo
su
objeto
de
estudio,
sino
su
objetivo
centrado
en
la
intervencin
para
la
mejora
de
las
organizaciones.
En
cualquier
caso,
bien
orientados
349
a
la
intervencin,
bien
con
un
inters
puramente
cientfico
de
conocimiento
sobre
el
comportamiento
organizativo,
todos
los
autores
de
la
EO
insisten
tambin
en
la
necesidad
de
disponer
de
uno
u
otro
modelo
terico
o
marco
conceptual
de
referencia.
Pero
sea
cual
fuere
el
modelo
o
modelos
utilizados,
stos
deben
caracterizarse
por
350
una
serie
de
aspectos
que
los
definen
como
cientficos.
Segn
esto,
los
modelos
deben
ser:
Explcitos
Basados
en
una
teora

Definidos
operacionalmente

Validados
empricamente

Con
validez
aparente

Generalizables.
En
definitiva,
la
EO
ha
de
trabajar
con
modelos
matematizables,
como
construcciones
teortico-hipotticas,
susceptibles
de
matematizacin,
a
travs
de
las
cuales
se
represente
351
un
sector
de
la
realidad
al
objeto
de
proceder
al
estudio
de
la
misma
y
verificar
una
teora.
VIP
Peir
propone
cuatro
elementos
(los
cuatro
elementos
en
comportamiento
organizativo)
que
deberan
contemplarse
en
cualquier
modelo
de
comportamiento
organizativo:
El
Contexto
(entorno
e
inputs)

El
Diseo
(estructura,
procesos
de
transformacin)

Los
352
Resultados
(
desempeo,
productos)
La
retroalimentacin
o
feedback.

3.-
EL
ASH
(AUDITORA
DEL
SISTEMA
HUMANO),
Y
EL
MODELO
DE
EO
QUE
LE
DA
SENTIDO.
3.1.
EL
ASH.
VIP
El
ASH
se
elabor
como
una
unidad
compuesta
de
partes
interrelacionadas
que
responden
a
un
Modelo
o
Sistema
de
Gestin
de
RRHH
353
que
a
su
vez
se
compone
de
varios
sub-sistemas,
siendo
l
mismo
un
subsistema
del
mayor
y
ms
completo
Sistema
Abierto
que
es
la
Organizacin.
Es
una
herramienta.
Un
programa
multimedia
que
pondera
un
criterio
con
otro.
3.2.
EL
MODELO
DE
COMPORTAMIENTO
ORGANIZATIVO
(EO)
QUE
DA
SOPORTE
AL
ASH.
354
El
ASH
es
un
modelo
terico,
expresado
en
forma
verbal,
de
carcter
general
y
las
relaciones
entre
sus
dimensiones
y
variables
no
vienen
descritas
mediante
ecuaciones
matemticas
contrastadas.
Es
preciso
subrayar
adems
que
nuestro
modelo
de
comportamiento
organizativo
se
centra
en
la
perspectiva
del
comportamiento
humano
en
las
organizaciones.
Por
lo
355
tanto,
no
es
un
modelo
completo
y
exhaustivo
de
cuanto
sucede
en
una
organizacin.
El
comportamiento
econmica
de
la
organizacin,
por
ejemplo,
o
las
transformaciones
que
sufren
las
materias
primas
que
se
someten
a
procesos
productivos
no
estn
tratados
aqu.
Si
la
economa,
o
la
tecnologa
utilizada,
o
la
estructura
de
los
356
puestos
de
trabajo
etc.
Se
tratan
en
este
modelo,
lo
ser
slo
en
la
medida
en
que
inciden
sobre
el
comportamiento
de
las
personas.
El
modelo
que
soporta
el
ASH
es
el
siguiente:
VER
CUADRO
VIP
EL
ENTORNO:
TAXONOMA,
DIMENSIONES
Y
TEXTURA.

Toda
organizacin
es
un
sistema
abierto
en
357
relacin
constante
con
un
entorno
multifactico
y
cambiante,
con
el
que
intercambia
inputs
i
ourtpus.
Las
organizaciones
no
slo
se
adaptan
al
Entorno
y
reaccionan
ante
l,
sino
que
actan
sobre
l
y
contribuyen
a
conformarlo
de
uno
u
otro
modo.
El
concepto
de
Entorno
encierra
una
enorme
complejidad
para
su
358
abordaje.
Podemos
y
debemos
considerar
el
Entorno
bajo
diferentes
aspectos:
Taxonoma
de
reas
del
entorno

Sus
dimensiones

Su
textura.

Por
Taxonoma
de
reas
del
enterno
entendemos
la
clasificacin
del
mismo
en
base
a
la
temtica
o
contenidos
particulares
que
afectan
de
modo
distinto
a
las
organizaciones
inducindolas
a
configurar
de
modo

359
distinto
su
estrategia,
tecnologa,
estructura,
procesos,
sistemas,
comportamiento
general
y
posibilidades
de
efectividad.
Estas
reas
son:
Entorno
econmico

Entorno
tecnolgico.

Entorno
Poltico

Entorno
jurdico

Entorno
ecolgico-proveedor
de
recursos
naturales

Entorno
de
mercado
laboral

Entorno
comercial
o
de
mercados
de
producto/servicio

Entorno
socio-cultural
o
de
valores
sociales
dominantes.

Todas
estas
reas
y
360
sus
indicadores
no
son
igualmente
relevantes
para
las
organizaciones.
De
hecho,
uno
de
los
problemas
para
evaluar
su
entorno,
es
elegir
con
acierto
cules
de
ellas
les
afectan
de
una
forma
importante,
bien
de
forma
global,
bien
a
partes
del
sistema.
Las
reas
del
entorno
son
siempre
dinmicas,
interconectadas
entre
s
361
y
cambiantes.
Por
Dimensiones
entendemos
las
caractersticas
comunes
a
diferentes
reas,
o
a
cualquier
taxonoma
considerada,
que
resultan
imprescindibles
a
la
hora
de
realizar
intentos
diagnsticos
o
evaluativos.
Existen
cuatro
dimensiones:

Estabilidad
Complejidad
Hostilidad
Percepcin
de
incertidumbre

Segn
Husenman,
Textura
del
Entorno
es
un
estado
global
de
comporatamiento
del
mismo
derivado

362
del
carcter
y
combinacin
de
sus
dimensiones.
Son
tipologas
del
entorno
o
perfiles
de
situaciones
conformadas
en
base
a
las
dimensiones
analizadas
que
resulten
tiles.
Propone
cuatro
tipos
puros
de
textura:
Entornos
plcidos

Entornos
flexibles

Entornos
en
ebullicin

Entornos
turbulentos.

3.2.2.
LA
ORGANIZACIN.
VIP
CUADRO
La
organizacin
se
construye
a
s
363
misma
y
acta.
Se
distinguen
varias
dimensiones:
Estrategia
Diseo:
Tecnologas,
Estructura
y
Sistemas

Procesos
Psicolgicos
y
Psicosociales

Efectividad
Organizativa:
Resultados
en
las
personas
o
Calidad
de
sus
RRHH
y
Resultados
para
la
Organizacin
y
la
Sociedad:
Econmicos
financieros,
productivos
y
comerciales;
ecolgicos;
y
sociales.

3.2.2.1.
LA
ESTRATEGIA.
Planificacin
Estratgica
364
es
la
respuesta
dada
por
la
organizacin
al
entorno
despus
de
analizarlo
(en
trminos
de
amenazas
y
oportunidades),
y
de
concienciar
sus
propios
recursos
para
enfrentarlo
(fortalezas
y
debilidades).
Thompson
y
Strickland
la
definen
como
los
movimientos
y
enfoques
que
disea
la
gerencia
para
conseguir
que
la
organizacin
tenga
excelentes
resultados.
365
Consta
de
cinco
componenetes
relacionados
entre
s:
Desarrollar
un
concepto
del
negocio
y
formar
una
VISIN
de
hacia
dnde
se
necesita
dirigir
a
la
organizacin
estableciendo
una
misin.

Transformar
la
MISIN
en
objetivos
especficos
de
resultado

Elaborar
una
estrategia
que
logre
el
resultado
planeado

Implantar
y
poner
en
prctica
la
estrategia

366
seleccionada
de
manera
eficiente
y
eficaz
Evaluar
el
resultado,
revisar
la
situacin
e
iniciar
ajustes
correctivos
en
la
misin,
los
objetivos,
la
estrategia
o
la
implantacin
en
relacin
con
la
experiencia
real,
las
condiciones
cambiantes,
las
ideas
y
las
nuevas
oportunidades.

La
estrategia
define
el
dominio
o
sector
de
actividad,
las
367
lneas
de
negocio,
la
tecnologa,
la
estructura
y
los
sistemas
y
los
criterios
de
efectividad
organizativa.
Este
conjunto
de
elementos
integrados
entre
s
de
forma
sistmica
constituyen
una
forma
de
verse
a
s
misma
en
el
futuro
inmediato.
Es
lo
que
llamamos
la
visin
de
la
compaa.
El
sentido
o
significado
dado
368
a
esta
forma
de
verse
en
el
futuro,
el
por
qu
de
la
misma
y
su
justificacin
as
como
sus
repercusiones
para
la
sociedad,
constituyen
la
misin
de
la
empresa.
Visin
y
misin
incorporan
determinados
valores,
as
como
objetivos
generales
y
especficos,
que
finalmente,
y
por
un
proceso
de
repercusin
en
369
cascada,
se
traducen
en
objetivos
a
conseguir
por
las
divisiones,
los
departamentos
y
los
individuos
en
sus
puestos
de
trabajo
3.2.2.2.
EL
DISEO:
LA
TECNOLOGA
Y
LA
ESTRUCTURA.
Una
de
las
decisiones
que
incorpora
la
Estrategia
de
la
empresa
se
refiere
a
la
Tecnologa
que
la
organizacin
adoptar.
Si
la
370
tecnologa
de
producciln
adoptada
por
la
organizacin,
es
de
unidad,
serie,
o
proceso,
ello
tendr
repercusiones
importantes
sobre
la
estructura
organizativa
en
orden
a
la
efectividad.
Pero
sobre
todo
influir
de
forma
relevante
en
el
comportamiento
organizativo
la
incorporacin
de
nuevas
tecnologas,
especialmente
la
Microelectrnica,
la
Informtica,
las
Telecomunicaciones
y
la
371
Automatizacin.
Lgicamente
las
decisiones
tomadas
respecto
a
la
tecnologa,
as
como
otras
referidas
a
la
toma
de
decisiones
y
distribucin
del
poder,
a
la
necesidad
de
generar
equipos
de
trabajo
y
facilitar
el
intercambio
de
informacin
para
la
realizacin
de
la
tarea
o,
acercar
la
empresa
al
cliente,...
conducirn
a
conformar
372
una
u
otra
forma
de
Estructura
ms
o
menos
plana,
matricial,
en
red,
por
grupos
de
negocio
descentralizados
y
de
menor
tamao,...
3.2.2.3.
EL
DISEO:
LOS
SISTEMAS
DE
DIRECCIN
DE
PERSONAS.
Si
la
obtencin
de
recursos
financieros,
la
adopcin
de
tecnologas
punta
en
el
sector
competitivo,
o
el
establecimiento
de
373
una
adecuada
estructura
organizativa
son
factores
clave
para
el
xito,
ste
no
se
hace
posible
sin
un
cuarto
factor,
en
muchos
casos
tan
importante
como
los
primeros:
la
preparacin,
integracin
y
compromiso
de
sus
Recursos
Humanos.VIP.
En
cierta
manera
podramos
considerar
los
Sistemas
de
Direccin
de
Personas
de
las
organizaciones
como
374
participantes
de
su
estructura,
en
cuanto
establecen
formas
pautadas
de
gestionar
y
tratar
cuanto
se
refiere
a
las
personas
que
se
incorporan
a
la
organizacin
y
trabajan
en
ella.
Tambin
al
igual
que
la
estructura,
los
Sistemas
de
Direccin
de
las
Personas
se
ven
influidos
por
la
Estrategia
establecida,
en
conexin
con
375
la
Visin
de
la
empresa
y
los
Valores
que
la
inspiran.
Y
tambin
por
la
Tecnologa.
(En
funcin
de
la
estrategia,
los
sistemas
de
direccin
sern
unos
u
otros).
Existen
tres
subsistemas
diferenciados
dentro
del
Sistema
de
Direccin
de
Personas:
Administracin
de
Personal

Relaciones
Laborales

Gestin
y
Desarrollo
de
Recursos

376
Humanos.
Las
diferentes
funciones
que,
en
relacin
con
las
personas,
cumplen
los
tres
subsistemas
mencionados
tienen
que
ver
con
la
evolucin
histrica
de
las
organizaciones.
Podramos
hablar
de
cuatro
funciones
distintas
(OJO
NO
ESTAN
EN
EL
CUADRO)
VIP:
Funcin
de
control.
Relacionada
con
la
informacin
sobre
las
personas
y
la

377
influencia
sobre
su
comportamiento.
Ciertamente
la
manera
de
entender
este
control
ha
ido
adoptando
diversas
formas
conceptuales
y
prcticas
en
la
vida
organizativa.
Desde
entenderse
como
dominio
desptico
sobre
el
personal
basado
en
la
coaccin
o
en
la
fuerza
fsica
o
psicolgica
(moving),
pasando
por
el
control
entendido
como
conciencia
y
seguimiento
378
de
procesos
y
verificacin
de
resultados
alcanzados
en
relacin
con
las
personas
y
la
organizacin,
hasta
el
control
entendido
como
autocontrol,
en
la
medida
en
que
la
organizacin
influye
sobre
el
comportamiento
de
sus
empleados,
mediante
la
interiorizacin
por
parte
de
stos
de
valores
y
pautas
de
comportamiento.
Funcin
administradora.
Ha
estado

379
centrada
en
la
confeccin
de
nminas,
realizacin
de
contratos
laborales,
organizacin
de
las
vacaciones
del
personal,
control
de
bajas,...
guiados
y
preocupados
por
el
cumplimiento
de
las
normas
internas
de
la
organizacin.
Funcin
reguladora.
Con
el
progreso
de
la
legislacin
laboral
y
la
conquista
de
los
derechos
de
los
trabajadores
por
la

380
accin
de
los
movimientos
obreros
y
sindicales,
la
funcin
administradora
fue
progresivamente
desbordada
por
otra
ms
compleja
y
difcil,
centrada
en
la
regulacin
de
las
relaciones
sindicato-gerenciales
o
sindicato-patronales,
y
en
la
negociacin
y
resolucin
de
los
conflictos
surgidos
entre
los
actores
organizativos
dentro
del
marco
de
la
legislacin
laboral
vigente.
Es
381
la
funcin
reguladora
de
las
relaciones
industriales,
o
relaciones
laborales
y
su
paradigma
fundamental
es
el
conflicto.
Las
relaciones
laborales
siguen
estando
vigentes
hoy,
pero
su
enfoque
ha
quedado
corto
o
limitado
para
conseguir
la
motivacin
de
los
empleados,
su
identificacin
y
compromiso
con
la
organizacin,
su
implicacin
en
el
trabajo,
el
382
desarrollo
de
actitudes
positivas
y
su
adecuado
nivel
de
competencias.
Funcin
de
motivacin,
desarrollo
y
contrato
psicolgico.
Ante
las
limitaciones
anteriores,
finalmente,
como
una
necesidad
imperiosa,
ha
surgido
la
funcin
de
desarrollo,
motivacin
y
contrato
psicolgico.
Es
el
enfoque
de
la
Gestin
y
Desarrollo
de
los
Recursos
Humanos,
y
en
su
versin

383
ms
avanzada
la
Direccin
Estratgica
de
los
mismos.
3.2.2.3.1
EL
SISTEMA
DE
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE
RR.HH.:
El
Sistema
de
Direccin
Estratgica
de
Recursos
Humanos
puede
ser
considerado
como
un
Subsistema
dentro
del
mayor
Sistema
abierto
que
constituye
la
Organizacin,
donde
se
halla
interaccionando
con
otros,
tales
como
la
Estructura,
la
384
Tecnologa
y
la
Estrategia.
En
un
sentido
amplio,
los
elementos
del
Sistema
de
Direccin
de
RRHH
podemos
clasificarlos
en
cinco
grandes
apartados:
Tcnicas
de
soporte

Sistemas
de
Gestin
y
Desarrollo
de
RRHH

Procesos
Psicolgicos
y
Psicosociales
generadores
que
producen

Procesos/Resultados
en
las
Personas
o
Calidad
de
los
Recursos
Humanos

Resultados
385
de
las
Personas
para
la
Organizacin
En
un
sentido
ms
estricto,
cabe
considerar
solamente
los
dos
primeros,
que
son
los
tradicionalmente
contemplados
en
la
Gestin
de
RRHH
y
los
ms
cercanos
a
la
estructura
organizativa:
Tcnicas
de
soporte
y
Sistemas
de
Gestin
3.2.2.3.1.1.
TCNICAS
DE
SOPORTE.
Por
tcnicas
de
386
soporte
entendemos
una
serie
de
tecnologas
que
preparan
y
ponen
la
base
para
estructurar
y
desarrollar
los
sistemas
de
gestin.
La
ms
bsica
de
ellas
es
el
Anlisis
y
descripcin
de
puestos
de
trabajo.
3.2.2.3.1.2.
SISTEMAS
DE
GESTIN.
Las
tcnicas
de
soporte
permiten
establecer
los
propiamente
llamados
Sistemas
de
Gestin
387
de
RRHH.
Estos
son:
el
de
Seleccin,
el
de
Formacin,
el
de
Retribucin
y
Compensaciones,
el
de
Evaluacin
del
Rendimiento,
el
de
Identificacin
de
Potenciales
y
Planes
de
Carrera,
el
de
Comunicacin,
el
de
Planificacin
de
RRHH,
y
el
de
Seguridad
y
Salud
laboral.
En
la
medida
en
que
todos
ellos
son
388
subsistemas
de
un
mayor,
se
hallan
interrelacionados.
Si
se
hallan
desintegrados,
o
disgregados
de
forma
que
no
exista
relacin
entre
ellos,
ni
los
outputs
de
unos
sirven
de
inputs
para
los
otros,
el
sistema
global
de
RRHH
pierde
fuerza.
De
este
modo,
los
sistemas
de
G4estind
e
RRHH
debern
estar
conectados
con
389
la
Estrategia
de
la
Empresa,
orientados
a
la
consecucin
de
los
objetivos
establecidos
por
ella,
y
relacionados
con
los
valores
y
la
cultura
de
la
organizacin.
LOS
PROCESOS
PSICOLGICOS
Y
PSICOSOCIALES

Son
aquellos
fenmenos
humanos
individuales
y
grupales
que,
si
bien
en
cierto
modo
son
fruto
y
efecto
de
los
390
Sistemas
de
Gestin,
de
la
Estructura,
la
Estrategia,
y
la
Gecnologa,
al
mismo
tiempo
influyen
sobre
ellas,
y
generan
en
las
personas
y
en
los
grupos
una
manera
de
sentir,
de
hacer
y
de
ser.
En
primer
lugar
nos
referimos
a
los
procesos
psicolgicos
que
tienen
lugar
a
nivel
de
las
391
personas
como
individuos.
Recogeremos
algunos
muy
importantes
y
significativos
en
el
contexto
laboral,
tiles
para
dar
cuenta
de
una
parte
importante
del
comportamiento
de
los
individuos
en
la
organizacin.
Son
los
siguientes:
Autoeficacia
Percepcin
de
Equidad

Claridad
de
rol

Conflicto
de
Rol

Sobrecarga
de
Trabajo

Instrumentalidad
Conciencia
de
Resultados

Conciencia
de

392
Responsabilidad
sobre
los
Resultados
Conciencia
de
Significacin
del
trabajo.

Junto
a
estos
Procesos
Psicolgicos
tienen
lugar
otros
de
carcter
ms
marcadamente
social
que
llamamos
Psicosociales.
Afectan
a
los
grupos
y
tienen
que
ver
son
los
fenmenos
intragrupales
que
se
producen
dentro
de
las
unidades
y
grupos
de
trabajo,
as
como
con
los
393
intergrupales
producidos
entre
ellos,
y
que,
finalmente,
afectan
a
toda
la
organizacin.
Unos
son
ms
globalizadores
que
otros,
incluyendo
dentro
de
s
otros
de
menor
alcance.
Todos
estn
interrelacionados.
Los
ms
importantes
a
nuestro
juicio
son
los
siguientes:
Los
ms
globalizadores:

La
Cultura
Organizativa

Los
procesos
de
Cambio
Organizativo

Menos
globalizantes

394
que
los
anteriores,
pero
tambin
muy
importantes:
El
Liderazgo

La
Grupalidad
o
Nivel
de
Desarrollo
Grupal
de
los
grupos
formales
de
trabajo

La
Participacin

El
Poder

El
Conflicto

La
Toma
de
decisiones

Los
procesos
de
Negociacin

Otro
proceso
psicosocial
globalizante
que
vamos
a
incluir
entre
los
que
definiremos
como
procesos/resultados
en
las

395
personas
y
en
los
grupos,
es
el
Clima.
Aun
cuando
el
Clima
tambin
es
generador
de
actitudes
ante
el
trabajo
y
de
otros
procesos/resultados
como
la
Motivacin
o
el
Compromiso,
lo
vamos
a
considerar
resultado
de
los
anteriormente
sealados,
y
formando
parte
de
la
Calidad
de
los
RRHH
de
la
organizacin.
(En
396
el
cuadro
tambin
Calidad
de
Resultado
en
la
Calidad
de
RRHH.
Es
tanto
proceso
como
resultado).
LA
CALIDAD
DE
LOS
RR.HH.
(PROCESOS/RESULTADOS
EN
LAS
PERSONAS).

Nos
centraremos
ahora
en
los
resultados
que
la
Direccin
de
los
RRHH
busca
obtener
en
relacin
con
las
personas
en
cualquier
organizacin.
Es
la
Calidad
de
397
los
RRHH
y
tiene
componentes
a
nivel
individual,
a
nivel
grupal
y
a
nivel
organizativo.
La
mayor
o
menor
calidad
de
los
RRHH
constituir
la
Efectividad
Organizativa.
Se
estudia
desde
la
perspectiva
individual,
y,
por
supuesto,
en
tanto
que
las
personas
son
empleados
y
profesionales
que
trabajan
en
y
para
una
organizacin.
398
No
haremos,pues,
ninguna
referencia
a
su
calidad
como
personas.
Considerando
el
nivel
grupal,
adems
de
lo
relacionado
con
la
Identificacin
de
los
individuos
con
la
organizacin,
cabe
sealar
el
Clima
grupal,
y
el
nivel
de
Funcionamiento
de
los
grupos
formales
como
Equipos
de
Trabajo.
Si
consideramos
el
nivel
organizativo,
la
Calidad
399
de
los
RRHH
de
la
empresa
podemos
relacionarla
con
el
Clima
Organizativo.
LA
EFECTIVIDAD
ORGANIZATIVA
(RESULTADOS
DE
LAS
PERSONAS
PARA
LA
ORGANIZACIN).

Todas
las
dimensiones
del
modelo
de
comportamiento
organizativo
hasta
aqu
tratadas
tienen
como
finalidad
la
consecucin
de
la
Efectividad
Organizativa.
Ahora
bien,
ste
es
precisamente
un
concepto
susceptible
400
de
mltiples
interpretaciones
y
no
tiene
el
mismo
significado
en
todas
las
organizaciones.
En
primer
lugar
podemos
pensar
(o
construir)
la
Efectividad
Organizativa
como
el
resultado
de
la
Eficacia
y
la
Eficiencia
de
la
empresa.
En
segundo
lugar
hemos
recogido
los
criterios
bsicos
de
Efectividad
aportados
por
los
modelos
ms
401
significativos
existentes:
el
modelo
de
objetivos;
el
modelo
de
sistemas;
el
modelo
de
componentes
mltiples
y
el
modelo
de
valores.
Los
diferentes
modelos
responden
a
distintas
formas
de
concebir
y
observar
la
organizacin:
Como
sistema
racional
(modelo
de
objetivos)

Como
sistema
abierto
(modelo
de
sistemas)

Como
sistema
poltico
(modelo
de

402
componentes
mltiples)
Cada
uno
de
ellos
incide
en
mayor
o
menor
medida
en
los
tres
momentos
clave
del
funcionamiento
organizativo:
La
efectividad
en
la
adquisicin
de
recursos

La
efectividad
en
el
proceso
o
procesos
de
transformacin

La
efectividad
en
la
consecucin
de
resultados
de
diverso
tipo.

Desde
una
perspectiva
ms
403
concreta
la
evaluacin
de
la
Efectividad
hace
referencia
a
criterios
especficos.
En
base
a
diversas
propuestas,
nuestro
modelo
de
comportamiento
organizativo
contempla
una
multiplicidad
de
criterios
agrupados
en
distintos
apartados,
y
referidos
a
los
distintos
niveles
de
la
organizacin:
El
individual
o
del
puesto
de
trabajo.
Como
resultados
de
los
individuos

404
para
la
organizacin,
contemplamos
dos
criterios
positivos
a
potenciar
y
tres
negativos
a
reducir
a
los
que
ya
hicimos
alusin
anteriormente.
Positivos:
los
resultados
alcanzados
con
el
trabajo
y
los
desempeos
o
forma
de
trabajar.
Los
Negativos:
la
accidentabilidad,
el
absentismos
y
el
abandono
de
la
empresa.
El
grupal
o
de
los

405
grupos,
unidades
y/o
departamentos.
(productividad
grupal
en
el
cuadro)
Como
resultados
de
las
personas
para
la
organizacin,
consideramos
la
consecucin
de
los
objetivos
de
tarea
o
resultados
conseguidos
por
los
departamentos
o
grupos,
y
como
resultados
en
los
grupos
el
clima
grupal,
y
el
adecuado
funcionamiento
como
equipos
de
trabajo.
El
organizativo

406
final.
Incluye
y
se
fundamento
en
los
niveles
anteriores
consideraremos
mltiples
criterios
agrupados
en
diferentes
apartados::
Econmicos:
Financieros,
productivos
y
comerciales

Sociales:
Internos
y
externos

Ecolgicos:
cumplimento
de
normas
y
aprovechamiento
de
energas

Otros:
flexibilidad
y
captacin
de
recursos.

EL
FEED-BACK
Y
LAS
RELACIONES.

Descritos
los
elementos
que
componen
el
Modelo
407
de
Comportamiento
Organizativo
que
da
soporte
al
ASH,
y
aun
cuando
hemos
sealado
repetidas
veces
la
relacin
de
interdependencia
entre
todos
ellos,
podra
tal
vez
alguien
seguir
concibindolos
como
elementos
yuxtapuestos
inconexos
entre
s.
No
sucede
as.
Aun
cuando
algunas
flechas
del
modelo
pueden
sugerir
una
relacin
secuencial
(esquema
en
cascada)
408
e
incluso
lineal
entre
sus
dimensiones,
la
realidad
no
es
as,
sino
que
todos
los
elementos
actan
muchas
veces
simultneamente
unos
sobre
otros
con
relaciones
circulares
y
no
siempre
lineales,
dibujando
lo
que,
finalmente,
podra
resultar
una
maraa
de
interrelaciones.
4.-
EL
ASH
COMO
AUDITORA
DEL
SISTEMA
HUMANO:
DESCRIPCIN.
4.1.
409
UN
INSTRUMENTO
TIL
PARA
LOS
NUEVOS
DESAFOS
PLANTEADOS
A
LA
DIRECCIN
DE
RR.HH.
Ante
las
necesidades
y
desafos
del
negocio,
el
ASH
est
diseado
como
un
instrumento
de
ayuda
al
Director
de
RRHH
(o
al
consultor),
compuesto
por
un
conjunto
de
escalas
y
cuestionarios
que
renan
las
siguientes
caractersticas:
Basados
410
en
un
Modelo
Terico
de
Comportamiento
Organizativo
Capaces
de
medir
de
forma
vlida
y
fiable
los
constructos
comprendidos

Que
faciliten
una
visin
sistmica
y
global
de
la
organizacin.

Que
contribuyan
a
la
evaluacin
del
Impacto
que
los
Sistemas
de
Gestin
de
RRHH
tienen
en
las
personas

Que
ofrezcan
informacin
cuantitativa
sobre
fenmenos

411
objetivos
y
subjetivos
susceptible
de
ser
analizada
y
tratada
Que
sean
reducidos
y
puedan
ser
aplicados
en
tiempo
breve.

LAS
AUDITORAS
DE
RR.HH.
Y
LAS
APORTACIONES
DEL
ASH.
REAS
QUE
CUBRE.

LEER
ALGUNOS
APUNTES
SOBRE
LA
VALIDEZ
Y
LA
FIABILIDAD
DEL
ASH.
NO

5.
EL
ASH
Y
SU
CONTRIBUCIN
412
A
LOS
MODELOS
DE
CALIDAD.
La
Fundacin
Europea
para
la
Calidad
sealaba
en
sus
recomendaciones
sobre
la
forma
en
que
deban
autoevaluarse
las
empresas
varios
puntos
importantes:
proveer
informacin
concisa
y
factual

proveer
alguna
cuantificacin
del
despliegue

Mostrar
la
conexin
entre
los
distintos
criterios
evaluados

No
sera
bueno
saber
si
413
realmente
los
puntos
otorgados
por
la
EFQM
alas
variables
agentes
de
su
modelo,
responden
a
la
influencia
real
que
tales
variables
tienen
en
las
de
resultados
o
efectividad
organizativa?
Por
otra
parte,
no
sera
til
a
tales
instituciones
aprovechar
determinados
instrumentos
elaborados
cientficamente
para
completar
la
evaluacin
de
ciertas
variables
medidas
de
414
forma
ms
cualitativa?
De
ipso,
el
ASH
est
diseado
para
proveer
amplia
informacin
fiable
y
vlida
sobre
algunas
variables
del
modelo
de
la
EFQM,
tales
como:
Liderazgo,
y
sobre
todo,
Gestin
del
Personal,
y
Satisfaccin
del
Personal.
(Relacin
del
ASH
con
el
EFQM)
El
ASH
permite
ofrecer
informacin
cuantitativa
al
respecto
415
y
analizar
la
relacin
existente
y
supuesta
entre
dimensiones
agentes
y
otras
consideradas
como
resultados
de
la
organizacin,
y
la
evolucin
de
dicha
relacin
a
lo
largo
de
periodos
de
tiempo
determinados.
Utilizado
en
gran
escala
por
numerosas
empresas,
permitira
identificar
el
porcentaje
de
varianza
de
los
resultados
explicada
por
las
variables
416
agentes
del
modelo.
Ello
permitira
ir
ajustando
progresivamente
ste
en
su
primera
parte
(agentes),
modificando,
si
fuera
preciso,
los
puntos
asignados
a
cada
dimensin
en
base
a
su
influencia
real.
COMENTARIOS
A
LA
LECTURA
PUNTO
1
LECTURA
FUNCIONAMIENTO
DEL
EFQM
Y
SUS
VARIANTES
(viene
de
la
lectura)
Toda
417
evaluacin
de
una
organizacin
o
parte
de
ella
requiere:
Un
modelo
de
funcionamiento
organizativo,
es
decir
que
modelo
va
a
utilizar
la
empresa.

Unas
variables
a
evaluar

Unas
relaciones
entre
las
variables
que
explican
el
xito
en
la
organizacin

Una
concepcin
de
xito
incluida
en
el
modelo
de
funcionamiento
organizativo.

La
Fundacin

418
Europea
para
la
Gestin
de
la
Calidad
tiene:
Su
modelo

Sus
variables

Sus
relaciones
entre
variables
supuestas

Su
concepcin
de
xito
organizativo

CARACTERSTICAS
DEL
MODELO
EFQM
Y
DE
OTROS
MODELOS
DE
CALIDAD
Son
modelos
tericos
formulados
verbalmente

No
son
modelos
matemticos,
aunque
las
relaciones
expresadas
entre
sus
variables
pudieren
ser

419
materializadas
en
posteriores
investigaciones.
No
han
sido
contrastados
cientficamente.

Se
basan
en
la
creencia
de
que
las
variables
relacionadas
permiten
extender
y
explicar
el
funcionamiento
excelente
de
algunas
organizaciones.

Establecen
como
variables
criterios
de
xito
o
de
efectividad
organizativa
en
base
a
una
opcin
de
valores.

EL
MTODO
DE
EVALUACIN
DE
420
LA
EFQM
Los
criterios
de
valoracin
se
describen
en
trminos
no
prescriptivos.

Cada
organizacin
puede
utilizar
el
mtodo
que
quiera
para
evaluarlos.

Pero
se
ofrecen
orientaciones
y
puntualizaciones:

Que
proporciona
informacin
concisa
y
basada
en
hechos.

Que
ofrezca
alguna
cuantificacin
del
desarrollo
de
cada
dimensin
referida
a
distintos
niveles
de
la

421
organizacin.
Que
relacione
datos
cuantitativos
y
cualitativos.

Que
muestre
la
relacin
existente
entre
las
diversas
dimensiones
tratadas
porque
la
fuerza
completa
del
modelo
EFQ;
deriva
de
un
entendimiento
de
las
relaciones
entre
los
criterios.

RESUMEN
DEL
MODELO
EFQM
Aproximacin
olstica
(global)
y
sistmica

Metodologa
cualitativa
de
evaluacin.

Una
determinada
concepcin

422
de
la
efectividad
organizativa.
Un
modelo
explcito,
no
contrastado
cientficamente,
de
interrelaciones
entre
diversas
dimensiones.

PUNTO
2
LECTURA
VIP
EFQM:
No
son
modelos
matematizables.
EO:
Son
modelos
materializables.
102
106
423