CONFLICTOS Y COMPETICIN

Aunque la competicin es frecuentemente confundida con el Conflicto, hay diferencias

importantes entre los dos conceptos. La sociedad de los Estados Unidos est basado en
una tradicin de competencia en trabajos y actividades de ocio como resultado del stress
de competencia. La mayora de competiciones sin embar!o, contienen la semilla de los
conflictos potenciales.
Los conflictos y las competiciones tienen un ori!en com"n porque en cada caso los
individuos o los !rupos se estn esfor#ando !eneralmente hacia metas incompatibles. La
diferencia principal e$iste en la forma de interferencia que bloquee el lo!ro de la meta.
En la competicin entre los !rupos que trabajan hacia la misma meta, los competidores
tienen %re!las% &las pautas formales e informales' ese lmite qu( pueden hacer el uno al
otro en procurar alcan#ar su meta. Los acontecimientos atl(ticos son ejemplos de la
competicin or!ani#ada con las re!las e$tensas que disponen lmites del
comportamiento.
Esta podra ser una clara diferenciacin entre lo que encierra la competicin vs. el
conflicto. )upon!amos que nos encontramos en una competicin, siendo (sta entonces
la historia relatada por un pie*
+..Los participantes disputaban el llevarse el primer puesto de la ,,-- .aratn
-nternacional de los Andes, a medida que los corredores se!uan reali#ando su
funcionamiento sin interferir el uno con el otro, la competicin e$ista, pero cuando un
corredor %empuj su pie entre las piernas de mi otro compa/ero,% la naturale#a de la
interaccin cambi y el conflicto empe#+&0EAC'.
En resumen los efectos del conflicto, se puede decir que son muchos y variados as
como impredecibles. En !eneral, los conflictos pueden *
)er da/inos para los individuos o !rupos.
1ener resultados positivos
Ayudar a definir los asuntos de las comunidades para mejorar las decisiones
-ncrementar la unidad, cohesin y solidaridad dentro de un !rupo.
Consolidar los lmites del !rupo.
Ayudar en la formacin de un !rupo nuevo
2ebilitar o destruir un !rupo.
-ncrementar la tensin dentro o entre !rupos.
3esultar en la reestructuracin de un !rupo.
Conducir a las alian#as con otros !rupos.
-nterrumpir los canales normales de la cooperacin.
Lle!ar a violencias.
1al como hemos visto, los conflictos tienen muchos aspectos positivos. )in embar!o,
los conflictos tambi(n son potencialmente destructivos en los !rupos cuando consume
las ener!as de los miembros individualmente.
4o obstante, el conflicto puede interferir con el proceso del !rupo y crear tanta
hostilidad interpersonal que los miembros del !rupo pueden lle!ar a estar poco
dispuestos o incapaces de trabajar el uno con el otro.
5.- FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA
APARICIN DE CONFLICTOS DE GRUPO
4os enfocaremos a ciertos factores que contribuyen a la aparicin de los conflictos, y
estos son a continuacin*
Interdependenc! "!#$r!"% Esta se produce cuando dos o ms !rupos de una
or!ani#acin dependen unos de otros para reali#ar su trabajo. E$isten tres tipos de
interdependencia entre !rupos*
-nterdependencia combinada* 4o requiere interaccin al!una entre !rupos, ya
que cada uno act"a independientemente.
-nterdependencia secuencial* E$i!e que un !rupo finalice su trabajo para que
otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se reali#an en forma secuencial.
-nterdependencia reciproca* 3equiere que el producto final de cada !rupo sirva
de insumo para otros !rupos de la misma or!ani#acin.
D&erente' $#(et)$'% Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos
entre los departamentos de una or!ani#acin. 1ambi(n e$isten al!unas situaciones que
suelen estimular los conflictos entre !rupos*
Rec*r'$' "+t!d$'% Lo que sucede a menudo es que, cuando los recursos son
limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto
disfuncional si los !rupos se nie!an a colaborar.
D&erente' ,$r-$nte' te+p$r!"e': las perspectivas relativas al tiempo influyen en la
forma en que un !rupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las
prioridades y la importancia que los !rupos asi!nan a sus distintas actividades.
1eniendo en cuenta las diferencias en cuanto a hori#ontes temporales, siempre cabe la
posibilidad de que los problemas y asuntos que un !rupo considera fundamentales
ten!an escasa importancia para otro, y que por consi!uiente de ello pueda derivarse un
conflicto.
P$'c$ne' nc$n.r*ente'% En una or!ani#acin suelen e$istir los distintos estndares
en cuanto a posicin. El caso de un estndar "nico y absoluto es anmalo. La l!ica
consecuencia es la e$istencia de numerosas jerarquas.
Percepc$ne' ne/!ct!'% Las percepciones ine$actas llevan a que un !rupo cree
estereotipos acerca de los dems. Cuando se insiste en las diferencias entre !rupos, se
refuer#an esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.
0.- EL CONFLICTO COMO UN RECURSO
E$iste la posibilidad de percibir y manejar los conflictos de la empresa de una forma
distinta,
las mencionadas consecuencias, son el resultado de un manejo ineficiente del conflicto
y no del conflicto en s mismo. En este sentido, si se percibe el conflicto como un
recurso, y en consecuencia se implementan y aplican %5ormas Eficientes de .anejo de
Conflictos%, la empresa obtendr beneficiosos resultados. Esto, porque la resolucin de
cada dificultad intra o inter 6 or!ani#acional, a trav(s de un sistema efectivo de
resolucin de disputas, constituye una oportunidad para lo!rar en un corto pla#o,
soluciones justas, de mutuo beneficio y con bajos costos de transaccin.
Un sistema efectivo de resolucin de disputas, se caracteri#a por contener en su
estructura y aplicacin un conjunto de principios, dentro de los cuales prima la
'!t'&!cc1n de "$' ntere'e' de "!' per'$n!' n)$"*cr!d!' . 7ste se dise/a de acuerdo
al funcionamiento y necesidades de cada empresa, entre los mecanismos de resolucin
de conflictos que contempla, destaca la +ed!c1n porque a trav(s de ella las partes,
con la intervencin de un tercero neutral &mediador', obtienen una solucin rpida,
efectiva, de mutuo beneficio y basada en criterios objetivos, a fin de ase!urar el
cumplimiento del acuerdo, el mantenimiento de las relaciones comerciales y la
disminucin de los costos.
Es importante que los empresarios y ejecutivos consideren la implementacin de un
sistema de resolucin de disputas o , al menos, el recurrir a la mediacin y el arbitraje
comercial, a fin de manejar y solucionar de forma eficiente sus conflictos jurdicos.
RESOL2IENDO CONFLICTOS MEDIANTE EL EQUIPO DE
TRABA3O
Una ventaja importante que un equipo tiene sobre un individuo, es su diversidad de
recursos, del conocimiento, y de ideas. )in embar!o, la diversidad tambi(n produce
conflicto. 8asta que las or!ani#aciones se reestructuren para aprender a trabajar en
Equipo, la necesidad del entrenamiento en cuanto a soluciones de conflictos se!uir en
aumento. 3esaltando entonces que (ste es el problema n"mero uno para la mayora de
los equipos que funcionan dentro de !randes compa/as9 incluso despu(s de numerosas
sesiones de entrenamiento repetidas sobre cmo resolver conflicto y cmo reducir al
mnimo el impacto ne!ativo entre los miembros del equipo.
Una ra#n para esto podra ser, que los lderes dentro de las or!ani#aciones no estn
prestando la suficiente y adecuada atencin para resolver los problemas. Aunque la
mayora de los encar!ados est(n enterados de desacuerdos y hayan recibido el
entrenamiento en la resolucin del conflicto, asi!nan raramente una alta prioridad a
solucionar los problemas del conflicto. 1eniendo esto en mente, es inconcebible que
supon!amos que los miembros del equipo poseen habilidades para resolver conflicto
entre s mismos.
El conflicto entonces se presenta por determinadas ra#ones, como ya lo habamos
mencionado con anterioridad9 Entonces, cuando los trabajadores mantienen relaciones
de trabajo en equipo con frecuencia, descubriendo sus diferencias en t(rminos de la
ener!a, los valores, las actitudes, y los factores sociales, todo en !eneral contribuye a la
creacin del conflicto. Una limitada comunicacin son un factor muy importante y
puede ser una fuente importante del malentendido.
2ebemos adems reconocer que El conflicto en equipos de trabajo n$ e'
nece'!r!+ente de'tr*ct)$, ya que, el Conflicto puede conducir a las nuevos ideas y
acercamientos a los procesos de or!ani#acin, y al inter(s creciente en ocuparse de
problemas. El conflicto, en este sentido, se puede considerar positivo, pues facilita la
emer!encia de hechos importantes y proporciona las oportunidades para que la !ente
desarrolle su comunicacin y habilidades interpersonales.
El conflicto lle!ar a ser ne!ativo cuando se deje e$tender el punto en el cual la !ente
comien#a a sentirse derrotada, y dentro de un clima combativo, lo cul !enerar el
desarrollo de la desconfian#a y de la suspicacia.
El conflicto ne!ativo puede destruir a un equipo rpidamente, y se presentan a menudo
de un :laneamiento pobre&por carencia de una buena Administracin de 3ecursos
8umanos' )e ofrece esta lista de las altas reas potenciales de las cuales, las formas
ne!ativas del conflicto se presentan com"nmente*
:rocedimientos Administrativos** )i el equipo carece de una buena base para lo
que est haciendo, sus miembros no podrn coordinar su trabajo.
3ecurso de personal* )i el equipo no tiene bastantes recursos para hacer el
trabajo, es inevitable que al!uien llevar una car!a demasiado pesada. El
resentimiento, podra empe#ar a sur!ir , as que es inevitable que los lderes del
equipo ase!uren recursos adecuados.
Costos desbordantes* A menudo inevitables, costos desbordantes se convierten
en un problema cuando las medidas apropiadas no son tomadas. El equipo
entero debe saber temprano encendido cundo el coste se convierte en un
problema as que el financiamiento adicional se puede buscar por el equipo. 2e
esta manera el problema puede ser resuelto antes que cre#ca en un problema
mayor para la !erencia.
8orario* El horario es altamente consecuencial al proyecto del equipo y debe ser
altamente visible. 1odos los miembros deben estar dispuestos a trabajar juntos
para ayudarse el uno al otro a resolver sus vencimientos.
Lista de 2eseos* :e!arse al proyecto actual y evitar ser desviados en intentar
caber otras cosas en (l. Esperar y hacer las otras cosas que quisi(ramos hacer
despu(s de la terminacin acertada del proyecto ori!inal.
Los miembros del equipo pueden y deben procurar evitar la aparicin de los conflictos
ne!ativos. El estar enterado de los causantes para que el conflicto ne!ativo ocurra, y
tomar las medidas necesarias para ase!urar el buen planeamiento, ayudarn. &3esolvin!
Conflict in ;or< 1eams'.
4.- M!ne($ de C$n&"ct$' de "$' tr!#!(!d$re'
2urante los conflictos es fcil or sin escuchar. :ersonas involucradas en
rivalidades a menudo buscan el apoyo de sus amistades. A corto pla#o parece ser ms
fcil, desafortunadamente, no se enfrenta el problema directamente. Conflictos
irresolutos y desavenencias frecuentemente amena#an reducir nuestra autoestima &la que
es ms fr!il de lo que quisi(ramos admitir'. Al encontrar a al!uien que est( de acuerdo
con nosotros, podemos elevar nuestra autoestima artificialmente. :ara que nuestra
autoestima est( construida sobre una fundacin ms firme, tendremos que aprender a
enfrentar la disputa en lu!ar de usar tcticas para eludirla. Cuando intentamos esquivar
los conflictos buscando apoyo en otras personas, slo lo!ramos debilitar nuestras ya
fr!iles relaciones interpersonales.
Estos %otros% &ej., cole!as, ami!os o familiares' normalmente tienden a estar de acuerdo
con nosotros. 4o slo porque son nuestros ami!os, sino principalmente porque ellos ven
tanto la contrariedad como las posibles soluciones por medio de nuestra perspectiva.
2espu(s de todo, fuimos nosotros los que compartimos la situacin con ellos. Una ve#
que una persona se crea apoyada, ms fcilmente se sentir justificada en su conducta.
Entonces aumentar la tendencia a no darle la debida atencin a la resolucin del
conflicto.
1oma ms esfuer#o y habilidad enfrentar el desafo conjuntamente con la persona
involucrada en la disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la lar!a,
podremos vivir una vida que nos har sentirnos ms reali#ados y con menos tensin
cuando sabemos desenvolvernos en situaciones difciles. Esto no si!nifica que
debemos solucionar cada choque interpersonal que enfrentemos por insi!nificante que
sea. Al!unas situaciones conflictivas disminuyen por su cuenta. A menudo, no obstante,
las dificultades i!noradas suelen intensificarse.
El tratar de solucionar conflictos, abordando directamente a la persona con quien
estamos en desacuerdo, puede requerir *
=. E$ponernos al ridculo o recha#o
>. 3econocer nuestra contribucin al problema y
?. Estar dispuesto a cambiar.
4aturalmente, hay momentos en los que es mejor ceder o resistir firmemente. :ero hay
veces que asumimos prematuramente que una discordancia no tiene nin!una solucin
mutuamente aceptable. El estar dispuestos a conversar sobre desacuerdos puede
producir oportunidades para fortalecer relaciones y mejorar la productividad. :uede
haber casos en los que una contienda intensa entre el personal pueda requerir la
participacin del administrador, capata# u otra tercera persona. El decirles a los
trabajadores que deberan solucionar sus problemas por su cuenta, o ser ms maduros, o
que se den las manos y que se aven!an pueden ser opciones.
Un acercamiento mejor es permitirles a los trabajadores a que se re"nan con usted para
que los ayude a que resuelvan su propio conflicto. 7se es el papel de un mediador. En
contraste, un rbitro hace un juicio que favorece ya sea a una persona u otra. Como
supervisor, habrn casos en que usted ir ms all de ser un oyente y asesor y tendr que
tomar una decisin o hacer un juicio que favorece a una posicin o a la otra. )u papel,
entonces, cambiar a la de un rbitro.
Un mediador e$terno debe informarle a la or!ani#acin que lo emplea, y a los
individuos en el conflicto, que los asuntos trados a la mediacin sern tratados con
confidencialidad. El desacuerdo puede ser de un ndole personal o involucrar temas
delicados. Los empleados podrn hablar con ms confian#a cuando se sientan
ase!urados que el mediador mantendr la confidencialidad. @ue (ste, realmente est
presente para ayudar a los empleados a resolver la dificultad ms que para decidir qui(n
tiene la ra#n.
5Med!c1n6 .- 4ecesita tener presente que la solucin debe ser aceptadaAsi no
su!eridaApor las personas involucradas en el conflicto. Los mediadores pueden influir
al*
B Entender la perspectiva de cada participante
B Aumentar el inter(s de los participantes en resolver el desafo a trav(s de la mediacin
B Aplicar re!las que !obiernen y mejoren la comunicacin.
B :reparar a los participantes en el uso de un estilo de interaccin efica#.
B 4ivelar el poder & entre un capata# y un trabajador, por ejemplo'.
B Ayudar a los participantes a planificar la interaccin futura.
B Entender la perspectiva de cada participante .
El mediador empie#a reuni(ndose separadamente con cada participante y e$plicndoles
su papel de mediador imparcial y confidencial. Lue!o, (l intenta entender la fuente del
conflicto.
En un principio le puede faltar claridad al motivo e$acto del conflicto, ya que el
problema planteado muchas veces slo toca la superficie de la disputa. El mediador
debe obtener una comprensin e$celente de los problemas claves para poder discutirlos
ms tarde cuando se re"na con ambos participantes. Los individuos que han estado
envueltos en un conflicto, !eneralmente sienten una !ran necesidad de ser
comprendidos. 1anto, que es difcil para muchas personas poder enfocarse en los
problemas de otros, hasta primero no sentirse comprendidos.
Un objetivo esencial que cumple la sesin individual con el mediador, es que cada
participante se sienta comprendido &eso no si!nifica que uno ten!a que estar de acuerdo
con ellos. 2e este modo aumentan las posibilidades de que los participantes
involucrados en el conflicto, a su ve#, intenten una mutua comprensin con la ayuda del
mediador. Los intereses de cada participante involucrado en el desacuerdo deben ser
e$plorados.
5Ar#tr!(e6.- El administrador o capata#, como rbitro, est obli!ado a formar un
juicio que los empleados debern se!uir. )u papel de rbitro puede ser claro desde el
principio. C, a medida que pro!resa la mediacin, puede volverse cada ve# ms
evidente que, ser un rbitro al que se necesitar ms que un mediador. El supervisor
necesita comunicar su papel abiertamente. )i el papel cambia, (sto se les debe dejar
saber a los empleados, tambi(n. En caso de que no haya suficiente pro!reso en la
mediacin, el mediador tendr que compartir un reporte resumido con posibles consejos
para la administracin &!uardando la confidencialidad ya mencionada anteriormente'.
Dasndose en estos datos, la administracin tendr la opcin de se!uir las
recomendaciones o tomar otro camino. :orque normalmente es preferible para todos los
involucrados la resolucin de los conflictos por medio de la mediacin por sobre el
arbitraje, el administrador o capata# no debera estar ansioso para tomar el papel de
rbitro.
Esto es especialmente el caso cuando se le pida que act"e como rbitro. Casi siempre
estos individuos tendrn que continuar trabajando juntos y es preferible que puedan
mejorar sus habilidades interpersonales para que en un futuro puedan resolver sus
propios desafos en una relacin de supervisor a supervisado. :or supuesto que se deben
de tomar medidas para que no haya abusos de autoridad. 2urante el proceso de escuchar
a las varias perspectivas de los trabajadores y antes de tomar una decisin, un rbitro
puede desear ofrecerles la oportunidad a los que se encuentran en una situacin
conflictiva a que ya se acepte la ayuda de un mediador o que traten de resolver su
propio problema. :ero a veces se necesita un jue# y un juicio.
7.- F$r+!' E&cente' de M!ne($ de C$n&"ct$'
2e acuerdo para resolver ciertas diferencias en las or!ani#aciones entonces, las formas
eficientes de manejo de conflictos, estarn brindadas a ambas partes en conjunto, y con
la asistencia de un tercero & mediador o rbitro', las determinaremos mediante ciertas
interro!antes, que van a continuacin*
ECul es el problema y de qu( manera lo percibenF
E@u( hace la otra persona que contribuye al problemaF
E@u( quieres o necesitas de la otra personaF
E@ue es lo que hacemos que est contribuyendo al problemaF
Cada parte deber entonces ser cuestionada mientras las otras escuchan, haciendo
pre!untas para una aclaracin. :udiendo lue!o discutir una definicin mutua y
entendible hacia el problema. En estos caso debe ser permitido el e$presar sus
sentimientos y al conse!uir hostilidad fuera de sus propios niveles, ambos deben admitir
cierta parte de responsabilidad del problema. Esto requiere un buen entendimiento,
mantener bajas las defensas y una habilidad para permanecer en un modo de problema
resuelto. &3E)CLG-4H CC45L-C1) -4 ;C3I 1EA.)'.
Un contorno de las su!erencias para el uso en conflicto de manejo dentro y entre de
!rupos de trabajadores dentro de una or!ani#acin se presentan debajo, debiendo tener
como base %El reconocer y el reconocimiento que El Conflicto, e$iste%
a. Analice la situacin e$istente*
Conocer e$actamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica valores, metas.
Anali#ar el comportamiento de los miembros implicados.
2eterminar si el conflicto enfocado esta siendo usado por la parte
concerniente& se!"n lo discutido en la seccin anterior'.
Encontrar soluciones frente a conflictos similares.
a. 5acilite la comunicacin
Aumente la comunicacin. Abra las lneas para la libre discusin e implique a
todos los miembros o anime a la comunicacin y retroalimentacin para las
ne!ociaciones depender de una buena comunicacin.
Escuchar y plantear pre!untas
:ermitir las e$presiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser
suprimidos.
:roveer informacin y datos.
.antener un nivel objetivo & no emocional'
.antenerse en los asuntos, no en la !ente.
:roporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.
Ctras formas eficientes se enfocaran bajo % Los principios del dilo!o% del esquema
A.3.L.
& AccinA 3efle$inA Aprendi#aje', que son los si!uientes*
a'Escuchar activamente.
b':ermitir la e$presin racional, pero i!ualmente la manifestacin emocional de cada
inte!rante.
c'Evitar el juicio en la medida que limita la interaccin centrada en la e$presin misma.9
limitando la creatividad y participacin equilibrada.
d':ermitir una conversacin sistemtica9 evitando la linealidad de la conversacin.
e'8acer pausas de silencio sobra las intervenciones9 lo cual facilita el proceso de
discernimiento.
f'Henerar un aprendi#aje colectivo9 elaborado en la e$presin del otro que re!ale al otro
los pensamientos9 como inspiradores de nuevas realidades evitando de esta manera que
una idea se la %!anadora%.
&Aprendi#aje 6 Creciendo sin lmites >JJK* =>A=L'
8abiendo tenido como parte "ltima, las formas eficientes del ECmo manejar los
conflictos de trabajadores, en el mbito or!ani#acionalF, cabe resaltar por "ltimo que
slo y e$clusivamente, 8 L! .e't1n e/t$'! de c*!"9*er Or.!n-!c1n 'e d!r:
nece'!r!+ente ; ! tr!)<' de" t!"ent$ =*+!n$ > en !r+$n?! c$n e" +ed$ !+#ente
en "! 9*e $per! > 'e de'!rr$""!8 @C!"d!d > E/ce"enc! . Aprend-!(e- Sn "?+te'A
CONCLUSIONES
1ener un amplio conocimiento, sobre El .anejo de conflicto de los trabajadores, debe
ser primordial en las or!ani#aciones como en las sociedades, ya que, en determinados
momentos (stos act"an de manera ne!ativa hacia el desarrollo y mejoras de la
productividad, ya que !eneran ciertas discrepancias, que con un buen conocimiento en
cunto a su repercusin podremos evitar, obteniendo con ello mejoras en cuanto al
desenvolvimiento personal de cada miembro en los lu!ares en donde desempe/en sus
funciones.
Ma que puede lle!ar a interferir con el desarrollo de los trabajadores, los administrativos
o personales a car!o de brindar apoyo frente a estos conflictos, debern enfati#ar mayor
prioridad a (stos, a fin de evitar mayores desventajas hacia la productividad empresarial.
Los conflictos que se presenten entre los trabajadores de las or!ani#aciones, sern de
!ran utilidad para (stas, siempre y cuando se apliquen %5ormas eficientes de manejo de
conflictos, de tal manera se obtendrn beneficiosos resultados, !enerando as entre cada
miembro de la or!ani#acin la confian#a y la se!uridad de ser comprendidos, frente a
al!"n hecho o %conflicto% que pueda obstruir y retra#ar su capacidad de entre!a laboral,
a beneficio de la persona, de la or!ani#acin y de cada miembro que conforma (sta..
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